Aux nouvelles frontières d’Asie,

French entrepreneurs in the EastFrançais qui entreprennent

On Asia’s new frontier,

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© Anne Garrigue, novembre 2011Dessin de couverture : Nathalie Laoué

Aux nouvelles frontières d’Asie,

On Asia’s new frontier,40Français qui entreprennent

French entrepreneurs

Anne Garrigue

Préface

Qu’est-ce qui pousse à créer son entreprise et pourquoi franchir 10 000 kilomètres pour le faire ?

C’est avec ces deux questions en tête que je me suis attelée à cette tournée des

entrepreneurs(ses) français d’Asie du Sud-est. Fascinée moi-même depuis longtemps par la création à partir de la page blanche, qu’elle soit de papier ou de toile, je voulais comprendre ce que ça donnait dans le vrai monde, out there comme disent les Anglais.

C’était aussi pour moi l’occasion, venant de Chine, de rentrer dans cette Asie du Sud-est, zone frontière de l’Asie, multiple et variée, mais étrangement unique, avec des guides précieux, bien informés et les mains dans le cambouis.

J’ai trouvé en écho chez ces entrepreneurs une sorte d’étrange unité dans la diversité. Une sorte d’aura qui mettait en valeur chaque histoire, chaque trajet, chaque aventure — unique ab-

risque, de la vie, une forme d’énergie débordante mais sous con-trôle, l’envie de prendre tout l’espace et de créer son monde, de mettre sa marque, d’être libre aussi, de prendre ses responsabili-tés, d’apprendre sans s’ennuyer, de faire plusieurs choses à la fois et pourquoi pas, au bout de l’aventure, de faire fortune…

J’ai trouvé aussi — il faut le dire — l’envie de faire cela ail-leurs qu’en France. Là, les raisons divergent. Envie de voyager et fascination de l’ailleurs, du grand large. Mais aussi une certaine

fatigue par rapport aux obstacles réglementaires, à la paperas-serie, au climat des affaires compliqué et parfois décourageant de notre métropole. Cette fatigue n’exclut pourtant pas, le plus souvent, un grand amour pour sa patrie, un souci pour l’avenir de la France et une volonté d’aider. Mais en parallèle, j’ai trouvé aussi, après des années passées ailleurs, un sentiment de grati-tude par rapport au pays d’adoption, qui transparait parfois dans l’utilisation spontanée du « nous ».

Cette galerie de portraits — texte et photo complémentaires —, je l’ai faite dans un élan spontané. J’ai surtout voulu traduire mon impression lors de la rencontre avec l’entrepreneur dans son élément, l’univers et la personnalité de cet aventurier des temps modernes que l’on pourrait — de façon osée peut-être — rap-procher des hommes qui, au XIXe siècle, partaient à l’assaut du monde inconnu, poussés par une curiosité, une volonté d’action et un optimisme actif chevillés aux corps. Tant est vraie l’idée qu’on ne crée pas son entreprise à l’étranger si l’on n’a pas la passion des voyages, de l’ailleurs et l’appel du grand large inscrit au fond du cœur et dans la peau.

Avant de vous laisser découvrir ces croquis sur le vif, je veux remercier tout spécialement les entrepreneurs conseillers économiques du commerce extérieur d’Asie du Sud-est, qui ont été une source d’inspiration et sont bien représentés dans le livre. Je veux aussi remercier tout spécialement Arnaud Vaissié, Philippe Augier et Hubert Testard pour leur soutien intellectuel

Anne Garrigueécrivain et journaliste

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What pushes someone to start their own company and travel 10,000 km to do it?

It was with these two questions in mind that I embarked on a tour to visit French entre-preneurs in Southeast Asia. I had long been

fascinated by the act of creating something from nothing, be it a blank piece of paper or a canvas, and I wanted to know what it was like to do it out there, in the real world. It was also an op-portunity for me, travelling as I was from China, to revisit Asia’s south east. It’s the continent’s frontier zone, both richly varied and strangely unique, and I would have the best guides, people who were getting stuck in and were well-informed as a result.

These entrepreneurs gave me a strange sense of unity in diver-sity. It was an energy that emphasised each unique story, journey

the void and create a new world, to make one’s mark and be free, to take responsibility, to learn without getting bored, to do a lot of things at once and at the end of it all – why not? – to make a fortune.

I also found, it must be said, a desire to do all this outside France. The reasons for this are various and include a desire to travel and a fascination with the other. But they also include weariness with regulatory obstacles, bureaucracy and our nation’s compli-cated and sometimes discouraging business climate. In the main however, such weariness doesn’t mean that these entrepreneurs don’t love their country and aren’t concerned about its future or willing to lend a helping hand. But I also found, after years spent

abroad, a sense of gratitude for their adoptive lands that oc-casionally revealed itself through spontaneous use of the word “we”.

I compiled this gallery of portraits – with texts and complemen-tary photos – on a spontaneous impulse. Above all, I wanted to present my impressions of meeting these entrepreneurs in their element. I wanted to show the universe and personality of these modern day adventurers, people that one might perhaps compare to the men who in the 19th Century left to conquer foreign climes, pushed by curiosity, a lust for action and an ir-repressibly optimistic spirit. While this may be pushing things somewhat, it’s certainly true that you don’t launch a company abroad if you don’t love travelling and the call of the wild isn’t echoing in your ears.

Before letting you get your teeth into the meat of the subject, I would like to offer special thanks to the foreign trade economic advisers (CCE’s) in Southeast Asia, who were a source of inspi-ration and are well-represented in the book. I would also like to offer special thanks to Arnaud Vaissié, Philippe Augier and

Anne Garriguewriter and journalist

Fort de son parcours d’entrepreneur en Asie du Sud-est, puis aux Etats-Unis, en Europe et en France, Arnaud Vaissié a voulu partager son expérience de la création d’entreprise au sein de l’institut Montaigne, dont il est membre du comité directeur. En tant que président de la

Chambre de commerce française en Grande-Bretagne, il s’est également engagé à diffuser en France les recettes économiques qui fonctionnent au Royaume-Uni : à cet effet, il a fondé le

d’entreprise et décideurs dans les deux pays.Arnaud Vaissié a accepté de parrainer ce livre. Qu’il en soit vive-ment remercié. Nous lui avons demandé son point de vue sur la diaspora entre-preneuriale française à l’étranger et son rôle au sein de la mon-dialisation.

Arnaud Vaissié, vous avez démarré votre carrière d’entrepreneur en Asie du Sud-est. Pourquoi à Singapour plutôt qu’en France ?Tout a commencé par une longue histoire d’amitié. Mon ami d’enfance, le docteur Rey-Herme, avait été envoyé comme mé-decin d’ambassade à Jakarta en tant que VSNA (volontaire du service national actif, ndlr). Par la suite, il a eu l’idée de déve- lopper un service médical hors de l’hôpital en Asie du Sud-est. L’idée m’a plu, nous nous sommes associés. A l’époque, je di-

ne connaissais rien à l’Asie. Dans les faits, Singapour s’est révé-lée être une plate-forme remarquable. En 1985, c’était déjà un pays bien organisé, avec un système médical de très haut niveau. Nous étions sur place, il était donc logique de démarrer là-bas. Mais dans d’autres circonstances, nous aurions pu aussi créer

En 1985, à Singapour, en compagnie du Dr. Pascal Rey-Herme, Arnaud Vaissié a fondé International SOS, une entreprise devenue depuis leader mon-dial dans le secteur de la santé et la sécurité à

International SOS emploie désormais 10 000 per-sonnes (dont plus de 1 000 médecins salariés) dans 70 pays. Du rapatriement sanitaire aux services de santé de multinationales en passant par la méde-cine du travail et le suivi informatique des cadres

de 80% des entreprises du CAC 40, de 70% des cinq cents plus grosses entreprises mondiales (Global Fortune 500département de la Défense des Etats-Unis ou le

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international operations. Today International SOS

-tional companies and from medical care at work to

trips, International SOS provides its services to

Ministry of Foreign Affairs.

Avant-propos d’ArnaudForeword by Arnaud

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With an entrepreneurial career in South-East Asia, the United States, Europe and France, Arnaud Vaissié brings a wealth of experi-ence in terms of country benchmarking and entrepreneurship. He shares his views and experiences within the Institut Montaigne,

a think tank of which he is a steering committee member. In 2004, Arnaud Vaissié set up the French London-based think-tank “Le Cercle d’outre-Manche” whose purpose is to look at competitive issues among European Union members. He is also the President of the French Chamber of Commerce in Great Britain.We wish to extend our warmest thanks to Mr Vaissié for agree-ing to sponsor this book.We asked him to share his thoughts on the French entrepreneur-ial diaspora and his role during this period of globalisation. Arnaud Vaissié, you started your entrepreneurial career in South-East Asia. Why Singapore rather than France?Friendship is at the start of this long story. My childhood friend, Dr Rey-Herme, spent his active voluntary military service working as the embassy’s doctor in Jakarta. Following this posting, he came up with the idea of providing medical ser-vices outside of hospitals in South-East Asia. The idea ap-pealed to me and we became partners. At that time I was man-

I knew nothing about Asia, but in fact Singapore turned out to a remarkable hub. In 1985, it was already an organised coun-try with a very high quality healthcare system. Since we were in Singapore it seemed a logical step to set up there, however in other circumstances we could have created this company in France.

cette entreprise en France. Notre moteur pour entreprendre, c’était et c’est toujours, l’amitié : aujourd’hui, nous sommes tou-jours ensemble pour codiriger le groupe.

Votre entreprise est présente dans 70 pays. Vous considé-rez-vous comme une entreprise française ?Oui, l’entreprise est française. Elle est dirigée par trois Français et son capital est français. Mais elle est aussi multiculturelle : les cadres dirigeants sont Français, Asiatiques, Anglo-saxons...

personnes. Hors de France, nous avons plus de 400 collabora-teurs français. Et notre ADN français est aussi inscrit dans notre domaine d’excellence, la médecine d’urgence. C’est un secteur où les Français ont toujours été très performants, qu’il s’agisse des services de santé des armées inventant la chirurgie maxillo-faciale ou des services d’assistance médicale d’urgence créés en 1944. Les Français et les Allemands ont été parmi les premiers

-ons. Puis il y a eu des sociétés d’assistance créées par des mé-

la nôtre, a perfectionné ce modèle : aujourd’hui International SOS est un groupe de conseil, d’outsourcing et d’assistance à haute valeur ajoutée.

Vous dites souvent que la France a besoin de PME de taille moyenne à haute valeur ajoutée. Et à l’étranger ? Comment les entrepreneurs français à l’étranger peuvent-ils contribu-er à tirer la croissance française dans la mondialisation ?

les entreprises françaises de taille intermédiaire ou à haute valeur ajoutée nées à l’étranger sont encore rares. Certes, il est plus dif-

VaissiéVaissié

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pas le sien. Même ensuite, pour grandir, il faut à la fois des com-pétences et de l’argent.

-cie ni d’aide publique, ni de réseau de soutien. Les Français qui décident d’entreprendre à l’étranger doivent s’intégrer à la communauté d’affaires française locale s’ils veulent réus-sir. Mais inversement et pour en revenir à un exemple que je connais bien, l’environnement économique est beaucoup plus favorable aux entreprises à Singapour qu’en France. Et il y a davantage de croissance.

Quand vous parlez de soutien à la diaspora entrepre- neuriale française, à quoi pensez-vous ?Je suis convaincu qu’il n’est absolument pas dans la mis-sion de l’Etat d’aider des Français, qui ne paient pas d’impôts en France, à créer leurs entreprises à l’étranger. En revanche, une fois que ces sociétés existent, l’Etat a tout

D’ailleurs, lorsqu’ils sont à l’étranger, les Français aiment en général travailler avec d’autres Français. Ils restent liés à leur patrie, à leur langue, à leur culture. C’est pour cette raison que la diaspora entrepreneuriale peut être un fantastique relais

les Français de l’étranger n’ont pas de maison mère en France, je pense qu’il faut qu’elles aient accès aux VIE (Volontariat inter-national en entreprise, ndlr)..

Trouvez-vous que la voix des entrepreneurs français à

Le problème français vis-à-vis de l’internationalisation est double. D’abord, les Français parlent notoirement mal l’anglais, même si ce fait est totalement sous-estimé en France. Juste un exemple : je reviens de Bali. A l’hôtel Nikko, tous les employés parlaient un anglais impeccable, ce qui était loin d’être le cas il y a dix ans. Aujourd’hui, certains por-teurs balinais parlent un meilleur anglais que de nombreux cadres de grands groupes français ! Ensuite, en France, il y a un refus intellectuel de la comparaison internationale. Dès qu’on parle de comparaison étrangère, les gens se bloquent sur des stéréotypes : “Les Anglo-saxons sont des

affreux libéraux”. “On ne paie pas les gens en Asie”. “L’Europe du Sud est en faillite”. Il faut aller au-delà.

Est-ce pour cela que vous vous êtes engagé en faveur de la création d’entreprise et du benchmarking international ?C’est un domaine qui me passionne. J’ai rejoint un think tank, l’institut Montaigne, et j’y ai dirigé un groupe de travail sur la création d’entreprise. C’est un travail de longue haleine, mais je crois sincèrement qu’il faut parler de l’étranger aux Français, combattre le parisianisme, faire de la répétition. La crise actu-elle permet de faire passer certains messages sur l’importance de changer nos comportements : apprendre l’anglais pour exporter

commerce extérieur, par exemple. Plus généralement, à mon sens, le problème français réside moins dans la faiblesse des aides publiques que dans le manque

-treprises françaises à l’égard des PME. Et puis je crois aussi à la force des exemples motivants. C’est pourquoi je soutiens ce livre, qui présente l’histoire d’entrepreneurs français à l’étranger sous un angle amusant, intéressant, charnel, émouvant... Cela correspond bien à mon itinéraire professionnel d’ailleurs : partir d’Asie pour revenir vers la France, c’est faire un tour du monde à l’envers, c’est voir les choses à rebours. Et cela m’intéresse tou-jours énormément de comprendre les expériences des autres, de pouvoir susciter des émules aussi.

On accuse souvent les Français qui partent s’implanter à

main-d’œuvre locale. Qu’en pensez-vous ?Les entrepreneurs français, qu’ils vivent en France ou à l’étranger, ont besoin d’un cadre réglementaire solide pour être rassurés. Mais à l’étranger, s’ils se retrouvent perdus dans un univers totale-ment nouveau, sans points de repère et sans sécurité, ils savent développer un sens de l’aventure, un goût pour l’innovation, et se révèlent être de très bons apporteurs d’affaires ou têtes de

en France, qu’on y paie en effet beaucoup d’impôts. Mais à mon sens, la vraie question est plutôt d’intégrer les Français expatriés dans le circuit économique pour qu’ils dif-fusent mieux leurs trésors d’information, et qu’ils donnent envie d’entreprendre en France également.

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The force that drove us to undertake this project was, and still is, our friendship; we still run the company together today.

Your company is present in 70 countries. Do you consider it to be French?Yes, the company is French. It is run by three French people and the capital is French. But it is also multicultural – the execu-tives have French, Asian or Anglo-Saxon backgrounds… Our subsidiary in France, one of the most innovative, employs 200 people. Outside of France, we employ more than 400 French people. Our French DNA is also manifested in our strongest area, emergency medical assistance. The French have always excelled in this sector, whether we’re talking about the military medical services inventing maxillofa-cial surgery or the country’s emergency medical assistance ser-vice, set up when the country was liberated in 1944.. The French

than nurses, in ambulances. Next there came medical assistance companies set up by doc-

– has perfected this model; today International SOS is a group that provides high added-value consulting, outsourcing and as-sistance services. You often say that France needs high added-value mid-sized SMEs. Is the same true overseas? How can French entrepreneurs abroad contribute to spurring the growth of France’s share in globalisation?I believe that priority should be given to helping those sectors where France excels and has recognised know-how and yet I

overseas are still fairly rare. Admittedly, it’s harder to set up a company in an environment that is not your own. Even after-wards, in order to grow, you need both expertise and money. These are harder to access overseas when you have neither pub-lic aid nor a support network in place. French entrepreneurs who decide to set up a business overseas need to tap into the French business community if they wish to succeed. Having said that, and to come back to an example that I know well, the economic environment in Singapore is more favourable towards companies than in France and there is also greater growth.

La diaspora entrepreneuriale

peut être un fantastique relais

entrepreneurial

diaspora is potentially

”

Un certain nombre d’entrepreneurs français de l’étranger sont binationaux ou ont fondé des familles biculturelles, ce qui peut leur permettre de mieux comprendre un système différent du nôtre. Comment peuvent-ils enrichir notre vision économique ?Notre diaspora entrepreneuriale est terriblement mal utilisée : en général, il s’agit de PME, qui sont les mal-aimées de notre économie française. Les pouvoirs publics, surtout, n’y compren-nent rien. Récemment un homme d’affaires de haut niveau, con-seiller politique m’expliquait que les PME ne faisaient pas partie de la culture française ! Quant à ceux qui sont arrivés dans les 50 premières positions d’un grand groupe, ils n’ont souvent pas la moindre idée de la façon dont fonctionne une PME. Il est donc urgent de promouvoir une meilleure image des PME auprès des grandes écoles. HEC, l’ESSEC, Sciences Po ou Polytechnique devraient encourager leurs étudiants à créer des entreprises tout de suite. Contrairement aux idées reçues, il est beaucoup plus facile de créer une entreprise à 22 ans qu’à 30 ou 40 ans. La France est le pays où la moyenne d’âge des entrepreneurs est la plus élevée, en moyenne 6 ans de plus que nos voisins. Or cinq des plus grandes compagnies du monde – Apple, Microsoft, Fa-cebook, Virgin, Google – ont été créées par des jeunes gens qui

n’est pas plus dangereux de créer son entreprise que d’être cadre dans un grand groupe où, à partir de 50 ans, on ne maîtrise plus son destin.

Mais la formation entrepreneuriale n’est toujours pas con-sidérée comme la voie royale.C’est vrai, mais c’est en train de changer. Il y a incontestable-ment chez les jeunes un énorme désir de création d’entreprise. Malheureusement, ils ne parviennent pas à trouver en France

-ques d’échec.

Selon vous, quelles sont les qualités qu’il faut avoir pour créer son entreprise ?La passion et l’innovation. La passion, parce qu’on travaille beaucoup plus que quand on est employé, et cela n’est sup-portable que si l’on est passionné. L’innovation, parce que si on n’apporte pas quelque chose de plus, il n’y a aucune raison de réussir, d’autant qu’on est plus faible que ceux qui sont déjà

sur le marché. Et quand on crée son entreprise à l’étranger, il -

On a fonctionnarisé la création d’entreprise, en quelque sorte puisque la création d’entreprises (et notamment les entreprises innovantes) dépend trop souvent de la subvention publique.

De façon plus personnelle, quelles qualités vous ont-elles permis de réussir en tant qu’entrepreneur ?Je sais bien choisir les gens. J’ai créé International SOS avec Pascal Rey-Herme non seulement parce que c’était un ami d’enfance, mais aussi parce que c’est quelqu’un d’exceptionnel. Avec lui, je croyais au projet. J’ai souvent vu des idées tourner court parce que les gens avaient des comportements illogiques ou bien manquaient de jugement. Je suis aussi quelqu’un de pas-sionné et de dynamique, et c’est contagieux : autour de moi, tout le monde travaille beaucoup trop, mais dans une atmosphère de création permanente. Aujourd’hui, International SOS est connue à travers l’évacuation médicale et les cliniques en Asie, mais cela ne représente que 25% de notre volume d’affaires. Une grande partie de notre chiffre d’affaires est fondée sur la technologie. Par exemple, nous traçons sur internet tous les cadres en déplacement des grands groupes mondiaux (100 000 voyages par jour). Nous prenons en charge la gestion de la santé du personnel de 350 000 ayant-droits de l’armée américaine hors des Etats-Unis, depuis la crise d’évacuation jusqu’à l’achat d’une paire de lunettes. Or la moitié de nos services n’existait pas il y a cinq ans. C’est énormément de travail, mais je n’oublie jamais l’extraordinaire fragilité d’une entreprise. C’est pour cette raison que j’ai horreur des termes “succès” ou “réussite”, qui renvoient à des choses totalement transitoires. Il faut garder à l’esprit que tout peut disparaître très rapidement

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changing our behaviour, such as studying English to facilitate

It seems to me that overall, France’s problem is not so much a

-wards SMEs. I believe there is something to be said for having inspiring examples and it is for this reason that I am supporting this book. It traces the stories of French overseas entrepreneurs in a light-hearted, interesting and moving way. I think my profes-sional journey is a case in point; departing from a base in Asia to return to France, it’s a round the world tour in reverse or like watching things unfurl backwards. I’ve always been incred-ibly interested in the experiences of others, but also in inspiring people myself.

French entrepreneurs that set up their businesses overseas are often accused of being tax exiles or of exploiting local labour. How would you respond to this?French entrepreneurs, whether in France or overseas, require a stable regulatory framework to feel reassured. Once abroad

without bearings or security, their sense of adventure and a taste for innovation come to their rescue and they prove to be adept at getting business or heading up networks. On the question of tax, and speaking as someone who has returned to France, it’s true that one does pay higher taxes here. In my view though, the more pertinent question is how to integrate expatriate French into the economic fabric so that they can share their know-how and inspire people to become entrepreneurs in France too. Some of the overseas French entrepreneurs have dual na-tionality, are bicultural or are married to a native of their adopted country, which can help them navigate a foreign system. How can they contribute to broadening our eco-nomic vision?Our entrepreneurial diaspora is incredibly under utilised; it is mainly made up of SMEs, the unloved players of the French economy. The authorities, in particular, don’t understand a thing. Recently a top French businessman and political advisor was ex-plaining to me that SMEs are not part of French culture! As to those who hold the top 50 positions in large corporations, they don’t have the faintest idea how an SME operates. It is therefore

You say there should be support for the French entrepre-neurial diaspora, what form should it take?

of the state to help French business people who do not pay taxes in France set up their companies overseas. On the other hand, once these companies are established, the state has every interest in bringing them into the French business ecosystem, in order, for example, to encourage the CEOs to set up subsidiar-ies in France. Besides, when the French are overseas they gen-erally like to work with other French people. They remain tied to their patria, their language, their culture; it is for this reason that the French entrepreneurial diaspora is potentially a fantastic

-nies set up by overseas French don’t have a parent company in France, I believe they should have access to VIE (Volontariat International en Entreprises). Do you think that the opinions of French entrepreneurs

-bate?On the issue of internationalisation, France’s problem is two-fold. Firstly, the French are notoriously bad at English, even if this fact is completely underestimated in France. Let me give you an example. I’ve just returned from a stay at the Hotel Nikko in Bali. All the staff spoke impeccable English, which was far from the case ten years ago. I’d say that some of the Balinese porters speak better English than many of the executives at big French corporations! Secondly, the French balk at the very idea of in-ternational comparison. As soon as it’s mentioned, they trot out the usual clichés: “The Anglo-Saxons are state-hating free mar-keteers.” “Workers in Asia are underpaid.” “Southern Europe is bankrupt”. We need to look beyond these things.

Is this why you have shown yourself to be in favour of com-pany creation and international benchmarking?I have a fervent interest in this area. I joined a think tank, the Institut Montaigne, where I led [BR1] a working party focussed on company creation. It’s a long, drawn-out undertaking but I sincerely believe we must talk to the French about what’s hap-pening abroad, counterbalance the Paris focus and then repeat, repeat, repeat. The current economic crisis has provided the op-portunity to send out certain messages about the importance of

imperative that we elevate the image of SMEs, particularly in the eyes of the top schools. HEC, Sciences Po or Polytechnique should encourage their students to create businesses on gradu-ating. Contrary to popular opinion, it is much easier to set up a business aged 22 than it is aged 30 or 40. In terms of the average age of entrepreneurs, France has the highest, typically six years

companies in the world - Apple, Microsoft, Facebook, Virgin and Google, they were all set up by young people aged between 21 and 23 years old. It makes you think, doesn’t it? Today, it’s

executive in a big corporation where, at the age of 50, you’re no longer in charge of your destiny. And yet entrepreneurial training is still not considered to be a preferred route.That’s true, but things are starting to change. There is no deny-ing that young people are hugely keen on setting up their own

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In your opinion, what are the qualities a person needs to set up a business?Passion and innovation. Passion, because you have to work much harder than if you are an employee and it’s only bearable if pas-sion drives you on. Innovation, because if you are not offering something different, you are not likely to succeed, particularly as you are weaker than those already in the market. When you cre-ate your business overseas you need to be even more passionate as there is no safety net. Paradoxically, in France, there are too many safety nets. And there is way too much paperwork. It’s as if, to a certain extent, businesses are created to work for the state, since the creation of companies (and this is particularly true for innovative ones) is too dependent on state grants.

On a more personal note, what are the qualities that have helped you to succeed as an entrepreneur?I’m good at choosing people. I created International SOS with Pascal Rey-Herme not only because he was my childhood friend, but also because he’s an exceptional person. We both believed in the venture. I have often seen ideas fail because people behave illogically or lack judgement. I would also say that I’m passion-

ate and dynamic and these traits are contagious. I’m surrounded by people who work too much but are in a state of perpetual creation. Today, International SOS is renowned for its medical evacuation services and hospitals in Asia, but this represents only 25% of our business turnover. For example, our largest operating company is our US subsidiary. A large proportion of our turnover is generated by technology. For example, we track, via the Internet, managers from all the big global corporations working away from their home base (400,000 trips per day). We are responsible for managing the healthcare of 350,000 US mili-tary personnel working outside of the United States, from emer-gency evacuation down to the purchase of a pair of glasses. Yet

of work but I never forget the extreme fragility of a company. That’s why I really hate terms like ‘success’ or ‘achievement’ as they refer to things that are totally transient. You must always keep in mind that everything can be lost very quickly

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Pascal Rey-Herme a cofondé avec son ami d’enfance Arnaud Vaissié, en 1985, International SOS, une entreprise devenue en vingt-cinq ans leader mondial dans le domaine

pas d’abord comme un entrepreneur. Plutôt comme un passionné de rencontres et de médecine hors du système hospitalier, soucieux d’avoir un impact rapide et décisif sur les gens, de sauver des vies.

l’entreprise AEA, devenue en 1998 International SOS avec le rachat d’une société américano-suisse SOS as-sistance. Après des études de médecine à Paris, il s’est tout de suite intéressé au fonctionnement du SAMU. Quand est venu le temps du service militaire en 1981, les aléas de l’administration française l’ont entrainé à Jakarta où il est devenu le médecin de l’ambassade de France. L’ambassadeur, Dimitri de Favitski, et le consul, Jean Simon, l’ont autorisé à ouvrir une consultation au sein de l’ambassade et à se rendre régulièrement sur les sites, souvent éloignés, des entreprises françaises, pour les aid-er à monter une unité de soin locale ou un plan primaire sanitaire et d’évacuation. « C’était passionnant et cela m’a donné envie d’exporter le modèle français du SAMU en l’adaptant aux réalités asiatiques. » Rentré en France, Pascal Rey-Herme tente, sans suc-cès, de convaincre des sociétés d’assistance françaises d’ouvrir une antenne à Singapour en l’employant comme médecin. Arnaud Vaissié, qui travaille alors aux Etats-Unis, se rallie au projet et l’aide à présenter un dossier plus con-vaincant économiquement, en concevant le business model qui va être la clé de voûte d’International SOS : offrir aux entreprises, sous forme d’abonnements, la mise en

INTERNATIONAL SOSSingapour, Londres

Assistance santé, sécurité Fondée en 1985

10 000 employés dans le monde

Founded in 1985 Based in Singapour, London

Number of staff: 10,000

International SOSPascal Rey-Herme

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place de structures médicales pour leurs employés et leur famille, qu’ils soient étrangers ou nationaux, et un service d’évacuation d’urgence. Pourquoi l’abonnement ? « Cette source de revenu stable nous a permis de monter une infrastructure, de garder des professionnels compétents et ne pas dépendre d’une

d’intérêt entre nos fonctions de conseil et de fournisseur de services. »

Excellent niveau médical à SingapourPourquoi l’Asie du Sud-est ? « L’environnement était extrêmement porteur dans les années 80. Et il semblait judicieux de jouer sur la complémentarité entre Singa-pour, déjà doté d’un excellent niveau médical et les pays émergents des alentours, encore sous-développés médi-calement. » Pendant les deux premières années, Pascal Rey-Herme met en place des infrastructures et sert quelques clients. Puis la société se développe en sortant d’Indonésie pour aller vers

table au départ, qui nous a forcés à adopter des procé-dures très précises. Par contre, travailler dans des pays

des talents et de montrer notre différence. »

Des équipes très réactives pour faire face à des situations imprévues. Very reactive people able to deal with unforeseen situations.

Comment une entreprise peut-elle croitre au point de devenir un leader mondial ? « C’est en étant très proche de nos clients que nous y sommes parvenus. J’étais célibataire. Je voyageais tout le temps, en Indonésie, au Vietnam, en Chine, en Union soviétique, à Sakhaline. J’accompagnais mes clients le plus tôt possible dans le développement de leurs projets. Notre grande force, dans les dix premières années, a été d’être un fournisseur local. Nos clients multinationaux avaient des accords avec d’autres so-ciétés d’assistance par l’intermédiaire de leurs compag-nies d’assurance,mais ils acceptaient de payer un abon-nement supplémentaire pour avoir un service de qualité localement. Nous avons commencé en Asie du Sud-est puis en Asie du Nord, ensuite l’Union soviétique, en com-mençant par les zones pétrolières à l’Est puis en Afrique par l’intermédiaire d’une société française qui faisait la même chose. »

Une entreprise globale

avant pour répondre à la demande des sièges sociaux qui cherchent des prestataires partenaires globaux. En 1998, en acquérant SOS assistance qui s’était développé en Europe et aux Etats-Unis, International SOS est devenu vraiment une entreprise globale avec deux sièges sociaux, Singapour et Londres. « Nous avons continué à fournir une offre de proximité, mais nous avons pu offrir aussi des ser-vices en médecine préventive et en médecine du travail, avec un point de vue international. » Les équipes d’International SOS s’ étoffent. Le rôle de Pas-cal Rey-Herme devient plus stratégique, « trouver comment apporter de la valeur ajoutée aux entreprises, en restant extrêmement concentré sur la recherche des bonnes personnes et sur leur carrière ». Une des hantises de Pascal Rey-Herme, ce sont les acci-dents de qualité. « J’ai voulu construire des systèmes de

-culait bien dans le réseau mondial, éviter aussi la bureau-

-nées. Dans la compagnie, tout le monde est professionnel. Pas seulement les médecins. Nous avons créé des ponts entre les différents groupes, mais ultimement quelqu’un est responsable. Les directeurs médicaux sont obligés de travailler avec d’autres qui ont un droit de regard sur leur travail et inversement. Ce système matriciel, compliqué à gérer car il s’applique à un grand nombre de cultures différentes, nous permet de grandir en gardant une vision globale et locale. »

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Une des exigences essentielles de Pascal Rey-Herme : ne tolérer ni l’erreur, ni le near miss, ni surtout leur dissimula-

-séquences sont graves. Dans notre domaine, il faut des gens très réactifs qui travaillent bien ensemble pour faire face à des situations imprévues et trouver de ressources. Des gens moins sûrs auront tendance à se couvrir et on court à la catastrophe. » Ce qui motive Pascal Rey-Herme, c’est la dimension humaine de son travail. « Quand un enfant malade se trouve dans un coin retiré, si nous arrivons à le placer à temps dans un hôpital de qualité qui fournit les soins dont il a besoin, nous avons fait notre travail. Notre “boulot”, c’est autant de faire un bon diagnostic médical que de se débrouiller pour que l’avion puisse se poser alors que l’aéroport est fermé, obtenir de l’employé de l’immigration qu’il mette un tampon sur quelque chose qui n’est pas vraiment un passeport. C’est là qu’interviennent les em-ployés originaires du pays. Ce n’est pas moi en tant que médecin français qui va convaincre les autorités en Chine de mettre un tampon sur un passeport qui n’existe pas. Quand il y a eu l’attentat de Bali en 2002, il a fallu très rapidement envoyer un premier avion, puis un gros avion Hercule basé à Singapour. Il a fallu avoir l’accord de la compagnie pétrolière propriétaire parce que l’avion était destiné à traiter des marées noires. Les patients gravement brûlés avaient été répartis dans les petites cliniques de Bali. Nous n’avions qu¹une ambulance et il aurait fallu des heures pour convoyer tous les blessés. Nous avons réussi, avec notre équipe de médecins balinais, à réquisitionner les bus de l¹aéroport que nous avons médicalisés. Ceci a permis aux blessés d¹ être pris en charge dans les centres de grands brûlés de Singapour en quelques heures. Un mé-decin étranger hurlant à l’aéroport de Bali, alors que tout le monde hurlait autour de lui, n’aurait rien obtenu. » Pour Pascal Rey-Herme, encore une fois, la clé, c’est l’homme. « Recruter des gens de qualité, leur déléguer de l’autorité. Il faut aussi pouvoir se séparer des gens négatifs qui voient des problèmes partout. Dans la compagnie, je n’ai pas besoin de gens qui font des diagnostics — j’ai de bons consultants pour cela. Je suis plus intéressé par ceux qui m’apportent des solutions. »

Notre équipe

de l¹aéroport que nous

the injured to the serious ”17

Pascal Rey-Herme and his childhood friend Ar-naud Vaissié co-founded International SOS in

assistance services providers. Yet Ray-Herme describes himself as being less an entrepreneur

fascinated by medical services outside the hospital system. -

ple’s lives.

-cal studies in Paris, he immediately became interested

-

The ambassador Dimitri de Favitski and the consul Jean Si--

bassy and to travel regularly to the often remote locations of French companies to help them set up a local medi-

Upon his return to France, Rey-Herme attempted, unsuc-cessfully, to convince French medical assistance compa-

joined the project and helped Rey-Herme to present a

of International SOS – a membership model providing busi-

-gency evacuation service.

revenue stream enabled us to put in place an infrastruc-ture, to retain skilled professional staff and to avoid being dependant on uncertain demand or being caught up in

-vider functions,” he says.

-

excellent medical standard and it seemed like a good idea -

he says.

-tures and provided services to a number of clients. The company then took the big step by leaving Indonesia for

-

ourselves,” he says.

A truly global enterprise

-ling all the time, all around Indonesia, Vietnam, China, the Soviet Union and Sakhalin. I got involved as early as pos-sible in the development of my clients’ projects. Our great

-

companies acting as intermediaries, but they still agreed to pay for an extra membership so they could access quality

At the end of the 1990s, International SOS took another big

seeking global service partners. The 1998 acquisition of SOS

--

an international perspective,” he says. International SOS added more staff and Rey-Herme’s role

out great people and their careers,” he says. --

In the company everyone is professional, not just the doc-

but somebody has ultimate responsibility. Medical direc-

system, although complex to manage as it applies to a lot

18

a global and a local vision,” he says. The bottom line for Rey-Herme is zero tolerance for errors, near misses or their

is a recipe for disaster,” he says.

The human dimension Rey-Herme is motivated by the human dimension to his

there in time and take him or her to a quality hospital pro-viding the care that he needs. Our task is as much about

closed and getting immigration staff to stamp something

to convince the Chinese authorities to stamp a non-existent passport,” he says.

-

-

--

For Rey-Herme, good people are the key to success. “It’s about recruiting quality people and giving them authority.

can make a diagnosis – I have great consultants for that – I

Se débrouiller pour que l’avion puisse se poser dans toute condition. Ensure that planes can land anywhere.

19

Eric Merlin a toujours voulu monter son entreprise. « Gamin, je n’étais pas docile. Je ne me voyais pas travailler pour

boursier, major de Centrale, avait monté en 1915 une entre-prise de distribution d’eau. Mon grand-père maternel était un député pro-européen visionnaire. Ils m’ont donné envie d’intervenir sur le monde, de ne pas être un rouage. » Après des études de commerce, Eric Merlin part faire le tour du monde. Il débarque par hasard au Vietnam en 1990. « Le pays n’était pas sur la carte du monde, même pas sur celle des routards. » Il est séduit : « J’aimais ce côté time capsule, gelé dans le passé. On buvait des cafés glacés avec des

cha cha. J’ai aussi vu un pays d’opportunités : 75 millions de gens avec une histoire, une énergie, une ambition, une intelligence étonnantes. »A son retour, il étudie des projets au Vietnam avec Denis Colonna et M. Thuy, universitaire vietnamien. Après avoir caressé l’idée de reprendre des barges à riz pour faire du

-simo, une entreprise prestataire de service touristique. En janvier 1993, au bout d’un an de négociation, ils obtien-nent une licence, la première accordée à une société privée étrangère dans ce domaine au Vietnam. Coup

Indo-

chine et L’Amant, provoque un raz-de-marée. Le Vietnam devient à la mode dans tous les domaines. « Nous étions la

bureau à Paris. Tous les grands tours opérateurs voulaient du Vietnam. »Dix-huit ans plus tard, Exotissimo emploie 500 personnes dans la zone (Vietnam, Cambodge, Indonésie, Japon,

APPLE TREEVietnam

Holding (tourisme,

agro-alimentaire…) Créé en 1993 (Exotissimo)

export of food… Founded in 1993 (Exotissimo)

Number of staff: 1,000

Apple Tree Eric Merlin

20

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les opportunités

opportunity and I have

”Laos et Birmanie) avec un chiffre d’affaires de 70 millions de dollars. L’entreprise vise le tourisme haut de gamme : voyageurs individuels à la carte, trekking en vélo, voyag-es d’entreprises… Pour maîtriser sa croissance, Eric Merlin choisit le modèle entrepreneurial plutôt que le modèle grand groupe plus standardisé. « Nous avons choisi d’impliquer les dirigeants de chaque pays, qui sont les ac-tionnaires minoritaires de leur société locale. Exotissimo est ainsi devenu un groupement d’associés dont trois sont des fondateurs (Olivier Colomes, mon frère Jean-Marc et moi-même). »

-heur — de l’entrepreneur, c’est de se concentrer sur ce qu’on fait bien. « Je suis un peu visionnaire. Je sens les op-portunités avant les autres et j’ai l’énergie d’allumer la mèche, de mobiliser une équipe autour d’un rêve. » C’est ce dont témoigne l’histoire qui a conduit à la résur-rection d’une ligne de bateaux à aube sur la baie d’Along. « Tout est parti d’une carte postale chinée aux Puces, représentant des bateaux de tourisme en 1910. Fasciné, j’ai déchiffré à la loupe le nom du bateau : Emeraude. J’ai eu envie de plonger à sa recherche. Un fantasme à la Indiana Jones… Mais j’ai vite compris qu’il avait disparu. Cependant, grâce au centre des archives d’Outremer si-tué à Aix-en-Provence, j’ai retrouvé la trace de la société propriétaire, la SACRIC, fondée par la famille Roque. J’ai écrit aux 1 250 Roque de France et je les ai retrouvés. Leur appartement était un véritable musée de leur compagnie, retraçant leurs aventures au Vietnam à partir de 1858. C’est cette soif d’aventure qui me semble relier tous les entre- preneurs, au-delà du temps ». Finalement Eric Merlin, parvient à reconstruire ces bateaux à l’identique et un livre est en préparation. Et, toujours guidé par cet esprit d’aventure, il multiplie les entreprises, rénove le Press club d’ Hanoi, en association des journal-istes du Vietnam, un très bel hôtel à Hue, en collaboration avec les autorités locales. Sa femme, vietnamienne, lance à Ho Chi Minh ville une boutique « gourmet » de produits alimentaires importés et, progressivement, Annam Food se transforme en une société d’importation et de distribution, qui emploie aujourd’hui 551 personnes au Vietnam, 67 au Cambodge et 30 au Laos. Pour mettre en valeur ce « collier de perles », avec son frère Jean-Marc, ex-banquier d’affaires, il fonde Apple Tree (comme Pommiers, nom du village dans le beaujolais dont son grand-père fut le maire). « La holding apporte les cli-

fonds. Prudentials a investi pendant quelques années 20

21

E-

-father, the stockbroker son of a poor peasant

-

-

machine,” he says.

