Gestion de Projet Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du 3 – Planification et Gestion du ChangementChangement

Préparé par : Gérard BattarelPréparé par : Gérard Battarel

Pour : l’Université René Pour : l’Université René DescartesDescartes

Octobre 2005Octobre 2005© Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

22

ObjectifsObjectifs

Savoir construire un plan de projetSavoir construire un plan de projet Aborder les problèmes d’estimationAborder les problèmes d’estimation Aborder la gestion du risqueAborder la gestion du risque Savoir déterminer un chemin critiqueSavoir déterminer un chemin critique Comprendre les problèmes de la Comprendre les problèmes de la

gestion du changementgestion du changement S’initier à un outil de gestion de S’initier à un outil de gestion de

projetprojet

33

Les domaines de connaissances Les domaines de connaissances de la gestion de projetde la gestion de projet

PlanificationPlanification Gestion du périmètreGestion du périmètre Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines Gestion du temps et des coûtsGestion du temps et des coûts Gestion de la qualitéGestion de la qualité Gestion de la communicationGestion de la communication Contractualisation et sous-traitanceContractualisation et sous-traitance

44

Planification et gestion de Planification et gestion de projetprojet

Objectif : construire une Objectif : construire une représentation du déroulement représentation du déroulement du projet qui va servir de guide du projet qui va servir de guide au déroulement réelau déroulement réel

Challenge : un projet est unique Challenge : un projet est unique et imprévisible, mais son et imprévisible, mais son existence est liée à la définition existence est liée à la définition d’un budget et d’un calendrierd’un budget et d’un calendrier

55

Rôle du chef de projetRôle du chef de projet

Choisir la méthodeChoisir la méthode Établir le plan selon la méthodeÉtablir le plan selon la méthode

– Savoir jusqu’où aller dans le détailSavoir jusqu’où aller dans le détail– Obtenir des estimationsObtenir des estimations– Défendre les estimations et faire admettre Défendre les estimations et faire admettre

le plan par tousle plan par tous Faire exécuter le planFaire exécuter le plan Savoir quand remettre le plan existant Savoir quand remettre le plan existant

en causeen cause

1- ESTIMATION1- ESTIMATION

Principes de planificationPrincipes de planification

Établissement d’un plan Établissement d’un plan globalglobal

77

PlanificationPlanification

Objet : construire un plan de Objet : construire un plan de projet indiquant la charge, la projet indiquant la charge, la durée et le coût du projet et leur durée et le coût du projet et leur déploiement dans le temps, afin déploiement dans le temps, afin de :de :– Connaître les ressources nécessaires au Connaître les ressources nécessaires au

projetprojet– Les mobiliser en temps vouluLes mobiliser en temps voulu– Avoir un guide durant le déroulementAvoir un guide durant le déroulement

88

Sur quoi s’appuie la Sur quoi s’appuie la planificationplanification

Une découpe du projet en activités découlant Une découpe du projet en activités découlant d’une méthode (choix méthodologique)d’une méthode (choix méthodologique)

Une détermination de la charge et des Une détermination de la charge et des ressources nécessaires à l’exécution de ces ressources nécessaires à l’exécution de ces activitésactivités

La détermination d’un chemin critique dont La détermination d’un chemin critique dont on déduit la durée du projet ou de ses phaseson déduit la durée du projet ou de ses phases

Une évaluation du contexte du projet, Une évaluation du contexte du projet, traduite en termes de risques et de coûts traduite en termes de risques et de coûts associésassociés

99

Le challenge de la planificationLe challenge de la planification

1.1. Un projet est unique et ne se Un projet est unique et ne se déroule jamais comme prévudéroule jamais comme prévu

2.2. Les informations nécessaires à la Les informations nécessaires à la planification ne sont jamais planification ne sont jamais disponibles au démarrage du disponibles au démarrage du projetprojet

3.3. Le sponsor veut connaître dès le Le sponsor veut connaître dès le début le coût et la durée du projetdébut le coût et la durée du projet

1010

Comment aborder ce Comment aborder ce challenge ?challenge ?

S’appuyer sur les techniques qui vont S’appuyer sur les techniques qui vont être présentéesêtre présentées

Établir au départ une estimation Établir au départ une estimation globale d’une situation « neutre » qui globale d’une situation « neutre » qui sera affinée et contextualisée sera affinée et contextualisée progressivementprogressivement

Faire vivre le plan de projetFaire vivre le plan de projet Communiquer avec prudenceCommuniquer avec prudence

1111

Deux approchesDeux approches

Descendante (top down) : part Descendante (top down) : part d’une vision macro du projet, et d’une vision macro du projet, et se fonde sur des métriques de se fonde sur des métriques de projets similairesprojets similaires

Ascendante (bottom up) : part Ascendante (bottom up) : part d’une vision analytique du projet, d’une vision analytique du projet, et intègre les estimations de et intègre les estimations de chacune des activitéschacune des activités

1212

Ascendance ou descendance ?Ascendance ou descendance ?

