Conférence IAPQ 2014

Gérer en mode transversal et collaboratif Développer la confiance interpersonnelle,

interprofessionnelle et inter organisationnelle

Réal Jacob Professeur titulaire de management

Directeur de la valorisation des connaissances et de la formation des cadres

HEC Montréal Real.jacob@hec.ca

Québec , 27 février 2014

Notre mission Comprendre la dynamique de la

transformation des organisations et de la gestion du changement

Notre méthode

La recherche clinique L’accompagnement stratégique

Notre équipe

Interdisciplinaire Partenaire de la Chaire ESSEC du Changement http://chaire-changement.essec.edu/

Notre site web et webinaires gratuits http://ceto.hec.ca/

Quelques exemples

Desjardins, Cirque du Soleil, Ubisoft, IBM Bromont, BRP,

La Capitale Groupe Financier, Standard Life

Régie des rentes, CSST,

Hydro-Québec, STM, Centraide, Loto-Québec

Monde de santé CHU-Ste-Justine,

CHU-Sherbrooke, CHU-Québec, CHUM, HMR, CHPLG,

CHUM, plusieurs CSSS et Agences régionales santé

2

MISE EN CONTEXTE

La transversalité et la collaboration, sources de nouvelles capacités stratégiques

TRANSVERSALITÉ / COLLABORATION Construire la confiance interpersonnelle, interprofessionnelle et inter organisationnelle dans l’action

En guise de conclusion Le leadership collaboratif

En appui … Un référentiel électronique de connaissances

Mes sources d’inspiration

Directeur d’une direction transversale à HEC Montréal

Responsable du déploiement des plateformes collaboratives interdisciplinaire et inter organisationnelle à HEC Montréal (ex: MOSAIC, Pôle Santé, Pôle Médias, IDEOS, Pôle E3, Pôle E-R-FA, CETO…) Directeur scientifique de l’axe Gestion des connaissances et Président du comité Innovation transfert, CEFRIO

Plusieurs projets et publications sur les organisations réseaux et les modèles collaboratifs de travail (ex: communautés de pratique, réseaux apprenants, innovation ouverte et collaborative) et séminaire HEC – FCD (ex: Gérer en mode transversal)

4

MISE EN CONTEXTE LA TRANSVERSALITÉ ET LA COLLABORATION, SOURCES DE NOUVELLES CAPACITÉS STRATÉGIQUES

5

Le monde change vite est vous le savez !

1980 2001

6

7

Que sera le monde en 2020 ? www.youtube.com/watch?v=XB0CORT1k9w www.youtube.com/watch?v=rwvmru5JmXk www.youtube.com/watch?v=fGaVFRzTTP4

Périodes de Stabilité suivies de périodes

de Changement

Constante c’est le Changement

Amplitude Rapidité

Incertitude Volatilité

= COMPLEXITÉ

IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity. Site interactif www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html

8

Si vous êtes un diffuseur généraliste, tout un défi!

9

Des étudiants, des citoyens, des consommateurs, des personnels …

Mieux informés Plus interconnectés Plus exigeants

Plus différents

Plus défiants http://lapageadage.com/?p=1561

10

Les administrations publiques à l’ère numérique (2012) www.telescope.enap.ca/Telescope/22/Index_des_numeros.enap

NETendances Cefrio (2014) Le gouvernement en ligne www.cefrio.qc.ca/media/uploader/NETendancesV4N8-Gouvernementenligne.pdf

Projet CEFRIO ÉCOLES ÉLOIGNÉES EN RÉSEAU

CRÉER – PENSER AUTREMENT

pour réinventer en mode collaboratif l’enseignement au primaire / secondaire

et permettre à des communautés en région de conserver leurs petites écoles vivantes

http://eer.qc.ca/ 11

www.cefrio.qc.ca/media/uploader/depliant_unite_mobilefr.pdf 12

1980 2001

Capacité à CHANGER Capacité à

APPRENDRE Capacité à

COLLABORER

13

IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity. www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html

14

Pouvoir hiérarchique Logique de l’expertise Forte identité professionnelle -

Confort à être ensemble Culture « silo » - l’accroissement

de la taille entraine la fragmentation de la coopération

Territoires politiques Phénomène de déplacement de

but – perte de vue de l’intérêt supérieur commun

Notre héritage ancré

15

Transformer, c'est aussi (dés)apprendre www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_14_no_3/Telv14n3_gilbert.pdf