He arrived by chance in Vietnam in 1990. “The country

map,” he says.

cha. I also recognised Vietnam as a land of opportunity,

ambition and intelligence,” he says.

partners opted instead to found Exotissimo, a tourism servic--

Indochine and The Lover (L’Amant) released in September

piece of Vietnam,” he says.Eighteen years on, Exotissimo employs 500 people across Vietnam, Cambodia, Indonesia, Japan, Laos and Burma and has revenues of $70 million. The company targets high-end tourism, including tailored individual holidays, cycle

-lin chose an entrepreneurial model rather than the stan-dardised large-company model.

are minority shareholders in their local company branches. As such, Exotissimo became a group of shareholders of

I – are its founders,” he says.For Merlin, one of the keys to an entrepreneur’s success – and happiness – is concentrating

“I am something of a visionary. I sense opportunity before

côté nous avons joué les business angels pour Archétype, lancé au Vietnam par un ami. » Le Vietnam ? Eric Merlin trouve impressionnantes l’énergie entrepreneuriale, la volonté de grandir et la vision régionale de ses habitants. « Ils n’ont peur de rien. Ils veu-lent faire de Saigon un hub régional ». Ce qui le rend plus pessimiste, c’est la gourmandise parfois excessive de ceux qui tiennent l’économie. « La corruption, j’y suis confronté sans arrêt. Au Cambodge, c’est du pillage. Au Vietnam, les puissants prélèvent leur dîme. Mais le Vietnam n’ira ja-mais aussi vite que la Chine car il n’a pas la capacité de tailler une route en expropriant des millions de gens. C’est un pays avec une tradition de compromis. » Eric Merlin regrette aussi que le système éducatif ne forme pas vraiment des professionnels. « Mais les Vietnamiens ap-prennent très vite. Notre souci, c’est de veiller à l’honnêteté de nos employés et de parvenir à alimenter leur curiosité et leur impatience. »Aujourd’hui, Eric Merlin lance Apple Tree dans la grande distribution pour répondre à l’émergence des classes moyennes au Vietnam. « Une étude montre que le revenu moyen des habitants des grandes villes est aujourd’hui le même que celui d’une ville secondaire de Thaïlande. »Eric Merlin tient à souligner qu’il se sent français. « Nous achetons beaucoup en France : des produits Yves Rocher (dix magasins) aux biscuits Lu ou à l’eau Perrier. Il est bon de pousser les Français à venir prendre des risques. Avec nos valeurs, nos produits, nous avons vraiment des choses à apporter. »

22

La renaissance du bateau de tourisme « Emeraude » qui croise sur la Baie d’Along. De bas en haut : le bateau dans les années 1920, quand il appartenait à la famille Roque. Une vue d’ensemble du bateau et du pont dans sa version contemporaine. Eric Merlin has resurrected a pad-dleboat service in Halong Bay. From top to bottom: the boat in the 1920s when it belonged to the Roque family. The paddleboat and the deck of the latest version.

the others and I have the energy to light the fuse and as-semble a team around a dream,” he says. This spirit has seen him resurrect a paddle boat service in Halong Bay.

made out the name ‘Emerald’ using a magnifying glass.

Indiana Jones adventure, but I soon realised it had disap-

a veritable museum about their company, tracing adven-tures in Vietnam that began in 1858. It is this thirst for adven-ture that exists beyond time and seems to be the common thread among all entrepreneurs,” he says.

guided by his spirit of adventure, he embarked on multiple ventures, including renovating the Hanoi Press Club in asso-

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TAUZIA Indonésie

PréferencesFondée en 2001Basée à Jakarta,

1800 employés dont 15 expatriés.

Founded in 2001Based in Jakarta, Indonesia

Number of staff: 1,800 including 15 expatriates.

Tauzia Marc Steinmeyer

stocking imported foods and Annam Food progressively turned into an import and distribution company that today employs 551 people in Vietnam, 67 in Cambodia and 30 in Laos. To highlight his “string of pearls”, he founded Apple

“The holding company brings in clients and systems, runs all -

played business angel for Archétype, launched in Vietnam by a friend,” he says.

hub,” he says. But if there is a cause for pessimism, it is the sometimes excessive greed of those running the economy.“I am endlessly confronted by corruption. In Cambodia it’s

-

to plot a course by expropriating millions of its people. It is a

says it is regrettable that the education system doesn’t pro-duce professionals. “But the Vietnamese learn very quickly. Our concern is to make sure our employees stay honest and to feed their curiosity and impatience,” he says.Today, Merlin is using Apple Tree for large-scale distribution in order to respond to demand from the emerging Viet-

income in big cities today is the same as that in a second-ary city in Thailand,” he says.

do a lot of purchasing in France for things like Yves Rocher --

says

24©

DR

Marc Steinmeyer, fondateur de Tauzia hotel management, est un passionné d’Asie, de voyage et de management. A 45 ans, il a quitté le groupe Accor chez lequel il avait travaillé 20 ans — de la restauration aux ressources humaines et à la création de produits — pour fonder en Indonésie ses deux chaînes d’hôtels, les Harris et les Pop !hôtels.Ce pari d’entrepreneur marque le couronnement d’un par-cours hôtelier asiatique long et fécond. A Bangkok, comme VP ressources humaines ; au Vietnam où il met en place de

venture entre un groupe étranger et le gouvernement viet-

est « vaste et hors des radars ».« A mon arrivée, il existait déjà une petite base Accor, issue

-donésien de l’époque était une riche famille sino-indonési-

d’un grand scandale. Il a fallu comprendre vite comment sortir de là, en sauvant les faces et en sachant quand se

-toyer en ménageant les parties et recommence à neuf. « Vendre des Ibis n’était pas facile mais, au bout de deux ans, nous avons signé des projets pour toutes les marques.». Et, en 1999, en pleine crise, Marc Steinmeyer, en faisant le choix de garder en opération les 25 hôtels, assure à Accor la gestion d’une cinquantaine d’hôtels dans le pays.Pourquoi le grand saut à mi-vie ? « Pendant des années, j’avais inculqué à mes équipes l’esprit d’entreprise. Si je voulais être cohérent, il me fallait devenir entrepreneur moi-même ». Il démissionne donc et se demande où créer sa société : en Inde, en Chine ou en Indonésie… ? « En Chine, le paysage était déjà trop encombré. En Inde, il fallait trop de temps ”

25

Marc Steinmeyer

et de . Je suis retourné vers l’Indonésie. Je croyais au pays, à son coté bon enfant. Le peuple indonésien n’a jamais été un peuple de migrants. Ils ont beaucoup souffert de la dictature et de la guerre froide, mais la vie y est sans agressivité. Et c’est le quatrième pays le plus peuplé au monde, avec encore beaucoup de manques à combler.

créer une société, dont je sois propriétaire à 100%. » En 2001, Marc Steinmeyer crée Tauzia, avec, pour démar-rer, un partenariat exclusif avec Accor pour cinq ans. Il construit en Indonésie, entre 2001 et 2006, autant d’hôtels qu’en Chine : 18 dont cinq dans les six premiers mois de son ar-rivée. Mais il ne veut pas devenir M. Accor. Son objectif c’est d’innover, de créer des produits et des carrières d’emploi. « J’avais envie d’une hôtellerie différente, plus jeune, moins old lady, plus génération Facebook ». Pour ce faire, il met en place des concepts ciselés, qui passent d’abord par le choix des noms : « Tauzia, vient d’une variété d’arbre dans le Gers. J’aime ce symbole, dont le nom se traduit en chi-nois — duo xie : mille mercis — et, en arabe, où il veut dire “conseiller”. Le nom de ma première chaîne d’hôtels est Harris, un prénom populaire partout en Indonésie, qui marque notre volonté de rassembler ». Ensuite, il adopte une devise « simple, unique, friendly (ami-

-bre) quel que soit le moyen de réservation, unique par le recours à l’innovation permanente, friendly dans notre con-ception de l’hospitalité. J’avais envie qu’on achète une chambre Harris comme on achète un Mac Do ou un Star-

-lais que ma marque salue l’entrée de l’Indonésie dans une ère de démocratie et de transparence. Je ne cherche pas seulement à vendre des chambres mais un style de vie, ef-

Marc Steinmeyer souhaite aussi que ses employés soient valorisés. « Des professionnels, pas des carpettes. Qu’ils se maquillent, qu’ils aient des piercings, peu importe ! Je sou-haite que l’employé soit bien dans sa peau. » Pour donner une personnalité aux hôtels Harris, il choisit deux couleurs : orange dynamique et positif, vert céladon reposant. Il con-çoit lui-même ses clins d’œil aux années 70 . Il promeut la vie saine — bar de jus de fruit —, dessine des collections de

Aujourd’hui, le succès est au rendez-vous. Début 2011, il a 18 hôtels en opération — remplis en moyenne à 90% —, 15 en construction pour Harris et 20 pour Pop ! hôtel, avec 1800 employés dont une quinzaine d’expatriés et des per-spectives de doublement en 2012, 2013. Il a reçu un prix

l’Asie, en ciblant les nouvelles classes moyennes asiatiques. Indonésie, Malaisie et Singapour, puis Thaïlande, Japon et Corée. « Mes employés attendent ce développement. Les In-donésiens descendront dans l’hôtel par patriotisme. Je crois qu’il est bon que la jeune génération croit en son pays. Le fanatisme religieux est aux portes. L’antidote n’est ni l’argent, ni le consumérisme, mais quelque chose de plus grand que soi, qui rassemble, un nationalisme modéré, tourné vers plus de transparence, d’éthique, favorisant l’éducation grâce

Au diapason de la jeunesse asiatique Pour se mettre au diapason de la jeunesse asiatique mon-tante, branchée sur les nouvelles technologies et créative, Marc Steinmeyer a eu l’idée d’un concours photo, ouvert au public, et dont les œuvres lauréates décorent ses hô-tels. « C’est de la photo noir et blanc, positive. L’Indonésie est un des premiers pays du monde pour l’utilisation de Face-book et l’achat d’appareils photo. En 2003, pour le premier concours de photo amateur, nous avions rassemblé 250 photos. Au dernier concours, nous en avons reçu 2000. » Marc Steinmeyer a lancé aussi deux autres marques : des hôtels de charme très individualisés sous le label Préférences, pour réhabiliter un grand patrimoine Art Déco qui dort en Indonésie, et une chaîne “Pop ! hôtel”, pour le segment bud-get hôtel (30 dollars la chambre) avec une forte identité bâtie autour de la protection de l’environnement. L’occasion de marquer la contribution d’une compagnie à la société dans laquelle elle évolue

Façade d’un hôtel de la marque “Pop ! Hôtels”. One of the “Pop! Ho-tel’s” facing wall.

26©

DR

Tauzia Hotel Management founder Marc Stein-meyer is passionate about Asia, travel and man-

to human resources and product creation, to found his hotel chains Harris and Pop! in Indone-

country he loves because he says it is “vast and off the ra--

-

at its height, Steinmeyer’s decision to keep all 25 hotels up and running guaranteed Accor the management of about 50 hotels in the country.

Indonesia. “I believed in the country and its friendly nature. The Indonesians have never been a migratory people. They

but life there is not aggressive. There are a lot of needs still

of,” he says.

and 2006 he created as many hotels in Indonesia as in China

kind of hospitality, younger and less ‘old lady’, more for the Facebook generation,” he says. To this end he implemented clear-cut concepts illustrated by his choice of names. “Tau-

France. I like this symbol because it translates in Chinese to ‘duo xie’ (many thanks) and in Arabic to adviser. The name

Indonesia that represents our desire to get people together,” he says. There is also a slogan: ‘simple, unique, and friendly’.

$60 for a room) regardless of the reservation method, unique

thanks to permanent innovation and friendly according to

-alds meal or a Starbucks coffee, because they believe in the

a democratic and transparent era. I’m not just trying to sell

-fessionals, not doormats and they need to feel good,” he

-sonality – positive and dynamic orange and relaxing pale

--

ers and hotel slippers. Today success is in sight. At the beginning of 2011 he had 18

-

for Pop! and staff numbering 1,800 including about 15 expa-triates. Business is projected to double in 2012 and 2013. He

next challenge is to export the brand to the rest of Asia, tar-

and Singapore, then Thailand, Japan and Korea. “My staff

of patriotism. I think it’s great that the young generation be-lieve in their country. Religious fanaticism is at the gates and the response is not money or consumerism but something greater than the individual that brings people together, a

-cy, ethics and promoting education thanks notably to social

In tune with Asian youthTo tune into Asia’s rising youth, creative and plugged into

-

-nesia is one of the biggest countries for Facebook use and

--

tate the large quantity of art deco buildings that currently lie dormant in Indonesia, and the Pop! hotel chain targeting

-ing the contribution a company can make to the society it operates in

27

AIRSTARSingapour

Ballons éclairantsFondée en 1993

300 employés dans le monde dont une soixantaine en France.

Founded in 1993Based in Singapore (in Asia)

Number of staff: 300 globally including 60 in France.

l’étrange gageure qu’a réussi la société Airstar, une PME créée à Grenoble par Pierre Chabert et développée en Asie par Pascal Petitjean qui est basé à Singapour. Aujourd’hui les ballons éclairants français illuminent nombre de grands événements de la cité- tat, des fêtes présidentielles aux

premier atterrissage de l’A 380, ou à l’éclairage du Grand prix de Formule 1 de nuit. « Avec la location de 600 ballons d’un coup, c’est notre plus gros contrat à ce jour. » Rien ne prédisposait Pascal Petitjean à devenir un as du bal-lon éclairant, un métier à la fois technique et artistique où

carrière à Troyes où ma famille avait créé une entreprise de candélabres d’éclairage public. J’y ai tenu des postes de directeur d’usine dont le dernier dans les Ardennes, puis je

n’ayant rien d’excitant à me proposer, j’ai démissionné. »

pointais au chômage alors que mon père avait été fonda-teur de la plus grosse usine de la ville. Une bonne leçon. » Il décide alors de monter une société à Singapour par défaut. « Des chercheurs de têtes m’avaient humilié. Une boîte à racheter, même petite, coûtait trop cher. » Il crée en 1993 Partex International Ltd, « un club hôtel du business en Asie. Tout le monde voulait venir sans prendre trop de

Le système était sain. J’étais indépendant. J’avais pris plein de cartes de peur de ne pas y arriver jusqu’à ma rencontre avec les ballons éclairants de Pierre Chabert, un inventeur de Grenoble qui louait des enceintes et des projecteurs pour des concerts et avait commencé par organiser des

AirstarPascal Petitjean

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lâchers de ballons de baudruche avec des petites lampes de sapin de Noel à l’intérieur. Il a eu envie de pouvoir moduler la lumière avec la musique en utilisant des radio commandes. Pour récupérer ses récepteurs, il s’est dit qu’il

il a mis au point dans sa cuisine ses ballons éclairants.C’est à cette époque que Pascal Petitjean arrive. « J’apportais l’Asie et la connaissance de l’éclairage public. J’ai mis un peu d’argent. Très vite, je suis devenu

-pour… les Asiatiques avaient le coup de foudre, alors que les Occidentaux y allaient plus doucement. »En dix-huit ans, la progression d’Air Star a été très rapide.

Etats-Unis et en Asie et emploie 300 personnes, dont 50 à 60 dans son usine en France. En Asie, son chiffre d’affaires a augmenté de 40% en 2009. Pascal Petitjean est intarissable sur ses ballons qu’il

éclairaient déjà 2 000 mètres carrés. J’ai installé mon pre-mier ballon chez ma mère à 10 mètres du sol dans le jardin. C’était magique ! »L’aventure technique ne fut pas facile. L’hélium était cher, le vent problématique. « Nous avons failli tout arrêter. Puis

des perches. Nous avons recréé la magie dans la mise en scène, en travaillant avec le paysage, en nous servant de plans d’eau comme de miroirs, en générant des change-ments de couleurs. Nous ne faisons jamais deux fois la même chose et nous travaillons maintenant avec des de-signers lumière. Chaque pays, chaque culture réalise des évènements différents et nous disposons d’une banque de données fabuleuse. » Parmi les meilleurs souvenirs de Pascal Petitjean, il y a l’éclairage de l’arrivée du premier A 380 à Singapour de-vant 1 000 personnes, face à la piste, le tournage au Cam-

Les deux frères, ou la performance en collaboration avec le canadien Ra-fael Lozano Hemmer pour l’installation d’un ballon de 14 mètres de diamètre, sur lequel était projetée, via un i-pod, la surface mouvante du soleil. Partout où l’on a besoin la nuit d’un soleil au bout d’une

Titanic de James Cameron, assurer bénévolement l’éclairage lors d’opérations de sauvetage ou illuminer des chantiers. Et le marché devrait continuer à susciter des affaires d’autant que la nuit tombe tôt dans cette partie de l’Asie ”29

Selling the Asians sunshine on a string is the strange

in Grenoble by Pierre Chabert and developed -

gapore. Today, the bright French illuminated balloons light up a number of big events in the

city-state, from presidential parties to the nighttime Formula

our biggest contract to date,” he says. Nothing in Petitjean’s

-

family had created a candelabra company for public light-

to change the light according to the music by using radio control. To get his receptors back he decided to attach lines to the balloons. One thing led to another and he ended up developing his illuminated balloons in his kitchen.”

-edge of public lighting to the table. I invested some money. I

-sponse,” he says. Over the next 18 years, Airstar progressed rapidly. Today the company has branches in Europe, the

and event database,” he says. Among Petitjean’s favourite memories are providing the lighting for the arrival of Singa-

free illumination during emergency operations and lighting up building sites

L’éclairage du grand prix de formule 1 de Singapour est un des grands succès de Pascal Petitjean. The illumination of the Formula 1 Grand Prix in Singapore is one of the biggest contracts to date for Petitjean.

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R©

DR

DELTA CONSTRUCTIONLaos

et entreprise générale de travauxFondée en 2000

Basée à Vientiane, 200 employés.

works companyFounded in 2000

Based in Vientiane, LaosNumber of staff: 200.

Ravansith Thammarangsy est architecte et entrepreneur général de travaux. Franco-laotien, il a fondé une entre-prise de 200 employés, Delta construction et créé un bou-tique hôtel, l’Ansara, à Vientiane. Passionné d’aviation, cet homme tranquille a choisi en 1989 de revenir dans son pays d’origine qu’il avait quitté en 1967.« Mon intention était d’y vivre paisiblement et d’observer. »

monter une société de construction. « A l’époque, on ne concevait pas de payer un architecte pour dessiner des projets de qualité. Nous étions des dessinateurs qui cons-truisions. » Ravansith Thammarangsy commence avec de « petites choses », puis un projet de centre de langues avec Fran-çois Greck. Ensemble, les deux hommes construisent l’hôtel Phou Vao en l’an 2000, l’hôtel de référence à Luang Pra-bang. Ils apprennent à travailler sur le patrimoine mondial. Les donneurs d’ordre sont le groupe Pansea, fondé par deux anciens du groupe Accor. Ravansith Thammarangsy construit ensuite une usine de tabac pour Lao Tobacco, un stade couvert à Savannakhet dans le sud du pays.

Mining, une compagnie australienne d’extraction de cuivre et d’or, un camp d’habitation pour 900 personnes en pleine forêt. « Il n’y avait ni eau, ni électricité. Le camp se trouvait dans une zone isolée. Pour protéger et rassurer les ouvriers, qui acceptaient de s’isoler pendant dix mois, nous avons du demander l’assistance de l’armée. » Aujourd’hui, un ouvrier de base dans la construction gagne un salaire plus élevé que dans l’industrie du vêtement ou le tourisme. Ravansith Thammarangsy les paie 40 000 kips par jour (5 dollars), ce qui représente un peu plus de

Delta constructionRavansith Thammarangsy

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.G.

avons du demander

and reassure

”120 dollars par mois. « Les ouvriers qui ont une spécialité gagnent autour 90 000 kips (11 dollars)/jour, les contremai-tres entre 200 et 250 dollars — parfois jusqu’à 1000 dollars — par mois. Et nous avons du mal à trouver des gens vrai-ment compétents, car il n’y a pas d’école digne de ce nom ». Ravansith Thammarangsy les forme sur le tas tout en regrettant qu’une fois bien formés, ils soient débau-chés. Il essaie d’imposer des méthodes de construction de qualité. « Chaque pays a sa manière. Les ouvriers viet-namiens qui sont immigrés au Laos vont très vite mais le travail n’est pas toujours de grande qualité. Les Chinois n’emploient pratiquement pas de Laotiens, à cause des problèmes de langues et de coutumes. »

Respecter les règles de l’UNESCO

grand hôtel le Amantaka installé dans l’ancien hôpital de Luang Prabang… Deux ans avec l’architecte Pascal Trahan. « Mon travail a consisté à décortiquer les plans et à les exprimer en termes compréhensibles par ceux qui exé-

la préparation, le choix de fournisseurs. Beaucoup de cho-ses ont été faites sur mesure. Il a fallu trouver les fabricants, faire les dessins d’exécution, les moules, les prototypes. Nous avons du reproduire certaines techniques très peu utilisées de nos jours comme le torchis, enduit à base de colle de

personnes ont travaillé sur le chantier. « Nous avons du re-cruter des ouvriers dans tout le Laos. Nous les avons installés ensemble. Pas facile de faire cohabiter des montagnards avec des Lao des plaines. Nous avons embauché des chefs de village qui parlent le lao et le dialecte des montagnards et traduisaient les ordres, tout en ménageant les suscepti-

livré un autre hôtel, l’Alila, installé dans l’ancienne prison de Luang Prabang.

La protection du patrimoine à VientianeA force de rénover de grands hôtels, Ravansith Thamma-rangsy décide de construire son propre hôtel de charme à Vientiane : 14 chambres dans l’ancien consulat de Thaï-lande, au milieu d’un quartier de monastères. L’ancien bâti-ment colonial avait été abandonné pendant 25 ans. L’idée a été de reproduire son esprit, de garder les proportions et certains éléments tout en les adaptant à des fonctions nouvelles. « A Vientiane, les nombreux anciens bâtiments

dessinés, archivés. On ne peut donc pas les détruire du jour

32

au lendemain. Mais est-ce que ça tiendra longtemps à la pression économique ? Le centre de Vientiane n’est pas classé par l’UNESCO comme l’a été Luang Prabang. Et un

en Thaïlande a été déclassé à la suite d’un développe-ment anarchique. » Ravansith Thammarangsy s’inquiète de la concurrence vietnamienne et chinoise. « Ils peuvent faire une tour de 15 étages en quelques mois. Les Chinois ne visent que les gros projets. Les Vietnamiens sont plus intéressés par les projets de moyenne importance. » Les atouts de Ravansith Thammarangsy sont l’expérience du pays, la capacité de mobiliser du personnel lao de qualité et ses compétences en architecture. « On vient nous voir pour des projets de qualité »

Ravansith Thammarangsy is an architect and general project entrepreneur. Of Franco-Lao-tian origin, he founded and runs Delta construc-

created a boutique hotel, the Ansara, in Vien-tiane.

A passionate aviator, this softly-spoken man decided in 1991 to return to his native land. After leaving for France in 1967,

1989 that he next returned to Laos to see his grandmother

to observe,” he says.He became a teacher at the French school and six years

-cept of paying an architect to design buildings didn’t exist.

men built the landmark Phou Vao Hotel in Luang Prabang in 2000. The project involved renovating ancient buildings

-marangsy built a tobacco factory for Lao Tobacco and a covered stadium in Savannakhet in the south of the coun-try.

In the middle of the forest

-ing quarters for 900 people in the middle of the forest. “There

in construction than in textiles or tourism. Thammarangsy pays them 40,000 kips a day ($5), giving a monthly salary of about $120. “Specialised labourers earn 90,000 kips ($11)

-

the name,” he says. Thammarangsy trains them on the job. Regrettably, once they are trained up they are let go. He tries to instil quality methods of construction in them. Tham-

-

Ravansith Thammarangsy devant son hôtel l’Ansara à Vientiane. Ravan-sith Thammarangsy in front of his hotel Ansara in Vientiane.

33

© A

.G.

HELIPARTNERMalaisie

Fondée en 2009Basée à Kuaka Lumpur

Nombre de salariés : 20 permanents, une cinquantaine sous contrats.

Advice, sales

Founded in 2009Based in Kuaka Lumpur, Malaysia

Number of staff: 20 permanent, 50 under contract.

Helipartner Philippe Lubrano taka, located on a former hospital site in Luang Prabang,

Pascal Trahan. “Unesco left little margin for manoeuvre on

-

suppliers for this 6,000 square metre project made up of old

techniques that are very rare these days, such as making cob rendered using paste made from buffalo skin that had

Lao and the mountain dialects to translate the orders and -

lenge, Thammarangsy delivered another hotel, the Alila, located on a former prison site in Luang Prabang.

Protecting heritage in VientianeHaving experience in renovating big hotels, Thammarangsy

colonial building had been abandoned for 25 years. The ---

but the means to do so are not. Buildings belonging to the state are rarely maintained and restored. And the problem

centre of Luang Prabang, the centre of Vientiane has not -

tion is not enough in some cases. The centre of Chiang Mai -

ment there,” he said. Thammarangsy is feeling the pressure from Chinese and Vietnamese competitors. “They can build

interested in big projects. The Vietnamese are more into medium-sized projects,” he said. Thammarangsy’s advan-tages are his experience in the country, his ability to mobilise high-quality Laotian staff and his expertise in architecture. “People approach us for quality projects,” he said.

34©

A.G

.

A Kuala Lumpur, les bureaux de Philippe Lubrano ont un côté James Bond : jolies Malaisiennes, décor gris et noir éclairé par des tableaux de Bouddha dans les tons dorés. Atmosphère électrique. Un hub. Passionné d’hélicoptères, le fondateur de Helipartner, raconte. « Je suis arrivé la pre-mière fois en Malaisie en 1993 à la direction Support Client d’Eurocopter. Malaysian Helicopter Services avaient ache-té quatre Super Puma et j’étais venu mettre en place des

une négociation à Singapour. »

Singapour puis en Malaisie en 2002 pour monter Eurocopter Malaisie qui se développe à une vitesse impressionnante. En 2007, revenu en France, c’est le choc culturel, à l’envers ! En 2008, Il quitte Eurocopter pour monter sa société avec deux associés et amis, un Norvégien et un Britannique. He-lipartner nait en 2009, avec trois activités principales : le commerce d’hélicoptères d’occasion, le conseil en opéra-tion pour les nouvelles compagnies de transports de per-sonnel dans les pays émergents à la gestion de projet de

tard, son chiffre d’affaires devrait atteindre treize millions de dollars. « Créer ma société n’était pas un rêve d’enfance, plutôt un changement d’orientation à mi-vie. Mais quand on n’a plus Eurocopter sur sa carte de visite, c’est la minute de vérité. Dans une grande entreprise, on aime les gens qui ont 12 sur 20. Dans sa propre entreprise, on ne gagne pas la même chose avec 12 ou 18 sur 20. La récompense dans notre métier, c’est l’argent. Après, il y a les amitiés. On tra-vaille avec vous parce qu’on vous apprécie, qu’on vous ”35

Philippe Lubrano

L’intérêt pour l’industriel est d’être en zone dollar, d’avoir des facilités logistiques et des coûts de fabrication raison-nables. Cela montre aussi à la Malaisie, un bon client, qu’on peut renvoyer l’ascenseur en matière d’emploi et de créa-tion de compétences ».

Les avantages de la Malaisie Philippe Lubrano a aussi travaillé avec la Chine dans la deuxième moitié des années 90, il trouve que la communi-cation y est moins facile qu’en Malaisie et que le coût de fabrication renchérit alors que le salaire d’un ouvrier spé-cialisé débutant en Malaisie a peu évolué en quinze ans (de 200 à 300 euros par mois). « Un jeune ingénieur est payé 800 euros par mois et les charges sociales n’excèdent pas

-naliste avec nos équipes multiculturelles. »Philippe Lubrano en est convaincu : pour développer les Malaisiens, il faut les exposer en dehors de leur zone de confort, le plus jeune possible, quand ils n’ont pas encore été déformés par une autre entreprise. « Les jeunes ont une

sont et je les fais progresser. » Philippe Lubrano s’est installé à Kuala Lumpur aussi pour la qualité de la vie. « Les gens sont gentils, le niveau de sécu-rité incroyable. Je viens du XXe arrondissement, à l’est de Paris. Un quartier sympa mais turbulent. Mes parents avaient

e par mon arrière-grand-père. J’ai grandi dans l’appartement au-dessus de l’atelier. On parlait d’affaires à table et je croisais tous les jours les employés. Quand je suis arrivé à l’âge de fonder une fa-mille, j’ai cherché le bon endroit pour travailler et me faire plaisir. Ici, rien n’est loin… On est bien, à condition de savoir s’intégrer. » Quand il est arrivé en Malaisie, Philippe Lubrano a privilégié ses liens avec le pays : s’intégrer, comprendre comment ça fonctionne, savoir qu’ici on est invités et qu’on peut de-main nous remercier très, très vite… ! »

Philippe Lubrano est conscient du risque qu’il a pris mais cela le stimule. « Dans une petite entreprise, le client est plus gros que vous. Si vous vous ratez, vous n’existez plus! ». Philippe Lubrano pourtant évoque le plaisir de passer de l’autre côté : « Un sentiment de liberté, de bonheur, de bien-être mais aussi plus de risque et plus de concentration. » Le pari asiatique de Helipartner Pourquoi la Malaisie ? « Je savais que les pays d’Asie du sud-est n’avaient pas encore donné la mesure de leur talent. » Il assimile la Malaisie à la Suisse. « Un pays de 25 millions d’habitants avec qui tout le monde travaille, qui jouit d’une bonne stabilité depuis plus de vingt ans et offre quasiment les mêmes facilités que Singapour à moitié prix. De Malaisie, je peux opérer dans toute la région avec des

parle anglais. » En Malaisie même, Helipartner vient de remporter un beau

contrat de service Petronas pour 20 helicoptères en juin 2010. « Nous avons apporté l’expertise, répondu ensemble à des appels d’offre, monté une équipe, levé des fonds. Quand on gagne, on partage les revenus. »

Français quand même Philippe Lubrano insiste sur le fait qu’il reste français : « J’ai amené comme partenaire technique Heli-union, le plus gros opérateur d’hélicoptères de France, qui n’était plus du tout présent en Asie sauf en Birmanie ». Mais, il reconnaît le côté multiculturel de sa société, qui emploie une ving-taine d’experts permanents de huit nationalités différentes, et une soixantaine de travailleurs sous contrat. Depuis un an et demi, Philippe Lubrano passe quinze jours par mois au Vietnam pour le groupe Vinacopter. « Un des pays les plus prometteurs d’Asie du Sud-est dans les dix prochaines années : 100 à 150 hélicoptères privés ou com-merciaux sans parler du militaire. » Helipartner a été approché par des investisseurs chinois, mais il a du refuser : « C’était gigantesque. Il aurait fallu s’y consacrer à plein temps ! ».Avec le français Safran Turboméca, plus grand fabri-cant de turbines d’hélicoptères au monde, la PME est en train de franchir une étape importante avec la créa-

partenaires malaisiens se sont associés. Safran Turboméca devrait venir grossir le capital d’ici le milieu de cette an-née… Une implantation dans la banlieue de Kuala Lum-pur, devrait créer à terme une trentaine d’emplois locaux

36

Pthe pretty Malaysian girls there and a grey and black décor illuminated by golden Buddhist tab-

-

a passionate helicopter enthusiast. In 2000, he moved to the

-pressively quickly.

Reverse cultural shock

--

transportation companies in emerging countries and project

-

on your business card, the moment of truth has arrived. In a

Friendship is the secondary recompense,” he says. Lubrano is

enjoys having moved over to the other side. “It’s a feeling of

risk involved, one of greater concentration,” he says.

Helipartner’s Asian bet

has enjoyed stability for the past 20 years and has almost the same facilities as Singapore but for half the price. From Ma-

together on the tender, assembled a team and raised funds.

Lubrano makes a point of his Frenchness – “I got Heli-union,

It employs 20 permanent experts from eight different coun-

half, Lubrano has spent half of every month in Vietnam for

are talking about 100 to 150 private or commercial helicop-ters, and that’s not including the military,” he says. Helipart-ner has been approached by Chinese investors but Lubrano

Turboméca, the biggest helicopter turbine manufacturer in

-

subsidiary’s capital in the middle of this year. A location in -

dustrial company’s interest in the project is to be in the dol-lar zone, to gain logistical facilities and to enjoy reasonable manufacturing costs. This also demonstrates to Malaysia, a

jobs and skills,” he says.

Malaysia’s advantages

communication there is harder than in Malaysia and that

month). “A young engineer is paid EUR 800 per month and

-

Lubrano is convinced that, in order to develop Malaysians, they must be taken out of their comfort zones at as young an age as possible, before they have been ruined by an-

life. “People are friendly and it’s incredibly safe. I’m from the

My parents had a small company, created at the end of the

“reached the right age to start a family, I looked for the right

.”

37

SUPPLY OILFIELD SERVICES

Services pétroliers, recrutement, santé Créée en mars 1979

Basée à Manille

Oil services, recruitment, logistics (air, land, sea)

800 and 900 abroad.

Louis-Paul HeussaffSupply Oilfield Services

Louis-Paul Heussaff a débarqué aux Philippines en 1979, en compagnie de sa femme, une danseuse du Ballet na-tional philippin rencontrée au Caire. « J’étais un broussard. J’avais passé sept ans dans la marine nationale en tant qu’électronicien, engagé à 16 ans. Sept ans de discipline…et de mal de mer. »Reparti dans la jungle de Bornéo en 1977, il y devient « l’homme à tout faire » de la société pétrolière Peschaud International en charge pour le compte de Total d’un chantier qui va durer deux ans. « On m’avait embauché pour mes capacités linguistiques. Sur 800 personnes, j’étais le seul à parler deux dialectes indonésiens, le bahasa,

-ternational l’envoie aux Philippines avec 7000 dollars et six mois pour démarrer une compagnie de services pétroliers. « Au départ, il s’agissait de faire une base logistique mais ça s’est vite révélé impossible, la Compagnie nationale philippine ne souhaitant pas de concurrent. Les compag-nies déjà installées — Amoco, British Petroleum… — ne voyaient pas ce que je pouvais leur apporter de neuf. Alors je suis revenu à ce que je savais faire, être un “Mr Fix it”, disponible 7 jours sur 7, 24 heures sur 24, pour résoudre toute

Avant l’ère de l’outsourcing, Louis-Paul Heussaff a l’intuition de proposer l’externalisation de ses services et sa com-pagnie grossit au fur et à mesure que les compagnies pé-trolières font davantage d’économies. De trois employés au départ — chauffeur et secrétaire compris —, SOS passe à 150 personnes — dont une moitié de femmes — aux Phi-lippines, et 900 dans le monde. 90% travaillent dans les services pétroliers (logistiques, achats), le recrutement et la

38

© D

R

the freedom to fail ”gestion de main-d’œuvre. Mais le groupe a aussi des activi-tés dans la santé (avec International SOS) et la production cinématographique (Axentis).