Méthode descendanteMéthode descendante– Suppose qu’il existe des projets Suppose qu’il existe des projets

« similaires »« similaires »– Suppose que des métriques adéquates Suppose que des métriques adéquates

sont connues pour ces projetssont connues pour ces projets– Ne peut fournir qu’une charge (ou un Ne peut fournir qu’une charge (ou un

coût), pas une duréecoût), pas une durée

1313

Ascendance ou descendance ?Ascendance ou descendance ?

Méthode ascendante :Méthode ascendante :– Suppose que les activités (et leurs Suppose que les activités (et leurs

dépendances) soient connuesdépendances) soient connues– Suppose que l’on soit en mesure de les Suppose que l’on soit en mesure de les

estimerestimer– Fournit un plan de projet complet (charge, Fournit un plan de projet complet (charge,

durée, coûts)durée, coûts)

1414

Charge et duréeCharge et durée

Charge = Charge = (temps * nb de (temps * nb de ressources)ressources)Quantité de travail exprimée en Quantité de travail exprimée en h*mois ou en unités d’œuvre h*mois ou en unités d’œuvre

Coût = Coût = (temps * nb de (temps * nb de ressources * coût unitaire d’une ressources * coût unitaire d’une ressource)ressource)

1515

Quelques postulatsQuelques postulats

Postulat n° 1 : Quelles que soient Postulat n° 1 : Quelles que soient les ressources affectées à une les ressources affectées à une activité, il existe une durée activité, il existe une durée minimale d’exécutionminimale d’exécution

Postulat n° 2 : Réduire la durée Postulat n° 2 : Réduire la durée d’une activité en augmente la d’une activité en augmente la charge ; l’allonger excessivement charge ; l’allonger excessivement égalementégalement

1616

Quelques postulatsQuelques postulats

Postulat n° 3 : Toute ressource Postulat n° 3 : Toute ressource supplémentaire affectée en supplémentaire affectée en dehors du chemin critique ne dehors du chemin critique ne réduit pas la duréeréduit pas la durée

Postulat n° 4 : Tous les coûts ne Postulat n° 4 : Tous les coûts ne sont pas égaux ; certains sont des sont pas égaux ; certains sont des investissements dont il faut investissements dont il faut apprécier le retour (roi)apprécier le retour (roi)

1717

Les facteurs qui influencentLes facteurs qui influencent

Le temps disponibleLe temps disponible Le budgetLe budget Les fonctionnalités attenduesLes fonctionnalités attendues La qualité attendueLa qualité attendue

Ces facteurs interagissent (cf. quadrature Ces facteurs interagissent (cf. quadrature du chef de projet)du chef de projet)

Ils n’ont pas la même valeur pour tous les Ils n’ont pas la même valeur pour tous les projets, ni dans un même projet pour tous projets, ni dans un même projet pour tous les interlocuteursles interlocuteurs

1818

La gestion de projet, art de La gestion de projet, art de l’équilibrel’équilibre

fonctions

qualité

temps

coût

1919

Les facteurs qui influencentLes facteurs qui influencent

Temps : certains projets sont (vraiment) bornés Temps : certains projets sont (vraiment) bornés dans le tempsdans le temps

Budget : il doit intégrer les effets Budget : il doit intégrer les effets d’investissement et les coûts sur la totalité du d’investissement et les coûts sur la totalité du cycle de viecycle de vie

Fonctionnalités : sont-elles toutes nécessaires ?Fonctionnalités : sont-elles toutes nécessaires ? Qualité : règle logarithmique des coûtsQualité : règle logarithmique des coûts

Il est essentiel pour le chef de projet de Il est essentiel pour le chef de projet de savoir quels paramètres sont réellement savoir quels paramètres sont réellement importants pour le projetimportants pour le projet

2020

La qualité est un La qualité est un investissement payant…investissement payant…

Si un défaut d’un système Si un défaut d’un système

informatique est détecté en informatique est détecté en

analyse avec un coût de analyse avec un coût de

résolution de 1 unité, sa résolution de 1 unité, sa

détection pendant la phase détection pendant la phase

de programmation coûtera de programmation coûtera

10 unités, sa détection 10 unités, sa détection

pendant les tests pendant les tests

d’intégration coûtera 100 d’intégration coûtera 100

unités, sa détection en unités, sa détection en

production coûtera 1000 production coûtera 1000

unitésunités Analyse Tests

Coût derésolution

1000

100

10

1

Échell

e log

arith

miq

ue

2121

Le facteur tempsLe facteur temps

Notion d’estimation à 50-50 Notion d’estimation à 50-50

Source : Rapid Development (McConnell 1996)

Date de fin

Fin d’après les estimations optimistes

de développeursLa courbe de La courbe de probabilité probabilité de livrer en de livrer en un temps un temps

donnédonné

2222

La pression du planningLa pression du planning

Les programmeurs ont tendance à sous-Les programmeurs ont tendance à sous-estimer le temps nécessaire à une estimer le temps nécessaire à une activité de 20 à 30% en moyenneactivité de 20 à 30% en moyenne

Effet d’une annonce optimiste :Effet d’une annonce optimiste :– Tout chiffre donné est une parole donnéeTout chiffre donné est une parole donnée– Oblige à augmenter la « pression du planning »Oblige à augmenter la « pression du planning »– Perte de crédibilité du plan de projetPerte de crédibilité du plan de projet

Effet d’une annonce pessimiste :Effet d’une annonce pessimiste :– Inacceptable en environnement concurrentielInacceptable en environnement concurrentiel– Effet négatif sur l’énergie de l’équipeEffet négatif sur l’énergie de l’équipe– Ne marche pas deux fois de suite Ne marche pas deux fois de suite

2323

La pression du planningLa pression du planning

Pression croissante

Stress croissant

Nombre d’erreurscroissant

Coût et délaicroissants

2424

Que faire face à la pression du Que faire face à la pression du planning ?planning ?

