Fr candidate manual module 2 2011

© A s s o c i a t i o n c a n a d i e n n e d e g e s t i o n d e s a c h a t s

M O D U L E

La Gestion des Approvisionnements

MC

SSCMLP_FR_ Gestion de la Chaine:1 10-07-28 12:27 PM

Programme de leadership en gestion stratégique de la chaîne d'approvisionnement

Module 2

La gestion des approvisionnements

Manuel du participant

Copyright © 2011 Association canadienne de gestion des achats Aucune partie de ce manuel ne peut être reproduite avant de n'avoir reçu le consentement écrit de l'Association canadienne de gestion des achats, 777 rue Bay, bureau 2701, boîte postale 112, Toronto, Ontario M5G 2C8. Téléphone : (416) 977-7111. Télécopieur : (416) 977-8886. Site web: www.pmac.ca

Programme de leadership en Module 2 gestion stratégique de la chaîne d'approvisionnement Gestion des approvisionnements

© Association canadienne de gestion des achats ii

Table des matières Introduction et aperçu…………………………………………….………….. IO – 1 Renseignements généraux…………………………………………………. IO – 2 Aperçu du module…………………………………………………………. IO – 5 Lectures du module………………………………………………………... IO – 8 Sommaire des séances et des lectures…………………………………….. IO – 13 Évaluation des candidats………………………………………………….. IO – 17 Évaluation du module……………………………………………………… IO – 25 Séance 1 – Approvisionnement tactique et stratégique……………………….. S1 – 1 Séance 2 – Le processus d'approvisionnement……………………….……….. S2 – 1 Séance 3 – Les appels d’offres et la négociation…………………………...…. S3 – 1 Séance 4 – L’organisation de la fonction approvisionnement………………….. S4 – 1 Séance 5 – La décision d’acheter ou de fabriquer………………………...…… S5 – 1 Séance 6 – Les prix et l’analyse des coûts………………………….…………. S6 – 1 Séance 7 – La qualité et les stocks………………………………….…………. S7 – 1 Séance 8 – La sélection des fournisseurs……………………...………..……… S8 – 1 Séance 9 – La mise en valeur et la certification des fournisseurs……………… S9 – 1 Séance 10 – L’acquisition de services…..…………………………………...… S10 – 1 Séance 11 – L’approvisionnement électronique……..…………………..……. S11 – 1 Séance 12 – L’implication des utilisateurs et des fournisseurs……………….. S12 – 1 Séance 13 – Examen final du module…………..…………………………….. S13 – 1 Annexe 1 : Cas et rapport de cas illustratifs - Fabritek, 1992 Annexe 2 : Diapositives PowerPoint (Séances 1 – 12)

© Association canadienne de gestion des achats IO - 1

Introduction et aperçu

Renseignements généraux

Aperçu du module

Lectures du module

Résumé des séances et des lectures

Évaluation des candidats

Évaluation du module



Renseignements généraux1

À propos du programme

Le Programme de leadership en gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement est le programme d’accréditation des approvisionneurs professionnels agréés (a.p.a.) de l’ACGA, totalement mis à jour depuis 2007. Le programme se fonde sur les compétences et suit une démarche intégrée, déplaçant l’objectif de la profession pour le faire passer des achats à la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement afin de satisfaire aux besoins en évolution du marché. Le nouveau programme d’accréditation des a.p.a. est le plus complet qui soit offert au Canada, équilibré de façon à fournir des connaissances avancées en gestion de la chaîne d’approvisionnement et des compétences de haut niveau en affaires. Le volet pédagogique du programme se compose de huit modules, qui traitent des connaissances de base en gestion de la chaîne d’approvisionnement, et de six ateliers interactifs, qui abordent les compétences de plus haut niveau en affaires. Le programme est conçu pour qu’il soit possible de mettre en pratique sans délai les connaissances acquises en milieu de travail. Il permet ainsi aux candidats de faire montre de l’accroissement de leurs connaissances et de leur valeur à leur employeur à mesure qu’ils avancent dans le programme.

Modules du programme

Les huit modules seront offerts sur une période de 36 mois. Quatre des modules se déroulent sur 13 séances et les quatre autres, sur 7 séances. Voici le deuxième module du programme – La gestion des approvisionnements, un module de 13 séances. Vous trouverez ci-dessous une liste de tous les modules pour que les candidats puissent mesurer leur progrès dans le cadre du programme et voir ce qu’ils doivent envisager au cours des mois à venir.

1 Note du responsable du module : tout au long de ce module, nous avons privilégié une approche de traduction qui rende clairement le sens visé, plutôt que pour une approche qui ne vise que l’exactitude technique de la traduction. D’ailleurs, dans certains cas, nous avons également mis entre parenthèses le mot utilisé en anglais et retenu l’acronyme en anglais lorsqu’il était fort répandu.



Renseignements généraux (suite)

Modules du programme (suite)

Modules de 7 séances

5 Gestion des connaissances

6 Sourçage mondial

7 Gestion de la chaîne d'approvisionnement pour le secteur public

8 Gestion de la chaîne d'approvisionnement pour les services, les biens et les grands projets

Module Titre

Modules de 13 séances

1 La gestion de la chaîne d’approvisionnement

2 La gestion des approvisionnements

3 Logistique et transport

4 Gestion des opérations et des processus



Renseignements généraux (suite)

Philosophie du programme

La philosophie de l’ACGA pour tous ses modules et ateliers interactifs est axée sur l’apprentissage par la participation. Les candidats qui travaillent à fond les documents afin de bien comprendre les notions et les principes présentés, et qui terminent toutes les lectures à faire, toutes les questions à débattre et tous les devoirs ne devraient avoir aucune difficulté à réussir ce programme. Apprendre la matière par coeur n’est pas le plus important; il faut plutôt : • se préparer soigneusement; • pouvoir très bien comprendre les idées et les notions présentées; et • savoir où trouver les documents de référence appropriés.

On s’attend à ce que les candidats soient en mesure de mettre en pratique les notions et techniques appropriées à des problèmes qui le justifient, et ce, au moment opportun.

Charge de travail

En règle générale, les candidats doivent s’attendre à consacrer chaque semaine en moyenne de huit à dix heures de préparation et de suivi. Certaines séances exigeront moins de travail tandis que d’autres en demanderont davantage. Veuillez noter que le temps consacré à chaque séance sera influencé par les connaissances et les compétences actuelles des candidats, de même que par des facteurs comme les aptitudes à lire et à comprendre un texte.

Responsibilités du candidat

Pour réussir ce module, il est important pour tous les candidats de faire le travail nécessaire et de se préparer à chaque séance. Les candidats préparés contribuent à un milieu d’apprentissage dynamique et fécond qui permet un transfert de connaissances plus efficace. C’est pourquoi les candidats doivent :

• faire toutes les lectures obligatoires pour chaque séance avant d’y assister; • préparer des réponses à toutes les questions à débattre pour chaque séance; • lire et préparer les cas assignés en prévision des discussions en classe; • contribuer et participer aux exercices et aux discussions en équipe; • participer aux discussions en classe en apportant une information pertinente et

opportune qui permettra d’améliorer l’apprentissage; • enfin, partager connaissances et expériences afin de contribuer à illustrer les

principes et les notions présentés, et d’enrichir le milieu d’apprentissage.



Aperçu du module

Introduction L’approvisionnement est le processus d’acquisition des biens et services pour les organisations. Dans le passé, on n’avait pas tendance à le considérer comme stratégique. À mesure que le pourcentage d’achats s’est accru dans les entreprises de fabrication, il en fut de même pour l’importance de l’approvisionnement. D’ailleurs, cette fonction est devenue l’une des plus importantes dans l’entreprise. L’objectif de ce module est de permettre aux candidats de mieux saisir le rôle stratégique de l’approvisionnement et des tactiques qui le rendent possible.

À propos de ce module

Ce module met l’accent tant sur le volet stratégique que sur le volet opérationnel de l’approvisionnement. En fait, une stratégie d’approvisionnement solide bien supportée par les tactiques appropriées permet de fournir aux clients des produits et services auxquels ces derniers attribueront une valeur élevée. Évidemment, les séances de ce module sont inter-reliées. Après avoir traité de l’intégration des volets stratégique et opérationnel (séance 1), on considère les principaux processus (séance 2), avant d’enchaîner avec les relations avec les fournisseurs et les équipes (séance 4). Ensuite, on examine les compétences d’une organisation et, plus particulièrement la notion d’acheter ou de fabriquer (séance 5), avant d’aborder les prix et l’analyse des coûts (séance 6), la sélection des fournisseurs (séance 8) et l’approvisionnement électronique (séance 11). Les cas de ce module favorisent l’application des concepts et outils appris durant les séances. Le module comporte plusieurs lectures de nature diverse, mais traitant de sujets importants. Plusieurs des articles sont conceptuels et utilisent des méthodologies complexes. Mettez l’accent sur l’application de ces méthodologies plutôt que sur ces dernières directement. Lisez plus attentivement l’introduction, les implications pour les gestionnaires et la conclusion. Ces lectures servent tant dans les présentations interactives, que dans les discussions et les analyses de cas.



Aperçu du module (suite)

Objectifs du module

À la fin de ce module, les candidats devraient être en mesure : • d’analyser, de discuter et de présenter des rapports de cas; • de comprendre les éléments constituant une stratégie d’approvisionnement; • de développer une stratégie d’approvisionnement; • de mettre de l’avant et d’appliquer des tactiques supportant la stratégie, entre autres

celles reliées aux processus, à l’organisation, à la sélection des fournisseurs et aux relations avec ceux-ci, à la prise de décisions et à la technologie;

• d’analyser (ou d’indiquer à d’autres personnes comment faire celles-ci) les

décisions d’acheter ou de fabriquer, de prix, de coûts, de qualité, de stocks ou encore de coût total de possession;

• de mettre en application (ou d’indiquer à d’autres personnes comment le faire) les

instruments d’évaluation des fournisseurs et de produire les rapports requis.



Aperçu du module (suite)

Organisation du module et des séances

Le présent module se compose de 13 séances : 12 séances de trois heures et un examen (à la treizième séance) d’une durée de quatre heures. Nous traiterons des objectifs du module pendant les 12 premières séances, alors que l’examen de fin de module sera administré à la treizième séance.

Les candidats recevront les documents suivants :

1. le Manuel du candidat (ce manuel), qui constitue le guide du module;

2. le Recueil d’articles et d’études de cas, qui contient les articles et les études de cas de ce module;

3. s’il y a lieu, quelques cas remis par l’enseignant. Chacune des séances de ce manuel pourrait contenir les sections suivantes, selon les besoins :

• Plan de la séance.

• Ce que vous savez déjà – Un bref énoncé permettant d’établir un lien entre l’information présentée durant la séance (ou l’expérience des candidats) et l’information des séances précédentes.

• Aperçu – Une brève description de la matière de la séance.

• Objectifs – Ce que les candidats devraient retirer de la séance.

• Lectures obligatoires – Lectures à faire avant la séance.

• Cas – Indique le cas à préparer pour la séance (s’il y a lieu).

• Questions de discussion – Questions à préparer en vue des discussions en classe.

• Exercice – Vous permet de mettre en application les concepts appris.

• Notes de cours – Notes sur les notions ou les problèmes traités pendant la séance.

Activités d’apprentissage

Dans ce module, les candidats feront des apprentissages grâce aux activités suivantes :

• des présentations interactives; • des discussions; • des conférenciers invités (optionnel); • des discussions et des exposés sur les cas; • des rapports de cas à remettre par écrit; • des exercices individuels et en équipe; • des lectures.



Lectures pour ce module

Lectures du module

Les lectures retenues pour ce module proviennent de publications des milieux d'affaires et académiques. À chacune des lectures est attribuée une lettre utilisée dans le plan de la séance correspondante et dans le sommaire des lectures (voir la section suivante). Voici l'ensemble des lectures à faire : A. Leenders et al. (2006), La gestion des approvisionnements et des matières,

Gaëtan Morin éditeur, 3e édition. A1. Ch. 1 – « Le défi de la gestion des approvisionnements et des matières », pp. 1-

17. A2. Ch. 2 – « L’organisation de la fonction approvisionnement », pp. 21-42. A3. Ch. 3 – « Les processus d’approvisionnement », pp. 43-64. A4. Ch. 5 – « La qualité, les spécifications et le service », pp. 96-112. A5. Ch. 6 – « Les éléments liés à la quantité et aux stocks », pp. 115-140. A6. Ch. 9 – « La gestion des coûts, les rabais et la négociation », pp. 185-201. A7. Ch. 10 – « La sélection des fournisseurs », pp. 208-228. A8. Ch. 13 – « La recherche et la mesure du rendement », pp. 289-298. A9. Ch. 15 – « L’approvisionnement dans le secteur public », pp. 328-337. A10. Ch. 17 – « L’acquisition de services », pp. 370-388. B. Cavinato, Joseph, L. (1999), “Fitting Purchasing to the Five Stages of Strategic

Management”, European Journal of Purchasing and Supply, vol. 2, no 5, pp. 75-83. Version traduite ayant pour titre : « Adapter l’approvisionnement aux cinq stades de la gestion stratégique ».

C. Kashani, Kamran (2004), « En collaborant, client et fournisseur jouent

gagnant », L’Expansion Management Review, no 114, septembre, pp. 23-32.

D. Zsidisin, George A. (2003), “A Grounded Definition of Supply Risk”, Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 9, nos 5-6, pp. 217-224. Version traduite ayant pour titre : « Une définition du risque d’approvisionnement reposant sur les faits ».

E. Billard, D., Guillot, A., Mesnard, X., Rey, J.D. (2004), « Achats complexes : la

fin des tabous », L’Expansion Management Review, no 112, mars, pp. 83-87.

F. Wheeler, Michael (2002). “Negotiation Analysis: An Introduction”, Harvard Business School, no 9-801-156. Version traduite ayant pour titre : « Introduction à l’analyse de négociation ».

G. Nollet, Jean et Martin Beaulieu (2001), « Une typologie des structures de

gestion des achats », Revue Internationale de l’Achat, vol. 21, no 1, pp. 33-39.



Lectures du module (suite)


H. Tchokogué, André et Jean Nollet (1998), « Le pendule de la centralisation-décentralisation : une analyse de la dynamique des structures en gestion des achats », Logistique & Management, vol. 6, no 2, pp. 113-123.

I. Halley, Alain (2004), « Sous-traitance et chaîne logistique », Gestion, vol. 29,

no 2, pp. 48-56.

J. Doig, Stephen J., Ronald C. Ritter, Kurt Speckhals et D. Woolson (2002), « A-t-on poussé trop loin l’externalisation? » L’Expansion Management Review, no

104, mars, pp. 70-77.

K. Nollet, Jean, Mattio O. Diorio et Marie-Hélène Jobin (2000), « Impartition : stratégie ou tragédie concurrentielle? », Gestion, vol. 24, no 4, p. 40-47.

L. Gottfredson, M. et R. Puryear (2005), « L’externalisation au cœur de la

stratégie », L’Expansion Management Review, no 117, juin, pp. 6-15.

M. Bovet, D., G. Kochersperger, P. Toy (2004), « Les enjeux stratégiques des achats », L’Expansion Management Review, no 115, décembre, pp. 103-111.

N. Stuart, F. Ian et P. Mueller Jr. (1994), “Total Quality Management and Supplier

Partnerships: A Case Study”, International Journal of Purchasing and Materials Management, hiver, vol. 30, no 1, pp. 14-20. Version traduite ayant pour titre : « Gestion intégrale de la qualité et partenariats d’approvisionnement : étude de cas ».

O. Smytka, Daniel L. et Michael W. Clemens (1993), “Total Cost Supplier

Selection: A Case Study”, International Journal of Purchasing and Materials Management, hiver, vol. 29, no 1, pp. 42-49. Version traduite ayant pour titre : « Méthode de sélection des fournisseurs axée sur le coût total : une étude de cas ».

P. Nollet, Jean et Martin Beaulieu (2006), « La gestion des fournisseurs : subir ou

accompagner le changement? », Gestion, vol. 31, no 3, pp. 64-69.

Q. Chatin O., F. Beloeuvre, H. Verdier, O. Bruel et V. Malleret (1994), « Comment mesurer la performance des achats », L’Expansion Management Review, no 75, hiver, pp. 94-102.

R. Kalkoffen, M., Z. Momin, X. Mosquet, J. Singh et G. Sticher, (2008), « Toyota

ou l’art du gagnant-gagnant », L’Expansion Management Review, no 129, juin, pp. 64-73.





S. Lockhart, Marsetta et Lawrence Ettkin (1993), “Vendor Certification: Seven Steps to a Better Product”, Production and Inventory Management Journal, 1er trimestre, vol. 30, no 1, pp. 65-69. Version traduite ayant pour titre : « La certification des fournisseurs : sept étapes pour un meilleur produit ».

T. Park, Hong Y., S. C. Reddy, G.-C. Shin et C. Eckerle (1996), “Impact of Supplier

Certification Program on U.S. Firms”, European Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 2, nos 2/3, pp. 107-118 (certains segments). Version traduite ayant pour titre : « Impact des programmes de certification des fournisseurs dans les entreprises américaines ».

U. Sharland, Alex, Reham A.Eltantawy et Larry C. Giunipero (2003), “The Impact

of Cycle Time on Supplier Selection and Subsequent Performance Outcomes”, Journal of Supply Chain Management, été, vol. 38, no 3, pp. 4-12. Version traduite ayant pour titre : « L’effet du temps de cycle sur la sélection des fournisseurs et le rendement ultérieur ».

V. Ellram, Lisa M., Wendy L. Tate et Carey Billington (2004), “Understanding and

Managing the Services Supply Chain”, Journal of Supply Chain Management, vol. 40, no 4, pp. 17-32. Version traduite ayant pour titre : « Compréhension et gestion des chaînes d’approvisionnement en services ».

W. Tchokogué, André et Jean Nollet (2004), « Les pratiques de

l’approvisionnement électronique et leurs impacts sur les stratégies d’approvisionnement », Gestion 2000, vol. 21, no 1, pp. 15-32.

X. Anonyme (2000), “Consultant’s Top 12 e-approvisionnement tips”, Purchasing,

le 16 novembre, vol. 129, no 9, pp. 79-88. Version traduite ayant pour titre : « Approvisionnement électronique : les 12 principales suggestions des experts-conseils ».

Y. Clark, Chris (2001), “Five Auction Steps”, Purchasing, le 21 juin, vol. 130, no 12,

pp. 24-26. Version traduite ayant pour titre : « Cinq étapes pour les enchères ». Z. Manciagli, Dana (2001), “A Supplier’s View”, Purchasing, le 21 juin, vol. 130,

no 12, p. 26. Version traduite ayant pour titre : « Le point de vue d’un fournisseur ».

AA. Nollet, Jean, Loubna Boutaleb et André Tchokogué (2002), « Les enjeux

stratégiques de l’approvisionnement électronique », Gestion, hors série, pp. 55-62.





BB. Anonyme (2005), « Les cartes d’achat », e-Procurement Infos, no 28, mars, http://www.e-achatsolutions.com/news_07.php.

CC. Anonyme (2006), « L’E-achat, pilier de l’innovation », E-Achats infos, no 2,

novembre, http://www.e-achatsolutions.com/news_07.php. DD. EE. Waller, M, M.E. Johnson et D. Davis (1999), “Vendor Managed Inventory in

Retail Supply Chains”, Journal of Business Logistics, vol. 20, no 1, pp. 183-187. Version traduite ayant pour titre : « Système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur dans la chaîne d’approvisionnement du commerce de détail ».

FF. Dixon, Lance (1992), “JIT II: A New Approach to Supply Management”, Center

for Quality Management Journal, août, pp. 15-19. Version traduite ayant pour titre : « Le JIT II® : une nouvelle approche de gestion des approvisionnements ».

GG. Pragman, Claudia, H. (1996), “JIT II: A Purchasing Concept for Reducing

Lead Times in Time-Based Competition”, Business Horizons, juillet-août, vol. 39, no 4, pp. 54-58. Version traduite ayant pour titre : « Le JIT II : un concept d’approvisionnement pour réduire les délais dans le cadre de la gestion en temps réel ».

HH. Carbone, James (2006), “To save more distribute more cards study says”,

Purchasing, 18 mai 2006, pp. 29-31. Version traduite ayant pour titre : « Distribuez davantage de cartes pour augmenter vos économies, disent les chercheurs ».





Cas utilisés

• L’entreprise Blozis. Purchasing Agents Association of Connecticut Inc. (Séance 2)

• De Havilland Inc. Richard Ivey School of Business. #9A95B037. (Séance 3)

• L’entreprise Frich Turbo Engine. Harbridge House Inc. (Séance 6)

• L’entreprise Placido Engine. Burt, Dobler et Starling. World Class Supply

Management, matériel pédagogique utilisé dans la version en anglais de ce module. (Séance 7)

• Platinum Box. Satayas Consulting. (Séance 8)

• Fisher & Paykel Limited. Richard Ivey School of Business #9A97D015.

(Séance 9)

• Boeing Australia Limited : évaluation des avantages de la mise en place d’un système d’approvisionnement électronique perfectionné. #HKU271. Centre for Asian Business Cases. (Séance 11)



Sommaire des séances et des lectures

Introduction Le tableau ci-dessous fournit un sommaire des lectures, sujets et activités du module;

ceci vous permettra d’y faire référence au besoin. Une liste détaillée des lectures se trouve aux pages précédentes.

Séance Thèmes et activités Lectures

1

Approvisionnement tactique et stratégique • Les étapes de la stratégie d’approvisionnement. • Approvisionnement tactique et stratégique. • Analyse des dépenses. • Risque d’approvisionnement. • Exercice de groupe (non évalué) : analyse des dépenses. • Exercice individuel (corrigé; vaut 5 %) : analyse des dépenses pour

les biens.

B, C, D

2

Le processus d’approvisionnement • Étapes du processus d’approvisionnement. • Importance de la description des besoins et des spécifications. • Types de spécifications et développement des spécifications. • Problèmes potentiels. • Discussion de cas : L’entreprise Blozis (Les discussions valent 15 %

des points). • Rapport de cas en groupe (corrigé – 5 %) : L’entreprise Blozis.

A3, E

3

Les appels d’offres et la négociation • Facteurs associés au choix d’aller en appel d’offres. • Types de soumissions. • Facteurs associés au choix de négocier. • Objectifs et étapes de la négociation. • Discussion de cas : De Havilland Inc. (les discussions valent 15 %

des points). • Rapport de cas individuel écrit (corrigé – 10 %) : De Havilland Inc.

– Application de l’analyse de la négociation.

F

4

L’organisation de la fonction approvisionnement • Relations à l’interne. • Effet de levier financier. • Équipes multi-fonctionnelles. • Organisation – centralisée, décentralisée et hybride. • Exercice individuel (non corrigé) : effet de levier financier. • Exercice de groupe (corrigé – 5%) : centralisation vs

décentralisation.

A1, A2, G, H



Sommaire des séances et des lectures (suite)


5

La décision d’acheter ou de fabriquer • Acheter ou fabriquer aux niveaux stratégique et tactique. • Coût global de possession : éléments, avantages et implantation. • Exercice de groupe (corrigé – 5 %) : acheter ou de fabriquer et coût

global de possession – Les constructions A-P.

I, J, K, L, M

6

Les prix et l’analyse des coûts • Quel est le juste prix? • Évaluation du prix. • Conditions du marché – approvisionnement. • Levier / Analyse des coûts / Types de coûts / Profit. • Courbes d’apprentissage. • Discussion de cas : L’entreprise Frich Turbo Engine Co. et l’analyse

des prix (les discussions valent 15 % des points).

A6

7

La qualité et les stocks • Facteurs ayant un impact sur la qualité à long terme. • Gestion intégrale de la qualité. • Formation en qualité pour le personnel en approvisionnement. • Objectifs des stocks. • Prévision de la demande. • Modèles de gestion des stocks et relations entre les variables. • Discussion de cas : Placido Engine Co. (les discussions valent 15 %

des points). • Exercice individuel (corrigé – 5%) : ISO 9001 : 2000 et votre

organisation.

A4, A5, N

8

La sélection des fournisseurs • Sourçage : identification des fournisseurs. • Systèmes d’évaluation pondérés et prise en compte des attributs des

produits. • Approche du coût total. • Source unique ou multiple et le nombre de fournisseurs idéal. • Discussion de cas : Platinum Box (les discussions valent 15 % des

points). • Rapport de cas individuel écrit (corrigé – 5 %) : Platinum Box.

A7, O, P





9

La mise en valeur et la certification des fournisseurs • Suivi sur le rendement du service Approvisionnement. • Approches relatives à la mise en valeur des fournisseurs. • Objectifs et avantages de la certification des fournisseurs. • Étapes de la certification des fournisseurs. • Temps cyclique du développement de produits et rendement des

fournisseurs. • Exercice de groupe (corrigé – 5 %) : certification des fournisseurs. • Discussion de cas : Fisher & Paykel Ltd. (les discussions valent

15 % des points).

A8, Q, R S, T, U

10

L’acquisition de services • Les services sont différents. • Implication du service de l’approvisionnement : les services sont

semblables. • Analyse des dépenses en services. • Spécifications : énoncé des travaux et contrats de niveaux de

service. • Exercice individuel (non corrigé) : analyse des dépenses en

services pour votre organisation. • Exercice individuel (corrigé – 5 %) : acquisition de services –

énoncé des travaux.

A9, A10, V

11

L’approvisionnement électronique • Types d’approvisionnement électronique. • Avantages et inconvénients. • Domaines de connaissances en approvisionnement électronique. • Implantation. • Enchères inversées. • Rapport de cas individuel écrit (corrigé – 10 %) : Boeing

Australia Ltd. • Discussion de cas : Boeing Australia Ltd. (les discussions valent

15 % des points).

W, X, Y, Z, AA





12

L’implication des utilisateurs et des fournisseurs

• Avantages des cartes d’achat. • Facteurs à prendre en compte lors de l’implantation des cartes

d’achat. • Réapprovisionnement continu géré par le fournisseur. • Juste-à-temps II. • Sommaire.

BB, CC DD, EE, FF, GG

13 Examen final du module • Analyse de cas et rapport écrit (corrigé – 25 %).



Évaluation des candidats

Introduction Les candidats seront évalués individuellement et en équipe à l’aide d’un éventail de

méthodes, dont la participation aux discussions en classe, les exercices individuels et en équipe, les rapports de cas et un examen de fin de module. Vous trouverez ci-dessous la décomposition de la note finale, de même qu’une description de chaque méthode d’évaluation.

Décomposition de la note finale

Le tableau ci-dessous montre la répartition des notes individuelles et d’équipe pour chacune des méthodes d’évaluation employées dans ce module.

Individuel Équipe

Exercices (3) 15 % Exercices en classe (3) 15 %

Discussions en classe 15 % Rapport de cas écrit (1) 5 %

Rapports de cas (3) 25 %

Examen de fin de module 25 %

Total 80% Total 20 %

Exercices Il existe diverses formes d’exercices dans ce module. De manière générale, les

exercices exigent des candidats qu’ils appliquent les notions et les outils étudiés pendant la séance à leur propre organisation. Il y a dix (10) exercices en tout, dont six (6) sont évalués : trois exercices individuels et trois en équipe. Chaque exercice vaut 5 % de la note finale du candidat. Voici les trois exercices individuels corrigés et notés:

1. Analyse des dépenses pour les biens (séance 1). 2. ISO 9001 : 2000 et votre organisation (séance 7). 3. Acquisition de services : énoncé des travaux (séance 10).

Voici les trois exercices en équipe corrigés et notés :

1. Centralisation vs décentralisation (séance 4). 2. Acheter ou de fabriquer et coût global de possession – Les constructions A-P

(séance 5). 3. Certification des fournisseurs (séance 9).



Évaluation des candidats (suite)

Exercices non corrigés

Il y a quatre (4) exercices qui ne sont pas notés :

1. Analyse des dépenses (séance 1). 2. Effet de levier financier (séance 4). 3. Matrice d’évaluation des fournisseurs non pondérée : Platinum Box (séance

8). 4. Analyse des dépenses en services pour votre organisation (séance 10).

Format des exercices en classe

En général, les exercices en équipe adoptent le format suivant : Les candidats réfléchissent seuls au sujet de l’exercice et établissent un rapport avec leur propre organisation (vous devez vous préparer à l’avance aux exercices en équipe). En classe, les candidats, en équipe, comparent leurs notes, partagent leurs idées et débattent du sujet plus en détail. Enfin, les participants se rassemblent afin de poursuivre l’échange d’information et la discussion. L’enseignant peut choisir un ou plusieurs groupes pour faire des exposés. Vous trouverez dans la section Exercices de chaque séance des instructions sur les exercices. L’enseignant communiquera des renseignements détaillés sur les exercices le cas échéant.

Préparation des cas

Il y a sept (7) cas à préparer pour les discussions de groupe; pour trois de ces cas, vous soumettrez un rapport qui sera évalué; ce rapport doit être préparé à l’avance et remis au début de la séance (séances 3, 8 et 11). Il y a un rapport de cas – celui sur L’entreprise Blozis (séance 2) –, qui est à faire durant la séance. Si le temps le permet, tous les cas seront discutés en classe.




Préparation du cas (avant sa discussion)

Voici quelques conseils sur la façon de lire les cas, en vue de vous préparer à discuter des cas ou à remettre un rapport (les principes directeurs de la préparation et de l’analyse des cas ont été traités dans le module 1: la gestion de la chaîne d’approvisionnement) :

1. lisez les premier et dernier paragraphes afin de dégager le ou les problèmes et les défis;

2. étudiez les tableaux et les figures en annexe afin de déterminer quelles informations pourraient être utiles pour prendre des décisions;

3. examinez les en-têtes afin de déterminer quelles informations se prêtent à l’analyse;

4. analysez les questions de discussion fournies dans chaque séance du présent module;

5. lisez la première phrase de chaque paragraphe, examinant sommairement les décisions prises et les solutions de rechange offertes;

6. lisez attentivement, mettez les problèmes en évidence et prenez des notes afin de comprendre pleinement le cas;

7. choisissez ce que vous feriez si vous étiez le décideur dans le cas.




Discussions en classe

Vous devez préparer les sept (7) cas de ce module aux fins de discussion en classe. Les candidats seront évalués en fonction de leur contribution active aux discussions (cas, exercices et questions de discussion). Voici les objectifs des discussions de cas : • débattre des problèmes du cas; • déterminer les critères de décision; • analyser les options offertes (s’il y a lieu); • choisir le meilleur plan d’action; • enfin, présenter ses conclusions au groupe dans son ensemble (si l’enseignant vous

demande de le faire). Chacun des cas à l’étude présente une situation d'approvisionnement qui nécessite la prise d’une décision dans un contexte particulier et compte tenu d’un certain nombre d’arbitrages et de solutions de rechange. Bien qu’il n’existe pas qu’une seule bonne réponse pour une problématique donnée (« un cas » !), il existe des démarches précises qui permettent de s’attaquer aux problèmes et de tenir compte des arbitrages en jeu. Il existe des questions à débattre pour chacune des études de cas. Ce sont des questions d’orientation destinées à aider à découvrir les aspects importants du cas. Les candidats doivent tout au moins être prêts à aborder chaque question en classe; cependant, l’enseignant peut décider de ne pas traiter de certaines des questions de discussion. Il est important que le candidat adopte le rôle du décideur et qu’il aborde les véritables questions : « Que faut-il faire et pourquoi ? » et « Comment est-ce que je pense pouvoir dénouer la situation ? ». La contribution en classe, qui est évaluée par l’enseignant, vaut 15 % de la note globale de ce module. L’enseignant pourrait décider d’attribuer une note au candidat sur la base à la fois de l’effort fourni et de la qualité des interventions.




Introduction aux rapports de cas

Vous aurez trois rapports de cas à remettre : • De Havilland Inc., au début de la séance 3 (vaut 10 %); • Platinum Box, au début de la séance 8 (vaut 5 %); • Boeing Australia Limited, au début de la séance 11 (vaut 10 %). Durant les séances, nous discuterons davantage de ces cas, tant en équipes qu’en grand groupe. Les candidats qui ne remettent pas leurs cas à temps pourraient se voir déduire des points, puisqu’ils auraient alors l’avantage des discussions en classe pour améliorer leur rapport de cas. L’un des cas, L’entreprise Blozis (séance 2), sera préparé en équipe durant la séance même. Il se pourrait que l’enseignant vous permette de remettre ce rapport à la séance suivante; cependant, c’est son choix de le faire ou non. L’évaluation des candidats portera sur leur capacité à analyser et à présenter l’information conformément aux directives sur la rédaction de rapports de cas (reportez-vous à la section suivante). Des questions de discussion sont fournies avec chaque cas. Les candidats devraient se servir de ces questions pour les aider à préparer leur rapport de cas, mais aussi pour leur permettre d’avoir leurs réponses prêtes pour les discussions en classe. Le module 1 – La gestion de la chaîne d’approvisionnement, traite des meilleures façons d’écrire un rapport de cas. À titre de référence supplémentaire, vous trouverez en annexe du présent manuel un exemple de cas, Fabritek, 1992, ainsi qu’un exemple de rapport.




Aperçu du rapport d’étude de cas

Forme du rapport d’étude de cas La forme du rapport d’étude de cas s’applique essentiellement à la langue, au style, à la présentation et à l’intégralité globale du rapport. Voici ce qu’un rapport écrit standard inclut :

• Une page de titre • Une table des matières • Un sommaire exécutif • Le cœur du rapport • La conclusion • Des références, des tableaux et des annexes

Pour les besoins du présent module, la forme de votre rapport sera également notée en fonction des critères suivants :

• Communication écrite, vocabulaire et style Contenu du rapport d’étude de cas L’expression « rapport d’étude de cas » fait expressément référence au contenu ou au message du rapport écrit. Elle va au-delà du style et de la forme ; ce sont le caractère stratégique et la rigueur de l’analyse, des recommandations et de la mise en œuvre, ainsi que la cohésion générale de la réflexion et la pertinence qui la définissent. Voici ce qu’un rapport d’étude de cas bien écrit inclut :

• Un résumé • Une énumération des problèmes et des enjeux • Une analyse de l’environnement et des causes fondamentales • Des solutions de repli • Une ou des recommandations ainsi qu’un plan de mise en œuvre • Des activités de suivi et de contrôle

Pour les besoins du présent module, le contenu de votre rapport sera également noté en fonction des critères suivants :

• La perspective stratégique • L’évaluation et l’intégration

… dans leur ensemble Il est crucial pour un rapport d’étude de cas bien écrit de répondre autant aux exigences de la forme qu’à celles du fond. En rédigeant un rapport, vous devez introduire un fil conducteur entre les idées. Par exemple, les problèmes, l’analyse, les recommandations et le plan de mise en œuvre doivent découler les uns des autres. Dans l’idéal, toutes les recommandations se conformeront à la stratégie établie. La ou les recommandations principales devraient viser à corriger le système et non à guérir les symptômes. La section suivante décrit dans leurs grandes lignes les exigences en matière de rédaction et de contenu pour un rapport d’étude de cas. À titre de référence supplémentaire, vous trouverez en annexe un modèle de cas, Fabritek, 1992, ainsi qu’une grille d’évaluation d’étude de cas.




Forme du rapport d’étude de cas

Le rapport d’étude de cas doit se conformer aux directives qui suivent. Destinataire : En règle générale, vous rédigerez votre rapport à l’intention d’une personne particulière. Supposez que cette personne connaît déjà les faits du cas. Ne vous contentez pas de répéter les faits. Utilisez-les plutôt, au besoin, pour appuyer votre position. Style : Votre rapport doit être tapé à double interligne, paginé et imprimé sur du papier blanc. Toutes les marges doivent faire au moins 2,5 cm. Faites des phrases complètes. Évitez le style télégraphique, sauf pour dresser une liste cohérente dans un contexte plus large. Résistez à la tentation de recourir à un trop grand nombre d’« outils » (des illustrations ou l’impression couleur, par exemple). Le noir sur blanc, c’est tout ce qu’il vous faut. Police de caractères : La taille minimale de la police est de 12 points pour le corps du texte et de 10 points pour les graphiques et tableaux. Longueur : Vous ne pouvez pas dépasser 1 500 mots, excluant la page de titre, la table des matières, le résumé et les graphiques. Vous ne pouvez pas produire plus de trois pages de graphiques. Votre rapport devrait renfermer :

• Une page de titre : C’est une page séparée qui contient le titre du cas, le titre du module, le nom de votre enseignant, vos nom et numéro de candidat ainsi que la date de présentation du rapport.

• Une table des matières : Cette page énumère les titres et les numéros de page de chaque section, et aide le lecteur à se retrouver dans les sections du rapport.

• Un sommaire exécutif - résumé : Sur une page, c’est l’exposé du problème et de l’objet du rapport, ainsi qu’un résumé des résultats, des conclusions et des recommandations. Un rapport n’est pas considéré complet sans résumé. Vous trouverez plus de détails dans la section qui donne un aperçu du contenu du rapport d’étude de cas.

• Le cœur du rapport : Dans cette partie du rapport, le candidat analyse les données et répond aux questions « où est le problème ? » et « que devrait-on faire pour résoudre le problème ? ». Cette partie contient autant l’analyse que la solution.

• Une conclusion : Elle fait ressortir le message du rapport. • Des graphiques : Vous pouvez vous servir de graphiques pour présenter

pour des choses comme un diagramme de flux ou le détail de calculs. N’oubliez pas que le rapport devrait être autonome : les graphiques transmettent seulement de l’information complémentaire. Il convient de recourir à un graphique lorsque des données quantitatives occupent plus de quelques lignes dans le cœur du rapport.




Forme du rapport d’étude de cas (suite)

Le diagramme ci-dessous illustre le développement du rapport écrit.

Communication écrite (forme, langue, vocabulaire et style) : Un rapport devrait contenir des titres, des phrases complètes et des listes numérotées. Il devrait également adopter un ton professionnel et ne pas contenir de faute d’orthographe ou de grammaire.

Sommaire Exécutif

Table des matières

Dans cette partie du rapport, le candidat analyse les données et répond aux questions « où est le problème ? » et « que devrait-on faire pour résoudre le problème ? ». Cette partie contient autant l’analyse que la solution.

Sur une page, c’est l’exposé du problème et de l’objet du rapport, ainsi qu’un résumé des résultats, des conclusions et des recommandations.

Conclusion

Références, graphiques et

annexes

Elle aide le lecteur à se retrouver dans les sections du rapport.

Elle fait ressortir le message du rapport.

Cœur du rapport

Ils présentent les documents d’appui qui sont exclus du cœur du rapport écrit.




Contenu du rapport d’étude de cas

Si la forme soutient le développement du rapport, le contenu en constitue le cœur. Le contenu permet à l’auteur de montrer qu’il comprend les problèmes et de proposer une analyse en profondeur, des recommandations, un plan de mise en œuvre et un plan de suivi.Voici dans leurs grandes lignes les exigences relatives au contenu d’un rapport d’étude de cas.

Sommaire Exécutif : Le sommaire exécutif se présente comme une exigence relative au fond et à la forme du rapport. Cela ne veut pas dire qu’il faut en reproduire le modèle, mais plutôt qu’il sert à répondre aux exigences des deux volets. Un rapport écrit complet dans sa forme ne saurait être considéré comme tel s’il n’inclut pas un sommaire exécutif. Il ne suffit pas toutefois de se borner à l’en insérer. En substance, il doit intégrer un résumé complet des détails présentés dans le rapport et permettre d’introduire la perspective stratégique révélée tout au long du rapport. Le lecteur devrait être en mesure, en lisant votre résumé, de comprendre l’orientation à suivre en donnant suite à votre décision. Vous pouvez décrire brièvement le contexte nécessaire et d’autres problèmes ou enjeux.

Énumération du ou des problèmes et enjeux: Cette section exige que vous cerniez les problèmes à court et à long terme, et que vous les classiez par ordre d’importance. À titre de décideur dans le texte du cas, faites la lumière sur les principaux problèmes à régler à votre avis. Expliquez, en tenant compte des données du cas, pourquoi chaque problème est important ou délicat. Montrez comment les environnements externe et interne de l’organisation influent sur le problème. Cernez un ou plusieurs problèmes principaux, ne vous contentez pas de fournir une liste de tous les problèmes.

Analyse de l’environnement et des causes fondamentales : Cette section permet de présenter l’environnement économique. Elle contient une analyse détaillée de la situation (s’appuyant sur des arguments quantitatifs) et permet de dégager les causes fondamentales des problèmes. Elle NE permet PAS de proposer de solution. Votre analyse devrait consister à indiquer en quoi votre décision règle adéquatement le ou les problèmes que vous avez cernés. Elle devrait s’inscrire dans un enchaînement logique et reposer sur les faits du cas de même que sur les critères que vous avez déterminés. Une bonne analyse se composera de données probantes autant qualitatives que quantitatives. Il convient de placer dans un graphique les données quantitatives (c’est-à-dire numériques) qui occupent plus de quelques lignes. Ensuite, dans le cœur du rapport, assurez-vous d’expliquer l’importance du graphique. Ne vous attendez pas à ce que le lecteur lise attentivement le graphique pour comprendre.

Solutions de repli Vous n’êtes pas tenu de présenter et d’analyser plusieurs solutions de repli. Nombre de cas n’admettent pas de solutions de repli mutuellement exclusives. Ils sont plutôt formés de problèmes complexes qui tous exigent peut-être votre attention (des problèmes de qualité, d’approvisionnement, ou d’employés, par exemple). Votre analyse devrait permettre de défendre l’orientation que vous avez choisie pour un ou chacun de ces problèmes, et de peser le pour et le contre en s’appuyant sur des données quantitatives. Toutefois, il y a des cas qui exigent manifestement une analyse de solutions de repli mutuellement exclusives (l’acquisition d’une ligne de montage automatisée ou l’embauche d’employés supplémentaires, par exemple). En ce qui concerne ces cas, vous devriez présenter et analyser les solutions de repli.




Rapport d’étude de cas (suite)

Recommandations et mise en œuvre : D’après les résultats de votre analyse des solutions de repli, dites ce que vous feriez (recommandations), puis décrivez dans leurs grandes lignes les étapes précises à suivre (mise en œuvre). Votre analyse a permis d’expliquer pourquoi vous avez pris cette décision. Maintenant, fournissez les détails de la mise en œuvre à court et à long terme (en déterminant qui, quoi, où, quand et comment). Établissez les priorités ou un calendrier pour une mesure ou action particulière, le cas échéant. Ensuite, expliquez comment vous êtes censé rallier d’autres intervenants à votre décision, faire face aux éventuelles conséquences négatives de votre décision et vous protéger des changements cruciaux dans l’environnement. Voici l’épreuve décisive : Serait-il possible de mettre votre plan d’action à exécution sans réaliser d’autres études additionnels ? (Exemple : Un plan d’action est incomplet si son auteur demande à un consultant ou à un autre expert de déterminer les détails du mode de mise en œuvre de la décision.) Suivi et contrôle : Exposez, lorsque c’est possible, la ou les méthodes que vous comptez employer pour déterminer si vos recommandations et votre plan de mise en œuvre fonctionnent. Les budgets, les réunions périodiques et les examens programmés en sont des exemples. La méthode que vous emploierez dépendra de la nature des recommandations.

En plus des éléments énumérés ci-dessus, le contenu général du rapport doit répondre aux exigences indiquées ci-dessous.