1990, Louis-Paul Heussaff a racheté les parts des action-naires français (30%) et philippins (70%). Dès la deuxième

petit, a intégré les normes internationales (ISO) et embau-ché, en interne, des avocats, des ingénieurs, des cadres supérieurs. Pourtant Louis-Paul Heussaff garde la nostalgie de l’époque où il allait lui-même décharger les bateaux. « Je me suis fait une réputation de gars qui n’avait pas peur de se salir les mains » dit-il. Il est d’ailleurs convaincu que c’est cette volonté de maîtriser lui-même le métier, d’être à l’écoute des gens, de respecter la culture locale qui sont les clés de son développement. « Les Philippins sont

restent très émotifs, laissent parler leur cœur et peuvent se vexer facilement. Il faut savoir être paternaliste, montrer l’exemple, prouver ses connaissances et ses capacités. La marine m’a appris la discipline, l’hygiène et la propreté. Et, dans mon entreprise, j’ai institué les tickets restaurant et j’ai exigé que tout le monde soit en uniforme, que personne ne fume ou ne mange dans les bureaux ». Le fondateur de SOS présente volontiers son entreprise comme un « hypermarché des services pétroliers », où l’on propose de tout. « Dans notre secteur, les Philippines sont un marché de niche. Avec moins de 10 forages par an (60 en un siècle), l’archipel est loin derrière l’Indonésie (250 forages par an), la Thaïlande (150), le Vietnam (une cen-taine). Avec le renchérissement et la raréfaction des res-sources énergétiques, les Philippines tirent mieux leur épingle du jeu. Récemment Exxon Mobile a creusé quatre puits à 5 500 m de profondeur (2 000 mètres d’eau plus 3 500 mètres de profondeur), soit un chantier d’une valeur de 400 millions de dollars. » Le rôle de SOS, sous traitant de contracteurs sur ce chantier, a été de faciliter la logistique de vie sur les quatre bases. « La seule chose qu’on ne fasse pas, c’est le forage lui-même. Et, en général, nous avons un éventail de clients sur une même opération. » L’autre volant majeur des activités de SOS, c’est le recrute-ment et la gestion de main-d’œuvre philippine hors du pays. La société envoie des techniciens, des ingénieurs, des capitaines de bateaux, des médecins, dans 35 pays, comme employeur direct ou chasseur de tête. « Je n’aime pas le mot “recruteur” souvent mal connoté ici. Mes em-

salaires sont au-dessus des normes minimum. Ainsi un in-

39

Louis-Paul Heussaff has lived for 33 adventure-packed years in the Philippines, arriving in the

the Philippine national ballet. “I had spent nine years in the navy as an electrician having joined up aged 16. Seven years of sailing and seasick-

ness,” he says. In 1971 he left the navy to join the Com-pagnie Générale de Géophysique, a geophysical services company, and then in 1976 left for the jungles of Borneo,

Peschaud International, in charge of a Total construction

English and French,” he says.He learned about logistics of big oil and Peschaud Inter-

and six months to launch an oil services company there.

The companies already there – Amoco, BP etc. – didn’t see

-man or logistical,” he said.

The outsourcing era

(seismic logistics, purchasing, drilling and production). But -

al SOS) and cinema or television production (Axentis).

French (30 percent) and Filipino (70 percent) shareholders.

little began adopting international norms (ISO) and engag-

-

afraid to get his hands dirty,” he says. He is convinced that

respect the local culture has been the key to his success.-

on their sleeves and become vexed easily. You have to be

génieur dans le pétrole offshore touche 5 000 dollars pour deux mois dont un chez lui. » SOS est aussi le partenaire lo-cal de grands groupes tels Canadian Helicopter, Bolloré… Les Philippines ? « Aujourd’hui je ne suis pas très optimiste malgré les 20 milliards de dollars annuels qui viennent de la diaspora philippine de dix millions de personnes. Le pays souffre d’un manque d’infrastructure. On construit des cen-tres commerciaux, des immeubles de call-centers, mais la

-ler. »

Atout femmePour Louis-Paul Heussaff, un des atouts de ce pays sont les femmes. Il en emploie 70 dans ses bureaux dont plusieurs cadres supérieurs. Il a même publié un beau-livre de photos qui leur rend hommage, Filipina. « Chez moi, l’homme de loi chargé de suivre les régulations est une avocate, ingénieur chimiste et spécialiste en environnement ; le chef de la sé-curité est une ingénieur mécanicienne et maître plombier. Je trouve les femmes philippines particulièrement loyales,

A plus de soixante ans, Louis-Paul Heussaff n’envisage pas de retraite. Il a lancé, au contraire, de nouvelles activités. Co-fondateur d’Axentis, une maison de production, dont le nom est celui que donnait Pline à l’île d’Ouessant, il s’est

-Le mar-

quis, de Dominique Farrugia, avec Richard Berry et Franck

le Vietnam ont été tournés aux Philippines (Apocalypse

). Les Français sont venus plus tard avec notament un documentaire co-scénarisé Nicolas Sarkozy, Leclerc, rêve d’Indochine avec Roger Planchon ou l’adaptation de Au bout du rouleau, un roman de Conrad avec Bohringer. Cette nouvelle activité, comme celle d’édition, sont une façon pour Louis-Paul Heussaff de garder le sens de l’aventure. « Je m’ennuie dès que j’ai mis quelque chose sur les rails. J’ai besoin de cette liberté d’action, de cette liberté d’échouer et d’aller de l’avant. On m’a surnommé The French Phoenix. »

40

Louis-Paul Heussaff durant le 4e Philippines energy contracting round. Louis-Paul Heussaff during the “4th Philippines Energy Contracting Round”.

and skills. I learned discipline, hygiene and cleanliness in the navy. In my company I introduced restaurant tickets and insisted that everyone be in uniform and not smoke or eat

The SOS founder describes his company as an ‘oil servic-es supermarket’. “In our sector, the archipelago is a niche

-tury), the Philippines are far behind Indonesia (250 a year),

prices and the increasing scarcity of resources, those coun-tries are doing better out of the industry. Exxon Mobil re-

-

further sub-contracts on the site, is to arrange living condi-

for each operation,” he says. The other major aspect of the company’s activity is the recruitment and management

41

Tournage aux Philippines avec Dominique Farrugia. Dominique Far-

Eurocampus, le lycée français de Manille co-fondé par Louis-Paul Heu-ssaff il y a 19 ans. Eurocampus, the French lycée in Manila founded 19 years ago.

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R

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R©

DR

SOPHIE PARISIndonésie

Créée en 1996 Basée à Jakarta,

850 employés dont 35 expatriés.

Founded in 1996 Based in Jakarta, Indonesia

Number of staff: 850 including 35 expatriates.

Sophie ParisBruno Hasson technicians, engineers, ship captains and doctors to 35

countries via its partner SOS International, both as a recruit-

employees have international insurance and their salaries

an offshore oil operation gets more than $5,000 on rotation (one month on, one month off). SOS is also the local partner for big companies such as Canadian Helicopter and Bol-loré (SDV – Scac, Delmas and Vieljeux).

-

10 million-strong Filipino diaspora. The country lacks infra-structure. Shopping malls and call centres are being built but governance isn’t good enough for things really to take off,” he says.

Homage to womenIn Heussaff’s opinion, one of the country’s advantages is

in senior positions. He has even published a book of pho-tos entitled Filipina in homage to them. “In my company,

specialist and the head of security is a female mechani-

be particularly loyal and frankly less emotional than Filipino

Founder of Axentis, a production house bearing the name given by Pliny to the island of Ushant (the land of his ances-

Marquis, starring Richard Berry and Franck Dubosc.

-

to maintain his sense of adventure.

42©

DR

Les études de Bruno Hasson en agronomie tropicale ne le préparaient pas à devenir le roi de la mode en Indonésie. Et pourtant aujourd’hui avec 15 000 sacs vendus par jour dans ce pays et une entreprise présente aux Philippines, au

-neur-né, premier distributeur de sacs à main d’ASEAN en

Bruno Hasson découvre l’Indonésie au début des années 1990. Le pays, en plein boom économique dans un con-texte européen morose, l’inspire. Après avoir écrit un livre pour faire découvrir des opportunités d’affaires en Asie du Sud-est (Réussir en Asie les Presses du Management 1992), il part à Jakarta représenter des sociétés diverses dans l’agroalimentaire entre 1992 et 1994, du tuyau en inox aux machines de conditionnement alimentaire.Persuadé de l’importance de la consommation intérieure, il a l’idée de vendre des cosmétiques qu’il fait fabriquer sur place et qu’il présente dans une petite trousse rouge et or. Plutôt que de payer trop cher, il décide de réaliser lui-même les trousses. Avec quatre ouvriers à la maison et quatre machines, il se lance dans le sac à main, adopte le nom de marque très français Sophie Paris et publie un premier catalogue. Un ami allemand, Helmut Paasch, qui a fait fortune en Indonésie dans les détergents lui propose en 1997 de monter une usine et lui prête de l’argent et un entrepôt. S’il se rend vite compte que s’occuper d’une usine n’est pas sa tasse de thé, il réalise aussi que ses sacs se vendent comme des petits pains. « J’avais observé qu’en Indonésie la consommation intérieure se développait très vite. Je voulais gagner de l’argent. J’ai compris qu’en fabri-quant localement tout en jouant sur un nom français, cela marcherait. J’ai opté pour le système Multi Level Marketing,

tout en jouant sur un nom

Les Indonésiennes adorent avoir des

I understood that

”43

Bruno Hasson

Nos designers sont français, italiens et indonésiens. Parmi nos trente-cinq expatries, nous faisons travailler beaucoup de jeunes diplômés. Nous avons aussi un bureau d’achat à Shenzhen avec huit personnes en permanence pour sourcer des produits, surtout des montres et des matières premières. Mais, pour l’instant, nous ne vendons pas encore en Chine où la vente directe est très encadrée. » Aujourd’hui Sophie Paris amorce une nouvelle étape et veut monter ses propres usines en Indonésie. « Au départ, j’avais monté puis fermé mon usine, mais comme la Chine a augmenté ses prix, beaucoup d’usines chinoises délo-calisent en Indonésie. Du coup l’Indonésie souffre d’une pénurie de main-d’œuvre ouvrière et nos commandes ne sont plus toujours honorées à temps. » A terme, une usine de sac est prévue en 2012 ainsi qu’une usine de cosmétiques. Bruno Hasson regrette qu’en France il n’y ait pas de statut pour les entrepreneurs français à l’étranger. « Pour avoir droit à des VIE (Volontaire International Entreprise – géré

Il faudrait créer un lien moderne, type Facebook, qui réunisse des entrepreneurs. Pour rechercher des Français en Asie qui cherchent du travail sur la zone, il faudrait créer une bourse du travail réservée aux Français. Un site Internet

Bruno Hasson durant un grand opening de La maison de Sophie. Bruno Hasson during a grand opening of La maison de Sophie.

car j’avais observé que les Indonésiennes adoraient avoir des petits business ». Aujourd’hui certaines de ses distributri-ces (plus de 1,5 millions en Indonésie) gagnent 30 000 Euros par mois.

La force du bouche à oreille-

sant appel à des agences de mannequins européennes et les affaires prennent feu : « Au départ, il n’y avait que vingt sacs. Aujourd’hui, nos catalogues très léchés se renouvel-lent tous les quarante jours, font 250 pages avec 1 000 ré-férences ». Bruno Hasson est intarissable sur les avantages de la vente par catalogue. « Les gens qui s’inscrivent chez nous payent seulement cinq dollars par an. L’inscription est à vie. Ils ont 30% de remise sur les produits et donc peu-vent faire un gain immédiatement de 30% s’ils revendent le produit. Grâce au bouche-à-oreille, cela fonctionne très bien dans toute l’Asie du Sud-est. Cela va même parfois trop vite. »Contrairement à beaucoup d’autres, la crise de 1997 qui sévit en Indonésie, accélère encore le mouvement. « Les produits importés devenant trop chers, le made in Indone-

sia est avantagé et les Indonésiennes au chômage sont ravies de trouver dans la vente des sacs Sophie Paris une excellente opportunité » explique Bruno.Sophie Paris est très bien organisée. « Les clients relais sont

et nous proposons aux plus performants de devenir nos agents. Il y en a 375 aujourd’hui, quadrillant complète-ment le vaste territoire indonésien. Sophie Paris dispose d’un centre logistique, derrière l’aéroport à Jakarta, sur quatre hectares, un énorme entrepôt très moderne avec un système informatisé très pointu qui permet de livrer par avion les 375 clients relais tous les jours, en fonction de leurs commandes passées par mail. Le prix de transport est com-pris dans le prix de vente, de 15 à 20 US dollars par sac. » Aujourd’hui l’entreprise vend aussi beaucoup de vêtement, des chaussures, des montres. Devenu le premier distributeur de sacs à main en Indonésie, Sophie Paris a ouvert dans plusieurs pays de l’ASEAN : aux Philippines depuis huit ans,

-ment présente au Maroc depuis 2006.

avons 400 modèles de sacs dans le catalogue et nous en changeons 30% tous les quarante jours, il faut aller très vite.

44©

DR

Bruno Hasson didn’t study tropical agronomy to

15,000 bags sold a day in the country and a

Morocco, Vietnam and in Malaysia at the end of 2011, this born entrepreneur, has scored a

success to be proud of. Hasson discovered Indonesia at the beginning of the 1990s. The country, booming economical-

-

1992 and 1994 and also inoxidable metal pipes and food processing machine companies.Convinced of the domestic market’s huge scale, he had the idea of selling cosmetics made locally and presented in a small red and gold case. Instead of paying through the nose for the cases, he decided to make them himself.

-ed making handbags, took the very French brand name Sophie Paris and had his company publish an initial cata-

his fortune in Indonesia in detergent, suggested he build a

Catalogue selling

I opted for the multilevel marketing system because I had

he says. Today, some of his more than 1.5 million Indonesian distributors make EUR 30,000 a month. Things really took off

-ing European model agencies. “In the beginning there

he says. Hasson can’t stop talking about the advantages

have a 30 percent margin on the products and can there-

says. Unusually, the crisis that spread throughout Indone-

completely covering all of Indonesia,” he says. Sophie Paris

has a four-hectare logistical centre behind Jakarta airport,

-cording to the orders they make by email. Transportation

$15 and $20. Having become the biggest bag distributor in Indonesia, Sophie Paris expanded into ASEAN and has been operating in the Philippines for eight years, in Vietnam

has also operated in Morocco since 2006.Unlike many companies, the main challenge for Sophie

he says. “Our designers are French, Italian and Indonesian.

-

controlled,” he says.

“In the beginning I set up and then closed my factory, but seeing as China is getting more expensive, many factories in China are moving to Indonesia. As a result, Indonesia is

-tory is planned for 2012 and a cosmetics factory is also in the pipeline.

abroad have no statutory status in France. “To be able to access VIE (a French programme for internships abroad run

a modern link-up similar to Facebook that brings entrepre-neurs together. There should also be a jobs marketplace

says.

45

Créée en 2004 (Cambodge)

Bookstore

Founded in 2004 (Cambodia)

Number of staff: 5 in Bangkok

Olivier Jeandel est un véritable amoureux des livres et de l’Asie du Sud-est. Longtemps bibliothécaire du centre cul-turel de Phnom Penh, il a franchi le pas en créant ses deux librairies Carnets d’Asie avec Jean-Paul Collet de la librairie la Boucherie. Il a ainsi pu conjuguer ses passions tout en ren-dant service aux francophones de la zone. Les clientèles de ses deux librairies sont assez différentes et

deux pays. A Phnom Penh, elle se répartit entre un tiers de Cambodgiens, un tiers d’expatriés et un tiers de touristes dont 100 000 touristes francophones. « Nous y vendons plus de livres spécialisés sur l’Asie qu’à Bangkok, explique Olivier Jeandel. Pour des raisons historiques, il y a beaucoup plus de livres publiés en français sur l’Indochine que sur la Thaïlande et, tous les ans, sortent des nouveautés sur le Cambodge ou l’art khmer, avec des best-sellers locaux comme Le portail

de Bizot, Jarai de Louis Durand, Un barrage contre le Paci-

de Marguerite Duras, La voie royale de Malraux. » En Thaïlande, Carnets d’Asie, installée dans les locaux de

population française plus importante (10 000 Français en Thaïlande versus 3 700 au Cambodge) et plus aisée. Bang-kok devenue mégapole mondialisée, ses lecteurs sont moins curieux de l’Asie et achètent volontiers les dernières nouveautés de la rentrée littéraire. La moitié de la clientèle, thaïlandaise, est surtout attirée par les méthodes de langue. De nombreux retraités français qui vivent « en province » passent par la librairie pour faire des économies. « Grâce à une subvention au transport que la Centrale de l’édition, attribue aux librairies françaises à l’étranger, nos prix ne dé-passent pas de plus de 15% les prix en France et le travail du

Librairie Carnets d’AsieOlivier Jeandel

46

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.G.

Dans les deux librairies, comme partout ailleurs, ce sont les romans policiers, la littérature jeunesse et la littérature fran-çaise qui se vendent le mieux. « Il existe quelques auteurs thaïlandais traduits mais quasiment aucun cambodgien ».

Animer la communauté francophoneCarnets d’Asie organise régulièrement des événements culturels. En tête de popularité, les conférences de l’auteur de « polars » à succès John Burdett, un Britannique franco-phone installé en Thaïlande (Bangkok 8, Bangkok psycho…) et de Séra, un auteur de bandes dessinées qui travaille beaucoup sur le Cambodge (Impasse et rouge, L’eau et

la terre et Lendemains de cendres). En Thaïlande, la librairie

Olivier Jeandel est bien placé pour mesurer l’évolution de la francophonie dans les deux pays. « Paradoxalement, la francophonie ne prospère pas plus au Cambodge qu’en Thaïlande. A cela, des raisons historiques — les franco-phones cambodgiens ont été décimés par Pol Pot —, dé-mographiques — la Thaïlande est cinq fois plus peuplée que le Cambodge — et culturelles — les universités thaïlandaises sont plus structurées. Au Cambodge, l’avenir de la franco-phonie repose sur les diasporas au Canada et en France. En Thaïlande, on retrouve la même situation qu’ailleurs dans le monde : le succès d’une langue étrangère dépend des dé-bouchés économiques qu’elle offre, et le français devient un outil de distinction sociale, visible dans certains milieux (design, cinéma…) ».

-tion croissante. « Nous stockons 5 000 titres et 10 000 exem-plaires tant à Phnom Penh qu’en en Thaïlande. Notre han-tise ce sont les stocks inutilisés, mais indispensables pour être crédible. En littérature, nous réalisons l’essentiel de notre chiffre d’affaires avec quelques best-sellers : à Bangkok, Burdett (400 exemplaires en 2010), Houellebecq (deuxième meilleure vente avec 70 exemplaires), puis Gavalda, Marc Levy, Morgan Sportès ; au Cambodge, Bizot, Houellebecq, Duras, Malraux… « En tant que libraire à l’étranger, nous

métiers de libraire et documentaliste. La loi sur le prix unique a sauvé les petites librairies. Mais avec les évolutions tech-nologiques, rien n’est gagné. La question du livre reste la même : maintient-on une culture vivante ou va-t-on niveler en proposant partout la même chose ? ». Pourtant, malgré

-municatif : « Ma satisfaction, c’est le retour positif des cli-ents. Il y a tout le temps des débats dans mes librairies… et mes meilleurs clients deviennent des amis. »

repose sur les diasporas

devient un outil

the diasporas

”47

Olivier Jeandel’s loves are books and South-

Phnom Penh in 2004 and Bangkok in 2007, the former Phnom Penh cultural centre li-

-vide a service to French speakers in the

-

third of customers are Cambodian, a third are expatriates and a third are tourists, including 100,000 French-speaking

citizens in Thailand compared to just 3,700 in Cambodia). Bangkok having become a globalised city, its readers are less curious about Asia and keener to buy the latest literary releases. Half of its customers, the Thais, come for language learning materials. A lot of retired French living ‘in the prov-

the bestsellers are detective novels, youth literature and

but hardly any Cambodians,” he says.-

“Paradoxically, French isn’t doing any better in Cambodia than in Thailand. There are historic reasons for this – Franco-

Cambodia – and cultural reasons – Thai universities are more structured. The future of French in Cambodia depends on the diasporas in France and Canada. In Thailand the situa-

-tinguishing oneself socially and this can be seen in certain milieus such as design and the cinema etc.,” he says.

-kok it’s Burdett (400 copies in 2010), Houellebecq (in sec-

and Morgan Sportès. In Cambodia it’s Bizot, Houellebecq,

forefront of thinking about the fusion of the roles of book-

small bookshops. But nothing is safe in the face of techno-logical development,” he says.Despite all these challenges, Jeandel maintains an infec-tious enthusiasm.“My satisfaction comes from good cus-tomer feedback, debates and friendship,” he says.

EDGILIS Singapour

Ingénierie, recrutement Créée en 2006

Engineering, recruitment

Founded in 2006Based in Singapore

Number of staff: around 40.

Edgilis Julien Arnaud

48©

A.G

.

Julien Arnaud est arrivé à Singapour en 2001. Diplômé de l’ cole de Commerce de Grenoble, il souhaitait travailler au-delà de l’Europe et, si possible, monter sa société. « Sin-gapour était peu connu à l’époque. Altran m’a offert la

à partir de zéro. Une expérience formidable. J’étais payé pour faire ce qui me faisait rêver : voler de mes propres ailes. » Au bout de cinq ans, il quitte pourtant Altran et monte avec un ancien camarade d’école, Edgilis, une entreprise de consulting en ingénierie qui adapte le business model aux réalités de l’Asie, avec des prestations de service spé-cialisées et des prix plus compétitifs. Leurs clients sont Al-stom, Siemens, Bombardier, Singapour Technologies…. « Aujourd’hui nous avons une quarantaine d’ingénieurs de toute nationalité qui interviennent sur des gros projets d’infrastructure à travers l’Asie et le Moyen Orient. ».

-lation privilégiée avec des ingénieurs toujours en déplace-ment. Ils décident alors de développer aQayo, un logiciel qui facilite le recrutement. « On observe en ce moment une révolution du monde du recrutement grâce aux réseaux so-ciaux tels que Facebook ou Linkedin. Notre logiciel aQayo offre aux entreprises une plateforme qui facilite la gestion des candidats. Mais le système va plus loin en donnant un côté social au recrutement. Il implique les amis d’amis dans le processus et permet à toute personne compétente dans un domaine de référer en direct ses amis pour des offres

-nancière si son ami est sélectionné. Plus besoin d’aller sur les « job board » ou de faire des entretiens qui ne mènent à rien.

Nous avons été aidés par International

partie le développement

”49

Julien Arnaud

vraiment à ses besoins. » Pour l’instant, Julien Arnaud est en phase de développement de cette nouvelle aventure

tat pour aller plus loin. Outre sa fonction de hub régional et ses ex-cellentes infrastructures, Singapour offre en effet des aides pour les jeunes entreprises. « Nous avons reçu un soutien

à aider les entreprises singapouriennes à être plus compé-titives. Nous avons aussi été aidés par International Entre-prise, l’équivalent singapourien d’Ubifrance, dont le rôle est d’aider les entreprises locales à se développer à l’étranger.

-ment d’une branche commerciale à Paris. ». Julien Arnaud souligne l’attractivité croissante de Singa-pour. « Il y a dix ans peu de Français connaissaient Singa-pour. Aujourd’hui, nous sommes plus de 10 000 enregistrés au Consulat. J’estime avoir contribué à cet intérêt, en ayant recruté une quarantaine d’entre eux depuis la création de notre entreprise. »

prenariat. « Il faut constamment innover, être résilient, ne pas avoir peur du risque et savoir réévaluer les opportuni-tés ». Il se dit satisfait d’avoir bâti quelque chose, et que sa société soit toujours sur ses pieds malgré les nombreuses péripéties. « L’entrepreneur est avant tout un vendeur qui doit aussi penser à tout le reste, et estimer ce qui peut créer de la valeur. Ce côté “multi-casquettes” me plaît. Quant à l’argent, il me semble que cela ne doit pas être la première priorité pour l’entrepreneur : banquier serait un métier bien mieux adapté dans ce cas ! » Pour une start-up dans la High Tech, Singapour est-elle de-venue une ville-phare ? « Oui et non. Singapour fait beau-coup d’efforts, investit dans un écosystème favorable à la création, mais on est encore à des années lumière de la Silicon Valley. Même s’ils font venir des groupements d’entrepreneurs comme The Founder Institute, ce n’est pas dans leurs gènes. Reste que des sites comme SG Entrepre-neurs, la multiplication d’incubateurs d’entreprises avec des programmes de formation témoignent depuis un ou deux ans de cette ambition “d’embryonner” à Singapour une Silicon Valley asiatique. »

A Grenoble Business School graduate, Julien Ar-naud arrived in Singapore in 2001. “Singapore

me the opportunity to get into Asia and set up their branch from scratch,” he says. Five years later, he left Altran in order to launch

-

competitive prices. Its clients include Alstom, Siemens, Bom-bardier and Singapore Technologies. Today it has about 40

-ture projects across Asia and the Middle East.

-

-tem aQayo offers companies a platform to facilitate candi-date management. But the system goes further by adding a social element to recruitment and getting friends of friends involved in the process. There is no more need for job boards

For the moment, Arnaud is in the development phase of this

part of a public initiative to help Singaporean companies -

tional Enterprise, the Singaporean equivalent of Ubifrance,” he says. Arnaud says Singapore is becoming more and more

the company,” he says.

going strong despite numerous pitfalls,” he says. “An entre-

not be the top priority for an entrepreneur. Better to be a banker if that is the case!” he says. Has Singapore become a beacon for high-tech start-ups? “Yes and no. Singapore is putting in a lot of effort and is investing in an ecosystem

being Silicon Valley. Even if they get groups of entrepreneurs to come such as The Founder Institute, it’s just not in their genes,” he says.

50

STARASIA Singapour

Distribution de produits soin et beauté de grande consommation

Fondée en 2001Nombre de salariés : 650.

Distributor of mass-market brands of skincare and beauty products

Founded in 2001Based in Singapore

Number of staff: 650.

StarAsia Anne-Charlotte et Noé Saglio

En 2006, Anne-Charlotte et Noé Saglio, deux anciens de LVMH, ont pris les rênes de StarAsia, une étoile montante sur le marché des produits « soin et beauté » de grande con-sommation en Asie du Sud-est et au Bengladesh, créée en 2001par Frédéric Cassin. « Tout a basculé au soir du référendum sur l’Europe. Nous nous étions jurés que si le « non » passait, nous quittions la France pour l’Asie, explique Anne-Charlotte. Ce qui nous attirait ? La qualité de la vie, mais aussi cette impression d’avancer sur un tapis roulant alors qu’en France le poids des démarches administratives alourdissait notre emploi du temps ». A leur arrivée, la société, qui distribue des parfums de pres-tige, emploie une cinquantaine de salariés essentiellement à Singapour. Cinq ans plus tard, le groupe, présent sur huit marchés (Malaisie, Indonésie, Cambodge, Vietnam,

-semble 650 personnes et fait 90% de son chiffre d’affaires, qui est passé de 8 à 40 millions de US dollars, sur des produits soin et beauté de grande consommation. « Nous avons

spécialisé sur ce segment dans cette zone. Cela nous a permis de signer très vite avec de très grosses marques : Adidas, Procter, L’Oréal…. » L’originalité de StarAsia est de proposer une offre globale, accompagnée d’une politique de marketing. « Nous avons été les premiers à offrir une seule plate forme pour un mar-ché de 350 millions de personnes, segmenté en trois : un

-gapour et en Malaisie et des marchés émergents au Viet-nam, Cambodge, Birmanie, Indonésie et Bengladesh.

-

51

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.G.

Nous avons été les premiers à offrir une

millions de personnes

nariats avec des entrepreneurs locaux. En Malaisie, par exemple, StarAsia Malaysia est cogérée avec des Chinois de Malaisie, partenaires à 49%. « Nous gardons le contrôle grâce à un système informatique interne, auquel on ac-cède de partout », explique Noé qui l’a développé à partir d’une base achetée en Inde et baptisé Samoha, ce qui veut dire « communauté » en hindi. « Il fonctionne en deux langues, l’anglais et la langue locale, quel que soit le pays. Le système de traduction automatique convertit aussi les devises locales en dollars US et garantit la transparence comptable, celle des stocks et des opérations…. »

Trouver les bons partenaires« J’ai constaté que les problèmes dans les partenariats venaient souvent des non-dits et du manque de visibilité

en garantissant une totale transparence sur les chiffres de ventes et les marges, permet aussi le respect de la liberté des partenaires ». Anne-Charlotte ajoute : « Nous ne som-mes pas arrivés en donneurs de leçons. Nous savons que nos partenaires connaissent mieux que nous les comporte-ments de leurs compatriotes. Nous mettons au service de la société nos capacités d’organisation, notre connaissance des process et des grands clients. » Une des bonnes surprises du couple a été l’extrême qualité de leurs partenaires. « Ce sont des entrepreneurs créatifs, extrêmement travailleurs et dédiés à notre organisation, et ambitieux », souligne Noé. Et Anne-Charlotte complète : « De partenaires, ils sont devenus des amis et nous avons réussi à créer une famille soudée à travers des rencontres, des voyages et des séminaires ».

Un groupe jeune et dynamique StarAsia est un groupe jeune, avec une moyenne d’âge de 35 à 40 ans pour les partenaires et de 25 ans pour les em-ployés. « Ils sont diplômés, mais nous les avons recrutés sur-tout pour leur expérience professionnelle dans la distribu-tion de masse. » Une des clés du succès de StarAsia est sa

avenues de croissance : la distribution (StarAsia), mais aussi

-ment de la trésorerie nécessaire aux achats anticipés, un des principaux challenges de StarAsia est de garder son per-sonnel. « Heureusement, ils apprécient la liberté et les pos-sibilités de promotion interne. Nous les payons bien et ils ont droit à plus de vacances qu’ailleurs et à de bonnes

”52

challenge en Asie du Sud-est. A part quelques Français dans le top management, l’ensemble des partenaires et des employés sont asiatiques. « Nous mélangeons les origi-

ont tendance à travailler avec des Chinois. Quand nous avons commencé à faire venir des Indiens dans la société très chinoise, ils ont eu peur. Pourtant, récemment, lors d’un karaoké, des employées chinoises ont salué avec des vi-vats l’arrivée d’un collègue indien. Ça marche ! » Anne-Charlotte souligne que la diversité culturelle dans la

-desh, le parfum est une odeur qui doit s’exprimer, qui n’est jamais assez puissant et ne tient jamais assez longtemps. Au Cambodge ou au Vietnam, au contraire, la fragrance est toujours trop forte. Et si le déodorant n’est pas un produit habituel dans la culture chinoise — même à Singapour—, chez les Malais ou les Indonésiens, dans des pays très musulmans, la culture de la fragrance en favorise l’usage. Au Bengladesh, ils s’en mettent même par-dessus les vête-ments. » Anne-Charlotte souligne encore que chaque pays, voire chaque minorité, a sa culture du soin. « Les Malaisiennes ne se rendent pas visite sans s’être maquillées avec soin. Ce serait témoigner un manque de respect ». L’apparence est essentielle et les marques repères donnent de l’assurance à condition de jouer la carte asiatique. « L’Oréal l’a bien

proue asiatiques et les marques japonaises cartonnent dans la beauté en offrant des produits auxquels les jeunes con-

qu’ils leur sont adaptés. »

In 2006, Anne-Charlotte and Noé Saglio, both ex-LVMH, took the reins at StarAsia, a rising star in the Southeast Asian and Bangladeshi consumer health and beauty market founded in 2001 by Frédéric Cas-

and also the sense there of things moving smoothly -

some administrative procedures in France.”-

in eight countries, has 650 employees and makes 90 per-

million, from consumer health and beauty products. “There

single platform for a market of 350 million people. It is di-

market in Singapore and Malaysia and emerging markets in Vietnam, Cambodia, Burma, Indonesia and Bangladesh.”

Partnership with local entrepreneurs-

-

for community.-

system also converts the local currencies into US dollars and guarantees transparent accounts, stocks and operations.“I observed that the problems in partnerships often came

to afford freedom to our partners.”

the big clients.”

quality of their partners. “They are creative entrepreneurs, -

Réussir la mixité ethnique est un challenge en Asie du Sud-est. Making sure the cultural mix works in South-East Asia is a challenge.

53

© D

R

tious,” says Noé. “Having started off as partners, they have

knit family,” adds Anne Charlotte.StarAsia is a young company. Its partners have an average

mainly for their professional experience of mass distribu-tion.”One of the keys to StarAsia’s success is its ability to react

Triple A.”Apart from getting the necessary funding for the purchases it anticipates making, one of the company’s biggest chal-lenges is retaining its staff. “Thankfully they appreciate the

good insurance.”Another challenge is making sure the cultural mix

-

people up in the company, but not in the branches. The

karaoke, some Chinese employees cheered the arrival of an Indian colleague!”The region’s cultural diversity is both a source of pleasure and a real challenge, says Anne-Charlotte. “Take perfume. In Bangladesh, perfume must express itself and can never be too strong or long-lasting. On the contrary, in Cambodia

deodorant is not a commonly used product in Chinese cul-ture, even in Singapore, the culture of fragrances in Indo-

-tity, encourages its use. In Bangladesh they even apply it to their clothing,” she says.

-

card, the company’s brands help its customers keep up appearances. “L’Oreal has understood this. Asians are in-

seen huge success in the beauty market by offering prod-

they feel have been adapted especially for them.”

ROSTAING Vietnam

Gants, tanneries, accessoires de cuirPrésente au Vietnam depuis 1994

Rostaing France 200 (France et Maroc), 700 à Rostaing Vietnam.

Founded in Vietnam in 1994

Number of staff: 200 between France and Morocco, 700 in Vietnam.

Rostaing Jacques Rostaing

54©

A.G

.

Jacques Rostaing s’était promis qu’il ne travaillerait ja-mais dans l’entreprise familiale fondée en 1789, tannerie devenue fabricant de gants de sécurité dans les années 80. Ayant quitté l’école juste après le bac pour gagner sa vie — disc jockey, propriétaire d’un magasin de moto, di-recteur commercial import/export notamment en Asie et

chemin. Pourtant, l’appel au secours de son père en 1993 le convainc de venir l’aider. Un examen rapide de la situa-tion le persuade qu’il s’agit d’un problème de prix. Quand

résister face au prix du made in Asia. « J’avais 39 ans. Mon père était fatigué. L’entreprise avait vieilli avec lui. La tan-nerie avait été fermée dans les années 80. Mon père s’était lancé dans la productions des gants de protection au Ma-roc. Mais le gant de Hong Kong avait ruiné ses efforts. » La seule solution, pense alors Jacques Rostaing , c’est pro- duire en Asie. Après avoir essayé la Chine — trop de problèmes de communication —, il se tourne vers le Viet-nam, tout en maintenant la logistique de distribution en France. « Je ne voulais pas fermer en France. Je voulais rester fabricant, et ne pas me contenter d’être importateur sachant que l’importateur est le premier à sauter. »Au Vietnam en 1993, conseillé par des amis, il parvient à obtenir une licence de fabrication pour une société dont il est le propriétaire à 100%. Il monte une première usine dans la zone industrielle de Bien Hoa 2, située dans une banlieue lointaine de Ho Chi Minh ville, sur l’emplacement d’un ancien aéroport américain et de rizières. « Ils m’ont montré un terrain vague. Je me suis installé en haut d’une colline pour ne pas être inondé. Je me suis mis à fabriquer

Nous avons préservé notre personnel

prêt pendant un

ailleurs pour maintenir

”55

Jacques Rostaing

des gants avec 100 ouvriers ». En même temps, Jacques Rostaing part acheter les peaux directement en Inde, au Pakistan, en Chine. « Les ventes sont reparties très vite nous avons multiplié le chiffre d’affaires par quatre depuis 1994. Nos employés en France ont accepté ce mouvement pour sauver la société. Je n’ai licencié personne. Il y a eu des départs à la retraite ». Le fait d’être au Vietnam a permis de lancer de nouveaux produits : gants de jardin brodés, gants cousus, tricotés, gants en latex (technique d’enduction), gants d’administration, de ville, d’uniforme automobile…En 1998, Jacques Rostaing a ouvert une nouvelle usine plus grande et confortable avec l’air conditionné, qu’il a agrandie encore en 2001 et 2003. Aujourd’hui, elle abrite 300 ouvriers. Il lui a fallu deux ans pour mettre au point des gants de latex de qualité. Pour des gants de ville, il a fait

Jacques Rostaing de savoir que son travail a permis la ré-cupération ou la conservation de techniques menacées de disparition en France. « Onze techniciens expatriés dont dix Français travaillent avec moi au Vietnam. » Jacques Rostaing a aussi racheté du matériel d’entreprises françaises en liquidation : Cansellier, une vieille société qui fabriquait de la chaussure, et la tannerie Costil de Pont-

usines du Vietnam pour relancer la production dans les meilleures conditions de modernité. « Quand on achète des peaux dans des pays tels que le Pakistan ou l’Inde, on fait face à des problèmes d’hygiène, de travail des enfants. Le

règles. J’ai du retrouver le savoir-faire. J’ai construit dans la zone industrielle de Long Thanh, de très beaux bâtiments, avec un souci écologique : station d’épuration, récupéra-tion des eaux de pluie et panneaux solaires. La production est plus chère, mais on peut faire des économies à long

La disparation de pans entiers de l’industrie du textile et du cuir est un des regrets de Jacques Rostaing qui a essayé, en vain, d’alerter les autorités. « En 2002, la Fédération de la chaussure était venue au Vietnam avec une dizaine d’entrepreneurs, persuadés que beaucoup d’eau aurait coulé sous les ponts avant qu’en Asie, on sache faire des chaussures. Quatre ans après, la moitié des gens venus me voir n’existaient plus. Dans le secteur du gant de protection, il n’y a pas eu de big-bang, mais seulement une entreprise sur dix a survécu, en général en devenant acheteur. » Pour lutter contre la désindustrialisation, Jacques Rostaing est convaincu que le protectionnisme n’est pas la bonne solu-

tion. « Pour préserver la fabrication et les savoir-faire, il faut être prêts pendant un moment à aller fabriquer ailleurs pour

On y arrive très bien. Nous avons 30% des parts du marché en France, sommes numéro 1 en Belgique, bien implanté en Europe. Nous avons préservé notre personnel en France, notre métier et amélioré notre savoir-faire ». Jacques Rostaing regrette que son message et son expérience n’aient pas été mieux relayés par les politiques. « On m’a dit que ce message était invendable ». Pourtant il est op-timiste : « J’ai reçu récemment plusieurs prix, dont un dans la région Rhone-Alpes, en récompense de mon redéploie-

La nouvelle usine construite en 1998, plus grande et confortable, abrite 300 ouvriers. In 1998, Rostaing opened a new bigger and more comfort-able air-conditioned factory that accommodates 300 workers.

