Gérer en mode transversal Complément d’information Table ronde – colloque CII-CIR OIIQ

Réal Jacob, HEC Montréal 7 mai 2014

É tudiants

Gestionnair es en ac tion

Décideurs du sy stème de la santé et des ser vices sociaux

RECHERCHE- AC TION V eille , études de cas , meilleures

pratiques , soutien et recommandations

TRANSFERT et DIFFUSION

Séminaires , par tage de connaissances , par tenariats

FORMA TION ( Diplômante et non diplômante )

Microprogramme , f ormation ex terne et interne , MBA international

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http://expertise.hec.ca/pole_sante

Pouvoir hiérarchique Logique de l’expertise Forte identité professionnelle -

Confort à être ensemble Culture « silo » -

l’accroissement de la taille entraine la fragmentation de la coopération

Territoires politiques Phénomène de déplacement

de but – perte de vue de l’intérêt supérieur commun

Notre héritage ancré Des structures verticales

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D’une gestion fonctionnelle à une gestion par processus

Gestion fonctionnelle Organisation du travail centrée sur

une division des tâches par activités additives

Exécution confiée à des personnes ayant des compétences spécifiques et affectées à des postes déterminés

Responsabilité limitée à l’exécution des tâches prévue à la description du poste

Gestion par processus Organisation du travail autour d’un flux

d’activités à valeur ajoutée orientées sur un résultat souhaité par un client

Exécution confiée à une équipe qui se partage des rôles en regard des compétences de chacun

Responsabilité partagée en regard du résultat final dans le respect des rôles de chacun

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Équipe

Structure d’identification • Centrée sur le regroupement d’expertises • Gère le développement des ressources, la continuité

professionnelle, la qualité des pratiques et l’équité

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…qui met l’accent sur les mécanismes de coordination

Processus

Site Département Service

La gestion matricielle

Ressources

Résultats

Résultats

Résultats

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Collaborer, c’est faire évoluer le climat de travail

En matière de… Méfiance Confiance Culture à développer…

… définition des objectifs

• Accent sur sa responsabilité • Non reconnaissance de

l’autre

• Accent sur l’intérêt supérieur • Reconnaissance des

complémentarités

Buts communs partagés

… clarification des rôles et

responsabilités

• Pouvoir est à somme nulle • Accent sur le statut • Mode culpabilisation • Relation fournisseur - client

• Abstraction du pouvoir • Accent sur la contribution • Mode résolution de problème • Relation de partenaire

Interdépendance Responsabilité

partagée

… traitement de l’incertitude et de

l’ambiguïté

• Attribution d’intention • Défense

• Exploration • Vérification

Transparence

… communication • Type « Push » • Responsabilité de la source

• Type « Pull » • Responsabilité du destinataire

Leadership partagé

… partage d’information • Préservée (pouvoir) • Gagée (synergie) Ouverture

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Toujours d’actualité !

« La confiance et le processus de collaboration inter-unités ne peuvent survivre que lorsque les

relations interpersonnelles supplantent les relations et les rôles organisationnels, que les contrats

moraux remplacent les contrats juridiques, et que les accords informels peuvent être le miroir des

accords formels »

Ring, Peter Smith, and Andrew H. Van de Ven (1994).

Development Processes of Cooperative Interorganizational Relationships. Academy of Management Review 19 (1): 90 – 118.

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Trois notions importantes associées au leadership collaboratif et qui font consensus autant dans la documentation professionnelle qu’académique

Le leadership en T

Le leadership partagé

L’intelligence émotionnelle

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Des habiletés clés pour influencer sans le levier de l’autorité Matrix Organizations Require Individual, Technical, Informal, and Interpersonal Competence

Capacité à réseauter Capacité à gérer des situations conflictuelles Capacité à gérer l’informel et les jeux politiques Capacité à tolérer le stress et à absorber la tension Capacité en résolution de problèmes en groupe Capacité à « vivre » avec des priorités concurrentes et

à porter 2 chapeaux Capacité à traduire la « collaboration » au niveau de

l’équipe de travail Capacité à la communication « multidisciplinaire » Capacité à négocier « gagnant – gagnant »

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Leadership collaboratif

www.youtube.com/watch?v=aUcLVNwYu0E&feature=related

Ruth Wageman on Collaborative Leadership www.haygroup.com/ww/media/details.aspx?id=31611

Colloque 2014 HEC Montréal – Leaders collaboratifs – visionner les présentations en ligne et gratuitement www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/colloques/3168jccm14.html Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August.

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• Intérêt supérieur partagé (valeur ajoutée réseau dans les processus critiques)

• Confiance mutuelle (construction de nouveaux consensus liée au choix des acteurs – information « gagée »)

• Reconnaissance des complémentarités (interdépendance)

• Asymétrie limitée (logique du don)

• Logique de synergie créatrice vs logique additive (fertilisation croisée)

• Leadership partagé selon les situations

• Gestionnaires = leaders d’interactions

• Développement de normes « réseau »

• Information circulante et structurante (Benchmarking – gestion de la connaissance)

• …et symboliquement, identification au réseau ! (parler au nom du réseau !)

En synthèse … Construire des collaborations synergiques

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Séminaire Formation des cadres et professionnels – HEC Montréal en lien avec le sujet

Gérer en mode transversal

www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.html

Intelligence émotionnelle www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/iecp.html