1.1. Pour les projets réellement liés au Pour les projets réellement liés au temps, choisir une méthodologie temps, choisir une méthodologie de type RADde type RAD

2.2. Pour les autres, créer une attente Pour les autres, créer une attente réaliste, utiliser le pouvoir de réaliste, utiliser le pouvoir de négociation et affiner les négociation et affiner les estimations au fil du projetestimations au fil du projet

Un chef de projet doit refuser un Un chef de projet doit refuser un projet qu’il estime infaisableprojet qu’il estime infaisable

2525

Que faire face à la pression du Que faire face à la pression du planning ?planning ?

4x

2x

1.5x

1.25x1.0x

0.8x0.67x

0.5x

0.25x

1.6x

1.25x

1.15x1.25x

1.0x0.9x

0.85x

0.25x

0.8x

Source : Rapid Development (McConnell 1996)

Coût Durée

FinSpecsinitiales

Specsdétaillées

Conceptiondétaillée

2626

Comment gérer l’incertitude ?Comment gérer l’incertitude ?

Approche : séparer le générique Approche : séparer le générique du spécifique au projetdu spécifique au projet– Faire une estimation 50-50 par une Faire une estimation 50-50 par une

méthode descendante ou avec l’avis de méthode descendante ou avec l’avis de plusieurs expertsplusieurs experts

– Faire une analyse des risques et Faire une analyse des risques et déterminer son impact sur les estimations déterminer son impact sur les estimations à 50-50. Y associer maîtrise d’œuvre et à 50-50. Y associer maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvragemaîtrise d’ouvrage

– Inclure les impacts dans l’estimationInclure les impacts dans l’estimation

2727

Estimation 50-50Estimation 50-50

Se placer dans des conditions Se placer dans des conditions « moyennes »« moyennes »– Disponibilité des utilisateursDisponibilité des utilisateurs– Disponibilité des ressourcesDisponibilité des ressources– Motivation des équipesMotivation des équipes– Expérience du chef de projetExpérience du chef de projet– Durée des journées de travailDurée des journées de travail– Précision des besoinsPrécision des besoins– Connaissance des technologies utiliséesConnaissance des technologies utilisées– Délais d’approbation des livrablesDélais d’approbation des livrables– Délais liés au testDélais liés au test– ……

2828

Estimation 50-50Estimation 50-50

Avec une méthode descendanteAvec une méthode descendante– Estimer les métriques (points de fonction, cas Estimer les métriques (points de fonction, cas

d’usage)d’usage)– Introduire dans un modèle d’estimationIntroduire dans un modèle d’estimation

Avec une méthode ascendanteAvec une méthode ascendante– Construire un plan de projetConstruire un plan de projet– Appliquer une estimation 50-50 à chacune des tâchesAppliquer une estimation 50-50 à chacune des tâches

Suppose une base de connaissances, Suppose une base de connaissances, formalisée ou nonformalisée ou non

2929

Que faire si la base de Que faire si la base de connaissances n’existe pas ?connaissances n’existe pas ?

Trouver des expertsTrouver des experts Définir des phases avec des Définir des phases avec des

points de go / no gopoints de go / no go Prototyper et évaluerPrototyper et évaluer Pour une société de services : Pour une société de services :

assistance technique, mais…assistance technique, mais…

3030

Estimation 50-50Estimation 50-50

Ex : des mesures sur des projets Ex : des mesures sur des projets précédents indiquent les valeurs suivantes précédents indiquent les valeurs suivantes pour les cas d’usage pour les cas d’usage

ComplexitéComplexitéCoûtCoût Faible Faible MoyenneMoyenne GrandeGrande

Très Très grande grande

DéfinitionDéfinition 11 22 44 66

ConceptionConception 11 22 33 88

DéveloppemenDéveloppementt 22 44 66 1010

TestTest 11 22 33 88

3131

Estimation 50-50 par des expertsEstimation 50-50 par des experts

Utiliser au moins 3 expertsUtiliser au moins 3 experts Utiliser la méthode Delphi en cas Utiliser la méthode Delphi en cas

de divergence, ou la formule du de divergence, ou la formule du PERT : (min + 4*moy + max) / 6PERT : (min + 4*moy + max) / 6