Contenu général

Perspective stratégique : Votre rapport devrait révéler votre capacité à faire la synthèse de l’information stratégique, à poser des hypothèses sur l’orientation stratégique de l’entreprise décrite dans le texte du cas et à prouver que vous comprenez l’environnement concurrentiel. La perspective stratégique ne fait pas l’objet d’une section à elle seule, elle se révèle tout au long du rapport, et il est facile de la reconnaître dans le résumé et l’analyse détaillée, les recommandations et le plan de mise en œuvre. Vous trouverez des exemples de perspective stratégique dans le modèle de rapport d’étude de cas, Fabritek, en annexe.

Évaluation et intégration : Faites bien attention à la logique, à la structure et à la clarté de l’analyse. L’analyse révèle-t-elle un fil conducteur ou un enchaînement, ou constitue-t-elle plutôt un mélange d’idées et de calculs ? Votre évaluation est-elle rigoureuse et fondée sur des faits ? Dans quelle mesure avez-vous assimilé les connaissances et les notions acquises tout au long du Programme de leadership en gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement (des notions comme les procédures et les contrôles à prendre en compte, les autorisations de dépense, les systèmes d’information devant faciliter le transfert de données ainsi que le rôle et l’imputabilité de la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans la structure organisationnelle) ?




Rapport d’étude de cas (suite)

Le diagramme suivant illustre le développement du rapport et en résume chacune des sections.

Sommaire Exécutif

Énumération des enjeux et problémes

Analyse de l’environnement et

des causes

Solutions de repli

Recommandations

Cette section renferme un ensemble de critères d’évaluation des solutions de repli. Elle présente un éventail complet de solutions de repli, accompagné d’une analyse du pour et du contre.

Mise en œuvre Cette section permet de déterminer quoi, qui et quand, et de motiver les réponses.

Suivi et contrôle

Cette section renferme des indicateurs de performance conformes à la stratégie et aux mesures et actions. Elle présente un système de rétroaction de la direction assorti d’un calendrier.

Sur une page, c’est l’exposé du problème et de l’objet du rapport ainsi qu’un résumé des résultats, des conclusions et des recommandations.

Elle permet de cerner les problèmes à court et à long terme, et de les classer par ordre d’importance.

Cette section présente et met en lumière le choix de solutions de repli opportunes.

Elle présente l’environnement économique. Elle contient une analyse détaillée de la situation (s’appuyant sur des arguments quantitatifs) et permet de dégager les causes fondamentales des problèmes. Elle NE permet PAS de proposer de solution.




Le fond et la forme : agencement

Le fond et la forme du rapport écrit s’associent pour constituer un rapport complet. La section intitulée CONTENU DE L’ANALYSE DU CAS indique les sections qu’il faut inclure dans le rapport. La section ENSEMBLE DU RAPPORT précise comment le rapport sera évalué, en fonction du degré de réponse aux exigences pour toutes les sections et du degré d’intégration de chacune dans l’ensemble du rapport. Remarquez que Perspective stratégique et Évaluation et intégration ne sont pas des titres au sein du rapport, mais plutôt des critères d’évaluation globale du rapport. En dernier lieu, la notation de la FORME est établie en fonction de la grammaire, de l’orthographe, de la langue et du style. Notation : Les études de cas seront notées, et chaque section sera pondérée de manière approximative, tel qu’indiqué ci-dessous. Vous trouverez un exemple complet dans l’annexe du manuel.

CONTENU DE L’ANALYSE DU CAS NOTE POSSIBLE NOTE

SOMMAIRE EXÉCUTIF 5

ÉNUMÉRATION DES PROBLÈMES 10

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ET DES CAUSES FONDAMENTALES 20

SOLUTIONS DE REPLI 15

RECOMMANDATIONS 10

MISE EN ŒUVRE 10

SUIVI ET CONTRÔLE 10

ENSEMBLE DU RAPPORT

PERSPECTIVE STRATÉGIQUE 5

ÉVALUATION ET INTÉGRATION 9

FORME

COMMUNICATION ÉCRITE : GRAMMAIRE ET ORTHOGRAPHE 3

COMMUNICATION ÉCRITE : LANGUE ET STYLE 3

NOTE TOTALE POUR L’ÉTUDE DE CAS 100




Le fond et la forme : agencement (suite)

Les diagrammes ci-dessous font mieux ressortir comment le fond et la forme d’un rapport s’associent pour constituer un rapport complet. Lien entre la forme du rapport écrit, et le contenu et la grille d’évaluation (1) Tel que cela est indiqué ci-dessous, le cœur du rapport représente le contenu, qui va de la section Énumération des problèmes à la section Surveillance et contrôle. Le résumé global se trouve dans les deux sections. On attribue la note en fonction du degré de réponse aux exigences de chaque section.

Table des matières

Conclusion

Références, graphiques et

annexes

Énumération des problèmes

Analyse de l’environnement et causes fondamenntales

Solutions de repli

Recommandations

Cœur du rapport

Sommaire Exécutif

Mise en œuvre

Surveillance et contrôle

CONTENU DE L’ANALYSE DU CAS NOTE

RÉSUMÉ 5


ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENTET DES CAUSES

20


RECOMMANDATIONS 10

MISE EN ŒUVRE 10





Le fond et la forme : agencement (suite)

Lien entre la forme du rapport écrit, et le contenu et la grille d’évaluation (2) Le prochain diagramme fait mieux saisir le mode d’attribution de la note pour l’ensemble du rapport. Il n’est pas centré sur une section particulière, mais plutôt sur la mesure dans laquelle le rapport révèle la capacité de faire la synthèse de l’information stratégique et sur le degré d’intégration des connaissances et des notions acquises. La note tient également compte de la grammaire et de l’orthographe, ainsi que du ton professionnel et du style donnés à la communication.




Rapport d’étude du cas Fabritek

Vous trouverez le rapport d’étude du cas Fabritek en annexe du manuel. Il donne un exemple de réponse aux exigences de forme et de contenu déjà indiquées. Dans les prochaines pages, on fait référence à des exemples particuliers tirés du modèle de rapport, qui montrent comment les exigences définies ont été mises en pratique. Reportez-vous aux pages indiquées ci-dessous pour obtenir des exemples de la façon dont le cas Fabritek révèle la forme du rapport écrit.

Sommaire Exécutif

Cœur du rapport

Énumération des problèmes, analyse de l’environnement et des causes fondamentales, solutions de repli, recommandations, mise en œuvre et surveillance et contrôle Pages 3 à 14 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Conclusion

Page 14 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Références, graphiques et annexes

Font partie du cœur du rapport. Pages 1 à 14 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK]

Sur une page, on trouve l’exposé du problème et de l’objet de la communication, ainsi qu’un résumé des résultats, des conclusions et des recommandations Page 2 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Table des matières Page 1 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK




Rapport d’étude du cas Fabritek (suite)

Reportez-vous aux pages indiquées ci-dessous pour obtenir des exemples de la façon dont le cas Fabritek révèle le contenu du rapport écrit.

La perspective stratégique, qui présente la stratégie de l’entreprise (y compris les hypothèses), se révèle tout au long du rapport et se trouve aux pages indiquées ci-dessous. Remarque : Le modèle de rapport n’a pas été rédigé dans le cadre d’un examen final.

Énumération des problèmes

Analyse de l’environnement et des causes fondamentales

Pages 4 à 9 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Solutions de repli

Recommandations

Pages 9 à 12 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Mise en œuvre Font partie du cœur du rapport. Pages 1 à 14 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK]

Pages 12 et 13 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Page 3 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Sommaire Exécutif Page 2 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Surveillance et contrôle Page 14 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK

Perspective stratégique Pages 2, 4, 6, 10, 12 et 13 du RAPPORT D’ÉTUDE DU CAS FABRITEK




Modèle de RACI Vue d'ensemble

Le modèle de RACI est un outil utilisé pour identifier les rôles et les responsabilités des individus et est souvent employé par des organismes de gestion de changement. L'outil applique une responsabilisation des tâches qui fonctionne en assignant un niveau de responsabilité aux individus. Ce modèle est un outil stratégique important et à être utilisé ensemble pour créer un plan d’action .

Modèle de RACI

Le modèle se compose de différents rôles : R= responsable ; la personne qui est responsable du problème/de décision/du plan A= autorité ; a l’autorité d’approuver le travail de R., la personne qui doit approuver une décision / plan C= devrait être consulté ; la personne qui fournit des informations nécessaires I= devrait être informé ; les besoins de cette personne est typiquement d'être informé d'une décision/de plan Le modèle est typiquement accompagné d'un diagramme comme illustré ci-dessous.

Finances TI Légal RH

Choix de fournisseur

A C R I

Approbation de contrat

R I A C

Le modèle devrait être appliqué tout au long du des diverses étapes de votre proposition pour vous assurer que vous avez incorporé à l’interne et à l’externe (fournisseur), les diverses personnes, départements et facteurs qui devraient jouer un rôle dans votre évaluation et recommandation finale.

Examen de fin de module

Il y aura un examen de fin de module de quatre heures à la dernière séance (séance 13). Cet examen vaut 25 % de la note globale. Veuillez vous reporter à la section portant sur la 13e séance pour obtenir plus de détails.



Évaluation du module

Formulaire d’évaluation du module

À la fin du module, nous demanderons aux candidats de remplir un formulaire d’évaluation de la matière couverte par le module et de l’approche retenue pour les séances. C’est l’enseignant ou votre Corporation qui vous fournira le formulaire d’évaluation et les directives.

© Association canadienne de gestion des achats S1 - 1

Séance 1

Approvisionnement tactique et stratégique

L’approvisionnement

Les stades « stratégiques » de l’approvisionnement

L’approvisionnement tactique et stratégique

L’analyse des dépenses

Le risque en approvisionnement

La gestion stratégique



Approvisionnement tactique et stratégique (diapo # 1-1)

Plan de la séance 1 (diapo # 1-2)

• L’approvisionnement. • Les stades stratégiques de l’approvisionnement. • L’approvisionnement tactique et stratégique. • L’analyse des dépenses. • Exercice de groupe (non évalué) sur l’analyse des dépenses. • Le risque en approvisionnement. • Exercice individuel (évalué) sur l’analyse des dépenses dans votre organisation. • Retour sur ce qui est requis pour les rapports de cas écrits.

Ce que vous connaissez déjà

Dans le module 1, l’accent a été mis sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement (G.C.A.) et sur la gestion des relations tant entre les organisations, qu’à l’intérieur d’une même entreprise, le tout avec pour but d’atteindre les objectifs organisationnels. Ce module-ci focalise sur un aspect de la G.C.A, soit l’approvisionnement stratégique. Ce dernier est ce qui entraîne tout le reste de la C.A. C’est au moyen de l’approvisionnement stratégique que l’organisation qui achète gère sa C.A. Le domaine conceptuel et le champ de la pratique de l’approvisionnement comprend le fait de faire des affaires avec différents fournisseurs de biens et de services, des entreprises de logistique, des consultants en information (par exemple, ceux en technologie et les conseillers juridiques), et les compagnies qui s’occupent de la disposition d’actifs.

Aperçu

Cette séance permettra aux candidats de se familiariser avec certains concepts de l’approvisionnement stratégique. Il est essentiel de garder en mémoire que, de par sa nature même, l’approvisionnement est stratégique. L’approvisionnement stratégique est l’examen et la formulation de toutes les activités et politiques d’approvisionnement de telle sorte qu’elles soient alignées sur les objectifs organisationnels. C’est justement là le lien entre l’approvisionnement et la G.C.A. : l’approvisionnement s’aligne sur les objectifs de la gestion des approvisionnements, ceux-ci devant être alignés sur les objectifs organisationnels. L’approvisionnement stratégique est le fondement même de la C.A. En effet, l’approvisionnement stratégique est le « propriétaire » de la C.A. Cependant, même au niveau stratégique (e.g. pour répondre aux questions « pourquoi » et « où »), l’approvisionnement comporte des éléments tactiques (e.g. pour répondre à la question « comment »).



Approvisionnement tactique et stratégique (suite)

Aperçu (suite)

Afin de se mettre en forme pour ce module, les candidats évalueront la situation dans leur propre organisation. Cette séance permet d’examiner certains éléments fondamentaux et stratégiques des achats, en utilisant les cinq stades de la gestion stratégique selon Cavinato. Cet auteur énumère plusieurs critères pour chacun de ces stades. Dans ce module, nous ne mentionnons que certains de ces critères. Aux fins d’apprentissage, les candidats vont classer leur liste en fonction de la classification de Cavinato, puis en discuter. Ensuite, ce module traite de l’analyse des dépenses, qui est une méthode facilitant la stratégie. Les dépenses directes et indirectes y sont définies, avant que ne soient discutées les opportunités et les contraintes associées à l’analyse des dépenses. Afin de se familiariser avec cette méthode, des équipes seront formées et une analyse des dépenses sera faite à l’intérieur de chacune d’elles. Par la suite, nous vous demanderons de faire un exercice d’analyse de dépenses (évalué). La dernière partie de la séance traite des avantages potentiels d’un alignement fournisseur-client, mais aussi et surtout de l’évaluation des risques en gestion des approvisionnements. Les risques associés à l’approvisionnement sont d’une importance capitale quand vient le temps de déterminer une stratégie. Mais il existe également d’autres risques dont il faut tenir compte pour formuler des politiques. À l’aide de la définition du risque en approvisionnement que donne Zsidisin, les candidats fourniront des exemples et discuteront des risques en approvisionnement.

Objectifs (diapos # 1-3 et # 1-4)

À la fin de cette séance, les candidats devraient être en mesure :

1. De décrire la relation entre l’approvisionnement et la G.C.A. 2. De décrire le lien unissant l’approvisionnement tactique et celui qui est

stratégique. 3. De décrire et distinguer les cinq étapes de la gestion des approvisionnements

stratégique. 4. De définir l’analyse des dépenses, tant pour les dépenses directes qu’indirectes. 5. De comprendre pourquoi l’analyse des dépenses constitue une activité importante

et stratégique. 6. De préparer une analyse des dépenses en biens dans leur propre organisation. 7. De reconnaître les opportunités et les contraintes associées à une analyse des

dépenses. 8. D’identifier les types de risques en approvisionnement.




Lectures obligatoires

Veuillez lire :

B. Cavinato, Joseph, L. (1999), “Fitting Purchasing to the Five Stages of Strategic Management”, European Journal of Purchasing and Supply, vol. 2, no 5, pp. 75-83. Version traduite ayant pour titre : « Adapter l’approvisionnement aux cinq stades de la gestion stratégique ».

C. Kashani, Kamran (2004), « En collaborant, client et fournisseur jouent

gagnant », L’Expansion Management Review, no 114, septembre, pp. 23-32. D. Zsidisin, George A. (2003), “A Grounded Definition of Supply Risk”, Journal

of Purchasing and Supply Management, vol. 9, nos 5-6, pp. 217-224. Version traduite ayant pour titre : « Une définition du risque d’approvisionnement reposant sur les faits ».

Questions de discussion (diapo # 2-5)

Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, toutes reliées à votre organisation :

1. Où en est rendue votre organisation quant à l’approvisionnement stratégique? Est-ce plutôt encore tactique ou stratégique? Est-ce les deux?

2. Acquiert-elle de plus en plus d’habiletés stratégiques au niveau des achats? 3. Comment peut-elle devenir de plus en plus stratégique? 4. Utilise-t-on l’analyse des dépenses? 5. Quels sont les avantages et inconvénients de faire une analyse des dépenses? 6. Pouvez-vous fournir un exemple de dépense directe et un autre de dépense

indirecte? 7. Pourquoi est-ce important de faire une analyse des dépenses? 8. Quels sont les risques reliés à l’approvisionnement? 9. Comment pouvez-vous gérer ce type de risques?

Exercice en équipe (non évalué)

Analyse des dépenses en biens En classe, formez des équipes pour répondre à ce qui suit, en rapport avec votre organisation : 1. Y procède-t-on à une analyse des dépenses? 2. Pouvez-vous fournir un exemple de dépense directe et un autre de dépense

indirecte? 3. Quels sont les avantages et inconvénients de faire une analyse des dépenses? 4. Pourquoi est-ce important de faire une analyse des dépenses? Réfléchissez sur la notion d’analyse des dépenses dans les diverses organisations des candidats de votre équipe. Développez une liste des avantages et inconvénients de procéder à une analyse des dépenses. Soyez prêt à partager vos réflexions avec le groupe.




Exercice individuel (diapo # 1-6)

Analyse des dépenses en biens dans votre organisation Décrivez les composantes d’une analyse des dépenses en biens dans votre organisation. Apportez toute information pertinente en classe, si vous le jugez utile. Cet exercice vaut 5 % des points de ce module et doit être remis au début de la séance 2. Cet exercice comprend trois parties : 1. Dites quelles étapes vous mettriez de l’avant, afin d’effectuer une analyse des

dépenses en biens pour votre organisation. 2. Mentionnez quels éléments déclencheurs vous utiliseriez et justifiez votre

approche. 3. Décrivez comment l’analyse des dépenses s’inscrit dans la stratégie

d’approvisionnement utilisée par votre organisation. Votre rapport sur l’analyse des dépenses en biens doit être dactylographié, à double interligne et ne pas dépasser cinq (5) pages. De façon générale, vous serez évalué en fonction des critères suivants : • Avez-vous fait tout ce qui était demandé pour cet exercice? • Avez-vous utilisé les concepts et techniques appropriés appris durant cette

séance? • Votre analyse est-elle réaliste et ce qui y est mentionné peut-il donc être atteint? • Votre analyse est-elle stratégique (e.g. alignée sur la stratégie

d’approvisionnement et sur les objectifs organisationnels)? Pour plus d’information sur les caractéristiques et les objectifs d’une analyse des dépenses en biens, veuillez vous référer aux notes de cours et aux lectures pour cette séance. Les renseignements généraux sur l’évaluation des exercices sont disponibles dans la section 0 intitulée Introduction et aperçu – Évaluation des candidats.



Notes de cours : approvisionnement tactique et stratégique

L’approvision-nement

Les termes « achats », « approvisionnement » et « gestion des approvisionnements » ont été définis de diverses façons par les gens en pratique. Initialement, les achats constituaient une fonction qui visait à fournir le bon intrant au bon endroit et au moment voulu. Même si ce point de vue est plutôt dépassé, il correspond encore à celui retenu par certaines organisations. Un point de vue plus actuel relatif à l’approvisionnement est qu’il est axé sur les processus et qu’il prend en compte la gestion de tous les intrants d’une organisation, ce qui a donné lieu à l’appellation « gestion des approvisionnements » (diapo # 1-7). Le terme « intrants » ne se limite pas à l’acquisition de biens tels le métal, les crayons, le papier et autres éléments semblables. Il comprend également les services, dont les conseils juridiques, la vérification, les services actuariels et d’ingénierie, et beaucoup d’autres. Le fait que l’accent soit mis sur tous les intrants fait que l’approvisionnement est à l’avant-scène de la G.C.A. dans les organisations. De par ses processus, l’approvisionnement permet de déterminer ce qui suit : • quel est le besoin; • qui va le satisfaire; • comment il sera possible de le transporter du point de départ au point d’arrivée; • comment sera évaluée sa performance au fur et à mesure, de même qu’à la fin; • comment on disposera des actifs usagés, des déchets, des rebuts et des intrants en

trop. Le rôle de l’approvisionnement s’est étendu, au point d’inclure l’ensemble du cycle de vie du bien ou du service acquis. L’objectif ultime, e.g. stratégique, est de contribuer de la valeur au client. Compte tenu de l’ampleur du processus d’approvisionnement, l’approvisionnement joue un rôle-clé dans les relations avec les autres partenaires de la C.A, de même qu’avec le client ultime, celui au bout de la chaîne.

Étapes stratégiques des achats

L’approvisionnement est d’une importance vitale et stratégique dans une organisation. Il permet également d’y fournir des services de nature tactique. Afin de mieux comprendre ces rôles, adoptez le point de vue que la stratégie correspond à « Où va-t-on? », tandis que les tactiques permettent de répondre à la question « Comment va-t-on y aller? » (diapo # 1-8). Un exemple de stratégie est d’exiger des fournisseurs à faible coût, mais ayant un niveau de qualité élevé. Pour réaliser cette stratégie, il serait possible d’utiliser une tactique de ne faire affaires qu’avec un seul fournisseur. Une autre tactique serait de faire une alliance avec un fournisseur clé. L’approvisionnement stratégique est relié aux objectifs stratégiques d’une organisation (diapo # 1-9). Si la stratégie d’approvisionnement n’est pas alignée avec ces derniers, elle ne réussira tout simplement pas. Supposons une situation où l’objectif de l’organisation est de fournir des produits à faible coût, mais dont la qualité est également faible. Évidemment, une stratégie d’approvisionnement mettant l’accent sur les faibles coûts et une qualité élevée est inappropriée. Donc, toute tactique découlant de cette politique d’approvisionnement pourrait fort bien ne pas bien aller avec les objectifs organisationnels. Dans le cas qui nous occupe, il serait sans doute plus approprié d’avoir plusieurs fournisseurs en compétition l’un avec l’autre, plutôt qu’un seul fournisseur. (diapo # 1-10)



Notes de cours : approvisionnement tactique et stratégique (suite)

Les cinq (5) stades de la gestion stratégique selon Cavinato

Afin de comprendre où une organisation est placée au plan stratégique, nous pouvons examiner les cinq stades de la gestion stratégique selon Cavinato (diapo # 1-11) : Stade 1 : la planification financière de base. Stade 2 : la planification basée sur les prévisions. Stade 3 : la planification tournée vers l’extérieur. Stade 4 : la gestion stratégique. Stade 5 : l’entreprise axée sur le savoir. Le tableau suivant, tiré – quoique en version abrégée – de l’article de Cavinato, met en évidence les cinq stades de l’approvisionnement (diapos # 1-12 et # 1-13).

Tableau 1.1 – Un sommaire des cinq (5) stades de la gestion tratégique Stade Notion du

domaine Notion de stratégie

Notion de chaîne d’approvisionn.

Gamme des produits et services

Approche de gestion

Habiletés personnelles principales

Mesures clés de rendement

1 Achats Meilleurs prix Production – achats

MRE, fournitures de bureau

Réactive Axée sur les tâches à effectuer

Financières

2 Achats Maintien des prix

Les fournisseurs permettent à la production de fonctionner

Matières premières, MRE, fournitures de bureau

Réactive, mais avec un peu de planif.

Un peu de gestion

Par la mesure des écarts

3 Approvis. Support aux gammes de produits

Fournisseurs et fournisseurs des fournisseurs, jusqu’au produit final

Équipement, MRE, fournitures de bureau, impartition

En accord avec le reste de l’organi-sation

De gestion, analytiques et interperson-nelles

Coût total du produit

4 Approvis. Équipe entre-preneuriale

Innovateur jusqu’à l’utilisateur final et la disposition

Conception du produit, en étant axé sur le marché

Proactive Leadership d’équipes

Coûts totaux de la C.A.

5 Réseau Dirige et trouve les moyens appropriés

Capabilités du fournisseur jusqu’à la création de valeur pour le client final

Illimitée Leadership Leadership, consultant, facilitateur

Coûts totaux de la C.A., mais en comparaison avec d’autres C.A.

Stade 1: la planification financière de base

Au stade 1, l’organisation fonctionne en étant axée sur un budget. Le principal critère d’évaluation est la conformité au budget; le contrôle est l’affaire des responsables de la comptabilité. Au stade 1, le rôle de l’approvisionnement en est un d’achat. L’accent stratégique consiste à trouver le prix le plus bas pour un article (ou encore à en réduire le prix). On ne tient pas compte de la C.A. dans son ensemble, puisque le rôle de l’approvisionnement est d’acheter des biens pour la production. On crée de la valeur en réduisant les coûts. La direction de la fonction est réactive. Pour les organisations de stade 1, le service Approvisionnement ne peut habituellement qu’acheter des articles MRE. La direction du service met l’accent sur la conformité aux normes et non sur le changement de politiques. On mesure la performance exclusivement à partir de cibles financières.




Stade 2 : la planification basée sur les prévisions

Au stade 2 de Cavinato, une organisation aborde la planification de façon un peu plus sophistiquée. On cible des résultats financiers, puis on met en place les moyens permettant d’aller de la présente situation à celle souhaitée (e.g. on procède par analyse des écarts). Habituellement, on présume que le futur peut être prévu en fonction de la tendance à partir du passé. Au stade 2, le rôle de l’approvisionnement comprend la prise en compte de la minimisation des coûts futurs, entre autres en prêtant davantage attention à la qualité. En fait, il s’agit encore d’achats. D’ailleurs, l’accent principal est encore sur le maintien des coûts existants ou, encore mieux, sur leur réduction. Donc, on demande encore à la fonction approvisionnement de réduire le coût des biens et services. On adopte quelque peu une perspective de C.A., car on perçoit que les fournisseurs jouent un rôle important pour la production. Les dirigeants insistent sur l’efficience et sur le fait de satisfaire les normes. Les gestionnaires ont l’autorité pour réagir à ce qui survient dans le marché, mais non pour indiquer la direction stratégique nécessaire permettant de développer les capabilités de la C.A. (note du responsable du module : N.P.C. avec « la capacité »).

Stade 3 : la planification tournée vers l’extérieur

Au stade 3, l’approvisionnement commence à jouer un rôle davantage stratégique en cherchant à supporter les gammes de produits. En plus de l’achat comme tel, l’approvisionnement gère d’autres activités de la C.A. Cette dernière est davantage vue dans son ensemble, allant des fournisseurs d’un fournisseur jusqu’au client final. À ce stade, l’approvisionnement devient proactif et l’organisation fonctionne de concert avec ses partenaires d’affaire. On crée de la valeur ajoutée en gérant les fournisseurs de façon plus intégrée. L’accent est sur les coûts. C’est pourquoi le principal critère de mesure du rendement est le coût total du produit. Les habiletés de gestion deviennent moins tactiques et plus stratégiques, puisque les gestionnaires d’approvisionnement travaillent plus étroitement avec les responsables des gammes de produits. Ce sont des habiletés de gestion telles que l’analyse que l’on cherche à développer.

Stade 4: la gestion stratégique

Au stade 4, l’approvisionnement devient stratégique et crée de la valeur de façon proactive pour l’ensemble de l’organisation, et ce, en accord avec la stratégie globale. La mesure du rendement de l’approvisionnement s’appuie sur les coûts totaux de l’ensemble de la C.A. Pour l’approvisionnement, ceci s’étend donc de l’innovation en collaboration avec le service de conception du fournisseur, jusqu’à la satisfaction du client. Les alliances en approvisionnement deviennent une chose plus commune. La stratégie est davantage axée sur les équipes entrepreneuriales. La direction est proactive. Les habiletés de leadership d’une équipe deviennent importantes.




Stade 5 : l’entreprise axée sur le savoir

Les organisations qui sont à ce stade utilisent l’approvisionnement pour créer de la valeur à partir de chacune des composantes de la C.A. jusqu’au consommateur final. On conçoit la stratégie à la fois comme un instrument permettant d’interpréter les besoins des clients internes et externes, mais également comme un moyen de combler ces besoins. L’approvisionnement détermine les besoins qu’elle peut réaliser, de même que la façon de le faire. Quant à la C.A, elle est considérée comme un réseau, mais en sachant qu’il existe plusieurs autres réseaux. Cependant, il appartient aux dirigeants de l’organisation d’assurer le leadership du développement d’une C.A. stratégique. Parmi les habiletés requises pour le personnel oeuvrant en approvisionnement, il y a les habiletés suivantes : être capable de demander l’avis des autres personnes, savoir accepter de la rétroaction, analyser de façon approfondie et implanter (e.g. agir comme intermédiaire entre une organisation et ses fournisseurs, dans le meilleur intérêt des clients et de la stratégie organisationnelle).

L’analyse des dépenses

L’analyse des dépenses fournit des mesures permettant de jauger les dépenses dans une organisation (diapo # 1-14). En l’absence de renseignements précis sur les dépenses, il est difficile de les gérer au plan tactique et encore plus, au plan stratégique. L’analyse des dépenses fournit des renseignements quant aux sommes dépensées ou/et au nombre de transactions associées à un bien ou à un service particulier, avec un fournisseur donné, ou encore avec un groupe à l’interne (diapo # 1-15). Sans une telle analyse, on laisse passer de belles opportunités. L’analyse des dépenses consiste en des dépenses directes et indirectes : • Les dépenses directes le sont pour des achats de biens et de services qui aboutissent

dans le produit fini. Le métal en feuille permettant de fabriquer une voiture en serait un exemple.

• Les dépenses indirectes n’aboutissent pas dans le produit fini; on peut dire qu’il s’agit de dépenses connexes ou de frais généraux. Un exemple serait de faire venir des représentants des ventes par avion à une réunion des ventes relative à un nouveau modèle.

Heath (2006) suggère d’analyser les dépenses par type de produit de base, par fournisseur et par client; il suggère également d’utiliser des éléments déclencheurs pour identifier les opportunités d’amélioration de l’approvisionnement. Ces éléments déclencheurs s’appuient sur le coût et sur le type de transaction. En voici quelques-uns (diapo # 1-16):

• coût élevé des produits de base ou des services; • nombre de transactions élevé pour ces biens ou services; • coût élevé des achats faits auprès d’un fournisseur; • nombre de transactions élevé auprès d’un fournisseur; • coût élevé auprès d’un client interne; • nombre de transactions élevé auprès d’un client interne; • pourcentage élevé d’approvisionnement associé à tout produit de base, service,

fournisseur ou client; • une combinaison de plusieurs d’entre eux.




L’analyse des dépenses : opportunités et contraintes

L’analyse des dépenses peut ouvrir la porte à des opportunités d’amélioration. Une fois qu’un élément déclencheur « tire la sonnette d’alarme », les opportunités d’amélioration sont les suivantes (diapo # 1-17) :

• réduction des coûts par des escomptes de volume; • réduction des coûts par l’effet de levier de la position avantageuse dans laquelle

on se trouve; • recherche d’un niveau de qualité supérieure; • recherche d’une plus grande rapidité de réaction de la part des fournisseurs; • détermination des possibilités d’amélioration des processus; • identification d’opportunités de développer des relations plus étroites avec

certains fournisseurs. Des contraintes existent dans plusieurs organisations quant à l’analyse des dépenses. Selon Heath (2006), celles-ci comprennent (diapo # 1-18) :

• des systèmes informatiques incompatibles; • des problèmes de données (incomplètes, inexactes ou ne pouvant être

comparées); • des problèmes dans la détermination d’un plan d’analyse adéquat; • de la résistance au changement; • des ressources insuffisantes; • des objectifs irréalistes quant aux changements qui peuvent être faits

simultanément. (diapo # 1-19)




Le risque en approvision-nement

Tout approvisionnement implique des risques. La nature des risques peut varier en fonction du niveau de dépendance mutuelle et de la portée de la collaboration entre le fournisseur et le client. L’article de Kashani (2004) montre ainsi qu’une forte intégration entre fournisseur et client permet de minimiser ces risques, tout en rendant possible la concrétisation de différents types d’avantages potentiels. Pour sa part, l’article de Zsidisin (2003) examine la notion de risque dans plusieurt types d’organisations, afin d’en arriver à une meilleure définition. Cette analyse amène à penser que le risque en approvisionnement provient de deux sources (diapo # 1-20) :

• problèmes au niveau des fournisseurs individuels : les situations où un fournisseur ne satisfait pas à ce qui est demandé;

• caractéristiques du marché : les situations où il y a une pénurie sur le marché, ou encore quand le marché n’est pas en libre concurrence.

Cet article aborde également les conséquences d’un risque en approvisionnement. L’une des conséquences habituelles est l’incapacité de l’entreprise acheteuse de satisfaire la demande de ses propres clients (diapo # 1-21). Ceci va d’expéditions manquées à des spécifications qui ne peuvent être satisfaites. Ultimement, ceci conduit à une diminution des profits. L’auteur mentionne également que dans plusieurs cas, l’impact d’un risque en approvisionnement peut même aller jusqu'à mettre en danger la sécurité du consommateur final. S’appuyant sur les résultats de son analyse, Zsidisin propose la définition suivante du risque en approvisionnement (diapo # 1-22) :

« … la probabilité que survienne un incident associé à un achat et résultant des défaillances des fournisseurs ou des caractéristiques du marché, dont les conséquences sont l’incapacité de l’entreprise acheteuse à répondre à la demande des clients ou la mise en danger de la sécurité ou de la vie des clients ».

(diapo # 1-23)


Séance 2

Le processus d’approvisionnement

Principales étapes

Description des besoins : spécifications

Types de spécifications

Développement des spécifications

Problèmes potentiels



Le processus d’approvisionnement (diapo # 2-1)


• Principales étapes. • Description des besoins : spécifications. • Types de spécifications. • Développement des spécifications. • Problèmes potentiels. • Discussion de cas : L’entreprise Blozis (si le temps le permet). • Rapport de cas en groupe (évalué) : L’entreprise Blozis. • Regarder ce qui est requis pour le cas De Havilland (séance 3).


À la dernière séance, nous avons vu que, bien que de nos jours l’approvisionnement mette l’accent sur la stratégie, il y a aussi des éléments tactiques. Durant cette séance-ci, nous aborderons les principaux processus d’approvisionnement, car ce sont sur ceux-ci que s’appuient les tactiques, afin de supporter la stratégie. Vu l’importance de la définition des besoins en tant qu’étape du processus, les candidats discuteront d’un cas où il y a un conflit au niveau des spécifications (L’entreprise Blozis). Ce cas met aussi de l’avant une analyse des procédures d’achat, qui doivent être reformulées.

Aperçu

En s’appuyant sur la discussion de la séance précédente qui abordait les volets stratégique et tactique, les candidats pourront maintenant en apprendre davantage sur le processus d’approvisionnement. Bien que les problématiques associées aux procédures soient de nature plus tactique et plus opérationnelle, quand on les aborde correctement, cela facilite grandement l’implantation de la stratégie d’approvisionnement. Nous allons présenter les neuf (9) étapes du processus d’approvisionnement. Dans cette séance-ci, nous allons mettre l’accent sur la description du besoin. Cette dernière s’appelle « spécifications ». Nous examinons tant les spécifications simples que celles qui sont complexes et soulignons l’importance de la standardisation des produits et des spécifications. Les approches dans les façons de développer des spécifications sont abordées tant selon un point de vue organisationnel que de celui d’une relation avec les fournisseurs, mais aussi en mentionnant les problèmes qui peuvent survenir. Cette séance comprend la préparation d’un cas dans lequel l’une des problématiques les plus importantes est celle du développement de spécifications. De plus, le cas L’entreprise Blozis met en évidence des éléments associés à des problèmes organisationnels.



Le processus d’approvisionnement (suite)



1. De décrire les étapes du processus d’approvisionnement. 2. De comprendre la grande importance de décrire les besoins (spécifications). 3. De démontrer une compréhension des différents types de spécifications. 4. De décrire ce qui doit être pris en compte lors du développement des

spécifications. 5. De décrire les principales sources de problèmes. 6. De mettre en application les principes appris au cas traité.


Veuillez lire : A3. Ch. 3 – « Les processus d’approvisionnement », pp. 43-64 E. Billard, D., Guillot, A., Mesnard, X., Rey, J.D. (2004), « Achats complexes :

la fin des tabous », L’Expansion Management Review, no 112, mars, pp. 83-87.

• Le cas L’entreprise Blozis. Purchasing Agents Association of Connecticut Inc.

Questions de discussion (diapos # 2-5 et # 2-6)

Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées à votre organisation : 1. Comment identifie-t-on les besoins? 2. Pourquoi une détermination exacte des spécifications est-elle l’étape la plus

importante dans le processus de détermination des besoins? 3. Êtes-vous impliqué dans la détermination des spécifications? Pourquoi?

Pourquoi pas? Devriez-vous l’être? 4. Sur la base de votre expérience, fournissez un exemple de suivi et de relance. 5. Décrivez une situation où vous auriez souhaité avoir une bonne documentation,

mais que ce n’était pas le cas. 6. Votre organisation pourrait-elle utiliser des produits standards plus souvent? 7. Quels seraient les avantages si plus de produits standards y étaient utilisés? 8. Avez-vous déjà développé des spécifications qui ont donné lieu à l’un ou l’autre

des problèmes assez fréquents pouvant en résulter?

Le cas L’entreprise Blozis :

1. L’organisation de la fonction approvisionnement est-elle adéquate? Est-elle stratégique ou tactique?

2. Quels changements apporteriez-vous aux procédures d’achat chez Blozis quant : aux spécifications, à l’utilisation de réquisitions, aux bons de commande, à la réception et à la livraison?

3. Quels problèmes risquent de survenir avec les spécifications de la façon dont les choses fonctionnent présentement?



Le processus d’approvisionnement (suite)

Préparation du cas et discussion

Préparez le cas L’entreprise Blozis pour la discussion de groupe. L’ensemble des discussions de cas vaut 15 % des points de ce module. On pourrait vous demander de présenter vos réflexions au groupe (si le temps le permet). Veuillez vous référer aux sous-sections Préparation des cas et Discussions en classe que vous trouverez à la séance 0, dans la section Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Utilisez les questions de discussion de cette séance afin de vous aider à préparer la discussion de cas.

2 Note du responsable du module : les diapositives apparaissent selon la séquence de discussion prévue. Ceci explique que surtout pour les diapositives associées aux exercices et aux cas, la séquence ne soit pas suivie dans les notes de cours. En effet, le concepteur de la version en anglais a opté pour présenter rapidement ce qui était à faire, afin que le candidat ait une vue d’ensemble dès le départ.

Rapport de cas de groupe (en classe)

L’entreprise Blozis En tant que groupe, les candidats vont préparer un court rapport sur le cas L’entreprise Blozis. Vous devrez rendre ce rapport à la fin de la séance. Il vaut 5 % des points accordés pour ce module. (Vous n’avez pas à le produire selon les directives fournies antérieurement dans la section Introduction et aperçu. Par ailleurs, vous devrez suivre ces directives pour les cas De Havilland à la séance 3, Platinum Box à la séance 8 et Boeing Australia à la séance 11.) Votre court rapport de cas doit traiter des problématiques suivantes (diapo #2-21) 2 : 1. L’organisation de la fonction approvisionnement est-elle adéquate? Est-elle de

nature stratégique ou tactique? 2. Les procédures d’achat chez Blozis relativement aux spécifications, à l’utilisation de

réquisitions, aux bons de commande, à la réception et à l’expédition devraient-elles être modifiées? Pourquoi ou pourquoi pas? Si elles devaient être changées, quels seraient les changements à apporter?

3. De la façon dont les choses fonctionnent, quels problèmes risquent de survenir

relativement aux spécifications?



Notes de cours : le processus d’approvisionnement

Le processus d’approvisionne-ment

Dans la plupart des organisations, l’approvisionnement comprend une séquence d’activités qui permettent de se procurer le bien ou le service désiré. Les neuf étapes de cette séquence sont (diapo # 2-7) :

1. la reconnaissance du besoin; 2. la description du besoin; 3. la détermination des sources potentielles d’approvisionnement; 4. le choix des fournisseurs et la détermination des conditions; 5. la préparation et l’expédition du bon de commande; 6. le suivi de la commande et la relance; 7. la réception et l’inspection des marchandises; 8. l’approbation et le règlement de la facture; 9. la conservation des documents et le maintien des relations.

L’importance relative de chacune des étapes du processus d’approvisionnement peut varier d’une entreprise à l’autre. Leenders et al. (2006, p. 45) notent également que « Dans bien des organisations, le respect des conditions de fonctionnement du processus d’approvisionnement constitue un défi constant. »

1. Reconnais-sance du besoin (diapo # 2-9)

La reconnaissance du besoin est un processus visant à identifier qu’il y a effectivement un besoin pour un bien ou un service donné, de même que le moment de ce besoin. Cette étape peut survenir simultanément en plusieurs endroits de l’organisation. Par exemple, dans une usine, il peut y avoir des besoins pour un article tel des baguettes de soudure, alors qu’au même moment il y a un besoin en services de vérification comptable. D’un point de vue stratégique, l’élément crucial de cette étape est de s’assurer que le service Approvisionnement travaille de concert avec les utilisateurs de biens et de services, de même qu’avec les fournisseurs potentiels.

2. Description du besoin (spécifications)

La détermination du besoin ou spécifications consiste à décrire le besoin de façon suffisamment détaillée pour s’assurer que l’on acquerra le bien ou le service approprié, au niveau de qualité souhaité, en temps et au bon endroit. Ceci constitue un élément clé d’un approvisionnement réussi. Les spécifications s’échelonnent de simples à complexes. Pour le premier cas, on peut fournir l’exemple de papier à photocopieur, tandis que pour le second, on n’a qu’à penser à des plans pour une carte-mère d’ordinateur ou pour une tour de bureaux. Plus la complexité s’accroît, plus devrait aussi s’accroître le niveau d’interaction entre le service Approvisionnement, les utilisateurs et les fournisseurs potentiels. Lorsque le service Approvisionnement et le fournisseur sont impliqués plus rapidement, les spécifications sont plus précises, plus d’options sont identifiées et il en résulte souvent une qualité accrue et des coûts inférieurs. Ultimement, des spécifications justes accroissent également la satisfaction du client. À partir des observations qu’ils ont faites dans quelques entreprises, Billard et al. (2004, p. 83) notent que : « Optimiser les spécifications, améliorer les processus et les relations avec les fournisseurs sont autant de leviers additionnels, moins systématiquement activés mais à fort impact potentiel. »



Notes de cours : le processus d’approvisionnement (suite)

3. Détermination des sources 4. Choix des fournisseurs (diapo # 2-10)

La détermination des sources potentielles d’approvisionnement, de même que le choix des fournisseurs et la détermination des conditions constituent en fait trois processus distincts : 1. détermination et qualification des fournisseurs potentiels; 2. évaluation des soumissions provenant des fournisseurs qualifiés; 3. choix du (ou des) fournisseur(s) pour le bien ou le service. L’étape de l’identification peut aller du simple fait de faire une recherche de fournisseurs potentiels dans l’annuaire téléphonique ou sur Internet, aux appels d’offres formels. L’évaluation va du simple examen du prix, à la consultation de collègues oeuvrant en approvisionnement dans d’autres organisations, sans oublier des modèles multi-critères complexes. Une fois l’évaluation faite, on choisit le fournisseur.

5. Commande

La préparation et l’expédition du bon de commande correspond à acheter auprès d’un fournisseur, qu’on utilise de simples bons de commande ou des contrats complexes. Un bon de commande ou une carte d’achat peuvent être utilisés pour acheter du papier à photocopieur. Par contre, pour un produit aussi complexe qu’un édifice à bureaux, il faudrait négocier un contrat qui comprendrait les détails du projet, les garanties d’exécution, les étapes servant de jalon pour les paiements, etc.

6. Suivi et relance (diapo # 2-11)

Le suivi de la commande et la relance constituent deux étapes distinctes. Le suivi est le processus habituel par lequel on contacte le fournisseur pour savoir où en est rendue une commande. Ceci peut être aussi simple qu’un coup de fil ou un courriel, mais plus élaboré comme lorsqu’un fournisseur effectue une présentation au sujet du degré d’avancement pour la réalisation de biens ou de services complexes. Meilleure est l’intégration du fournisseur avec l’organisation acheteuse, moins on a besoin de suivi. Par exemple, si le fournisseur gère les stocks de l’entreprise acheteuse, les suivis seront moins fréquents et sans doute inutiles. Mais il y a aussi la relance. Celle-ci est nécessaire lorsqu’un besoin pour un bien ou un service est devancé de façon inattendue, ou encore que le fournisseur ait raté une date de livraison. La relance est une façon de mettre de la pression sur le fournisseur.