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Tannerie ultra-moderne construite dans la zone industrielle de Long Thanh. The new ultra modern tannery is located in the Long Thanh in-dustrial zone.

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R©

A.G

.

Ja tannery that had become a protective gloves manufacturer in the 1980s. Having left school just after the baccalaureate in order to earn a living –

plea for help in 1993 persuaded him to go to his aid. A quick

price. In the industrial protective gloves market it’s hard to

-ducing his protective gloves in Morocco, but gloves from Hong Kong had undermined his efforts,” he said. The only so-

-

the company’s distribution logistics in France.

On the site of a former American air-base

able to get a manufacturing licence for a company that he

factory in the Bien Hoa 2 industrial zone, on the site of a for-

he could buy the skins he needed directly in India, Pakistan -

creased revenues by a factor of four since 1994. Our em-

save the company. I didn’t make anyone redundant. There

products: embroidered garden gloves, stitched and knitted gloves, latex gloves (made by a coating process), admin-

conditioned factory that he extended in 2001 and 2003. To-

to develop his quality latex gloves and brought in French

that could disappear in France because of the decline of industry there.

-dergoing liquidation such as Canselier, an old company that made leather goods (mainly shoes) and the Costil tannery in

the factories in Vietnam to put it into use again in top mod-ern conditions.

face problems of hygiene and child labour. Supervision is dif-

--

tion and solar panels. Production is more expensive but there

The disappearance of entire parts of the textile and leather industry is something Rostaing regrets. He tried to alert the authorities, he says – but in vain. “In 2002, the Shoe Federa-

me no longer existed. In the protective gloves sector there may not have been a complete implosion but in the end only one in ten companies survived, generally by becoming purchasers,” he said.

to reverse industrial decline. “To maintain manufacturing

kept our staff in France, stayed in the business and improved

message and experience have not been taken up by politi-

region in recognition of our relocation to Vietnam in 2002. Ideas are evolving,” he says.

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GLORIOUS FIELDMalaisie

Distribution (puériculture, vins, bijoux) Fondée en 2003

Basée à Kuala Lumpur.

wines, jewellery) Founded in 2003

Based in Kuala Lumpur, Malaysia.

Mirjana Malignon Glorious Field

Mirjana Malignon, française d’origine macédonienne, -

nées 80, a créé avec son mari à Kuala Lumpur la première grande surface de puériculture de Malaisie. Elle vient de la revendre pour se lancer dans la fabrication de bijoux qu’elle crée et vend en ligne. Son mari importe et com-mercialise du vin. « Notre installation en Malaisie, en 2002, résulte d’abord d’un choix de vie équilibrée ». Le parcours du couple Ma-lignon découle naturellement de leur background profes-sionnel. « Mon mari était dans les vins et, moi, dans la mode et les produits de puériculture. J’ai été expatriée par le groupe Majorette à Hong Kong. Après cette expérience,

fabrication d’accessoires féminins. » L’aventure de la création d’une grande surface de puéri-culture a démarré par une activité d’agents pour plu-sieurs marques européennes. « J’ai d’abord cherché des distributeurs en 2003 pour les produits de puériculture. En vain. Nous avons alors décidé d’ouvrir un magasin de produits de puériculture importés, de 800 mètres carré. Nous avons choisi des marques européennes qui incarnent une puéri-

style de design. Nous avons choisi un emplacement dans un centre commercial baptisé Atria, un centre de première classe situé dans le « Neuilly » local, pas trop loin de nos bu-reaux. Nous voulions un grand espace pas trop cher mais connu. Aujourd’hui la Malaisie regorge de centres com-merciaux extraordinaires. Nous avons visé une clientèle de locaux de classes moyennes et supérieures. Dès l’ouverture, ce fut le succès grâce au buzz. Nous n’avions pas les moyens de faire un lancement publicitaire. L’aventure a

58

© A

.G.

-velles classes moyennes veulent les produits dernier cri pour leur progéniture. »Pour le couple Malignon, le principal problème fut le re-

personnes sérieuses, surtout pour les petits salaires. Le magasin a eu au maximum 45 employés : plutôt des Chinois pour les travaux de bureau, des Indiens pour la

pour les postes de vente, une profession qui n’est pas bien bien considérée, qui n’est pas vue comme une carrière. Les Chinois commerçants préfèrent travailler en famille. »Le couple a aussi souffert de malhonnêteté de la part d’employés comme de clients. « Nous avons découvert que cinq de nos employés, des clients et des partenaires s’étaient mis d’accord pour créer une société concurrente tout en continuant à travailler pour nous. Nous avons fait appel à la Haute cour de Malaisie et nous avons obtenu le droit de saisir les biens de cette société. Mais ce fut compli-qué et fatiguant. »Finalement les Malignon ont revendu à une famille de

la croissance de l’entreprise. « En Malaisie, les employés fonctionnent mieux quand la directive vient directement du numéro 1. Grandir en tant qu’étranger, sans réseau familial de gens que l’on peut placer à des postes-clé, est risqué. Plus on grandit, plus on crée des opportunités d’être trahis. » Le nouveau projet de Mirjana Malignon est de lancer une entreprise de vente en ligne de bijoux et d’accessoires pour femme. Elle dessine elle-même ses modèles et fait fabriquer en Chine. « Les Malaisiennes sont étonnantes, un peu le contraire de ce qu’on pourrait attendre dans un pays musulman. Elles sont vibrantes, n’ont pas peur de se montrer, d’avoir un travail et des responsabilités. Le voile est souvent porté chez les Musulmanes, à cause de la pres-sion sociale. Mais certaines le refusent catégoriquement. Chacune le porte différemment, parfois avec coquet- terie. Les femmes peuvent occuper des postes à très hautes responsabilité, dans les banques, les ministères. J’ai travaillé autant avec des femmes qu’avec des hommes, qu’elles soient chinoises ou malaises. Je fais même partie d’un club de femmes actives les « Brick ladies », un réseau permet de mieux nous connaître, de se parler entre femmes actives, une expérience multiculturelle. Aujourd’hui en Malaisie, les mentalités évoluent très vite. Le professionnalisme se développe. La population a de plus en plus de moyens

the more opportunities ”59

Mstudies in Beijing at the end of the 1980s,

big baby care supermarket in Malaysia. She has just sold it in order to start making

-cided to open an 800 square metre shop for imported baby

but not too expensive in order to target a local middle and

-

The couple also suffered from dishonesty on the part of em--

ployees, clients and partners had plotted to create a rival

she said.Finally, the Malignons sold the company to a Malaysian

-sitions is risky. The bigger you get, the more opportunities there are for betrayal,” she says.

-

-laysia today, mentalities are changing rapidly. Professional-

I’m pretty optimistic.”

Avanti Trading co.Soreasmey Ke Bin

AVANTI TRADING CO.Cambodge

Distribution lingerie de luxe, mode balnéaire,

accessoires de modeFondée en 2004

Distribution, -

Founded in 2004

60©

A.G

.

Certains l’appellent Soreasmey, d’autres Baptiste. Ce dou-ble prénom correspond à sa double nationalité (mère fran-çaise, père cambodgien), un métissage qu’il veut mettre à

Revenu en 2002, Soreasmey Ke Bin a fondé, en actionnaire minoritaire, une première société d’informatique, puis une deuxième société de création graphique. Pour le troisième lancement, il a pris directement les rênes et s’est lancé en association avec un expatrié français dans la distribution et la vente de lingerie féminine, en créant Avanti Trading co. et en ouvrant Promesses, une boutique de luxe à Phnom Penh.Après avoir testé leurs compétences par la distribution de protéines sportives et de boules de pétanque, les créateurs d’Avanti Trading Co. ont commencé à commercialiser la marque Aubade, dont les exigences les ont poussés à ou-vrir une boutique multimarques. Leur but, à terme, est de devenir le représentant des grandes marques de mode au Cambodge. En l’absence de vrais grands magasins — on y vend encore trop de copies —, ils ont conçu un lieu

-ments pour attirer la clientèle. Comme le Cambodge est

leurs locaux pour des clientes triées sur le volet. Au départ, la clientèle était surtout formée d’expatriées. Mais depuis six mois, les Cambodgiennes génèrent un plus gros chiffre d’affaires, même si elles sont moins nombreuses. Soreasmey Ke Bin vise d’abord les plus aisées pour attein-dre ensuite les classes moyennes quand il aura davantage d’options d’emplacement. « Je pense qu’on va vers un marché de distribution sélective. Le gros problème, c’est que les Cambodgiennes aisées et les expatriées préfèrent

était surtout formée

même si elles sont moins

”61

Soreasmey Ke Bin

Some call him Soreasmey, others Baptiste. His double name corresponds to his dual nationality (French mother, Cambodian father), a mixture that he is using to help develop his father’s coun-

Having returned in 2002, Soreasmey Ke Bin found--

French expatriate by creating Avanti Trading and opening Promesses, a luxury boutique in Phnom Penh.

-mands pushed them to open a multi-brand store. The long-term goal is to become the representative for big fashion brands in Cambodia. In the absence of real department stores (too many copies are sold in the country), they cre-

-

the majority of revenues even though their numbers are

to do their shopping in Bangkok or Singapore,” he said.

But he thinks he is close to breaking even.

Cambodian society operates in closed circles that do not

in their circle and get in other circles separately,” he says. This is a tricky task for a man. “I can’t speak directly about

from a more modest background and so doesn’t have ac-cess to them,” he says. Among Ke Bin’s clients are also of-

by making a luxury strap visible underneath their tops.Ke Bin’s other aim is to help other returnees coming back to the country. Six months ago he and a friend back from the US launched the Anvaya initiative, an association link-

roots’ (aneakechuon). In a country lacking executives, the human resource that the diaspora represents is not incon-siderable.

encore faire leur shopping à Bangkok ou à Singapour. » Soreasmey Ke Bin a donc du mal à rentabiliser ses activités car il doit réinjecter des fonds tous les six mois au moment des prises de commande. « On est proche de l’équilibre,

avec un effet d’entraînement certain. » « Nos clientes, souvent sur Facebook — c’est notre princi-pal moyen de communication avec elles — viennent des “grandes familles”. La société cambodgienne fonctionne en cercles fermés qui ne se mélangent pas. Il nous faut

-

homme : « Je ne peux pas leur parler en direct de lingerie et notre responsable des ventes qui vient d’un milieu plus modeste n’a pas accès à elles. » Soreasmey Ke Bin compte aussi parmi sa clientèle des employées de bureau aux revenus mensuels entre 300 et 400 dollars, qui vivent chez leurs

-sant apercevoir sous leur débardeur une bretelle de luxe.

Fédérer ceux qui rentrent au paysL’autre objectif de Soreasmey Ke Bin est d’aider ceux qui rentrent au pays. Il a fondé avec un ami revenu des Etats-Unis l’initiative Anvaya, une association qui fédère les Khmers, d’où qu’ils viennent. « A partir de 1990, une grande partie de l’élite est rentrée au Cambodge pour faire de la politique avec plus ou moins de réussite et avec parfois des comportements assez scandaleux. La diaspora cambod-gienne est divisée entre ceux qui sont partis avant la guerre, au tout début de la guerre, pendant la guerre et après la guerre. Ceux qui sont partis le plus tôt l’ont fait dans de meilleures conditions. Ils se sont beaucoup mieux intégrés dans les pays d’accueil et sont aussi ceux qui reviennent le plus. Mais, depuis trois ou quatre ans, de plus en plus de jeunes reviennent seuls ». Anvaya, qui compte 320 inscrits, a été créée sur le modèle d’une association équivalente au Vietnam (ALOV-HCMC), initiée par le gouvernement. Le but est de favoriser le retour et l’intégration de ceux qu’on appelle un peu péjorativement au Cambodge « les déracinés » (aneakechuon). Dans un pays en manque de cadres, les ressources humaines que constitue la diaspora ne sont pas négligeables. « Nous avons aussi un groupe féminin car les

les hommes qui reviennent se marient à 70% avec des « lo-cales » alors que sur les 30 femmes de notre association, une seule a épousé un « local ».

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63

MoleacDavid Picard

MOLEACSingapour

Entreprise créée en : 2003Nombre de salariés : 29

Founded in 2003Based in Singapour

Number of staff : 29.

David Picard est un CEO heureux. La structure qu’il a fondée en 2003 à Singapour, Moleac PTe Ltd double de taille chaque année. Son chiffre d’affaires a été multi-plié par huit en trois ans et il espère qu’il pourra encore le multiplier par dix. Il a reçu deux prestigieux prix asiatiques d’entreprenariat. Son produit-phare et unique, NeuroAiD,

de pays d’Asie, du Moyen-Orient et d’Europe. Il devrait s’étendre encore en Europe et en Amérique latine. Indiqué pour récupérer des fonctions neurologiques perdues après une attaque cérébrale, NeuroAiD connaît des développe-

nerveux périphérique, des maladies neuro-dégénératives, des déclins cognitifs… Mais cette belle progression a mis du temps à se déclencher. Sur le chantier depuis 2002, il a du batailler ferme pour convaincre des investisseurs de miser sur la médecine chinoise. David Picard travaillait depuis une dizaine d’années dans un cabinet de conseil en Asie et en France quand il s’est lancé dans l’aventure Moleac, avec l’idée de développer de nouveaux chemins d’innovation en pharmacie. « L’idée de “cross-fertiliser” l’Asie et l’Occident à travers les deux médecines m’excitait. Je souhaitais réduire les temps de développement et les coûts et trouver des solutions pour des gens qui souffrent. » A partir de 2002, David Picard fait la tournée des instituts et des sociétés pharmaceutiques chinoises, conseillé par Tang frères, un groupe sino-français né dans le 13e ar-

des médicaments (MTC) qui peuvent combler des vides -

© A

.G.

Il les fait valider grâce à des approches méthodologiques

va exploiter sous le nom de NeuroAiD. « Le composé de quatorze éléments issus de la pharmacopée chinoise que

rer des fonctions, même très longtemps après une attaque. Après des travaux importants menés par les professeurs Heurteaux et Lazdunski, nous avons compris comment ce produit permettait de régénérer les cellules du cerveau en les aidant à créer de nouveaux circuits neuronaux. »

MTC (médicaments traditionnels chinois) comme des mé-dicaments à part entière, que David Picard a démarré en pionnier. « Quand j’ai commencé, personne ne voulait in-vestir dans cette aventure. Convaincre des neurologues de traiter les Occidentaux victimes d’attaque cérébrale avec des médicaments de la pharmacopée chinoise semblait

Le choix de Singapour « J’ai choisi Singapour parce que les autorités de santé comprenaient déjà la médecine chinoise et m’ont permis d’aller relativement vite. En un an et demi, l’essai clinique était autorisé à démarrer dans les laboratoires. En six mois, le produit était commercialisable à Singapour sous le label “médecine traditionnelle”. Il est aujourd’hui prescrit à 80% par des neurologues et des neurochirurgiens. » En 2011, Neu-roAiD a été commercialisé en Amérique latine, en Europe et en Russie… En Europe, il devrait être lancé sous forme de supplément alimentaire sans indication thérapeutique dans un premier temps. Aujourd’hui, Moleac emploie vingt-cinq personnes à Singapour, trois à Paris et une en Chine. C’est une équipe multinationale où les Français sont bien représentés. « En arrivant d’un grand groupe, j’ai du ap-prendre à passer du temps à régler des petits problèmes opérationnels. Maintenant il s’agit de construire une équipe, d’attirer des talents et de les maintenir à bord alors que la structure double chaque année. » David Picard a installé Moleac au cœur de Biopolis, un ensemble hyperfonction-nel créé en 2004 par le gouvernement singapourien pour développer les sciences de la vie dans l’île-Etat. « A Singa-pour, je me trouve sur une plateforme d’accélération dans mon domaine. J’ai pu transformer un produit chinois et le rendre légitime en Occident. Si je m’étais installé en Chine, j’aurais été plus vite pour moins cher, mais personne n’y croirait. Si je l’avais fait en France, je n’aurais probablement pas encore démarré… » David Picard souligne toutefois ”64

droit du travail : « Il est facile d’embaucher sans se poser la question CDD ou CDI. Et cela ne coûte que le salaire ». Sans compter que Singapour attire beaucoup depuis l’annonce d’une croissance à plus de 15%. A l’avenir, David Picard es-père encore multiplier son chiffre d’affaires par dix. Ensuite, il pense aller en bourse… ou être racheté par un grand groupe.

Bien dans sa peau David Picard se sent bien dans sa peau d’entrepreneur. « C’est intense et amusant. J’aime faire avancer la struc-ture. J’ai choisi un sujet compliqué, de nature mondiale pour une toute petite boîte. Ce que je fais, je le regarde avec des yeux occidentaux. Le qi, je ne sais pas ce que c’est exactement. Dans mon secteur, je suis encore tout seul. Il y a quelques sociétés cosmétiques qui exploitent les pharmacopées traditionnelles, une chaîne renommée de pharmacies traditionnelles chinoises Eu Yan Sang avec des positionnements moins médicalisés et plus marketing. A l’autre extrémité du spectre, des sociétés pharmaceu-tiques telles que Novartis ont des approches classiques de recherche de composés actifs dans des plantes tradition-nelles. Nous avons travaillé sur une formulation tradition-

-sible au départ. Maintenant, nous commençons à faire évoluer la formule. »

David Picard is a happy CEO. The company he founded in 2003 in Singapore, Moleac Pte Ltd, is doubling in size each year. Its turnover has

to multiply it a further tenfold. He is the recipi-

Asian, Middle Eastern and European countries. The product is due to go on sale in Europe and Latin America this year.

neurological functions and there are promising signs that it -

vous system, degenerative neurological disease and degen-eration of cognitive function.

he set out on the Moleac adventure. “The idea of cross--

-

Brothers, a Sino-French business based in the 13th arrondisse-

--

-

taken from TCM, seemed to help patients recover functions

-

be a big challenge,” he said. “I chose Singapore because

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Pour ses réalisations, David Picard a reçu en 2009, le Frost & Sullivan

Award. In 2009 David Picard received the Frost & Sullivan Excellence

(pictured above).

© D

R

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the health authorities there already understood TCM and al-

six months the product could be sold in Singapore under the -

gists and neurosurgeons in 80 percent of cases. Last year, at

to run a clinical trial in France but came up against the more conservative French Health Standards Agency.”

-

Today, Moleac employes 25 people in Singapore, three in

French members. “Having come from a big company, I had -

them on board as the company doubles in size each year,” he said.Picard located Moleac in the heart of Biopolis, an agglom-eration created by the Singapore government in 2004 to de-

main advantage of being in Singapore has been speed of movement. I have been able to transform a Chinese prod-

-

said.

funding in Singapore but lauded the city-state’s employment

length of their contract and it only costs the person’s sala-ry,” he said. Singapore is also attractive to many thanks to

increase turnover tenfold and then perhaps proceed to IPO or sell to a big company. And he is enjoying life as an entre-preneur. “It’s intense and fun. I like building the business. I’ve chosen a complex area, global in nature, as the focus for

qi is. I’m still the only

-ing the early stages studied it rigorously in its original form,

-mula,” he said.

Apple Tree, Exotissimo LaosAlain Daout

APPLE TREE, EXOTISSIMO LAOS Laos

Tourisme, distribution (agro-alimentaire, jouets…)

Créée en 2000Basée à Vientiane,

Tourism, distribution (food, toys…)Founded in 2000

Based in Vientiane, LaosNumber of staff: 250 including 15 expatriates.

© A

. G.

Alain Daout

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« Ma vie au Laos est ma troisième vie », explique d’entrée de

groupe français basé à Ho chi Minh Ville, et celle d’Exotissimo, devenue, en cinq ans, la première agence de tourisme au Laos. Arrivé à Vientiane en 1997, résident permanent au

(dans les blindés) est un personnage haut en couleur, qui a choisi le Laos comme pays d’adoption et dit volontiers « nous » quand il en parle. Entre la cavalerie et le Laos, il a eu une deuxième vie en France dans le tourisme vert. « J’étais en avance sur mon temps et je ne connaissais pas le marketing. J’ai eu du mal à m’adapter à la vie civile… Per-sonne ne se sentait responsable. J’ai eu l’impression que nous étions devenus une civilisation vieillissante. Cela ne me correspondait pas. »

Partir, mais où ? Un beau matin de juillet 1995, il se réveille en se disant qu’il part. Mais où ? « L’Afrique ne me paraîssait pas être le con-tinent de l’avenir. Les choses allaient se jouer en Asie. Je suis parti en repérages. Invité à un mariage à Vientiane, j’ai eu une intuition forte et immédiate : c’est là que je voulais vivre. » Alain Daout se lance dans le tourisme, un métier facile à apprendre en autodidacte, pense-t-il. Un investisseur ouvrait un lodge dans le nord et cherchait

seul et embauche une Laotienne qui devient sa femme. « Je n’avais plus envie de rentrer en France. » A l’époque, il y avait très peu de licences de tourisme : une vingtaine, contre deux cents aujourd’hui. Alain Daout récupère celle d’un Laotien et s’allie à la société Exotissimo. « Tout est allé très vite, à l’amiable. Le président fondateur est venu me

”Le Nord du pays est

is entirely Chinese – the

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voir. Nous avons conclu un accord. A l’époque, une so-ciété étrangère ne pouvait pas être actionnaire dans le tourisme. Nous avons signé avec un Laotien un contrat de management de sa société. » Dans le cadre d’AppleTree, outre Exotissimo, Alain Daout ouvre Anam Fine Food, crée la Villa Mali et le Kamu Lodge. Il emploie aujourd’hui 250 personnes, dont une quinzaine d’expatriés. Son cœur de métier est le tourisme — 70% de l’activité — mais il importe des produits alimentaires bien français et assure aussi la gestion de projets architecture. Hors groupe, Alain Daout a créé avec sa femme, une librairie internationale, un ma-gasin de jouets et acheté des concessions pour plantations agricoles. « Le Laos est un pays de petits volumes. Il est dif-

-

Former et retenir ses employés Les ressources humaines sont, à ses yeux, une question-clé.

de cadres âgés de 40 à 50 ans ; la formation technique est mauvaise. L’encadrement moyen commence à s’améliorer, surtout à travers le travail des femmes, car les hommes ont une activité de représentation, mais ne s’occupent ni de la maison, ni des terres, ni de l’agriculture et ils abandonnent aux femmes la gestion du patrimoine. » Selon Alain Daout, la priorité du Laos, c’est d’améliorer l’éducation. « Le primaire n’est pas si mauvais, mais, dès le secondaire, la qualité chute. Les professeurs sont trop mal payés avec des salaires de 80 dollars par mois. Les entrepri-ses souffrent d’un turn-over d’autant plus fort que l’activité

envie d’aller voir ailleurs, d’autant que la construction du barrage de Namhteun 2 a créé, dans le privé, un très fort décalage entre les salaires intermédiaires (de 500 à 600 dollars) et les bas salaires (entre 80 et 120 dollars). » Autre souci pour un entrepreneur français : la montée en puissance des Chinois. « Le Nord du pays est entièrement chinois : les terres, les entreprises, les camions, les bars,

de la bière chinoise et on fume des cigarettes chinoises ! » Avec la construction des routes, le trajet entre Vientiane et la Chine est passé, en dix ans, de 70 h à 20h. « Au mi-lieu des années 90, il n’y avait pas un Chinois dans le Nord. Aujourd’hui leur présence est si forte qu’elle suscite des ré-actions hostiles. » Et Alain Daout d’ajouter : « Les Laotiens

des étrangers. Trop de gens de toute nationalité sont pas-sés avec des grosses voitures et repartis un an plus tard les poches bien remplies. »

Alain Daout set up the Laos branches of Ap-ple Tree, a French company based in Ho

years became the top travel agency in Laos. Daout arrived in Vientiane in 1997 and be-came a permanent resident in 1999. He’s a

to civilian life”.

-

-

“I had no further desire to return to France,” he says.

compared to 200 today. Daout obtained one from a Lao-

opened Anam Fine Food and created the Villa Mali and the Kamu Lodge. Today he employs 250 people including

accounts for 70 percent of activity, but he also imports French foods and takes care of architecture projects. Out-side the company, Daout created an international book-

crucial.-

-cording to Daout is to improve education. “Primary educa-

about $80 a month. Companies suffer from high staff turn-

people,” he says.-

er of the Chinese. “The north of the country is entirely Chi-nese – the land, the companies, the trucks, the bars, even

presence is getting a hostile reaction,” he says.

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DevencoChristophe Forsinetti

DEVENCOCambodge

Créé en 2007

21employés. Private equity and investment

consultingFounded in 2007

Number of staff: 21.

A l’image de son co-fondateur, Christophe Forsinetti, un franco-cambodgien cosmopolite, ancien de PlaNet Fi-nance, Devenco (Development Venture Corporation), créé en 2007 à Phnom Penh, est un fonds innovant. Ni pure-ment fonds d’investissement, ni vraiment fonds social, il est un peu les deux : « Nous cherchons à combler un vide. Si les grandes sociétés peuvent s’adresser aux banques et les

Cambodge —, les PME intermédiaires, peu structurées, qui ne paient pas de taxes et parfois ne sont même pas en-registrées au ministère du Commerce, ont des problèmes

Devenco est de les aider à se structurer en investissant des fonds privés, pour l’instant français, canadiens et singa-

ne comprennent pas ce dont nous parlons et la courbe -

tées, de perdre un peu d’argent pour en gagner plus, de respecter une éthique qui nécessite la mise en place d’une sécurité sociale pour les employés. » Devenco joue le rôle de « business angel ». « Nos investisseurs,

-tissement. Mais c’est aussi, de promouvoir l’écologie et le social dans une logique d’entreprise, de créer de l’emploi dans les provinces, avec une stratégie d’investissement dans les industries de substitution aux importations. »Devenco a déjà un vrai succès à son actif, avec le rachat d’une société familiale, spécialisée dans la collecte des déchets à Siem Reap. Quatre ans après, elle est devenue numéro 2 dans son secteur, elle n’a qu’un seul concurrent alors qu’existe désormais une forte barrière à l’entrée. « Au

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. G.

-prise de ramassage des ordures à Siem Reap. Devenco bought and de-veloped a company specialising in waste collection in Siem Reap.

départ, dans cette entreprise purement familiale n’existaient ni procédure, ni chiffre, et les conditions de travail étaient déplorables. « Nous avons évalué l’entreprise, fait une offre — le propriétaire souhaitait vendre —, mis en place un nouveau management, étudié les routes, racheté des camions, opéré la nuit, donné des uniformes, une assurance aux employés. L’investissement initial a été important — plus d’un million de dollars —, mais le chiffre d’affaires a triplé et les dépenses opérationnelles ont baissé. Aujourd’hui,

loppe dans d’autres villes cambodgiennes où elle jouit de contrats exclusifs pour cinquante ans. Elle a trois axes de

activités, exploiter les déchets. »Devenco a lancé aussi deux autres grands projets, une chaîne de pharmacies et une usine de fertilisants orga-niques, tout en étudiant plus d’une centaine de sociétés — et en faisant beaucoup de conseil, une activité lucrative à court terme contrairement à l’investissement.

Les leçons d’un échec relatif Entreprendre n’est pourtant pas simple au Cambodge et l’expérience du lancement d’une chaîne de pharmacies a été instructive. « C’est une start up. Dans la pharmacie, il n’y avait presque rien au Cambodge, seulement quelques petites échoppes, sans visibilité sur la qualité des médica-ments, sans service, s’adressant à une clientèle pauvre. Nous avons choisi de nous adresser à la classe moyenne naissante avec des revenus à partir de 600 dollars men-

une gestion du déstockage en ligne et en temps réel. Mais notre recrue initiale, excellent pharmacien, n’était pas un manager. Nous avons du le pousser vers la sortie ainsi que les quatre candidats suivants qui n’étaient pas assez com-pétents avant de trouver le bon.»

-ciaux pour Devenco qui vend d’abord de la matière grise. « L’esprit critique et analytique manque énormément au Cambodge. L’éducation est de mauvaise qualité, les

-tion du temps. Mais les jeunes recrues peuvent apprendre très vite quand elles sont motivées. Les gens boivent les pa-roles, aiment apprendre. Nous recrutons très peu de plus de trente ans, sauf sur notre projet d’usine de fertilisants pour aller parler aux chefs de villages et aux agriculteurs, car l’ancienne garde, bien qu’au pouvoir, est totalement dépassée au niveau technique. » Devenco sert d’incubateurs et de réseau pour former de

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R©

DR

jeunes managers cambodgiens à fort potentiel. « Outre les 17 employés du siège, trois à quatre managers par projet tournent autour de la société. Ils ont entre 28 et 35 ans et font partie de la famille Devenco. Nous mettons en place un système de partage d’information, de réseaux,

tous les managers sont cambodgiens. Selon Christophe For-sinetti, même si le management des hommes est exigeant, le point positif est que « les Cambodgiens, à un certain niveau, à la différence des Vietnamiens ou des Chinois,

Cambodgiens préfèrent investir dans l’immobilier et les Chinois dans le commerce avec leur diaspora. Quant aux Vietnamiens, extrêmement présents, comme les Chinois, ils utilisent leurs propres réseaux. Finalement les Occiden-taux sont devenus notre cible… par défaut. Aujourd’hui, la structure commence à attirer des banques d’investissement de la région. Pour l’instant, nous continuons à travailler ex-clusivement avec des fonds privés. Pour ne pas perdre de l’argent, nous faisons du consulting pour des sociétés au Cambodge. Par contre, à terme, nous sommes optimistes : les projets dans lesquels nous avons investi auront une sor-tie très lucrative, et nous sommes là pour longtemps. En ce sens, nous ne sommes pas un fonds d’investissement tradi-tionnel ».

Devenco a aussi une usine de fertilisants organiques. An organic fertil-iser factory developed by Devenco.

71”© D

R

Lessons drawn from a relative failure-

bodia and the experience of launching a chain of pharma-

-

-

management. But our initial recruit, although an excellent

-

Forsinetti. Training staff is one of the most important chal-

critical and analytical spirit is hugely lacking in Cambodia.

can learn very quickly if they are motivated. People gobble -

ple aged over 30, except for our fertiliser factory so they can go and speak to village chiefs and farmers, because the old

to four managers from each project going through the com-

-

gers are Cambodian. According to Forsinetti, although managing these guys is demanding, there are also plus points. “Cambodians, unlike the Vietnamese or Chinese, are loyal if they like the environment they are in,” he says.

prefer to invest in real estate and the Chinese prefer to invest

target,” he says. “Today the organisation is beginning to at-

-

-tional investment fund.”

Like its cofounder Christophe Forsinetti, a cosmopoli-tan Franco-Cambodian and former PlaNet Finance staffer, Devenco (Development Venture Corpora-tion), created in 2007 in Phnom Penh, is an innova-tive fund.Not purely an investment fund, neither is it genu-

of Commerce, have funding problems,” says Forsinetti. De-venco’s aim is to help them to build themselves up by invest-ing private funds from France, Canada and Singapore. This is a tough task, because “Cambodian SMEs don’t understand

pay out a bit of money in order to make more, to respect ethics that necessitate providing social security for employ-ees.”Devenco is playing the role of a ‘business angel’. “Our inves-

-ment. But it’s also to promote ecology and social concerns

-

need for imports,” he says. Devenco has already notched up

one real competitor given the high barriers to entry. “In the

-

-ees and gave them insurance. The initial investment of more

audited accounts and is moving into other Cambodian cit-

-dred companies and also doing a lot of lucrative short-term

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BAMDidier del Corso

BAM

Filiale de BAM

Basée à Bangkok

Subsidiary of BAM Manufacture and sale of musical instrument cases

Based in Bangkok

40 in France and 5 in USA

Didier del Corso, est un Provençal calme, affable et sou-

française leader mondial dans les étuis pour instruments à cordes de quatuor et instruments à vent. BAM a l’exclusivité du polyuréthane Airex dans le domaine musical et emploie aujourd’hui 35 personnes en Thaïlande, 40 en France et 5 aux Etats-Unis. « J’ai choisi délibérément de vivre plusieurs vies profes-sionnelles, en changeant tous les huit ans, explique-t-il. J’ai d’abord travaillé à l’aéroport de Provence dans l’organisation du travail pour la prévention des accidents. Même si j’adorais ce métier, je ne me voyais pas faire cela pendant 40 ans. Je me suis reconverti dans une activité de marketing téléphonique en travaillant à la campagne avec ma femme. Puis nous avons ouvert des chambres d’hôtes dans le parc du Lubéron. Une façon de perfec-tionner notre qualité de vie, tout en démarrant pour BAM, une société fondée par des parents, une activité de sui-vi téléphonique, qui en un an, a fait augmenter le chiffre d’affaires de 50%. » C’est à la veille du tsunami, le 25 décembre 2004, que Di-dier del Corso débarque, toujours en famille, en Thaïlande.

souvient-il. Quelquefois l’accueil était assez froid de la part d’administrations qui préfèreraient ne pas avoir recours aux

papiers, puis trouvé des locaux à 35 kilomètres du centre ville. Nous les avons équipés, nous avons recruté du per-sonnel pour coudre, en apprenant à demander de l’aide pour rentrer dans des délais serrés, un conteneur arrivant début août… »

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© A

. G.

le travail le plus

I ensured loyalty

”La compagnie, chargée de fabriquer les housses exté-rieures en couture pour les étuis à musique, a du traverser deux années houleuses avant de naviguer en eaux plus calmes. Tout s’est agité à nouveau avec la crise de 2008. Flexibilité et humanité ont été les maître-mots du manage-ment. « J’ai du trouver des ouvriers habitués à coudre des choses épaisses et lourdes qu’il m’a fallu former. Je crai-gnais un turn-over énorme, mais j’ai réussi à ne perdre en 6 ans qu’un seul employé qui a du reprendre la ferme à

ferme et sympa, en rendant le travail le plus intéressant possible. » L’usine a démarré avec quatre personnes, puis a grandi. « Dans chacun des trois ateliers, une personne s’est dégagée. Je l’ai récompensée sans la nommer chef d’équipe formellement, ce qui l’aurait empêchée de rester amicale avec les autres et l’aurait amenée à se retirer de la production directe. »Dans l’entreprise, la langue de communication entre Didier del Corso et ses employés reste l’anglais ou le passage par un interprète. « J’ai eu la chance que les trois employés les plus motivés comprennent un peu l’anglais et je parle

comportement : si les ouvriers disent facilement oui même

Quand ils ont fait une erreur, ils ont tendance à sourire, je sais que ce n’est pas par ironie mais par gêne. Ils disent souvent sais qu’il faut être ferme…L’autre force du management de Didier del Corso a été sa

notre personnel malgré de fortes baisses de commandes. Pour le faire, nous avons créé une gamme d’accessoires et les clients ont suivi. Cette année, nous avons retrouvé les niveaux de commandes d’avant la crise auquel s’ajoute la vente de nos accessoires. Notre croissance a été de 20% pour un chiffre d’affaires de 1,5 millions de dollars. » Didier del Corso trouve les conditions de vie en Thaïlande plutôt agréables même si « ce n’est pas toujours aisé de passer d’une vie au milieu de 13 hectares de forêts à une vie au milieu de 13 millions de personnes ». Il est conscient que l’implantation de BAM en Thaïlande a favorisé les

-nais — en réduisant les coûts de transport d’un facteur de dix. « Aujourd’hui 1% de nos clients sont thaïlandais et 20% sont asiatiques et nous continuons à faire toute notre R&D en France et à y commander nombre de matières premières. »

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Didier del Corso is a calm character from

Thailand since 2004, he founded operations -

sique’ and is a French SME that is the global -

ments. BAM has exclusive use of Airex polyurethane in the music sector and today employs 35 people in Thailand, 40

Del Corso arrived in Thailand just before the 2004 tsunami.

-

at the beginning of August,” he says.

-

Things became rocky again during the 2008 crisis. Flexibility

-over but I have actually only lost one employee in six years,

step back from direct production,” he says.In the company, del Corso and his employees communi-cate in English or through an interpreter.

-ees understand a bit of English and I speak enough Thai

-

The other strength of del Corso’s management has been

BAM a l’exclusivité du polyuréthane Airex dans le domaine musical. BAM has exclusive use of Airex polyurethane in the music sector.

-nues of $1.5 million,” he says.

in Thailand has favoured Asian orders, mainly from Japan,

shipped out from France. “Today, 1 percent of our clients are Thai and 20 percent are

many of our primary materials there,” he says.

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. G.

Museum Pasifika Philippe Augier

MUSEUM PASIFIKA Indonésie

Fondée en 2008Basée à Bali.

Founded in 2008Based in Bali, Indonesia

Ce marseillais est un original. Passionné et très actif, rien ne le décourage quand il s’agit d’aller au bout de son rêve : fonder et faire prospérer son musée à Bali. Un musée qu’il

-

à l’Indonésie, mon pays d’adoption, sachant que cet archipel, aussi large que les Etats-Unis et traversé par la

C’est la découverte des dix-neuf musées de Bali, dont il a appris à connaître les fondateurs, qui lui a donné le goût de l’aventure muséale. Mais il a voulu se distinguer en se concentrant plutôt sur les relations entre peintres europé-ens et asiatiques à travers deux écoles importantes qui ont contribué à la richesse créative et aux échanges artistiques dans la zone : l’école informelle des peintres Indo-europé-ens, artistes un peu marginaux partis s’installer au bout du monde à Bali au début du XXe siècle dans le sillage de Paul Gauguin, et celle, plus formelle, de l’Ecole des Beaux-Arts de Hanoï, fondée par les Français en 1934. « Ces deux mou-

du Vietnam et ont contribué à donner naissance à cette créativité superbe qui, aujourd’hui, est reconnue à sa juste valeur », explique l’homme d’affaires devenu collection-neur, qui a choisi de redémarrer à 48 ans une nouvelle vie. Après maintes aventures, Philippe Augier a su imposer la pertinence de ses collections, bien installées dans huit pavil-lons construits par l’architecte balinais Popo Danes à Nusa Dua, à quelques centaines de mètres du Club Med. Outre ses propres collections, qui s’enrichissent régulièrement, avec la complicité du spécialiste des textiles indonésiens, le suisse Georges Bréguet, il organise régulièrement depuis

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. G.