Si aucun accord ne peut être Si aucun accord ne peut être obtenu, repenser la méthodologieobtenu, repenser la méthodologie– Introduire une phase préliminaire réalisant Introduire une phase préliminaire réalisant

tous les travaux qui permettront de tous les travaux qui permettront de préciser les estimations (ex : prototype)préciser les estimations (ex : prototype)

Exercice sur l’estimation par Exercice sur l’estimation par des expertsdes experts

3333

Prise en compte des risquesPrise en compte des risques

Principe : appliquer un facteur de Principe : appliquer un facteur de risque, par activité ou groupe risque, par activité ou groupe d’activités d’activités

Appliquer un facteur de risque Appliquer un facteur de risque arbitraire est une mauvaise pratiquearbitraire est une mauvaise pratique

La nature des risques est très variéeLa nature des risques est très variée– Appliquer un facteur avec discrimination (ex : Appliquer un facteur avec discrimination (ex :

activités de validation)activités de validation)– Effectuer une analyse des risques (voir la Effectuer une analyse des risques (voir la

section Gestion des risques)section Gestion des risques)

3434

ExerciceExercice

Application d’une méthode Application d’une méthode descendante avec prise en descendante avec prise en compte des risquescompte des risques

3535

Passage de la charge au coûtPassage de la charge au coût

La charge obtenue par sommation des La charge obtenue par sommation des charges des activités n’inclut pas les charges des activités n’inclut pas les activités non directement productives :activités non directement productives :– Gestion de projetGestion de projet– Gestion de la qualitéGestion de la qualité

Le passage au coût suppose de connaître Le passage au coût suppose de connaître les ressources affectées. Une les ressources affectées. Une approximation consiste à avoir un coût approximation consiste à avoir un coût unitaire moyen par type d’activité (ou unitaire moyen par type d’activité (ou globalement sur le projet)globalement sur le projet)

Ex : dans l’exercice précédent, gestion = Ex : dans l’exercice précédent, gestion = 500€/j, autre = 350€/j500€/j, autre = 350€/j

3636

Passage de la charge au coûtPassage de la charge au coût

Il faut ajouter aux coûts de production Il faut ajouter aux coûts de production les coûts indirects affectés au projet :les coûts indirects affectés au projet :– FormationFormation– Outillage (ex : licences logiciel)Outillage (ex : licences logiciel)– ConsommablesConsommables

Les coûts de gestion, comme ceux des Les coûts de gestion, comme ceux des consommables, sont linéaires, et consommables, sont linéaires, et dépendent donc de la duréedépendent donc de la durée– Gestion : application d’un % de la charge totaleGestion : application d’un % de la charge totale– Consommables : intégrer dans les coûts en Consommables : intégrer dans les coûts en

personnel (notion de jour chargé)personnel (notion de jour chargé)

3737

Passage de la charge à la duréePassage de la charge à la durée

La charge ne permet pas d’estimer la La charge ne permet pas d’estimer la duréedurée

Elle permet un contrôle de vraisemblance Elle permet un contrôle de vraisemblance ou une estimation grossièreou une estimation grossière

Pour les activités d’une personne unique : Pour les activités d’une personne unique : charge = durée (si la personne est à charge = durée (si la personne est à temps plein)temps plein)

Pour les activités partageables : durée Pour les activités partageables : durée type = racine carrée de la charge. Ex : type = racine carrée de la charge. Ex : une charge de 9 h*m partageable peut une charge de 9 h*m partageable peut être estimée à 3 personnes sur 3 moisêtre estimée à 3 personnes sur 3 mois

3838

Plan de projet globalPlan de projet global

Objectif : déterminer les dates des échéances Objectif : déterminer les dates des échéances principales (milestone, ou jalon) du projetprincipales (milestone, ou jalon) du projet

Les échéances correspondent à des livrables Les échéances correspondent à des livrables signifiants pour la maîtrise d’ouvragesignifiants pour la maîtrise d’ouvrage

Les dates type sont établies selon un Les dates type sont établies selon un processus descendantprocessus descendant

La communication doit s’accompagner d’une La communication doit s’accompagner d’une explicitation des hypothèses d’élaborationexplicitation des hypothèses d’élaboration

Exercice : estimation Exercice : estimation descendantedescendante

Reprise de l’exercice Reprise de l’exercice précédent pour faire des précédent pour faire des choix de solutions alternatives choix de solutions alternatives et estimer des coûts et estimer des coûts

2- PLAN DETAILLE2- PLAN DETAILLE

Construction du chemin Construction du chemin critiquecritique

4141

Plan de projet détailléPlan de projet détaillé

Le plan de projet global obtenu par une Le plan de projet global obtenu par une méthode descendante constitue une méthode descendante constitue une première approximation grossière, qui peut première approximation grossière, qui peut être suffisante pour l’initialisation du projet, être suffisante pour l’initialisation du projet, mais ne permet pas sa gestion.mais ne permet pas sa gestion.