8. Paiement (diapo # 2-12)

L’approbation et le règlement de la facture correspond à traiter la facture, puis à procéder au paiement. Habituellement, une autorisation est fournie par l’utilisateur (ou par le département ayant reçu le bien ou le service) au département des comptes fournisseurs, qui paiera en tout ou en partie. Le processus du paiement comme tel importe moins que de s’assurer qu’il y ait une adéquation entre les buts du processus et les objectifs organisationnels. Voici un exemple où ceci n’est pas le cas : quand l’organisation veut utiliser les fournisseurs pour financer ses comptes fournisseurs (e.g. tirer parti des conditions de paiement au maximum), alors que le service Approvisionnement vise à régler les factures rapidement, afin de bénéficier des escomptes et des réductions de prix ultérieures des fournisseurs.

9. Documentation et gestion des relations

La conservation des documents consiste à compléter tout le volet administratif lié aux biens ou services acquis; il comprend entre autres le connaissement, les factures, les réquisitions de paiement et le registre des comptes fournisseurs. La documentation comprend également le fait de compléter les documents relatifs à l’acquisition, par exemple pour répondre aux questions suivantes : comment a-t-on développé les spécifications? Quels fournisseurs furent contactés? Comment furent-ils évalués? Plus le bien ou le service acquis est complexe, plus il sera important d’avoir une documentation claire et précise du processus complet d’approvisionnement.

7. Réception et inspection

L’étape de réception et d’inspection des marchandises consiste à prendre possession du bien ou du service et de s’assurer qu’il satisfait aux spécifications. Pour une entreprise du secteur secondaire, la réception peut s’apparenter à un processus comprenant une zone spécifique pour la « réception », afin d’y comparer les biens reçus avec le type et la quantité commandés, puis de les examiner pour s’assurer qu’ils sont en bon état. Par la suite, les biens sont expédiés au service requérant ou ajoutés aux stocks, le tout avec la documentation appropriée. L’inspection peut être aussi simple que ce que nous venons de décrire, ou encore requérir une inspection systématique, à l’aide de processus de contrôle de la qualité appropriés, afin de s’assurer que la qualité reçue correspond bien aux spécifications exigées. À cette étape, on peut refuser les biens et les retourner au fournisseur avec les suggestions de suivi et d’actions correctives appropriées. Il y a quand même réception et inspection pour les services; cependant, ceci est plus subtil. Par exemple, si une organisation utilise des services de consultation pour concevoir un plan stratégique, l’utilisateur (le dirigeant) obtiendra des suggestions quant à la planification, les examinera et apportera des suggestions quant aux modifications nécessaires.




Le maintien des relations consiste en la gestion des relations tant à l’interne qu’à

l’externe. Ceci peut comprendre d’être l’agent de liaison avec le fournisseur lorsqu’il y a un bris ou encore pour l’entretien et les réparations.

Spécifications et standardisation

Il est important d’identifier le type de spécifications applicable au bien ou au service devant être acheté, puis de déterminer la meilleure approche pour définir ces spécifications. Ces dernières peuvent être simples ou complexes, ce qui ne restreint en rien la possibilité de normaliser (ou d’utiliser des standards).

Spécifications simples (diapo # 2-14)

Une spécification simple consiste à fournir une description plutôt générale du produit ou du service requis, par exemple, « fournir des batteries pour des véhicules ». Il existe cinq (5) types de spécifications simples, soit selon : • le rendement; • la fonction; • la marque de commerce; • l’échantillon; • le marché. Le rendement : décrit ce que le bien ou le service doit atteindre. Il est relativement aisé de développer des spécifications sur la base de rendement, l’objectif visé étant que le bien ou le service satisfasse un niveau de rendement donné. Quand cette approche est utilisée, il revient au fournisseur de déterminer le processus utilisé et de contrôler la qualité. C’est donc dire que la sélection d’un fournisseur approprié prend encore plus d’importance. La fonction : décrit de quelle façon le bien ou le service s’inscrit en tant que partie d’un tout. Cette approche implique davantage de travail en équipe entre le fournisseur et l’acheteur, mais aussi à l’intérieur de l’organisation même, car il faut s’assurer de l’adéquation avec les objectifs organisationnels. Les fournisseurs sont souvent impliqués à l’étape de la conception. La marque de commerce : la spécification est alors décrite selon des termes semblables à « de telle marque ou l’équivalent », ce dernier élément étant ajouté afin qu’il y ait un juste niveau de concurrence entre fournisseurs. Souvent, on permet aux services utilisateurs de choisir entre des marques de produits équivalentes, ce qui a pour avantage d’être rapide et simple. Cependant, des produits de marques reconnues peuvent aussi s’avérer plus dispendieux.




Spécifications simples (suite)

L’échantillon : il s’agit d’un produit conçu par un fournisseur potentiel afin de satisfaire le besoin d’un acheteur. Une épreuve d’artiste pour un travail d’impression en constitue un bon exemple. Le problème avec un échantillon est qu’il peut bien ne satisfaire ni ce qui est requis pour le processus de fabrication, ni l’utilisateur. De plus, tout échantillon ou prototype fait encourir des coûts additionnels aux fournisseurs. Mais il se peut que ce soit la meilleure méthode quand le bien ou le service est complexe. En effet, il peut s’agir d’une approche peu dispendieuse pour tester un concept ou finaliser la spécification pour un bien ou un service. Le marché : il s’agit ici de normes reconnues sur un marché donné. D’ailleurs, c’est la méthode que l’on utilise quand on parle d’« essence régulière sans plomb ». La description selon le marché est surtout utilisée pour les denrées. Un exemple d’un tel type de spécification serait un moulin à farine ayant besoin de blé dur de printemps # 1.

Spécifications complexes (diapo # 2-15)

Une spécification complexe fournit une description du produit ou du service. Par exemple, il pourrait s’agir de fournir des batteries pour des véhicules et dont les caractéristiques seraient les suivantes : • fait à l’aide de spires (coil); • démarrage à froid de 850 ampères; • poids maximal de 4 kg; • dimensions maximales de 250 mm x 225 mm x 200mm. Il existe quatre (4) types de spécifications commerciales complexes, soit à l’aide : • de normes commerciales; • de spécifications par conception; • de dessins industriels; • des matières et du processus de fabrication. Normes commerciales : ceci s’apparente à la méthode selon le marché; cependant, elles sont surtout utilisées lorsqu’il ne s’agit pas de denrées. Toute norme commerciale décrit un produit de façon très spécifique. Par exemple, c’est le cas de l’huile moteur telle que décrite par l’American Petroleum Institute Standards. Spécifications par conception : ici, c’est l’organisation acheteuse qui fournit des spécifications détaillées quant au besoin. Tel que mentionné antérieurement, cette approche fait appel à du travail d’équipe entre les services d’une même organisation et, possiblement, à la collaboration avec les fournisseurs. L’avantage de cette méthode est que l’organisation acheteuse peut développer les spécifications de telle sorte qu’elles correspondent exactement à ce qui est souhaité comme bien ou service. Cependant, elle est plus dispendieuse et requiert plus de temps et de gestion que l’utilisation de normes commerciales.




Spécifications complexes (suite)

Dessins industriels : ceux-ci peuvent être utilisés de façon séparée ou pour supporter la description faite par la méthode de spécifications par conception. De tels dessins (également appelés « bleus ») fournissent un aperçu détaillé du produit requis. Même s’ils sont plus dispendieux à préparer que si on utilisait les spécifications par conception, les dessins industriels sont d’une précision accrue, ce qui peut permettre de mesurer la qualité plus exactement. Cette méthode est simple, compte tenu qu’elle permet de décrire des composantes complexes; elle ouvre également la porte à plus d’options de sourçage, puisqu’il est facile d’expédier les dessins à plusieurs fournisseurs potentiels. Matières et processus de fabrication : cette approche décrit les matières (ou matériaux) utilisés et de quelle façon le produit sera fabriqué. Ceci restreint évidemment l’implication des fournisseurs, puisque l’organisation acheteuse détermine le processus de fabrication.

Standardisation (diapo # 2-16)

Quand une description des besoins s’appuie sur le marché ou sur les normes commerciales, on peut parler de standardisation industrielle. Le fait de standardiser permet à l’entreprise acheteuse d’en retirer de nombreux avantages : • réduction des coûts suite aux courses plus longues chez les fournisseurs; • caractéristiques du produit bien connues (par ex., la résistance d’un écrou); • coût des spécifications réduit; • amélioration dE la coordination avec les fournisseurs, puisque les spécifications

sont acceptées universellement; • capacité de produire plusieurs produits à partir de composantes standard (par ex.,

des ordinateurs); • qualité supérieure, à tout le moins potentiellement; • réduction des stocks, car les composantes standard peuvent être utilisées à plusieurs

fins (par ex., c’est le cas même pour le bureau, où le fait d’utiliser du papier standard plutôt que du papier spécial permet de limiter la variété);

• réduction des stocks car on peut réaliser le produit plus tard (différenciation retardée);

• accroissement des opportunités de simplification.

Développement des spécifications

Il existe plusieurs façons de développer des spécifications. Généralement, les échanges entre les services à l’interne devraient croître à mesure que croissent également l’importance et la complexité de l’article à acquérir (voir la Figure 2.1). Pour les articles importants mais dont la complexité est faible, il n’est pas vraiment utile d’impliquer le service utilisateur (par ex., pour des services de nettoyage); par conséquent, tant l’implication de ce service que celui du service Approvisionnement sera restreinte. Par ailleurs, pour un article critique à la mission d’une organisation (par ex., le type de boeuf servi dans les maisons du biftèque de haut de gamme), tant le chef, que le propriétaire et le service Approvisionnement communiqueront passablement.




Développement d’une spécification (diapo # 2-17)

Figure 2.1 – Développement des spécifications : relations interdépartementales Il est donc essentiel que le niveau d’interaction entre le service utilisateur et le service Approvisionnement aillent de pair avec la complexité et l’importance de l’acquisition. En laissant de côté les problématiques causées par les barrières à l’entrée et le contrôle des technologies, il est normal que le niveau d’implication d’un fournisseur augmente en fonction de la complexité des spécifications du bien ou du service. Encore une fois, l’implication tant à l’interne qu’à l’externe devrait réfléter la complexité et l’importance de l’acquisition pour l’organisation acheteuse (diapo # 2-18).

Problèmes de spécifications (diapo # 2-19)

Viennent s’ajouter aux défis organisationnels relatifs au niveau d’implication plusieurs autres problèmes courants qui peuvent survenir lors du développement des spécifications :

• manque de clarté : la spécification n’est pas suffisamment précise, compte tenu du besoin. Ceci peut se produire quand il y a peu de soumissionnaires et qu’ils ne saisissent pas ce qui est demandé; il peut en résulter un niveau de qualité insatisfaisant, puis la nécessité de reprendre une portion du travail;

• concurrence restreinte : volontairement ou non, la spécification est écrite de telle façon qu’un seul fournisseur, ou tout au plus deux, peuvent soumissionner;

• spécifications trop serrées: il est clair que les exigences en termes de qualité sont inutilement trop élevées, comme en témoignent les spécifications utilisées. Il en résulte un coût plus élevé et, possiblement, un délai de livraison accru.

(diapo # 2-20)

Faible

Élevée

Complexité et importance del’article

Faible Élevée

Implication duservice requérantt

Implication du service Approvisionnement

Niveau d’interaction


Séance 3

Les appels d’offres et la négociation

Circonstances pour faire un appel d’offres

Types d’appels d’offres

Conditions de négociation

Étapes de la négociation



Les appels d’offres et la négociation (diapo # 3-1)


• Rapport de cas individuel à remettre par écrit (évalué) : De Havilland Inc. – application à l’analyse de la négociation.

• Retour sur la façon d’aborder une discussion de cas en groupe. • Facteurs relatifs au choix de l’appel d’offres. • Types de soumissions. • Facteurs relatifs au choix de la négociation. • Objectifs de la négociation. • Étapes de la négociation. • Discussion du cas De Havilland Inc.


Durant cette séance, les candidats auront l’opportunité de se familiariser avec les notions d’appels d’offres et de négociation. L’appel d’offres constitue l’une des façons de s’approvisionner auprès de fournisseurs. Quant à la négociation, elle est une approche visant l’acquisition d’un bien ou d’un service à un prix juste et équitable. La négociation a un impact sur les processus de commande et de paiement discutés à la séance 2, de même que sur le prix et les relations avec les fournisseurs, notions discutées dans des séances ultérieures.

Aperçu

Cette séance aborde principalement les thèmes de l’appel d’offres et de la négociation, toutes deux considérées comme des approches particulières pour acquérir un bien ou un service. Nous y discutons des critères favorisant l’utilisation de l’une ou l’autre de ces approches. Nous y traitons des types de soumissions courantes. Nous consacrons passablement de temps à la négociation durant cette séance. Nous abordons ses objectifs, ce qui peut être négocié et les étapes d’une négociation. L’étape d’analyse de la négociation est particulièrement importante. Durant cette séance, nous fournissons un cadre à l’analyse de la négociation, comprenant des éléments importants comme la MESORE (MEilleure SOlution de REchange, en anglais BATNA, soit Best Alternative to a Negotiated Agreement), les parties à la table de négociation, leurs intérêts et valeurs, les obstacles à la négociation, les relations de pouvoir et l’éthique en négociation. Les candidats auront l’occasion d’utiliser le cas De Havilland Inc., afin de devenir meilleurs en analyse de négociation. Cette dernière fait d’ailleurs l’objet d’un atelier interactif de quatre (4) jours intitulé… « La négociation » (!).



Les appels d’offres et la négociation (suite)


À la fin de cette séance, les candidats devraient être en mesure : 1. De comprendre quels facteurs favorisent le choix de l’appel d’offres par rapport à la

négociation et vice versa. 2. De déterminer si l’appel d’offres ou la négociation est plus approprié dans une

situation donnée. 3. De décrire les types de soumissions. 4. D’énumérer les objectifs d’une négociation. 5. De décrire les principales étapes d’une négociation. 6. De préparer un plan de négociation.


Veuillez lire :

F. Wheeler, Michael (2002). “Negotiation Analysis: An Introduction”, Harvard Business School, no 9-801-156. Version traduite ayant pour titre : « Introduction à l’analyse de négociation ».

• Le cas De Havilland Inc. Richard Ivey School of Business. #9A95B037.


Soyez prêt à répondre aux questions suivantes :

1. Parmi les méthodes d’appels d’offres, avec lesquelles suis-je familier? 2. Dans l’organisation où je travaille, utilise-t-on une approche de négociation

structurée? Devrait-on le faire? 3. Quels sont les avantages et inconvénients d’une approche de négociation

structurée?

De Havilland Inc.:

1. Quelles sont certaines des MESOREs pour De Havilland? Pour Marton? 2. Quelles sont les parties et quels sont leurs intérêts/objectifs? 3. Quelle valeur ajoutée peut être créée? 4. Quels sont certains des obstacles potentiels? 5. Quelles sont les relations de pouvoir entre De Havilland et Marton? 6. Quelles sont certaines des considérations éthiques?



Les appels d’offres et la négociation (suite)

Préparation et discussion du cas; rapport à remettre

De Havilland Inc. Les candidats auront un cas à préparer, tant pour le rapport à remettre qu’aux fins de discussion en classe : • Le rapport de cas portera sur le cas De Havilland Inc. Les candidats s’appuieront

sur les directives fournies dans la sous-section intitulée Rapports de cas dans Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Un cas, Fabritek, 1992, de même qu’un rapport de cas sont fournis à l’annexe 2, aux fins de consultation.

• Vous devez remettre le rapport au début de la séance. Il vaut 10 % des points de ce

module. • Ce qui vous est demandé pour ce rapport : compte tenu des questions suivantes, si

vous étiez Kim Tomar, quel serait votre rapport écrit sur la problématique, les critères, l’analyse, les recommandations et le plan d’action, au comité de sélection des soumissionnaires de De Havilland. 1. Quelles sont certaines des MESOREs pour De Havilland? Pour Marton?

(diapo # 3-7) 2. Quelles sont les parties et quels sont leurs intérêts/objectifs? (diapo # 3-8) 3. Quelle valeur ajoutée peut être créée? (diapo # 3-9) 4. Quels sont certains des obstacles potentiels? (diapo # 3-10) 5. Quelles sont les relations de pouvoir entre De Havilland et Marton? (diapo # 3-

11) 6. Quelles sont certaines des considerations éthiques? (diapo # 3-12)

• Par la suite, nous discuterons du cas De Havilland en classe. L’ensemble des discussions de cas vaut 15 % des points accordés à ce module (diapos # 3-13 et # 3-14). On pourrait vous demander de présenter votre analyse et vos réflexions au groupe.

• Pour des explications sur la façon de préparer un cas, veuillez vous référer aux sous-

sections Préparation du cas et Discussion en classe que vous trouverez en S0 – Introduction et aperçu – Évaluation des candidats.



Notes de cours : appels d’offres et négociation

Appel d’offres (diapo # 3-15)

Un appel d’offres consiste à offrir la possibilité à des fournisseurs potentiels de satisfaire à des spécifications. Quand cette offre est largement diffusée, par exemple dans les journaux ou sur Internet, cela peut en plus permettre d’identifier des fournisseurs qui n’avaient pas été repérés jusque là. Il s’agit donc également d’une méthode pour identifier de nouvelles sources d’approvisionnement. Un appel d’offres convient dans les circonstances décrites ci-après : 1. Un contrat d’un montant approprié : le montant du contrat en soumission doit être

suffisamment élevé pour justifier les efforts faits par les fournisseurs potentiels. Par exemple, il peut fort bien être justifié pour une petite entreprise de faire un appel d’offres pour la construction de ses bureaux administratifs. Cependant, si elle n’utilise qu’une caisse de crayons par année, une telle approche serait injustifiée.

2. Des spécifications claires : les spécifications doivent être claires, tant pour

l’entreprise acheteuse que pour les fournisseurs potentiels. Si les spécifications sont imprécises ou mal définies, deux types de problèmes peuvent survenir : • il n’y aura que peu de soumissions, puisque les fournisseurs ne voudront pas

encourir de risques en vendant le bien ou le service; • les soumissions pourraient bien ne pas être comparables, car les soumissionnaires

pourraient avoir interprété le besoin différemment. Il arrive souvent que l’entreprise acheteuse accorde une certaine période de temps pour permettre aux soumissionnaires potentiels de poser des questions sur le bien ou le service. Normalement, tant les questions que les réponses sont rendues disponibles à tous les soumissionnaires potentiels.

3. Nombre suffisant de fournisseurs : il doit y avoir suffisamment de fournisseurs

potentiels dans le marché pour éviter qu’il n’y ait collusion ou truquage des offres. Il y a collusion lorsque les soumissionnaires s’entendent sur un prix semblable. Par ailleurs, on appelle « truquage d’offres » lorsque ceux-ci s’entendent sur lesquels d’entre eux présenteront une soumission, ou encore lequel aura le prix le plus bas.

4. Les capabilités des fournisseurs : il doit exister des fournisseurs compétents et

capables de réaliser le bien ou le service. S’il n’y a pas de fournisseur certifié, on choisira le meilleur fournisseur potentiel, puis l’organisation acheteuse entreprendra des négociations avec ce dernier afin de le certifier. Même s’il existe des fournisseurs certifiés, ils peuvent ne pas vouloir soumissionner. Pour faire un appel d’offres, il faut que les soumissionnaires soient certifiés et veulent y répondre.

5. Durée suffisante de l’appel d’offres : les fournisseurs potentiels doivent disposer de

suffisamment de temps pour réviser les spécifications, poser les questions (s’ils ont le droit de le faire) et préparer une soumission convenable. Plus les spécifications sont complexes, plus on devrait accorder de temps.



Notes de cours : appels d’offres et négociation (suite)

Types d’appels d’offres (diapo # 3-16)

En pratique, il y a plusieurs variantes d’appel d’offres 3. Les types les plus fréquents sont : 1. Demande de prix : sur la base de besoins clairement décrits, on demande aux

fournisseurs potentiels de spécifier un prix ferme pour un bien ou un service. Un exemple serait pour un produit standard ou établi selon la méthode du marché.

2. Demande d’information : il s’agit d’une approche visant à pré-qualifier les

organisations que l’on décidera de retenir afin de leur demander de soumissionner pour un bien ou un service. De façon générale, c’est l’organisation acheteuse qui détermine le besoin et se met à la recherche de fournisseurs potentiels pouvant lui fournir de l’information sur leur volonté et leur capabilité à fournir le bien ou le service requis.

3. Appel de propositions : cette approche correspond à identifier le besoin et à demander

aux fournisseurs potentiels de proposer une solution, ainsi que le prix correspondant. On utilise cette approche surtout pour les besoins plus complexes, par exemple pour des besoins en espaces de bureau ou pour un logiciel sur mesure.

4. Enchères inversées : ici, l’acheteur mentionne le besoin à un groupe de fournisseurs

potentiels. Durant l’enchère, les fournisseurs soumissionnent des prix de plus en plus bas, afin d’obtenir éventuellement le contrat pour le bien ou le service. Habituellement, ceci est fait sur Internet.

5. Enchères : dans ce cas-ci, c’est l’organisation acheteuse qui tente d’offrir un prix

suffisant à un fournisseur potentiel pour obtenir un bien ou un service, tout en étant en concurrence avec d’autres entreprises acheteuses.

Négociation et appel d’offres

Une négociation a habituellement lieu après qu’une organisation acheteuse ait choisi une organisation avec qui elle souhaite faire affaire. Il arrive également que la négociation constitue une portion secondaire d’un appel d’offres; cependant, il faut faire attention, car ceci enlève de la crédibilité à un appel de propositions ou à un appel d’offres. Par exemple, s’il est possible de négocier la soumission suite à un appel de propositions ou à un appel d’offres, alors quel prix un fournisseur doit-il fournir : son meilleur prix, ou encore un prix plus élevé, tout en sachant que ce dernier sera négocié suite à l’appel de propositions ou à l’appel d’offres? On utilise plutôt la négociation avec une approche par soumissions lorsqu’il s’agit d’une demande d’information, ou lorsqu’il s’agit d’une demande pour des produits techniques. Dans les deux cas, on ne devrait pas alors exiger de prix dans la soumission.

3 Il est important de réaliser que l’appellation peut varier quelque peu, tout comme ce qui est compris dans l’un ou l’autre de ces processus. Ceci est particulièrement le cas pour l’appel de propositions et l’appel d’offres.




Quand utiliser la négociation?

De façon générale, on utilise la négociation dans les cas où les conditions ne permettent pas l’utilisation de soumissions. Elle est également utilisée lorsque (diapo # 3-17) : • il est difficile d’évaluer les coûts et le risque, par exemple pour le développement d’un

nouveau logiciel spécialisé et sur mesure. Ceci survient surtout lorsqu’il y a des propositions de type « techniques »;

• le prix (ou le coût) ne constitue pas le critère de sélection prédominant. Dans des situations où des facteurs tels la qualité, l’assurance de la livraison (ou de la prestation), des éléments intangibles (par exemple pour une alliance reliée à la marque de commerce) sont importants, il sera alors nécessaire de mener des négociations avec le fournisseur;

• il est probable que les spécifications seront modifiées; • des besoins spéciaux existent, qu’ils sont importants et qu’ils constituent une portion

significative des coûts. La négociation permet alors une valeur équitable et la détermination quant à la responsibilité relative aux coûts;

• il est important que le fournisseur soit impliqué, surtout au début; • les délais quant au développement et à l’amélioration du produit sont longs et peuvent

fort bien survenir au fur et à mesure. Ce sont là des conditions menant habituellement à la négociation. L’un des objectifs principaux de la négociation – même s’il n’est pas le plus important – est d’obtenir un prix juste et équitable (diapo # 3-18). Le prix doit donc être acceptable tant pour l’acheteur que pour le fournisseur. Il pourrait s’avérer que l’un des objectifs de la négociation soit un niveau déterminé de qualité, ou encore l’amélioration continue. On pourrait également utiliser la négociation quand on veut s’assurer d’un certain niveau de performance, par exemple quand il est question des délais de livraison. Dans certains cas, on peut rechercher une collaboration accrue du fournisseur ou encore un plus grand contrôle. Finalement, une négociation peut permettre de développer une relation à long terme avec un fournisseur, car il s’agit d’une base pour consolider celle-ci entre les deux organisations.

Ce qui peut être négocié

Il existe un vieil adage qui dit que tout est négociable. Règle générale, il existe cinq catégories de volets pouvant être négociés : le prix, le transport, l’approvisionnement, le support et la qualité (diapo # 3-19). Le prix : la négociation met l’accent sur l’obtention d’un prix juste et raisonnable pour l’ensemble de ce qui est acheté. Compte tenu de cela, il se peut quand même que l’acheteur souhaite négocier des escomptes, qu’il s’agisse de rabais sur une commande spécifique ou encore de rabais cumulatifs sur l’ensemble des commandes. Les conditions de paiement peuvent aussi être négociées, incluant l’intérêt sur les soldes passés dûs et le moment des paiements. Le transport : il se peut que la négociation porte sur un point comme une préférence quant au transporteur, aux conditions d’expédition, par exemple à savoir si le point FAB est pour l’origine ou la destination. Il se pourrait aussi que l’on cherche à négocier que le bien ou le service soit livré (ou rendu) en plusieurs lieux ou encore qu’on puisse modifier l’endroit de la livraison (ou de la prestation).




Ce qui peut être négocié (suite)

L’approvisionnement associé au bien lui-même. Tant le délai entre la commande et la livraison que les dates de livraison peuvent être négociées. On peut inclure l’option d’accroître la quantité ou d’annuler la commande (même s’il y a une pénalité). Pour des projets de grande envergure – par exemple des projets en immobilisations –, il se peut fort bien que des cautionnements soient exigés. Il se peut également que l’organisation acheteuse souhaite limiter son implication dans la gestion du bien acquis et en confie la responsabilité au fournisseur, afin qu’il gère les stocks correspondants. Le support correspond à une foule d’activités visant à améliorer la productivité en lien avec le bien ou le service. Quand il s’agit d’un nouveau logiciel, le support peut inclure la formation et la possibilité d’appeler le concepteur quand surviennent des problèmes. Le support peut également comprendre une garantie. Lorsqu’il est question de machines de type industriel, on peut alors parler de pièces de rechange ou d’un accord quant au délai maximal pour que des pièces de rechange soient disponibles. La qualité se prête également bien à la négociation. Les négociations relatives à ce volet peuvent aller des besoins en termes de rendement définis de diverses façons et de la façon de les mesurer, jusqu’à un système d’amélioration continue.(diapo # 3-20)

Le plan de négociation

Le volet le plus important de toute négociation est la mise en place d’un plan de négociation. Un tel plan comporte normalement cinq étapes (diapo # 3-21) :

• le choix des membres de l’équipe et du leader; • l’analyse; • les négociations pour se pratiquer; • la négociation comme tel; • l’après-négociation.

L’effort mis pour chacune des étapes variera en fonction du coût et de l’importance du bien ou du service. Il est tout à fait inapproprié d’utiliser une équipe puissante pour des articles à faible valeur (par exemple, des fournitures de bureau) et une équipe avec peu de pouvoir pour la négociation de contrats ayant une valeur élevée (par exemple, les pièces de moteur pour des véhicules automobiles).

Équipes La première étape consiste à déterminer les membres de l’équipe et à assigner un leader.

La taille de l’équipe variera normalement en fonction de l’importance de l’article. Pour des articles de faible importance, on peut n’avoir besoin que de personnel du service Approvisionnement. Lorsqu’il s’agit d’articles plus importants, il pourrait bien y avoir également du personnel de Finance, de Marketing et d’Ingénierie. Il est indiqué d’impliquer les parties ayant un intérêt dans le résultat des négociations. Habituellement, le leader de l’équipe provient du service Approvisionnement. Des règles de fonctionnement claires doivent exister pour l’équipe, par exemple le fait qu’il n’y ait qu’un porte-parole durant la négociation. De même, tout désaccord entre les membres de l’équipe doit être discuté ailleurs.




Les six étapes de l’analyse de la négociation selon Wheeler

Selon Wheeler, il existe six étapes dans la phase d’analyse, de même qu’une considération additionnelle. Les six étapes sont les suivantes (diapo # 3-22):

1. MESOREs ou MEilleures SOlutions de REchange (Best Alternative To No Alternative ou MESOREs) : qu’arrive-t-il si on ne parvient pas à une entente?

2. l’identification des parties; 3. l’évaluation des intérêts des parties et leurs priorités; 4. la détermination de la valeur qui sera créée et de la façon dont elle sera distribuée; 5. l’identification des obstacles à la réussite; 6. la prise en compte de l’impact des relations de pouvoir.

En plus de ces étapes, il est essentiel de tenir compte des principes éthiques lors d’une négociation. 1. MESOREs (MEilleures SOlution de REchange, en anglais BATNAs) (diapo # 3-23). Dans toute négociation, il est essentiel pour l’organisation acheteuse de déterminer quelle est sa MESORE. Une MESORE correspond au point auquel une organisation décide de quitter la table de négociation. Lors du développement des MESOREs, il est essentiel que la créativité de l’équipe soit au rendez-vous. Une MESORE n’a pas à être seulement le rejet de l’offre du fournisseur. Elle peut tout aussi bien comprendre des produits alternatifs, un autre fournisseur, etc. En plus de sa propre MESORE, une équipe d’approvisionnement doit aussi tenter de déterminer les MESOREs du fournisseur. Lors de négociations complexes, il se peut qu’il soit nécessaire de développer une MESORE pour chaque volet de l’achat. 2. L’identification des parties (diapo # 3-24). Les membres de l’autre équipe de négociation ne sont pas nécessairement les décideurs. Lorsque vous préparez la négociation, déterminez quelles sont les parties principales, tant pour la présente négociation que pour les MESOREs. 3. L’évaluation des intérêts des parties et leurs priorités (diapo # 3-25). C’est à cette étape que sont définis les principaux objectifs de MESOREs de l’acheteur, du fournisseur (ou prestataire) et des autres parties, s’il y en a. Supposons que la négociation porte sur une nouvelle tour à bureaux. L’acheteur pourrait avoir des objectifs en termes de prix, de coûts d’opération, d’esthétique et d’impact environmental. Le vendeur peut vouloir rechercher le profit, mais aussi faire sa marque (ce qui a un impact sur sa réputation) et être associé à la communauté locale. La ville pourrait constituer une autre partie qui, dans ce cas, voudrait que cet édifice serve de point d’ancrage pour d’autres développements. Lorsqu’on se prépare à la négociation, les intérêts de chacune des parties doivent être analysés et on doit aussi discuter de leurs MESOREs.



Notes de cours: appels d’offres et négociation (suite)

Les six étapes de l’analyse de la négociation selon Wheeler (suite)

4. La détermination de la valeur qui sera créée et de la façon dont elle sera distribuée. C’est à cette étape que l’on évalue la valeur de la proposition. En fait, il faut d’abord qu’il y ait création de valeur avant de déterminer comment en obtenir une juste part. 5. L’identification des obstacles à la réussite (diapo # 3-26). Même si chacune des parties pourrait bénéficier d’une partie de la valeur, ceci ne signifie pas qu’il y aura entente. Des obstacles peuvent se dresser dans plusieurs domaines. Des obstacles de nature stratégique peuvent survenir lorsque les parties surévaluent leur position. Dans le pire des cas, cela pourrait résulter en une partie campée sur sa position, ce qui rend toute entente difficile, sinon impossible. Les relations interpersonnelles peuvent rendre la négociation difficile, car il y alors un bris de confiance. Le volet institutionnel peut aussi nuire aux négociations. Dans l’exemple de l’édifice mentionné un peu plus haut, il se peut que la partie acheteuse et la partie vendeuse en viennent à une entente, mais que les règlements municipaux empêchent cet accord de prendre forme. 6. La prise en compte de l’impact des relations de pouvoir (diapo # 3-27). Ces dernières ne sont pas nécessairement directement fonction de la taille relative des organisations. Par exemple, une entreprise de grande taille peut bien n’avoir que peu de pouvoir sur une autre plus petite, mais qui détient un brevet sur un processus unique. Les relations de pouvoir sont fonction des situations et varient d’une négociation à l’autre. En fait, il existe plusieurs façons d’influencer le pouvoir. La première est de modifier la constitution des parties. Une seconde consiste à appliquer de la « pression » en modifiant l’échéancier. La puissance de l’analyse peut aussi influencer le pouvoir détenu, car, meilleure est la préparation, plus grand est le pouvoir pour la négociation. De même, mieux sont préparées les trois premières étapes de la négociation (la phase de préparation), plus grand est le pouvoir. Dans tout cela, il ne faut surtout pas oublier le volet éthique (diapo # 3-28). L’éthique correspond à des règles de conduite pour un individu ou pour une profession. L’éthique est une partie intégrale de la négociation de plusieurs façons. Plusieurs questions reliées au volet éthique peuvent être associées à la phase préparatoire de la négociation; en voici quelques-unes :

• Voulons-nous surévaluer notre position? Pourquoi? • Tenons-nous compte de l’impact de notre position sur les tierces parties? • Est-ce dans notre meilleur intérêt de soutirer plusieurs concessions au fournisseur?

Si oui, à partir de combien de concessions peut-on dire que c’est exagéré?



Notes de cours: appels d’offres et négociation (suite)

Étapes de la négociation

Négociations simulées (Pré-négociation) Des négociations simulées permettent de se pratiquer en vue des négociations; il s’agit pour l’équipe qui va négocier de le faire face à une équipe qui joue le rôle de la partie adverse. Cette étape vise à évaluer l’analyse qui a été faite, de même que la position sur chacun des points et l’approche retenue. Négociations Il s’agit en fait d’un processus visant à en arriver à une entente avec l’autre partie, même quand il n’y a pas d’entente en bout de piste. Dans leur ouvrage, Lysons et Farrington (2005) sont d’avis qu’il y a cinq (5) étapes à une négociation réussie : 1. on se présente, puis on s’entend sur l’ordre du jour, de même que sur les procédures; 2. on clarifie les problématiques que la négociation vise à résoudre; 3. on tente de faire correspondre les objectifs. Il est alors possible que les positions

initiales quant aux problématiques changent quelque peu; 4. on essaie d’enlever les obstacles au fait que les objectifs soient communs; 5. on met l’entente par écrit et on termine la négociation. Post négociation C’est à cette étape qu’on met les points sur les « i » et les barres sur les « t », possiblement avec l’aide du service juridique. L’équipe documente alors le processus de négociation et analyse a posteriori, possiblement en plus d’une fois, comment s’est déroulée la négociation. (diapo # 3-29)


Séance 4

L’organisation de la fonction approvisionnement

Relations Approvisionnement – autres services

Effet de levier financier

Équipes multifonctionnelles

Organisations : centralisées, décentralisées et hybrides



L’organisation de la fonction approvisionnement (diapo # 4-1)


• Relations Approvisionnement – autres services. • Effet de levier financier. • Équipes multifonctionnelles. • Exercice individuel (non évalué) : effet de levier financier. • Organisations : centralisées, décentralisées et hybrides. • Exercice de groupe (évalué) : centralisation vs décentralisation.


À la séance précédente, les équipes ont discuté de spécifications, d’appels d’offres et de négociation. Cette séance-ci permet d’ajouter les notions de relations entre Approvisionnement et les autres services, de même que les équipes multidisciplinaires. Nous discutons également de stratégie organisationnelle et de la problématique d’une fonction approvisionnement centralisée versus décentralisée.

Aperçu

Avec qui les approvisionneurs tiennent-ils des réunions? À quel sujet? C’est ce dont traite la première partie de la séance. De façon générale, le service Approvisionnement vise à avoir des relations saines et ouvertes avec toutes les parties pertinentes d’une organisation, en vue d’atteindre les objectifs stratégiques globaux. Durant cette séance, nous verrons également l’effet de levier de l’approvisionnement sur les résultats financiers. L’une des approches souhaitables pour travailler avec les autres services est celle des équipes multidisciplinaires. Durant cette séance, nous en verrons les avantages, les problèmes que cela soulève, de même que les facteurs clés de succès pour leur fonctionnement. Ensuite, nous aborderons la façon dont on peut structurer la fonction approvisionnement : centralisée, décentralisée ou hybride. Comme le souligne la lecture sur le sujet, la structure retenue n’est pas fonction que d’une évaluation des avantages et inconvénients. En effet, c’est avant tout l’environnement stratégique dans lequel opère une organisation qui doit être le facteur prédominant.


À la fin de cette séance, les candidats devraient être en mesure : 1. D’identifier les relations entre le service Approvisionnement et les autres services

d’une organisation. 2. D’énumérer les avantages des équipes multidisciplinaires. 3. De discuter des problématiques entourant les équipes multidisciplinaires. 4. De comprendre les facteurs clés de succès dans l’utilisation d’équipes

multidisciplinaires. 5. De décrire les options quant au choix d’une structure pour l’approvisionnement. 6. D’évaluer les options quant aux façons de structurer la fonction approvisionnement.



L’organisation de la fonction approvisionnement (suite)


Veuillez lire :

A1. Ch. 1 – « Le défi de la gestion des approvisionnements et des matières », pp. 1-17.

A2. Ch. 2 – « L’organisation de la fonction approvisionnement », pp. 21-42. G. Tchokogué, André et Jean Nollet (1998), « Le pendule de la centralisation-

décentralisation : une analyse de la dynamique des structures en gestion des achats », Logistique & Management, vol. 6, no 2, pp. 113-123.

H. Halley, Alain (2004), « Sous-traitance et chaîne logistique », Gestion, vol.

29, no 2, pp. 48-56.


Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, toutes reliées à votre organisation : 1. Avec quels services travaillez-vous quotidiennement en rapport avec

l’approvisionnement? 2. Comment décririez-vous ces relations? 3. Devrait-on utiliser des équipes multidisciplinaires? Quels problèmes potentiels

pourraient survenir? 4. Quelle est la structure d’achats? 5. Quand y a-t-il eu un changement la dernière fois à ce niveau? Pourquoi? 6. Devrait-elle être plus centralisée ou plus décentralisée? Pourquoi? 7. Quelle évolution prévoyez-vous au cours des cinq (5) prochaines années?

Pourquoi?




Introduction à l’exercice en équipe (diapo # 4-26)

Centralisation vs décentralisation Les candidats vont compléter un exercice ayant trait aux opérations centralisées ou décentralisées dans une organisation de leur choix. Cet exercice compte pour 5 % des points de ce module et requiert une participation et une discussion en équipe, de même qu’une présentation potentielle. Pour plus de renseignements sur la centralisation et la décentralisation, veuillez vous référer aux notes de cours et aux lectures de cette séance. Les renseignements généraux sur l’évaluation des exercices sont disponibles dans la section 0 intitulée Introduction et aperçu – Évaluation des candidats.

Exercice en équipe :

centralisation vs décentralisation Sur la base de : 1. l’analyse des dépenses en biens dans votre organisation (séance 1), 2. des discussions sur les cas L’entreprise Blozis et De Havilland Inc. (séances 2 et 3), 3. et de votre propre expérience, Veuillez faire ce qui suit en équipe : • Réfléchissez bien à ce qui est demandé ci-après. Tentez de répondre de façon aussi complète et

spécifique que possible, compte tenu du temps alloué. • Préparez un rapport écrit sur cela et présentez ce que vous aurez trouvé au groupe, si on vous

demande de le faire. Ce qui vous est demandé : • Parmi les organisations pour lesquelles travaillent les gens de l’équipe, choisissez-en une dont les

achats sont centralisés. Mettez par écrit les changements qui devraient être effectués afin de migrer vers la décentralisation. Justifiez le fait de maintenir le statu quo ou d’apporter des changements.

• Parmi les organisations pour lesquelles travaillent les gens de l’équipe, choisissez-en une dont les achats sont décentralisés. Mettez par écrit les changements qui devraient être effectués afin de migrer vers la centralisation. Justifiez le fait de maintenir le statu quo ou d’apporter des changements.

Directives : 1. en équipe, veuillez préparer vos réponses par écrit et être prêts à les présenter au groupe; 2. si l’enseignant vous demande de le faire, faites la présentation, sur la base du temps qu’il vous

allouera; 3. les équipes ne présentant pas feront des commentaires constructifs sur les présentations; comme il

s’agit d’un exercice en équipe, le résultat attribué sera le même pour tous.



Notes de cours : l’organisation de la fonction approvisionnement

Les relations du service Appro-visionnement avec les autres services (diapo # 4-6)

Le service Approvisionnement devrait être l’une des plaques tournantes quant à la prestation de services à l’intérieur d’une organisation. Un tel point de vue favorise l’implication du service Approvisionnement dans les secteurs où sa contribution peut être positive. En fait, ce service doit être non seulement au courant, mais également en contact avec tout ce qui touche les processus d’approvisionnement. Souvent, les relations à l’intérieur d’une organisation sont comme suit : Production 4. C’est grâce à l’approvisionnement que les biens et services sont rendus disponibles à la production. Par exemple, ceci est le cas du papier dans une imprimerie, ou des services d’un centre d’appels pour un concepteur de logiciels. Mais l’approvisionnement dépend aussi de la production, entre autres parce que les besoins et l’ordonnancement constituent des intrants au cycle d’approvisionnement. Sans eux, il pourrait survenir des pénuries ou des excédents, ce qui résulterait soit en des temps morts, soit en des stocks trop élevés. Conception. La conception et l’ingénierie sont en relation avec les achats de plusieurs façons. Il arrive souvent que ce soit la conception qui génère un besoin et soit à la base de la détermination des spécifications. Tel que mentionné antérieurement, quand la conception et l’approvisionnement ne se comprennent pas, ceci peut avoir des conséquences graves, entre autres des coûts additionnels et des relations internes boîteuses. Finance. L’approvisionnement et la finance interagissent lors du paiement des biens et services achetés. L’objectif global est l’adéquation des avantages que peut procurer l’approvisionnement lors des négociations avec les fournisseurs, avec les exigences de finance. Évidemment, l’approvisionnement peut permettre de réaliser des économies substantielles. Marketing. Dans la plupart des organisations, ce sont les prévisions de ventes qui sont à la source du calendrier de fabrication et, conséquemment, des besoins à combler. Mais l’approvisionnement est essentiel dans la réalisation des biens et services que l’organisation vend, ne serait-ce qu’en termes d’impact sur les coûts et les prix, sans parler de la qualité et de la disponibilité… Technologies de l’information (T.I). Cette fonction rend possible plusieurs activités plus poussées de l’approvisionnement, dont l’analyse des dépenses et le commerce électronique. À l’inverse, l’approvisionnement influence les T.I, de par son fonctionnement même. (À ce sujet, voir le Module 1, où on examinait le lien entre les T.I. et la G.C.A. , entre autres en déterminant les besoins en information.)

4 Vu que les relations décrites ici le sont surtout entre des fonctions (peu importe la structure) et non pas nécessairement entre des services du même nom, le style et l’orthographe utilisés ici diffèrent (par exemple, « l’approvisionnement » au lieu de « l’Approvisionnement). Pour un exemple où c’est spécifiquement de services dont on parle, voir le paragraphe intitulé « Juridique ». La distinction entre fonction et service est primordiale.