”

2008, des expositions temporaires autour d’artistes tels que Theo Meier, dont Philippe Augier possède la plus belle collection au monde. Le musée abrite aussi l’étonnante collection d’arts premiers de la Fondation Nicolaï Michou-touchkine et Aloï Pilioko.

400 peintures et 200 sculptures, qui font référence600 œuvres, 140 artistes de vingt différentes nationalités

bien des chefs-d’œuvre indonésiens — Raden Saleh, Ida Bagus Nyoman Rai, Hendra Gunavan, Affandi… — que de très belles pièces d’artistes français ou vietnamiens — Vic-tor Tardieu, Joseph Inguimberty, Evariste Jonchère, André Maire, Vu Cao Dam, Tran Van Tung, Le Pho… Un des points forts de la collection sont les œuvres d’Européens tombés sous le charme de Bali à partir du tournant du XXe : maî-

Adrien Jean le Mayeur de Merprès ou Theo Meier, le Me-xicain Miguel Covarrubias, emblématique du concept du

-kamp, Hendrik Paulides, Auke Sonnega, Arie Smit, Isaac Israel), un Australien (Donald Friend) et des femmes (Gabri-elle Ferrand, Léa Lafugie, Geneviève Couteau… De quoi se régaler !

-mence à faire référence. Nous sommes invités à exposer une partie de nos collections en Europe dans des lieux prestigieux, même si nous peinons toujours à trouver une clientèle sur place, indispensable pour assurer la pérenni-té du modèle économique ». Raison de plus pour recom-mander la visite qui permet de goûter un délicieux moment

de cette région du monde, au cœur de la globalisation cul-turelle, en s’aidant du catalogue du musée très bien fait

De la restauration collective à l’artComment passe-t-on d’une activité de restaurateur collec-tif pour plates-formes pétrolières ou bases vie minières, à la direction d’un musée ? « Il faut continuer à être entrepre-neur et s’entourer de gens compétents, explique Philippe Augier. Avant de créer le musée, j’étais déjà collectionneur. Une forme de chasse au trésor qui m’a poussé à aller cher-cher, au-delà des ventes aux enchères, auprès des familles des artistes, les œuvres manquantes et les informations les concernant. Mais cela peut vite tourner à l’obsession. J’ai voulu partager mes découvertes. »

77

Une oeuvre de Hendra Gunawan, peintre indonésien (1918-1983).A painting by Hendra Gunawan, Indonesian artist (1918-1983).

Nothing deters this passionate and active Mar-

museum he created in Bali, the Museum Pas-

Indonesia, my adoptive country, because this

cultures,” he says. The collections he presents in his museum -

Indo-European school of painters and the more formal Hanoi

painters and helped give birth to this splendid creativity that is being properly appreciated today,” says the businessman,

collector, he decided to share his passion and at the age of

from Raden Saleh, to Affandi, from Victor Tardieu to Le Pho, from Rudolf Bonnet to Donald Friend…

--

temporary exhibitions of artists such as Theo Meier and pos-

the Nicolaï Michoutouchkine and Aloï Pilioko Foundation. In spite of the commercial challenge, Augier is optimistic for

-

viability of the economic model,” he says. Just one more rea-son to recommend a visit that affords a delicious moment of contemplation and an opportunity to enhance one’s insight

and mining camps to becoming a museum director?“You have to keep taking on the challenges and surround your-

hunt that pushed me to go beyond the auction houses and

information about them. But it’s also something that can -

eries.”

78

© D

R

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Pierre-Jean Malgouyres a toujours été actif et entreprenant. Président à 19 ans du comité des fêtes de son village de l’Aveyron, où il crée un festival qui existe toujours, président du bureau des élèves de l’INSA de Lyon où il fait des études d’ingénieur en génie civil et urbanisme, il n’a guère eu le temps de voyager durant ses études et se dit même « casa-nier ». Mais il sait déjà qu’il veut être entrepreneur et suit les cours d’HEC entrepreneurs, avec l’ambition de créer une société dans la construction dans la lancée.

aux Philippines sur un projet Schneider Electric. Il enchaîne

dans le pays, il rencontre l’architecte François Magnier qui le fait rentrer dans la société de construction franco-viet-namienne Sacidelta qu’il dirige. Il la quitte deux ans après en démissionnant collectivement avec lui et un autre Fran-çais. « L’entreprise s’était trop vietnamisée. Pour acheter un crayon, il fallait demander une autorisation ». Les trois associés fondent alors Archétype et se focalisent sur les métiers de la maîtrise d’œuvre. « En n’étant pas entreprise

-cièrement. »

Un choix stratégique payantLeur licence rapidement en poche en septembre 2002, ils s’attaquent au marché des investisseurs vietnamiens haut de gamme, prêts à payer plus que le prix standard local sans pouvoir encore se permettre le prix étranger. Un choix stratégique payant. « Contrairement à nos concurrents étrangers dont la clientèle internationale stagnait, nous avons pu compter sur les entreprises vietnamiennes : 80% au départ, 50% à partir de 2006 avec l’arrivée des grands investisseurs internationaux, 60% aujourd’hui. » En un an, ils sont 120, huit ans plus tard ils sont 240 au Vietnam et 400 dans le groupe. 53e agence d’architecture dans le top 100

-lions de dollars US et leur croissance s’envole de 30 à 40%

Archetype group Pierre–Jean Malgouyres

Archetype groupVietnam

Créée en septembre 2002,

400 employés dans le groupe, 240 personnes au Vietnam

Multidisciplinary project management company Created in September 2002

© A

. G.

80

par an. La clé de cette réussite : devenir incontournables. « Même si nous avons du courir pour respecter les délais, même si l’équilibre n’était pas viable au départ, nous avons pu atteindre rapidement une taille critique puis dominante (numéro 1 au Vietnam), acquérir une image de grosse boî-te pluridisciplinaire, capable de prendre en charge tous les aspects d’un grand projet (architecture, ingénierie, urban-isme, management de projet, pilotage de travaux, écon-omie de la construction). Pour se développer, Archétype a beaucoup joué sur son statut d’agence locale : « nous pouvons dessiner les concepts, mais nous travaillons aussi comme locaux avec des grands noms de l’architecture

que nous n’allons pas démonter un projet sous prétexte de respecter la réglementation à la lettre. »

A l’assaut d’autres marchés Archétype est aussi parti à l’assaut d’autres marchés : au Cambodge en 2003 ; en Thaïlande en 2004 ; en Inde en 2005 avec le groupe Aman Resort ; en France en 2006, avec le rachat d’une petite SARL, Equator Paris qui fait partie des membres fondateurs d’un réseau européen d’architectes

stratégique qui a conduit à la fermeture des bureaux un an après ; au Laos en 2009 ; en Mongolie et au Bengladesh en 2011.En 2008, la société s’est aussi lancée dans la maîtrise d’œuvre sur des projets environnementaux, en association avec le cabinet Merlin et Altereo en créant Archetype En-vironment en Asie. « C’est un secteur très lié à l’Etat. Dans la mesure du possible, nous préférons travailler de gré à gré sans passer par des concours ou des appels d’offre aux procédures longues et complexes. Notre portefeuille est privé à 90%. » L’avenir ? Pierre-Jean Malgouyres reste optimiste, malgré

« Depuis 2008, le marché s’est resserré, avec une con-currence accru venue du Moyen Orient notamment, et

-caires, mais nous avons un carnet de commandes bien garni pour les deux années qui viennent. Le Vietnam reste un pays porteur, avec une main-d’œuvre de qualité — un architecte débutant est payé 300 USD plus 25 % charges sociales — même si elle demande à être formée et que nous souffrons du même turn-over que dans toute l’Asie (20 à 30%). Les Vietnamiens sont travailleurs, optimistes, ambi-tieux et entreprenants. »

Même si nous avons

avons pu atteindre rapidement une taille

nous permettant

”

81

Une identité française Les rapports avec la France ? S’il a choisi de monter son entreprise à 10 000 km de la métropole, Pierre-Jean Mal-gouyres tient à défendre l’identité française de sa société. « La compagnie est enregistrée à Hong Kong, mais elle est détenue à 100 % par des actionnaires français (dont Apple Tree). Nous avons 10 à 15% de cadres expatriés pour la con-ception, dont la moitié sont des Français. Nous permettons l’importation de nombreux produits français du bâtiment et nous faisons appel au savoir-faire français. Nous travail-lons par exemple avec Bouygues pour la construction de la tour « Saigon M &C » à Ho Chi Minh ville, la troisième plus haute tour du Vietnam (185 m). Ce contrat de 150 millions d’euros pour Bouygues, c’est un des exemples de notre contribution indirecte au commerce extérieur français ». Fort de cette observation, Pierre-Jean Malgouyres plaide pour que l’on cesse de considérer les entrepreneurs fran-

gens qui ont créé des sociétés à partir de rien, des gens qui travaillent généralement beaucoup avec la France indi-

des dispositifs français d’aide à l’export des PME (garanties

plus facilement à d’autres types de prêts), à condition de prouver leur apport à la France. Ce type d’appui existe en Allemagne. Il faut comprendre que l’accès aux sources

français de l’étranger qui n’a pas accès au support ban-caire local ni français car il n’a en général pas de biens ou de société en France pour se porter caution. »

« Saigon M &C » à Ho Chi Minh ville, la troisième plus haute tour du Vietnam (185 m). Saigon M&C tower in Ho Chi Minh City, Vietnam’s third highest tower (185m).

La Residence Hue, un bijou d’art déco réhabilité par Archetype au centre du Vietnam. The Hue Residence, an art deco jewel refurbished by Archetype in the centre of Vietnam.

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A. G

.

Pand entrepreneurial. Aged just 19, he chaired the local festival committee in his village Avey-

also chairman of the student body at INSA in

urbanism, and barely had time to travel during his studies,

-

construction company.-

ippines on a French international volunteer programme, -

after the end of the contract, he met the architect François -

ese construction company he ran. Malgouyres, Magnier and another French member of staff collectively resigned

--

sion to buy a pen,” he says.

A strategic choice that paid off The three partners founded Archetype and focused on proj-ect management. “Avoiding being a general construction

Having rapidly obtained a licence in September 2002, they launched into the high-end Vietnamese investment market,

-

says.After a year the company numbered 120, eight years later

-

had to scamper to meet deadlines and couldn’t balance

critical mass and dominant scale (number one in Vietnam) and develop an image as a big multidisciplinary agency, capable of handling all the aspects of a big project (ar-chitecture, engineering, urbanism, project management,

Archetype played heavily on its identity as a local agency

observing regulations to the letter,” he says.

Conquer other marketsArchetype has also set out to conquer other markets – Cam-

-

later), Laos in 2009 and Mongolia and Bangladesh in 2011.In 2008, the company also began project managing envi-

-reo consultancies through the creation of Archetype Envi-

or tendering procedures. Our portfolio is 90 percent private-ly-held,” he says.Malgouyres is optimistic about the future despite high in-

-cent social charges – even if they still need training and

see across Asia (20 percent to 30 percent). The Vietnamese -

ial,” he says.

A French identity

“The company is registered in Hong Kong but is 100 per-cent held by French shareholders (including Apple Tree)

import numerous French building materials and use French

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83

-lion contract for Bouygues is one example of our indirect contribution to French foreign trade,” he says.Having made this point, Malgouyres appealed to France to stop thinking of French entrepreneurs abroad as tax ex-

-

support mechanisms to boost SME exports (COFACE pros-pecting and guarantees, OSEO funding to get easier ac-cess to other types of loans) as long as they can prove they are making a contribution to France. This type of support exists in Germany. It must be understood that access to

faces. He or she doesn’t have access either to local or French banking support because in general he or she doesn’t have any goods or company in France to act as collateral,” he says. ”L’intérieur de la Résidence Hue. Inside the Hue Residence.

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R

Agroforex CompanyFrancis Chagnaud

AGROFOREX COMPANYLaos

Production et commercialisation de plantes raresFondée en 1992

Production and sale of rare plantsFounded in 1992

Based in LaosNumber of staff: 100

Francis Chagnaud, la cinquantaine, est un homme déter-miné et passionné. En poste en 1985 au Laos pour les Na-tions Unies (FAO), il est séduit par le pays et y revient en 1989 pour une mission d’études sur les plantes aromatiques et pharmaceutiques. Fait rare, il est autorisé à se rendre partout dans le pays et consigne sur papier le potentiel de développement des produits forestiers non ligneux. Mais une fois les liens tissés, il se demande comment aller plus loin…

fond, explique-t-il dans son petit bureau de Vientiane d’où il dirige Agroforex, l’entreprise qu’il a fondée en 1992. La préparation d’une communication présentée au congrès forestier mondial en 1991 pour la délégation lao a scellé mon choix. La loi sur les investissements étrangers était en-core toute récente. Un accord de garantie réciproque des investissements venait d’être signé entre la France et le Laos. Et j’ai pu obtenir une licence d’investissement pour Agroforex Company début 1992. A l’époque, je ne savais

je quittais un emploi pour satisfaire une passion. » Aujourd’hui, presque vingt ans après sa création, Agroforex Company emploie une centaine de personnes, dispose de plantations en propre et de cultures sous contrats et réalise la totalité de son chiffre d’affaires à l’exportation directe-ment vers les industries de transformation. Elle a obtenu la

La première étape a consisté à dresser un état des lieux des produits aux propriétés aromatiques ou pharmaceutiques, qui poussent dans les forêts laotiennes. Francis Chagnaud a été guidé par des nomenclatures de médicaments, par les travaux de pharmaciens et d’agronomes coloniaux et

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. G.

par des produits déjà exploités localement, à la base des ressources monétaires des populations montagnardes pour lesquelles il éprouve depuis longtemps un grand intérêt. L’objectif était de développer une économie marchande dans ces zones extrêmement reculées. Francis Chagnaud choisit quatre produits susceptibles d’intéresser l’industrie européenne : noix vomique, gomme benjoin, noix de malva et gomme dammar. Il développe d’abord leur ex-portation en relayant les sociétés de commerce d’Etat, mises en retrait avec la libéralisation de l’économie. Puis, rapidement, sa compagnie vise une meilleure maitrise des

l’environnement réglementaire des marchés mondiaux. La compagnie organise en amont des cultures (orthosi-phon, lespedeza, ambrette…), aménage des plantations forestières (styrax, cannelle…). Elle s’assure des traitements post-récolte nécessaires pour répondre aux cahiers des charges des industries. Tous ces produits sont natifs du Laos. Certains étaient sur le déclin (gomme dammar), d’autres ont périclité (noix vomique), quelques-uns ont retrouvé leur attrait d’antan (gomme benjoin), tandis que d’autres ont vu leur véritable origine révélée aux industries utilisatrices (gurjum, aquilaria, orthosiphon…). L’implantation des pro-ductions a été réalisée souvent après une phase préalable de mise en défens comme le tiliacora, la centella, le phyl-lanthus.

Anticiper pour mieux s’adapter« Ces produits sont à destination de deux industries : aro-matique et pharmaceutique, explique Francis Chagnaud qui veut assurer des débouchés stables aux communautés paysannes et des approvisionnements tracés aux indus- triels. Pas question d’engager des systèmes paysans très peu développés sur des marchés trop changeants. Mon métier c’est d’adapter et de faire évoluer. Aujourd’hui, l’arsenal réglementaire dans les pays d’utilisation de nos produits est complexe. Il faut le comprendre et s’adapter sinon, on disparait… A moins de se satisfaire du border

trade, c’est-à-dire de pousser ses caisses de l’autre côté

arrangeront. »Francis Chagnaud suit deux axes de développement : aller vers des semi-produits industriels — avec prudence — et continuer de promouvoir un développement respons-able. « J’ai un devoir vis-à-vis de ceux qui ont conservé ces ressources et en vivent : expliquer à l’industrie leur rôle et

le fondateur d’Agroforex a développé un concept de

Je veux assurer

paysannes et des approvisionnements

My aims are to ensure

for the peasant

”85

développement responsable et éthique. Il a été entendu par un leader mondial de l’industrie aromatique qui lui a

place de deux nouveaux collèges dans des régions mon-

communautés montagnardes pour conserver ces ressour-ces. « Notre intérêt est de contenir l’exode rural, même si

Pour la biodiversité végétale En se lançant dans la responsabilité sociale d’entreprise avant l’heure, Francis Chagnaud est revenu à son mé-tier d’origine. « Le développement durable constitue le

problématique des liens entre commerce et développe-ment. Une partie de notre création de richesse va à notre propre développement, l’autre au développement so-cial. L’administration laotienne comprend de mieux en mieux que le secteur productif s’implique activement dans l’accompagnement du développement. Nous sommes capables, en tant qu’entrepreneur, d’élaborer des actions

naturelles. Nous sommes dans un pays en développement. Tout ne tient pas que dans le prix. L’industrie l’a bien com-

-

aromatiques sont en effet fragilisées par l’exode rural, un mouvement qu’il faut se donner la peine de comprendre pour réagir avec justesse. Il en est de la responsabilité des utilisateurs. Si nous ne faisons rien, les produits natifs reste-ront dans la forêt et tout le monde plantera du manioc, du maïs ou de la canne à sucre. Ce que je défends, c’est une exploitation raisonnée de la biodiversité végétale, au

et de ceux qui créent des formules à partir de ces matières premières. »

Francis Chagnaud is a determined and passion-ate man in his 50s. Posted to Laos in 1985 by the

country and returned in 1989 for a mission to study aromatic and pharmaceutical plants. Unusually,

-est products. But once he had established his connections,

--

forex, the company he founded in 1992. “The preparation

my choice.”He got an investment licence for Agroforex Company at

Today, nearly 20 years after its creation, Agroforex employs

-tion for 13 products.

-lonial pharmacists and agronomists and products already

-naud had long been interested.

areas. Chagnaud chose four products that might interest European industry – vomic nuts, benzoin rubber, malva nuts and dammar gum. He set about exporting them using state trading companies that had been retired during economic liberalisation.Soon thereafter, his company sought to improve its opera-

-

(dammar gum), others endangered (vomic nuts), some have regained their usefulness from yesteryear (benzoin

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En haut : verveine exotique. En bas : aquilaria du Laos. Above: litsea cubeba. Below: aquilaria from Laos.

Anticipating change “These products are destined for the aromatic and phar-

ensure stable revenues for the peasant communities and regular supplies to industry. “My job is to adapt and evolve. Today the regulatory landscape in end-user countries is

-

and the second is continuing to promote responsible de-

explain their role and the challenges for the future to indus-

in 2004 to develop a concept for responsible and ethical development. The concept came to the attention of a

-tainous landlocked regions to help contribute to the local communities’ efforts to conserve these resources.

Plant biodiversityBy getting into corporate social responsibility ahead of time, Chagnaud returned to his original profession.“Sustainable development is the foundation for my thinking. Our project

--

Laotian administration increasingly understands that pro-duction actively accompanies development. As entrepre-

that live off natural resources. This is a developing country and not everything is just a question of price,” he says. “The industry at large has taken this on board. Today, the trade

-ferent production chains for primary aromatic resources are becoming more vulnerable as a result of the rural exodus, a movement that one must take the time to understand properly in order to be able to respond appropriately. It’s

cassava, maize or sugar cane. I’m standing up for the ratio-

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DR

Smile MinimartBruno Dubigeon

SMILE MINIMARTCambodge

Créée en 2008

Nombre de salariés : 68.

Founded in 2008

Number of staff : 68.

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patron co-fondateur de Smile Minimart, la petite chaîne de magasins de proximité qui monte dans la capitale cam-bodgienne. Cet ingénieur des Arts et Métiers a déjà 15 ans d’Asie et beaucoup d’expériences : une coopération en Indonésie chez Schneider, un travail dans le matériel médi-cal puis dans l’importation et la distribution de produits de grande consommation au Timor, un passage chez Siemens à Jakarta, un MBA à l’INSEAD à Singapour et deux ans à Hong Kong pour un leader mondial des dessiccatifs pour containers.

Une étape vers le développement C’est en juin 2008 qu’il ouvre son premier magasin à Phnom Penh avec un partenaire rencontré au Timor. « Il n’y avait pas encore beaucoup de magasins de proximité à Phnom Penh, mais le marché nous paraissait mûr. Le développe-ment des économies d’Asie me semble suivre un modèle régulier. Quand les gens n’ont pas d’argent, ils achètent une paire de ciseaux et une chaise et deviennent coiffeurs. Quand ils en ont un peu, ils montent des cafés Internet. Ensuite vient la phase des magasins de proximité, puis celle du luxe.». Les deux partenaires passent d’abord cinq mois à étudier le marché. « Les prix nous ont parus secondaires. Ce que les gens voulaient, c’était du service, de la propreté, de la climatisation, des glaces qui ne fondent pas avant de rentrer chez soi car les congélateurs sont à moins 2° au lieu de moins 12 °… Bref, une attention aux petits détails… Nous nous sommes focalisés dessus. ».Après avoir déposé leur nom, les deux partenaires lancent un concours local de design pour trouver leur logo et ou-

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. G.

”vrent leur premier magasin. Puis ils prennent quatre mois pour... observer. « Nous avons testé 5 000 produits et en avons gardé 3 000 ». Depuis, ils ont ouvert quatre autres magasins, tous à Phnom Penh, et se sont lancés dans l’importation. « Là où, en Europe, il faudrait trois fournisseurs (pour le frais, le sec et les alcools et cigarettes), ici il en fallait 380, souvent en rup-ture de stock. » Bruno Dubigeon importe aujourd’hui 500 références et fournit 170 magasins sur Phnom Penh, dont de nombreux concurrents. « Aujourd’hui nous sommes 68 dans la société. Pour l’instant, nous attendons que le marché se consolide. Trois, quatre magasins de proximité ouvrent chaque mois. Au-tant ferment. Les gens croient qu’on peut faire de l’argent facilement. Mais il y a un savoir-faire, une politique des prix à mettre en place : des produits d’appel bon marché quand les prix sont connus des clients — Coca Cola, alcools forts, riz…— et des marges sur les produits aux prix moins con-nus. Même si le panier de la ménagère reste très faible,

estimer le nombre, mais il existe une économie souterraine énorme. » Bruno Dubigeon insiste sur le fait qu’il passe systématique-

-té fait particulièrement attention à respecter la chaîne du froid et les dates de péremption. « Nous avons régulière-ment droit à la visite des inspecteurs du ministère de la Santé qui espèrent nous mettre à l’amende, mais ils n’ont encore jamais trouvé de produits périmés. »

Aujourd’hui le tout jeune groupe est à l’affut des bons coins de rue pour se développer. « Non seulement, il faut trouver le bon emplacement avant les autres, mais il faut négocier avec des propriétaires qui ne sont pas toujours rationnels. » Le fait de ne pas avoir d’associé khmer ne lui pose pas de problème, mais il lui faut affronter seul l’administration lo-cale. « Quand on connaît le système, si on va les voir régu-lièrement, ils deviennent plus compréhensifs au moment de renouveler une licence ou de payer ses taxes. ». Reste que la corruption est très présente. Même pour récu-pérer des petites coupures, il faut payer. 10 à 12% de plus, c’est le tarif. Et chacun se sert. Ceci dit, Bruno Dubigeon tient à souligner qu’il y a aussi des directeurs d’administration in-tègres.

-bauché en priorité des gens sans expérience que nous avons formés. Cela a très bien marché. Nous avons mis du

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ne fondent pas avant

Nous nous sommes

temps à leur inculquer la discipline, les bonnes routines, à éliminer l’absentéisme. Pour lutter contre la volatilité, nous privilégions des contacts sympas, sans agressivité. Nous les impliquons et les promouvons en interne. Nous payons aussi un peu plus que la moyenne, avec des procédures stric-tes pour les augmentations. Cela marche… la plupart du temps, mais il y a aussi des échecs, des vols…» Le niveau de formation du personnel n’est pas fondamen-tal. « Cela va du bachelier à l’ingénieur informatique de 25 ans. Nous cherchons des gens motivés, souriants et qui savent compter. L’anglais est secondaire. Pour nous faire connaître, nous passons par Facebook. Aujourd’hui nous sommes un des groupes les plus connus du Cambodge et

avons trois personnes : une à la caisse, une aux étagères et une à la surveillance. Nous avons essuyé beaucoup de vols, internes et externes, y compris des attaques à mains armées. Un de nos employés est parti avec la caisse alors qu’il devait être payé le lendemain, une somme plus impor-tante. Il y aussi des vols de boites de lait pour bébé par des gamins de cinq ans ou de lames de rasoir par des grands-pères. Mais les mêmes problèmes existent en Europe ! »

Quand on une idée, qu’on s’y tient de façon profession-nelle, on parvient au but. Le Cambodge est un pays très jeune. Il y a de l’argent, des ressources et un fort potentiel. Les infrastructures ne sont pas bonnes, mais tout progresse. Le niveau éducatif est encore bas, mais j’observe dans une partie de mon personnel une soif d’apprendre, même si beaucoup sont limités par les ressources de la famille. »

Don’t be fooled by the youthful smile of

of Smile Minimart, a small chain of con-venience stores emerging in the Cambo-

in Asia for 15 years before he opened his

Phnom Penh but the market seemed to us to be mature enough. The development of Asian economies seems to

money, they buy a pair of scissors and a chair and be-

phase and then the luxury phase,” he said.

the market. “Prices seemed to be a secondary consid-

air-conditioning, ice cream that doesn’t melt before you have reached home because the freezers are at minus

-

After registering their company name, the partners or-

he said.Since then, they have opened another four shops, all in Phnom Penh, and have moved into importing. “In Eu-

goods and alcohol and cigarettes but here you need

Today, Dubigeon imports 500 items and supplies 170 shops in Phnom Penh, including numerous competitors.

Three or four convenience stores are opening each

pricing policy based on offering cheap products such as

products.

its size but there is an enormous underground economy here,” he said.

90

The four challenges facing the entrepreneurThe young company is today on the lookout for good

-nal,” he said.Not having a Khmer partner is not a problem, but he has

-mains entrenched; you even have to pay to get small

to train them in discipline, good practice and to stop ab-

he said.The level of education among staff isn’t the most impor-

members on site 24 hours a day, one at the counter,

have suffered a lot of thefts, both by staff and the public, including armed robberies. Five-year-old kids steal baby milk and grandfathers steal razor blades. But the same problems exist in Europe!” he said.

and stick to it in a professional manner, you attain your goal in the end. Cambodia is a very young country. There is money, resources and a lot of potential. The in-frastructure isn’t good but things are progressing.”

Les angles de rue à Phnom Penh sont très recherchés. Shops located on street corners are highly sought after in Phnom Penh.

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Nathalie Gourmet StudioNathalie Arbefeuille

NATHALIE GOURMET STUDIO

Malaisie

centre de formation)Créé en 2010

Situé à Kuala Lumpur.

training centre)Founded in 2010

Based in Kuala Lumpur, MalaysiaNumber of staff: 11

Nathalie Arbefeuille, chef en Malaisie et fondatrice de Na-thalie gourmet studio vit en Asie depuis treize ans. Ancienne assistante de direction, douée d’une excellent capacité d’organisation elle a accompagné son mari en Malaisie, puis en Thaïlande. Passionnée de cuisine, depuis l’âge de 12 ans, elle faisait des dîners pour sa famille. Pendant ses deux premières années d’expatriation,

et décide de prendre des cours de cuisine. « Ce n’était pas -

cept ». En trois ans, elle a plus de 500 élèves à Bangkok. Na-thalie fonde alors Nathalie’s gourmet studio chez elle et se lance dans le catering, devient chef à domicile. « Je faisais

des dîners pour la famille royale de Thaïlande. »Revenue en Malaisie, elle ajoute à ses activités le consul-ting. Il y a deux ans, on propose à son mari de rentrer en France mais il préfère lancer son affaire en Malaisie. Pour Nathalie, c’est le feu vert pour concrétiser son rêve et ou-

crée aussi des recettes pour des marques connues en Asie et des macarons qu’elle distribue à travers des sociétés de luxe. L’ambition de Nathalie Arbefeuille est de proposer du dining français à des prix abordables. « En Asie, si vous voulez manger français, cela coûte une fortune. Mon idée, c’est d’arriver à régaler ceux qui n’ont pas les moyens de dépenser 1 000 ringgit (240 euros environ) pour un dîner. » Nathalie Arbefeuille a déjà un restaurant ouvert les matins et midis, mais seulement deux soirs par mois.

ville. Le guide Michelin n’est pas encore en Malaisie, mais

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. G.

les étoiles ne font pas vraiment partie de ses rêves. Elle se

grands-mères. La cuisine, c’est comme la peinture ou la musique. Il faut être doué. » Pour parfaire son art, elle a passé dans les cuisines de son amie Anne-Sophie Pic. « C’est un peu mon modèle, j’ai

-tiguant, ne lui fait pas peur : « Je suis petite mais très costaud.

projet. « Quand on est un nouvel entrepreneur dans un pays qui n’est pas le sien, personne ne vous prête d’argent! »

Même les Malais musulmans viennent !Nathalie surfe sur le goût des Malaisiens pour la cuisine française ici. « 70% de ma clientèle est locale : des Sino-Malaisiens mais aussi, de plus en plus, des Malais musulmans. Ma cuisine n’est pas halal — je mets de l’alcool — mais je ne cuisine pas le porc. Mes clients musulmans considèrent que l’alcool s’est évaporé en cuisant. » Les menus sont en français et en anglais, pas en malais, car les classes moyennes parlent à 80% anglais. « En Malaisie, les prix des produits importés restent raisonnables. Je peux

de bœuf australien. Nous sommes gâtés pour les légumes grâce au climat tempéré toute l’année dans les Cameron Highland qui permet de cultiver tous nos légumes et des herbes extraordinaires. »Pour lancer son entreprise, Nathalie Arbefeuille conseille

son projet, de mesurer ses chances de réussite, de bien ob-server et d’équilibrer ses comptes. « Quand je rentre en France, je me sens chez moi mais je me sens aussi chez moi ici. Ma petite dernière est née en Thaïlande. La vie de mes enfants, c’est ici. La famille me manque mais pas forcément la mentalité française, trop fermée parfois ». Nathalie insiste sur le fait que monter la même chose en France lui aurait coûté dix fois plus. « Ici, j’ai investi 100 000 euros tout compris. Je suis locataire des murs vides et j’ai aménagé moi-même l’espace. » « La France c’est bien, mais nos enfants doivent se tourn-er vers le monde. Il y a des choses à faire et à découvrir. En Malaisie, on ne m’a pas mis de bâtons dans les roues. Il y a des règles à suivre, mais elles ne sont pas insurmont-ables. On m’a traitée comme les Malaisiens, voire mieux.

J’ai refusé. »

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”

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de Thaïlande.royal family.

Nathalie Arbefeuille, Malaysia-based chef and founder of Nathalie’s Gourmet Studio, has lived in Asia for 13 years. She took care

-patriation and then decided to take cooking

up a different concept. Three years later she had 500 pu-pils in Bangkok, had founded Nathalie’s Gourmet Studio, became a home chef and ended up making dinners for the Thai royal family.On her return to Malaysia, she added consulting to her

-

macaroons that she sells through luxury companies.-

able prices. She has just opened a second restaurant (June 2011) in the city centre and considers herself to be self-taught. To perfect her art, she did a stint in her friend Anne Sophie Pic’s kitchens. “She’s something of a role model for me, I have a lot of admiration for her,” she said.

-sians for French cuisine. “About 70 percent of my clientele is local, mostly Chinese Malaysians but also increasingly Muslim Malays. My cuisine is not halal – I use alcohol – but I don’t cook pork. In Malaysia, imported products still cost

thanks to the year-round temperate climate in the Cam--

“My children’s life is here. I miss my family but not

sometimes.”Arbefeuille is convinced that setting up the

as much.“Here, I invested EUR 100,000 in total. I rented an empty space and arranged the interior myself,” she says.

-al outlook. There are things to do and discover. In Malay-

the same as or better than a Malaysian. The only incident

© D

R

© D

R©

DR

Restaurateurs sans FrontièresRobert Bougrain-Dubourg

95

RESTAURATEURS SANS FRONTIÈRES

Fondée en 1981, Située à Bangkok,

depuis 2003Restorers of artefacts

Founded in 1981

since 2003

Fondateur et directeur de Restaurateurs sans frontières, Robert Bougrain-Dubourg, a sillonné le monde entier depuis

Thaïlande, où, à la tête d’une petite équipe, il remet en état les collections de plusieurs palais royaux dont celui du prince héritier. Il s’est occupé aussi des œuvres peintes par le souverain actuel, 150 toiles exécutées de 1950 à 1960. Aujourd’hui, installé à Bangkok chez Jim Thomson, l’Américain qui relança la soie thaïlandaise, il s’attelle à un nouveau projet : monter pour le compte du recteur de l’université des bonzes de Thaïlande, une école de restau-ration d’œuvres d’art. « En Asie du Sud-est, le patrimoine artistique est essentiel-lement religieux, explique Robert Bougrain-Dubourg. Pour le préserver, j’ai pensé qu’il valait mieux s’adresser directe-ment à ceux qui en ont la charge. La loi protège théorique-ment le patrimoine ancien, fort bien recensé depuis les an-nées 30. Mais elle n’est pas systématiquement appliquée. La population très dévote n’ose pas s’opposer à la volonté d’un personnage religieux. Or, il arrive qu’un vénérable en prenant en charge un temple, veuille construire pour lais-ser une trace. D’autant plus que domine ici l’idée que tout meurt et renaît, ce qui ne génère pas le même souci de conservation. Les Beaux-Arts thaïlandais forment pourtant des peintres traditionnels de très grande qualité mais il n’y a que quatorze restaurateurs professionnels dans toute la Thaïlande pour plus de 1 000 temples peints. » L’intérêt du roi pour la restauration et le soutien de l’Unesco, ont permis à Robert Bougrain-Dubourg de rencontrer les autorités ecclésiastiques au plus haut niveau. Le timing était bon puisque les bonzes, préoccupés par la désaffection

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. G.

96

envers leur système traditionnel de recrutement, étaient en train de réorienter leur formation vers l’international, dans trois directions : le bouddhisme, les affaires sociales et la pédagogie. « Traditionnellement les jeunes garçons allaient faire leurs études dans les temples et certains d’entre eux restaient sur place. Mais depuis que la Thaïlande a multiplié

perdre 30 000 bonzes par an et savent qu’on ne reviendra pas sur l’école publique, ont cherché des solutions alter-natives. Le recteur a été intéressé par mes propositions de formation à la conservation préventive. La première an-née, nous ouvrons la formation aux 5 000 bonzes de la sec-tion “bouddhisme”. J’espère en passionner une trentaine pour en faire des spécialistes. Comme cette formation rayonne au-delà du pays, nous formerons du même coup des moines cambodgiens, laotiens… »Robert Bougrain-Dubourg se défend d’intervenir comme « missionnaire » persuadé de sa supériorité. « J’essaye

mon expérience ». Le restaurateur qui a roulé sa bosse aux quatre coins du monde explique à quel point il a appris le pragmatisme et l’humilité. « A Saint-Domingue, un musée ultra-moderne a été conçu autour de l’air conditionné alors qu’il n’y avait que deux heures d’électricité par jour. Résul-tat, les collections ont pourri à cause de la condensation. » Il mise plutôt sur la valeur d’exemple et d’entrainement : « En ce moment, nous restaurons pour l’UNESCO le temple de Bakong à Siem Reap près d’Angkor au Cambodge. J’ai recruté trois étudiants des Beaux-Arts pour les former. Ils iront ensuite sur le marché chercher des clients ! » Fait

société Holcim, ce qui va permettre de publier un livre sur la restauration et un DVD qui sera distribué aux monastères du Cambodge. Robert Bougrain-Dubourg est aussi partisan de restaurer

l’UNESCO me reproche de faire trop de retouches. Mais je persiste car je restaure d’abord pour les gens du village,

ges devant lesquelles ils viennent prier. Nous recomposons donc les parties lacunaires. Si l’artiste avait voulu qu’il y ait des parties lacunaires, il les aurait prévues ! »

un nouveau projet —

de restauration

”

97

FRobert Bougrain Dubourg, has traversed the globe

restoration projects. In 2003 he settled in Thailand

collections belonging to several royal palaces in-

1950 and 1960.Today, in the Bangkok location of Jim Thomson, the Ameri-

project – setting up an art restoration school for the rector of the Buddhist University of Thailand.“In Southeast Asia, the body of art is essentially religious. In order to preserve it, I thought it best to approach those

1930s, but it is not systematically applied. The devout popu--

ity. So it can come to pass that a venerable member of the

the dominant idea here that everything dies and is reborn,

The Thai Fine Arts schools are training gifted traditional paint-ers but there are only 14 professional restorers in the entire country for more than 1,000 painted temples,” he says.

--

ing their training a more international feel by dividing it into the three areas of Buddhism, social affairs and education.

Buddhists a year and understand that public schools are here to stay, are looking for alternative solutions. The rector

be passionate enough about this that I can train them into

says. Dubourg denies any suggestion that he is some kind of

-ence,” he says.

Robert Bougrain-Dubourg vient de restaurer le temple bouddhiste de Bakong dans la zone d’Angkor. -ished the restoration of the only recent Buddhist temple in Angkor.

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. G.

© A

. G.

98

Biztools enterprise solution technology

Ted Perrein

BIZTOOLS ENTERPRISE SOLUTION TECHNOLOGY

Cambodge, Vietnam Services informatiques

Créé en 2005

Computer services Founded in 2005

& VietnamNumber of staff: 33.