Le chef de projet a besoin d’un plan détaillé Le chef de projet a besoin d’un plan détaillé ::– Suivi détaillé des activitésSuivi détaillé des activités– Affectation des ressourcesAffectation des ressources– Évaluation du progrès et anticipation des risquesÉvaluation du progrès et anticipation des risques– Analyse de l’impact des changementsAnalyse de l’impact des changements

4242

Limites du plan de projet globalLimites du plan de projet global

Approximation :Approximation :– Ignore les ressources réellement affectées au projetIgnore les ressources réellement affectées au projet– Ignore les dépendances avec d’autres projets ou Ignore les dépendances avec d’autres projets ou

événements externesévénements externes– Fait des hypothèses sur le déroulement du projet Fait des hypothèses sur le déroulement du projet

Cette approximation peut suffire dans un Cette approximation peut suffire dans un premier temps pour déterminer une premier temps pour déterminer une fenêtre de vraisemblance, mais il faut lui fenêtre de vraisemblance, mais il faut lui ajouter un plan détaillé, au moins sur le ajouter un plan détaillé, au moins sur le court terme (1 semaine à 1 mois)court terme (1 semaine à 1 mois)

4343

Plan de projet détailléPlan de projet détaillé

La construction du plan détaillé La construction du plan détaillé repose sur une approche repose sur une approche ascendante :ascendante :– Détermination des tâchesDétermination des tâches– Détermination des dépendancesDétermination des dépendances– Détermination des ressourcesDétermination des ressources– Estimation des durées Estimation des durées – Détermination du chemin critiqueDétermination du chemin critique

4444

TâchesTâches

Tâche : sous-ensemble d’une activité à Tâche : sous-ensemble d’une activité à laquelle on peut associer :laquelle on peut associer :– Des ressourcesDes ressources– Des résultatsDes résultats– Une durée d’exécutionUne durée d’exécution

Exemples :Exemples :– RéunionRéunion– Construction d’une cloisonConstruction d’une cloison– Validation d’un document livréValidation d’un document livré– Codage d’une module logicielCodage d’une module logiciel

4545

Décomposition en sous tâchesDécomposition en sous tâches

Décomposition d’un tâche en sous-Décomposition d’un tâche en sous-ensembles : la tâche est terminée ensembles : la tâche est terminée lorsque toutes les sous tâches le sontlorsque toutes les sous tâches le sont

Objectif : donner une visibilité de détailObjectif : donner une visibilité de détail Peut être héritée d’une méthodologiePeut être héritée d’une méthodologie Indispensable au chef de projetIndispensable au chef de projet Dangers : Dangers :

– OmissionOmission– Détail excessifDétail excessif

4646

Décomposition en sous tâchesDécomposition en sous tâches

Exemple : Exemple : Production d’un documentProduction d’un document– Production d’une première versionProduction d’une première version

Production des chapitres techniquesProduction des chapitres techniques Écriture du sommaireÉcriture du sommaire Revue interneRevue interne ModificationsModifications

– Révision par les utilisateursRévision par les utilisateurs– Prise en compte des remarquesPrise en compte des remarques– Soumission pour approbationSoumission pour approbation

4747

Dépendances entre tâchesDépendances entre tâches

Dépendance fin – début (FD)Dépendance fin – début (FD)

Une tâche ne peut démarrer que si celle Une tâche ne peut démarrer que si celle dont elle dépend est terminéedont elle dépend est terminée

Exemple :Exemple :

Analyse d’un cas d’usage – Analyse des Analyse d’un cas d’usage – Analyse des variantesvariantes

Tâche A

Tâche B

4848

Introduction d’un délaiIntroduction d’un délai

Délai positif (retard) : Délai positif (retard) : Ex: On admet qu’il faut 8 jours aux utilisateurs pour Ex: On admet qu’il faut 8 jours aux utilisateurs pour

fournir leurs remarquesfournir leurs remarques

Délai négatif (avance) :Délai négatif (avance) :

Ex : On admet que l’écriture du sommaire peut Ex : On admet que l’écriture du sommaire peut démarrer 3 jours avant la fin des chapitres démarrer 3 jours avant la fin des chapitres techniquestechniques

Première version

Prise en compte des remarques

+8j

Chapitres techniques

Sommaire- 3j

4949

Diagramme de dépendancesDiagramme de dépendances

Exemple : Production d’un document : Exemple : Production d’un document : toutes les tâches sont séquentielles, et toutes les tâches sont séquentielles, et le document est approuvé par défaut le document est approuvé par défaut après 8 joursaprès 8 jours

1re versionRévisions

Remarques

Approbation+ 8j

5050

Chemin critiqueChemin critique

Définition : C’est la suite de tâches dont Définition : C’est la suite de tâches dont un changement dans la durée conduit à un changement dans la durée conduit à un changement de la durée du projetun changement de la durée du projet

Exemple :Exemple :

4

6

2

4

66Durée ?