Notes de cours : l’organisation de la fonction approvisionnement (suite)

Les relations du service Appro-visionnement avec les autres services (suite)

Juridique. Plusieurs des accords dans lesquels est impliqué le service Approvisionnement peuvent s’avérer passablement complexes, surtout lorsqu’il s’agit de biens d’équipement. C’est pourquoi le service juridique peut fort bien être impliqué. De même, il peut survenir des problèmes dans les relations avec les fournisseurs, et ce, pour toutes sortes de raisons. Il peut en résulter que les deux services doivent travailler ensemble pour résoudre les problèmes. Gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement. Selon le niveau d’intégration de la G.C.A. et de l’approvisionnement, les échanges peuvent aller de la simple mention des besoins à une implication beaucoup plus grande de l’approvisionnement dans la G.C.A.(diapo # 4-7)

L’effet de levier sur les résultats financiers – Amélioration de l’approvision-nement

Une gestion des approvisionnements améliorée peut avoir un impact puissant sur les résultats financiers. Avant de faire l’exercice individuel sur l’entreprise Tricorp, prenons tout d’abord l’exemple #1 dans les diapositives (diapos # 4-8 à # 4-14), puis nous prendrons l’exemple d’une organisation (« exemple #2 ») avec l’état des résultats et le bilan suivants, avant de faire l’exercice sur Tricorp (« exemple #3 ») : (diapo # 4-15) Exemple #2 État des résultats (partiel) Ventes 60 000 000 $ Matières 35 000 000 $ Main-d’oeuvre 15 000 000 Frais généraux 5 000 000 Coût des marchandises vendues 55 000 000 Profit 5 000 000 $ Bilan (partiel) Stocks 5 000 000 $ Espèces 3 000 000 Comptes clients 2 500 000 Total – actifs à court terme 10 500 000 $ Terrain 10 000 000 Édifice 21 000 000 Total – actifs immobilisés 31 000 000 Actifs totaux 41 500 000 $




L’effet de levier sur les résultats financiers – Amélioration de l’approvision-nement (suite)

Dans cet exemple, • la marge bénéficiaire est de 8,33 %, soit (5 MM $ / 60 MM $); • le taux de rotation des actifs est de 1,45 (ventes / actifs = 60 MM / 41,5

MM); • le taux de rendement sur actifs est de 12,08 %, provenant de (8,33 % x

1,45), ou de 12,05 % si on prend directement le profit brut divisé par les actifs (5 MM / 41,5 MM), la mince différence étant due à l’arrondissement des nombres.

Supposons que grâce à des activités d’approvisionnement stratégique, on réussisse à réduire le coût des matières de 10 %, pour atteindre 31 500 000 $. Le coût des marchandises vendues baisse à 51 500 000 $. La valeur des stocks diminue alors aussi de 10 %, pour atteindre 4 500 000 $. L’impact serait alors le suivant :

• accroissement des profits de 3,5 MM $, pour atteindre 8,5 MM $; • accroissement de la marge bénéficiaire à 14,17 % (8,5 MM $/ 60 MM $); • réduction des actifs à court terme à 10 MM $; • réduction des actifs totaux à 41 MM $; • accroissement du taux de rotation des actifs à 1,46 (60 MM $ / 41 MM $)

Le rendement sur actifs devient 20,69 % (14,17 % x 1,46).

Exercice (non évalué)

Exemple #3 Veuillez calculer l’effet du levier financier chez Tricorp, à l’aide des renseignements suivants. Vous êtes le Directeur de l’approvisionnement stratégique chez Tricorp, un fabricant de tôles sur le marché des pièces de rechange du secteur automobile. Lors de la plus récente réunion de planification stratégique, il y avait une certaine inquiétude relativement à la baisse progressive du cours des actions de Tricorp. Ceci faisait suite au fait que certains analystes financiers étaient d’avis que le rendement sur actifs était plus faible que celui d’autres fournisseurs du secteur automobile. En lien avec votre engagement à contribuer au niveau stratégique, vous avez indiqué votre accord pour regarder de plus près les coûts d’achat avec votre d’équipe. Vous demandez à Éric Morales, a.p.a. (p.g.c.a.) de déterminer s’il y aurait des façons de réduire le coût des matières.



L’organisation de la fonction approvisionnement (suite) Voici des segments de l’état des résultats et du bilan de Tricorp.

Exercice (non évalué)

État des résultats (partiel) Ventes 75 000 000 $ Métal en feuilles 20 000 000 Matrices 5 000 000 Total – matières 25 000 000 Main-d’oeuvre – formage 10 000 000 Main-d’oeuvre – polissage 15 000 000 Total – main-d’oeuvre 25 000 000 Frais généraux 18 000 000 Coût des marchandises vendues 68 000 000 $ Bilan (partiel) Stocks 7 000 000 $ Espèces 5 000 000 Comptes clients 7 000 000 Total – actifs à court terme 19 000 000 $ Immobilisations 19 000 000 Actifs totaux 38 000 000 $

Éric en arrive à deux options : soit une réduction du coût d’achat du métal en feuilles de 2 000 000 $; soit une réduction du coût des matrices de 1 000000 $. Quel est l’impact de chacune de ces options sur le rendement sur actifs de Tricorp?




Avantages des équipes multidiscipli-naires (diapo # 4-16)

Les équipes multidisciplinaires sont des équipes avec un but commun, mais dont les membres proviennent de plusieurs services dans l’organisation. En approvisionnement, on peut devoir acquérir un service, par exemple d’un support technologique ou d’une pièce pour un nouveau produit tel un sous-ensemble pour le moteur d’un nouveau type d’appareil. Les équipes multidisciplinaires deviennent de plus en plus chose courante. D’ailleurs, certaines des raisons de cet état de chose correspondent directement aux avantages qu’on peut en retirer, entre autres:

• la réalisation que l’approvisionnement est stratégique et a un impact financier substantiel;

• les équipes peuvent générer de meilleures solutions que du travail individuel; • la capacité à réduire les délais (en supposant que les équipes soient

performantes); • elles améliorent les communications et l’utilisation de l’information à l’intérieur

d’une organisation; • la nature de plus en plus complexe non seulement des produits eux-mêmes,

mais aussi de ce qui permet de les fabriquer (C.A. mondiales, besoins d’une qualité élevée);

• l’accroissement de la capacité d’une organisation à tirer son épingle du jeu, compte tenu des produits et problématiques complexes;

• créativité accrue et remue-méninges.

Problèmes associés aux équipes multidiscipli-naires

Il peut surgir des problèmes, suite à l’utilisation d’équipes multidisciplinaires. En voici quelques-uns : • conflits entre les rôles individuels des membres d’une équipe et leurs rôles en tant

que membres de l’équipe; • charge de travail excessive pour certains des membres de l’équipe; • mécanisme de récompense inefficace de ceux qui donnent vraiment préséance à

l’équipe; • perte de connaissances : les membres d’une équipe peuvent consacrer beaucoup

de temps à l’équipe, mais moins à comprendre ce qui est plus directement relié à leur domaine d’expertise;

• coût de formation initial des membres de l’équipe, puis de la formation ultérieure nécessaire.




Facteurs clés de succès des équipes multidiscipli-naires (diapo # 4-17)

Il existe des facteurs clés de succès pour que soit justifiée – dans les faits – l’utilisation d’équipes multidisciplinaires : • le support de la direction générale constitue une condition sine qua non. En effet,

si on souhaite obtenir des personnes à mettre sur ces équipes, encore faut-il que la direction leur permette d’y consacrer du temps. Quand la direction supporte la formation d’une équipe, les ressources se « libèrent » (!). De plus, lorsqu’il y a des problèmes ou des développements pertinents, il est plus aisé d’en faire part à la direction générale;

• Un leadership efficace constitue un second facteur d’importance. Bien qu’un

leadership réussi implique de nombreuses qualités, de façon générale, on s’entend pour dire qu’un leader de ce type d’équipe mettra l’accent sur la participation (plutôt que de tenter d’imposer son opinion) et la communication, tout en ne perdant pas de vue la dynamique et les objectifs de l’équipe. En fait, ce type de leader accroît son pouvoir par son habileté à bâtir un consensus et non à cause de sa position hiérarchique.

• Mais pour qu’une équipe fonctionne efficacement, il faut que les « bonnes »

personnes fassent partie de l’équipe. Les services ayant un intérêt sont-ils tous représentés? Les membres de l’équipe sont-ils compétents? Souhaitent-ils faire partie de l’équipe et y contribuer? Peuvent-ils adapter leur comportement en fonction du travail en équipe? Autant de questions auxquelles il faudra répondre.

• Une fois les membres de l’équipe choisis, ils auront besoin de formation afin

d’atteindre les objectifs de l’équipe. Cette formation peut tout aussi bien porter sur la dynamique de groupe que sur l’efficacité de la communication ou sur des compétences techniques requises pour travailler sur le projet;

• Finalement, il faudra évidemment que les ressources soient au rendez-vous si l’on

veut débuter la démarche. Celles-ci comprennent les lieux de travail, les technologies et les fournitures nécessaires aux réunions, mais également qu’un temps suffisant soit alloué pour que les membres de l’équipe puissent mener à bien la tâche qui leur est confiée.

(diapo # 4-18)




Les façons d’organiser l’approvisionnement

La majorité des écrits en gestion des approvisionnements mentionnent trois modèles d’organisation de l’approvisionnement (diapo # 4-19) : • la structure centralisée réunit habituellement en un même lieu toutes les activités

reliées à l’approvisionnement, et ce, pour toute l’organisation; • la structure décentralisée fonctionne à l’inverse : les activités sont dispersées en

différents endroits; • la structure hybride combine les deux, certaines activités de la fonction

approvisionnement étant gérées de façon centralisée, alors que d’autres sont plutôt dispersées.

Il y a évidemment des avantages et inconvénients à chacun des types de structure. Les voici : Centralisation – Avantages (diapo # 4-20) :

• permet habituellement de réaliser des économies; • réduit les coûts du fournisseur, puisque ce dernier n’a à traiter qu’avec une seule

entité de l’organisation; • facilite la spécialisation du personnel en approvisionnement; • simplifie la coordination et le contrôle; • permet habituellement une meilleure vision stratégique.

Centralisation – Inconvénients (diapo # 4-21) :

• peut aller à l’encontre d’une approche collégiale; • peut mener à trop de contrôle; • ne tient pas compte des unités stratégiques (SBU); • mène parfois à une trop grande spécialisation du personnel, ce qui le démotive.

Décentralisation – Avantages (diapo # 4-22) : • accélère le temps de réponse aux unités stratégiques; • accroît la pertinence d’utiliser des fournisseurs locaux, ce qui favorise les relations

publiques; • rend plus vaste la gamme de responsabilités du personnel, ce qui est un facteur de

motivation.

Décentralisation – Inconvénients (diapo # 4-23) : • réduit les opportunités de regroupement des achats; • peut rendre la communication plus difficile; • risque de perdre de vue le volet stratégique, car l’accent est mis sur les besoin de

l’unité où l’approvisionnement est situé; • génère des façons de faire différentes entre les unités en termes d’achat de biens et

services.




L’approche hybride et les tendances dans l’organisation de la fonction approvisionne-ment (diapo # 4-24)

L’approche hybride constitue un effort pour bénéficier tant des avantages de la centralisation que de ceux de la décentralisation, tout en écartant les inconvénients qui leur sont rattachés. Dans une structure hybride, le groupe central peut s’occuper de certains volets pour l’ensemble des unités d’affaires (par exemple certains types de fournisseurs, les politiques et les procédures), afin de s’assurer de l’alignement avec la stratégie corporative. Mais c’est au niveau de chacune des unités que se déroule l’approvisionnement comme tel. Ou encore, le groupe central peut être responsable des achats « stratégiques », alors que les unités d’affaires le seront pour les achats plus opérationnels.

Au fil du temps, les conglomérats ont tendance à aller d’une structure vers une autre. L’article de Tchokogué et Nollet (1998) met en évidence qu’il y a des facteurs plus importants que la simple prise en compte des avantages et inconvénients d’avoir une structure centralisée plutôt que décentralisée. D’ailleurs, c’est également ce qu’ont trouvé Johnson et Leenders (2001), à savoir que ce sont les facteurs externes tels les coûts et la dynamique du marché qui engendrent les changements, puisque ce sont ces types de facteurs qui entraînent les gestes à portée stratégique. Puisque ces initiatives sont à la source de changements dans la structure organisationnelle au niveau de l’organisation, la structure de la fonction approvisionnement s’adapte en conséquence. C’est à l’intérieur de ce paradigme que les décideurs, habituellement de niveau vice-président ou président, fournissent la direction à suivre. En même temps, d’autres personnes peuvent avoir un impact sur la rapidité et la nature du changement, par exemple les consultants et les gestionnaires des domaines d’activité stratégique. Nollet et Beaulieu (2001) ont pour leur part proposé une nouvelle typologie des structures de gestion des achats, notamment dans le contexte des organisations comportant de multiples sites ou unités (voir Nollet et Beaulieu (2001), Figure 1, p. 36) (diapo # 4-25). Deux critères sont à la base de cette typologie : le niveau de centralisation et l’activité de consolidation des achats. Il est à noter ici combien il est important de distinguer la centralisation de l’activité de consolidation des achats. Voici d’ailleurs ce que Nollet et Beaulieu (2001, p. 35) en disent : « … ces deux termes renvoient à des réalités distinctes et, en les traitant séparément, il nous semble possible d’élargir le nombre des structures potentielles. » Plus précisément, ces auteurs identifient quatre types de structures de gestion des achats (l’autonomie : centralisation et consolidation faibles; le réseautage : centralisation faible; consolidation élevée; l’encadrement : centralisation élevée; consolidation faible; le contrôle complet : centralisation et consolidation élevées) qui sont autant de choix de structures organisationnelles possibles pour un service des achats. Comme on le voit, de par la typologie qu’ils ont développée, Nollet et Beaulieu (2001) montrent qu’en dehors d’une approche où il existe seulement trois types de structures auxquels on pense spontanément (centralisée, décentralisée ou hybride), il existe au moins quatre options potentielles pour les décideurs. Ceci démontre l’importance de penser différemment, même dans un contexte qui semble déjà bien implanté.


Séance 5

La décision d’acheter ou de fabriquer

Acheter ou de fabriquer

Compétences distinctives

Produits distinctifs

Coût global de possession : ses éléments

Coût global de possession : ses avantages

Coût total de possession : son implantation



La décision d’acheter ou de fabriquer (diapo # 5-1)


• La décision d’acheter ou de fabriquer aux niveaux stratégique et tactique. • Coût global de possession : ses éléments. • Coût global de possession : ses avantages. • Coût global de possession : son implantation. • Exercice en équipe (évalué) : acheter ou fabriquer; et coût global de possession – Les

constructions A-P.


La décision d’acheter ou de fabriquer (A ou F) un bien ou un service constitue une décision stratégique particulièrement importante. Cette décision est fonction des processus d’approvisionnement, comprenant les spécifications, le sourçage, les appels d’offres et la négociation (voir la séance 3). Si l’organisation tend à favoriser l’achat, ceci aura un impact sur la conception à l’intérieur même de l’organisation et sur les relations avec les fournisseurs. Peut-être avez-vous déjà fait face à ce type de décision dans votre organisation. Cette séance-ci explorera les problématiques et les stratégies sous-jacentes aux décisions A ou F.

Aperçu

La décision A ou F comporte tant des composantes stratégiques que tactiques. Au plan stratégique, cette décision est fonction de deux facteurs d’importance : les compétences distinctives de l’organisation et le risque de devenir trop dépendant envers un fournisseur. Au plan tactique, c’est le facteur « coût » qui prédomine. La façon appropriée d’évaluer les coûts est à l’aide de la méthode du coût global de possession, qui tient compte de tous les coûts (pré-transaction, transaction et post-transaction). La décision A ou F dépend aussi d’autres considérations, dont la disponibilité de capacité de production et des facteurs qualitatifs tels la qualité des intrants. L’approche selon le cycle de vie, aussi appelée du « coût global de possession »constitue un élément clé de la décision A ou F. Puisque les décisions associées aux coûts calculés de cette façon le sont pour des produits et services utilisés durant une certaine période, il est essentiel de calculer la valeur actualisée des flux de trésorerie quand on cherche à déterminer le coût global de possession.


À la fin de cette séance, les candidats devraient être en mesure : 1. De décrire les facteurs – tant quantitatifs que qualitatifs – qui font partie de la

décision A ou F. 2. D’expliquer la notion de compétences distinctives (ou fondamentales, ou de base). 3. De décrire le rôle des compétences distinctives dans la création d’un avantage

concurrentiel. 4. D’identifier les compétences distinctives d’une organisation. 5. De décrire les avantages de l’approche du coût global de possession. 6. De mener à bien une analyse du coût global de possession d’un bien ou d’un service. 7. D’utiliser le coût global de possession dans une décision A ou F.



La décision d’acheter ou de fabriquer (suite)


Veuillez lire : I. Halley, Alain (2004), « Sous-traitance et chaîne logistique », Gestion, vol. 29, no

2, pp. 48-56. J. Doig Stephen J., Ronald C. Ritter, Kurt Speckhals et D. Woolson (2002), « A-t-on

poussé trop loin l’externalisation? » L’Expansion Management Review, no 104, mars, pp. 70-77.

K. Nollet, Jean, Mattio O. Diorio et Marie-Hélène Jobin (2000), « Impartition :

stratégie ou tragédie concurrentielle? », Gestion, vol. 24, no 4, p. 40-47.

L. Gottfredson, M. et R. Puryear (2005), « L’externalisation au cœur de la stratégie », L’Expansion Management Review, no 117, juin, pp. 6-15.

M. Bovet, D., G. Kochersperger et P. Toy (2004), « Les enjeux stratégiques des

achats », L’Expansion Management Review, no 115, décembre, pp. 103-111.


Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, toutes reliées à votre organisation : 1. Utilise-t-elle un processus d’analyse pour les décisions A ou F? Pourquoi?

Pourquoi pas? 2. Tient-on compte des facteurs stratégiques associés à la décision A ou F? 3. Est-elle structurée selon des domaines d’activité stratégique (SBU) ou sur la base

des compétences distinctives? 4. Possède-t-elle des compétences distinctives? Si oui, quelles sont-elles? 5. Quels sont les produits distinctifs? Découlent-ils des compétences distinctives? 6. Utilise-t-on le coût global de possession? 7. Quels sont les avantages et inconvénients d’y utiliser le coût global de possession?

Introduction à l’exercice en équipe

Les constructions A-P Les candidats devront compléter un exercice portant sur une décision A ou F qui est complexe, et ce, pour une organisation fictive appelée Les constructions A-P. Cet exercice vaut 5 % des points accordés dans ce module et fait appel à la participation et à la discussion en équipe, sans oublier une présentation éventuelle. Pour de plus amples renseignements sur le processus de la décision A ou F, veuillez vous référer aux notes de cours, de même qu’aux lectures pour cette séance. Les renseignements généraux sur l’évaluation des exercices sont disponibles dans la section 0 intitulée Introduction et aperçu – Évaluation des candidats.




Exercice en équipe

Les constructions A-P Les constructions A-P Inc. est une entreprise d’ingénierie spécialisée dans la conception et la construction d’usines de schiste bitumineux. Elle construit présentement une usine à Petite Vallée. L’entreprise est un leader mondial dans son domaine et environ 100 de ses employés travaillent sur le site. On a informé Jean Joyeux, le responsable des achats, qu’on utiliserait bientôt une nouvelle grue sur le site – la GargantuLift 6000, de la Mega Corporation. Elle fait l’objet d’une recommandation positive d’opérateurs de grues, de membres du personnel des finances et des achats, de même que de gestionnaires de projet. Jean Joyeux décide donc d’en discuter avec Jacques L’Heureux, Directeur des finances. Voici la conversation en question :

Jacques : il semble bien que la GargantuLift 6000 soit celle retenue; quelle sorte d’analyse financière a-t-on fait jusqu’ici? Jean : nous avons examiné le prix d’achat et l’information sur les coûts fournie par GargantuLift; d’ailleurs, l’équipe est passablement confiante qu’il s’agit du meilleur achat pour le type de travail que nous effectuons. Jacques : qu’en est-il des coûts tels la définition du besoin et la recherche d’autres fournisseurs? Jean : nous avons fait un travail de recherche énorme, en particulier pour travailler de concert avec du personnel et des ingénieurs miniers.Nous avons également consacré beaucoup de temps à rechercher d’autres fournisseurs. Mega Corporation semble être le meilleur fournisseur potentiel. Jacques : à combien se chiffre le temps consacré par des gens à l’interne? Jean : environ 500 000 $. Jacques : y a-t-il d’autres analyses financières prévues? Jean : nous comptons effectuer une analyse en fonction du coût global de possession. Luisa Castafiore, qui travaille dans mon service, effectuera cette analyse. Elle a d’ailleurs expédié ces renseignements ce matin, sachant que toi et moi allions nous rencontrer :

Coût d’achat : 11 000 000 $. Frais de voyage et autres frais associés à

l’évaluation et à la recommandation : 150 000 $. Formation initiale pour 2 opérateurs de grue : 20 000 $. Entretien annuel : 50 000 $. Entretien majeur dans 5 ans : 400 000 $. Coûts annuels d’exploitation (sauf les opérateurs) : 100 000 $. Salaires et avantages sociaux (opérateurs) : 200 000 $. Coût de disposition à la fin de l’année 10 : 500 000 $. Durée de vie utile : 10 ans.




Exercice en équipe (suite)

Jacques: ceci semble bien, mais n’oubliez pas que nous amortissons nos actifs selon la méthode linéaire et que le taux d’actualisation utilisé est de 5 %. Lorsque Luisa aura terminé, nous nous assoierons avec notre président, Ray Lebeau et examinerons l’analyse.

Le jour suivant, Jean et Luisa rencontrent Jacques et Ray.

Jacques : votre analyse est très détaillée; c’est du bon travail. Jean : il ne nous reste qu’une chose à faire. En fait, je m’interrogeais à savoir si nous pouvions louer une GargantuLift. Peut-être est-ce moins cher? Ray : oui, il vaut la peine d’examiner cette option. Luisa : d’accord; j’effectuerai donc une analyse de type acheter ou fabriquer et comme j’en ai déjà une portion de terminée...

Luisa prend des renseignements et la compagnie Digger Construction serait disposée à louer une GargantuLift à Les constructions A-P pour la somme annuelle de 1 500 000 $ payable à la fin de chacune des 10 prochaines années. Digger serait responsable de l’entretien, du fonctionnement et du démantèlement de la grue dans 10 ans. Cependant Les Constructions A-P fourniraient les opérateurs. Il vous est demandé de :

1. Préparer l’analyse initiale faite par Luisa (semblable à la « fabrication »). 2. Ensuite, préparez l’analyse promise par Jean (semblable à « l’achat »). 3. Comparez les résultats. Laquelle des deux options semble préférable? 4. Quels sont certains des facteurs qualitatifs qui devraient être pris en compte?

Directives :

1. En tant qu’équipe, veuillez préparer vos réponses par écrit afin de les remettre à la fin de la séance; elles pourraient également vous être utiles si vous présentez.

2. Si on vous demande de le faire, présentez vos résultats au groupe, en tenant compte de la durée maximale indiquée par l’enseignant.

3. On s’attend à ce que les équipes qui ne présentent pas fournissent une rétroaction pertinente. Ceci est un exercice en équipe et vous serez donc évalué également en fonction des observations pertinentes faites par les membres de l’équipe.



Notes de cours : la décision d’acheter ou de fabriquer

La décision d’acheter ou de fabriquer

La décision A ou F correspond à faire un choix entre produire un bien (ou réaliser un service) à l’interne et l’acheter. Il existe deux niveaux à cette décision : stratégique et tactique. Décisions de niveau stratégique (diapo # 5-6) Compétences distinctives : la décision A ou F doit aller de pair avec les compétences distinctives d’une organisation. Avant d’impartir, toute organisation devrait évaluer soigneusement s’il s’agit d’une compétence distinctive (par exemple, si l’organisation est un fabricant ou un prestataire de service spécialisé). Dépendance envers un fournisseur : la décision A ou F doit tenir compte de l’éventualité qu’un fournisseur accroisse son pouvoir au point de pouvoir dicter ultérieurement ses conditions à l’organisation. Ceci rendrait l’organisation dépendante d’un seul fournisseur, ce qui risquerait d’avoir un impact sur les principales opérations de l’organisation. Décisions de niveau tactique (diapo # 5-7) Coût global de possession : que la décision finale résulte en acheter ou fabriquer, elle doit tenir compte du coût global de possession. Cette approche prend en considération la possession et la durée; par conséquent, elle attache de l’importance à la valeur de l’argent dans le temps (budget de trésorerie actualisé). Disponibilité de capacité de production : si la capacité disponible est insuffisante (ou si une trop faible portion des autres articles produits ou des services réalisés ne peut pas être transférée pour permettre d’accroître suffisamment la capacité), on devrait sérieusement considérer l’option d’achat. La qualité des intrants reçus des fournisseurs peut également avoir un impact sur la capacité réelle disponible.



Notes de cours : la décision d’acheter ou de fabriquer (suite)


Facteurs qualitatifs et intangibles Voici certains des facteurs de ce type qui favorisent la décision « acheter » :

• les connaissances et l’expérience du fournisseur constituent un atout précieux; • le bien ou le service se prêtent bien à l’approvisionnement de multiples sources; • le bien ou le service ne ferait pas l’objet d’une décision très difficile à renverser

ultérieurement. Par exemple, les syndicats, les médias ou un groupe de pression pourraient rendre difficile de revenir à l’achat plutôt qu’à la fabrication;

• lorsque les fournisseurs peuvent fournir des estimés de coûts précis; • quand on n’a besoin que d’une faible quantité du bien ou du service et qu’il y a

des fournisseurs prêts à effectuer le travail; • si l’organisation souhaite être perçue comme étant une organisation allégée; • quand survient un accroissement soudain des ventes et qu’il faut ajouter

rapidement de la capacité.

Voici certains des facteurs de ce type qui favorisent la décision « fabriquer » : • les quantités sont insuffisantes pour faire appel à des fournisseurs (aucune

économie d’échelle); • la réalisation du bien ou du service à l’interne favoriserait une intégration accrue

(par exemple, il pourrait y avoir économie d’échelle par l’assemblage de plusieurs produits distincts dans la même usine);

• on considère que les fournisseurs sur le marché ne sont pas fiables; • la direction croit qu’il pourrait y avoir des pénuries et souhaite que l’organisation

réalise le bien ou le service à l’interne pour s’assurer des quantités souhaitées; • il peut y avoir des pressions politiques locales ou encore de la part du syndicat

pour maintenir une main-d’œuvre constante (l’organisation peut faire face à une réduction de la demande pour d’autres produits ous services);

• la direction souhaite maintenir ou accroître son contrôle sur une gamme de produits.





Processus décisionnel Compte tenu de l’importance stratégique de l’impartition, les gestionnaires doivent recourir à un processus décisionnel qui puisse garantir que les décisions seront prises de manière relativement objective et sur la base d’éléments factuels. L’article de Halley (2004) détaille les principaux éléments d’un processus de décision de l’impartition (voir le schéma 1, ci-dessous, p. 50 de l’article). Il est évident, comme le dit l’auteur, qu’un tel processus permet aux gestionnaires d’effectuer une analyse intégrée afin d’assurer un niveau élevé de cohérence entre les activités réalisées à l’interne, la stratégie de l’entreprise et ses compétences distinctives (diapo # 5-8).

L’article de Gottfredson et Puryear (2005), bien que n’allant pas dans les détails du processus d’impartition, apporte un éclairage intéressant sur le caractère rigoureux de la démarche de prise de décision d’impartition. Ces auteurs s’attardent surtout sur les trois étapes clés suivantes du processus d’impartition: 1) l’identification du cœur de métier de l’organisation et donc de ses compétences distinctives; 2) l’évaluation de la performance de chaque activité; 3) la vérification de la faisabilité. Nollet et al. (2000, p. 42) estiment pour leur part que « Tout l’art d’une stratégie d’impartition réside dans la détermination des activités, des ressources ou des pratiques qui contribuent, ou pourraient contribuer à créer des compétences distinctives. » (diapo # 5-9)




Les compétences distinctives

Prahalad et Hamel (1990) mentionnent plusieurs facteurs permettant d’identifier une compétence distinctive d’une organisation (diapo # 5-10) : • cette compétence réflète l’apprentissage organisationnel, e.g. elle est orientée en

fonction des personnes (le « capital humain »);

• elle correspond à un engagement à communiquer et à travailler au-delà des frontières;

• la compétence s’améliore ou augmente au fur et à mesure qu’elle est utilisée (e.g. elle se développe parallèlement à l’organisation);

• elle conduit à un accroissement du volume d’affaires;

• cette compétence permet une différenciation accrue (différents produits et en développement des affaires);

• la compétence peut être passablement cachée ou même faire partie intégrante de l’organisation. On ne la décèle pas souvent immédiatement lors d’un simple coup d’oeil à l’organisation, ou encore à ses produits ou services.

Prahalad et Hamel (1990) suggèrent également que les trois critères suivants soient satisfaits pour qu’une activité puisse être considérée une compétence distinctive (diapo # 5-11) :

• cette activité doit permettre d’accéder à plusieurs marchés; • elle doit procurer un avantage certain au consommateur final (e.g. être

stratégique pour l’organisation, permettant de générer de la valeur au client); • il doit s’avérer difficile pour les concurrents d’imiter cette activité.




Avantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel découle de l’utilisation des compétences distinctives afin d’accroître le volume d’affaires de façon stratégique. Habituellement, les compétences distinctives ne sont pas la chasse gardée d’une unité stratégique ou d’une seule division. Par exemple, il pourrait s’agir d’une entreprise effectuant de la recherche et ayant développé des connaissances spécialisées en mathématiques et l’application des statistiques dans l’évaluation du risque. Dans cette organisation, ni les mathématiques, ni les statistiques ne sont le propre d’un domaine d’activité stratégique. Il peut aussi bien y avoir une SBU développant des logiciels, un centre de formation et une unité spécialisée en éducation qui pourraient toutes utiliser cette compétence distinctive et possiblement d’autres. Les produits distinctifs sont ceux résultant de la compétence distinctive (diapo # 5-12). Supposons que la compétence distinctive de l’organisation mentionnée ci-haut est utilisée pour un modèle de mesure du risque d’investissement. Ce service distinctif pourrait être vendu directement aux gestionnaires de fonds, mais l’organisation pourrait aussi choisir de faire la promotion de l’algorithme auprès de fournisseurs de logiciels de gestion des risques qui vendent eux aussi à des gestionnaires de fonds. Les produits finis sont les extrants des domaines d’activité stratégique. Dans l’exemple ci-haut, il pourrait s’agir du logiciel vendu par le groupe axé sur les logiciels. D’un point de vue stratégique, toute organisation devrait identifier ses compétences distinctives et s’en servir à des fins de croissance et de profitabilité (e.g. de bénéficier de ce qu’apportent les compétences distinctives). (diapo # 5-13)

Coût global de possession

Les gestionnaires peuvent s’appuyer entre autres sur une approche basée sur le coût total lorsqu’ils doivent décider de « faire ou faire-faire ». Le concept de coût total présente de ce point de vue plusieurs avantages. Par exemple, Bovet et al. (2004) montrent qu’à partir de l’application de l’approche du coût total, un groupe sidérurgique a réalisé que les coûts totaux pour un de ses produits étaient plus de deux fois les coûts initialement pris en compte (voir Bovet et al., 2004, pp. 107-108). Le coût global de possession comprend évidemment le prix d’achat, mais ce dernier n’est que l’une des composantes du coût du bien ou du service (diapo # 5-14). Il existe également des coûts encourus avant et après s’être procuré l’article. C’est l’ensemble de ces coûts qui constitue le coût global de possession, aussi appelé méthode d’évaluation en fonction du cycle de vie du produit. C’est surtout lors de l’acquisition d’actifs immobilisés et d’équipements que cette dernière appellation porte bien son nom. En fait, le coût total (ou coût total pendant le cycle de vie) comprend trois grandes catégories de coûts : pré-transaction, transaction et post-transaction.




Coûts pré-transaction

Les coûts pré-transaction sont encourus avant que le bien soit livré, ou le service, reçu (diapo # 5-15). Les coûts faisant habituellement partie de cette étape sont les suivants :

• reconnaissance du besoin; • description du besoin; • sourçage; • sélection du fournisseur.

Le sourçage comprend le fait de trouver les sources d’approvisionnement, de les évaluer (certifier) et de les ajouter à la liste des fournisseurs approuvés (frais d’administration). Les coûts pré-transaction incluent également les volets initiaux de la gestion des relations, dont l’éducation réciproque du fournisseur et de l’organisation acheteuse dans les opérations de l’autre partie.

Coûts de transaction

Les coûts de transaction sont ceux survenant après la sélection du fournisseur, jusqu’à ce que le l’organisation reçoive le bien ou le service (diapo # 5-16). Ces coûts comprennent :

• commande; • suivi; • réception et inspection; • paiement; • documentation.

Ellram (1993) mentionne spécifiquement que le prix est un coût de transaction. En effet, le prix constitue souvent ce que fait le lien entre les coûts pré-transaction et les coûts de transaction, car il est souvent un élément clé dans la sélection des fournisseurs. On inclut habituellement les taxes et autres droits dans l’évaluation du prix. Ellram n’est pas explicite à savoir si le paiement et la documentation sont bel et bien des composantes du coût de transaction; de toute façon, ces coûts sont clairement des éléments faisant partie des coûts selon le cycle de vie d’un bien ou d’un service.




Coûts post-transaction

L’analyse des coûts post-transaction est souvent la contribution la plus significative à la prise de décision en approvisionnement de l’approche selon la méthode du cycle de vie. Lorsque nous avons discuté des processus d’approvisionnement (séance 2), c’était la gestion des relations qui constituait le processus post-transaction. De même, au fil de la durée de vie du produit, il y a plusieurs autres coûts à considérer (diapo # 5-17) :

• relation avec le fournisseur; • entretien; • réparations; • temps morts; • achalandage; • démantèlement, recyclage et mise au rebut.

Plusieurs de ces coûts post-transaction peuvent survenir longtemps après l’acquisition. Il est essentiel d’analyser et de quantifier les coûts post-transaction, qu’il s’agisse de dépenses déjà encourues ou de coûts prévus. Tout élément qui n’est qu’un coût aux fins comptables et non une sortie d’argent ne doit pas être pris en compte; le cas le plus fréquent est l’amortissement.

Coût global de possession : les avantages (diapo # 5-18)

Selon Ellram (1993), le coût global de possession comporte les avantages suivants : Mesure de la performance • Il s’agit d’un cadre approprié pour évaluer les fournisseurs; • aide à mesurer de façon concrète le résultat des efforts d’amélioration

continue; • constitue un excellent outil d’étalonnage.

Prise de décision • Oblige le service des achats à quantifier les arbitrages; • constitue une base valable pour la sélection des fournisseurs; • contribue à une prise de décision plus éclairée; • crée un cadre favorisant une approche structurée à la solution de problèmes.

Communication • Constitue un excellent moyen de communication entre une organisation et ses

fournisseurs; • favorise l’apport d’autres fonctions aux décisions d’achat.




Coût global de possession : les avantages (suite)

Compréhension

• Fournit des données fort valables quant aux tendances pour les coûts; • contribue des données précises permettant de comparer le rendement des

fournisseurs; • constitue une base solide pour les négociations, par l’apport de données

précises; • fournit des données essentielles quand on souhaite fixer un prix-cible; • sensibilise la fonction approvisionnement aux facteurs autres que le prix qui

sont les plus importants dans le cadre du coût global de possession; • améliore la stratégie à long terme en mettant l’accent sur la « vue

d’ensemble ». Support à l’amélioration continue

• Permet de déterminer sur quels aspects les fournisseurs devraient mettre plus d’efforts, e.g. permet aux fournisseurs de travailler sur la « bonne chose »;

• identifie les opportunités d’économies; • oblige une organisation à examiner ses propres réalités, par exemple comment

ses besoins ou/et spécifications peuvent accroître le coût; • favorise l’acquisition de connaissances par le personnel des achats en

élargissant leur perspective.

Coût global de possession: implantation

L’implantation de la méthode du coût global de possession peut s’avérer difficile, car elle exige de très nombreuses données. Une analyse des dépenses peut fournir plusieurs de celles-ci pour l’étape des coûts de transaction, mais il est beaucoup moins probable qu’elle puisse fournir de nombreux renseignements sur les étapes de pré-transaction et de post-transaction. En fait, certaines problématiques devront être réglées quand on optera d’aller vers l’approche du coût global de possession (diapo # 5-19):

• changement de focalisation : de la simple analyse des prix vers une analyse portant sur une longue période;

• détermination de quand il est préférable d’utiliser cette méthode, e.g. seulement pour les projets d’investissement, ou pour toutes les pièces de fabrication, ou pour une portion des deux;

• développement, entreposage et mise à jour des données; • rapidité d’implantation : en fera-t-on l’expérimentation d’abord, pour

l’introduire progressivement ou y ira-t-on de l’avant sans cela? (diapo # 5-20)




Coût global de possession: implantation (suite)

Mais si l’on veut utiliser de façon appropriée l’approche du coût global de possession, il est essentiel de bien saisir la notion de valeur actualisée des flux de trésorerie (diapo # 5-21). Certains coût sont encourus durant la période présente, alors que d’autres ne le sont qu’ultérieurement. Si l’on veut faire une comparaison appropriée, on doit convertir les coûts futurs en leur équivalent au moment présent (e.g. la valeur présente de l’argent dans le futur). Le taux d’actualisation utilisé est souvent appelé « taux de rendement interne » et il peut provenir de plusieurs sources, dont le taux d’emprunt pour l’organisation, ou encore le taux de rendement des actions de l’organisation, mais en tenant compte d’un facteur d’ajustement pour le risque. En voici quelques exemples de fonctionnement (diapo # 5-22):

Si le taux d’actualisation est de 7,5 %, quelle est la valeur actuelle de :

10 000 $ reçu annuellement à compter de dans 1 an, et ce, pour 5 ans?

Année 0 1 2 3 4 5 TotalMontant 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000Facteur d’actualisation 0,930233 0,865333 0,804961 0,748801 0,696559

1/1,0751 1/1,0752 1/1,0753 1/1,0754 1/1,0755 Valeur actualisée 9 302 $ 8 653 $ 8 050 $ 7 488 $ 6 966 $ 40 459 $

Si le taux d’actualisation est de 8 %, quelle est la valeur actuelle de :

L’entretien majeur d’une pièce d’équipement qui coûtera 250 000 $ dans 7 ans?(information : dans 7 ans corresponds à 6 périodes d’actualisation)

Année 0 1 2 3 4 5 6 TotalMontant 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 250 000 $Facteur d’actualisation 0,63017

1,086Valeur actualisée 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 157 542 $ 157 542 $




Coût global de possession : exemple d’actualisation

L’exemple suivant, un peu plus compliqué que les précédents, permet également de saisir comment fonctionne l’actualisation. Sarah Munge fait face à un dilemme. Elle considère l’alternative suivante pour le tout nouveau projet de son organisation. Ce projet a pour nom « REDAPPRO » et vise à réduire les coûts d’approvisionnement de 10 %. Le logiciel du fournisseur A coûte 100 000 $. Après vérification auprès d’utilisateurs, Sarah a pu déterminer qu’il arrive que le logiciel flanche environ deux (2) fois par an. Ses collègues lui indiquent qu’il en coûte environ 20 000 $ en réparations et en perte de réputation auprès des fournisseurs. Les frais d’immatriculation sont de 20 000 $ annuellement. La durée de vie utile du logiciel devrait être de 5 ans, après quoi il sera désinstallé au coût de 60 000 $. Le prix d’achat du logiciel du fournisseur B est de 250 000 $. Après vérification auprès de collègues dans d’autres organisations, Sarah découvre que ce logiciel est très fiable, ne faisant défaut que très rarement. Les frais d’enregistrement annuels s’élèvent à 30 000 $ et il en coûtera 25 000 $ pour désinstaller le logiciel. On s’attend à ce que la durée de vie utile du logiciel soit également de 5 ans. Dans les deux cas, les frais d’immatriculation de la première année sont inclus dans le prix. Sarah et son équipe ont consacré l’équivalent de 100 000 $ à développer les spécifications, à identifier les sources potentielles, à les certifier, puis à analyser les deux soumissions. L’organisation utilise un taux d’actualisation de 7 %. L’approche selon le coût global de possession révèle ce qui suit (diapo # 5-23):

Année Jusqu’à mainte-nant (année 0)

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 TOTAL

Fournisseur A

Pré-transaction 100 000 $Transaction 100 000 $Post-transaction 40 000 $ 60 000 $ 60 000 $

60 000 $

120 000 $Coût total 200 000 $ 40 000 $ 60 000 $

60 000 $

60 000 $

120 000 $ 540 000 $Facteur d’actualisation 0.9346 0,8734 0,8163 0,7629 0,7130Valeur actualisée 200 000 $ 37 383 $ 52 406 $ 48 978 $ 45 774 $ 85 558 $ 470 099 $

Fournisseur B

Pré-transaction

100 000 $

Transaction 250 000 $Post-transaction

30 000 $ 30 000 $

30 000 $

55 000 $Coût total

350 000 $ 0 $ 30 000 $

30 000 $

30 000 $

55 000 $ 495 000 $Facteur d’actualisation

0.9346 0,8734 0,8163 0,7629 0,7130

Valeur actualisée

350 000 $ $0 26 203 $ 24 489 $ 22 887 $ 39 214 $ 462 793 $

Taux d’actualisation 7 %




Coût global de possession : exemple d’actualisation (suite)

Évidemment, si le prix constituait le seul critère, le fournisseur A serait retenu, puisque son prix est de 100 000 $ contre 250 000 $ pour son concurrent. Cependant, quand on tient compte du coût global de possession, c’est le fournisseur B qui l’emporte, à tout le moins avec un taux d’actualisation de 7 %. Le taux d’actualisation constitue un facteur important. Supposons qu’il soit à 15 %. Alors, c’est le fournisseur A qu’il faudrait retenir, tel que calculé ci-dessous : (Dans cet exemple, le seuil de choix se situe autour de 8,5 %, c’est-à-dire que c’est environ à ce taux que la valeur actualisée des deux projets est la même) (diapo # 5-24).

Année Jusqu’à mainte-nant (année 0)

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 TOTAL

Fournisseur A Pré-transaction 100 000 $Transaction 100 000 $ Post-tansaction 40 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 120 000 $ Coût total 200 000 $ 40 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 120 000 $ 540 000 $ Facteur d’actualisation 0,8696 0,7561 0,6575 0,5718 0,4972 Valeur actualisée 200 000 $ 34 783 $ 45 369 $ 39 451 $ 34 305 $ 59 661 $ 413 569 $ Fournisseur B Pré-transaction 100 000 $ Transaction 250 000 $ Post-tansaction 30 000 $ 30 000 $

30 000 $

55 000 $

Coût total 350 000 $ 0 $ 30 000 $

30 000 $

30 000 $

55 000 $ 495 000 $

Facteur d’actualisation 0,8696 0,7561 0,6575 0,5718 0,4972 Valeur actualisée 350 000 $ 0 $ 22 684 $ 19 725 $ 17 153 $ 27 345 $ 436 907 $



Séance 6

Les prix et l’analyse des coûts

Quel est le juste prix?