De père français et de mère anglaise, Ted Perrein, trente-naire, a découvert l’ASEAN étudiant. Quinze ans après, il est à la tête de Biztools enterprise solution, une PME de ser-vices informatiques qu’il a créée en 2005 et qui emploie 33 personnes. Et aujourd’hui le marché cambodgien lui paraît trop petit. Il vient d’ouvrir un bureau à Ho Chi Minh ville.

le large en Europe de l’Est (six mois) et en Inde (six mois). Quand il débarque à Saïgon, il est embauché deux jours après son arrivée dans une société de conception de soft-

avant de fonder Conical Hat au Cambodge, en s’adossant sur un gros client KPMG. Son cœur de métier : le développement en interne d’applications à destination de PME asiatiques ou occiden-tales (budget, gestion et transport, inventaires…) s’installant au Cambodge. Ses affaires prospèrent rapidement. « Deux au départ, trois ans plus tard, nous étions 35 dont 5 expa-triés. La crise passée, nous ne sommes plus que 27 et je suis le seul expatrié. »

-

Aujourd’hui la société de Ted Perrein passe des accords de collaboration avec des sociétés asiatiques, comme le sin-gapourien Cuscapi, spécialisé dans les points de ventes de « fast food », ou l’indien Ezeetechnosys pour le marché des boutique-hôtel ou un partenariat avec SAP.

Cultiver la loyauté et mettre en place des procédures

d’adaptation à l’Asie du Sud-est, mais il reconnaît faire

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. G.

99

attention quand il dirige ses équipes à mettre en place une structure claire, basée sur la loyauté. « Au Cambodge ou au Vietnam, l’amitié vient après. Il faut d’abord un respect et une reconnaissance de la compétence, qui per-met de développer la loyauté et un sens d’appartenance. A Biztools enterprise solution, les employés se voient régu-lièrement, font des fêtes ensemble. Cinq ans et demi après la fondation de l’entreprise, même s’il y a eu des départs, il existe un noyau loyal et qui m’aime bien, je crois. »Autre observation de Ted Perrein : la nécessité de résou-

« Nous avons eu, par exemple, un problème de commis-

directeur commercial cambodgien s’en est occupé. Moi, je voulais virer tout le monde. Il m’a conseillé d’éviter la perte de face, pour que les gens autour ne se sentent pas humiliés et puissent rester dans la société. »

L’importance des procéduresTed Perrein insiste beaucoup sur l’importance des procé-dures qui permettent d’avancer. « Au Cambodge et au Vietnam, si vous voulez des gens heureux, il faut bien les encadrer. Certains d’entre eux vous proposeront peut-être de changer la procédure et là, vous saurez que vous avez en face de vous un directeur de département potentiel. En tant que patron de PME, on peut embaucher des gens très brillants qui, s’ils étaient européens, travailleraient pour de grosses sociétés ». Mais si Ted Perrein a appris à faire preuve

pour le vol. » Et s’il est prêt à accepter une erreur, il ne veut pas qu’elles se répètent, une fois que le nouvel employé est formé. « J’ai embauché des jeunes boursiers qui, il y a cinq ans, ne savaient pas comment fonctionnait une carte de crédit ! » Un des goulots d’étranglement au Cambodge

forme seulement 7 000 ingénieurs titulaires d’un BA IT par an — les Cambodgiens préfèrent le commerce — et cer-tains diplômes n’ont aucune valeur. Ce qui sauve le Cam-bodge, c’est qu’une recrue intelligente avec une bonne attitude peut devenir opérationnelle au bout de trois à six mois. » Ted Perrein souligne qu’il y est plus facile de créer son entreprise qu’en Chine ou au Vietnam. Par contre, le marché est petit. Autre point noir, le manque de clarté dans l’application des lois. Ted Perrein reste pourtant op-

-sance fantastique. Aujourd’hui, les affaires repartent. Notre société nous fait vivre confortablement. Mais nous voulons passer à la vitesse supérieure. »

travailleraient pour

”

100

Born of a French father and an English mother,

-AN as a student. Fifteen years on, since 2005 he has headed an IT services SME that employs 33

-

via KPMG.-

says. After 18 tough months thanks to the crisis, Perrein de-

India’s Ezeetechnosys for the boutique hotel market.

Building loyalty and procedures

put in place a clear loyalty-based structure. “First of all there

possible to build loyalty and a sense of belonging. Over time the employees see each other regularly and have parties together. Five and a half years after starting the company,

he says. Perrein has also observed that it is necessary to re-

-

Clear procedures are vital to progress, according to Perrein. -

py you have to manage them. Some of them may suggest

-

DextraJean-Marie Pithon

DEXTRA

Equipementier pour la construction bétonEntreprise créée en 2003Nombre de salariés : 900

Supplier of engineered construction products

Founded in 2003

Number of staff: 900

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R

Jean-Marie Pithon

Jean-Marie Pithon, président du groupe Dextra, leader pour la fabrication de coupleurs (boulons pour connecter les ronds à béton), est à la tête d’une grosse PME qui est aussi une petite multinationale avec 900 personnes employées dans le monde.Lancée en Thaïlande en 1983, Dextra vend aujourd’hui aussi bien sur les marchés émergents que sur celui des pays dits « riches » et résiste aux imitations grâce à un mélange de management à l’européenne et de cadres intermédi-aires et ingénieurs locaux. « En terme de chiffre d’affaires, nous sommes une grosse PME avec 50 millions d’euros, mais nous avons une problématique de petite multinationale. Nos chiffres d’affaires sont générés partout dans le monde : Bangkok, Hong Kong, Dubaï, Bombay, Paris, Los Angeles, Sao Paulo et notre personnel aussi (450 en Thaïlande, 200 en Chine, 150 en Inde et le reste entre le Moyen Orient, l’Europe, les Etats-Unis et le Brésil) ».

Une progression de 40% par an Jean-Marie Pithon est arrivé à Bangkok en 1983, avec un doctorat de commerce international en poche et un goût de l’étranger hérité d’une famille expatriée en Afrique du Nord. Il vient négocier, envoyé par son patron, qui va devenir ensuite son associé, deux projets de transports

mois après, les projets ont capoté, mais leur intérêt pour la

basculent alors vers des activités de négoce. En 1986-87, ils emploient déjà 25 personne, quand démarre le boom thaïlandais qui va durer jusqu’à la crise asiatique en 1997.

-crocher à l’ascenseur. En rachetant, en 1987, une société

101

de négoce dans les matériaux de construction à Hong Kong, nous avons mis le doigt sur notre produit-phare d’aujourd’hui : le « coupleur ». Dans les années 90, nous avons progressé jusqu’à 40% par an, grâce a une marche en avant opportuniste, par essai et erreur sur de nombreux produits différents ». Les coupleurs de Dextra connectent les ronds à béton, ces armatures d’acier qui sont le squelette du béton. « C’est un élément structurel important donc soumis à des agré-ments qualitatifs de plus en plus exigeants. C’est là que la société se différencie d’éventuels copieurs, explique son CEO. Après des tests exigeants, nous fournissons entre autre les coupleurs de la centrale nucléaire de Flamanville, au

quelques Thaïlandais, des Indiens nous copient depuis déjà de nombreuses années... Le dernier en date est malaisien et s’appelle Rebartec, notre produit-phare s’appelant lui Bartec... Ils n’ont qu’un argument : le prix. Cela nous gêne, bien sûr, sur certains marchés primaires en pesant sur nos marges, mais pas sur les marchés sophistiqués où la qualité du service prime sur le prix. » Dextra fabrique d’autres produits complémentaires dans son usine de Canton et a conservé ses activités historiques de transport, de négoce et de distribution.

D’émergent à émergent Un des points les plus originaux de la société est d’être par-tie de Thaïlande, un pays émergent, pour se développer vers des pays riches grâce à une technologie de pointe originale et découverte de façon opportuniste sur place. « Nous avions beaucoup appris sur le marché thaïlandais (1983) et celui de Hong Kong (1987). Quand nous avons ré-

102

alisé que nous pouvions concurrencer la terre entière, nous avons alors pris notre courage à deux mains et sommes

ensuite le Moyen Orient et l’Inde en 2000, puis l’Europe, les -

tés des clients, les marchés de Dextra sont à 27% en Chine (Hong Kong compris), 27% en Asie du Sud-est,12% en Inde,

et Amériques. » « Dans nos métiers d’infrastructures, l’Asie n’est plus vrai-ment une zone émergente. Notre horizon désormais

passant 40% de mon temps dans les avions. Je n’ai pas trouvé ailleurs un aussi bon rapport qualité-prix. L’ouverture en Chine ne nous a pas incités à fermer la Thaïlande. Nous sommes clairement plus heureux ici : les gens sont plus cool, la règlementation plus facile, les infrastructures un peu mieux en place, les gens davantage formés et c’est plus plaisant à vivre. Rien n’est déterminant, mais ce faisceau de raisons fait la différence. »

Défendre les entreprises des Français de l’étranger Un des chevaux de bataille de Jean-Marie Pithon à la tête d’une entreprise de droit local est de faire connaître aux Français l’intérêt pour eux des entreprises fondées par des Français de l’étranger (EFE). Il mène une campagne de sen-sibilisation depuis plusieurs années avec d’autres CCE (con-seillers du commerce extérieur) de la région : « J’aimerais partager mon expérience. Depuis 20 ans, les modèles économiques, logistiques, culturels, politiques et sociaux ont fusionné. Si nous restons sur notre quant-à-soi hexago-nal, nous sommes morts. La démarche des EFE est de dire qu’il y a des Français qui ont vécu autrement et qui ont des choses à raconter et à partager sur la mondialisation. Mais nos propositions concrètes butent sur un état d’esprit, un système politique et des réglementations fermés. Comme

pas aux yeux du pouvoir politique, malgré notre nation-alité française. Or, nous sommes persuadés qu’il manque

-glais, les Allemands les Japonais ou les Chinois jouent beau-

voir dans l’autre Français un concurrent, mais le Français sur place, même concurrent, n’est pas forcément le plus dangereux… Alors unissons nous davantage et soyons plus solidaires. »

Jean-Marie Pithon, chairman of the Dextra group, a leader in manufacturing couplers (the bolts connecting reinforcement rings inside concrete), heads a large SME that is also a small multination-

Launched in Thailand in 1983, Dextra has sales in both emerging markets and rich-country markets and is a

style management and local mid-level managers and en-

Hong Kong, Dubai, Mumbai, Paris, Los Angeles, Sao Paolo

has 450 employees in Thailand, 200 in China, 150 in India and the rest spread across the Middle East, Europe, the US and Brazil.

-national trade in his pocket and an appetite for foreign climes inherited from his family, expatriates in north Africa.

-

Leaving transportation behind, the partners began examin-

crisis in 1997.

40 percent a year in the 1990s

--

products,” says Pithon. Dextra’s couplers connect rings in-side concrete. The rings are the steel reinforcements that form the concrete’s skeleton.“They are an important structural element and are subject

-pany differentiates itself from the copycats. For example,

-

he says.

all been copying us for many years. They have only one -

103

gins in certain primary markets, but not in the sophisticat-

manufactures other complimentary products in its factory -

port, trading and distribution.One of the most original things about the company is that it

inroads into developed countries thanks to cutting edge

learned a lot in the Thai market in 1983 and in Hong Kong

China in 1994 and a branch there in 1996, then the Middle East and India in 2000, after that Europe, the US and Brazil. Today in terms of the nationalities of our clients, 27 percent of Dextra’s market is in China and Hong Kong, 27 percent in Southeast Asia, 12 percent in India, 17 percent in the Middle East, 10 percent in Europe and 6 percent in the US and the Americas,” he says.“In the infrastructure business, Asia isn’t

India and Brazil. But I’m loyal to Thailand despite spending 40 percent of my time on aeroplanes. I haven’t found such

clearly happier here, the people are cooler, the bureau-cracy is easier, the population is a bit better trained and it’s nicer to live here. No single one of these factors is crucial to our choice, but together they make the difference.”

Standing up for French companies abroad

-vantages offered by companies founded by French people abroad. He has been campaigning on this for several years

like to share my experience. Over the last 20 years, eco-nomic, logistical, cultural, political and social models have

are doomed,” he says.“The aim of French entrepreneurs

to live differently and have a lot of globalisation experience

political establishment is concerned, despite our French na-

provide support abroad for French export-oriented SMEs, support that is currently lacking.”

dans les matériaux

”

ThaliasArnaud Darc

THALIASCambodge

Fondée en 1997

Hotel industry, real estateFounded in 1997

Number of staff: 160

Arnaud Darc avait toujours souhaité fonder sa propre en-treprise. Depuis 1994, cet ancien d’une école de commerce

-rants et de boutiques hôtels, en misant sur l’accélération du développement touristique au Cambodge.

-tel, que le jeune Arnaud Darc fait ses armes en 1994. Une fois diplômé, il rejoint Accor au Cambodge jusqu’à 1997. Il démarre alors une activité d’import export. « Je suis devenu un des fournisseurs d’Accor. Les premiers mois de 1997 ont été très confortables, jusqu’au coup d’Etat, en juillet, qui arrêta net le développement. Pendant cinq

Darc, marié avec une jeune femme thaïlandaise, ne se décourage pas et ouvre un premier petit restaurant de cui-sine thaïe Topaz, à qui, progressivement, sous la houlette de l’ex-chef de l’ambassade de France devient français. Il y rencontre Bernard Babot, avec lequel il fonde la première

-taurant climatisé du Quai.Arnaud Darc ouvre ensuite un restaurant cambodgien, le Malis, en association avec un des chefs cambodgiens les plus renommés, Luu Meng, avec lequel il organise d’importants banquets pour promouvoir la cuisine khmère à l’étranger. Arnaud Darc déménage son vaisseau amiral le restaurant Topaz dans de nouveaux locaux, avec des salons privés, dans l’ancienne maison d’un Premier minis-tre, qu’il rénove et où il installe une très belle cave à vins et à cigares ainsi qu’un club de jazz, le Studio 180. Il y installe aux fourneaux son père, Alain Darc, chef dacquois. Avec des prix entre 40 et 50 dollars par personne, il vise une

104

© A

. G.

”Nous ne trouvons pas

moins de 20 ans et nous passons

clientèle très aisée à 70% cambodgienne. Parallèlement il ouvre aussi un petit bistrot de cuisine française, le Bai Thong, à moins de 10 dollars par personne, une boulangerie pâtis-serie et d’autres hôtels ainsi que la chaîne des cafés Senti-ment, qu’il créé en 2007 sur le modèle des Starbucks. Entre temps il a revendu son premier hôtel à Citystar, un fonds d’investissement qu’il aide à acquérir 200 hectares de ter-rains à Ream, sur la côte ouest. Aujourd’hui Arnaud Darc, après un passage délicat pen-dant la crise de 2008, est à nouveau optimiste. Il projette d’ouvrir une pâtisserie de luxe sur le boulevard Sothearos, deux nouveaux restaurants sur les quais, deux boutique hô-tels très haut de gamme sous le sigle Arunreas (Lever de soleil). Il développe aussi un petit groupe de promotion immobilière à Phnom Penh visant la classe moyenne. « Il y avait très peu d’offres sur ce segment. Nous voulons pro-poser des appartements entre 25 et 50 000 dollars, de 50 à 80 mètres carrés, pas trop loin du centre. » Arnaud Darc se dit « satisfait » du climat d’affaires au Cam-bodge. « Contrairement à la Thaïlande ou au Vietnam, nous, étrangers, pouvons posséder une société à 100%.

sont plutôt les ressources humaines. On ne trouve pas tou-jours les compétences dont on a besoin. 50% de la popu-lation a moins de 20 ans. On passe beaucoup de temps à former les jeunes. Par exemple, nous avons engagé 17 jeunes envoyés par une ONG, Pour un sourire d’enfant, qui les forme aux rudiments des compétences hôtelières. En-

-

aussi une certaine transparence, mais ce n’est pas propre au Cambodge. »L’atout d’Arnaud Darc est d’avoir misé sur le tourisme, un secteur en plein boom avec deux millions de visiteurs par an à Angkor, même si la côte ouest cambodgienne reste encore sous-exploitée. « L’histoire du pays a retardé les choses. Le Cambodge ne jouit d’une certaine stabilité poli-tique que depuis 1997. Quand je suis arrivé ici, je ne voyais que des enfants et des vieillards. La transmission de certains savoirs ne s’est pas faite. En 1993, on ressentait un vide in-croyable. L’aéroport de Siem Reap n’a été ré-ouvert qu’en 1994. La première fois que j’ai fait la route Sihanoukville- Phnom Penh, les ponts n’étaient pas reconstruits. Les inves-tisseurs ont commencé à arriver en 2007, mais leur élan a été stoppé par la crise de 2008. Pourtant la reprise est là. Nous la sentons. Le Cambodge se normalise et l’économie nationale prend petit à petit prend le relais des ONG. »

105

Francom AsiaPaul Dumont

FRANCOM ASIA

Communication et veille Fondée en 1990

Basée à Bangkok15 employés

Public relations and corporate communications

Founded in 1990

Number of staff: 15

Acompany. Since 1994, this Bordeaux business school graduate has gradually built up his

betting on the rapid development of tourism in Cambodia.

-dia. He returned once he had graduated and stayed until 1997. He then did some import/export business but the coup in July 1997 truncated its development. Undeterred, Darc

became progressively more French under the leadership of the former French embassy chef. There he met Bernard

Darc then opened a Cambodian restaurant, the Mallis, a

-

cellar and a jazz club and installing his father as chef. He

At the same time he also opened a small French bistro, the

once again optimistic and has numerous projects including a plan to develop a small real estate company in Phnom Penh catering to the middle class.

-ness climate.

time training up young people. The second challenge as -

parency, but that’s not unique to Cambodia,” he says. --

veloped.

again. Cambodia is normalising and the national economy is taking over from the NGOs bit by bit,” he says.

106©

A. G

.

Paul Dumont

Paul Dumont, président de la société Francom Asia, est ar-rivé à Bangkok il y a vingt ans, une valise à la main, à la veille de la première guerre du Golfe. Il venait implanter

-munication institutionnelle française de l’époque. En 1996,

l’Asie. Aujourd’hui sa compagnie fait partie du Top Ten des entreprises de relations publiques en Thaïlande et emploie une quinzaine de consultants thaïlandais, alors que la mai-son-mère n’existe plus. « Il y a plusieurs dizaines d’agences RP en Thaïlande, mais la plupart sont des sociétés locales qui s’établissent et dis-paraissent au gré des projets. Les compétiteurs sérieux sont une douzaine, dont deux ou trois agences thaïes, et surtout

-que Paul Dumont. Francom Asia gère la communication institutionnelle de très grands groupes internationaux en Thaïlande — pour les

CNN, pour les cosmétiques l’allemand Beiersdorf, pour le

clients sont asiatiques, 30% américains et 40% européens. Un tiers sont dans les biens de consommation, un tiers dans l’industrie et un tiers dans les services. « J’ai malheureusement assez peu de clients français, regrette le président de Francom Asia, car il faut bien constater que d’une manière générale les entreprises fran-çaises ne s’intéressent pas beaucoup à la communication. Les dirigeants des entreprises françaises à l’étranger ont souvent une mentalité d’ingénieurs et tendance à consi-dérer que leurs produits et leurs technologies sont les meil-

produits et leurs

les meilleurs du monde

and thus that there is no

”107

leurs du monde et qu’ils n’ont pas besoin de communiquer pour les vendre ». Et ce désintérêt semble plutôt s’aggraver : « Les nouveaux managers sont de plus en plus spécialisés, avec des responsabilités transversales plutôt que par pays. Résultat : la communication des grands groupes français reste aux mains des sièges parisiens qui ne comprennent pas bien la Thaïlande. » Francom Asia travaille, de même, assez peu pour des en-treprises d’origine thaïlandaise. « Nous restons toujours des étrangers... » précise Paul Dumont. Mais il souligne aussi que les CEO des entreprises étrangères sont de plus en plus des Thaïs. « C’est un phénomène récent. Avant, les directeurs marketing étaient thaïs. Aujourd’hui ce sont les CEO. Mais ma façon de faire des affaires ne change pas. Je continue de proposer mes méthodes cartésiennes,

sur des “connections”. Et ça marche ! » Avec ses clients, Francom Asia travaille sur le long terme, gérant leur service de presse, organisant des événements, fournissant des services d’édition en thaï et en anglais. Pour quelques groupes, Paul Dumont va même plus loin et ré-dige personnellement des analyses conjoncturelles et des études prospectives sur la situation politique et économique qui proposent différents scénarii. « Ici, la censure est impor-tante et il faut remettre les choses en perspective. »Paul Dumont souligne cependant la vitalité de la presse thaïe, très nationale et centralisée — il existe très peu de presse régionale —, essentiellement tournée vers les affaires intérieures, et, ajoute-t-il, « très anti-Thaksin à peu d’exceptions près ». On compte une trentaine de quotidi-ens, trois cents magazines, six chaînes de TV, une chaîne par câble, un réseau Facebook — un de ceux qui se développent le plus vite dans le monde — et un engoue-

Quant à la présence française en Thaïlande, Paul Dumont, président des CEE de Thaïlande, rappelle son importance : « Plus de dix mille Français résident en permanence sur le territoire. Même si la France n’occupe que le 4e rang des investisseurs européens, la communauté française en Thaï-lande est la plus importante d’Asie du Sud-est. La Thaïlande peut se comparer en taille à la France. Après Singapour, c’est notre deuxième marché parmi les pays de l’ASEAN. Y sont implantées environ 350 entreprises françaises : 60 grands groupes — Michelin, Saint-Gobain, Essilor, Lafarge, Valéo, Legrand, Schneider, Total E&P, Suez, Crédit Agricole et BNP Paribas, Accor, Bouygues, Casino, Sodexo — et près de 300 PME. Au total, ces entreprises françaises emploient plus de 70 000 personnes. »

Paul Dumont, chairman of Francom Asia, arrived in Bangkok 20 years ago to set up a branch for Francom, then France’s top corporate com-

branch and the Francom brand in Asia. Today

employs about 15 Thai consultants. “There are several dozen

Thai agencies and above all the branches of big American or

Francom Asia manages corporate communications for very

percent of its clients are from Asia, 30 percent American and 40 percent European. A third are in consumer goods, a third

-ents. In general, French enterprises aren’t much interested in communication. French executives abroad tend to believe

and thus that there is no need to communicate in order to

according to the chairman, the CEOs of foreign compa-nies are increasingly Thais. “It’s a recent phenomenon. But I

clients, managing their press service, organising events, pro-viding content in Thai and English and, for some companies, carrying out short term analyses and prospective studies. “Here censorship is important and things have to be put into perspective,” he says.

The French population in Thailand is also important, says Du--

ers du Commerce Extérieur, France’s foreign trade advisory body. “More than 10,000 French citizens live here permanent-ly. Even though France is only ranked fourth among European investors, the French community in Thailand is the biggest in Southeast Asia. After Singapore, it’s our second-biggest mar-ket among the ASEAN countries,” he says.

108

French culinary school in AsiaJean-Michel Fraisse

HTC, FRENCH CULINARY SCHOOL IN ASIA

MalaisieEcole de cuisine,

restauration, traiteurFondée en 2003

Basée à Kuala Lumpur30 employés

restaurant, cateringFounded in 2003

Based in Kuala Lumpur, MalaysiaNumber of staff: 30

Jean-Michel Fraisse est un personnage truculent et hospi-talier. Quinze ans en Malaisie ne lui ont pas fait perdre son accent des Pyrénées. Ce chef, doublé d’un pédagogue, avec trois décennies d’expérience, a choisi Kuala Lumpur pour y installer son académie de cuisine, la French Culinary School in Asia. Son ambition : porter haut les couleurs des différentes cuisines occidentales, de façon à la fois tradi-tionnelle, innovante et saine.« Je voulais être chef dès l’âge de 7 ans, encouragé par ma mère. Je suis entré à l’école hôtelière de Toulouse à 14 ans et j’en suis sorti à 20. J’ai adoré cette formation ». Jean-Michel Fraisse parle avec émotion de son premier professeur : « Il m’a donné le feu sacré et m’a aidé à me construire. A l’école hôtelière, j’ai trouvé une famille et un métier faits pour moi. » Son BTS en poche, il travaille à Toulouse mais son énergie le pousse à partir. Un premier voyage en 1991 aux Philippines lui fait découvrir une phi-losophie asiatique de la vie. Après avoir repris des études supérieures pour mieux se faire entendre, il décide en 1994 de quitter la France. Destination le Laos…« Je me suis retrouvé dans la plaine de Jarres à diriger un

à cause du choc culturel. Je faisais avancer les choses en faisant des dégâts, en bon soldat. Puis j’ai baissé la garde et appris la langue pour mieux comprendre les gens. J’ai découvert que ma conception de la vie n’était pas la meil-leure, que le plus important était d’être vivant et heureux. Cela a changé ma vie ! ». Dans la foulée, il accepte un poste en Malaisie pour enseigner au Taylors College, une très grande école hôtelière d’Asie, qui a signé un partena-riat avec l’école de Toulouse. En attendant sa nomination, il rentre en France et monte à Paris prendre la direction du

109

© A

. G.

Je me suis retrouvé dans la plaine de Jarres à

premiers mois ont été

I found myself run

Café des Monuments au Palais de Chaillot. « Je m’y plai-sais, mais ce n’était pas moi. Je préfère l’aventure, les mis-sions impossibles. Avec mon métier, je peux partir n’importe

La Malaisie en tête-

but 1997. « Je parlais le thaï, le lao et le bahasa indonésien. Ils se sont vite rendu compte qu’un Français dans leurs murs faisait avancer les choses. J’ai fait venir une amie. A tous les deux, nous avons monté la première licence française d’hôtellerie en anglais ». Le jour où elle part, il s’oriente vers la formation continue et embauche Vicki, une ancienne élève. Il travaille d’abord pour Taylors College puis lance sa propre affaire avec, comme mise de fond, l’argent de sa re-traite. Il réunit autour de lui une équipe d’amis et d’anciens élèves, Bruno Casassus, Vicki Kui, Jean-François Arnaud, sacré meilleur ouvrier de France en pâtisserie en 2000. En-semble, à partir de 2003, ils font aussi bien des études de marché que des formations (Club Med, Denis frères…). Mais

formation, ils sortent la tête de l’eau. Puis sa rencontre avec

Flavours du groupe The star on line, les lance encore mieux en Malaisie. Sa société HTC grandit. Aujourd’hui, ils sont une trentaine à travailler dans les secteurs de l’hospitalité, du tourisme et de la cuisine, aux quatre coins du monde. Ils ont monté deux restaurants en Malaisie, Cuisine studio (ca-

sual dining) et Urban picnic, un café urbain pour cadres moyens et supérieurs. Des projets ? Il ne raisonne pas à long terme : « Pour moi, ce qui compte, c’est le plaisir et l’amitié.

de HTC est le lancement d’un nouveau restaurant, La vie en rose. « Pour faire plaisir à Vicki et Mickael ! »Avec la Malaisie, Jean-Michel Fraisse dit avoir contracté un mariage de raison. « Je suis conscient de ce que le pays m’a apporté. A Singapour, je n’aurais pas pu démarrer avec 30 000 euros. Personnellement, je préfère diriger une petite structure plutôt qu’être aux ordres d’un investisseur. » Jean-Michel Fraisse n’a pas voulu s’installer en Thaïlande ou en Indonésie car il aurait dû s’associer avec un parte-naire local. « Finalement, en Malaisie, je décide ce que je fais. Personne ne me rackette. Je respecte les lois. J’essaie de comprendre l’environnement. Et quand j’ai un petit problème, les gens dans l’administration trouvent toujours une solution. Ce sont des gens de consensus et profondé-ment gentils. » ”110

Jean-Michel Fraisse défend une cuisine traditionnelle, innovatrice, ba-sée sur de bons produits. Jean-Michel Fraisse champions a cuisine that is traditional, innovative and healthy.

Jean-Michel Fraisse hasn’t lost his Pyrenees accent after 15 years in Malaysia. This chef and educator

his cooking academy, the French Culinary School in --

tive and healthy.--

louse at 14 and left at 20. I loved the training,” he says.-

higher studies to improve his communication skills, he decided to leave France for Laos.“I found myself running a hotel on the Plain of Jars. Like any good soldier, I crashed around like a bull in a china shop. Then I dropped my guard and learned the language to bet-ter understand the people. I discovered that the most impor-

says.Next, he took a teaching position in Malaysia at the Taylors College, a big Asian hospitality school that had a partnership

he ran the Café des Monuments at the Palais de Chaillot in Paris.

“They quickly noticed that a Frenchman had got things going in their establishment. Myself and a female friend set up the

He built a team. From 2003 they did both training and mar-ket research and ran training placements. Today, there are

-laysia, Cuisine Studio (casual dining) and Urban Picnic, an ur-ban cafe for senior executives and managers.

EUR 30,000. Personally I prefer to run a smaller structure rather

-

111

© D

R©

DR

PT Istana Karang LautAlain Dambron

PT ISTANA KARANG LAUTIndonésie

Ingenierie et Construction pour

Créée en 1981Basée à Jakarta

180 employés dont 13 expatriés Engineering and construction

Founded in 1981Based in Jakarta, Indonesia

Number of staff: 180, including 13 expatriates

Alain Dambron décide de ne pas rentrer en France. Il tra-

de change dollar/franc s’effondrant, il tente sa chance dans la construction pour l’industrie pétrolière, un secteur qui ne souffre pas de problème de change. Il fonde sa société PT Istana Karang Laut en avril 1981, avec deux partenaires indonésiens car, à l’époque, les investisse-ments étrangers étaient impossibles, mais, en 2001, il trans-forme la société en société 100% étrangère. Une formule qu’il recommande. « Etre propriétaire de son entreprise n’a pas de prix. Par contre, il faut un bon personnel indonésien pour faire l’interface avec les autorités. Aujourd’hui, nous sommes 180 dans la société dont 13 expatriés, Français, Philippins, Russes, Bangladeshis, Indiens et Anglais. »Les clients d’Alain Dambron sont les grands pétroliers. « Un champ produit en général un mélange huile, gaz et eau. Notre cœur de métier est de séparer ces trois produits et de traiter l’huile et le gaz. Nous mettons le gaz propre dans des tuyaux et nous stabilisons les huiles pour être chargées dans des bateaux, sans risque d’explosion ». Aujourd’hui, la société fait 80% de son chiffre d’affaires en dehors d’Indonésie. Car les grands clients locaux comme Total, BP, CononcoPhillips ont changé de stratégie : « Ils émettent désormais d’énormes appels d’offres de plusieurs cen-taines de millions de dollars auxquels nous ne pouvons plus répondre.Ces grosses affaires sont réservées aux grands contracteurs coréens, japonais ou à des Saipem et Tech-nip. Nous devons alors devenir leurs sous-traitants. Ainsi, en 2011, pour le développement du champ de Cepu, à Java Est, ExxonMobil a recu six offres dont celles de Coréens et deux Japonais pour un marché de 750 millions de dollars et

112

© A

. G.

mais un Indonésien senior vaut presque aussi

Indonesian salaries

si nous voulons en prendre un morceau, il va falloir lécher les bottes du gagnant », note Alain Dambron, qui souligne

d’aucune protection locale. « Cela nous oblige à être com-pétitif. Nous travaillons beaucoup en Asie centrale, autour de la mer Caspienne, et un peu en Iran et en Irak. Mais nous n’arrivons pas à pénétrer le Moyen-Orient trop anglo-saxon. Nous travaillons aussi au Bengladesh, au Myanmar, en Thaïlande, au Cambodge, au Vietnam et à Singapour où nous sommes en train de monter une troisième usine de comptage de gaz naturel. »Un des soucis d’Alain Dambron est la formation de son personnel indonésien. « Nous sommes une école post-uni-versitaire. Et tous nos concurrents locaux cherchent à dé-baucher nos ingénieurs en doublant leurs salaires. Néan-moins de nombreux employés sont chez PT IKL depuis plus de quinze ans ». La corruption en Indonésie ? « Il n’y en a pas plus qu’ailleurs et plutôt moins dans le secteur pétrolier. En Indonésie, si vous grillez un feu rouge, vous pouvez vous en sortir à l’amiable ». Diriger des équipes d’Indonésiens ne lui pose pas de souci particulier à condition de gérer les différentes ethnies. « Un Javanais a du mal à diriger des Javanais. Mieux vaut faire appel à des gens des Moluques ou de Sumatra pour diriger certaines équipes. »

Infrastructures : le goulot d’étranglementAutre souci, les goulots d’étranglement dans le domaine des infrastructures. « Beaucoup de gens me deman- dent pourquoi je reste en Indonésie. Nous pourrions être installés ailleurs, mais la société a trente ans, des listes de référence, une crédibilité. Les salaires de base indonésiens sont encore un peu compétitifs par rapport aux salaires européens, même si maintenant un Indonésien senior de bon niveau vaut presque aussi cher qu’un Français. »Alain Dambron souligne que les charges sociales en In-donésie sont assez similaires aux françaises et representent 1,6 fois le salaire net de l’employé. En Indonesie, certaines lois sociales peuvent même être encore plus contrai- gnantes qu’en France : « En gros, le dernier employeur paye la retraite de l’employé à son départ. Les contrats à durée déterminée ne peuvent être renouvelés qu’une fois. Le treizième mois est obligatoire. On paye les impôts personnels et les frais médicaux qui représentent plusieurs centaines de milliers de dollars par an. Si on respecte la loi, un salaire de 1000 dollars coûte à l’employeur 1600 dollars.

-sonnel. » ”113

Alain Dambron arrived in Asia at the end of the 1970s for his civilian service (an alternative to

company, Istana Karang Laut, in April 1981

-patriates.

makes 80 percent of its revenue outside Indonesia because the big local clients such as Total, BP, Cononco and Phillips

-

have become their subcontractors. So in 2011, to develop

-

and a bit in Iran and Iraq, in Bangladesh, Myanmar, Thailand,

up a third natural gas metering plant,” he says.One of Dambron’s concerns is the training of his Indonesian

-tor. In Indonesia, if you jump a red light you can resolve things

as he makes sure the different ethnic groups get along. An-other concern is infrastructure bottlenecks.

-ny has 30 years of experience, reference lists and credibility. Indonesian salaries are still competitive compared to those in Europe, even if decent senior Indonesians cost almost as much as their French equivalents,” he says. Dambron emphasises that social deductions in Indonesia are similar to those in France and come to 1.6 times an em-

-

month’s pay is obligatory. Personal tax and medical fees

loyalty,” he says.

Openasia Group DOAN VIET Dai Tu

OPENASIA GROUPVietnam

par les trois partenaires en 1999

Luxury, aeronautics, IT, business banking, investments

Founded in 1993 by Banque Lazard, acquired

Number of staff: 1,400.

114©

DR

DOAN VIET Dai Tu

A la tête d’Openasia Group, une holding de 1400 em-ployés, basée au Vietnam, Doan Viet Dai Tu, d’origine vietnamienne mais élevé à Paris, répond rarement aux

cause de l’esprit d’entreprise. Un de ses thèmes favoris. « J’ai créé ma première société à 22 ans avec Christian de

ces à Dauphine, ne sortant ni d’HEC, ni de Polytechnique, ni d’Harvard, nos chances de décrocher les meilleurs postes étaient faibles. Nous avons alors décidé de nous différen-cier en créant notre société en Australie. Nous avons aidé plus de soixante-dix entreprises françaises à s’implanter, mais, au bout de six ans, nous avions le sentiment d’avoir fait le tour de la question. »

Le pays de mon père Doan Viet Dai Tu, toujours avec Christian de Ruty, se tourne alors vers le pays de son père, en pleine ouver-

fondée par la banque Lazard Frères. Quatre ans plus tard, les deux complices en rachètent les parts et s’associent avec Nguyen Thi Nhung. « J’avais 35 ans, l’âge des choix : une carrière dans un grand groupe ou le grand saut vers

pour faire des plans à long terme. J’étais frappé par le dé-collage du secteur privé vietnamien (700 entreprises créées chaque semaine), déçu par l’érosion progressive de l’esprit d’entreprise en France. Quand mes amis à Paris me de-mandaient ce que je faisais au Vietnam, je leur répondais : “je réapprends le capitalisme”. »

“je réapprends

”115

En douze ans, sa société passe de 40 à 1400 employés. Une croissance qui se développe autour de quatre pôles : le luxe (Tam Son group) ; l’aéronautique (Vinaero Ltd) déve-loppé en coopération avec le groupe EADS autour des hé-licoptères et de la maintenance d’avions ; la technologie de l’information et le management (VINAconnect Ltd) qui fournit des services et du conseil pour plus de 600 projets ; l’investissement (Omvest Ltd), avec des partenariats straté-giques.

-sance très rapide avec des niches partout. Comme nous n’avions pas beaucoup de capacités d’investissement, nous avons d’abord investi dans une société de représen-tation commerciale d’équipements miniers — des camions Volvo, des machines de forage Tamrock. La somme de dé-part était de 50 000 dollars, mais, dès la première année, nous avons réalisé des ventes de 1,5 millions de dollars. La deuxième année, elles sont montées à 3,5 millions, puis 7 millions la troisième année, 14 millions la quatrième… »« Cette première expérience nous a obligé à apprendre très vite différents métiers : la distribution de pièces dé-tachées, la maintenance. Nous avons du progresser à la dure, les mains dans le cambouis, le nez dans le guidon et les pieds dans la boue, mais c’était génial. Au début, nous nous payions notre salaire quand nous le pouvions. Nous avons commencé à nous distribuer des dividendes bien plus tard car la seule chose qui comptait, c’était de bien gérer nos tableaux de bord. »

Mixité culturelle La distance entre la France et le Vietnam n’a jamais fait peur à Doan Viet Dai Tu. Au contraire ! « La force de Ope-

-mes : trois partenaires à l’aise dans une société franco-

-ence notre gestion des relations d’affaires locales, avec les collaborateurs ou les membres de l’administration, et enrichit notre connaissance du marché. Mais notre style de management et notre formation sont d’origine europé-enne, voire française. Cette mixité culturelle a d’ailleurs conduit plusieurs grands groupes à nous inviter à devenir co-investisseurs. »A la question de savoir s’il se sent davantage vietnamien ou français, Doan Viet Dai Tu répond qu’il réagit selon les situations, l’environnement, « à 100% comme un Français, ou à 100 % comme un Vietnamien ». « J’ai été élevé à Paris, comme un vietnamien du XIXe siècle. J’ai une tournure de pensée très vietnamienne. Mon intégration ici a été immé-

Open Asia travaille aussi bien dans le luxe, l’aéronautique, les services-IT ou l’investissement. Open Asia’s domains span luxury, aeronautics, consulting and investment.

diate. En même temps, j’ai reçu une éducation française. Quant à ma famille, elle se sent bien ici. »

Un choix de vie

choix de vie. « Un entrepreneur ne peut pas mentir. Il bâtit à

seulement aux résultats chiffrés mais à la satisfaction d’avoir créé une culture d’entreprise, une famille dans laquelle nous sommes heureux. La liberté, c’est notre luxe. Malgré le stress et un boulot de fou… Une liberté pour laquelle nous nous battons tous les jours, car cet espace de liberté nous permet de réaliser quelque chose en harmonie avec ce que nous sommes. »

un artiste, « parce que nous créons à partir de ce que nous sommes ». Il énumère les qualités de l’entrepreneur : « Il faut être passionné, volontaire, combattif, mais aussi insouciant, avec l’esprit d’aventure, le goût de l’inconnu et le sens du risque. Il faut être solide, extrêmement patient, développer des soft skills. » Doan Viet Dai Tu admire et respecte tous les entrepreneurs mais, paradoxalement, il pense qu’il est plus

-ges de négociation et moins de danger à échouer. »

116

© D

R

Doan Viet Dai Tu, of Vietnamese origin but raised in Paris, allies pragmatism and enthusi-asm. As the head of Openasia, a group that describes itself as an entrepreneurial investor, he is a keen advocate of the entrepreneurial

22 years old. In 1986, Christian de Ruty, a former classmate, -

-

done all that could be done,” he says.