Lorsque la confiance est absente dans les projets transversaux et collaboratifs

• Cercles de discussions • Émergence de nouveaux conflits • L’éloge de la lenteur • Phénomène de déplacement de but au profit des intérêts individuels • Génération de coûts de transaction élevés • Accentuation des jeux politiques …

13

16

Construire la confiance interpersonnelle, interprofessionnelle et inter organisationnelle dans l’action

TRANSVERSALITÉ / COLLABORATION

Confiance Interpersonnelle

Quelles clés Quels leviers

Mon expérience

Confiance Interprofessionnelle

Confiance Inter organisationnelle

18

1 • L’ancrage de l’Intérêt supérieur commun

• Clarté des liens avec l’ambition stratégique • La compréhension des fondements de la création de

valeur en mode transversal et collaboratif • L’importance des données probantes et d’un bon « business case » • Portées par les acteurs clés

19

EXPERTISES

EXPERTISES

EXPERTISES

PRÉVENIR GUÉRIR SOUTENIR

20

Le réseau de la santé et des services sociaux AVANT

PROGRAMME Équipe transversale

CONTINUUM Équipe transversale PROBLÉMATIQUE Équipe transversale

EXPERTISES

E X PERT ISES

PRÉVENIR GUÉRIR SOUTENIR

21

Le modèle Transversal et Collaboratif APRÈS

Les grandes tendances en gestion des systèmes de santé au Canada et dans le monde Séminaire en ligne Pôle Santé HEC Montréal Léonard Aucoin 6 décembre 2012 http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires/6-decembre-2012-les-grandes-tendances-en-gestion-des-systemes-de-sante-au-canada-et-dans-le-monde

22

PROGRAMME Équipe transversale

CONTINUUM Équipe transversale PROBLÉMATIQUE Équipe transversale

EXPERTISES

E X PERT ISES

INTÉRÊT SUPÉRIEUR COMMUN Porté par des acteurs clés

23

Le modèle Transversal et Collaboratif

2 • Un langage commun: la logique Processus et le

rôle des acteurs en gestion transversale

• On veut travailler en mode transversal mais si on

veut développer la confiance, il faut aussi savoir de quoi on parle

• Logiques processus: 5 dimensions importantes • Des rôles clairs

o Arbitrage entre la structure de contribution et la structure d’identification

o Précision des attentes à l’égard des fonctions de soutien

24

Ce ne sont pas les structures qui expliquent la performance mais bien les

processus de travail.

Or ce sont les structures qui gèrent les ressources.

Gérer en mode transversal,

c’est reconnaître qu’il faut combiner des ressources

au sein d’un processus bien organisé pour obtenir du succès.

25

OBJE

CTIF

SÉC

HÉA

NC

IER

Mécanismes de coordination

Activité Activité ActivitéIntr

ants

Extr

ants

Acteurs

4. INTERDISCIPLINARITÉ

3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR

1. ORIENTATION CLIENT

2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)

FEEDBACK5. AMÉLIORATION

CONTINUE

OBJE

CTIF

SÉC

HÉA

NC

IER

Mécanismes de coordination

Activité Activité ActivitéIntr

ants

Extr

ants

Acteurs

4. INTERDISCIPLINARITÉ

3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR

1. ORIENTATION CLIENT

2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)

FEEDBACK5. AMÉLIORATION

CONTINUE

1

2

3

4

5

OBJE

CTIF

SÉC

HÉA

NC

IER

Mécanismes de coordination

Activité Activité ActivitéIntr

ants

Extr

ants

Acteurs

4. INTERDISCIPLINARITÉ

3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR

1. ORIENTATION CLIENT

2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)

FEEDBACK5. AMÉLIORATION

CONTINUE

OBJE

CTIF

SÉC

HÉA

NC

IER

Mécanismes de coordination

Activité Activité ActivitéIntr

ants

Extr

ants

Acteurs

4. INTERDISCIPLINARITÉ

3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR

1. ORIENTATION CLIENT

2. ORIENTATIONRÉSULTATS (imputabilité)

FEEDBACK5. AMÉLIORATION

CONTINUE

11

22

33

44

55

Gérer en mode transversal, c’est gérer en mode processus 5 dimensions importantes

26

Équipe

Structure d’identification ou d’appartenance • Centrée sur le regroupement d’expertises • Gère le développement des ressources, la continuité

professionnelle, la qualité des pratiques et l’équité

Stru

ctur

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ulta

ts

Processus

Site Département Service

La confiance en mode transversal et la rencontre de deux logiques

Ressources

Résultats

Résultats

Résultats

27

Des fonctions de soutien « qui soutiennent » la logique transversale – alignement de l’offre des services

Les assises d'évaluation de nos projets

Services techniques

Ressources humaines

Services professionnels

Services financiers

Qualité

Services soutien

Etc...