Évaluation des prix et rabais

Conditions de marché et levier en approvisionnement

Analyse des coûts et types de coûts

Profit et courbe d’apprentissage



Les prix et l’analyse des coûts (diapo # 6-1)


• Quel est le juste prix? • Évaluation des prix et rabais. • Discussion de cas : L’entreprise Frich Turbo Engine Co. • Conditions de marché et levier en approvisionnement. • Analyse des coûts et types de coûts. • Profit. • Courbe d’apprentissage.


L’évaluation des prix et l’analyse des coûts constituent deux instruments essentiels à l’approvisionnement stratégique. Tant le prix de vente que le coût des marchandises vendues sont des éléments cruciaux du coût global de possession, spécialement lors de la détermination des coûts de transaction. D’où leur importance dans la décision A ou F, tel que nous l’avons vu à la séance 5.

Aperçu

Dans cette séance-ci, les candidats auront l’opportunité d’explorer les mécanismes de détermination du prix et des coûts. Il est même possible que vous soyez déjà à la recherche d’un instrument vous permettant de répondre à la question « quel est le prix approprié », que ce soit pour un bien ou pour un service. Évidemment, une telle notion comporte plusieurs éléments qualitatifs. De plus, il existe plusieurs approches pour déterminer le prix, incluant l’analyse des coûts. L’une des considérations importantes lors de la négociation est le levier (« pouvoir ») dont vous disposez dans un marché donné. Nous examinons davantage l’analyse des coûts dans la seconde moitié de la séance. Nous y traitons des différentes approches pour ce faire, de même que des types de coûts. Y est également discutée la notion de profit « raisonnable ». Il n’y a pas de réponse exacte quant à savoir ce qu’est un prix « raisonnable » pour un bien ou un service, pas plus qu’il n’en existe une pour ce qu’est un profit « raisonnable ». Afin de s’assurer qu’il est aligné correctement sur les objectifs stratégiques, le profit « raisonnable » ne doit pas être déterminé seulement en fonction des coûts associés au bien ou au service. Nous concluons cette séance par une discussion de la notion de courbe d’apprentissage et de son lien avec l’analyse des coûts.



Les prix et l’analyse des coûts (suite)



1. D’évaluer un prix. 2. De saisir que le prix le plus bas ne constitue pas toujours le meilleur choix. 3. De décrire différents types de rabais. 4. De décrire les types d’analyse des coûts. 5. De faire la distinction entre les composantes d’un coût direct et d’un coût indirect. 6. D’effectuer une analyse des coûts. 7. De décrire ce qui doit être pris en compte dans la détermination du profit d’un

fournisseur. 8. De comprendre, dans son ensemble, l’importance de la courbe d’apprentissage dans

l’analyse des coûts.


Veuillez lire :

A6. Ch. 9 – « La gestion des coûts, les rabais et la négociation », pp. 185-201.

• Le cas L’entreprise Frich Turbo Engine Company. Harbridge House Inc.


Soyez prêt à discuter des questions suivantes, toutes reliées à votre organisation : 1. Parmi les approches suivantes, lesquelles avez-vous utilisées fin d’évaluer un

prix? Appels d’offres, comparaison avec les prix courants, utilisation des outils web, comparaison avec les prix historiques et analyse des coûts?

2. Avez-vous raté une belle occasion d’utiliser l’une de ces approches? 3. De quels types de rabais bénéficie-t-elle habituellement? 4. Pouvez-vous fournir quelques exemples où il a été possible d’utiliser le levier en

approvisionnement dans un marché donné? Et quelques autres exemples où ce ne le fut pas?

5. Quelles sont les sources d’obtention de données sur les coûts utilisées? 6. Quand avez-vous été impliqué dans un projet d’approvisionnement stratégique où

il a fallu identifier les coûts directs et les coûts indirects? 7. Si vous avez alors fait face à des difficultés, quelles étaient-elles? 8. L’utilisation de la courbe d’apprentissage est-elle justifiée pour certains types

d’achats? Pourquoi? Question de discussion additionnelle, en rapport avec le cas De Havilland (séance 3) : En vous référant aux annexes 3 et 5, semble-t-il y avoir une courbe d’apprentissage pour le carénage de volets dans l’offre mentionnée à l’annexe 3? Pourquoi ou pourquoi pas?



Les prix et l’analyse des coûts (suite)

Préparation et discussion du cas (diapo # 6-9)

Préparez le cas L’entreprise Frich Turbo Engine pour en discuter en classe. Les discussions de cas valent 15 % des points accordés dans ce module. On pourrait vous demander de présenter vos idées et vos résultats au grand groupe. Afin de vous préparer à la discussion en équipe, mettez l’accent sur les questions suivantes : • Quels facteurs peuvent expliquer les écarts de prix entre Bayfleet Machining et

Union Stamping?

• Devrait-on retenir Bayfleet? Pourquoi ou pourquoi pas? Veuillez vous référer aux sous-sections Préparation des cas et Discussions en classe que vous trouverez à la séance 0, dans la section Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Utilisez les questions de discussion de cette séance afin de vous aider à préparer la discussion de cas.



Notes de cours : les prix et l’analyse des coûts

Qu’est-ce que le prix raisonnable?

Lors de la détermination du prix d’un bien ou d’un service, on s’attend normalement à ce que le prix soit « juste et raisonnable » (diapo # 6-7). Un tel prix correspond à ce qu’un fournisseur efficient n’encoure pas de péril financier, pas plus que l’acheteur ne paie trop pour le bien ou le service. Le prix raisonnable n’est pas nécessairement le plus bas. En effet, en plus du prix, d’autres facteurs doivent être pris en compte dans cette décision d’approvisionnement, dont : • la qualité; • la fiabilité du fournisseur; • les termes et conditions (rabais, financement, transport, etc.); • le risque – fournisseur, taux de change et logistique. Prenons l’exemple de rouleaux de papier pour une imprimerie : • le fournisseur A, qui est un fournisseur local, est prêt à fournir des rouleaux à 300 $ la

tonne; • le fournisseur B est situé aux États-Unis. Il est en mesure de fournir un produit en

quantité et qualité identiques, mais pour 250 $ US la tonne. Si le taux de change est de 1,15 $ CDN pour 1,00 $ US, si le seul critère est le coût, alors l’achat devrait être réalisé auprès du fournisseur américain (250 $ US = 287,50 $ CDN). Par ailleurs, il peut y avoir des problématiques reliées à la logistique, par exemple la documentation et le certificat de dédouanement à la frontière États-Unis/Canada. De plus, il y a un risque associé au taux de change. Supposons que le dollar canadien tombe sous le seuil de 1,22 $ CDN = 1 $ US, alors le papier du fournisseur B coûterait plus cher que celui du fournisseur A. Donc, il n’y a souvent pas que ce facteur à considérer, mais bien d’autres également.

Évalution du prix

Il existe cinq (5) approches pour évaluer un prix (diapo # 6-8) :

• appels d’offres; • comparaison des prix courants; • comparaison avec les prix historiques; • utilisation des outils web; • analyse des coûts.



Notes de cours : les prix et l’analyse des coûts (suite)

Analyse d’appels d’offres

Si l’article qu’on cherche à se procurer a fait l’objet d’un appel d’offres et que ce dernier fut conduit selon les règles de l’art, on peut alors comparer les soumissions entre elles. Dans certains cas – dont celui de l’approvisionnement au niveau gouvernemental, c’est la soumission la plus basse qui doit être retenue. Quand c’est le prix le plus bas qui l’emporte, le personnel du service Approvisionnement doit alors s’assurer que les produits soient normalisés et donc, comparables. Par exemple, le fournisseur A fournit une soumission à 10 $ pour des jauges (automobiles) prêtes à être installées. Par ailleurs, la soumission du fournisseur B est de 8 $ l’unité, mais les jauges ne sont pas prêtes à être installées. Dans ce cas-ci, il serait inapproprié de retenir la seconde soumission si le coût d’assemblage était supérieur à 2 $. Cet exemple illustre l’importance de bien préparer les spécifications (voir la séance 2 à ce sujet). Même lorsque le prix selon les soumissions est identique, il faut tenir compte de facteurs autres que le prix. Voici d’ailleurs certaines questions à se poser dans ce contexte : • Le fournisseur potentiel a-t-il l’habitude de vouloir renégocier ses prix une fois le

contrat accordé?

• Le fait d’allouer le contrat à un fournisseur permettra-t-il à ce dernier de devenir encore plus solide, ce qui réduirait la concurrence sur les prix lors d’achats subséquents?

• Le fournisseur dont le prix est le plus bas est-il fiable, e.g. peut-il livrer à la date promise? (Son prix peut être moindre, mais les délais accroîtront les coûts de fabrication.)

Comparaison des prix courants

Il existe plusieurs méthodes permettant de comparer les prix courants. L’une d’entre elles consiste à les comparer aux prix du marché, une approche qui convient particulièrement bien aux denrées (aussi appelées « marchandises »). C’est le cas notamment pour le bois-d’œuvre, l’or, le pétrole et les céréales, qui se transigent sur les bourses de marchandises, qui affichent très clairement les prix (qui peuvent également s’avérer fort volatiles). Une seconde approche consiste à s’appuyer sur un catalogue de prix, que ceux-ci soient sur support papier ou électronique. Finalement, dans certains cas, le prix des biens ou des services est réglementé, ce qui rend alors les prix facilement accessibles, puisqu’ils sont publiés.




Comparaison avec les prix historiques

On peut aussi effectuer une comparaison avec les achats antérieurs d’articles semblables. Cependant, dans un tel cas, il est important de tenir compte de l’évolution du marché. Par exemple, si l’acheteur d’une agence métropolitaine de transport souhaitait comparer les prix du diésel cette année par rapport à il y a dix ans, ceci ne serait guère pertinent, compte tenu de la volatilité des prix sur ce marché. Il peut s’avérer fort utile de tenir compte de l’indexation des prix au fil des ans. Statistique Canada publie d’ailleurs plusieurs indices permettant de comparer des prix d’aujourd’hui avec ceux de périodes antérieures.

Utilisation des outils web

Il existe plusieurs outils favorisant les comparaisons de prix sur Internet. L’une des approches fréquemment utilisées est de devenir membre d’un échange, ce qui permet aux acheteurs de constater les prix de plusieurs fournisseurs.

Analyse des coûts

Dans ce type d’approche, il s’agit d’abord de déterminer les coûts de production du bien ou de réalisation du service, ce qui permet ensuite de calculer le profit. Ensuite, on compare ces renseignements au prix de la soumission.

Rabais (diapo # 6-10)

Souvent, les fournisseurs offrent un rabais sur le prix initialement demandé. Il existe quatre types de rabais – escomptes au comptant, rabais de gros, remises sur quantité et rabais saisonniers. Escomptes au comptant – résultent d’un rabais consenti sur le prix lorsqu’un paiement est effectué rapidement. Assez souvent, ils prennent la forme d’un « 2% 10 jours, net 30 jours ». Ceci signifie qu’il est possible d’obtenir un rabais de 2 % si l’on paie en 10 jours ou moins; sinon, le solde est dû dans 30 jours. Rabais de gros – il s’agit ici de rabais consentis à certains corps de métiers, à certaines professions ou encore à des industries spécifiques. Par exemple, une entreprise de plomberie reçoit habituellement un rabais de gros de la part d’un fournisseur en articles de plomberie. Même si les distributeurs consentent un rabais, il faut quand même faire attention; en effet, il peut arriver que ce prix soit quand même plus élevé que le prix que l’on paierait directement du fabricant (quand il est possible de faire affaire directement). Mais il peut fort bien arriver que le prix net consenti par le distributeur soit inférieur à celui que l’on obtiendrait du fabricant; en effet, le distributeur peut bénéficier de prix inférieurs à cause des quantités achetées et des rabais supérieurs obtenus du fabricant.




Rabais (suite) Remises sur quantités – ce sont là des rabais consentis pour l’acquisition d’une certaine

quantité de biens ou de services. Les remises sur quantités peuvent se produire pour un même achat, par exemple, lorsqu’un fabricant de chemises se voit offrir un rabais de 10 % à l’achat de 20 000 boutons ou plus. Une autre approche consiste à offrir un tel rabais lorsqu’un seuil est atteint. Dans le cas du fabricant de chemises, si ce dernier achète non seulement des boutons, mais également du tissu du même fournisseur, ce dernier pourrait lui consentir une remise sur quantités de 5 % lorsque le fabricant atteint le seuil d’achats de 1 000 000 $. Ce type de rabais peut aussi être associé à une période de temps, par exemple en fonction du montant acheté sur une période de un an. Cependant, on doit prendre en compte l’impact des décisions prises pour obtenir un rabais en fonction de leur impact sur les stocks. En effet, le rabais consenti doit plus que compenser les coûts de stockage additionnels, incluant le coût en capital des sommes investies de cette façon. Rabais saisonniers – ceux-ci sont offerts à certaines périodes de l’année. Par exemple, une entreprise du secteur du lin peut tenter d’attirer des fabricants de peinture en leur offrant des rabais sur les produits à base d’huile de lin en stock (note du responsable du module : l’huile de lin est utilisée notamment pour les peintures d’extérieur). Évidemment, une telle offre serait faite avant que la récolte suivante de lin n’arrive sur le marché. (diapo # 6-11)

Conditions du marché et négociation sur les prix (levier en approvision-nement)

Les gestionnaires en approvisionnement doivent tenir compte des conditions du marché lorsqu’ils tentent d’évaluer un prix. Le marché peut aller d’un extrême à l’autre, soit de la concurrence parfaite à un monopole. Quand il y a plusieurs fournisseurs en concurrence (aussi appelé un marché de « preneurs de prix »), l’influence d’un seul fournisseur est normalement très faible. À titre d’exemple, un seul fermier ne pourra pas influencer le prix du blé acheté par le moulin à grains. Par ailleurs, quand il existe un monopole, il n’y a qu’un seul fournisseur. Ce dernier est alors en mesure de déterminer le prix et l’acheteur dispose de peu de pouvoir de négociation. Entre ces deux situations extrêmes, il y a plusieurs types de situations, allant de l’importance de la marque dans un marché passablement normalisé, aux oligopoles.




Conditions du marché et négociation sur les prix (levier en approvision-nement) (suite)

Le diagramme suivant présente visuellement l’impact du nombre de fournisseurs sur le pouvoir dont dispose vraisemblablement l’acheteur lors de négociations sur le prix. Figure 6.1: Levier en approvisionnement et nombre de fournisseurs (diapo # 6-12) Le nombre d’acheteurs potentiels influencera également les négociations sur le prix. S’il n’y a qu’un seul acheteur, cette entreprise disposera d’un fort effet de levier. Par contre, s’il y a plusieurs acheteurs potentiels, son pouvoir relatif sera plus faible.

Figure 6.2: Levier en approvisionnement et nombre d’acheteurs (diapo # 6-13) (diapo # 6-14)

Pouvoir de négociation

Nombre de fournisseurs

0

0

Pouvoir de négociation

Nombre d’acheteurs




Analyse des coûts (diapo # 6-15)

L’analyse des coûts vise à déterminer si le prix du fournisseur semble juste et raisonnable. On peut obtenir des données sur les coûts de plusieurs façons : on peut en faire une exigence lors d’un appel d’offres; il est également possible d’obtenir des informations d’autres entreprises oeuvrant dans l’industrie ou de partenaires; ou encore, on peut utiliser des modèles de coûts. Ventilation des coûts – peut être exigée lors d’un appel d’offres. Cette ventilation refléte habituellement divers seuils de quantités. Il est donc possible au personnel oeuvrant en approvisionnement de comparer ces coûts. Ces renseignements peuvent également être utilisés pour documenter une analyse ultérieure relative aux coûts ou aux prix. Autres organisations – il se peut qu’une organisation ait formé une alliance stratégique ou un partenariat avec d’autres qui pourraient lui fournir des renseignements sur les coûts. Elle peut également faire partie d’un groupe effectuant de l’étalonnage selon la taille et le type de secteur, ce qui rendrait possible l’accès à des renseignements sur les coûts. Ces alliances peuvent parfois constituer une source d’information intéressante sur la structure de coûts des fournisseurs répondant à un appel d’offres. Cependant, quand on examine ces données, il est essentiel de tenir compte de la structure même de l’industrie. Modèles de coûts – l’organisation acheteuse peut s’efforcer de déterminer ce que seraient les coûts en s’appuyant sur un modèle qu’elle développe et qui représente la structure de coûts potentielle d’un fournisseur. Lors de l’utilisation de ce type de modèles, on peut également utiliser des données obtenues à partir d’étalonnage.

Types de coûts (diapo # 6-16)

Deux grandes catégories de coûts sont à prendre en compte (diapo # 6-17) : Coûts directs Il s’agit là des coûts directement associés à la fabrication d’un bien ou à la réalisation d’un service. Prenons l’exemple de l’évaluation actuarielle d’un fonds de pension. Les coûts directs du service fourni par une firme de consultation actuarielle seraient le temps des actuaires et de leurs aides, de même que les coûts de l’impression des rapports et de leur expédition au fonds de pension. Coûts indirects Il s’agit ici de coûts qui servent à supporter la production et qu’on ne peut attribuer directement à un bien ou à un service (on parle souvent de coûts imputés ou de frais généraux). Dans l’exemple de la firme actuarielle, ces coûts comprendraient entre autres le loyer, le chauffage, les assurances en tant que locataire et l’asssurance-risque, de même que les dépenses associées au programme d’invalidité (coûts indirects des traitements). Ces coûts sont ensuite imputés aux services, ou encore à un bien ou à un service spécifique.




Coûts directs Les coûts directs se résument souvent surtout en main-d’oeuvre directe et en intrants

directs. La main-d’œuvre directe est celle utilisée dans la production du bien ou du service. Par exemple, dans le cas d’un ordinateur, elle comprendrait les coûts de main-d’oeuvre pour l’assemblage des différents sous-ensembles (carte maîtresse, lecteur optique, mémoire, etc.) au châssis, puis de l’ordinateur en tant que tel. Les matières directes sont les matériaux utilisés pour la production. Pour un ordinateur, il s’agirait de l’étui, du lecteur optique, du filage, de la mémoire, de la carte maîtresse, du ventilateur, etc.

Coûts indirects

On doit évidemment tenir compte des frais indirects dans la détermination du prix du produit, sinon une organisation ne pourrait demeurer profitable à long terme. Les coûts indirects habituels sont les suivants : • frais généraux; • frais d’administration; • frais de vente. Afin d’imputer les frais indirects, on les exprime en pourcentage du coût de main-d’œuvre. Par exemple, on imputera 125% de plus au coût de chaque heure de main-d’œuvre directe pour la fabrication d’un produit ou la réalisation d’un service. Selon l’organisation, les coûts indirects correspondront à l’une ou l’autre des approches suivantes : • frais indirects reliés à la production. Par exemple, le chauffage de l’usine, les

fournitures de production diverses et l’entretien de l’équipement de production. Dans un tel cas, on emploie parfois le terme « coût salarial indirect » (ou frais généraux) et il est imputé de la même façon que l’on attribue les coûts de main-d’œuvre directe;

• les frais indirects qui constituent des coûts de nature « corporative » (par ex., des frais

d’administration) et qui sont imputés en tant que proportion (pourcentage) des autres coûts, ou encore selon toute autre base qui en permettrait une répartition « équitable ».




Exemple de coûts indirects

Voici des données permettant de calculer le « coût salarial indirect » : • le nombre d’heures total de main-d’oeuvre directe travaillées dans une organisation

donnée est de 2 000 000; • les frais généraux de l’usine sont de 20 000 000 $; • les frais d’administration et les frais de vente sont équivalents à 15 % du coût; • la marge bénéficiaire est de 5 %. Le taux d’imputation pour les frais indirects est de : 20 000 000 $ / 2 000 000 = 10,00 $ par heure de main-d’oeuvre directe. S’il en coûte 100 $ en main-d’oeuvre directe (soit 8 heures de travail) et 200 $ en matières pour chaque ordinateur, le coût total excluant toute allocation pour les frais d’administration, les frais de vente et le profit serait de 380 $, calculé ainsi : Matières directes 200 $ Main-d’oeuvre directe 100 Frais généraux imputés 80 (8 heures x $10,00 $) Sous-total 380 $ On additionne ensuite les autres dépenses, aux pro ratas déjà déterminés, afin d’atteindre le prix de vente : Sous-total reporté 380 $ Frais d’administration et de vente imputés 57 (15 % de 380 $) Profit 22 (5 % de 380 + 57) Prix de vente 459 $ Il peut s’avérer difficile d’allouer les frais indirects lorsque le niveau d’utilisation de la capacité varie, car en principe le taux d’allocation ne change pas. Par exemple, quand une ligne de production est complètement arrêtée suite à une faible demande, il n’y a aucun coût encouru ni pour les matières directes, ni pour la main-d’œuvre directe. Cependant, des coûts tels les assurances, le chauffage et le loyer demeurent stables ou presque. Quand les coûts sont fixes, il en coûte de moins en moins cher à l’unité pour leur imputation, à mesure que croît le nombre d’unités fabriquées. En analyse des coûts, il s’agit là d’une considération importante, car on s’attend à ce que le coût d’une commande pour un plus grand nombre d’unités soit inférieur à celui d’une commande pour moins d’unités.




Profit Quelle marge de profit devrait-on permettre à un fournisseur de réaliser? Il n’existe pas

de réponse exacte à cette question, car le montant de profit raisonnable est fonction de plusieurs facteurs, dont les suivants (diapo # 6-18) :

• le niveau de concurrence de l’industrie dans laquelle oeuvre le fournisseur. Habituellement, plus la concurrence est vive, moins la marge de profit est élevée;

• le niveau de demande pour le produit ou le service acquis;

• la taille de la commande (sur une base unitaire, il est bien possible qu’une

commande de plus grande taille engendre un profit unitaire moindre, puisqu’il y a plus d’unités);

• spécialisation / sur mesure : plus l’achat est spécialisé ou pour un produit sur

mesure, plus grande est habituellement la marge de profit;

• plus grand est le risque associé à la fabrication du bien ou à la réalisation du service, plus grand est le profit.

Même si aux fins d’illustration l’exemple que nous venons de fournir le faisait pour faciliter les calculs, on ne devrait normalement pas calculer le profit en fonction du coût. En effet, le problème avec une telle approche est qu’on récompense une organisation pour son inefficience. De plus, une fois que l’achat a été effectué, le fournisseur n’a pas d’avantage à faire mieux. Ceci va d’ailleurs à l’encontre des objectifs poursuivis par des relations à long terme (dont nous discuterons davantage plus tard dans ce module). (diapo # 6-19)

Courbe d’appren-tissage (diapo # 6-20)

Tant dans la production de biens que de services, l’habileté d’un travailleur s’accroît avec l’expérience. Ceci a pour effet de réduire le temps requis par unité. Dans le cas d’une actuaire, il se peut fort bien qu’elle ait besoin de beaucoup de temps pour rédiger son premier rapport sur un fonds de pension. Mais il lui en faudra moins pour le second de même nature et ainsi de suite. Dans le cas d’un travailleur installant des lecteurs optiques dans un ordinateur, plus il en installe, moins cela lui prend de temps. C’est cette notion qu’on appelle la courbe d’apprentissage. En analyse de coûts, on utilise la notion de courbe d’apprentissage pour en déterminer l’impact sur les coûts de main-d’œuvre directe quand le nombre d’unités augmente, car le coût unitaire diminue alors, ce qui devrait se refléter sur l’analyse des coûts.


Séance 7

La qualité et les stocks

Facteurs ayant un impact à long terme sur la qualité

Gestion intégrale de la qualité Formation en qualité pour le personnel en

approvisionnement

Fonctions des stocks

Prévision de la demande

Modèles de gestion des stocks

Liens entre les stocks, les délais de livraison et le niveau de service



La qualité et les stocks


• Facteurs ayant un impact à long terme sur la qualité. • Discussion de cas : L’entreprise Placido Engine. • Gestion intégrale de la qualité. • Exercice individuel (évalué) : ISO 9001:2000 et votre organisation. • Formation en qualité pour le personnel en approvisionnement. • Fonctions des stocks. • Prévision de la demande. • Modèles de gestion des stocks. • Liens entre les stocks, les délais de livraison et le niveau de service.


À la séance 6, nous avons étudié les notions de prix et de coûts. Lors de cette séance-ci, nous allons aborder la qualité, ce qui nous permettra decompléter notre exploration du triangle qualité-prix-coûts. Évidemment, on ne peut pas parler de prix et de coûts en ignorant la qualité. Par exemple, on doit tenir compte du prix et de la qualité simultanément lorsqu’on cherche à déterminer la valeur qu’en retire le client ultime.

Aperçu

Lors de cette séance, nous ajoutons une troisième dimension à la décision d’approvisionnement, soit la qualité. Nous débutons par une discussion des facteurs que l’approvisionnement influence et qui ont un impact sur la qualité. Par la suite, nous abordons quelques éléments essentiels de la gestion intégrale de la qualité : la philosophie de Deming, le six sigma et l’ISO. Nous poursuivons avec l’importance d’une formation appropriée en gestion de qualité pour le personnel en approvisionnement. La seconde moitié de la séance met l’accent sur les stocks. La perception de valeur qu’a un client est influencée par sa capacité à obtenir le bien ou le service désiré quand il le veut ou encore quand il en a besoin. À cette fin, les stocks jouent souvent un rôle déterminant. C’est pourquoi nous abordons les raisons qui font que les organisations détiennent des stocks, de même que quelques types de modèles de gestion des stocks. Ce sont souvent ces modèles qui servent à déterminer la taille d’une commande. Mais, ce faisant, il est essentiel de considérer le lien entre la quantité en stock et tant le délai de livraison que le niveau de service.



La qualité et les stocks (suite)



1. De comprendre les facteurs qui influencent la qualité. 2. De discuter des avantages de faire les tests appropriés sur un produit, de même que

d’utiliser l’analyse de proposition pour s’assurer de la qualité. 3. De distinguer entre la détection et la prévention des erreurs. 4. De décrire quelques types de systèmes de gestion intégrale de la qualité (GIQ). 5. De sous-peser les avantages et les inconvénients d’implanter ISO 9001: 2000 dans

votre organisation. 6. D’avancer les avantages pour le service des achats d’une organisation d’avoir une

formation en GIQ. 7. De décrire les fonctions des stocks. 8. De savoir utiliser les modèles de base en gestion des stocks. 9. De faire le lien entre le délai de livraison et le niveau de stocks. 10. De discuter de l’arbitrage entre le niveau de service et le niveau de stocks.


Veuillez lire :

A4. Ch. 5 – « La qualité, les spécifications et le service », pp. 96-112. A5. Ch. 6 – « Les éléments liés à la quantité et aux stocks », pp. 115-140. N. Stuart, F. Ian et P. Mueller Jr. (1994), “Total Quality Management and

Supplier Partnerships: A Case Study”, International Journal of Purchasing and Materials Management, hiver, vol. 30, no 1, pp. 14-20. Version traduite ayant pour titre : « Gestion intégrale de la qualité et partenariats d’approvisionnement : étude de cas ».

• Le cas L’entreprise Placido Engine. Tiré de l’ouvrage de Burt, Dobler et

Starling. World Class Supply Chain Management (matériel accompagnant les notes de cours en anglais).






1. Quels problèmes de qualité y a-t-il déjà eu? 2. Parmi les quatre facteurs associés à la qualité à long terme, lesquels étaient (ou

sont) absents? 3. S’associe-t-elle à d’autres organisations pour améliorer la qualité? Pourquoi ou

pourquoi pas? 4. Dépend-elle trop de l’inspection pour atteindre la qualité désirée? 5. Une formation en qualité serait-elle nécessaire pour le personnel des achats? 6. Pourquoi possède-t-elle des stocks? 7. Quels modèles de gestion des stocks y sont utilisés? 8. Comment le délai de livraison a-t-il un impact sur le niveau de stocks? 9. Comment les exigences en termes de niveau de service influencent-elles le niveau

de stocks?

Préparation et discussion du cas (diapo # 7-11)

Soyez prêt à discuter du cas L’entreprise Placido Engine en classe. L’ensemble des discussions de cas vaut 15 % des points accordés à ce module. On pourrait vous demander de présenter votre analyse et vos réflexions au groupe. Lors de la préparation, mettez l’accent sur les questions suivantes : • Quelles sont les problématiques dans ce cas? • Que pensez-vous de la relation qu’entretient Placido avec ses fournisseurs? • Comment Placido pourrait-elle améliorer la qualité?

Veuillez vous référer aux sous-sections Préparation des cas et Discussions en classe que vous trouverez à la séance 0, dans la section Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Utilisez les questions de discussion de cette séance afin de vous aider à préparer la discussion de cas.




Exercice individuel (diapo # 7-17)

ISO 9001:2000 et votre organisation Mentionner au moins quatre (4) raisons pour lesquelles elle devrait chercher à être certifiée ISO 9001:2000. (OU, si cette question n’est pas applicable pour votre organisation) Mentionner au moins quatre (4) raisons pour lesquelles l’un de ses fournisseurs devrait chercher à être certifié ISO 9001:2000. Cet exercice vaut 5 % des points de ce module et est à remettre au début de la séance 8. Plus précisément, il y a trois (3) parties à remettre pour cet exercice : 1. mention des quatre (4) raisons (ou plus), mais avec des justifications pour chacune; 2. description de certains des problèmes d’implantation qui surviendront

vraisemblablement; 3. dans l’hypothèse où vous seriez responsable de l’implantation des différentes

étapes de certification, la façon dont vous procéderiez. Votre rapport doit être dactylographié à double interligne et ne pas excéder cinq (5) pages. Dans l’ensemble, vous serez évalué en fonction des critères suivants : 1. l’adéquation entre l’analyse de votre organisation (ou de celle du fournisseur) et

les exigences (la structure) de ISO 9001:2000; 2. la profondeur de l’analyse et donc, jusqu’à quel point elle est convaincante. Pour plus de renseignements sur les caractéristiques et l’objectif majeur de la certification ISO 9001:2000, veuillez vous référer aux notes de cours et aux lectures pour cette séance. Pour des explications sur les exercices, veuillez vous référer à la sous-section Exercices que vous trouverez en S0 – Introduction et aperçu – Évaluation des candidats.



Notes de cours : la qualité et les stocks

Facteurs ayant un impact à long terme sur la qualité

Il existe habituellement quatre (4) facteurs que l’on associe à la qualité dans une perspective à long terme (diapo # 7-6) : • la qualité des spécifications; • la sélection de fournisseurs ayant l’expertise de fournir le niveau de qualité

désiré; • le choix de fournisseurs comprenant les exigences de qualité et qui veulent les

atteindre; • le suivi de la performance du fournisseur.

Qualité, convenance à l’usage et meilleur achat (diapo # 7-7)

Le service Approvisionnement doit travailler en étroite collaboration avec les utilisateurs afin de décrire – et donc, de spécifier – de façon appropriée la qualité requise. Ce niveau de qualité doit correspondre aux besoins du client ultime. Il est à noter que le terme qualité peut être une source de confusion. Leenders et al. (2006, p. 96) font remarquer que le terme qualité « … englobe souvent les notions de fonction, de convenance à l’usage, de fiabilité aux spécifications, de rendement satisfaisant et de meilleur achat ». Ces auteurs (Leenders et al., 2006, p. 96) notent d’ailleurs que « … la notion de “meilleur achat” offre une vision globale et valable de la qualité, de la fiabilité et de la convenance à l’usage dans le contexte de l’approvisionnement », d’autant plus que le “meilleur achat” suppose un minimum de convenance à l’usage et tient compte des besoins de l’utilisateur final, du coût, de la facilité d’obtention, du transport et de la mise au rebut. Sous cet éclairage, ils en concluent (p. 96) que « les caractéristiques retenues – pour qualifier le meilleur achat – résultent presque toujours d’un compromis, puisque les aspects de la qualité auxquels on accorde de l’importance varient selon les circonstances. »

La sélection des fournisseurs

Lors de la sélection des fournisseurs, il existe deux approches habituelles pour évaluer la qualité : les tests sur les produits et l’analyse de propositions. • Test sur les produits : ceci correspond à faire un test sur un produit avant de

l’acheter et permet de satisfaire deux des objectifs de l’approvisionnement, à savoir si un fournisseur peut réaliser des produits conformes aux spécifications et comment les fournisseurs se comparent.

• L’analyse de propositions : lors de soumissions, on demande souvent aux fournisseurs d’expliquer de quelle façon ils entendent satisfaire aux exigences en termes de qualité. Lorsqu’on accepte la soumission d’un fournisseur et si l’achat est suffisamment important, une équipe de l’organisation acheteuse se rendra chez le fournisseur. Lors de cette inspection, on met l’accent sur les procédures, mais également sur les processus et la façon dont ils permettent d’atteindre la qualité désirée.



Notes de cours : la qualité et les stocks (suite)

Compréhension par le fournisseur (diapo # 7-8)

La compréhension par le fournisseur peut être accrue lorsque les conditions suivantes sont présentes : • il existe une relation étroite avec le fournisseur; • on utilise des équipes de travail mixtes (inter-organisationnelles) pour mieux

comprendre les exigences en termes de qualité. Évidemment, ceci est facilité lorsqu’il s’agit de partenariats;

• on met un accent sur le développement des fournisseurs et leur certification. Ces volets sont abordés dans les séances subséquentes.

Suivi du fournisseur

Le suivi des fournisseurs permet de s’assurer que les biens et services continuent d’atteindre le niveau de qualité requis. L’inspection est une façon de faire le suivi. Elle peut être aussi simple que de s’assurer que tout soit fait – à l’aide du suivi des commandes –, ou aussi poussée que d’inspecteur tous les biens ou services réalisés. Auparavant, on s’assurait de la qualité le mieux que l’on pouvait à l’aide de méthodes visant à détecter les unités défectueuses. La détection des unités défectueuses correspond à examiner un bien ou un service après une certaine étape de la production. Tout article ne satisfaisant pas aux exigences de l’inspection à cette étape est soit repris ou éliminé. Le principal problème associé à cette approche est que l’inspection ait lieu après le fait. Mais il y a également d’autres problèmes : • l’inspection devra être reprise, une fois que le travail de correction aura été

effectué; • le nombre d’inspections peut s’avérer être élevé; • le nombre de composants inspectés peut être très élevé, et ce, à différentes étapes

de la fabrication; • l’inspection de composants de plus en plus complexes (à mesure que le produit

s’approche d’être un produit fini) constitue une possibilité. Évidemment, une approche alternative est de consacrer davantage d’attention à la prévention des erreurs et des défectuosités. L’objectif devient alors d’identifier les problèmes du processus qui peuvent entraîner des défectuosités et de les solutionner avant que ne soient fabriqués les biens ou réalisés les services. (diapos # 7-9 et # 7-10)




La gestion intégrale de la qualité

(diapo # 7-12) Il existe plusieurs définitions de la gestion intégrale de la qualité ou GIQ (Total quality management ou TQM). L’une de ces définitions est celle de Stuart et Mueller (1994) : « Un système de gestion dont l’objectif principal est la satisfaction du client » (diapo #7-13). D’autres auteurs sont d’avis que la GIQ signifie qu’une organisation devrait tout mettre en place pour que chaque emploi et chaque processus puisse réaliser un travail du niveau de qualité désiré, et ce, dès la première fois. Finalement, il existe des auteurs qui sont d’avis que la GIQ est avant tout une question d’amélioration continue.




La philosophie de Deming

La GIQ met l’accent sur la prévention des défectuosités. Il existe plusieurs méthodes mises en place au fil des ans et qui visent cet objectif. L’une des méthodes les plus connues est celle du Dr. W. Edwards Deming. Ce dernier a résumé en 14 éléments comment atteindre une meilleure qualité :

1. créez une approche uniforme relativement à l’amélioration; 2. adoptez la nouvelle philosophie; 3. éliminez la dépendance envers l’inspection ; 4. allez vers un seul fournisseur (ou améliorez l’achat) pour tout article; 5. effectuez des améliorations constamment et pour toujours; 6. instituez de la formation en milieu de travail; 7. mettez de l’avant du leadership; 8. éliminez la peur dans le milieu de travail; 9. détruisez les obstacles entre les services; 10. éliminez les slogans; 11. laissez de côté la gestion par objectifs; 12. accroissez la fierté du travail bien fait; 13. insistez sur l’éducation et la formation personnelle; 14. mettez de l’avant l’idée que la transformation est l’affaire de tous, mais

surtout celle de la direction générale. Les éléments 3, 4, 9 et 12 influencent directement l’approvisionnement.

L’approche six sigma

L’approche six sigma est plus récente. Ce nom fait référence à la distance de six (6) écarts-types de la moyenne sur lequel s’appuie cette méthode pour prévenir les défectuosités. (L’écart-type est représenté mathématiquement par le symbole grec sigma: σ.) Il y a six (6) principes sous-jacents à cette approche :

1. l’accent est mis sur le client; 2. on s’appuie sur des faits; 3. l’orientation est axée sur le processus; 4. la gestion est proactive; 5. la collaboration est nécessaire; 6. l’accent est mis sur la perfection / il faut prendre des risques / on s’attend à

ce qu’il y ait des échecs.

Tous ces principes sont reliés à l’approvisionnement.




ISO 9001:2000 Plusieurs entreprises utilisent les normes développées par l’International Standards

Organisation (ISO ou Organisation internationale de normalisation), plus particulièrement les normes ISO 9001:2000. Ces dernières traitent des processus utilisés dans une organisation, mais non des produits spécifiques de cette même organisation. Il est important de savoir que l’organisation ISO ne certifie pas les entreprises. En fait, la certification est réalisée par une tierce partie, qui procède également à l’enregistrement. Prenons l’exemple d’une imprimerie dont les dirigeants décideraient d’utiliser les normes ISO 9001:2000. Ces normes s’appliqueraient aux processus, mais non aux journaux qu’elle imprime. Une fois l’entreprise certifiée, elle peut se réclamer comme tel, e.g. conforme à la norme ISO 9001:2000, mais ne peut prétendre que ses produits le sont. Les normes ISO (voir www.iso.org) s’appuient sur huit (8) principes :

1. mettre l’accent sur le client; 2. faire preuve de leadership; 3. impliquer les gens; 4. utiliser une approche axée sur les processus (tant pour les activités que pour

les ressources); 5. utiliser une approche systémique (pour l’organisation); 6. supporter l’amélioration continue; 7. obtenir les faits avant de prendre une décision; 8. travailler de concert avec les fournisseurs (pour en bénéficier

mutuellement).

La méthodologie ISO 9001:2000 (diapos # 7-14 à # 7-16)

L’organisation ISO énumère spécifiquement les étapes visant l’atteinte des normes ISO 9001:2000. Les voici : 1. Identification des objectifs à atteindre. 2. Détermination de ce que les autres attendent de nous. 3. Obtention de renseignements sur ce qu’est la famille de normes ISO 9000. 4. Application des normes ISO 9000 au système de gestion. 5. Obtention de directives relativement à des sujets spécifiques au système de

qualité. 6. Détermination d’où en est l’organisation, afin de connaître les écarts avec les

exigences des normes ISO 9001:2000. 7. Déterminer les processus nécessaires à l’approvisionnement des clients. 8. Mettre de l’avant un plan pour fermer les écarts constatés à l’étape 6 et pour

développer les processus de l’étape 7. 9. Mettre le plan en oeuvre. 10. Procéder de temps à autre à un examen de la situation par des ressources internes. 11. Déterminer s’il est nécessaire de démontrer qu’il y a conformité : 12. si oui, faire l’objet d’un audit indépendant; 13. sinon, continuer sur la voie de l’amélioration continue.




ISO 9001:2000, étape 1

Identification des objectifs à atteindre.

Voici certains objectifs-types :

• devenir plus efficient et plus profitable; • réaliser des produits et des services qui satisfont toujours les clients; • rendre le client satisfait; • accroître la part du marché; • maintenir la part du marché; • améliorer la communication et le moral dans l’organisation; • réduire les coûts et le passif; • accroître la confiance dans le système de production.

ISO 9001:2000, étape 2

Détermination de ce que les autres attendent de nous.

Les parties prenantes ont elles aussi des attentes envers l’organisation, qui doit en tenir compte. Voici certaines des parties prenantes :

• les clients et les utilisateurs ultimes du produit ou du service; • les employés; • les fournisseurs; • les actionnaires; • la société.

ISO 9001:2000, étape 3

Obtention de renseignements sur ce qu’est la famille de normes ISO 9000.

• Obtenez plus de renseignements sur les normes ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 et ISO 9004:2000 en cliquant sur le lien suivant : www.iso.org/iso/fr/home.htm.

• Vous pouvez lire les exigences et le processus de certification, afin de déterminer ce qu’il semble préférable pour votre organisation de faire.




ISO 9001:2000, étape 4

Application des normes ISO 9000 au système de gestion.

Lorsqu’une organisation recherche la certification ou qu’elle présente sa candidature pour un prix national associé à la qualité, le système de gestion de la qualité doit alors être conforme à ISO 9001:2000.

• Utilisez ISO 9001:2000 comme base de certification. • Utilisez ISO 9004:2000 en conjonction avec les critères du prix national, afin

de préparer un dossier de candidature pour ce prix.

ISO 9001:2000, étape 5

Obtention de directives relativement à des sujets spécifiques au système de qualité.

Ces normes directement reliées à un sujet précis sont les suivantes (l’énumération suivante est faite à partir du site www.iso.org/iso/fr/home.htm et les titres fournis ci-après sont ceux y apparaissant) :

• ISO 10006, qui se rapporte à la gestion de projets, « Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets »;

• ISO 10007, soit « Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour la gestion de la configuration »;

• ISO 10012, dont le nom précis est : « Systèmes de management de la mesure – Exigences pour les processus et les équipements de mesure »;

• ISO 10013 traite de la documentation et s’intitule : « Lignes directrices pour la documentation des systèmes de management de la qualité »;

• ISO/TR 10014 dont le titre exact est « Management de la qualité -- Lignes directrices pour réaliser les avantages financiers et économiques »;

• ISO 10015, soit pour le « Management de la qualité -- Lignes directrices pour la formation »;

• ISO/TS 16949, soit sur les « Exigences particulières pour l'application de l'ISO 9001:2008 pour la production de série et de pièces de rechange dans l'industrie automobile »;

• ISO 19011, soit des « Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental ».




ISO 9001:2000, étape 6

Détermination d’où en est l’organisation, afin de connaître les écarts avec les exigences des normes ISO 9001:2000. Une entreprise peut soit procéder à une auto-évaluation, ou encore sous-traiter l’évaluation, en tout ou en partie, à un organisme externe.

ISO 9001:2000, étape 7

Déterminer les processus nécessaires à l’approvisionnement des clients.

Révisez les exigences de la section sur les produits dans la norme ISO 9001:2000, afin de déterminer jusqu’à quel point elles sont applicables ou non au système de gestion de la qualité de l’organisation. Les processus sujets à révision sont les suivants :

• les processus reliés aux clients; • la conception et le développement; • les achats; • la gestion de la production et des opérations dans les entreprises de services; • le contrôle des instruments de mesure et de suivi.

ISO 9001:2000, étape 8

Mettre de l’avant un plan pour fermer les écarts constatés à l’étape 6 et pour développer les processus de l’étape 7.