Back to my father’s land

his father’s country and also an emerging force at the be-ginning of the 1990s. In 1994 they opened a branch of Ope-

by the bank Lazard Frères. They bought it in 1998 through a -

es: a career in a big company or a leap into entrepreneur-

and enough time to make long term plans. I chose to be an entrepreneur. At the end of the 1990s, you couldn’t be

-

has undergone a progressive erosion of the entrepreneurial

-

employs 1,400 people around four hubs: luxury (Tam Son group) – Hermès, Kenzo, Hugo Boss, La Perla, Lancel and

the EADS group for helicopters (Eurocopter, Azur Helicopters) and aircraft maintenance; IT and management (VINAcon-

partners – CFAO (Audi, Citroen, Volvo and Sandvik), Morgan Stanley Vietnam, Lafarge Vietnam, Artemis Group and Gras

At the beginning, they didn’t have much investment capac-ity and started a company based on a commercial repre-

-lion in the second, $7 million in the third and $14 million in the

skills, such as distributing individual parts and maintenance.

-

means in a fast-moving market the only thing that matters

-perience!” he says.

100 percent French and 100 percent Vietnamese

its cultural mix. Our strong Vietnamese culture comes to the -

market. But our management and training style is a balance

the situation and the environment, I react 100 percent like a French person or 100 percent like a Vietnamese. My father is

in Paris. I have very Vietnamese thought processes. I integrat-ed instantly. At the same time I had a French education. My family all feel that Vietnam is our home,” he says. Doan Viet

-

satisfaction of having created a company and a family in

end, an entrepreneur is an artist. He creates something that

passionate and combative. But you also have to be care-

have to be solid, extremely patient and develop soft skills. I

opportunities, more room for negotiation and less risk of fail-ure,” he says.

117

Pickering Pacific Jacques Pickering

PICKERING PACIFIC

Conseil en fusions acquisitions

Fondée en 20049 employés

M&A consultants

Founded in 2004Number of staff: 9

Avocat d’affaires pressenti comme partenaire pour Clifford Chance à 30 ans, Jacques Pickering s’est reconverti dans le conseil en fusions et acquisitions et a choisi de lancer, en 2004, une société qui porte son nom à Singapour. « Un bon compromis entre l’Est et l’Ouest. Mon épouse est chi-noise et après avoir beaucoup voyagé, nous souhaitions nous poser quelque part. » Pendant les six premières an-

-cidentaux à racheter des entreprises de taille moyenne en Asie du Sud-est et en Chine. Mais, depuis dix-huit mois, le

travail en aidant les sociétés asiatiques à acquérir des so-

courant 2010. Comme nous sommes agiles, nous avons pu nous réorganiser assez rapidement et avons ouvert un bureau à Shanghai. Les acheteurs sont surtout des Chi-nois. Nous avons des mandats directs, ou nous travaillons pour le compte des groupes occidentaux vendeurs. Les Occidentaux acheteurs cherchent à pénétrer de nouveaux marchés ; les acquéreurs asiatiques veulent acquérir de la technologie ou des marques avec un peu d’ancienneté. »Le développement des M&A est encore un phénomène très chinois — hors Corée et Japon —, mais l’Asie du Sud-est se développe. L’Indonésie est en plein boom dans le domaine des acquisitions. « En Asie du Sud-est, les apparte-nances ethniques jouent un rôle important. Pourtant il ne faut pas opposer une Asie du Sud-est, très diverse, et une Chine que l’on voudrait voir monolithique. La Chine est elle-même très hétérogène ». Jacques Pickering souligne l’écart culturel entre les Chinois continentaux et ceux de la diaspora d’Asie du Sud-est. « Les Singapouriens se font parfois avoir. Dans le monde des Chinois de la diaspora,

118

© A

. G.

”avons presque autant de

travail en aidant

119

chacun a conscience qu’il fait partie d’un réseau global.

-tournements politiques. En Chine, les relations d’affaires sont moins policées ; si votre contrepartie peut vous “rouler dans la farine”, elle aura tendance à le faire et jugera que cela est de bonne guerre. »Jacques Pickering souligne la dimension culturelle dans la réussite d’une joint venture : « Il faut comprendre la zone, y être à l’aise, en avoir l’expérience. Il y a beaucoup de dimensions différentes dans un M&A. Pour convaincre un entrepreneur asiatique de céder une partie de sa socié-

l’entretien, ce que je vais devoir dire, ce qu’il faudra mieux ne pas dire, comment présenter les choses. La manière est

Il faut le vivre et avoir du recul. » Jacques Pickering a choisi de créer sa société car il avait besoin d’un challenge, après avoir travaillé au plus haut niveau chez Clifford Chance, puis chez Heinz. « J’ai vécu à Pittsburgh, en Pennsylvanie. J’étais fasciné par les très grosses sociétés. Je rapportais au bras droit du CEO de

n’aimais pas qu’on me donne des ordres. Je me suis dit que

je me suis installé à Singapour, je ne connaissais quasiment personne. Je suis arrivé avec un stylo et une feuille blanche. Comme beaucoup d’entrepreneurs, j’ai eu de la chance mais j’ai travaillé dur pour la saisir. Mon but, c’est de créer quelque chose qui va rester. J’ai mis mon nom pour dire que je suis là à long terme. Je souhaite revenir aux sources du métier de la haute banque. Et l’Asie du Sud-est, qui me rappelle l’Europe d’il y a vingt ans, est un bon site pour cela. Il y a moins de concurrents et l’accès à l’information, plus

relations humaines jouent un rôle essentiel pour accéder à la bonne information. »

opérations de très grande ampleur (chiffrées en centaines de millions d’euros). La compagnie travaille pour de nom-breuses multinationales et a créé ces deux dernières an-nées un réseau mondial de partenariats, avec, dans cer-tains pays, des banques de plus d’un siècle d’ancienneté. « Nous sommes aujourd’hui présents en Chine. La concur-rence sur le marché du conseil aux investissements chinois à l’étranger va être sévère, mais elle ne l’est pas encore. A nous d’aller plus vite… ! »

Borneo incentivesLionel Roy

BORNEO INCENTIVES Malaisie

Société fondée en 1997Basée à Kuala Lumpur.

Tourism and Events ManagementFounded in 1997

Based in Kuala Lumpur, Malaysia.

120

A 30 to become a partner at Clifford Chance, Jacques Pickering instead became a merg-ers and acquisitions (M&A) consultant and launched a company bearing his name in

-

medium-sized Southeast Asian and Chinese companies. But over the past 18 months, the direction of trade has reversed.

Pickering emphasises the cultural dimension to the success of a joint venture. “You have to understand the region, be at ease there and have experience of it. There are many different dimensions to M&A. To convince Asian entrepre-neurs to cede part of their companies, you need a subtle

--

live it and take a step back from it,” he says.Pickering chose to start a company because he needed a challenge after having scaled the heights at Clifford Chance and Heinz. “I lived in Pittsburgh in Pennsylvania. I

I didn’t like being given orders. I said to myself that I had -

piece of paper. Like many entrepreneurs I had my share of

lasting. I put my name to the company as a statement that

high banking,” he says.--

Competition in the market for advising Chinese investments

© A

. G.

Lionel Roy

-nel Roy, directeur et propriétaire de l’agence de tourisme événementiel Borneo incentives qui a fait voyager en 2010, 1200 personnes, à 80% françaises. Son premier séjour, aux côté de son père qui travaillait pour la Malaysian Airlines, remonte à l’âge 10 ans. Après des études d’Histoire, cet amoureux des voyages fonde sa première société de conseil, Symbiose C&D. Il aide des sociétés malaisiennes à travailler en France et des so-ciétés françaises à aborder le marché malaisien. Reconnu rapidement comme spécialiste de la destination, il ouvre, en 2000, avec son frère, un tour-opérateur, Asie Impact Voy-ages, qui reçoit en 2002 le prix du Nouvel entrepreneur du

-motionnelles de la Malaisie en France pour partir s’installer en Asie, d’abord pour le compte d’une société locale, Reliance, puis à son propre compte, à partir de 2009. Il ra-chète Bornéo incentives, une société fondée par un sino-malais en 1997, avec un bureau à Kuala Lumpur et des an-

« Notre cœur de métier c’est le tourisme d’affaires, les voyages de motivation, les forums et les événements. Je continue cependant mes partenariats historiques avec les gros tours-opérateurs français et mes activités de tou-risme réceptif de groupes. Nous cherchons à travailler plus étroitement avec les entreprises françaises installées en Asie du Sud-est et à sortir au maximum des sentiers battus. »Ses envies professionnelles ? « Faire venir l’orchestre phil-harmonique de Kuala Lumpur au cœur de la jungle ! Développer la culture de l’événement, continuer à assu-rer une logistique impeccable en s’adaptant à différentes ”

Les projets de tourisme

pour un pays où le tourisme représente

is essential for

121

clientèles ». Ses grands succès ? « Avoir emmené des grou-pes adopter des orangs-outangs, organisé d’extraordinaires

Kinabalu, le plus élevé d’Asie du Sud-est, faire la route le long du Kalimantan en dormant chez l’habitant dans des longhouses, emmener ses deux enfants paresser à Lang-

21 millions de touristes par an Pourquoi la Malaisie ? « Moins connue que la Thaïlande, le pays attire les sociétés qui recherchent de nouvelles destinations, mais cela nécessite un travail pédagogique. C’est surtout Bornéo qui fait rêver parce qu’elle est asso-ciée à la jungle, au tourisme vert, aux grands espaces, et recèle un certain mystère. Un des atouts de la Malaisie est de permettre un tourisme plus authentique, plus de haut de gamme que ses voisins. Les guides sont désormais con-scients de la nécessité de préserver le patrimoine naturel, même si la population l’est généralement moins, faute de programmes éducatifs. Les projets de tourisme durable, de tourisme participatif ou équitable sont de plus en plus nom-breux. Un élément essentiel pour un pays où le tourisme représente la troisième source de revenu du pays avec 21 millions de touristes annoncés, dont la moitié vient de Sin-gapour et 40% intra-asiatique. » Autres atouts de la Malaisie : la qualité des infrastructures, les sourires, le respect, une nature luxuriante au sein de la ville, un sentiment de sécurité et la pratique courante de l’anglais. « Tout le monde parle anglais dès l’âge de six ans car la moitié des cours sont donnés dans cette langue ». Pourtant Lionel Roy regrette le manque d’esprit critique des Malaisiens. « A l’école, on ne leur demande pas assez de ré-

écoute et d’une volonté d’apprendre. Ils sont surpris par

à condition de leur témoigner de la reconnaissance et de les payer convenablement. Aujourd’hui, un guide parlant français est payé 100 euros par jour. Une secrétaire entre 300 et 400 euros par mois. Mais dans l’hôtellerie, les premiers jobs restent sous-rémunérés. » Autre atout du pays : mieux comprendre une autre fa-çon de vivre le multi-ethnisme. « Le modèle n’est pas celui de l’intégration à la française. Il tend vers le communau-tarisme. Il y a de moins en moins de mariages mixtes, mais dans les entreprises les gens travaillent ensemble, et, dans les équipes, les clubs, les lieux publics, Malais, Chinois et In-diens vivent ensemble. »

Malaysia has been a central theme in the

Borneo Incentives events tourism agen-

after history studies, this travel addict founded an advisory company, ‘Symbio-

se C&D’, to help Malaysian companies operate in France

He took advantage of Malaysian promotional campaigns

then by buying Borneo Incentives, a company founded by

big French tour operators and continue to receive tourist

companies located in Southeast Asia and get as far off the beaten track as possible,” he says. Roy’s professional aims are to “develop an events culture and continue to ensure impeccable logistics that are tailored to different clienteles”.

--

protect the natural environment, although the local popu-

participative and fair tourism projects and this is essential for

he says. Malaysia’s advantages are its quality infrastructure, its smiling people, a sense of respect, luxuriant nature even inside its cities, excellent security and a population that speaks good English. “Everyone speaks English from the age of six because half of all classes are given in the language, but Malaysians do lack a critical spirit. They are not asked to think enough at school. On the other hand, my employ-ees are great listeners and keen to learn. Surprised by the degree of autonomy that I give them, they have proven to be loyal as long as their contribution is recognised and they are properly paid,” he says.

122

DATAONEASIA,VOICEONE, FINACORE TECHNOLOGY FINANCE

Financements, services et équipements ITBasés à Manille

Création 1997, 2001, 2010Employés : Finacore : 6 ; DataOneAsia : 35 ;

VoiceOne :15. Financing and leasing of IT equipment,

created in 1997, 2001, 2010

Number of staff: Finacore: 6; DataOneAsia: 35;VoiceOneAsia: 15.

DataOneAsiaCyril Rocke

Né au Cambodge, cadre dans une grande banque fran-çaise pendant dix ans, ayant vécu et travaillé en Asie du Sud-est, Cyril Rocke souhaitait revenir dans cette zone. A 29 ans, en 1989, les hasards professionnels l’emmènent aux Philippines. « Le Crédit Lyonnais venait de racheter une par-

-

une grande autonomie. Je gérais trente-cinq personnes, avec une problématique de choc : renouveler l’équipe dirigeante, déménager, récréer une image… J’ai affron-

grande entreprise et j’ai énormément appris. » Pourtant, quelques années plus tard, en 1995, Cyril Rocke veut aller plus loin et réaliser son rêve : devenir entrepre-neur. « J’avais côtoyé, en tant que banquier, énormé-ment d’entrepreneurs asiatiques, des self-made men. Ces parcours me passionnaient. Devenir entrepreneur était presque un acte de foi. Je n’avais pas de projet, mais beau-coup d’idées. Ce qui m’attirait : être le responsable de ma propre vie et créer des activités qui me passionnent. »

de trois sociétés — DataOne, Finacore et VoiceOne — qui tournent autour de la même ligne de business : les data centres et technologies liées à l’informatique et à Internet, qu’il s’agisse d’infogérance ou de leasing. « Après plusieurs échecs, en 1997, je suis revenu vers mon

Finance. J’ai rencontré des dirigeants du fabricant Com-paq, racheté depuis par HP, qui cherchaient un partenaire pour mettre en place une formule de leasing pour leurs équipements informatiques. Quand Compaq a été ra-

123

© A

. G.

Petit à petit, j’ai vu qu’il y avait un marché dans les solutions

des grandes entreprises. »Dans les années 2000, l’arrivée de gros investissements dans le secteur des datacentres, avec la bulle Internet, engendre aux Philippines la création de plusieurs datacentres (Ayala, Keppel…), qui souffrent vite de surcapacités. En 2002, dans un pari risqué, Cyril Rocke rachète avec ses économies et à un prix très compétitif, DataOne, le datacentre du groupe Keppel qui y avait investit plus de 7 millions de dollars. « J’ai

-nalement gagné mon pari car la révolution informatique a, par la suite, poussé des entreprises de plus en plus nom-breuses à venir aux Philippines faire du BPO (business pro-

cess outsourcing) et à externaliser la gestion de leurs infra-structures informatiques lourdes. » Outre Finacore et DataOne, Cyril Rocke a rajouté récem-ment VoiceOne, un opérateur télécom qui utilise la tech-nique de la voix sur IP (type Skype). Cette société lui permet de répondre à la demande de services de centre d’appels, liés à la voix qui emploient 500 000 personnes. « Les centres d’appels marchent bien aux Philippines. Les Philippins par-lent bien anglais, sans trop d’accent et sont plus américani-sés que les autres asiatiques. » Actuellement le chiffre d’affaires des sociétés de Cyril Rocke progresse d’environ 20% par an. « Les débuts ont été

-

par des banques et des organisations internationales. »

Un vivier de compétencesCyril Rocke est convaincu que les Philippines sont un pays d’avenir. « Quand je suis arrivé, le pays souffrait d’une grave

dynamique avec une population assez bien formée et des frais salariaux inférieurs à ceux qui se pratiquent dans la ré-gion. Un ingénieur — femme ou homme — coûte trois fois moins cher aux Philippines qu’à Singapour et 40% moins cher qu’en Malaisie. Quand on cherche des compétences en comptabilité, droit, informatique, gestion des opérations,

-nients traditionnels — faiblesse des infrastructures, énergie, transport, quartiers dilapidés — évoluent rapidement dans le bons sens. » ”

énormément

entrepreneur était

124

C-

tive in a big French bank for 10 years and,

Credit Lyonnais had just bought a majority stake in a branch

-

-

I learned a lot,” he says.

Inspired by Asian self-made men

further and live his dream of becoming an entrepreneur.

-ested in being on their side than on mine. Becoming an en-

gradually, via a rollercoaster of opportunities, obstacles,

same line of business: data centres and technology linked to computers and the internet, be it data management or leasing.“In 1997 after several failures I returned to my original area

-nance. I met executives from the manufacturer Compaq,

-

companies,” he says.-

of several data centres in the Philippines (such as those of

the ensuing overcapacity quickly forced some companies

to sell. In 2002, Rocke took a calculated bet on DataOne, -

lion), using his savings to buy it for a very competitive price.

more and more companies to come to the Philippines as part of their business process outsourcing (BPO) and to sub-contract out the management of their heavy IT infrastruc-ture,” he says.

500,000 people working in call centresIn addition to Finacore and DataOne, Rocke recently took on VoiceOne, a telecom operator that uses VOIP (like Skype) and can thus respond to demand from call centres,

-cent problems. Filipinos speak good English and are more Americanised,” he says.

20 percent a year.

-

-

Rocke is convinced that the Philippines is a country for the future.

A country young and dynamic

crisis. Today it has decent reserves and the BPO sector is

-

is three times cheaper in the Philippines than in Singapore and 40 percent cheaper than in Malaysia. The only place

in Southeast Asia is the Philippines. And the usual problems – lack of infrastructure, energy, transport, slums – are rapidly being resolved,” he says.

125

AnakChristine Grosso

ANAKIndonésie

ÉONG créée en 2002

Basée à Bali, 6 salariés + 6 coordinateurs.

NGO dedicated to providing education

Founded in 2003Based in Bali, Indonesia

Number of staff: 6 and 6 coordinators.

pendant de nombreuses années sa compagnie de fabri-cation et de commercialisation d’objets d’artisanat. Mais elle est aussi, depuis 2002, la fondatrice et directrice d’une ONG qui a réussi à scolariser 300 enfants pauvres balinais. Une autre forme d’engagement, où elle a pu appliquer, avec une foi chevillée au corps, son esprit d’entreprise. Chrisine Grosso venait régulièrement à Bali depuis 1990,

en indonésien, mais aussi en malais, en philippin, en mal-gache et même en vietnamien. « Nous étions, avec mon mari, importateurs détaillants, commerçants et créateurs à Bali. Pendant douze ans, nous sommes venus régulièrement dans l’île, mais nous savions que notre vie de commerçant n’était qu’une étape. Nous avions décidé tous les deux d’arrêter vers 50 ans. Christian, graveur diplômé des Beaux-Arts de Genève, voulait continuer son aventure artistique et moi, je voulais faire quelque chose pour les enfants, ou plutôt avec les enfants. Nous avons vendu notre entreprise en 2002, après avoir créé Anak de façon spontanée. »C’est dans la région d’Amed, une des plus pauvres de Bali, que Christine Grosso rencontre en 2000 un petit garçon sur la plage. La zone est hérissée de collines et souffre de huit mois de sécheresse par an. Les habitants vivent dans des cahutes souvent sans électricité et se nourrissent de maïs six mois par an. « Quand je lui ai demandé pourquoi il n’était pas à l’école un lundi matin, il est devenu honteux. J’ai dé-tourné la conversation en lui parlant en indonésien et il m’a invité chez lui. Là, j’ai pris un coup de poing. Ces collines, dont j’admirais le soir la poésie avec ses petites lumières clignotant au-dessous de la voie lactée, cachaient en fait une très dure réalité. La maison de l’enfant, en bambou,

126

© A

. G.

ne mesurait que deux mètres sur deux, avec un sol de terre battue et aucun matelas. Le père parlait bien indonésien

participé à un programme gouvernemental de transmi-gration. » Il aurait bien aimé envoyer son enfant à l’école mais le matériel et les uniformes à la charge des parents (18 euros par mois, pour trois uniformes obligatoires, des chaussures fermées et un chapeau) coûtaient trop cher. A l’époque, même l’école primaire était payante. Depuis, il y a une aide. Comme Christine Grosso passe six mois par an à Bali, elle peut inscrire l’enfant à l’école et le suivre. L’association voit le jour sur un coin de table, avec quelques amis, un prêtre chef de village et le patron du restaurant pour soutenir l’éducation dans des régions défavorisées d’Indonésie. Des statuts sont déposés en 2002. « Des amis indonésiens dans les affaires nous ont tout de suite aidés car ils étaient touchés. Nyoman Sutapa, un homme d’affaires est devenu président de l’association en Indonésie. Des

gratuitement. Au début, nous n’avons parrainé que 25 en-fants, choisis soigneusement à partir de recommandations

Progressivement Anak prend en charge 80 enfants sur la ré-gion d’Amed puis une soixantaine d’enfants à Pakisan, une quarantaine à Penji Anom et une vingtaine à Galungan. Outre les parrainages, Anak se met à attribuer des bourses aux meilleurs élèves, car ce système est particulièrement apprécié par les Indonésiens qui aiment récompenser le mérite.Au début, tous les animateurs d’Anak sont bénévoles. Puis, grâce à des dons plus importants, des lieux de rassemble-ment sont construits à partir de 2004. « J’ai moi-même acheté un terrain à Amed où nous avons construit une bi-bliothèque, un endroit pour réunir les enfants et les coordi-nateurs de terrain, qui est devenu un lieu de vie et de con-sultations médicales. » Progressivement, la bibliothèque libère de l’espace pour des cours d‘écriture balinaise, de peinture ou de danse traditionnelle, qui passionnent les en-fants. Christine Grosso se souvient d’avoir pleuré d’émotion lors de l’ouverture du premier centre. Anak aujourd’hui gère deux centres, emploie six salariés et six coordinateurs de terrain qui touchent des compen-sations. Elle aide aussi à reconstruire des écoles laissées à l’abandon, et détruites par des termites. En mettant en

environ la moitié des reconstructions (12 000 euros) et elle responsabilise les parents qui participent aux travaux, ce qui permet d’économiser. Anak a construit aussi des toilettes, ”127

fourni des tableaux, des bancs, des bureaux ou du maté-riel scolaire et travaille avec des étudiants, notamment à

Aceh, une région indonésienne qui a souffert terriblement du tsunami de 2006. Le dernier développement de l’aventure d’Anak con-

études d’un dentiste, d’un sportif, de deux apprentis ensei-

des enfants vers des lycées professionnels. « Nous sommes arrivés à un cap important. Nous pensions au départ aider les enfants seulement dans le primaire et au collège. Mais impossible de lâcher des écoliers brillants, et déterminés. Or l’université coûte cher : 20 000 euros sur cinq ans pour des études dentaires, sans compter le logement, les dé-placements — 2500 euros par an —, l’ordinateur... Le lycée globalement coûte 75 euros par mois. » Un parrainage à

nouveau modèle économique. Dans ce sens, nous venons de signer un accord de développement avec une autre association née à Bali, Sokasi banten, dont la présidente, Catherine Chouart, peut nous épauler pour garantir aux jeunes de pouvoir aller au bout de leurs études et de leurs rêves. »

Cspent years cultivating her company mak-ing and selling artisanal items made in Bali. But in 2003 she also co-founded an NGO that has since managed to educate 300 poor Balinese children. Another type of

she has been able to apply her entrepreneurial spirit.

also in Malay, Tagalog, Malagasy and even Vietnamese. -

-

he became ashamed. I changed the subject of conver-sation and spoke to him in Indonesian and he invited me

in the evenings, hid a very tough reality,” she says. “The

spoke good Indonesian because his family had returned

government transmigration programme.”

by parents (EUR 18 a month for three obligatory uniforms,

time, even primary school charged fees. Since then aid programmes have been introduced,” she said. As Grosso spent six months of the year in Bali, she could enrol the boy

-

touched and helped us immediately. Nyoman Sutapa, a -

Christine Grosso face à la grand-mère d’une de ses protégées. Chris-tine Grosso with the grandmother of one of her protégés.

128

© A

. G.

-

on the basis of recommendations from the school head-

Anak progressed to helping 80 children in Amed and then another 60 in Pakisan, 40 in Penji Anom and 20 in Galung-an. Apart from these sponsorships, Anak also began giving out bursaries to the best pupils, a system that is particularly

on a voluntary basis. Then, thanks to bigger donations, a

children and the local coordinators to meet that has be-

says. “As time passed, the library created space for lessons

children are passionate about.”

helps rebuild schools that have fallen into disrepair or been destroyed by termites. It gives parents responsibility by

Anak has also built toilets, provided furniture and school

Finally, Anak contributed to reconstruction in Aceh, an In-donesian region that suffered terribly from the 2004 tsu-

-

publicising its actions and looking for funding to pay for its projects.The most recent step on the Anak adventure has

a dentistry student, a sports student and students training

-don determined students. And university costs a lot, about

-modation and travel costs, about EUR 2,500 a year, a com-puter etc. High schools all cost EUR 75 a month,” she says.Sponsorships of EUR 25 a month are therefore no longer

--

studies and achieve their dreams,” she says.Anak aide chaque enfant individuellement mais elle développe aussi des activités de groupe. Anak helps each child individually as well as organising group activities.

129

© A

. G.

© A

. G.

Utilis MalaysiaAurélien Rouvreau

UTILIS MALAYSIAMalaisie

et de camps médicaux Fondée en 2010

Basée à Kuala Lumpur, 5 employés.

and medical campsFounded in 2010

Based in Kuala Lumpur, Malaysia Number of staff: 5.

Aurélien Rouvreau, à la tête de deux sociétés en Malaisie — Utilis Malaysia et ICBM — a l’entreprenariat dans le sang. A 29 ans, il se revendique comme un « multirécidiviste », fasciné par le voyage. Une fois son mastère en poche, Aurélien Rouvreau s’installe à Kuala Lumpur, attiré par l’ouverture et la qualité de la vie. En 2009, il monte sa société, ICBM, qui fait du conseil et représente des PME françaises dans le domaine de la défense et de la sécurité. Avec la société Utilis France (hôpi-taux de campagne, postes médicaux, camps et systèmes de décontamination) il passe un accord de licence. Uti-lis Malaysia naît en juillet 2010 et regroupe cinq personnes dont son associé et ami, Matthieu Maidon. « Aujourd’hui, le cœur de notre business, ce sont les camps médicaux et les hôpitaux de campagne. Les Asiatiques sont très intéressés par nos solutions de décontamination. L’Asie du Sud-est est une zone de catastrophes naturelles et nous savons répondre à l’urgence de masse. Nos hôpitaux de campagne se déploient en moins d’une demi-journée. Ces produits haut de gamme peuvent être adaptés à la demande. Nos concurrents sont européens, scandinaves et américains. Etre français est plutôt un atout, même si certains de nos concurrents sont privilégiés par d’anciens systèmes d’alliances et de copinage. » Leur première ré-férence en Malaisie a été la signature à l’été 2010 d’un contrat avec les services de santé de l’armée pour leurs opérations en Afghanistan. « Nous étions là au bon moment et avec la bonne technologie ». Utilis Malaysia travaille aus-

L’aspect juvénile d’Aurélien Rouvreau ? « C’est un avan-tage et un inconvénient. Quand on s’adresse à un général de 55 ans, il faut être sûr de ce qu’on dit. Mais on peut aussi

130

© A

. G.

”

mean that you are helped and listened to

être aidé et écouté précisément parce qu’on est jeune. ». Il faut savoir aussi adapter sa stratégie commerciale aux armées avec lesquelles on travaille. « L’armée singapou-rienne a plus de moyens. Elle a été la première référence Utilis en Asie. L’armée indonésienne présente un fort poten-tiel à cause de la fréquence des catastrophes naturelles et de l’isolement de certaines populations. La Thaïlande est dans le même cas. Au Cambodge, on touche un domaine réservé aux hommes politiques. En Malaisie, on fait une promotion commerciale plus classique. » La corruption ? « Utilis Malaysia est le représentant de plusieurs sociétés françaises. Pas question de faire n’importe quoi. Je travaille avec des partenaires locaux qui s’occupent du marketing. Je les rétribue sous forme commission commer-ciale et je m’arrête là. A eux de décider de leur politique commerciale et d’en porter la responsabilité. » Utilis Malaysia vit de l’achat-vente de produits et de con-sulting. C’est cette dernière activité qui lui rapporte le plus aujourd’hui, mais l’objectif est d’inverser d’ici douze mois. Aurélien Rouvreau est optimiste sur les nouveaux concepts qu’il développe, comme celui de proposer à des grands groupes, en collaboration avec des ONG, des projets pour leur RSE. Aurélien était étudiant quand il a créé ses premières com-pagnies. « A l’époque, je ne me donnais pas toutes les chances. Quand on monte une société, il faut être présent à 200%. Je crois qu’inconsciemment, je me faisais la main. La première barrière, la plus répulsive, c’est souvent l’aspect administratif. Quand on est déjà passé par là, on aborde les choses de manière plus détendue et on garde son énergie pour le projet lui-même. »Pourquoi la Malaisie ? « C’est le pays des mélanges. On s’y plaît forcément. C’est varié, cosmopolite, interculturel, et… à une heure de Bangkok ou de Jakarta. Le coût de la vie n’est pas très élevé. Une bonne secrétaire cultivée — et occidentalisée — gagne environ 500 euros. » Trouver des collaborateurs ? Pas de problèmes. Aurélien Rouvreau a rencontré son vendeur, un ancien militaire, grâce à son associé, un Malais de cinquante ans, retourné d’Australie. « Nous nous sommes rencontrés et nous nous sommes plus. Nous sommes complémentaires. Des incom-préhensions culturelles ? Il met plus de temps à me dire si quelque chose ne va pas. Je suis plus direct. Mais nous pouvons en rire, alors… ». De toute façon, dans un secteur comme le sien, il faut un associé local. « Ce n’est pas une obligation légale. Mais les clients nous demandent toujours quel est l’actionnariat de la société avant de nous inviter sur un appel d’offres. »

131

A-

nies in Malaysia – Utilis Malaysia and ICBM – has entrepreneurship in his blood. At 29 years of age he declared himself to be a ‘multi-recidivist’ fascinated by travel.Once he had his master’s degree, Rouvreau

moved to Kuala Lumpur and set up his company, ICBM,

in the defence and security sectors. He obtained a licens-

posts, camps and decontamination systems). Utilis Malaysia

partner and friend Matthieu Maidon.“Today the core of our

are very interested in our decontamination systems. South--

Our high-end products can be tailored to demand. Our competitors are Europeans and Americans. Being French is mainly an advantage, even if some of our competitors have advantages stemming from longstanding alliances

-

Asian deal. The Indonesian and Thai armies are full of po-tential. In Cambodia it is a domain reserved for politicians.

says.-

But it can also mean that you are helped and listened to

to decide on their commercial strategy and be responsible for it,” he says. Utilis Malaysia makes its revenues from buy-ing and selling products and consultancy services. At the moment consulting makes more money but the aim is to

-

ICOGNITIVE Singapour

Conseil en organisation industrielleFondée en 2002,

25 employés.

managementFounded in 2002

Based in SingaporeNumber of staff: 25.

ICognitiveJohn Paul

132©

A. G

.

John Paul

John Paul est le fondateur d’iCognitive, une société de con-seil en organisation industrielle, qui utilise le modèle SCOR pour optimiser les processus industriels de grands groupes internationaux. Après avoir travaillé six ans dans un institut de recherche public singapourien, John Paul a fondé sa so-ciété à Singapour en 2002.

-tion de la supply chain, il a fait des études en France et aux Etats-Unis, travaillé chez Matra, puis chez Digital equipment corporation (US) pendant dix ans. Basé à Genève, il a été contacté en 1996 pour mettre en place et diriger le cen-tre gouvernemental de recherche en supply chain à Sin-gapour. « A l’époque je ne connaissais pas l’Asie. Ils m’ont proposé de venir visiter avec mon épouse. Nous avons été séduits par le dynamisme, le service, l’ouverture, l’énergie des gens. Nous avons décidé de quitter la Suisse. » John Paul travaille six ans pour l’Etat singapourien. « Pendant la crise de 1997, mon salaire a baissé de 30%, mais j’ai tenu bon. Le centre que je dirigeais s’est peu à peu fait connaître en Asie. Nos dix chercheurs étaient intégrés dans le centre de développement singapourien des industries manufac-turières, avec dix-huit unités de chercheurs pluridisciplinaires. Pour obtenir le budget nécessaire, il nous fallait prouver que nos recherches appliquées intéressaient les industriels. Nous avons opté pour le modèle SCOR que nous avons mis exclusivement au service des industries — et de l’armée — de Singapour ».En 2002, après quelques projets avec des entreprises industri-elles, John Paul souhaite reprendre sa liberté et travailler pour des sociétés locales et internationales. Il obtient l’agrément pour reprendre le contrat avec l’armée singapourienne à titre privé. « J’ai choisi le nom de iCognitive parce que

Nous vivons dans

sont intéressés

Ils ne pensent pas

thousands of industrial ”133

John Paul is the founder of iCognitive, a com-pany specialising in industrial organisational

in a public research institute in Singapore, he launched his company in 2002.

-

Digital Equipment Corporation for 10 years. Based in Ge--

mental supply chain research centre in Singapore. For six

-

the exclusive service of Singapore’s industry and its army,” he says.

-

as a private contractor. “Our mission is the same, to help -

cations, taking the standardised SCOR model as a base. To-day there are 25 people in the company. The headquarters

branches, including one in Paris,” he says.--

zens don’t take enough advantage of the good reputation French products have. Today you can’t make everything on the national market, it’s mission impossible. You must bet-

-

he says. iCognitive doesn’t yet have many French clients

-

as Shanghai Electric (SEC), third in its sector behind Siemens and Alstom, and Mengniu, China’s biggest dairy company.

in an old country. People are interested in the big compa-

-dustrial enterprises in France,” he says.

nous avions un savoir profond sur les systèmes d’information. Notre mission est restée la même : accompagner les socié-

et des applications informatiques, en partant d’un modèle standardisé (SCOR). Aujourd’hui, nous sommes vingt-cinq dans la société. Le siège est à Singapour, mais nous travail-

à Paris. Nos concurrents sont les grands cabinets de conseil. Notre succès vient du bouche à oreille. Nous travaillons de plus en plus avec des entreprises asiatiques. Nous travail-lons surtout pour des grands groupes internationaux. Notre équipe est composée de sept nationalités différentes avec une majorité de Chinois. ». Le premier client important d’iCognitive, outre l’armée sin-gapourienne, a été British American Tobacco qui lançait une réorganisation de sa supply chain en réaction aux lois antitabac en Europe.Pourquoi l’Asie ? « Le marché est ici, mais l’Europe est aus-si un axe majeur de développement. La France a pris du

de la bonne réputation des produits français. Aujourd’hui, tout fabriquer sur le marché intérieur, c’est une mission im-possible. Il faut aussi mieux analyser les besoins des clients internationaux pour éviter par exemple les erreurs des con-structeurs automobiles français en Afrique qui ont continué à fabriquer des produits faits pour la France et non pour l’Afrique. La force de SCOR est d’obliger à se poser la ques-tion de ce que veut le client. »iCognitive a encore peu de clients français (Thalès), mais travaille pour des groupes européens en Asie (BAT, Bay-er, le papetier suédois UPM), des entreprises au Moyen- Orient (Emirates, Al Nahdi Medical)… « Nous avons ajouté à notre tableau de chasse Shanghai Electric (SEC), numéro 3 mondial derrière Siemens et Alstom, ou encore Mengniu, première société laitière chinoise. »Pour se développer en France, John Paul veut faire publier sa méthode en français, ce qu’il a déjà fait en Chine et bientôt en Inde. Mais il a du mal à convaincre ses compatriotes. «Nous vivons dans un vieux pays. Les gens sont intéressés par les grandes sociétés qui ont fait la France. Ils ne pensent pas qu’il puisse y avoir un renouvellement. Or, il nous manque un millier d’entreprises industrielles en France. Je crois au déve-loppement de la richesse par le travail. Quand les gens tra-vaillent, ils ne font pas de bêtises, Ils sont structurés, ils tissent des liens. En France, nous avons quelques belles réussites (Carrefour, Schneider, Danone…), 50% de la population vit bien, mais 50% s’appauvrit. Nous sommes en train de nous endetter et notre modèle n’est pas soutenable. »

134

Les Ateliers de la PéninsuleFrançois Greck

LES ATELIERS DE LA PÉNINSULE

Fondés en 1993Basés à Vientiane et Bangkok

Une trentaine de salariés.

