7/28/2019 Gestion d Carriere

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Introduction :

Pour assurer sa croissance l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en

fonction des dcisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilit

de son personnel dpend en grande partie de son aptitude choisir les hommes,

les prparer de nouvelles fonctions, les affecter en tenant compte de leurs

aspirations et de leurs capacits potentielles. Par ailleurs les mentalits vis--vis

de l'autorit et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source de

salaire, mais il doit apporter dveloppement et enrichissement personnels.

L'autorit quant elle, ne peut plus tre considre comme lie seulement la

position hirarchique, elle est de plus en plus fonde sur la comptence.

Alors qu'est ce que la gestion du potentiel humain et le pilotage des carrires?

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1. Dfinition

La dfinition classique de la gestion de carrire est l'ensemble de rgles de

gestion permettant d'organiser la progression verticale. Plus globalement, il s'agit de la

mobilit.

Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus

plate, avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion de carrire renvoie davantage au

dveloppement de comptences.

Ceci permet aux salaris, tout en continuant d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de

responsabilit, plus d'autonomie et bnficier de formation complmentaire.

La gestion du potentiel et le pilotage des carrires de l'entreprise vise atteindre le meilleure

quilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes l'gard du travail

et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :

o L'adaptation du personnel ;o La flexibilit humaine ;o Le dveloppement du potentiel humain ;o L'amlioration du climat social ;o L'amlioration de la productivit.

Aujourd'hui, la notion de gestion de carrire pour un titulaire d'emploi s'effectue

en termes d'employabilit . Cela s'accompagne d'une volution en termes de rmunration.

Ainsi, dans les structures o cette philosophie est assez pousse, on peut trouver, par

exemple, un collaborateur qui est mieux rmunr que son directeur vu ses comptences ou

encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de

manager.2. Lorganisation de la gestion des carrires

Elle dpend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unit, on

peut raisonner la gestion de comptences.

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A ce niveau, il existe des outils appropris, notamment la gestion prvisionnelle des emplois

et des comptences. Celle-ci s'effectue travers la dfinition des emplois de l'entreprise, les

comptences requises et leur classification permettant ainsi l'laboration d'une cartographie

des emplois.

De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas dterminant

les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval.

Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et mesure qu'elles

dvelopperont leurs comptences, pourront tre prpares assumer plus de responsabilits

et tre mieux rmunres.

3. Cet exercice ncessite-t-il une expertise particulire?

Non, pas particulirement. Si la DRH est bien organise et dispose d'une bonne

nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rdiges, elle peut faire sa cartographie des

emplois.

Ce repre lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employs.

Une fois que cette cartographie est tablie, la DRH peut effectuer l'estimation prvisionnelle

des effectifs.

Cela dpend aussi des statistiques dont elle dispose en matire de mouvement sur les postes,

des dparts, ou encore du volume d'activits.

A partir de l, l'entreprise peut faire des plans de mobilit et de recrutement.

4. Le plan de dveloppement global des ressources humaines:

Un plan de dveloppement global des ressources humaines vise connatre, puis

planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes :

-Mise en ?uvre d'un programme d'apprciation des collaborateurs;

- Elaboration du plan de dveloppement des carrires.

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a/ l'apprciation des salaris :

L'apprciation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou des

collgues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses

fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer :

-Par une notation dans le cadre d'un systme conus cet effet;

- Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport la fonction

exerce;

- Par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la priode prcdant

l'entretient.

L'entretien d'apprciation doit servir aux fins suivantes :

Fournir une information pour dcider d'une promotion, d'une mutation, d'une

rorientation ou d'une sparation;

Servir de base la dcision d'augmentation de salaire, lorsque la politique

salariale prvoit des rmunrations diffrentes pour des performances diffrentes;

Dcider de l'avancement l'intrieur d'une classification;

Inventorier les points forts et les points faibles et juger les corrections

apporter;

Favoriser la meilleure connaissance des individus et prciser les opinions sur les

individus et ce que l'on attend d'eux.

Les facteurs apprcis sont en gnrales les suivant : qualit de travail, sens de

planification, sens de l'organisation, sens du contrle, jugement, leadership, esprit de

dcision, motivation, communication crite, communication orale, esprit d'initiative...

Les degrs d'valuation : insuffisant, passable, bon, trs bon, excellent.

b/ le plan de dveloppement des ressources humaines :

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Il vise organiser et coordonner, au plan des hommes, la ncessaire volution de

l'organisation et des carrires.

L'approche prospective s'opre deux niveaux :

Au niveau globale, la gestion prvisionnelle du personnel projette long et

moyen terme les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des

orientations stratgiques, l'tude est anonyme, il s'agit de projection des postes;

au niveau de l'volution des carrires individuelles, le plan de dveloppement

organise l'affectation de chaque salari, court et moyen terme, en tenant compte des

rsultats de l'apprciation et des souhaits individuels. Les conclusions sont

personnalises : il s'agit cette fois d'affecter des individus nommment dsigns dans des

postes.

Le plan de dveloppement constitue donc un systme cohrent qui, face aux besoins

exprims par les tudes prvisionnelles, vise prciser et organiser les flux de mobilits

internes, organiser la mobilit externes et les appels l'extrieur.

5. Les problmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien ficels

On rencontre gnralement deux cas de figure

le cas de l'entreprise qui n'a pas la possibilit de faire progresser tout le monde

en raison de son organigramme, de sa taille, de son quipe... alors que ses salaris sont

demandeurs d'volution verticale .

L, il est important de dvelopper en interne le concept d'organisation apprenante, c'est dire

que l'entreprise passe avec ses salaris le march suivant: je ne peux pas tous vous

promouvoir des postes de direction mais en change, j'largis vos responsabilits, je vous

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dlgue plus, vous avez l'occasion de travailler sur des projets diversifis, je vous forme et

vous tes par consquent mieux rmunr.

le cas de l'entreprise qui a les outils pour mettre en ?uvre une GPEC (gestion

prvisionnelle des emplois et des comptences) .

Le risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inoprants en ralit parce que non

accompagns d'un management global adquat: un encadrement qui joue un vrai rle de

dveloppeur, systme d'apprciation crdible et efficace.

Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois

soient bien dcrits, que la classification soit pertinente, que l'apprciation des performances

soit rgulire et efficace ou encore bien connatre sa pyramide des ges.

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Conclusion :

Le programme de developpement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion des

ressources humaines. La qualit des rsultats auxquels il conduit permet la fonction de

personnel, souvent marginalise dans sa participation la direction gnrale de l'entreprise,

d'atteindre une relle crdibilit. Cependant, la mise en place de ce programme ncessite une

information du personnel et une explication claire de la logique du systme ainsi que les

diffrentes procdures mises en place. Donc une totale transparence est ncessaire pour

assurer crdibilit et adhsion.