Identifiez les gestes qui doivent être posés pour fermer les écarts constatés. Pour ce faire, il faut cependant que les ressources nécessaires soient attribuées à cette fin. Assignez les responsabilités et établissez un calendrier pour mener le tout à terme (les paragraphes 4.1 et 7.1 de la norme ISO 9001:2000 fournissent les renseignements requis pour ce faire.)

ISO 9001:2000, étape 9

Mettre le plan en oeuvre.

Allez de l’avant dans l’implantation et suivez les progrès réalisés à l’aide d’un échéancier du projet.




ISO 9001:2000, étape 10

Procéder de temps à autre à un examen de la situation par des ressources internes.

La norme ISO 19011 fournit des directives quant à l’audit, aux qualifications de l’auditeur et à la gestion des programmes d’audit (note du responsable du module : un « vérificateur » – comptable – effectue la vérification des comptes, d’où l’utilisation du terme habituel pour ISO, soit « auditeur »; il en est de même pour « vérification » et « audit »).

ISO 9001:2000, étapes 11, 12 et 13

Étape 11 : Déterminer s’il est nécessaire de démontrer qu’il y a conformité :

Si oui, aller à l’étape 12; sinon, aller à l’étape 13.

Vous pourriez choisir de – ou devoir le faire – (e.g. certification ISO et enregistrement) pour différentes raisons, entre autres :

• des exigences contractuelles; • des raisons commerciales ou la préférence d’un client; • des exigences réglementaires; • pour la gestion du risque; • pour l’établissement d’un objectif clair quant à la qualité interne (comme

source de motivation).

Étape 12: si oui, faire l’objet d’un audit indépendant;

Embauchez un organisme accrédité afin d’effectuer un audit visant à certifier que le système de gestion de la qualité de l’entreprise sous étude est conforme aux exigences des normes ISO 9001:2000.

Étape 13 : sinon, continuer sur la voie de l’amélioration continue.

Révisez l’efficacité et la pertinence de votre système de gestion de la qualité. La norme ISO 9004:2000 fournit une méthodologie relative à l’amélioration continue.




La formation en qualité pour le personnel en approvisionne-ment

L’une des problématiques importantes, tant en gestion de la qualité qu’en approvisionnement est la formation en GIQ pour le personnel d’approvisionnement. Dans plusieurs organisations, la GIQ est une partie intégrale de la culture, ce qui fait que l’on s’attend à ce que le personnel en approvisionnement ait ce type de formation. Mais dans les organisations où la GIQ ne fait pas partie de la culture, ou encore où le personnel en approvisionnement n’a pas accès à la formation, plusieurs problèmes se posent. En fait, la gestion intégrale de la qualité est basée sur une philosophie et une culture organisationnelle, et requiert l’utilisation de divers outils, tels que le déploiement de la fonction qualité (DFQ) et le contrôle statistique du processus (CSP). La formation des gestionnaires en approvisionnement à l’utilisation des ces outils et l’intégration des acheteurs et des fournisseurs au processus de DFQ peuvent être bénéfiques pour l’organisation. Leenders et al. (2006, p. 104) relèvent cinq principaux avantages qui en découlent pour l’organisation :

- réduction et élimination d’un certain nombre de modifications techniques à l’étape de développement du produit;

- réduction du temps de cycle du développement du produit; - réduction du temps de démarrage; - réduction au maximum des défaillances et des coûts de réparation du produit

au cours de sa durée de vie; - fabrication de produits uniformes et fiables.

En somme, il apparaît que (diapo # 7-18) : • la formation en qualité pour le personnel en approvisionnement peut réduire le

nombre d’erreurs, ce qui aura pour effet d’améliorer le profit; • ce type de formation aide ces gens à transmettre efficacement aux

fournisseurs le niveau de qualité attendu d’eux; • quand le service Approvisionnement met de l’avant son propre programme de

formation, il est davantage probable que soit ainsi créée une culture de gestion de la qualité dans le service;

• plus le programme est formel, plus il est efficace; • il est possible d’offrir cette formation également aux fournisseurs, dans le

cadre de la mise en valeur (« développement ») des fournisseurs.

(diapo # 7-19)




Fonctions des stocks

En règle générale, l’objectif des stocks est de servir de tampon pour compenser les écarts entre l’offre et la demande. De tels écarts existent pour plusieurs raisons : • la demande peut être inférieure ou supérieure aux prévisions, et ce, pour un

certain temps; • la demande peut différer des prévisions par produit; • la demande peut différer des prévisions, mais par endroit; • l’offre peut être moindre à cause de bouleversements dans la chaîne

d’approvisionnement; • l’offre peut différer des prévisions à cause de l’incertitude rattachée aux délais de

fabrication ou de livraison. Le fait de détenir des stocks permet d’atteindre un meilleur niveau de service. Cependant, il peut être nécessaire de tenir compte non seulement des quantités en stock, mais aussi du fait qu’il doit être rentable pour les fournisseurs de produire des lots en quantités économiques. On peut également utiliser les stocks comme tampon financier durant les périodes où le prix des intrants fluctue passablement. En disposant de cette protection additionnelle, une organisation peut être en meilleure position pour obtenir des prix inférieurs à ceux qu’elle aurait obtenus si elle n’avait pas eu de stocks. (diapo # 7-20)




Prévision de la demande

La prévision de la demande constitue une tâche complexe. Vous pouvez d’ailleurs vous poser les questions suivantes : • Que vise-t-on en ayant des stocks? Déjà, la réponse fournit une idée quant au

niveau d’effort qui devrait être consacré à la prévision de la demande. Si cette dernière est pour des articles de haute valeur dont la fluctuation de la demande est élevée, de nombreux efforts devraient être consacrés à prévoir la demande.

• Quel est l’horizon temporel : à court, moyen ou long terme? Plus on tente de prévoir la demande loin dans le temps, plus la probabilité d’erreur est élevée.

• Quelles techniques devrait-on utiliser : qualitatives ou quantitatives? • Quelles sont les données utilisées comme intrant aux prévisions? Si les données

historiques sont inexactes, les prévisions le seront également. Si l’objectif visé par la prévision est d’une grande importance pour l’organisation, on devrait alors s’assurer que les données soient exactes.

• De quelle façon va-t-on présenter les prévisions? • Les prévisions de la demande ont-elles été passablement précises jusqu’ici? Tant

le suivi que la rétroaction sont nécessaires si l’on veut améliorer les prévisions. La prévision de la demande peut être effectuée tant par des méthodes qualitatives que par des méthodes quantitatives (diapo # 7-21). Souvent, les premières s’appuient sur l’opinion d’experts, tandis que les secondes utilisent des données chiffrées comme intrants. Ces méthodes vont de « simples » à « complexes ».

Méthodes qualitatives de prévision de la demande

L’approche qualitative de prévision de la demande s’appuie sur des facteurs tels les prédictions d’experts internes ou externes, de même que sur des méthodes de rétroaction des clients telles les enquêtes et les tests. Parmi les méthodes qualitatives, il y a la méthode Delphi. Cette dernière consiste à demander à des experts de fournir une prédiction et c’est la moyenne de ces prédictions qui sert alors de prévision. Lorsqu’il y a un écart important, on le signale aux experts. On leur demande alors comment il se fait que l’écart soit si important et pourquoi c’est le cas.




Méthodes quantitatives de prévision de la demande

L’approche quantitative s’appuie habituellement sur des données quantitatives (souvent appelées « séries chronologiques »). Il existe plusieurs méthodes, plus ou moins sophistiquées, s’appuyant sur ce type de données. Les méthodes de prévision simple comprennent la moyenne simple (sans pondération), la moyenne pondérée et la moyenne pondérée exponentielle. Les méthodes un peu plus sophistiquées comprennent la régression linéaire simple et la régression linéaire multiple. La régression est un processus statistique où on considère la demande comme étant la variable dépendante, car elle est influencée par d’autres variables, appelées variables indépendantes. Il s’agit en fait de faire une équation à l’aide de ces variables. Ensuite, en utilisant les données appropriées pour les variables indépendantes, on obtient une prévision. Dans une régression simple, il n’y a qu’une seule variable indépendante, alors que dans une régression multiple, il y en a au moins deux. La régression est à la base de la plupart des modèles mathématiques et statistiques de modélisation. Cependant, d’autres méthodes existent, dont les modèles économétriques et les modèles mixtes intégrés autorégressifs et de moyennes mobiles. Nous n’abordons pas ces méthodes dans ce module.

Les modèles de gestion des stocks

En gestion des stocks, on distingue généralement des modèles relevant de l’approche réactive (soit notamment le modèle à point de commande – aussi appelé modèle de réapprovisionnement à quantité fixe et période variable –, et le modèle de réapprovisionnement à période fixe – aussi désigné par modèle à quantité variable et période fixe) de ceux relatifs à l’approche proactive (soit les modèles de planification dans le temps comme par exemple la planification des besoins matières) (diapo # 7-22). Lorsque l’un ou l’autre de ces modèles est utilisé pour gérer le stock d’un article donné, il permet de répondre aux deux questions suivantes : quand et combien doit-on commander ? (voir Leenders et al., 2006, pp. 127-135). Il est à noter que le modèle de réapprovisionnement à quantité fixe et période variable, et celui à quantité variable et période fixe sont considérés comme des modèles de base en gestion des stocks. Nous proposons ci-après deux exemples illustrant leur application.




Modèle de réapprovisionne-ment à quantité fixe et période variable (ou modèle à point de commande)

Lorsque le modèle de réapprovisionnement à quantité fixe et période variable est utilisé pour gérer un article donné, les deux formules ci-après permettent de répondre aux deux questions fondamentales en gestion de stocks :

- Combien commander? Chaque fois que l’on se réapprovisionne, on commande toujours une quantité qui est égale à la quantité économique, déterminée comme suit :

- Quand commander?

On place une commande chaque fois que la quantité disponible en stock est égale au point de commande, aussi appelé point de réapprovisionnement (PR) et est constitué de la quantité nécessaire à la satisfaction de la demande pendant le délai de réapprovisionnement plus un stock de sécurité. Il est déterminé comme suit :

avec : QÉC = quantité économique à commander; DT = demande totale annuelle; Cc = coût d’une commande; Cs = coût annuel de stockage (ou de possession) d’une unité; u = demande moyenne par unité de temps; d = délai de réapprovisionnement; SS = stock de sécurité. Exemple Latour Ltée est une entreprise manufacturière située à Laval. Un des articles qu’elle utilise dans la fabrication de certains de ses produits porte le code EX400. Le coût de traitement de chaque commande de ce produit est de 400 $. Le délai de livraison est de 6 jours, et Latour Ltée conserve un stock de sécurité qui est égal à 120 unités. Le coût de stockage annuel représente 7 % de la valeur en stock. Cette entreprise utilise en moyenne 60 unités de l’article EX400 par jour. Elle fonctionne pendant 261 jours par an. Sachant que la valeur unitaire de cet article est de 500 $ et que son réapprovisionnement est géré à l’aide d’un système à point de commande, la quantité économique de commande et le point de réapprovisionnement s’établissent comme présenté ci-après.




Modèle de réapprovisionne-ment à quantité fixe et période variable (ou modèle à point de commande) (suite)

Les données : Demande totale annuelle (DT) = 60 x 261 = 15 660 unités. Coût de stockage annuel d’une unité (Cs) = 0,07 x 500 $ = 35 $. Coût d’une commande (Cc) = 400 $. Délai de livraison (d) = 6 jours. Demande moyenne journalière = 60 unités. Stock de sécurité (SS) = 120 unités. À partir de ces données, on peut déterminer :

- = 598 unités

- unités

Ceci signifie que chaque fois que la quantité disponible en stock atteindra 480 unités de EX400, il faudrait placer une commande de 598 unités. Autrement dit, lorsqu’on utilise le modèle de réapprovisionnement à quantité fixe et période variable, il doit y avoir en place un système d’inventaire permanent, lequel doit permettre de savoir en tout temps si la quantité en stock est supérieure ou non au point de commande. Ainsi, avec un système de réapprovisionnement à point de commande, la préoccupation du gestionnaire consiste surtout à déterminer le moment où une commande doit être placée, puisque la quantité de commande est fixe. L’inventaire permanent joue donc un rôle central dans la mise en œuvre du système de réapprovisionnement à point de commande.




Modèle de réapprovisionne-ment à période fixe

Lorsque le modèle de réapprovisionnement à période fixe et quantité variable est utilisé pour gérer un article donné, les commandes sont placées à intervalle fixe, soit par exemple à tous les premiers lundis de chaque mois. Dans un tel cas, la quantité de commande (QC) est déterminée comme suit : QC = (u x (i + d)) + SS - S avec : QC = quantité commandée; u = demande moyenne par unité de temps; i = durée de l’intervalle; d = délai de réapprovisionnement; SS = stock de sécurité; S = quantité disponible en main au moment de la commande. Exemple Considérons maintenant que chez Latour Ltée, la gestion de stock de l’article EX400 soit basée sur un système de réapprovisionnement à période fixe. Dans ce cas, une commande de cet article est placée à tous les 14 jours. L’entreprise conserve un stock de sécurité de 120 unités, et le délai de livraison est de 6 jours. Sachant que l’entreprise doit aujourd’hui placer une commande et que la quantité disponible en stock est de 360 unités, quelle devrait être la quantité à commander ? Les données : Demande moyenne journalière = 60 unités Durée de l’intervalle (i) = 14 jours Délai de livraison (d) = 6 jours Stock de sécurité (SS) = 120 unités Quantité disponible en stock (S) = 480 unités À partir de ces données, on obtient : QC = (60 x (14 + 6)) + 120 – 480 = 840 unités Ce qui signifie qu’on devrait commander 840 unités.




Modèle de réapprovisionne-ment à période fixe (suite)

Il est à noter qu’avec un modèle de réapprovisionnement à période fixe et quantité variable, le gestionnaire sait d’avance quand il doit placer une commande. Toutefois, c’est au moment de placer une commande que celui-ci doit déterminer la quantité à commander. Il y a donc besoin de savoir au moment de placer une commande, la quantité en stock. Ainsi, le modèle de réapprovisionnement à période fixe requiert la mise en place d’un inventaire intermittent, lequel doit permettre au gestionnaire de savoir quelle quantité est disponible en stock uniquement au moment de placer une commande. Les deux exemples présentés ci-dessus montrent qu’avec un modèle de réapprovisionnement à période variable et à quantité fixe, le niveau de stock moyen est plus faible comparativement au niveau de stock dans un modèle de réapprovisionnement à période fixe et quantité variable. De même, le risque de rupture de stock est plus élevé avec un modèle de réapprovisionnement à période fixe et à quantité variable comparativement à un modèle à période variable et quantité fixe. C’est grâce au système d’inventaire permanent que le modèle de réapprovisionnement à quantité fixe et à période variable permet une meilleure efficacité comparativement au modèle de réapprovisionnement à période fixe.




Relations entre les stocks, les délais de livraison et le niveau de service

On doit tenir compte de deux relations importantes ayant trait aux stocks : celle avec le délai de livraison et celle avec le niveau de service. Dans les deux modèles dont nous venons de traiter, les stocks sont de plus en plus élevés, à mesure que s’allonge le délai de livraison (ou de réapprovisionnement) (diapo # 7-23) : La relation va également dans le même sens pour ce qui est du niveau de service, car plus on vise un niveau de service élevé, plus les stocks pour satisfaire un tel niveau s’accroîtront (diapo # 7-24) : (diapo # 7-25)

Faible

Élevé

Niveau des stocks

Court

Long

Délai de livraison

Faible

Élevé

Faible Élevé

Niveau de service visé

Niveau des stocks


Séance 8

La sélection des fournisseurs

Sourçage : trouver des fournisseurs

Systèmes d’évaluation pondérée

Prise en compte des caractéristiques du produit

Approche selon le coût total

Fournisseur exclusif ou plusieurs fournisseurs

Nombre idéal de fournisseurs



La sélection des fournisseurs (diapo # 8-1)


• Rapport de cas individuel par écrit (évalué) : Platinum Box. • Sourçage : trouver des fournisseurs. • Systèmes d’évaluation pondérée. • Discussion de cas : Platinum Box. • Prise en compte des caractéristiques du produit. • Approche selon le coût total. • Discussion de cas : Platinum Box (suite). • Fournisseur exclusif ou plusieurs fournisseurs.


À la séance 2, il fut mentionné que deux des étapes du processus d’approvisionnement étaient le sourçage et la sélection des fournisseurs. Dans cette séance-ci, nous allons approfondir cette seconde étape. L’une des approches dont nous allons discuter est la matrice d’évaluation des fournisseurs. L’autre est l’approche selon le coût total, qui s’appuie sur le coût global de possession, notion approfondie à la séance 5.

Aperçu

Nous abordons donc ces deux modèles de sélection des fournisseurs, en débutant par les matrices d’évaluation des fournisseurs, dont les critères peuvent être pondérés ou non; quelques exercices permettront de mieux saisir cette approche. Lors de l’utilisation d’une telle matrice, on doit évidemment tenir compte du produit. Cependant, les critères à retenir et leur importance relative peuvent différer, selon le type de produit dont il s’agit. Le coût global de possession constitue un point de départ dans le choix des critères; cependant, les facteurs de risque et les caractéristiques souhaitables chez les fournisseurs ne doivent pas pour autant être délaissés. Lors de la sélection des fournisseurs, on doit également décider du nombre de fournisseurs approprié pour un bien ou un service donné. C’est pourquoi nous discutons du choix entre fournisseur exclusif et plusieurs fournisseurs.



La sélection des fournisseurs (suite)



1. D’identifier des sources d’approvisionnement potentielles. 2. De faire une matrice pour l’évaluation de fournisseurs potentiels. 3. De décrire différentes catégories de produits (non critiques, à effet de levier, à

goulot d’étranglement et stratégiques) et leur impact sur la sélection des fournisseurs.

4. D’établir le lien entre le type de produit et les critères de sélection des fournisseurs.

5. De saisir les composantes de l’approche selon le coût global lors de la sélection des fournisseurs : facteurs de risque, facteurs souhaitables pour l’entreprise et facteurs de coûts mesurables.

6. De choisir un fournisseur en s’appuyant sur l’approche selon le coût global de possession.

7. De mentionner les facteurs favorisant le choix d’un fournisseur exclusif. 8. De mentionner les facteurs favorisant le choix de plusieurs fournisseurs. 9. De bien saisir les défis associés à la négociation avec un fournisseur unique. 10. De soutenir une décision entre un fournisseur exclusif et plusieurs fournisseurs.


Veuillez lire :

A7. Ch. 10 – « La sélection des fournisseurs », pp. 208-228

O. Smytka, Daniel L. et Michael W. Clemens (1993), “Total Cost Supplier Selection: A Case Study”, International Journal of Purchasing and Materials Management, hiver, vol. 29, no 1, pp. 42-49. Version traduite ayant pour titre : « Méthode de sélection des fournisseurs axée sur le coût total : une étude de cas ».

P. Nollet, Jean et Martin Beaulieu (2006), « La gestion des fournisseurs : subir

ou accompagner le changement? », Gestion, vol. 31, no 3, pp. 64-69.

• Le cas Platinum Box. Satayas Consulting. Copyright © 2007 Allister Hickson, Ph.D.





Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées à votre organisation :

1. Quelles sont les méthodes utilisées pour trouver des fournisseurs? 2. Quelles sont les méthodes d’évaluation retenues? 3. Y a-t-il des produits qui sont de type « non critiques»? « À effet de levier »?

« À goulot d’étranglement »? « Stratégiques »? Les décrire. 4. Quels sont certains des facteurs de risque, des facteurs souhaitables pour

l’entreprise et des facteurs de coûts mesurables qui pourraient être considérés pour une approche selon le coût total?

5. Quels sont certains des biens et services pour lesquels il y a un fournisseur exclusif? Quels critères ont mené à cette décision?

6. Comment la relation de pouvoir est-elle modifiée dans une situation de fournisseur unique?

7. Quelles seraient les implications d’une réduction du nombre de fournisseurs avec qui elle traite?

(diapo # 8-6)




Préparation du cas, rapport et discussion (diapos # 8-18 et # 8-21)

Platinum Box Les candidats prépareront le cas tant pour leur rapport écrit qu’aux fins de discussion : • Le rapport de cas portera sur le cas Platinum Box. Les candidats s’appuieront sur

les directives fournies dans la sous-section intitulée Rapports de cas dans Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Un cas, Fabritek, 1992, de même qu’un rapport de cas sont fournis à l’annexe 2, aux fins de consultation.


module. • Ce qui vous est demandé pour ce rapport : compte tenu des questions suivantes, si

vous étiez Jared John, quel serait votre rapport écrit sur la problématique, les critères, l’analyse, les recommandations et le plan d’action au Conseil d’administration relativement au choix de l’équipement? 1. Platinum Box devrait-il faire affaire avec un seul ou plusieurs fournisseurs?

Pourquoi ou pourquoi pas? 2. Si la compagnie continue de ne traiter qu’avec JabaKing, quel en serait l’impact

sur leur position de négociation? 3. À laquelle des quatre catégories de produits appartient le type de presse que

veut acquérir l’entreprise? 4. Créez une liste de critères, accordez-leur un poids relatif et évaluez chacun des

fournisseurs potentiels. 5. Choisissez un fournisseur en utilisant l’approche selon le coût global. Rappelez-vous que vous êtes Jared John et que vos recommandations doivent être réalistes.

• Il y aura également une discussion du cas en grand groupe. L’ensemble des

discussions de cas vaut 15 % des points de ce module. On pourrait vous demander de présenter vos réflexions au groupe.

• Veuillez vous référer aux sous-sections Préparation des cas et Discussions en

classe que vous trouverez à la séance 0, dans la section Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Utilisez les questions de discussion de cette séance afin de vous aider à préparer la discussion de cas.




Exercice individuel (non évalué)

Platinum Box : matrice d’évaluation non pondérée (diapo # 8-7).

1. Créez une matrice d’évaluation des presses qui sont sous étude.

2. Évaluez chacune des presses en fonction de chacun des facteurs. Retenez 5 critères d’analyse pour l’évaluation.

3. Effectuez une recommandation.

Soyez prêt à discuter de ce qui précède avec le reste du groupe. Par ailleurs, durant la séance, on pourrait vous demander de discuter de l’évaluation pondérée que vous aurez préparée pour votre rapport (diapo # 8-12).



Notes de cours : la sélection des fournisseurs

Sélection des fournisseurs : méthodes d’évaluation non pondérée

Une fois identifiés les fournisseurs potentiels d’un bien ou d’un service, il y a lieu d’en choisir au moins un. Le modèle le plus souvent utilisé à cette fin est la matrice d’évaluation. Quand il s’agit de l’approche retenue, l’équipe d’approvisionnement (ou l’équipe multidisciplinaire) devraient généralement suivre les étapes suivantes (diapos # 8-8 et # 8-9) :

• Identifier les critères d’évaluation importants. • S’entendre sur les critères à retenir. • Spécifier les critères de façon très précise.

• Déterminer l’étendue de l’échelle d’évaluation (par exemple de 1 à 5, ou

encore de 1 à 10). • Définir l’équivalent en mots des chiffres retenus pour l’échelle. • Faire l’évaluation de façon individuelle. • Discuter afin d'en arriver à un consensus quant à l’évaluation.



Notes de cours : la sélection des fournisseurs (suite)

Exemple de la méthode d’évaluation non pondérée

Le tableau 1 ci-dessous fournit un exemple de matrice d’évaluation non pondérée. Dans cet exemple :

• Le consensus est que les quatre critères d’évaluation importants sont : le nombre d’ingénieurs, l’expérience pertinente, l’usine et l’équipement, et finalement la solidité financière.

• Pour chacun des critères d’évaluation, l’échelle va de 5 à 1, chaque point de l’évaluation valant 0,25.

• Une définition a été associée à chacun des nombres de l’évaluation. • Les membres de l’équipe ont procédé à l’évaluation de façon individuelle, puis

se sont entendus de façon consensuelle sur les résultats présentés au tableau 1.

Sur la base de cette évaluation, l’équipe d’approvisionnement choisirait le fournisseur B.

Tableau 1 – Matrice d’évaluation non pondérée

Évaluation

Fournisseur A B CCritères

Nombre d’ingénieurs5 = >15 54 = 10-15 4 3 = 7-9 2 = 4-6 21 = 1-3

Expérience pertinente5 = a travaillé avec nous auparavant; pas de problèmes 5 4 = a travaillé avec nous auparavant; quelques problèmes3 = effectue du travail semblable; pas de problèmes 32 = effectue du travail semblable; quelques problèmes 21 = a déjà effectué du travail quelque peu semblable

Usine et équipement

5= équipements et techniques sont à jour4 = équipements et techniques environ 75 % à jour 43 = équipements et techniques environ 50 % à jour 3 32 = équipements et techniques environ 25 % à jour1 = équipements et techniques environ 10 % à jour

Solidité financière5 = est dans une solide position 5 4 = est dans une situation supérieure à la moyenne3 = est dans une position moyenne 3 32 = est dans une position inférieure à la moyenne1 = est dans une position faible

Moyenne 3,75 4,25 2,5




Sélection des fournisseurs : méthodes d’évaluation pondérée

La méthode d’évaluation non pondérée ne tient pas compte que certains critères peuvent être plus importants que d’autres. De plus, les membres du service des finances peuvent être d’avis que la solidité financière est plus importante que l’usine et les équipements, tandis que les membres du service de production peuvent penser le contraire. Pour tenir compte de ces deux réalités, on utilise alors une grille d’évaluation pondérée, dont les étapes-types sont les suivantes :

• Identifier les critères d’évaluation importants. • S’entendre sur les critères à retenir. • Spécifier les critères de façon très précise.

• Atteindre un consensus quant à l’importance relative de chacun des

critères. • Déterminer l’étendue de l’échelle d’évaluation (par exemple de 1 à 5, ou

encore de 1 à 10). • Définir l’équivalent en mots des chiffres retenus pour l’échelle. • Faire l’évaluation de façon individuelle. • Discuter afin d'en arriver à un consensus quant à l’évaluation.




Exemple de la méthode d’évaluation pondérée (diapos # 8-10 et # 8-11)

Dans l’exemple ci-après, les membres de l’équipe s’entendent sur l’évaluation suivante, qui tient compte de l’importance relative accordée à chacun des critères (voir le tableau 2) :

En utilisant la méthode d’évaluation pondérée, c’est maintenant le fournisseur A qui est retenu. Cependant, en modifiant l’importance relative des critères #1 et #2, c’est le fournisseur B qui l’emporte (voir la diapositive correspondante, qui n’est pas reproduite ci-après dans ces notes de cours).

Tableau 2 – Matrice d’évaluation pondérée

Évaluation

Fournisseur A B CCritères

Nombre d’ingénieurs Poids de 35 %5 = >15 54 = 10-15 43 = 7-9 2 = 4-6 21 = 1-3

Expérience pertinente Poids de 20 %5 = a travaillé avec nous auparavant; pas de problèmes 54 = a travaillé avec nous auparavant; quelques problèmes3 = effectue du travail semblable; pas de problèmes 32 = effectue du travail semblable; quelques problèmes 21 = a déjà effectué du travail quelque peu semblable

Usine et équipements Poids de 35 %5= équipements et techniques sont à jour4 = équipements et techniques environ 75 % à jour 43 = équipements et techniques environ 50 % à jour 3 32 = équipements et techniques environ 25 % à jour1 = équipements et techniques environ 10 % à jour

Solidité financière Poids de 10 %5 = est dans une solide position 54 = est dans une situation supérieure à la moyenne3 = est dans une position moyenne 3 32 = est dans une position inférieure à la moyenne1 = est dans une position faible

Moyenne pondérée 4,05 3,95 2,45




Sélection des fournisseurs : évaluation des risques

L’évaluation des risques est un des aspects importants lors de la sélection des fournisseurs. Leenders et al. (2006, p. 225) rappellent à ce sujet : « Quand un acheteur choisit un fournisseur, qu’il change de fournisseur ou qu’il accepte certaines conditions, il doit bien comprendre le risque de sa décision pour l’organisation et le rendement attendu, et il doit établir un équilibre entre les deux. » Souvent, les gestionnaires en approvisionnement peuvent se demander comment évaluer ce risque. Sur cette même page, ces auteurs proposent d’ailleurs d’aborder ce type de situation par une approche basée sur l’analyse de portefeuille. Ils précisent : « En approvisionnement, une analyse de portefeuille doit tenir compte des risques du marché. Elle se concentre sur la capacité d’un achat de générer une valeur par rapport aux risques associés à cet achat. » L’analyse suggérée par ces auteurs et initialement développée par Kraljic (1983), met en évidence quatre catégories de produits (diapo # 8-13) :

- les achats à goulot d’étranglement; - les achats non critiques; - les achats stratégiques; - les achats à effet de levier.

Cette typologie est à la base de l’analyse des risques en stratégie d’approvisionnement. La figure ci-après en donne les éléments caractéristiques (diapo # 8-14).



Voici quelques éléments de la synthèse que fournissent Leenders et al. (2006, pp. 225-228) de la figure ci-dessus :

- pour les achats non critiques et les achats à effet de levier, les risques sont entre faibles et moyens, puisqu’il y a plusieurs fournisseurs et que les forces du marché gardent les prix concurrentiels;

- pour les articles à goulot d’étranglement, les risques sont entre moyens et élevés, en raison de leurs spécifications uniques;

- les achats stratégiques représentent à la fois le plus grand risque et le plus grand potentiel pour une entreprise et sa chaîne d’approvisionnement.

Il est ainsi clair que pour pouvoir effectuer une évaluation pertinente des risques lors de la sélection des fournisseurs, les gestionnaires en approvisionnement doivent établir préalablement une classification rigoureuse de leurs articles. En ce sens, la typologie proposée dans la figure ci-dessus peut leur être fort utile.




Sélection des fournisseurs : l’approche de GEWD

Smytka et Clemens (1993) décrivent une approche de sélection des fournisseurs axée sur le coût total et développée par General Electric Wiring Devices (GEWD). En plus des coûts quantifiables, cette approche tient compte de facteurs qualitatifs, soit les facteurs associés au risque et les facteurs souhaitables pour l’entreprise. La première étape de cette approche est l’évaluation des facteurs de risque, mais faite qualititativement. Si un fournisseur franchit cette étape, on l’évalue alors pour une seconde étape de nature qualitative, soit la base de facteurs opérationnels souhaitables pour l’entreprise. S’il réussit à nouveau, il passe à la troisième étape, soit l’évaluation quantitative selon la méthode du coût global de possession. La quatrième étape est celle de la prise de décision. Voici donc ces quatre (4) étapes, présentées de façon plus précise : Étape 1 : évaluation du niveau de risque (diapo # 8-15)

• Déterminer les facteurs de risque pertinents. • Évaluer le fournisseur potentiel selon chacun de ces risques (selon la méthode

oui ou non, en anglais pass/fail). • Décider en fonction de l’ensemble des résultats obtenus pour ces facteurs. • Si la réponse est « oui », passer à l’étape suivante.

Étape 2 : facteurs souhaitables pour l’entreprise (diapo # 8-16)

• Déterminer les facteurs pertinents pour cette catégorie. • Établir des coefficients de pondération pour chacun des facteurs. • Attribuer un résultat pour chacun des facteurs. • Calculer le résultat; si la réponse est « oui », passer à l’étape suivante.

Étape 3 : évaluation du coût total

• Énumérer tous les coûts (analyse quantitative). • Faire le calcul du coût global de possession.

Step 4 : décision (diapo # 8-17)

• Décider du fournisseur à retenir, sur la base des analyses qualitatives et quantitatives.




Étape 1 : évaluation du niveau de risque

Lors de cette première étape de l’approche utilisée par GEWD, on évalue le risque associé au fournisseur potentiel. Ceci est fait soit par le service Approvisionnement, soit par une équipe multidisciplinaire. Voici certains des facteurs de risque dont on peut tenir compte dans l’évaluation :

• stabilité financière; • clauses du contrat de travail; • problématiques environnementales; • qualité; • adéquation avec la gamme de produits; • garanties; • conception brevetée; • visite chez le fournisseur; • familiarité avec les conditions du marché; • contraintes de capacité; • impact sur la recherche chez le fournisseur.

Chacun des facteurs est évalué sur la base « oui ou non ». Si globalement, le résultat pour un fournisseur est « non », alors ce fournisseur potentiel est tout simplement éliminé. S’il passe, on continuera de l’évaluer à l’étape subséquente. Puis, on fait de même pour chacun des fournisseurs potentiels.

Étape 2 : facteurs souhaitables pour l’entreprise

Ce type de facteurs correspond aux facteurs importants dans la stratégie de l’entreprise acheteuse, mais qui ne sont pas quantifiables. Voici certains des facteurs de ce type :

• capacité de livraison; • productivité; • qualité et systèmes de qualité; • autres compétences.

Même s’ils sont évalués de façon qualitative à cette étape, ce type de facteurs ne doit pas être négligé, comme c’est souvent le cas lorsqu’est utilisée une approche seulement quantitative.




Étape 3 : coût total

Cette méthode-ci de coût total est décrite différemment de celle selon le coût global de possession vue à la séance 5 (décision A ou F). Cependant, toute analyse de ce type doit comprendre les coûts pré-transaction et ceux post-transaction. Fait à noter, l’étape d’évaluation du risque de cette méthode-ci correspond au fait d’évaluer les fournisseurs, tel que décrit à la séance 5. En s’appuyant sur l’approche selon le coût global de possession présentée à la séance 5, nous pouvons en arriver à une méthode de sélection des fournisseurs pour le coût total (les éléments en italiques sont ceux de l’article de Smytka et Clemens) : Pré-transaction

• Reconnaissance du besoin. • Description du besoin. • Sourçage, incluant les visites chez le fournisseur. • Sélection du fournisseur.

Transaction

• Commande. Prix avec rabais Coûts de commande Frais de transport

• Suivi. Relance des commandes

• Réception et inspection. Support technique (surtout pour l’inspection) Non conformités (qualité)

• Paiement. • Documentation.

Post-transaction

• Relations avec le fournisseur. Visites chez le fournisseur

• Frais d’entretien. • Coûts de réparation. • Coûts pour la production n’ayant pu être réalisée.

Coûts d’une chaîne de montage qui ne fonctionne pas • Achalandage.

Coûts de stockage Coûts d’une chaîne de montage qui ne fonctionne pas

• Démantèlement, recyclage et mise au rebut.




Étape 4 : décision Une fois qu’un fournisseur a réussi l’évaluation pour chacune des trois étapes

précédentes, l’ensemble de ces facteurs est pris en compte, afin d’en arriver à une décision sur le choix du fournisseur. Le fournisseur ayant le coût total le plus faible n’est pas nécessairement celui qui l’emporte. Par exemple, ce fournisseur peut être évalué comme étant à un niveau de risque plus élevé, ce qui peut faire qu’il est éliminé. Ou encore, certains fournisseurs peuvent avoir des coûts totaux semblables, mais l’un d’entre eux possède des facteurs souhaitables pour l’entreprise acheteuse qui sont plus appropriés.

Fournisseur exclusif ou plusieurs fournisseurs

L’une des décisions stratégiques les plus importantes en approvisionnement est celle de décider si on ira de l’avant avec un seul ou bien plusieurs fournisseurs pour un bien ou un service donné. En faisant affaire avec un seul fournisseur, ceci permet une relation plus étroite avec celui-ci. Voici certaines des raisons justifiant un tel choix (diapo # 8-19) : • le fournisseur détient des droits exclusifs pour la réalisation du bien ou du service; • le niveau de qualité d’un fournisseur est substantiellement supérieur; • réduction importante du coût d’acquisition; • la commande est petite et il ne ferait pas de sens de la répartir entre plusieurs

fournisseurs; • réduction des coûts de stockage et meilleure adéquation avec une approche juste-

à-temps; • opportunité de rabais est plus probable quand la taille de la commande est plus

grande; • réduction des coûts logistiques, puisqu’on acquiert une plus grande quantité en

une seule fois (mais ceci doit être équilibré avec les coûts de stockage additionnels);

• réduction du temps de développement d’un produit. Lorsqu’on fait affaire avec plusieurs fournisseurs, les relations avec ceux-ci sont moins étroites. Voici certaines des raisons justifiant cette approche (diapo # 8-20) : • les fournisseurs peuvent sentir la pression et vouloir fournir une valeur supérieure; • réduction importante du risque associé à un seul fournisseur suite à des causes

telles fermeture, désastre, problème de transport, etc.; • la capacité totale ou les compétences requises peuvent excéder celles d’un seul

fournisseur; • une occasion de mettre un fournisseur potentiel « à l’essai »; • réduction de la dépendance envers un seul fournisseur ou encore qu’un

fournisseur accroisse son pouvoir de cette façon. Évidemment, le nombre optimal de fournisseurs dépend du contexte de l’acquisition. On ne peut donc pas supposer que le choix entre un et plusieurs fournisseurs doive presque toujours être le même.




Sélection et gestion des fournisseurs

La sélection et la gestion des fournisseurs apparaissent a priori comme deux volets assez distincts en gestion des approvisionnements; en réalité, elles sont intimement liées. En effet, le processus de sélection des fournisseurs ne prend-t-il pas en compte, entre autres, la nature des relations qui lieront l’entreprise à ses fournisseurs et les possibilités de diversification des sources d’approvisionnement? Dans leur article, Nollet et Beaulieu (2006) ont mis en évidence le concept de « trajectoire progressive de transformation de la gestion des fournisseurs ». Ce dernier permet certes de caractériser les comportements associés à la gestion des fournisseurs (voir Nollet et Beaulieu, 2006, schéma 1, p. 66); mais fondamentalement, il intègre les changements dans le temps, tant au niveau de la sélection des fournisseurs, qu’au niveau des types de relations qui lient l’entreprise à ces derniers. Comme l’illustre ce schéma, la dynamique du comportement des entreprises relativement à la classification selon les quatre principales approches de gestion des approvisionnements (les achats locaux, les achats internationaux, les collaborations locales et les collaborations mondiales) peut se traduire, dans le temps, par différentes trajectoires d’évolution de la gestion des approvisionnements. Évidemment, de multiples facteurs peuvent expliquer ces évolutions. En se basant sur l’analyse des résultats de leur enquête menée auprès de 67 approvisionneurs québécois, les auteurs sont passablement explicites quant à la sélection des fournisseurs et à certains facteurs influençant l’évolution de du nombre de ces derniers pour une entreprise donnée. Ils écrivent notamment : « … il faut se méfier de la signification de la réduction du nombre de fournisseurs. En effet, il ne s’agit pas toujours d’une démarche délibérée de la part des acheteurs : il peut s’agir d’une conséquence des marchés de fournisseurs qui ne laisse parfois que quelques acteurs, souvent de très grande taille… il est possible de faire appel aux marchés internationaux pour diversifier le réseau de fournisseurs et dynamiser les sources d’approvisionnement actuelles par le jeu de la concurrence » (Nollet et Beaulieu, 2006, p. 68).


Séance 9

Le mise en valeur et la certification des fournisseurs

Évaluation de la performance du service

Approvisionnement Approches pour la mise en valeur des fournisseurs

Objectifs de la certification des fournisseurs

Avantages de la certification

Étapes dans la certification des fournisseurs

Temps cyclique et rendement des fournisseurs



La mise en valeur et la certification des fournisseurs (diapo # 9-1)


• Évaluation de la performance du service Approvisionnement. • Approches pour la mise en valeur des fournisseurs. • Objectifs de la certification des fournisseurs. • Avantages de la certification. • Étapes dans la certification des fournisseurs. • Temps cyclique et rendement des fournisseurs. • Exercice de groupe (évalué) : la certification des fournisseurs. • Discussion de cas : Fisher & Paykel.


Lors de la séance précédente, nous avons mis l’accent sur la sélection ainsi que sur le nombre approprié de fournisseurs. Avant cela, nous avions traité de la livraison et de la qualité. Dans cette séance-ci, nous supposons que les fournisseurs sont choisis et nous déterminons comment mettre en valeur (« développer ») et certifier les fournisseurs. Tant la livraison que la qualité constituent déjà de très bonnes raisons de mettre en valeur les fournisseurs. L’un des résultats habituels des pratiques de mise en valeur et de certification des fournisseurs est la réduction du nombre de ces derniers. En effet, l’accent est alors d’avoir des relations plus étroites avec des partenaires.

Aperçu

Durant cette séance, nous allons explorer l’évaluation des processus internes d’approvisionnement. Celle-ci a des ramifications jusqu’à l’évaluation des fournisseurs. D’ailleurs, nous allons aborder différentes façons de mettre les fournisseurs en valeur. Tant cette approche que celle de la certification des fournisseurs sont des tendances fortes en approvisionnement. C’est pourquoi nous allons présenter, étape par étape, un modèle de certification des fournisseurs. Le temps cyclique, qui est un critère d’évaluation des fournisseurs, est un élément important pour l’entreprise acheteuse. Par ailleurs, la mesure du temps cyclique comporte aussi des avantages pour le fournisseur. La séance se poursuit pour un exercice sur la certification des fournisseurs, pour se terminer avec la discussion du cas Fisher & Paykel, qui soulève la problématique de la meilleure façon de développer les capacités d’un fournisseur.



La mise en valeur et la certification des fournisseurs (suite)


À la fin de cette séance, les candidats devraient être en mesure : 1. De décrire les meilleures pratiques en matière d’évaluation de la performance du

service Approvisionnement. 2. De suggérer de telles mesures pour leur propre organisation. 3. D’identifier plusieurs types d’approches de mise en valeur des fournisseurs. 4. De décrire les objectifs de la certification des fournisseurs. 5. De discuter des avantages de la certification des fournisseurs. 6. D’utiliser les étapes-types du processus de certification des fournisseurs. 7. De décrire la pertinence du temps cyclique dans la gestion du rendement d’un

fournisseur.


Veuillez lire :

A8. Ch. 13 – « La sélection des fournisseurs », pp. 208-228.

Q. Chatin O., F. Beloeuvre, H. Verdier, O. Bruel et V. Malleret (1994), « Comment mesurer la performance des achats », L’Expansion Management Review, no 75, hiver, pp. 94-102.

R. Kalkoffen M., Z. Momin, X. Mosquet, J. Singh et G. Sticher, (2008),

« Toyota ou l’art du gagnant-gagnant », L’Expansion Management Review, no 129, juin, pp. 64-73.

S. Lockhart, Marsetta et Lawrence Ettkin (1993), “Vendor Certification: Seven

Steps to a Better Product”, Production and Inventory Management Journal, 1er trimestre, vol. 30, no 1, pp. 65-69. Version traduite ayant pour titre : « La certification des fournisseurs : sept étapes pour un meilleur produit ».

T. Park, Hong Y., S. C. Reddy, G.-C. Shin et C. Eckerle (1996), “Impact of

Supplier Certification Program on U.S. Firms”, European Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 2, nos 2/3, pp. 107-118 (certains segments). Version traduite ayant pour titre : « Impact des programmes de certification des fournisseurs dans les entreprises américaines ».

U. Sharland, Alex, Reham A.Eltantawy et Larry C. Giunipero (2003), “The

Impact of Cycle Time on Supplier Selection and Subsequent Performance Outcomes”, Journal of Supply Chain Management, été, vol. 38, no 3, pp. 4-12. Version traduite ayant pour titre : « L’effet du temps de cycle sur la sélection des fournisseurs et le rendement ultérieur ».