Founded in 1993Based in Vientiane, Laos and Bangkok,

Number of staff: around 30.

François Greck, co-fondateur avec Rodolphe Gerardi des Ateliers de la Péninsule implantés à Vientiane et en Thaï-lande, a un parcours atypique. Architecte de formation, il devient chercheur pour continuer à étudier et se spécialise dans l’étude des rituels de la construction et dans les ar-chitectures en bois. Puis, après avoir été une des chevilles ouvrières de la protection du patrimoine à Luang Prabang, une des merveilles touristiques d’Asie du Sud-est, il revient à ses premières amours, dessine et restaure des hôtels de luxe au Laos, en Thaïlande, en Birmanie et jusqu’à Tahiti. Tout commence en 1991, quand il reçoit une bourse Lavoi-sier pour faire un post-doctorat sur l’Histoire des civilisations indochinoises sous la direction du Professeur Pierre Bernard Lafont. De 1990 à 1993, il part au nord Laos étudier les rituels de construction. Sa recherche donne naissance à une première exposition (sur les architectures vernaculaires du nord Laos) itinérante, notamment pour le compte de

rédaction d’un document sur la préservation du patrimoine en 1993, un timing parfait puisque c’est début 1994 que

au patrimoine mondial. François Greck en collaboration avec le ministère de la Culture du Laos réalisera le dossier de nomination de Luang Prabang en 1994, ce qui conduit l’architecte à créer et gérer la maison du patrimoine de Luang Prabang en 1997.Mais cette expérience le pousse aussi à retourner à l’architecture au service de l’hôtellerie de luxe, d’abord pour le compte de la chaîne hôtelière Pan Sea, puis du groupe anglais Orient express qui a racheté les six hôtels et garde François Greck comme architecte au Laos et en Birmanie. Depuis, les Ateliers de la Péninsule n’ont cessé de

135

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R

se développer, avec à leur actif notamment la restauration de l’hôtel The Governor’s Residence à Rangoun, celle du bateau de croisière The road to Mandalay… la construc-tion d’un nouvel hôtel de style colonial à Luang Prabang The Luang Say Residence. Aujourd’hui, l’entreprise regroupe une trentaine de per-sonnes. Elle offre des services d’ingénierie du bâtiment, de décoration intérieure et de paysagisme et s’est lancée dans le développement plus commercial (achats et valori-sation de terrains, accord de franchise avec la chaine IBIS pour le Laos). « Quand j’ai commencé dans les années 90, nous faisions tout faire. Nous avons gardé cette habitude pour l’hôtellerie de luxe, où nous créons tables, chaises, tissus et jusqu’aux poignées de portes. » François Greck s’inspire volontiers des antiquités qu’il collectionne. « J’agrandis des détails en jouant avec les échelles, détourne des objets, bijoux eth-niques... J’aime toute l’Asie du Sud-est et l’Himalaya. J’y trouve une continuité. » En passant de la protection du patrimoine à l’architecture de luxe, François Greck a suivi de près le développement du

à Vientiane. Le Laos s’est ouvert dans les années 94-95. Ces années de recherche au CNRS m’ont permis de mieux com-prendre le Laos. Nous avons créé l’agence d’architecture en 1993, en commençant par de petits projets. Travailler au Laos demande du temps. Chaque pays est différent. Au Laos, les langues étrangères sont peu pratiquées, les ressources humaines manquent, le niveau d’éducation est faible, la culture est essentiellement orale et la formation du personnel est nécessaire et longue. Il faut savoir être un peu paternaliste. En revanche en Birmanie, malgré la fermeture des universités, on remarque chez les jeunes architectes et ingénieurs, un fort intérêt à se former. » Depuis quinze ans, l’agence a réalisé des projets publics pour tous les bailleurs de fonds internationaux présents au Laos. François Greck est optimiste. « Le Laos vit aujourd’hui le début d’une dizaine de bonnes années. Tout est à faire. A Vientiane, on observe une prise de conscience de la valeur du patrimoine. Mais Luang Prabang souffre de la destinée des villes trop touristiques et sa base religieuse est en péril. Quant au reste du Laos, il est encore en retrait malgré un vrai potentiel touristique » ”136

F-

ed Ateliers de la Péninsule, located in Vientiane and Thailand, has had an unusual life. A trained architect, he became a researcher in order to continue studying and specialised in the study of

Then, after having been one of the lynchpins of heritage protection in Luang Prabang, one of Southeast Asia’s tourist

restores luxury hotels in Laos, Thailand, Burma and even Ta-

study construction methods. His research gave birth to a -

him to create and manage the Luang Prabang heritage house in 1997.This experience also pushed him to return to architecture

six hotels and kept Greck on as architect in Laos and Bur-ma. Since then, Ateliers de la Péninsule hasn’t stopped de-

in Rangoon and The Road to Mandalay cruise ship to its name. Its achievements also include the construction of a

Residence.Today, the company has about 30 staff and offers archi-tectural engineering, interior decoration and landscaping services and has also moved into more commercial de-velopments (land purchases and exploitation, a franchise

says.Greck is inspired by the antiques he collects. “I enlarge de-

-

a sense of continuity,” he says.

-ed me a better understanding of the country. It takes time

-ticeable and strong desire among young architects and engineers to get trained up,” he says.

François Greck rénove avec goût l’architecture co-loniale. François Geck renovates tastefully colonial architecture.

137

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R©

DR

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L’aventure entrepreneuriale de Didier Millet a commencé en 1969. Son service militaire à Tahiti lui donne l’occasion de s’occuper de la seule librairie de Papeete, avec l’accord du gouverneur. « J’ai pu rapidement m’associer avec Hachette qui voulait renforcer sa présence notamment pour la distribution de journaux. Nous avons géré jusqu’à six librairies ! » Il renouvelle l’exercice en Nouvelle-Calé-donie, mais très vite il réalise que sa vraie passion, c’est l’édition. Il monte alors une première maison sous le sigle Les

l’époque où le navigateur écrivain, Bernard Moitessier, qui avait publié le et Cap Horn

était en tête de la première course autour du monde sans escale. Quand il a fait demi-tour et s’est arrêté à Tahiti, j’ai été contacté par son éditeur Jacques Arthaud. Nous avons organise une signature de ses livres et nous ven-du mille exemplaires… »Dans les années 80, il est contacté par le groupe singa-pourien Straits Times qui cherche à développer des coédi-tions à l’international. Il s’installe à Singapour en 1984 pour travailler avec eux et se focalise sur ce qu’il sait faire : des livres illustrés. « J’avais édité trente-huit titres sur Tahiti, de

les coraux, Tahiti vue du ciel… J’avais fait la même chose

l’époque, Singapour n’avait pas d’éditeur avec des con-tacts internationaux. La production restait très locale. Il n’y avait qu’une grande maison internationale, APA, qui publiait les guides Insight. » Didier Millet travaille cinq ans pour le groupe singapourien, Straits Times dans leur division d’édition de livres. Il rentre brièvement en France en 1989 et revient rapidement dans

EDITIONS DU PACIFIQUE Singapour,

Edition Basée à Singapour, Kuala Lumpur,

Bangkok, Bali et Paris Fondée en 1989

35 employés dont 22 à Singapour. Edition

Based in Singapore, Kuala Lumpur, Bangkok, Bali and Paris

Founded in 1989 Number of staff: 22 in Singapore,

35 globally.

Editions du Pacifique Didier Millet

138

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R

la région pour y lancer une nouvelle maison qui porte son nom, les Editions Didier Millet (EDM), et publie alors des livres sur la Thaïlande, l’Indonésie, la Malaisie et Singapour. « J’étais personnellement plus attiré par la littérature et la politique, mais il y avait un marché pour les livres illustrés et les livres d’Histoire, un marché surtout en anglais, l’intérêt en France pour la région n’étant pas assez fort pour nourrir une maison d’édition. » Les Editions Didier millet ont aujourd’hui un catalogue de cinq cents titres dont beaucoup sont épuisés. Elles publient deux grands types d’ouvrages : des livres conçus par EDM,

comme pour les livres du style A Day in the life, où ils font venir cinquante photographes pendant une semaine, ou

photos anciennes avec parfois des coups de cœur comme Rimbaud à Java… L’autre secteur de publication, ce sont les livres de commande de sociétés privées, d’institutions publiques ou de collectionneurs.

Pictorial

(80 000 exemplaires vendus), EDM a compté sur les préventes. « En librairie, on fait très peu d’argent. Il faut donner 60% de remise au distributeur qui reverse 40% au libraire avec un droit de retour intégral des ouvrages non vendus pendant une année… Les lecteurs qui apprécient ces ouvrages de fond un peu prestigieux — comme le livre pour les 84 ans du roi de Thaïlande — sont souvent des

par des sponsors locaux. Mais il arrive à EDM d’aller bien au-delà de ce public local. Sa série des par exemple, est une collection qui couvre des villes du monde entier — Singapour, Lon-

italien, espagnol. EDM s’apprête à publier une Histoire illustrée des Français

qui devrait retenir l‘intérêt de la large commu-nauté française présente sur place et en Asie du Sud-est. L’avenir ? « Il est suspendu à l’évolution de l’édition digitale dont le modèle économique est imprécis. Les ventes en li-brairie s’effondrent régulièrement, même si nos livres sont des long-sellers. »

the evolution of the

”139

APRIM INTERIOR DESIGNSingapour

Aménagement de bureaux & Coordination de travaux

Fondée en 198920 employés

managementFounded in 1989

Based in SingaporeNumber of staff: 20

Aprim Interior Design Jacky Deromedi D

idier Millet’s entrepreneurial adventure be-gan in 1969. Military service in Tahiti gave him the opportunity to run the only bookshop in

managed up to six bookshops,” he says. He

-

still exists in France. --

-riod in France in 1989, he returned to the region to launch a

Millet (EDM) – and published books about Thailand, Indone-sia, Malaysia and Singapore, mostly in English.

books,” he says. Today, EDM has a catalogue of 500 titles,

looking for funding and brings in 50 photographers for a

of old photographs. The second concerns books ordered by private companies, public institutions or collectors.

-

and the books’ publication is supported by local sponsors,” he says.

appeal, such as the Sketch Books series, a collection cov-

Rome, the gardens of Paris – in English, Italian and Span-ish. EDM is preparing to publish an ‘Illustrated History of the French’ in Singapore that should pique the interest of the French community in Singapore and Southeast Asia.The future ? It rests on the evolution of the digital publishing

140©

DR

Jacky Deromedi est un outil de promotion

pour les entreprises

is a promotional tool

Jacky Deromedi, installée depuis vingt-deux ans à Singa-pour, est entrepreneuse à plusieurs titres. Elle a fondé en 1989 Aprim, une société spécialisée dans l’aménagement de l’espace et la coordination de travaux. Vice-présidente de l’Alliance Française, elle a repris les rênes de la Saison Européenne Encore, qui diffuse la culture européenne dans la ville-Etat. Elle développe pour le compte de la Fon-dation Prince Albert II de Monaco, un programme humani-taire notamment au Timor. La présidente de la section locale des CCE explique son engagement : « Je suis dans une période de ma vie où je peux redonner une partie de ce que j’ai reçu pour des causes auxquelles je crois. A Singapour, j’ai la réputation

savent que je porte toujours des projets ou des causes qui en valent la peine. » Jacky Deromedi a passé son enfance à Toulouse, puis a

être médecin, mais mon père, promoteur immobilier, a exigé que j’étudie la construction et les travaux publics à Toulouse. Mon père ne savait ni lire ni écrire mais a fondé un groupe de promotion et de construction qui employait 2 000 personnes. »Formée pour être conducteur de travaux, elle exerce d’abord ce métier chez son père puis décide de partir à Singapour pour lui prouver qu’elle est digne de son nom.

Voler de ses propres ailes En novembre 89, Jacky Deromedi arrive à Singapour chez des amis pour ne plus en repartir. « C’était un pays à mon échelle. J’ai créé Aprim, une société qui a commencé par effectuer des travaux de second œuvre. Nous avons fait

”141

500 000 mètres carrés de membrane d’étanchéité pour Pontiac Land, réalisé la façade en verre du Four Sea-sons Hotel, la toiture octogonale de l’hôtel Marriott. Nous étions, à l’époque, une trentaine d’ingénieurs, tous étran-gers. Nous étions les agents de Siplast, La Seigneurie et Technal. Aujourd’hui, nous nous sommes spécialisés dans l’aménagement de bureaux, et nous employons une ving-taine de personnes, architectes, dessinateurs et condu-cteurs de travaux. » Aux yeux de Jacky Deromedi, dans ce métier, le fait d’être une femme ne pose pas de problème. « Les hommes nous regardent avec réticence au début, mais dès qu’ils constatent que nous savons de quoi nous parlons, ils sont rassurés. Et cela peut même devenir un avantage. Mon envie de convaincre me permet de faire passer des mes-sages. Même dans les pays d’Asie musulmans ou confucé-ens, je retrouve ce respect. Je dirais qu’il y a presque plus de réticence vis-à-vis des femmes chez les Français. J’ai ob-servé beaucoup de femmes très fortes en Asie, notam-

membre. A Singapour, les femmes occupent beaucoup de postes importants dans les affaires, ce qui s’explique en partie par le fait que les hommes font plus de deux ans de service militaire, suivis de périodes militaires régulières ».

La culture comme argument de vente Autre champ réservé à l’esprit d’entreprise de Jacky Dero-medi : la culture avec la Saison Européenne Encore créée en 2008 par Pierre Bulher, ancien ambassadeur de France à Singapour. « Je dois aujourd’hui convaincre les entrepre-neurs et les ambassadeurs européens que la promotion de la culture européenne est un outil de promotion pour les entreprises et pour l’Europe. J’ai la certitude qu’organiser ensemble des événements culturels permet de former un club de gens qui partagent les mêmes valeurs et qui, de ce fait, ont envie de travailler ensemble ». Le gouvernement singapourien soutient cette initiative qui renforce l’image culturelle de la ville-Etat. « Les Singapouriens qui ne peuvent pas aller en Europe, peuvent découvrir chez eux la meil-leure musique polonaise, les grands chanteurs d’opéras ita-liens, les compagnies de danse les plus prestigieuses, les dé-

peintres impressionnistes... Singapour a bien compris que la culture, au sens large, a changé l’image internationale du pays. D’autre part, l’Europe à travers sa culture soutient des événements caritatifs qui permettent de lever des fonds pour des équipements en matériel médical, soutenir la recherche...»

Humanitaire au Timor L’humanitaire est un autre domaine dans lequel Jacky Deromedi exerce son pouvoir de conviction. « J’ai eu la chance de connaître la famille princière de Monaco par mon père et j’ai accepté de représenter à Singapour la fondation humanitaire et écologique du Prince Albert II. Nous avons choisi d’aider, entre autres, la population de Timor Leste, une petite île à deux heures et demie d’avion de Singapour, autrefois indonésienne, maintenant in-dépendante. J’y suis allée pour la première fois en 2009. J’ai brusquement pris conscience de l’extrême pauvreté de ses habitants. J’ai découvert des gens qui n’avaient rien : pas d’électricité, pas d’eau potable, aucune possibil-ité de se nourrir correctement, des personnes malades de tuberculose, de la lèpre, des enfants de quatre ans qui en paraissaient un. J’ai décidé de me battre pour eux ». Aidée de religieux, nombreux sur place — car l’île est majoritaire-ment catholique — la fondation Albert II de Monaco a en-

qui apprennent à faire des plantations en terrasses, à cons- truire des bassins pour élever les poissons, des canalisations pour apporter l’eau potable… Finalement pour Jacky Deromedi, les qualités communes à toutes ses entreprises, c’est le courage d’y aller quand tout le monde dit que ce n’est pas possible. « Quand on est convaincu, il faut se dire qu’on va gagner avant même de savoir comment on va y arriver. »

Jacky Deromedi s’est engagée au Timor avec la fondation du Prince Albert II de Monaco. Jacky Deromedi undertakes work in Timor with Prince Albert II’s Foundation.

142©

DR

Jacky Deromedi, a Singapore resident for 22 years, is a serial entrepreneur. In 1989 she found-ed Aprim, a company specialising in interior de-sign and project management. She is vice presi-dent of the Alliance Française and has taken

promotes European culture in the city-state. She is also de-veloping a humanitarian programme on behalf of the Prince Albert II of Monaco Foundation, notably active in East Timor.

the Conseillers du Commerce Extérieur, a French trade ad-visory body, explains her multi-faceted engagement. “I am

I have received to causes that I believe in. My friends trust

causes,” she says. Deromedi spent her childhood in Toulouse and then lived in Paris and on the Côte d’Azur. “As a young

in Toulouse,” she says.

for her father but then decided to leave for Singapore to prove to him that she didn’t need his help to succeed.

Standing on her own two feet-

ber 1989 and never left. “The country had the right scale for me. I created Aprim, a company that started by carrying out

membrane for Pontiac Land, did the Four Seasons Hotel’s glass facade and the octagonal roof for the Marriott hotel. At

in interior design and key-in-hand projects, essentially for of-

and project managers,” she says.

-

talking about they feel reassured. It can even be an advan-tage and I get proper respect even in Muslim or Confucian

-

Culture as a sales pitch

in 2008 by former French ambassador to Singapore Pierre Bulher. “I have to convince European entrepreneurs and ambassadors that pushing European culture is a promotion-al tool for companies and for Europe in general.

-

can discover in Singapore the best Polish music, the great

-tivities that can raise funds for medical equipment or sustain research.

Humanitarianism in East Timor -

agreed to represent Prince Albert II’s humanitarian and eco-

chose to help the population of East Timor, a small island

-

-ing themselves properly, suffering from tuberculosis, leprosy,

the religious establishment – there are a lot of church peo-ple there because the island is mostly Catholic – the Prince

-

143

CitadelDominique Eluere

CITADELCambodge

Forge et coutellerieCréée en 2001

60 salariés.Handcrafted knives and blades

Founded in 2001

Number of staff: 60.

Les forgerons de Citadel, qu’ils soient Français ou Cham, sont des as de la lame : du canif de randonnée à l’arme japonaise ( -

rasaya) en passant par des couteaux de chasse scandi-naves ou tibétains, toutes les armes blanches fabriquées dans l’atelier de Citadel à Phnom Penh sont travaillées à

aux prix, ils restent raisonnables, compte tenu du travail en-gagé. De quoi faire rêver les férus d’arts martiaux ou de découpe en cuisine.L’aventure a commencé il y a dix ans sous la direction de Dominique Eluere, forgeron et amateur de couteaux, venu s’installer à Phnom Penh après vingt ans d’Asie. Il fait avec deux amis le pari un peu fou de fabriquer des sabres nip-pons dignes des maître-artisans japonais. « Quand j’ai com-mencé, je n’avais aucune idée de ce qu’était un katana (sabre japonais). Heureusement ! Sinon, je n’aurais jamais osé me lancer. ». Aujourd’hui il fournit de nombreux dojos

européens et américains et ses katanas sont utilisés dans les compétitions de tameshigiri (coupe rituelle japonaise). « Au Japon, nous sommes reconnus, mais le marché est fer-mé. Il reste quelques grands maîtres dont les sabres hors de prix demandent trois ou quatre ans d’attente. Les Chinois inondent le marché de produits d’une qualité mauvaise ou médiocre et nous, nous satisfaisons une demande intermé-diaire. ».Dans les ateliers de Citadel, installés non loin de l’aéroport — et que l’on peut visiter —, impossible de ne pas tomber

-riquées sous la direction de Christophe par une équipe d’artisans chams, une minorité musulmane composée traditionnellement de pêcheurs, de forgerons ou de bou-

144

© A

. G.

”Il reste au Japon

de prix demandent trois

Les Chinois inondent

une demande

chers. Les outils et les machines sont extrêmement simples, voire archaïques. Et pourtant à l’arrivée, ces lames uniques — chacune est fabriquée par un artisan —, nées de la ren-contre du perfectionnisme japonais, du travail cham et de

Martelées, découpées, chauffées, limées, polies, avec des manches réalisés à partir de matériaux triés sur le volet (ga-luchat — peau de raie — du Golfe de Thaïlande, jacquier

Vietnam) et des fourreaux parfaitement adaptés à chaque lame, elles deviennent des objets d’art ou de haut artisan-at, uniques. « Nous travaillons uniquement à partir d’aciers européens, français (Bonpertuis, Savoie), ou autrichien (Bolher), car nous avons besoin, pour un bon traitement thermique, de connaître exactement la composition de l’acier », expli-que Dominique Eluère pour qui la qualité prime. Pour faire un sabre, il faut de trois à cinq semaines. Le polissage à la main d’un sabre japonais demande de quatre à six jours, avec des papiers de verre ou des pierres de quatre grains différents. Tout commence par le dessin d’un gabarit que

vont alors marteler une barre épaisse chauffée au rouge dans une forge alimentée au charbon de bois. La barre est aplatie et élargie pour l’amener au gabarit, comme cela se faisait encore en Europe, il y a une centaine d’années. « Pour le contrôle de la température, nul besoin de ther-

-que Christophe. La deuxième étape consiste à donner la forme exacte sou-haitée à la lame. L’ouvrier en charge de l’arme de A à Z,

rectiligne de chaque côté pour en amorcer le tranchant. Celle-ci est ensuite trempée, c’est-à-dire chauffée à 800

et cassante — ce qui serait préjudiciable pour un sabre de combat — la lame est ensuite portée à 250 degrés pour la déstresser à petite température. Elle devient alors un peu

-pe traditionnelle les lames sont entourées d’une gangue d’argile du Mékong mêlée à de la poudre de charbon et de la limaille d’acier, un mélange réfractaire, qui en laissant à l’air libre le tranchant permet une trempe différenciée.

les polit longuement, puis les monte. Là encore un travail d’artisanat extrêmement habile et entièrement à la main,

145

146

En haut : détail d’un couteau avec son fourreau. Chaque couteau est unique et entièrement réalisé à la main. Au-dessus : artisans de l’ethnie Cham dans l’atelier. Top: a knife and its sheath. Each knife is unique and completely hand crafted. Above: a Cham craftsman in the workshop.

Citadel’s blacksmiths, be they French or Cam-bodian, are masterful forgers of blades and make anything from penknives to Scandina-vian or Tibetan hunting knives and Japanese

remarkable degree of precision. Prices are reasonable given

stuff of dreams for martial arts fans and ardent kitchen chop-pers.The adventure began 10 years ago under the guidance of

had moved to Phnom Penh after 20 years in Asia. He made

-selves.

have dared to start out!” he said. Today, he supplies numerous European and American dojos and his katanas are used in tameshigiri (Japanese ritual cut-ting) competitions.

upon entry therein it’s impossible not to fall under the spell

the machines used are very simple, even archaic.

perfectionism, Cham craftsmanship and French passion – is

from handpicked materials (the skin of stingrays from the

the horns of Vietnamese buffalo) and sheaths perfectly adapted to each blade, they are objects of art and high

(Bonpertuis, Savoie) or Austrian (Bolher), because in order to

-cern is quality.

permet de fabriquer des manches dans tous les matériaux

bambou, en passant par la peau de raie (galuchat) laquée et polie, gainée de cuir ou de soie. Un régal pour les yeux, mais aussi au toucher.

pour la qualité de ce qu’elle fabrique mais parce que, dit-il, « elle permet d’offrir a nos ouvriers cambodgiens, Chams ou Khmers, la possibilité de devenir d’excellents profession-nels et de vivre de leur travail, dans leur pays, de façon

réalisations. »

© D

R

© D

R

© D

R

147

six days using sandpaper or stones of four different measures -

plate that is then cut out in thin steel. The Cham blacksmiths

-plate, the same method used in Europe a hundred years ago.

-

The second stage is to shape the blade into the exact form

structure. To make sure the blade doesn’t become hard and

--

that affords a differentiated soaking effect by leaving the cutting edge exposed.

-dles to be made from any material, from leather to buffalo

and polished stingray skin, sheathed in leather or silk. A plea-sure to gaze upon and to touch.Eluère is proud of his company not just because of the qual-ity of its products but also because: “It affords our Cambo- ”

three or four years

148

Pourquoi l’ASEAN1

L’ASEAN constitue « la troisième force » du développement asiatique. A l’horizon 2020, son PIB consolidé devrait atteindre 4 400 milliards USD et représenter plus de 4 % du PIB mondial. Il pourrait dépasser nettement celui de la France (3170), et se raprocher du niveau indien (5 127) pour constituer la troisième force de développement asiatique derrière la Chine (15 000) — voir tableaux. En son sein, le poids lourd de la zone sera l’Indonésie (1967), loin devant la Thaïlande (673), les Philippines (479), la Malaisie (452), Singapour (423) et le Vietnam (263)…Cette région de 590 millions d’habitants connaîtra une progression démographique forte. D’ici 2020, la population en âge de travailler augmen-tera de près de 50 millions, soit davantage que la Chine en valeur absolue, alors que son taux moyen d’urbanisation est nettement inférieur à celui de la Chine (42% contre 47%).

Une économie complémentaire de l’économie françaiseAvec une croissance moyenne de l’ordre de 5% par an, une gestion macro-

d’excédents structurels de balance des paiements. L’enjeu pour l’économie et les entreprises françaises est toutefois différent de ce qu’il est en Chine ou en Inde. L’ASEAN n’est pas un « concurrent global ». Elle est plutôt complémentaire de l’économie française, avec des avantages comparatifs forts dans l’énergie, les matières premières et certaines spécialisa-tions agro-alimentaires, et de très larges besoins en infrastructures urbaines, de transport et d’énergie. En témoigne un niveau d’exportations françaises vers la région qui est comparable aux performances en Chine et un commerce bila-

entreprises, qui reste supérieur à celui atteint sur le marché chinois.

Dans son ensemble, l’ASEAN reste plus rurale que le reste du monde, avec de fortes disparités entre Singapour, urbanisée à 100% et un Cambodge qui reste très rural (19,7%). Le niveau de richesse aussi est très disparate. On passe de la grande richesse à Singapour (44 117 USD/habitant) à la grande pauvreté au Cambodge, en Birmanie et au Laos. Entre ces deux extrêmes, le niveau de développement varie du simple ou double entre la Malaisie (8 423), la Thaï-lande (4 992) et l’Indonésie (2 974).La taille des marchés est aussi très différenciée, avec un pays leader l’Indonésie, qui, avec un PIB de 706,8 Mds USD, représente à lui seul près de 40% du PIB régional, la Thaïlande comme second marché (un peu plus de 319 Md$ en 2010), trois pays de dimension économique comparable (Malaisie, Philippines,

1. Ecrit en collaboration avec le Service Economique Régional de Singapour

149

Singapour, tous trois proches de 200Md$ de PIB), en sixième position le Vietnam, dont le PIB vient de dépasser 100 Md$. Les 4 autres pays de l’organisation (Bru-nei, Laos, Cambodge, Birmanie/Myanmar)ont une dimension beaucoup plus modeste. L’ASEAN connaît une dynamique de croissance hétérogène et l’intégration des marchés est très loin d’être optimale. La zone dispose d’un nombre limité de champions nationaux et — différence majeure avec la Chine ou l’Inde — ne se trouve pas en mesure de concur-rencer les grands acteurs internationaux dans de nombreux domaines. Les IDE (investissements directs étrangers) représentent dans une majorité de pays (à l’exception de l’Indonésie) une part très importante de la valeur ajoutée indus-trielle et des exportations. Le potentiel d’innovation des entreprises régionales est restreint et les marchés de l’ASEAN constituent fondamentalement un ter-rain d’affrontement des multinationales asiatiques et occidentales. L’ASEAN est ouverte sur le monde, et privilégie l’intégration internationale. Les obstacles

L’Asie du Sud-est

Singapour1 République

2

Population: 5,2 millions, dont 3,2 millions de citoyens et 541 000 résidents permanents

Monnaie : dollar singapourien

Espérance de vie : 81,4 ans, Indice de fécondité (2009) : 1,22

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2007) : n.cPIB (Mds USD) : 222,7PIB/Habitant : 44 117 USDExportations (Mds USD) : 352,1Importations (Mds USD) : 311

Birmanie/MyanmarUnion fédérale

2

Population (millions) : 54,4

musulmans (3,9%)Espérance de vie : 63,3 ansIndice de fécondité (2008) : 1,89

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2007) : 32,7%PIB (Mds USD, 2009) : 38,5PIB/Habitant : 700 USDImportations (MDS USD, 2009) : 3,5Exportations (MDS USD, 2009) : 6,5

VietnamRépublique socialiste

2

Population (millions) : 88,3

Espérance de vie : 74,9 ans, Indice de fécondité (2009) : 2,03

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2007) : 14,7%PIB (Mds USD) : 103,6PIB/Habitant : 1174 USDExportations (Mds USD) : 72,2 Importations (Mds USD) : 83,8

150

directs aux échanges sont dans l’ensemble moins élevés qu’en Chine ou en Inde, même si les problèmes d’accès au marché restent nombreux.

Le commerce bilatéral entre la France et l’ASEAN s’est progressivement équili-bré au cours de la dernière décennie.

-tinue. L’implantation dans la zone est très souvent une condition indispensable du succès. Selon les statistiques de la Banque de France, le stock d’investissements cumulés des entreprises françaises au sein de l’ASEAN représentait 9 586 millions

-lions d’euros investis respectivement en Chine et en Inde. Les entreprises implan-tées dans l’ASEAN seraient au nombre de 1420 (à comparer aux 2 000 implanta-tions en Chine) et emploieraient un peu plus de 200 000 personnes (contre 250 à 300 000 en Chine). La dynamique de ces investissements reste forte, en particu-lier à Singapour, en Indonésie, en Malaisie et au Vietnam.

De gros projets d’infrastructures Les indications recueillies auprès des entreprises montrent que dans la compé-tition avec la Chine comme base d’implantation, cette dernière reste incon-tournable par la taille et la dynamique de son marché, comme par la qualité de ses infrastructures, mais n’est plus caractérisée par la compétitivité de ses coûts salariaux, même vis-à-vis de pays à revenus intermédiaires comme la Thaïlande ou la Malaisie. Les avantages comparatifs de l’ASEAN sont assez complémen-taires des nôtres. Les besoins de la région sont gigantesques en infrastructures pour l’énergie, les services urbains et les transports. Ils sont estimés par la Banque

Cambodge

2

Population (millions) : 14,5

Espérance de vie : 62,1 ansIndice de fécondité (2008) : 3,04

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2004) : 35%PIB (Mds USD, 2010) : 106,5PIB/Habitant (2010) : 710 USDExportations (Mds USD, 2010) : 4,05 Importations (Mds USD, 2010) : 6,44

Laos

Capitale : Vientiane 2

Population (millions) : 6,5

Espérance de vie : 62 ansIndice de fécondité (est. 2010) : 3,22

Taux de population sous le seuil de pauvreté (est.2009) : 26%PIB (Mds USD, 2009): 238PIB/Habitant (2009): 8 134 USDExportations (Mds USD, 2009) : 198Importations (Mds USD, 2009) : 156

Malaisie

2

Population (millions): 28,3

Espérance de vie : 73,3 ansIndice de fécondité (2008) : 2,95

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2002) : 5,1%PIB (Mds USD) : 238PIB/Habitant : 8 423 USDExportations (Mds USD) : 198,9Importations (Mds USD) : 164,7

Projection du PIB nominal par pays en 2020 (Mds USD)

Sources : FMI, calculs et projection SER de Singapour.

4 401

3 170

15 010

5 127

22 087

24 778

ASEAN France Union Européenne USAInde

151

Projection du PIB nominal par pays en 2020 (Mds USD)

Sources : FMI, calculs et projection SER de Singapour.

Thaïlande

2

Population (millions) : 63,9

Espérance de vie : 69,6 ansIndice de fécondité (2008) : 1,65

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2004) : 10%PIB (Mds USD) : 318,9 PIB/Habitant : 4 992 USDExportations (Mds USD) : 195,3Importations (Mds USD) : 184,5

Indonésie République présidentielle

2

Population (millions) : 237,6

Religions : musulmans (86,1%), protestants (5,7%),

Espérance de vie : 71 ansIndice de fécondité (est.2010) : 2,28

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2006) : 10%PIB (Mds USD) : 706,8PIB/Habitant : 2 974 USDExportations (Mds USD) : 157,8Importations (Mds USD) : 135,7

Philippines République présidentielle

2, 7 107 îles

Population: 94 millions

musulmans (5%)

Indice de fécondité (2010) : 3,18

Taux de population sous le seuil de pauvreté (2006) : 32,9%PIB (Mds USD) : 199,6PIB/Habitant : 2 123 USDExportations (Mds USD) : 51,4Importations (Mds USD) : 54,9

Asiatique de Développement à 1 150 Mds USD sur la période 2010-2020, dont 70% sont liés aux projets de l’Indonésie, de la Malaisie et de la Thaïlande. Ils correspondent aux avantages comparatifs de la France en aéronautique et spatial, en production et distribution d’énergie, en matériels de transports terrestres dans un environnement compétitif moins biaisé par le poids des cham-pions nationaux qu’en Chine ou en Inde.

Un marché de consommateurs en fort développement La montée en puissance du consommateur et du tourisme constitue égale-ment un enjeu important. La part de la consommation dans le PIB est déjà sensiblement plus importante dans l’ASEAN qu’en Chine. Située en moyenne à près de 60% du PIB (contre 35% en Chine), elle atteint même un niveau relatif comparable à celui des Etats-Unis dans un pays aussi pauvre que le Vietnam. S’y ajoute, à travers le tourisme, la présence des consommateurs asiatiques — Chinois à Singapour par exemple — qui accroît d’autant les perspectives de développement d’une consommation de type occidental et les besoins en infrastructures touristiques de qualité. Face à ces besoins, la France dispose dans plusieurs pays (Vietnam, Laos, Cambodge, Thaïlande, Singapour) d’une diaspora binationale très active et/ou d’une population d’entrepreneurs indivi-duels capables de compléter l’action des grandes entreprises par une grande

12 20 11 29

6 16,5

238

452

36

82

707

1 96

7

189

479

218

423

319

673

106,

5 263

1 Source : IRASEC (in l’Asie du Sud-est 2011) sauf pour PIB, PIB/habitant, exportations, importations de l’ Indonésie, Malaisie, Philippines, Singapour, Thaïlande, Vietnam. Source : Service économique régional de Singapour (chiffres 2010)

2010 2020

Brunei Cambodge Indonésie Laos Malaisie Myanmar Singapour Vietnam

152

SOMMAIRE

Préface par Anne Garrigue p. 4-5Avant-propos d’Arnaud Vaissié p. 6-12Pascal Rey-Herme p. 15-19Eric Merlin p. 20-24Marc Steinmeyer p. 24-27Pascal Petitjean p. 28-30Ravansith Thammarangsy p. 31-34Philippe Lubrano p. 34-37Louis-Paul Heussaff p. 38-42Bruno Hasson p. 42-45Olivier Jeandel p. 46-48Julien Arnaud p. 48-50Anne-Charlotte et Noé Saglio p. 51-54Jacques Rostaing p. 54-57Mirjana Malignon p. 58-60Soreasmey Ke Bin p. 60-62David Picard p. 63-66Alain Daout p. 66-68Christophe Forsinetti p. 69-72Didier Del Corso p. 73-75Philippe Augier p. 76-78Jean-Pierre Malgouyres p. 79-83

Francis Chagnaud p. 84-87Bruno Dubigeon p. 88-91Nathalie Arbefeuille p. 92-94Robert Bougrain-Dubourg p. 95-97Ted Perrein p. 98-100Jean-Marie Pithon p. 100-103Arnaud Darc p. 104-106Paul Dumont p. 106-108Jean-Michel Fraisse p. 109-111Alain Dambron p. 112-114Doan Viet Dai Tu p. 114-117Jacques Pickering p. 118-120Lionel Roy p. 120-122Cyril Rocke p. 123-125Christine Grosso p. 126-129Aurélien Rouvreau p. 130-132John Paul p. 132-134François Greck p. 135-137Didier Millet p. 138-140Jacky Deromedi p. 140-143Domnique Eluere p. 144-147Pourquoi l’ASEAN p. 148-151

153

Conception et écriture: Anne Garrigue Basée à Singapour. Journaliste écrivain, Anne Garrigue a vécu et travaillé en Asie pendant 17 ans (Japon, Corée du Sud, Chine, Singapour), à partir de 1985. Elle est l’auteur de cinq livres sur l’Asie (Japonaises, la révolution douce ; Asie, les nouvelles règles du jeu ; Japon, la

lettrés). Elle a été rédactrice en chef de Connexions, le magazine bilingue de la Chambre de Commerce et d’Industrie française en Chine, de 2006 à 2010.

Recherche de sponsor et diffusion : Laurence Azzéna-Gougeon Basée à Singapour depuis un an, après six années à Londres, où elle a travaillé au sein de la Chambre de Commerce franco-britannique, en charge du membership et des relations publiques, Laurence Azzéna-Gougeon a été élue Conseiller à l’Assemblée des Français de l’étranger de 2006 à 2010. Elle est engagée depuis longtemps pour que soit reconnu le rôle la diaspora économique française à l’étranger.

Traduction : Bridget RoothBasée à Pékin, francophone depuis l’âge de cinq ans, la britannique Bridget Rooth a créé en 2008 English Trackers, une société qui fournit des traductions et de l’édition de qualité pour des clients dont l’anglais est une seconde langue. En Chine, elle travaille régulièrement pour des compagnies françaises. Sur ce projet, elle a traduit avec le journaliste britannique Tom Spender.

Conception graphique et réalisation : Sophie LavergneBasée à Lille, Sophie Lavergne a vécu cinq ans à Pékin où elle a dirigé le magazine de la Chambre de Commerce de d’Industrie Française en Chine, Connexions, avec Anne Garrigue. Auparavant, à Paris, elle a travaillé dans l’édition, notamment aux Editions du Seuil et chez Folio-Junior/Gallimard (adaptation et traduction de Tristan et Iseut, Perceval ou le conte du

Graal

secteur IT.

Ce livre a pu être réalisé grâce au parrainage de la compagnie International SOS

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