5151

Chemin critiqueChemin critique

Concept essentiel : le chemin critique Concept essentiel : le chemin critique détermine la durée du projetdétermine la durée du projet

Tout raccourcissement d’une tâche Tout raccourcissement d’une tâche sur le chemin critique raccourcit le sur le chemin critique raccourcit le projet (toutes choses égales projet (toutes choses égales d’ailleurs)d’ailleurs)

L’allongement d’une tâche non L’allongement d’une tâche non critique ne rallonge pas critique ne rallonge pas nécessairement le projet nécessairement le projet

5252

Détermination du chemin critiqueDétermination du chemin critique

1.1. Représenter les tâches et leurs dépendancesReprésenter les tâches et leurs dépendances

2.2. Déterminer pour chaque tâche la date de Déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus tôt, en partant du début du démarrage au plus tôt, en partant du début du projetprojet

3.3. En partant de la fin du projet, déterminer pour En partant de la fin du projet, déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus chaque tâche la date de démarrage au plus tard (en fin de projet, plus tôt = plus tard)tard (en fin de projet, plus tôt = plus tard)

4.4. Chemin critique = ensemble des tâches dont Chemin critique = ensemble des tâches dont la date au plus tôt = la date au plus tardla date au plus tôt = la date au plus tard

5353

Détermination du chemin critique – Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tôtDémarrage au plus tôt

Date de démarrage au plus tôt :Date de démarrage au plus tôt :

Pour chaque dépendance incidente, Pour chaque dépendance incidente, calculer la date de démarrage au plus tôt calculer la date de démarrage au plus tôt = date au plus tôt à l’origine + durée de = date au plus tôt à l’origine + durée de l’activité + délail’activité + délai

Pour le nœud, retenir la valeur la plus Pour le nœud, retenir la valeur la plus élevée de démarrage au plus tôtélevée de démarrage au plus tôt

Au plus tôt

Au plus tard

xA

5454

Démarrage au plus tôtDémarrage au plus tôt

7

3

8

4

6

5

12

5555

Détermination du chemin critique – Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tardDémarrage au plus tard

Date de démarrage au plus tard :Date de démarrage au plus tard :

Pour chaque dépendance sortante, Pour chaque dépendance sortante, calculer la date de démarrage au plus calculer la date de démarrage au plus tard à l’extrémité - délaitard à l’extrémité - délai

Pour le nœud, retenir la valeur la plus Pour le nœud, retenir la valeur la plus basse, lui retrancher la durée de basse, lui retrancher la durée de l’activitél’activité

x

A

5656

Démarrage au plus tardDémarrage au plus tard

12

10

3

9

4

5

5757

Dépendance Début – Début (DD)Dépendance Début – Début (DD)

Indique la simultanéité : la tâche Indique la simultanéité : la tâche dépendante peut démarrer dès que la dépendante peut démarrer dès que la tâche dont elle dépend a démarrétâche dont elle dépend a démarré

Exemple : tests et correctionExemple : tests et correction

Tests

Corrections

5858

Dépendance Fin – Fin (FF)Dépendance Fin – Fin (FF)

Indique que les résultats doivent être Indique que les résultats doivent être produits simultanément (avec ou sans produits simultanément (avec ou sans délai)délai)

Exemple : livraison d’un logiciel et de Exemple : livraison d’un logiciel et de sa documentationsa documentation

Logiciel

Documentation

5959

Dépendance Début –Fin (DF)Dépendance Début –Fin (DF)

Très peu utilisée, elle indique que la Très peu utilisée, elle indique que la tâche dépendante doit se terminer quand tâche dépendante doit se terminer quand la tâche dont elle dépend commencela tâche dont elle dépend commence

Correspond à une planification « à Correspond à une planification « à l’envers », dictée par un événement figé l’envers », dictée par un événement figé dans le temps. dans le temps.

Ex : Préparation d’une conférence : la Ex : Préparation d’une conférence : la date de la conférence impose la fin de la date de la conférence impose la fin de la préparationpréparation

Conférence

Préparation

6060

Diagramme de GanttDiagramme de Gantt

C’est une autre représentation du C’est une autre représentation du diagramme de dépendancesdiagramme de dépendances

Voir transparent suivantVoir transparent suivant

6161

6262

Quel niveau de détail ?Quel niveau de détail ?

Le niveau de détail du plan est le résultat Le niveau de détail du plan est le résultat d’un compromis :d’un compromis :– Trop de planification nuitTrop de planification nuit– Pas assez ne donne pas la visibilité souhaitéePas assez ne donne pas la visibilité souhaitée

Le plan doit vivre et servir. Il faut Le plan doit vivre et servir. Il faut distinguer :distinguer :– Le niveau de détail requis par la construction du planLe niveau de détail requis par la construction du plan– Le niveau de détail requis par le suiviLe niveau de détail requis par le suivi

Règle : la granularité des tâches doit être Règle : la granularité des tâches doit être telle que l’avancement est mesurable telle que l’avancement est mesurable