Amont

Besoins Aval

Résultats

Processus / projets transversaux

28

3 • La pratique de la « collaboration disciplinée »

(No collaboration is better than Bad collaboration)

• Notion de « criticité » - sélection des premiers projets avec

une forte perception d’utilité par les acteurs terrain

• Mesure ante des barrières à la collaboration

• Différence entre collaborer et participer

https://summaries.com/Platinum/Collaboration.pdf www.mortenhansen.com http://hbr.org/special-collections/insight/collaboration

www.youtube.com/watch?v=oNr3ektRMkI&feature=related

29

SYNERGIES Usine A

QUALITÉ et SERVICE À LA CLIENTÈLE

AMÉLIORATION CONTINUE et TECHNOLOGIES

SCM – PLANIFICATION / PRODUCTION et ACHATS - S&OP

POUVOIR D’ACHAT

INNOVATION / STANDARDISATION

Le cas d’un groupe industriel: retombées pour le Tout et les Parties

Source: José Chagnon, février 2011, Papier final EMBA

Usine E Usine B Usine C Usine D

4 • La compréhension mutuelle et le respect

de l’identité des acteurs

• En tant que « métier », domaines de compétences • Ex: Les métiers « core » versus les métiers « soutien »

• En tant qu’institution • Ex: La matrice des complémentarités

• En tant que parcours professionnel • Ex: L’intergénérationnel dans les projets

Expertises domaine

Expertises

Management

Expertises Processus

Expertises Technolo-

giques

Etc …

Partenaire Interne

Partenaire Interne

Partenaire Externe

Partenaire Externe

L’idée de la matrice des complémentarités

32

www.cefrio.qc.ca

34

www.cefrio.qc.ca/publications/

http://hackinghealth.ca Une expérience d’innovation ouverte en mode accéléré et le plus grand HH jamais organisé avec plus de 500 personnes

35

http://www.hec.ca/salle_de_presse/communiques/2014/communique_hacking_health_20140217.html

http://mosaic.hec.ca/nouvelles/mosaic-sera-present-au-hacking-health/

http://ici.radio-canada.ca/emissions/medium_large/2013-2014/chronique.asp?idChronique=329484 Retombées www.chu-sainte-justine.org/About/nouvelle.aspx?ID_NOUVELLES=54266 Dans l’action www.lapresse.ca/videos/actualites/201402/24/46-1-des-hackers-au-service-de-la-sante.php/c56c7fb201cd4e6090aee8c174f7ef00

5 • La gestion de l’asymétrie entre les acteurs

• Asymétrie de capacités, de compétences, de ressources …

• Logique du don • Information gagée

• Circulation proactive de l’information

36

6 • L’adoption d’une logique de synergie

créatrice; la confiance: 1 et 1 = 3

• Des résultats probants qui sont le fruit de la transversalité et de la collaboration: 1 et 1 = 3

• Logique de l’apprentissage: apprendre ensemble un

nouveau métier, créer ensemble une nouvelle capacité, une nouvelle perspective …

• Logique de l’innovation ouverte

37

Module CRÉATION de VALEUR

Module COLLABORATION

Module EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

EXPERTISES

EXPERTISES

Apprentissage 70 – 20 -10

RÉFLÉCHIR PARTAGER TRANSFÉRER

1 2

29

https://www.embamcgillhec.ca

Autres modules …

38

Un modèle classique d’organisation dans l’enseignement supérieur F

inance

RH

Services d’enseignement

T I

Prog

ram

mes

BAA

M.S.

P.HD

MBA - EMBA

DES –Cert.

Chaires et centres de recherche

Management

Marketing

Comptabi L i té

Etc …

39

Finance

RH

Services d’enseignement

T I

Prog

ram

mes

BAA

M.S.

P.HD

MBA - EMBA

DES –Cert.

Chaires et centres de recherche

Management

Marketing

Comptabi L i té

Etc …

Miser sur la TRANSVERSALITÉ !