• Le cas Fisher & Paykel Limited. Richard Ivey School of Business

#9A97D015.





Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, toutes reliées à votre organisation : 1. Y mesure-t-on la performance du service Approvisionnement? Si oui, quels

critères utilise-t-on? 2. Sinon, devrait-on la mesurer? Pourquoi? 3. Quelles pratiques de miser en valeur des fournisseurs utilise-t-on? 4. En quoi cette mise en valeur a-t-elle eu un impact sur le rendement, si ce fut le

cas? 5. Y pratique-t-on la certification des fournisseurs? Pourquoi ou pourquoi pas? 6. En quoi la certification a-t-elle eu un impact sur le rendement, si ce fut le cas? 7. De façon générale, quels sont certains des problèmes associés à la certification?

Sont-ils survenus dans votre organisation? 8. Utilise-t-on le temps cyclique pour l’évaluation du rendement des fournisseurs?

Pourquoi ou pourquoi pas? Fisher & Paykel Limited

Supposez que vous êtes Alan Day et que vous n’avez qu’à tenir compte des questions suivantes:

1. Cette commande est-elle intéressante pour Walton? 2. Pourquoi Walton aurait-il encouru un problème en novembre et en décembre? 3. Cette approche en équipe constitue-t-elle la meilleure façon de résoudre le

problème? 4. Quelles activités de mise en valeur du fournisseur recommanderiez-vous dans ce

cas? 5. Selon vous, quelle serait la réaction de Walton à une telle initiative?

Préparation et discussion du cas

Préparez le cas Fisher & Paykel Ltd. pour la discussion en classe (diapo # 9-20). L’ensemble des discussions de cas vaut 15 % des points accordés à ce module. On pourrait vous demander de présenter votre analyse et vos réflexions au groupe. Lors de la préparation, mettez l’accent sur les questions suivantes :

1. Quelles sont les problématiques dans ce cas? 2. Que pensez-vous de la relation à l’interne chez Fisher & Paykel et de celle que

l’entreprise entretient avec ses fournisseurs? 3. Comment Alan Day pourrait-il solutionner les problèmes immédiats?

Veuillez vous référer aux sous-sections Préparation des cas et Discussions en classe que vous trouverez à la séance 0, dans la section Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Utilisez les questions de discussion de cette séance afin de vous aider à préparer la discussion de cas.




Introduction à l’exercice en équipe

La certification des fournisseurs Les candidats vont effectuer cet exercice, qui porte sur la certification d’un fournisseur donné. Cet exercice compte pour 5 % des points de ce module et requiert une participation et une discussion en équipe, de même qu’une présentation potentielle. Pour plus de renseignements sur la certification des fournisseurs, veuillez vous référer aux notes de cours et aux lectures de cette séance. Les renseignements généraux sur l’évaluation des exercices est disponible dans la section 0 intitulée Introduction et aperçu – Évaluation des candidats.

Exercice en équipe : la certification des fournisseurs (diapo # 9-19)

Ce qui vous est demandé : • parmi les fournisseurs des organisations dont font partie les membres de l’équipe, choisissez un

fournisseur qui pourrait s’avérer être un bon candidat à la certification; • préparez un sommaire sur la façon dont vous mettriez en application chacune des étapes du processus

de certification pour ce fournisseur; • consignez par écrit les autres constatations faites par votre équipe et soyez prêts à faire une présentation

au groupe (si l’enseignant vous demande de le faire). Directives : 1. en équipe, veuillez préparer vos réponses par écrit et être prêts à les présenter au groupe; 2. si l’enseignant vous demande de le faire, faites la présentation, sur la base du temps qu’il vous allouera; 3. les équipes ne présentant pas feront des commentaires constructifs sur les présentations; comme il s’agit

d’un exercice en équipe, le résultat attribué sera le même pour tous; 4. à la fin de la séance, remettez à l’enseignant votre court rapport écrit.



Notes de cours : la mise en valeur et la certification des fournisseurs

Évaluation de la performance du service Approvision-nement

Une des préoccupations des responsables de l’approvisionnement est de mettre au point des systèmes d’évaluation qui puissent permettre de mesurer à la fois la contribution financière et l’apport indirect du service Approvisionnement. Comme le soulignent Leenders et al. (2006, p. 292), « Mesurer la contribution du service de l’approvisionnement au sein de l’organisation est une tâche nécessaire, mais difficile ». Pour cette raison, plusieurs auteurs proposent des principes à suivre lors de l’élaboration d’un système d’évaluation de la performance du service Approvisionnement (voir entre autres Leenders et al., 2006, pp. 292-293). Dans leur article intitulé « Comment mesurer la performance des achats ? », Chatin et al. (1994) proposent neuf principes qu’ils considèrent comme des principes reliés aux meilleures pratiques en matière de mesure de la performance du service Approvisionnement. Pour ces auteurs, le système d’évaluation de la performance en approvisionnement doit (diapos # 9-7 et # 9-8) :

1. permettre l’intégration de la stratégie et de la politique des achats; 2. contribuer à communiquer et à expliquer la stratégie de l’approvisionnement

aux gens des opérations en définissant des objectifs; 3. adapter régulièrement les indicateurs de performance à l’évolution et aux

enjeux de la fonction; 4. disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs tournés vers l’action; 5. couvrir l’ensemble des missions de la fonction; 6. contribuer au suivi de la qualité, du contrôle et des progrès réalisés au sein des

différents processus opérationnels; 7. faire l’objet d’une animation autour des plans d’action; 8. permettre la remontée d’informations portant sur la capacité et la performance

du processus d’achats, des gens des opérations vers la haute direction, et ce, afin de permettre d’anticiper les problèmes;

9. être simple et facile à mettre en œuvre.



Notes de cours : la mise en valeur et la certification des fournisseurs (suite)

Critères de mesure de l’évaluation de la performance du service Approvision-nement

Leenders et al. (2006, p. 292) notent pour leur part que : « Des efforts remarquables sont déployés en vue de mesurer la contribution du service de l’approvisionnement d’après trois critères : l’accroissement des revenus, la gestion de l’actif et la gestion des coûts. » Ces auteurs suggèrent de distinguer deux types de systèmes d’évaluation : le système d’évaluation axé sur l’efficience et le système d’évaluation axé sur l’efficacité. Système de mesure du rendement axé sur l’efficience Comme cela a déjà été présenté à la séance 4, le service Approvisionnement contribue directement au résultat net de l’organisation grâce entre autres à son effet de levier sur le bénéfice. Le système de mesure du rendement axé sur l’efficience vise à cerner périodiquement cette contribution. Leenders et al. (2006) suggèrent qu’on peut retenir trois types d’indicateurs de performance, soit :

- le coût moyen d’un bon de commande (soit le rapport entre les frais d’exploitation du service et le nombre de bons de commandes émis);

- le pourcentage des frais d’exploitation par rapport au montant total des achats; - le pourcentage des frais d’exploitation par rapport au montant total des

ventes. Par ailleurs, le responsable de l’approvisionnement peut comparer la valeur de chacun de ces indicateurs d’une période à l’autre, et ce, afin de d’évaluer l’évolution de l’efficience du service Approvisionnement. Système de mesure du rendement axé sur l’efficacité En adoptant une perspective d’évaluation axée sur l’efficacité, le responsable de l’approvisionnement peut mettre en évidence la contribution directe et indirecte de l’approvisionnement aux profits, à l’augmentation des revenus ou à la gestion de l’actif. C’est en ce sens que Chatin et al. (1994, p. 96) notent que « La mesure de la performance a pour objectif d’être un vecteur de l’amélioration continue, tant au niveau du service achats que de la fonction toute entière. » Pour leur part, Leenders et al. (2006, p. 294) notent que « Le bénéfice obtenu de l’utilisation de mesure axées sur l’efficacité peut provenir des réductions des coûts d’exploitation ou des matières, d’une amélioration de la qualité des matières qui a pour effet de réduire le nombre de défauts et de contribuer à l’augmentation de la satisfaction des acheteurs finaux, des délais de production plus courts, d’une accélération du temps d’accès au marché ou d’une augmentation des ventes attribuable à une valeur accrue aux yeux de l’acheteur final. »




Critères de mesure de l’évaluation de la performance du service Approvision-nement (suite)

De manière générale, différents types d’indicateurs de performance peuvent être utilisés dans les rapports d’activité des responsables de l’approvisionnement. Selon Leenders et al. (2006), ceux-ci se rattachent à l’une ou l’autre des quatre rubriques suivantes :

- les conditions du marché, la situation économique et l’évolution des prix; - les variations des sommes investies dans les stocks; - les activités et l’efficacité du service de l’approvisionnement; - les éléments qui influent sur les activités administratives et financières.

En résumé, les principaux indicateurs de performance qui peuvent être utilisés en approvisionnement sont les suivants, ou, à tout le moins, associés aux éléments suivants (diapos # 9-9 et # 9-10) :

• prix/coût; • revenus; • stocks; • disponibilité; • technologie, innovation et introduction de nouveaux produits ou processus; • qualité; • main-d’oeuvre; • tout volet opérationnel; • satisfaction de la clientèle; • fournisseurs.




Indicateurs axés sur les prix ou les coûts

Prix-cibles Ces indicateurs s’appuient sur des objectifs de réduction de coûts, sur des budgets pour un bien ou un service, sur les prix des concurrents, ou sur une combinaison de ceux-ci. La principale difficulté est dans l’établissement même d’un prix-cible. Ceci peut s’avérer particulièrement difficile pour les biens et services intermédiaires. Si le prix-cible s’appuie sur des réductions de coûts, le taux de réduction peut fort bien diminuer lors des achats subséquents. Par conséquent, il peut s’avérer tout un défi d’atteindre des prix-cibles successifs grandement à la baisse. Réduction de coûts Il s’agit habituellement de comparaisons entre les prix actuels et ceux payés antérieurement. On doit tenir compte du fait que les prix du marché (surtout pour les marchandises – aussi appelées « denrées ») auront un effet sur le calcul des modifications dans les coûts. Voici certains des problèmes associés à ces types de calculs : s’assurer que les quantités utilisées aux fins de comparaison sont similaires; vérifier que l’on tient compte de l’augmentation des prix; prendre en considération certaines approches déjà utilisées dans le passé et qui permettent donc de continuer à obtenir des prix inférieurs. Prix réel vs prix du marché On utilise ce type d’indicateurs lorsque les principes de l’économie de marché sont entièrement fonctionnels. On compare alors le changement dans le prix d’un bien ou d’un service sur le marché et celui pour l’organisation. Mais cette approche engendre deux types de défis : le coût de développement et de maintien de tels indicateurs et la difficulté de trouver un panier de biens ou/et de services équivalents. Coûts évités Ces indicateurs permettent de savoir ce qui serait survenu si le service Approvisionnement n’était pas intervenu.




Indicateurs axés sur les revenus

Comme nous l’avons déjà vu à la séance 4, il est possible de mesurer la contribution directe et indirecte du service Approvisionnement aux profits et à l’augmentation des revenus. Plus spécifiquement, ces contributions se mesurent entre autres en termes d’économies découlant de la réduction de coûts d’achats, de l’amélioration de la qualité des produits achetés, ou encore de la réduction des délais de livraison permettant ainsi des délais de production plus courts et/ou des délais de mise en marché plus courts, et/ou une augmentation des ventes. Cependant, encore faut-il pouvoir démontrer l’impact du service Approvisionnement au titre des résultats obtenus.




Indicateurs axés sur les stocks

On associe souvent une réduction des stocks à une amélioration de la performance. Cependant, ce n’est pas toujours le cas, puisqu’il faut également tenir compte d’autres indicateurs tels le pourcentage de commandes réalisées sans pénurie. Mais toute collecte de renseignements peut s’avérer dispendieuse.

Indicateurs axés sur la disponibilité

Les indicateurs en termes de disponibilité vont au-delà des simples indicateurs seulement associés aux stocks. On met l’accent sur le fait de s’assurer que le bien ou le service soit disponible pour le client au bon moment, avec la quantité et la qualité souhaitées. En pratique, il n’est pas facile de s’adapter aux changements dans la quantité ou la fréquence de la demande des clients.

Indicateurs axés sur la technologie

Ce qui s’avère difficile ici est de mesurer adéquatement l’impact d’une technologie ou d’un processus. Si on veut connaître l’impact, encore faut-il un système de suivi adéquat. De plus, si on veut convaincre les fournisseurs de prêter attention à l’innovation, la compagnie acheteuse doit en faire autant. Et, comme si ce n’était pas suffisant comme défis, il s’avère souvent difficile de mettre en place de telles mesures.

Indicateurs axés sur la qualité

Les mesures quantitatives permettent de déterminer le degré de conformité ou de défauts des biens ou services. Les enquêtes consistent à demander aux utilisateurs leur opinion relativement à un produit ou un service. La certification d’un système de qualité a été abordée à la séance 7, dans le cadre de la GIQ.

Indicateurs axés sur la main-d’oeuvre

Si l’on veut bien mesurer la gestion du service Approvisionnement, il peut s’avérer utile de développer des mesures relatives à la main-d’œuvre de cette organisation. L’un des volets les plus importants est ici la formation en approvisionnement. Vient s’ajouter à cela l’efficacité requise pour que la formation ait vraiment comme conséquence une main-d’oeuvre plus compétente.




Indicateurs axés sur tout volet opérationnel

Les indicateurs axés sur tout volet opérationnel mettent avant tout l’accent sur l’efficience de l’approvisionnement et le degré de conformité avec les politiques internes. Ce type de mesures peut être mis de l’avant pour bien paraître. En effet, puisqu’il n’est possible que d’implanter un nombre limité d’indicateurs, les services auront tendance à tenter de bien faire sur ce qui est évalué. Par conséquent, la performance peut être bien moindre pour tout ce qui ne l’est pas.

Indicateurs axés sur la satisfaction de la clientèle

On peut vouloir mesurer la satisfaction des clients internes ou/et externes. On peut procéder par enquêtes ou par d’autres moyens.

Indicateurs axés sur les fournisseurs

Les indicateurs axés sur le rendement des fournisseurs mesurent jusqu’à quel point les fournisseurs ont bien fait relativement au bien ou au service acquis. Nous allons discuter de ce volet un peu plus loin dans cette séance. La mesure la plus axée sur la gestion de la base de fournisseurs est l’analyse des dépenses, qui a été traitée à la séance 1. Les relations avec les fournisseurs mettent l’accent sur la qualité des relations de travail entre le service Approvisionnement et les fournisseurs. Ceci est habituellement évalué par des questionnaires. (diapo # 9-11)




Approches pour la mise en valeur des fournisseurs

Le développement (« mise en valeur ») des fournisseurs est l’une des principales dimensions de la gestion stratégique des fournisseurs. Il comporte différents types d’activités qui peuvent se matérialiser sous plusieurs formes. On retrouve ci-après les approches le plus fréquemment mises en œuvre par les entreprises dans la gestion des fournisseurs (diapo # 9-12) :

1. rétroaction additionnelle sur l’évaluation; 2. le fournisseur visitant les locaux de l’organisation acheteuse; 3. visites chez le fournisseur; 4. demandes d’amélioration verbales ou écrites; 5. promesse d’avantages ultérieurs; 6. évaluation formelle; 7. création de concurrence entre fournisseurs; 8. évaluation informelle; 9. promesse d’avantages immédiats; 10. certification des fournisseurs; 11. reconnaissance ou prix aux meilleurs fournisseurs; 12. formation des fournisseurs; 13. investissement chez les fournisseurs.

Dans leur article portant sur l’analyse de la relation entre Toyota et ses fournisseurs, Kalkoffen et al. (2008) font remarquer que l’approche de Toyota repose sur quatre principes :

- traitement équitable de tous les fournisseurs; - partenariats à long terme avec les fournisseurs; - maintien en interne du développement des produits critiques et des connaissances de

conception; - implication dans le développement et la croissance des fournisseurs.

Ces auteurs (2008, p. 69) notent en particulier que « Dès lors qu’un fournisseur a noué une relation avec elle, Toyota s’emploie à en développer les capacités et l’activité. La réussite du premier est le reflet de celle de la seconde. » Chez Toyota, la culture et l’état d’esprit dans lesquels s’inscrit la relation avec les fournisseurs constituent l’essence du développement mutuel. Dans cette optique Toyota promeut le développement de ses fournisseurs à travers une multitude d’activités et d’actions dont les quatre principales sont :

- l’évaluation périodique (2 rapports mensuels) de la performance de ses fournisseurs; - l’audit qualité à tous les six mois; - la résolution efficace et rapide des problèmes : Toyota a mis en place des procédures

pour accélérer la résolution des problèmes (à la moindre défaillance de qualité, le fournisseur est tenu de remonter à la source de l’incident pour éviter qu’il ne se répète);

- les réseaux de partage des connaissances : Toyota ouvre à ses fournisseurs l’accès à un solide réseau de partage des connaissances qui leur permet d’apprendre les uns des autres comment accroître la capacité(diapo # 9-13)




Objectifs des programmes de certification des fournisseurs

L’une des méthodes de mise en valeur des fournisseurs qui a pris de l’essor est la certification des fournisseurs. Dans leur article, Park et al. (1996) décrivent les résultats de leur étude sur les objectifs des programmes de certification. En s’appuyant sur une enquête auprès de professionnels en approvisionnement, ces objectifs sont, en ordre décroissant d’importance (diapo # 9-14) :

• amélioration de la qualité; • établissement de partenariats à long terme; • réduction des prix et des coûts; • amélioration des livraisons à temps; • promotion de la coopération; • réduction du nombre de fournisseurs; • développement de technologies ou/et de produits; • autres objectifs.

Différences entre organisations qui certifient les fournisseurs et les autres

Les auteurs ont également tenté de déterminer s’il existait des différences entre les organisations qui utilisent un programme de certification des fournisseurs et celles qui n’en utilisent pas. Certaines différences sont en en effet ressorties; les organisations du premier groupe possèdent les caractéristiques suivantes :

• elles sont de plus grande taille; • leurs sources d’approvisionnement sont internationales, plutôt que locales ou

régionales; • elles ont davantage tendance à avoir des sources exclusives, plutôt que

plusieurs fournisseurs pour un même bien ou service; • les contrats avec leurs fournisseurs sont à plus long terme; • elles impliquent leurs fournisseurs plus tôt lors du développement de produits; • elles ont davantage tendance à partager leur technologie.




Avantages de la certification des fournisseurs

Selon Park et al. (1996), voici les principaux avantages auxquels on peut s’attendre suite à la certification des fournisseurs (diapos # 9-15 et # 9-16) :

(diapo # 9-17)

Objectif Avantage Amélioration de la qualité Taux de rejet et coûts d’inspection réduits. Établissement de partenariats à long terme

Contrats de plus longue durée; changement de fournisseurs moins fréquents.

Réduction des prix et des coûts

Résultat qui revient le plus souvent : les prix ne changent pas. Quand ils changent, c’est plus souvent à la baisse qu’à la hausse.

Amélioration des livraisons à temps

Surtout un accroissement des livraisons à temps, suivi par aucun changement.

Promotion de la coopération Coopération grandement améliorée. Réduction du nombre de fournisseurs

Réduction importante du nombre de fournisseurs.

Développement de technologies ou/et de produits

Peu de différences quant au partage de technologies, sauf avec les entreprises avec qui les relations sont étroites. Propension accrue à impliquer les fournisseurs dans le développement de produits.




Étapes dans la certification des fournisseurs

Lockhart et Ettkin (1993) fournissent un modèle de certification des fournisseurs, mais en rapport avec la qualité. Par ailleurs, une organisation acheteuse peut utiliser ce modèle pour tout autre critère qu’elle pourrait souhaiter évaluer. La certification consiste à examiner les processus chez un fournisseur pour s’assurer que les biens et services satisferont les besoins de l’entreprise acheteuse, et ce, de façon continue. Le fait de certifier implique habituellement une relation plus étroite entre l’entreprise acheteuse et le fournisseur. Pour ces auteurs, les sept étapes de certification sont les suivantes (diapos # 9-18) :

1. Prendre un engagement envers la nouvelle philosophie – L’idée est de modifier la relation avec le fournisseur, afin qu’elle s’appuie sur la confiance et l’engagement. Il est donc nécessaire que le support en ce sens provienne de la haute direction des organisations impliquées.

2. Établir des objectifs – Il est essentiel de déterminer les objectifs, qu’il s’agisse d’un niveau supérieur de qualité devant résulter en un taux plus élevé de satisfaction des clients, en un développement plus rapide des produits, en une réduction des coûts ou encore en une atténuation des risques.

3. Mettre sur pied une équipe de certification – Il s’agit habituellement d’une équipe multi-disciplinaire.

4. Impliquer les fournisseurs – Il est préférable d’impliquer les fournisseurs dès le début du processus. Une telle approche favorise la confiance et l’engagement.

5. Implanter les indicateurs – À cette étape, on étudie plus en détail la performance (en relation avec les résultats visés par le biais du programme de certification) des fournisseurs souhaitant établir une relation plus étroite avec l’entreprise acheteuse. Pour ce faire, on utilise des instruments de mesure tels des enquêtes, des visites et des audits de fournisseurs, l’inspection et l’auto-évaluation par les fournisseurs. Une fois les mesures réalisées, on détermine l’écart entre la situation présente et la situation souhaitée, s’il y en a un.

6. S’entendre sur les responsabilités – C’est à cette étape que les deux parties s’entendent sur leurs responsabilités respectives relativement à la certification.

7. Faire le suivi – Une fois le programme en place, il s’agit d’en faire le suivi. Ceci peut comprendre une réévaluation des objectifs initiaux, la poursuite dans le développement des relations avec le fournisseur et la résolution de problèmes.




Temps cyclique et gestion du rendement d’un fournisseur

Le temps cyclique de développement des produits correspond au temps à partir de l’idée de conception initiale, jusqu’à ce que le produit soit disponible sur le marché. Le temps cyclique de développement des produits est un concept dont l’importance s’est accrue, entre autres à cause des attentes des clients qui changent de plus en plus rapidement, mais aussi pour demeurer concurrentiel. De façon générale, le temps cyclique devient une composante importante pour la gestion du rendement d’un fournisseur. Sharland, Eltantawy et Giunipiero (2003) fournissent d’ailleurs des renseignements intéressants quant au lien entre l’approvisionnement et le temps cyclique. Ce critère de sélection des fournisseurs est évalué comme ayant une importance au-dessus de la moyenne de l’ensemble des critères de sélection; de plus, il se situe également au-dessus de la moyenne en termes d’importance pour l’évaluation de la performance des fournisseurs. Les conclusions des auteurs sont les suivantes (diapo # 9-21) :

• le critère « qualité » est celui considéré le plus important, tant pour la sélection des fournisseurs que pour l’évaluation de leur performance;

• le temps cyclique est un facteur important de l’évaluation du rendement des fournisseurs;

• la localisation d’un fournisseur influence grandement le temps de cycle; en effet, plus près est le fournisseur, moins le temps cyclique est élevé;

• tant la confiance que l’engagement constituent des facteurs jouant un rôle important dans la réduction du temps cyclique et l’amélioration de la qualité.

(diapo # 9-22)


Séance 10

L’acquisition de services

Caractéristiques des services

Implication du service Approvisionnement : les services sont semblables aux biens

Analyse des dépenses en services

Énoncé des travaux

Contrats sur le niveau de service



L’acquisition de services (diapo # 10-1)


• Caractéristiques des services. • Implication du service Approvisionnement : les services sont semblables aux biens. • Analyse des dépenses en services. • Exercice individuel (non évalué) : analyse des dépenses en services. • Énoncé des travaux. • Exercice individuel (évalué) : acquisition des services – Énoncé des travaux. • Contrats sur le niveau de service. • Révision des exigences pour les cas Boeing Australia (séance 11).


Tout au long de ce module, nous avons traité tant des problématiques d’approvisionnement associées aux volets stratégiques que tactiques. Dans cette séance-ci, nous allons discuter de celles particulières à l’acquisition de services. Bien que différant quelque peu de l’acquisition de biens, plusieurs des problématiques se ressemblent. En voici quelques exemples : appel d’offres et négociation, aspects organisationnels, décisions A ou F, prix, problématiques associées aux coûts et à la qualité, sélection de fournisseurs, mise en valeur et certification des fournisseurs.

Aperçu

Cette séance débute par la description des caractéristiques propres aux services. Cependant, ces caractéristiques ne signifient pas que les processus courants en approvisionnement ne s’appliquent pas aux services, bien au contraire. Nous allons aborder trois importants volets de l’acquisition de services : l’analyse des dépenses, l’énoncé des travaux et les contrats sur les niveaux de service. L’analyse des dépenses en services se fait de la même façon que celle pour les biens. En s’appuyant sur les concepts et les méthodes présentés à la séance 1, les candidats auront l’occasion de préparer une analyse des dépenses en services. Ils pourront également pratiquer les énoncés de travaux et les contrats sur les niveaux de service.



L’acquisition de services (suite)



1. De décrire les caractéristiques propres à l’acquisition de services. 2. De mentionner les considérations tactiques et stratégiques associées à

l’acquisition de services. 3. D’évaluer s’il est préférable que le service Approvisionnement soit impliqué

dans l’acquisition de services. 4. De réaliser une analyse des dépenses en services. 5. De mentionner les éléments d’un énoncé des travaux. 6. De préparer un énoncé des travaux. 7. De mentionner les éléments faisant partie d’un contrat de niveau de service. 8. De préparer un contrat sur le niveau de service.


Veuillez lire :

A9. Ch. 15 – « L’approvisionnement dans le secteur public », pp. 328-337. A10. Ch. 17 – « L’acquisition de services », pp. 370-388.

V. Ellram, Lisa M., Wendy L. Tate et Carey Billington (2004), “Understanding

and Managing the Services Supply Chain”, Journal of Supply Chain Management, vol. 40, no 4, pp. 17-32. Version traduite ayant pour titre : «Compréhension et gestion des chaînes d’approvisionnement en services».


Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées à votre organisation :

1. Quels types de services y acquerre-t-on? 2. En quoi les services diffèrent-ils des biens? 3. L’acquisition de services diffère-t-elle de l’acquisition de biens? En fait,

quelles sont les différences? 4. Si le service Approvisionnement n’est pas impliqué directement dans

l’acquisition de services, quels seraient les avantages qu’il le soit? 5. Quelles étapes proposez-vous pour accroître cette implication? 6. Pour quels services y a-t-il eu préparation d’un énoncé des travaux? 7. Pour quels services y a-t-il eu préparation d’un contrat de niveau de service?



L’acquisition de services (suite)

Exercice individuel (non évalué) (diapo # 10-19)

Analyse des dépenses en services dans votre organisation Préparez vos réponses aux questions suivantes, reliées à votre organisation : 1. Y effectue-t-on une analyse des dépenses pour les services? 2. Pouvez-vous fournir un exemple de dépense directe associée aux services? Et un

exemple de dépense indirecte? 3. Quels sont les avantages et inconvénients de procéder à une analyse des dépenses? 4. Pourquoi est-il important de procéder à une telle analyse? Soyez prêt à partager vos réponses avec le reste du groupe.

Exercice individuel (évalué) (diapo # 10-22)

Acquisition de services : énoncé des travaux On vous demande de préparer un énoncé des travaux pour un service acquis par votre organisation; à défaut de cela, faites-le pour un service qui devrait être acquis, même s’il ne l’est pas encore. Cet exercice vaut 5 % des points de ce module et doit être remis au début de la séance 10. Cet exercice comprend trois parties : 1. décrivez les étapes de l’énoncé des travaux; 2. expliquez en quoi cette étape est reliée au service que l’on cherche à acquérir, tout

en faisant part des problèmes potentiels pouvant survenir; 3. préparez un énoncé des travaux, afin qu’il puisse servir de base future à un contrat

sur le niveau de service. Votre rapport sur l’analyse des dépenses en services doit être dactylographié à double interligne et ne pas dépasser cinq (5) pages. De façon générale, vous serez évalué en fonction des critères suivants : • Les étapes mentionnées correspondent-elles à un énoncé complet des travaux? • Avez-vous expliqué chacune des étapes, incluant les problèmes potentiels? • Votre analyse était-elle appropriée, réaliste et convaincante? Pour de plus amples renseignements sur les énoncés de travaux et sur les contrats de niveaux de service, veuillez vous référer aux notes de cours, de même qu’aux lectures pour cette séance. Les renseignements généraux sur l’évaluation des exercices sont disponibles dans la section 0 intitulée Introduction et aperçu –Évaluation des candidats.



Notes de cours : l’acquisition de services

Caractéristiques des services (diapo # 10-6)

Plusieurs caractéristiques des services diffèrent de celles des biens. Entre autres, ils sont de nature plus intangible. Par exemple, les services de vérification sont beaucoup moins tangibles qu’un moteur d’autobus. Contrairement aux biens, on ne peut pas stocker les services. En effet, dans la plupart des cas, on ne peut pas conserver un service pour une utilisation ultérieure. L’évaluation de la qualité constitue une autre différence. Leenders et al. (2006, p. 370) rappellent à juste titre que : «… ce n’est souvent qu’une fois qu’il a été exécuté qu’il est possible de vérifier la qualité d’un service; or, à ce moment-là, il est parfois trop tard pour remédier à une lacune, le cas échéant. » Et, comme le précisent ces auteurs : « Il peut être très difficile de décrire et d’évaluer la qualité d’un service du fait qu’il présente souvent deux aspects : l’un tangible et l’autre intangible. » Les services sont souvent indirectement associés aux biens, alors que ces derniers sont plus directement associés à d’autres biens. Par exemple, le lien entre un service de vérification et un autobus est nettement indirect. Mais, évidemment, un moteur fait partie intégrante d’un autobus. Souvent, on produit les services et ils sont utilisés (« consommés ») immédiatement ou presqu’en même temps. Par exemple, dès qu’une vérification est terminée, l’organisation visée en utilise les résultats. Par contre, on fabrique souvent un moteur d’autobus sans se préoccuper des autres pièces qui sont fabriquées; le moteur est prêt à être utilisé à une date subséquente. Évidemment, les commandes et les stocks en juste-à-temps réduisent l’écart de temps entre la fabrication et l’utilisation. Finalement, il y a une gamme dans la complexité des services acquis (tondre une pelouse est bien moins complexe que de fournir un avis juridique); cependant, dans l’ensemble, il est plus complexe d’acquérir des services que des biens. Cette réalité découle directement de l’ensemble des caractéristiques des services.



Notes de cours : l’acquisition de services (suite)

Types de services Il existe plusieurs types de services. En voici quelques-uns :

Services professionnels. On parle ici de services de vérification, actuariels, médicaux et juridiques. Services de support à la clientèle. Il peut s’agir de comptoirs d’assistance, de prestataires de logistique à rebours, etc. Services de technologies d’information et de support à la communication. Ceux-ci peuvent faire partie des services opérationnels ou professionnels; cependant, les technologies d’information sont souvent mises dans une catégorie à part, vu leur importance dans une organisation. Services de support opérationnel. Il s’agit de services associés aux opérations quotidiennes d’une organisation, par exemple le nettoyage, l’entretien du terrain, la peinture, etc. Selon la nature du service, il peut exister une zone commune importante entre les dépenses en services de ce type et celles en biens. À titre d’exemple, le nettoyage d’une usine peut également être considéré comme une dépense indirecte associée aux biens fabriqués.

Considérations tactiques et stratégiques pour les biens

Il existe plusieurs différences importantes entre l’acquisition de biens et celle de services. Certains volets sont associés de façon plus spécifique aux biens (diapo # 10-7) :

• les facteurs associés à la nature tangible des biens (entreposage, manutention, etc.);

• le transport; • la confiance dans l’uniformité de la performance; • la flexibilité de l’horaire de livraison.




Considérations tactiques et stratégiques pour les services

Par ailleurs, voici certains des volets davantage associés aux services (diapo # 10-8) :

• la détermination de coûts cible et des coûts totaux s’avère souvent plus difficile;

• les spécifications (énoncé des travaux et contrats sur le niveau de service) sont souvent plus difficiles à préparer, mais moins solides pour les services, car on ne peut pas toujours les définir de façon aussi précise que dans le cas des biens;

• l’achat en grande quantité n’est pas nécessairement possible; • la négociation sur le prix est plus complexe; • l’évaluation de la performance comporte davantage de défis.

Ellram et al. (2004) retiennent ce qui suit de la chaîne de valeur des services :

• des spécifications mal définies entraînent un contrôle inadéquat, tant au plan de la prestation d’un service qu’au plan financier;

• les spécifications sont souvent peu approfondies, puisque les organisations ne sont pas nécessairement capables de mesurer la performance pour ces mêmes activités. D’ailleurs, si l’on décide de les impartir, le même problème survient;

• des problèmes éthiques se posent, particulièrement lorsqu’un prestataire de services peut accroître l’étendue du travail à effectuer;

• manque de gestion professionnelle. Selon Leenders et al. (2006), chaque type de service peut être mieux caractérisé à l’aide des neuf variables suivantes (diapo # 10-9) :

1. la valeur du service; 2. la récurrence du service; 3. le degré de tangibilité; 4. l’orientation (prestation pour une personne ou pour un bien) du service; 5. la prestation du service; 6. la nature de la demande du service; 7. la nature du service et le lieu de son exécution; 8. le niveau de standardisation; 9. les compétences requises et la prestation du service.

Pour ces auteurs, ces neuf variables constituent l’essence même du cadre d’analyse des services. C’est donc fort logiquement qu’ils proposent, à partir de celles-ci, un résumé des caractéristiques des divers services et de leurs répercussions sur le processus d’acquisition (voir p. 386-387). (diapo # 10-10)




Coûts additionnels pour les services

Il existe des coûts potentiels additionnels dans la chaîne d’approvisionnement des services, entre autres : • les prestataires de services se servent du pouvoir d’achat de leurs clients afin

d’obtenir des prix inférieurs de leurs propres fournisseurs. Ces économies ne sont pas nécessairement refilées à l’entreprise acheteuse;

• il peut y avoir des frais additionnels pour toute activité ne faisant pas partie de l’entente;

• certains fournisseurs ne paient pas leurs propres fournisseurs à l’intérieur d’un délai raisonnable. Ces derniers en tiennent compte quand il est temps de fournir un prix et c’est ce montant accru qui est refilé à l’organisation acheteuse;

• les erreurs de facturation peuvent être fréquentes; • les factures ne sont pas nécessairement aussi détaillées qu’elles le devraient; • utilisation possible de travailleurs moins compétents que ce qui est écrit dans

l’entente; • prestation de services à un niveau de qualité inférieur à l’entente; • soumission d’une offre globale (« services en bloc »), afin qu’il soit plus difficile

de comparer les offres des fournisseurs.




Implication du service Approvisionne-ment : les services sont semblables aux biens

Puisque l’acquisition en services s’apparente à celle pour les biens, elle devrait donc s’inspirer des étapes déjà bien connues (diapo # 10-11) :

1. la reconnaissance du besoin; 2. la description du besoin; 3. la détermination des sources potentielles d’approvisionnement; 4. le choix des fournisseurs et la détermination des conditions; 5. la préparation et l’expédition du bon de commande; 6. le suivi de la commande et la relance; 7. la réception et l’inspection des marchandises; 8. l’approbation et le règlement de la facture; 9. la conservation des documents et le maintien des relations.

Cependant, certaines différences existent (diapo # 10-12) :

• pour les services complexes, la reconnaissance du besoin met l’accent sur l’énoncé des travaux, tandis que pour les services continus, c’est plutôt le contrat sur le niveau de service qui prime;

• l’inspection est plutôt subjective; • la réception se produit plutôt chez l’utilisateur qu’en un point central, tel un

quai de réception. À cause de leurs similitudes, l’acquisition de services devrait s’inspirer de ce qui est déjà connu et utilisé pour l’acquisition de biens. (diapo # 10-13)

Analyse des dépenses en services

Comme le font remarquer Leenders et al. (2006, p. 372), « Une analyse des dépenses permet de déterminer les personnes qui, au sein de l’organisation, se procurent une catégorie de service donnée, les sommes d’argent qui y sont allouées et les raisons qui justifient l’acquisition des services. » Les services sont souvent des dépenses indirectes; malgré cela, lorsque l’organisation acheteuse est orientée sur la prestation de services, il peut s’agir de dépenses directes. Par exemple, si un fabricant d’ordinateurs fournit un service de support téléphonique pour les équipements et les logiciels produits par l’intermédiaire d’un centre d’appels indépendant, il s’agira alors de coûts directs. Par contre, l’entretien paysager au siège social sera une dépense indirecte. L’analyse des dépenses en services doit suivre l’approche décrite à la séance 1. D’ailleurs, les diapositives suivantes sont adaptées ou/et tirées de celles de cette séance-là (diapos # 10-14 à # 10-17). Dans plusieurs organisations, les dépenses en services ne sont certes pas toutes gérées par le service Approvisionnement. Évidemment, ceci rend la collecte d’informations sur l’analyse des dépenses plus difficile (diapo # 10-18).




Énoncé des travaux

L’une des faiblesses majeures en acquisition de services est que les spécifications ne sont pas définies avec la même rigueur que pour les biens. Un énoncé des travaux n’est rien de moins que la détermination des spécifications pour un service. Habituellement, un énoncé des travaux décrit les tâches qui doivent être effectuées. Par exemple, un énoncé des travaux pour une vérification décrirait les tâches spécifiques à effectuer pour la vérification d’un poste financier ou d’un processus. Mais on peut utiliser cet outil pour des tâches relatives à une activité s’étendant à plus long terme, par exemple pour obtenir des services juridiques dans le cadre d’un contrat de plusieurs années. La complexité d’un énoncé des travaux dépend souvent de la complexité du service devant être acquis. Pour ceci, il peut être utile de considérer une approche multidisciplinaire et qui peut même inclure des fournisseurs potentiels. Voici les éléments qu’il faut habituellement prendre en compte lors d’un énoncé des travaux (diapos # 10-20 et # 10-21) :

1. informations de base sur leservice. Quel est l’historique de ce service dans l’organisation? Quels problèmes y sont associés? Quelle est la situation présente? Pourquoi ce travail est-il important? Indiquer de façon précise, mais condensée;

2. les objectifs à atteindre; 3. une description des besoins clairement définis; 4. une description des livrables en termes précis; 5. une description de la qualité attendue et de la date de fin de prestation; 6. un calendrier de réalisation des prestations, comprenant les étapes-clés et les

dates correspondantes; 7. les méthodes d’évaluation de la performance utilisées en rapport avec les

étapes-clés et les dates (il s’agit ici du volet « gestion de projet » de l’énoncé des travaux);

8. la mention des personnes-contacts et de leurs responsabilités; 9. les critères servant à mesurer la qualité du service reçu, entre autres afin de

savoir à quel moment on pourra considérer que celui-ci est reçu en entier; 10. les renseignements sur la facturation, les coûts et les paiements; 11. les autres éléments, par exemple la résolution de différends, les cautions

d’assurances, la responsabilité de l’employeur, les exigences légales, la fin du contrat, la juridiction, etc.




Énoncé des travaux (suite)

Une fois le prestataire retenu, il est nécessaire :

• d’être en contact sur une base régulière avec le fournisseur, possiblement par le biais de la même équipe que celle ayant développé l’énoncé des travaux;

• d’assurer le suivi de l’échéancier; • d’évaluer et d’accepter (ou non) les livrables; • de s’assurer qu’il n’y ait pas d’efforts de prolonger ou d’ajouter des mandats; • de modifier le contrat au besoin.

Leenders et al. (2006) constatent que dans la plupart des organisations, le service Approvisionnement participe beaucoup moins à l’acquisition de services qu’à l’achat de biens. Aussi ces auteurs estiment-ils qu’il est possible d’accroître sa participation dans le processus d’acquisition des services (voir Leenders et al. 2006, p. 388) grâce à un processus dont les dix étapes qui découlent d’une étude réalisée par le CAPS en 2003 (diapos # 10-23 à # 10-25) :

1. se demander si les employés du service Approvisionnement possèdent les compétences nécessaires pour effectuer des achats de services;

2. se demander s’ils ont le temps de s’occuper de tels achats. Sinon, s’ils peuvent trouver le temps de le faire;

3. obtenir des renseignements sur les services, les acheteurs et les dépenses d’achats;

4. considérer l’ajout d’un domaine de services à la fois; 5. former une équipe composée de quelques utilisateurs et de membres du

service Finances, du service Assurance de la qualité et du service Approvisionnement;

6. déterminer si l’achat du service, tel qu’il est effectué en ce moment, répond aux attentes de l’utilisateur et correspond à une dépense judicieuse;

7. veiller à ce que le service Approvisionnement s’assure que le processus d’approvisionnement privilégié répond à une logique (prise de décision d’achat, conclusion d’un accord ou signature d’un contrat, etc…);

8. s’assurer que l’utilisateur, le fournisseur et l’acheteur s’entendent sur les spécifications;

9. faire en sorte que le service Approvisionnement veille à informer le service utilisateur et la haute direction si, au cours du processus d’achat, on apporte des modifications au chapitre des spécifications, du fournisseur, du prix ou des conditions;

10. ne rien changer si l’achat d’un service donné est assuré par un autre service que le service Approvisionnement mais qu’il est évalué et fait efficacement.




Contrats sur le niveau de service

Les contrats sur le niveau de service sont nés suite à l’impartition de diverses activités des technologies de l’information. Ces contrats constituent une composante des ententes relatives à l’impartition et peuvent résulter d’un énoncé des travaux. En fait, les contrats sur les niveaux de service permettent d’établir des normes relatives à la qualité du service. L’acquisition de services peut également être réalisée dans le cadre de l’impartition des dits services. Il est alors essentiel de disposer d’un processus décisionnel relatif à l’impartition. Leenders et al. (2006, p. 384) soulignent à ce propos : « Comme l’impartition gagne en popularité, de bons processus décisionnels sont nécessaires en vue de déterminer : 1) les services qu’il est préférable d’externaliser; 2) la façon de procéder à l’impartition; et 3) la manière de gérer les fournisseurs. » Même dans le cas d’une « simple » acquisition de services, il est fort utile de pouvoir s’appuyer sur une approche ayant fait ses preuves. Voici les étapes utilisées par le gouvernement de Nouvelles Galles du Sud (Australie) dans son approche relative aux contrats sur le niveau de service (diapos # 10-26 et # 10-27) :

1. dès le départ, formez une équipe de personnes du service utilisateur et du service Approvisionnement. Déterminez quels sont les objectifs du contrat. Établissez des paramètres généraux relatifs au contrat;

2. impliquez les joueurs importants, en particulier ceux sur qui le contrat aura un impact et ceux ayant un intérêt particulier dans ce service;

3. identifiez les attentes et les objectifs; 4. définissez le niveau de service, en termes de quantité, de qualité, de date de

livraison et de coûts; 5. établissez des indicateurs de performance à partir des spécifications établies

relativement au niveau de service; 6. entendez-vous avec le prestataire quant aux éléments de type résolution de

conflits et mise à jour de l’entente, car les conditions peuvent changer au fil du temps. Ne pas perdre de vue qu’il s’agit d’une entente bilatérale;

7. déterminez les coûts et les conditions de paiement; 8. entendez-vous sur l’ensemble du contrat, de même que sur son contenu et

l’approche utilisée; 9. établissez un cadre de révision du contrat; 10. apportez les modifications requises au contrat, puis signez-le.