6363

Exercice : chemin critiqueExercice : chemin critique

Préparation d'un coursPréparation d'un cours

Liste des tâches et dépendancesListe des tâches et dépendances

N°N° TâcheTâche DuréeDurée DépendanceDépendance DélaiDélai

11 Définir les objectifs et l'audienceDéfinir les objectifs et l'audience 33      

22 Rassembler les matériauxRassembler les matériaux 1010 11   

33 Rédiger un résumé et soumettreRédiger un résumé et soumettre 22 11   

44 Inclure les commentairesInclure les commentaires 33 33   

55 Programmer et diffuser l'annonceProgrammer et diffuser l'annonce 11 3, 43, 4   

66 Rédiger le supportRédiger le support 22 2, 42, 4   

77 Créer la présentationCréer la présentation 33 2, 42, 4   

88 Répéter - ModifierRépéter - Modifier 11 77   

99 Publier le supportPublier le support 11 66   

1010 PrésenterPrésenter 11 5, 8, 95, 8, 9 5 : +55 : +5

6464

Exercice : chemin critiqueExercice : chemin critique

Dans l’exercice précédent :Dans l’exercice précédent :- Que se devient le chemin critique si on Que se devient le chemin critique si on

admet un recouvrement de suite à un admet un recouvrement de suite à un changement de méthodologie :changement de méthodologie :

- 2 unités entre tâches 2 et 62 unités entre tâches 2 et 6- 3 unités entre tâches 2 et 7 ?3 unités entre tâches 2 et 7 ?

- Que devient les chemin critique si, à Que devient les chemin critique si, à partir du plan précédent, on perd 1 partir du plan précédent, on perd 1 unité sur l’activité 6 ?unité sur l’activité 6 ?

3- PLANIFICATION3- PLANIFICATION

Affectation des ressourcesAffectation des ressources

6666

Passage à un plan réelPassage à un plan réel

Le plan reste théorique tant que Le plan reste théorique tant que l’on ne connaît pas :l’on ne connaît pas :– La date de démarrage effective du projetLa date de démarrage effective du projet– La nature exacte des ressourcesLa nature exacte des ressources– La disponibilité des ressourcesLa disponibilité des ressources

6767

Contraintes liées au tempsContraintes liées au temps

Deux types :Deux types :– Calendrier du programme et de Calendrier du programme et de

disponibilité des ressourcesdisponibilité des ressources– Dépendances liées au temps (et non à la Dépendances liées au temps (et non à la

durée)durée) Ex : contrainte de marketing ou autre, date Ex : contrainte de marketing ou autre, date

légale, événement (conférence)légale, événement (conférence) Dépendance par rapport à un autre projetDépendance par rapport à un autre projet

6868

Allocation de ressourcesAllocation de ressources

La construction initiale du plan peut La construction initiale du plan peut aboutir à une situation ingérable du aboutir à une situation ingérable du point de vue ressources :point de vue ressources :– Ressources indisponibles ou en nombre insuffisantRessources indisponibles ou en nombre insuffisant– Variations d’effectifs ingérablesVariations d’effectifs ingérables– Gestion du temps partielGestion du temps partiel

Le profil de charge du projet donne Le profil de charge du projet donne une représentation de l’utilisation des une représentation de l’utilisation des ressources au fil du tempsressources au fil du temps

6969

Diagramme d’utilisation des Diagramme d’utilisation des ressources (plan de charge)ressources (plan de charge)

Les ressources n’étant en général Les ressources n’étant en général pas interchangeables, on peut pas interchangeables, on peut avoir besoin d’un diagramme par avoir besoin d’un diagramme par type de ressourcetype de ressource

Voir transparents suivantsVoir transparents suivants

7070

7171

7272

Lissage des ressourcesLissage des ressources

Objet : introduire les contraintes sur Objet : introduire les contraintes sur les ressources dans le planles ressources dans le plan– Commence par les tâches du chemin critiqueCommence par les tâches du chemin critique– Continue avec les ressources les plus difficiles à Continue avec les ressources les plus difficiles à

trouvertrouver

Peut amener à allonger le projetPeut amener à allonger le projet Comment lisser : Comment lisser :

– Itérer entre PERT et diagramme d’utilisation en Itérer entre PERT et diagramme d’utilisation en incorporant les contraintes, et en positionnant au incorporant les contraintes, et en positionnant au mieux les tâches non critiquesmieux les tâches non critiques

7373

Exemple de lissageExemple de lissage

On considère le projet suivant, composé de 4 tâches, réalisées par deux types de ressources A et B, aux caractéristiques suivantes :On considère le projet suivant, composé de 4 tâches, réalisées par deux types de ressources A et B, aux caractéristiques suivantes :

Déterminer le plan de charge et le PERT qui minimisent les changements d’effectifs, et la durée. DiscuterDéterminer le plan de charge et le PERT qui minimisent les changements d’effectifs, et la durée. Discuter

TâchesTâchesDuréDuré

eeDépendanDépendan

ceceCharge type Charge type

AACharge type Charge type

BB

T1T1 33    33 66

T2T2 33 T1T1 66 33

T3T3 22 T1T1 22 88

T4T4 33 T3T3 11 00

7474

Comment réduire la durée ?Comment réduire la durée ?