40

Les résultats de la transversalité De nouvelles capacités stratégiques Pôle Santé: http://expertise.hec.ca/pole_sante/ MOSAIC (Management de la création dans la société de l’innovation)

http://mosaic.hec.ca/ Pôle e3 (Expertise en énergie et en environnement): http://polee3.hec.ca/ Pôle Entrepreneuriat (Institut de l’entrepreneuriat Banque Nationale – HEC Montréal et

Parcours entrepreneurial Rémi-Marcoux): www.hec.ca/recherche_publications/regroupements_chaires/DescriptionsitepoleBNV02.pdf

Pôle gestion des arts et industries culturelles: www.gestiondesarts.com IDEOS (Pôle en gestion des entreprises sociales): http://ideos.hec.ca/ Centre Desjardins des coopératives en services financiers - Observatoire Desjardins

http://preprod.centredesjardins.hec.ca/ Carrefour Logistique: http://expertise.hec.ca/carrefour_logistique/ CETO (Centre d’études en transformation des organisations)

http://web.hec.ca/ceto/index.cfm Pôle Médias: http://polemedias.hec.ca/

Modèle d’affaires contextualisé

41

École de gestion en santé contextualisée du

CHU Sainte-Justine

http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires/

www.brioconseils.com/fr/sherpato/

En guise de conclusion

43

• Des leaders collaboratifs constructeurs de confiance

• Légitimité des leaders • La passion des leaders, leur engagement affectif,

leur art de faire travailler ensemble des personnes issues de disciplines et d’organisations différentes

• Des leaders qui parlent d’abord au nom du projet

collaboratif ou transversal et non au nom de leur unité (organisation, direction)

• Le mode de pensée collaboratif: 3 dimensions

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Pensée Réflexive Se gérer soi-même

Pensée Action Gérer le changement

Pensée Analytique Gérer les problèmes

Pensée Globale Gérer le contexte

Pensée Collaborative Gérer les interactions, les connexions

www.mintzberg.org

http://changingwinds.wordpress.com/2011/05/09/the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling/

Un mode de pensée

45

Trois notions importantes associées au leadership collaboratif et qui font consensus autant dans la documentation professionnelle qu’académique

Le leadership en T (T-Shaped people) Le leadership partagée (Shared leadership)

L’intelligence émotionnelle (Emotional Intelligence)

46

www.youtube.com/watch?v=aUcLVNwYu0E&feature=related

Ruth Wageman on Collaborative Leadership www.haygroup.com/ww/media/details.aspx?id=31611

Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August.

47

« La confiance et le processus de collaboration inter-unités ne peuvent survivre que lorsque les relations interpersonnelles supplantent les relations et les rôles organisationnels, que les contrats moraux remplacent les contrats juridiques, et que les accords informels peuvent être le miroir des accords formels »

Ring, Peter Smith, and Andrew H. Van de Ven (1994).

Development Processes of Cooperative Interorganizational Relationships. Academy of Management Review 19 (1): 90 – 118.

48

Séminaire pour cadres Gérer en mode transversal www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.html

Colloque 17 avril 2014 – Leadership collaboratif www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/colloques/3168jccm14.html

HEC Montréal Activités pertinentes en lien avec la conférence

50

La première école de gestion en Amérique du Nord à obtenir la triple accréditation

The Economist – MBA Top 100 Mondial 2014 www.hec.ca/nouvelles/2013/MBA_Forbes_Economist_Princeton_Review_2013.html The Economist – EMBA Top 30 mondial 2013 www.hec.ca/nouvelles/2013/EMBA_classement2013.html AméricaEconomía : MBA Top 30 mondial 2013 www.hec.ca/en/news/2013/AmericaEconomia2013.html Forbes – Top 12 (hors USA) 20111 www.hec.ca/nouvelles/2011/nouv_201156_Forbes.html Business Week – Top 15 (hors USA) 2010 www.hec.ca/nouvelles/2010/nouv201087.html TOP 100 mondial en recherche en gestion www.hec.ca/nouvelles/2008/2008024.html

HEC Montréal La plus ancienne des écoles de gestion au Canada www.hec.ca

HEC Montréal Quelques points de repère

13 000 étudiants dans toutes les disciplines de la gestion 33 % étudiants internationaux 132 nationalités représentées Plus de 71 000 diplômés 280 professeurs de carrière dont 40 % internationaux 10 services d’enseignement Enseignement en français, anglais et espagnol Première école de gestion en Amérique du Nord avec une cohorte trilingue BAA Programme Passeport pour le monde avec 112 universités 6 revues académiques 50 chaires et centres de recherche