1.1. Augmenter le nombre de ressourcesAugmenter le nombre de ressources2.2. Introduire un délai négatif dans les Introduire un délai négatif dans les

dépendancesdépendances3.3. InvestirInvestir4.4. Revoir la méthodologieRevoir la méthodologie

Tenter de réduire la durée conduit à Tenter de réduire la durée conduit à revoir tout le processus de planification, revoir tout le processus de planification, et se traduit par une augmentation des et se traduit par une augmentation des coûts et/ou des risquescoûts et/ou des risques

INTRODUCTION A UN OUTILINTRODUCTION A UN OUTIL

Microsoft ProjectMicrosoft Project®®

PLANIFICATIONPLANIFICATION

4- Maintenance du plan 4- Maintenance du plan détaillédétaillé

7777

Évolution du planÉvolution du plan

Un plan est :Un plan est :– Un outil de communicationUn outil de communication– Le résultat d’une négociation et d’un engagement Le résultat d’une négociation et d’un engagement

correspondant à une vision à un moment donné de la correspondant à une vision à un moment donné de la vie du projetvie du projet

Les circonstances de la vie du projet Les circonstances de la vie du projet peuvent amener à changer les peuvent amener à changer les conditionsconditions

Faut-il changer le plan ?Faut-il changer le plan ?– Trop de changement = perte de crédibilitéTrop de changement = perte de crédibilité– Pas de changement = perte de réalisme et de Pas de changement = perte de réalisme et de

confianceconfiance

7878

Sources d’évolution du planSources d’évolution du plan

Ce qui fait évoluer le plan :Ce qui fait évoluer le plan :– Des décalages entre planification et réalitéDes décalages entre planification et réalité

ChargeCharge Problèmes humainsProblèmes humains Problèmes techniquesProblèmes techniques

– Des changements irréversibles du fait du projetDes changements irréversibles du fait du projet Indisponibilité de ressourcesIndisponibilité de ressources Tâches oubliéesTâches oubliées

– Des changements irréversibles externes au projetDes changements irréversibles externes au projet PérimètrePérimètre Dépendances externesDépendances externes

7979

Évolution du planÉvolution du plan

Quand modifier le plan :Quand modifier le plan :– A chaque suivi interne, si nécessaire, pour A chaque suivi interne, si nécessaire, pour

affecter les ressources aux tâchesaffecter les ressources aux tâches

Quand communiquer les Quand communiquer les changements :changements :– Suite à un changement irréversible Suite à un changement irréversible

significatif ayant un impact sur les dates cléssignificatif ayant un impact sur les dates clés– Intérêt à minimiser le nombre de Intérêt à minimiser le nombre de

changementschangements

8080

Prise en compte du Prise en compte du changementchangement

Conduit à gérer deux plans :Conduit à gérer deux plans :– Plan de référence (baselined), modifié le Plan de référence (baselined), modifié le

moins souvent possible, avec un processus moins souvent possible, avec un processus de modification formelde modification formel

– Plan courant, interne à l’équipe, détailléPlan courant, interne à l’équipe, détaillé

et à gérer la cohérence entre les et à gérer la cohérence entre les deux plans (gestion du risque)deux plans (gestion du risque)

8181

Évolution du chemin critiqueÉvolution du chemin critique

Travail = Capacité x DuréeTravail = Capacité x DuréeTypes de tâchesTypes de tâches Capacité fixe Capacité fixe :: une augmentation de la une augmentation de la

durée durée augmente la charge de travail augmente la charge de travail

Durée fixe : durée ou date de fin imposéeDurée fixe : durée ou date de fin imposée Travail fixe : si la charge de travail Travail fixe : si la charge de travail

augmente, la durée change aussiaugmente, la durée change aussiLe type de tâche introduit des réactions Le type de tâche introduit des réactions

différentes au changementdifférentes au changement

8282

Évolution du chemin critiqueÉvolution du chemin critique

Les modifications du plan détaillé Les modifications du plan détaillé peuvent conduire le chemin critique à peuvent conduire le chemin critique à se reporter sur d’autres tâchesse reporter sur d’autres tâches

Le plan de référence ne doit être mis Le plan de référence ne doit être mis à jour que pour refléter les à jour que pour refléter les changements importants changements importants (événements, risques)(événements, risques)

Le plan détaillé doit suivre la situation Le plan détaillé doit suivre la situation du projet de prèsdu projet de près

8383

Ce qu’il faut retenirCe qu’il faut retenir

La planification est un aspect essentiel La planification est un aspect essentiel d‘un projet : elle conditionne les attentesd‘un projet : elle conditionne les attentes

La planification n’est pas une science La planification n’est pas une science exacte, mais c’est une activité exacte, mais c’est une activité rigoureuserigoureuse

La dimension communication est La dimension communication est essentielleessentielle

Trop de planning tue le planning (et le Trop de planning tue le planning (et le chef de projet)chef de projet)

8484

ExerciceExercice

Création d’un plan détaillé avec :Création d’un plan détaillé avec :– Création d’un plan global Création d’un plan global – Constitution du PERTConstitution du PERT– Dépendances de diverses sortesDépendances de diverses sortes– Affectation de facteurs de risqueAffectation de facteurs de risque– Disponibilité limitée des ressourcesDisponibilité limitée des ressources

8585

ExerciceExercice

Construire le plan et déterminer le Construire le plan et déterminer le chemin critique du projet dont le chemin critique du projet dont le cahier des charges est donnécahier des charges est donné