(diapo # 10-28)


Séance 11

L’approvisionnement électronique

Types d’approvisionnement électronique

Avantages et inconvénients de l’approvisionnement électronique

Volets de l’approvisionnement électronique

Implantation de l’approvisionnement électonique

Enchères inversées



L’approvisionnement électronique (diapo # 11-1)


• Rapport de cas individuel écrit : Boeing Australia Ltd. • Types d’approvisionnement électronique. • Avantages et inconvénients de l’approvisionnement électronique. • Volets de l’approvisionnement électronique. • Implantation de l’approvisionnement électronique. • Étapes des enchères inversées. • Problématiques des enchères inversées. • Discussion de cas : Boeing Australia Ltd.


L’approvisionnement électronique (AÉ) permet de faire le lien entre des notions vues dans les séances précédentes. L’approvisionnement électronique, qui correspond à effectuer l’acquisition de biens et de services électroniquement, plus spécifiquement dans Internet, doit s’appuyer sur une stratégie solide. Tout volet associé aux relations avec les fournisseurs peut subir un impact soit positif, soit négatif, suite à l’utilisation de l’AÉ. Dans certains cas, l’AÉ peut aider un partenariat par le biais de l’échange de données informatisé, tandis que d’autres relations peuvent être affaiblies à cause de l’utilisation d’enchères inversées. Si elle souhaite vraiment que l’AÉ fonctionne, une organisation doit avoir clairement défini les besoins et les spécifications qui les accompagnent. L’évaluation des fournisseurs dans le contexte de l’AÉ est importante, tout comme l’est d’ailleurs l’utilisation d’équipes multidisciplinaires afin que soit bien implanté l’AÉ.

Aperçu

Cette séance aborde plusieurs sujets associés à l’AÉ, allant d’un simple échange de données fait électroniquement, aux enchères inversées. Nous discuterons des avantages et inconvénients de l’AÉ, de même que des volets qui en font partie, le tout étant abordé tant de façon stratégique que tactique. Des suggestions sont également fournies quant à l’approche d’implantation. Les enchères inversées en ligne, un concept de plus en plus répandu, est également discuté en profondeur. L’ensemble de ces connaissances vous permettra d’être suffisamment au courant de l’AÉ.



1. De décrire l’échange de données informatisé, les catalogues électroniques, les places de marché électroniques et les sites de vente aux enchères.

2. De discuter des avantages de l’AÉ. 3. De discuter des inconvénients de l’AÉ. 4. De traiter de divers volets de l’AÉ et de leur utilisation potentielle dans leur

organisation. 5. D’utiliser chacune des étapes des enchères inversées. 6. D’évaluer l’impact des enchères inversées sur les coûts totaux et les relations avec

les fournisseurs.



L’approvisionnement électronique (suite)


Veuillez lire :

W. Tchokogué, André et Jean Nollet (2004), « Les pratiques de l’approvisionnement électronique et leurs impacts sur les stratégies d’approvisionnement », Gestion 2000, vol. 21, no 1, pp. 15-32.

X. Anonyme (2000), “Consultant’s Top 12 e-approvisionnement tips”, Achats, le

16 novembre, vol. 129, no 9, pp. 79-88. Version traduite ayant pour titre : « Approvisionnement électronique : les 12 principales suggestions des experts-conseils ».

Y. Clark, Chris (2001), “Five Auction Steps”, Achats, le 21 juin, vol. 130, no 12,

pp. 24-26. Version traduite ayant pour titre : « Cinq étapes pour les enchères».

Z. Manciagli, Dana (2001), “A Supplier’s View”, Achats, le 21 juin, vol. 130, no

12, p. 26. Version traduite ayant pour titre : « Le point de vue d’un fournisseur ».

AA. Nollet, Jean, Loubna Boutaleb et André Tchokogué (2002), « Les enjeux

stratégiques de l’approvisionnement électronique », Gestion, hors série, pp. 55-62.

• Le cas Boeing Australia Limited : évaluation des avantages de la mise en place d’un système d’approvisionnement électronique perfectionné. #HKU271. Centre for Asian Business Cases.


Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, toutes reliées à votre organisation : 1. Quels types d’AÉ utilise-t-on? 2. Devrait-on l’utiliser davantage? Quels en seraient les avantages? 3. Ou encore, devrait-on en réduire l’utilisation à cause des désavantages? 4. Quel y est le niveau des connaissances relativement à l’AÉ? 5. Existe-t-il un des sept (7) volets de l’AÉ qui soit particulièrement faible? Y en

a-t-il un qui soit solide? 6. Parmi les douze (12) suggestions fournies dans l’un des articles, lesquelles sont

appliquées? Lesquelles ne le sont pas?



L’approvisionnement électronique (suite)

Questions de discussion (diapos # 11-5 et # 11-6) (suite)

Boeing Australia Limited (BAL) :

1. Le système actuel limite-t-il les pratiques de BAL? Quelles sont ces limites? (diapo # 11-25)

2. De quels facteurs devrait-on tenir compte dans la mise à niveau du système d’approvisionnement? (diapo # 11-26)

3. La taille de l’entreprise importe-t-elle? (diapo # 11-27) 4. Quels sont les avantages et inconvénients de mettre le système à niveau?

(diapo # 11-28)

Préparation et discussion du cas; rapport à remettre

Boeing Australia Limited Les candidats auront un cas à préparer, tant pour le rapport à remettre qu’aux fins de discussion en classe : • Le rapport de cas portera sur le cas Boeing Australia Ltd. Les candidats

s’appuieront sur les directives fournies dans la sous-section intitulée Rapports de cas dans Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Un cas, Fabritek, 1992, de même qu’un rapport de cas sont fournis à l’annexe 2, aux fins de consultation.


module.

• Ce qui vous est demandé pour ce rapport : compte tenu des questions suivantes, si vous étiez Russell Menere, quel serait votre rapport écrit sur la problématique, les critères, l’analyse, les recommandations et le plan d’action pour Boeing Australia? 1. Le système actuel limite-t-il les pratiques de BAL? Quelles sont ces limites? 2. De quels facteurs devrait-on tenir compte dans la mise à niveau du système

d’approvisionnement? 3. La taille de l’entreprise importe-t-elle? 4. Quels sont les avantages et inconvénients de mettre le système à niveau?

• Par la suite, nous discuterons du cas Boeing Australia en classe. L’ensemble des discussions de cas vaut 15 % des points accordés à ce module. On pourrait vous demander de présenter votre analyse et vos réflexions au groupe.

• Veuillez vous référer aux sous-sections Préparation des cas et Discussions en

classe que vous trouverez à la séance 0, dans la section Introduction et aperçu – Évaluation des candidats. Utilisez les questions de discussion de cette séance afin de vous aider à préparer la discussion de cas.



Notes de cours : l’approvisionnement électronique

Types d’approvi-sionnement électronique

(diapo # 11-7) L’approvisionnement électronique (AÉ) est un type de commerce électronique (qui comprend les transactions via Internet). L’AÉ est associé spécifiquement aux relations de commerce électronique interentreprises (b2b ou business to business) entre des fournisseurs et des acheteurs de biens et services. La figure ci-après, proposée par Tchokogué et Nollet (2004), montre que l’AÉ recouvre différents types d’applications technologiques ou outils.

Figure 1 : Les outils de l’approvisionnement électronique

De façon plus spécifique, l’AÉ peut se présenter sous différentes formes. Celles-ci comprennent (diapo # 11-8) :

• l’échange de données informatisé (EDI) qui comprend tout autant l’échange de dossiers de commande que les courriels pour les achats routiniers;

• le transfert électronique de fonds est utilisé pour réaliser les paiements; • les catalogues électroniques ne sont ni plus ni moins que des catalogues

présentés sous forme électronique. Il peut s’agir de catalogues de fournisseurs mis sur des CD, mais également de catalogues sur mesure faits pour certains groupes d’acheteurs et mis dans Internet ou dans un intranet;

• les places de marché électroniques correspondent aux marchés traditionnels, mais disponibles dans Internet ou dans un intranet;

• les sites de ventes aux enchères sont des enchères ayant lieu dans Internet. Ces sites peuvent être utilisés pour les enchères normales ou pour les enchères inversées.



Notes de cours : l’approvisionnement électronique (suite)

Types d’approvi-sionnement électronique (suite)

Échange de données informatisé (EDI) et transfert électronique de fonds L’EDI est un processus d’échange d’information et de documents via des réseaux informatiques. C’est évidemment par le biais des courriels que se font la majorité des transactions de ce type. Cependant, les approches peuvent être plus sophistiquées, entre autres par des logiciels d’application personnalisés. Par exemple, une compagnie d’assurance automobile pourrait utiliser un réseau étendu (wide area network ou WAN) pour émettre des bons de commande à des ateliers de carrosserie. Dans un tel cas, le WAN fournira un niveau de sécurité plus élevé que celui d’Internet. De même, un transfert de fonds entre deux organisations peut être effectué électroniquement par ce qui s’appelle un transfert électronique de fonds (EFT). Catalogues électroniques Un catalogue électronique peut tout simplement être la conversion d’un catalogue papier en version électronique. C’est souvent ainsi que ceci débute, mais il peut fort bien y avoir une évolution vers un catalogue avec champs interrogeables, ou encore vers un catalogue spécifique à un groupe d’acheteurs ayant accès à de l’information avec liens connexes. Dans le cas d’une compagnie d’assurance automobile, ceci prendrait la forme d’un catalogue où on y chercherait des pièces de rechange, ces dernières pouvant avoir un lien avec les temps de réparation estimatifs correspondants. Ainsi, lorsqu’un échange de renseignements aurait lieu avec l’atelier de carrosserie, le bon de commande pour la réparation pourrait inclure les numéros spécifiques des pièces, les fournisseurs et les temps de réparation estimatifs.




Types d’approvi-sionnement électronique (suite)

Places de marché électroniques Il s’agit ici de marchés virtuels permettant d’acheter ou de vendre des biens et services. Par exemple, un assureur pourrait utiliser cette approche afin d’acheter des fournitures de bureau. Sites de ventes aux enchères Les sites de ventes aux enchères (E-auctions) constituent un sous-ensemble des places de marché électroniques. Les enchères permettent aux acheteurs d’acquérir un bien ou un service. Une fois le prix plancher déterminé, les acheteurs désireux d’acquérir le bien ou le service s’engagent, s’ils souhaitent le faire, à payer un prix qui ne peut être que supérieur au prix qui vient d’être mentionné par un autre acheteur potentiel. Le bien ou le service est finalement adjugé à l’acheteur ayant offert le prix le plus élevé. Les enchères inversées permettent à une entreprise acheteuse de faire part de ses besoins sur le site de vente aux enchères et ce sont les fournisseurs qui soumissionnent pour satisfaire ce besoin par le bien ou le service requis. Une fois le prix plafond déterminé, le prix ne peut qu’être de moins en moins élevé, car les fournisseurs potentiels font part de leur offre à un prix qui doit être inférieur au prix le plus bas soumissionné jusque là.

Avantages et inconvénients de l’approvisionne-ment électronique

(diapo # 11-9) Les avantages de l’AÉ comprennent (diapos # 11-10 et # 11-11) :

1. un partage d’informations amélioré; 2. une collaboration accrue entre les services corporatifs et les fournisseurs; 3. une vitesse accrue; 4. un accroissement du nombre de fournisseurs potentiels; 5. des coûts inférieurs; 6. des heures de service plus longues (en fait, jusqu’à 24/7); 7. une facilité accrue à personnaliser l’information et les besoins; 8. une possibilité accrue de faire affaire avec une chaîne d’approvisionnement

mondiale; 9. une amélioration probable dans la facilité d’enregistrer et de faire un suivi.

Mais il y a également des inconvénients, que voici (diapos # 11-12 et # 11-13) :

1. une difficulté à quantifier les coûts et les avantages; 2. un défi potentiel à trouver le personnel nécessaire localement; 3. des problèmes potentiels de sécurité; 4. des difficultés accrues pour les fournisseurs locaux ou de petite taille;




Avantages et inconvénients de l’approvisionne-ment électronique (suite)

5. l’apparition des problématiques associées aux sources d’approvisionnement internationales (documents de dédouanement, taux de change, etc.), si on utilise cet outil avec des fournisseurs de d’autres pays;

6. une résistance au changement, tant dans l’organisation même que chez les fournisseurs;

7. une perception possiblement négative par le personnel en approvisionnement. Tckokogué et Nollet (2004) notent que différents changements dans les stratégies d’approvisionnement des entreprises peuvent résulter de l’adoption de l’approvisionnement électronique. Selon ces auteurs, ces changements peuvent être analysés selon deux optiques distinctes : les flux d’échanges d’informations, de biens ou de services ; et les relations avec les fournisseurs. En associant ces deux optiques, ils proposent la figure 2 ci-après qui met en évidence les quatre principaux axes d’évolution possible de la stratégie d’approvisionnement. Figure 2 : Les principaux axes d’évolution de la stratégie d’approvisionnement (diapo # 11-14)

Fournisseurshabituels

Nouveauxfournisseurs

Fluxd’échangeshabituels

Nouveauxflux

d’échanges

Amélioration des performancesdu processus d’approvisionnement

Déploiement du réseaud’approvisionnement

(soit géographiquement,soit intra et extra sectoriel)

Innovation des pratiques (nouvelles propositions de valeurs)

Diversification desrelations d’affaires

III

III IV




Nouveauxflux

d’échanges






III

III IV




Volets de l’approvision-nement électronique

Afin de développer une certaine expertise en matière d’approvisionnement électronique, le gestionnaire en approvisionnement devrait approfondir ses connaissances des sept volets suivants, tels que proposés par Anne Millen Porter dans son article intitulé « A purchasing manager’s guide to the e-procurement galaxy » (Purchasing, 21 septembre 2000) : 1. logiciels; 2. cybermarchés; 3. technologies de tenue de marché; 4. agrégateurs de contenu; 5. intégration avec les systèmes dorsaux de traitement; 6. services pour les cybermarchés; 7. agents intelligents.

1. Logiciels (diapo # 11-15)

Les logiciels d’approvisionnement électronique permettent aux organisations d’automatiser certaines étapes des processus d’approvisionnement. De façon générale, un tel logiciel permettra d’accéder à une liste spécifique de fournisseurs et permet d’autoriser des dépenses jusqu’à un niveau pré-établi, qui tient compte du poste de travail à partir duquel est utilisé ce logiciel. En plus d’automatiser certains segments auparavant faits manuellement, le logiciel peut rendre possible la saisie de données permettant une analyse des dépenses et un audit. Il existe trois (3) types de logiciels :

• logiciel d’AÉ installé sur place; • site chez un fournisseur d’applications hébergées; • cybermarchés.

Logiciel installé sur place : une organisation acquiert un logiciel et l’utilise sur place. Une telle approche peut faciliter l’intégration à d’autres systèmes, par exemple ceux de comptabilité, de production et de contrôle des stocks. Ce type de logiciel rend possible l’analyse des dépenses et les processus d’audit. Il permet également d’avoir le plus haut niveau de sécurité pour les transactions propres à l’entreprise et faites à l’interne, car les transactions s’effectuent sur les ordinateurs de l’organisation. Les fournisseurs d’applications hébergées fournissent des solutions informatiques par le biais de sites hébergés. Il existe deux types de fournisseurs : ceux utilisant leurs propres logiciels et ceux utilisant les logiciels de développeurs. L’un des facteurs importants à considérer est de déterminer qui serait responsable s’il y avait une panne. La chaîne de ceux utilisant leurs propres logiciels est plus courte et donc il peut être plus facile de déterminer les responsabilités des parties. Par ailleurs, les types de fournisseurs dont il est fait mention ici peuvent ne pas être en mesure de fournir le niveau d’intégration des données possible quand les logiciels sont installés sur place. Cybermarchés : certains sites Web sont conçus pour permettre la recherche de fournisseurs. Un navigateur Web peut permettre de trouver les biens ou services recherchés. Bien qu’une telle approche soit la moins personnalisée, elle est la moins dispendieuse.




2. Cybermarchés (diapo # 11-16)

Même si une organisation utilise des logiciels sur place, elle peut souhaiter prendre part à des cybermarchés. Ces derniers fonctionnent selon une approche de type plaque tournante, ce qui permet à plusieurs flux de circuler simultanément. Pour un professionnel en approvisionnement, il importe avant tout de déterminer quels sont les cybermarchés appropriés à l’organisation. On classifie habituellement les cybermarchés en fonction de deux critères : ouverture et focalisation. L’ouverture fait référence au fait que la place de marché soit publique (ouverte à tous les acheteurs et à tous les fournisseurs) ou privée (limitée à certaines entreprises prédéterminées). La focalisation, quant à elle, se rapporte à qui mène la place de marché électronique. Il peut s’agir d’acheteurs, ce qui a pour effet de mettre l’accent sur la concurrence entre fournisseurs. Ou encore, cette place peut être sous le contrôle de fournisseurs, avec la conséquence que la concurrence a alors lieu entre acheteurs. Qu’un cybermarché soit sous le contrôle d’acheteurs ou de fournisseurs, ceci ne change rien au fait qu’il puisse être public ou privé. Dans le cas de l’assureur automobile dont il a été fait mention antérieurement, l’entreprise peut opter pour faire partie des deux types de marchés. Par exemple, elle peut s’inscrire à un marché public sous le contrôle d’acheteurs, afin d’acheter des fournitures de bureau. Par ailleurs, pour la réparation d’automobiles, elle peut choisir une place de marché fermée sous le contrôle de l’association des détaillants automobiles de cette province, afin d’acquérir des services de carrosserie. Au plan de l’efficience financière, la solution idéale peut fort bien résider dans le choix d’un lieu “neutre”, c’est-à-dire qui ne serait biaisé en faveur ni des acheteurs, ni des fournisseurs. De plus, les cybermarchés peuvent être développés par un consortium d’organisations ou même être autonomes. À titre d’exemple, si toutes les entreprises de recyclage du secteur automobile se regroupaient pour établir une place de marché électronique pour que les assureurs puissent acheter des pièces recyclées, il s’agirait alors d’un consortium sous le contrôle des fournisseurs. Par contre, si ce sont les assureurs qui établissent une place de marché visant l’acquisition de pièces recyclées, il s’agirait alors d’un consortium sous le contrôle d’acheteurs.

3. Technologies de tenue de marché

Ce type de technologies comprend des instruments favorisant la détermination de prix, afin qu’une transaction entre une entreprise acheteuse et un fournisseur puisse avoir lieu. Voici quelques exemples : instruments permettant d’établir des spécifications plus précises, ou encore facilitant l’écriture de documents de demandes de prix ou d’appels d’offres; technologies d’aide à la décision, de collaboration pluri-organisationnelle, ou encore d’enchères.




4. Agrégateurs de contenu (diapo # 11-17)

Le regroupement (ou l’agrégation) de contenu est un processus de collecte de renseignements tirés de divers catalogues, puis de compilation sur un même site. Les agrégateurs de contenu peuvent créer un contenu additionnel en fournissant un aperçu personnalisé de catalogues ou de catégories de produits. Plusieurs facteurs doivent être pris en compte :

• terminologie différente : les fournisseurs peuvent décrire un même produit de plusieurs façons. Il peut donc arriver qu’un agrégateur limite le nombre de fournisseurs considérés;

• renseignements manquants dû au nombre élevé d’agrégateurs : les fournisseurs potentiels peuvent ne pas être en mesure de fournir tous les renseignements aux agrégateurs. Par conséquent, les catalogues regroupés peuvent ne pas comprendre les biens et services de fournisseurs dont les prix sont élevés ou pour toute autre raison;

• biais favorables aux fournisseurs de grande taille : les fournisseurs de plus petite taille pourraient ne pas avoir les ressources ou la réputation pour intéresser les agrégateurs;

• moins utile pour les besoins complexes : quand le bien ou le service acquis est complexe, il est possible qu’un agrégateur ne fournisse pas des renseignements particulièrement utiles.

5. Intégration avec les systèmes dorsaux de traitement (diapo # 11-18)

Plus souvent qu’autrement, les systèmes utilisés pour les cybermarchés ne permettent pas de fournir des données aux systèmes dorsaux de traitement (back-end systems), qu’il s’agisse par exemple de systèmes financiers ou de production. On peut alors décider de réviser les systèmes existants pour favoriser l’intégration. Ou encore, on peut entrer les données du système d’AÉ dans les autres systèmes (par exemple entrer manuellement dans le système comptable les transactions générées par le système d’AÉ). Une troisième possibilité serait d’utiliser un intergiciel. Il s’agit d’un logiciel faisant le pont entre le système d’approvisionnement et les autres systèmes, et qui convertit automatiquement les transactions d’AÉ dans un format pouvant être utilisé par les systèmes dorsaux de traitement.

6. Services pour les cybermarchés

Certaines entreprises spécialisées dans le domaine des nouvelles technologies d’information et de la communication ont mis en place et gèrent des plateformes ou des places de marché grâce auxquelles les entreprises peuvent exécuter leurs activités d’AÉ. Il existe donc différentes options pour les entreprises qui veulent recourir à l’AÉ. Elles ont en effet le choix entre : installer à l’interne une solution d’affaires électronique appropriée, héberger chez un partenaire des logiciels d’approvisionnement électronique choisis, et utiliser des applications technologiques connectées aux marchés électroniques.

7. Agents intelligents

Ce terme fait référence aux outils permettant de faire des recherches sur plusieurs cybermarchés. Ces outils utilisent des spécifications et des critères de décision pré-établis afin d’arriver à une liste de choix potentiels pour l’acquisition de biens et de services.




Implantation de l’approvisionnement électronique (diapos # 11-19 et # 11-20)

L’article intitulé Approvisionnement électronique : les 12 principales suggestions des experts-conseils (Purchasing, 2000) présente des conseils utiles lors de l’implantation de l’approvisionnement électronique dans uneorganisation. Voici ces 12 suggestions :

1. Agir. Et agir vite. 2. Commencer par l’approvisionnement stratégique. Adopter ensuite

l’approvisionnement électronique. 3. Respecter les systèmes existants. 4. Segmenter la base d’approvisionnement, puis appliquer adéquatement les

outils d’approvisionnement électronique. 5. Commencer par le plus facile, mais sans négliger le plus dur. 6. Ne pas sous-estimer les changements radicaux que l’approvisionnement

électronique entraîne à l’interne. 7. Obtenir avant tout des avantages durables. 8. Comprendre son influence en tant que « créateur de marchés ». 9. Traiter les fournisseurs essentiels avec précaution. 10. Étalonner la concurrence. 11. Ne pas oublier qu’aucune pratique exemplaire n’est établie en matière

d’approvisionnement électronique. 12. Garder en tête que nous n’en sommes qu’au début !

1. Agir. Et agir vite. Plutôt que d’analyser cette décision à n’en plus finir, cet article suggère qu’une organisation aille de l’avant avec l’approvisionnement électronique. Les risques peuvent être moindres par l’utilisation de logiciels hébergés. Également, à mesure que les normes quant au format des données deviennent plus répandues, le risque baisse. 2. Commencer par l’approvisionnement stratégique. Adopter ensuite

l’approvisionnement électronique. Avant d’implanter l’AÉ, une organisation doit s’assurer que sa fonction approvisionnement fonctionne de la façon souhaitée, entre autres pour les volets traités jusqu’ici dans ce module. Lorsque les processus d’approvisionnement stratégiques sont bien place, alors l’AÉ peut contribuer des avantages additionnels. 3. Respecter les systèmes existants. Avant de faire la transition vers un système d’AÉ, on doit se poser à tout le moins les deux questions suivantes relatives aux systèmes existants :

• Comment sera-t-il possible de faire le pont entre le système d’AÉ et les systèmes dorsaux de traitement?

• Devrait-on faire une cure aux systèmes existants avant de les intégrer au système d’AÉ (car il serait mieux de se débarrasser de certains volets et même de données inutiles)?




Implantation de l’approvisionnement électronique (suite)

4. Segmenter la base d’approvisionnement, puis appliquer adéquatement les outils d’approvisionnement électronique.

Utilisez l’instrument d’AÉ approprié, compte tenu du type d’achat qui est fait. Tant les approches que le degré d’effort varient en fonction des biens ou services à acquérir (par exemple, des fournitures de bureau vs une machine). 5. Commencer par le plus facile, mais sans négliger le plus dur. Souvent, on n’utilise l’AÉ que pour les biens et services faciles à acquérir. Bien qu’il s’agisse là d’un bon point de départ, on devrait chercher à évoluer vers des achats plus complexes. 6. Ne pas sous-estimer les changements radicaux que l’approvisionnement

électronique entraîne à l’interne. L’AÉ aura certainement un impact important sur l’organisation. Il est probable que l’approvisionnement sera davantage centralisé, que le personnel devra développer de nouvelles habiletés, qu’il y ait du mouvement de personnel et que le service Approvisionnement devienne de plus en plus un centre de connaissances. 7. Obtenir avant tout des avantages durables. Plutôt que de chercher à tirer surtout profit des prix inférieurs rendus possibles par les différentes options de sourçage, l’accent devrait être mis sur l’amélioration de l’efficience des marchés et des chaînes d’approvisionnement desquelles fait partie l’organisation. C’est ce qui procurera les plus grands avantages à long terme. 8. Comprendre son influence en tant que « créateur de marchés ». Quand la taille d’une organisation est suffisante ou encore que l’organisation soit en mesure de se joindre à un consortium d’achat, il peut s’avérer possible d’influencer le marché. Ceci peut accroître les revenus (ou réduire les dépenses). Cependant, une organisation doit décider s’il s’agit d’une compétence distinctive qu’elle souhaite mettre de l’avant. 9. Traiter les fournisseurs essentiels avec précaution. Lorsqu’un fournisseur s’avère essentiel, on ne devrait l’impliquer dans l’AÉ que s’il le souhaite, qu’il s’agit d’un effort conjoint, ou, à tout le moins, que le fournisseur ne soit pas opposé à l’AÉ. En effet, autrement, il y a un risque qu’un tel fournisseur choisisse de ne plus être un des partenaires de l’organisation.




Implantation de l’approvisionnement électronique (suite)

10. Étalonner la concurrence. Les gestionnaires en approvisionnement doivent savoir ce que leurs concurrents font mieux et moins bien qu’eux en termes d’AÉ (et de la stratégie d’approvisionnement dans son ensemble). 11. Ne pas oublier qu’aucune pratique exemplaire n’est établie en matière

d’approvisionnement électronique. 12. Garder en tête que nous n’en sommes qu’au début ! Au moment où l’article fut écrit (en 2000), il n’existait pas d’approche exemplaire en AÉ. Il y a eu des développements depuis ce temps et il est nécessaire de se tenir au courant de ceux-ci, surtout lorsqu’on veut implanter certains volets de l’AÉ.(diapo # 11-21)

Étapes des enchères inversées

Une enchère inversée est une enchère menée électroniquement et où un acheteur fournit de l’information sur un besoin, tandis que des fournisseurs soumissionnent pour combler ce besoin en biens ou/et services. Le tout est réalisé en temps réel et les soumissionnaires voient les offres des autres soumissionnaires (sans nécessairement voir les noms). Par conséquent, les prix baissent à mesure que se déroule l’enchère inversée. L’article de Clark (2001) discute des cinq (5) étapes d’une enchère inversée (diapo # 11-22) :

• Étape 1 : définition des enchères. • Étape 2 : préparation des fournisseurs. • Étape 3 : préparation des spécifications des articles et des paramètres des

enchères. • Étape 4 : lancement de la période d’examen de la demande de prix. • Étape 5 : début des enchères.

Étape 1 : définition des enchèresé Définissez clairement le bien ou le service faisant l’objet de l’enchère. De plus, fournissez un calendrier des activités associées à cette enchère. Étape 2 : préparation des fournisseurs. Préparez une liste de fournisseurs qualifiés et tentez d’obtenir leur support au processus d’enchère. Fournissez la formation requise aux fournisseurs, afin qu’ils soient en mesure de bien utiliser les outils requis.




Étapes des enchères inversées (suite)

Étape 3 : préparation des spécifications des articles et des paramètres des enchères.

Tel que discuté antérieurement, des spécifications clairement établies et solides auront un impact probablement favorable sur le résultat de l’enchère inversée. Structurez l’enchère pour qu’elle soit simple et facile à suivre. Établissez un protocole dans l’approche face aux questions, de même qu’un système d’évaluation des soumissionns permettant de retenir le fournisseur gagnant. N’oubliez pas de faire un essai du système en procédant à une simulation de l’événement. Il faut prendre soin de se préparer en cas de pannes, soit par des serveurs de sauvegarde, un système téléphonique alternatif, etc. Étape 4 : lancement de la période d’examen de la demande de prix. Accordez une période suffisante aux soumissionnaires pour leur permettre de réviser et d’analyser les spécifications. Répondez rapidement aux questions soulevées durant cette étape. Étape 5 : début des enchères. Procédez à l’enchère et fournissez la rétroaction rapidement aux soumissionnaires, qu’ils l’aient emporté ou non.

Problématiques des enchères inversées

Bien que les enchères inversées permettent habituellement de réduire les prix, elles entraînent également certains problèmes. En voici quelques-uns (diapo # 11-23) :

• les fournisseurs peuvent être d’avis que les enchères mettent l’accent sur le prix et non sur la valeur ou la qualité. Ils peuvent donc être tentés de soumissionner en fonction du niveau de qualité minimal qui satisfasse les spécifications;

• ce type d’enchères peut ouvrir la porte à un comportement non éthique tant chez les acheteurs que chez les fournisseurs. Lors d’une enchère, un acheteur peut présenter comme étant réelle une fausse soumission dont le montant est faible, ou faire participer un fournisseur non qualifié afin d’accroître la concurrence, même si l’acheteur n’a aucune intention de retenir ce fournisseur. De leur côté, les fournisseurs peuvent s’entendre (collusion) et soumettre des prix très semblables afin qu’il y ait une nouvelle ronde de négociations. Ou encore, un fournisseur peut participer à cette enchère simplement pour en connaître davantage sur ses concurrents;

• l’enchère peut faire que certains fournisseurs ne feront plus partie de la chaîne d’approvisionnement, même s’ils ont des relations établies avec l’acheteur;

• les enchères inversées peuvent miner les relations existantes. En effet, les fournisseurs actuels peuvent se sentir menacés par cette approche, entre autres parce que le soumissionnaire dont le prix est le plus faible peut ne pas être le même que celui retenu suite à l’enchère inversée suivante portant sur le même bien ou service.(diapo # 11-24)


Séance 12

L’implication des utilisateurs et des fournisseurs

Avantages des cartes d’achat.

Facteurs à considérer lors de l’implantation des

cartes d’achat

Système de réapprovisionnement continu géré

par le fournisseur

Le juste-à-temps II

Sommaire



L’implication des utilisateurs et des fournisseurs (diapo # 12-1)


• Avantages des cartes d’achat. • Facteurs à considérer lors de l’implantation des cartes d’achat. • Système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur. • Le juste-à-temps. • Le juste-à-temps II. • Sommaire du cours. • Discussion sur l’examen final.


Tel que nous l’avons vu à la séance 11, les processus d’approvisionnement électronique peuvent mener à des relations plus étroites entre les fournisseurs et les acheteurs, ainsi qu’accroître l’efficience du processus d’approvisionnement. L’AÉ ouvre la porte à d’autres opportunités telles que les cartes d’achats, les systèmes de réapprovisionnement gérés par le fournisseur et les systèmes de gestion des stocks en JIT II.

Aperçu

Cette séance nous fournit l’opportunité d’explorer l’utilisation de cartes d’achat comme moyen de réduire les coûts d’approvisionnement, tout en permettant de réaliser d’autres bénéfices. Nous discutons également des problématiques et des approches associées à l’implantation de telles cartes. Par la suite, nous explorons deux approches ayant un impact sur les relations acheteur-fournisseur : le système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur (Vendor-Managed Inventory ou VMI) et le juste-à-temps II (JIT II). La première approche permet aux deux parties d’en retirer des avantages, mais il faut suivre les étapes d’implantation discutées à cette séance. La seconde approche est abordée après avoir brièvement touché au juste-à-temps. Le JIT II est une forme de partenariat parmi les plus étroites, puisque le personnel du fournisseur travaille sur les lieux mêmes de la compagnie acheteuse. De façon générale, le personnel du fournisseur peut effectuer des transactions de la même façon que le personnel dans la compagnie acheteuse.


À la fin de cette séance, les candidats devraient être en mesure : 1. De décrire les avantages découlant de l’utilisation des cartes d’achat. 2. De comprendre les défis associés à leur implantation. 3. D’évaluer les économies pouvant en résulter dans leur organisation. 4. De saisir les gains engendrés par le système de réapprovisionnement continu géré

par le fournisseur, tant pour les fournisseurs que pour les acheteurs. 5. De décrire les avantages d’une telle approche. 6. De développer un plan pour l’implantation de ce système. 7. De décrire le fonctionnement du JIT II, de même que les avantages en découlant.



L’implication des utilisateurs et des fournisseurs (suite)


Veuillez lire :

BB. Anonyme (2005), « Les cartes d’achat », e-Procurement Infos, no 28, mars, http://www.e-achatsolutions.com/news_07.php.

CC. Anonyme (2006), « L’E-achat, pilier de l’innovation », E-Achats infos, no 2,

novembre, http://www.e-achatsolutions.com/news_07.php. DD. Waller, M, M.E. Johnson et D. Davis (1999), “Vendor Managed Inventory in Retail

Supply Chains”, Journal of Business Logistics, vol. 20, no 1, pp. 183-187. Version traduite ayant pour titre : « Système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur dans la chaîne d’approvisionnement du commerce de détail ».

EE. Dixon, Lance (1992), “JIT II: A New Approach to Supply Management”, Center

for Quality Management Journal, août, pp. 15-19. Version traduite ayant pour titre : « Le JIT II® : une nouvelle approche de gestion des approvisionnements ».

FF. Pragman, Claudia, H. (1996), “JIT II: A Purchasing Concept for Reducing Lead

Times in Time-Based Competition”, Business Horizons, juillet-août, vol. 39, no 4, pp. 54-58. Version traduite ayant pour titre : « Le JIT II : un concept d’approvisionnement pour réduire les délais dans le cadre de la gestion en temps réel ».

GG. Carbone, James (2006), “To save more distribute more cards study says”, Purchasing, 18 mai 2006, pp. 29-31. Version traduite ayant pour titre : « Distribuez davantage de cartes pour augmenter vos économies, disent les chercheurs ».


Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, toutes reliées à votre organisation : 1. Se sert-on des cartes d’achat? 2. Si oui, quelles furent les étapes de leur implantation? 3. Quelles furent les économies? 4. Quels étaient les risques? 5. Utilise-t-on un système de réapprovisionnement continu géré par le

fournisseur? Si oui, pourquoi? 6. Sinon, devrait-on ou encore y aurait-il certains avantages à en utiliser un?

Pourquoi? 7. Quelles seraient alors les étapes d’implantation? 8. Quels changements stratégiques ou/et tactiques est-ce que je compte apporter

(ou tenter d’apporter) à mon travail? Dans le service où je travaille? Dans l’organisation pour laquelle je travaille?

9. Si je devais ne retenir qu’une chose de ce module, quelle serait-elle?



Notes de cours : l’implication des utilisateurs et des fournisseurs

Avangages des cartes d’achat

Les cartes d’achat présentent les avantages suivants (diapo # 12-6) : 1. la réception du bien ou du service en est accélérée, vu que le processus d’achat à

l’interne comporte moins d’étapes; 2. l’information est disponible immédiatement pour un contrôle ou une analyse des

dépenses; 3. le moral du personnel peut être accru, puisqu’il se voit confier une responsabilité

additionnelle; 4. les relations avec les fournisseurs peuvent s’améliorer puisqu’ils sont payés plus

rapidement; 5. des économies en résultent à l’interne, entre autres pour les processus financiers et

d’approvisionnement; 6. les dépenses peuvent être réalisées chez les fournisseurs privilégiés.

Facteurs à considérer lors de l’implantation des cartes d’achat

Malgré ces avantages, il existe des préoccupations dont on doit tenir compte avant de procéder à l’implantation des cartes d’achat. La plus importante de ces préoccupations est le contrôle, car il existe un risque – à tout le moins perçu – que des employés se servent des cartes pour effectuer des achats non autorisés. Il y a quatre (4) principaux éléments qui devraient être pris en considération lors d’un programme d’implantation de cartes d’achat (diapo # 12-7) :

1. le contrôle des comportements (le risque d’abus); 2. le volet organisationnel; 3. les problèmes d’intégration; 4. les problèmes d’implantation.

1. Le contrôle des comportements (diapo # 12-8) Les problématiques entourant le contrôle comprennent quatre (4) facteurs : (1) qui reçoit les cartes d’achat, (2) les limites autorisées, (3) les articles autorisés et (4) la documentation, comprenant le processus d’autorisation. Nous discutons brièvement de chacun de ces facteurs dans les paragraphes qui suivent. Plusieurs options s’offrent quant à qui devrait se voir confier une carte d’achat : en donner une à tous les employés, seulement aux cadres supérieurs, seulement au personnel en approvisionnement, aux employés achetant le plus ou encore à ceux qui voyagent, etc. La décision finale à ce niveau sera fonction de la tolérance face aux risques que les dirigeants d’une organisation sont prêts à tolérer, de même que du degré de contrôle sur les cartes. De même, quand il est temps de déterminer un montant limite, on peut décider d’établir ce dernier en fonction du type d’achat ou de fournisseur, de la fréquence



Notes de cours : l’implication des utilisateurs et des fournisseurs (suite)

Facteurs à considérer lors de l’implantation des cartes d’achat (suite)

d’utilisation, etc. Le montant choisi doit tenir compte du montant dépensé par carte d’achat vs celui des achats totaux, de même que de la tolérance au risque de la direction générale. Par ailleurs, le contrôle sur le type d’articles achetés par le biais de cartes d’achat peut être exercé soit par des processus internes, soit par la technologie même des cartes. Par exemple, des directives seront émises quant à l’utilisation appropriée des cartes, ou encore ces cartes ne seront valides que chez certains fournisseurs, à moins que l’on préfère mettre en place une combinaison des deux approches. La documentation peut aller d’un processus manuel tel attacher les reçus aux rapports de dépenses mensuels, à un processus d’autorisation des dépenses par une approbation contrôlée électroniquement. Encore ici, la tolérance au risque des dirigeants influencera la documentation exigée. Mais il est bien possible que l’on demande aux utilisateurs de signer un formulaire de consentement quant aux modalités d’utilisation des cartes d’achat. 2. Le volet organisationnel (diapo # 12-9) C’est généralement le service Finances ou le service Approvisionnement qui gèrent les cartes d’achat. La décision sera entre autres fonction des facteurs suivants : • le support : disponibilité et compétence du personnel; • le lien avec la stratégie : si l’approvisionnement et l’analyse des dépenses sont

considérés comme ayant une importance capitale, cela devrait alors être le service Approvisionnement qui gère les activités d’approvisionnement, dont les cartes d’achat;

• les utilisateurs : lorsque les utilisateurs font partie d’un petit groupe (par exemple des représentants sur la route), il peut être préférable que la gestion des cartes d’achat soit l’affaire du service utilisateur.

Mais encore faut-il que les cartes d’achat soient utilisées ! Si elles ne le sont pas, les bénéfices escomptés ne seront pas réalisés. Peut-être faut-il alors charger des frais supplémentaires aux services disposant de cartes mais ne les utilisant pas autant que cela devrait.




Facteurs à considérer lors de l’implantation des cartes d’achat (suite)

3. Les problèmes d’intégration Il peut se produire des problèmes quand on intègre les cartes d’achat aux systèmes d’approvisionnement existants, qu’il s’agisse de systèmes de base de données ou de politiques. Dans certains cas, il est possible d’intégrer les données au système d’approvisionnement principal par le biais de l’EDI. Dans d’autres cas, il sera nécessaire d’utiliser un système autonome pour enregistrer les transactions faites sur des cartes d’achat. Il est important d’enregistrer les renseignements pour s’assurer que les politiques sur les cartes d’achat soient suivies. 4. Les problèmes d’implantation Les défis auxquels sont confrontées les organisations lors de la mise en place de leur système de carte d’achat électronique sont de différents ordres (technologique, organisationnel, technique, etc.). C’est pourquoi les auteurs recommandent en général aux gestionnaires d’adopter une approche susceptible de favoriser : 1) une meilleure identification des différentes facettes du projet d’implantation du système de carte d’achat électronique, 2) l’anticipation des risques et la résolution des problèmes et/ou des conflits lors de la réalisation du dit projet. Dans cette optique, la démarche qui est suggérée aux gestionnaires s’articule autour de principes qui s’énoncent comme suit (diapo # 12-10) :

1. obtenez le support requis dans l’organisation, soit en les informant ou encore en les impliquant dans l’implantation;

2. obtenez le support des dirigeants, en particulier en mettant l’accent sur l’impact sur les bénéfices;

3. évitez les contrôles excessifs, sinon les avantages seront restreints; 4. assurez-vous que les ressources allouées au projet soient suffisantes; 5. assignez (ou embauchez) la « bonne personne », sans doute un individu avec

une orientation financière et des habiletés relationnelles, tant avec l’interne qu’avec l’externe);

6. définissez clairement les objectifs poursuivis; 7. élargissez le programme, une fois que le programme pilote sera bien rodé; 8. faites savoir que le programme est une réussite.

(diapos # 12-11 et 12-12)




Avantages d’un système de réapprovisionne-ment continu géré par le fournisseur (diapo # 12-13)

Le VMI (ou le réapprovisionnement géré par le fournisseur) se définit comme une forme de réapprovisionnement continu où c’est le fournisseur qui contrôle les stocks pour un ou plusieurs sites de l’entreprise acheteuse. Il s’agit d’une approche se rapprochant du juste-à-temps, quoiqu’elle n’en fasse pas nécessairement partie. Les deux objectifs principaux de l’utilisation du VMI sont la réduction des coûts pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, de même que l’amélioration du niveau de service. C’est le fournisseur qui décide à la fois quand commander et en quelle quantité. D’ailleurs, c’est souvent à lui qu’appartient le stock. Voici certains des avantages que peuvent en retirer les fournisseurs :

• accroître les opportunités de partenariat avec des clients importants; • favoriser des relations à plus long terme et plus stables, ce qui facilite la mise

en place d’une stratégie à plus long terme; • lisser l’impact de la demande, puisque le fournisseur contrôle davantage les

stocks. Mais il y a évidemment des avantages pour l’organisation acheteuse :

• réduire les coûts de stockage; • réduire les coûts de transaction; • améliorer potentiellement le délai de réapprovisionnement.

Pour les deux parties, une telle approche peut permettre de réduire les frais de transport, puisque l’on placera moins de plus petites commandes. Le réapprovisionnement géré par le fournisseur comporte évidemment des coûts et des inconvénients. Il se peut que les coûts de stockage du fournisseur augmentent. Quant à l’organisation acheteuse, elle accroît son risque si le fournisseur fait faillite; de plus, lors de futures négociations, son pouvoir de négociation pourrait bien être moindre. L’importance des avantages et des inconvénients du VMI tant pour le fournisseur que pour son client dépend largement des modalités de fonctionnement mises en place. En particulier, les technologies d’information et de la communication (EDI, ERP, etc.) qui supportent les pratiques de VMI entre un fournisseur et son client, tout comme l’organisation mise en place pour piloter ces pratiques, influencent significativement la performance des entreprises. De plus, compte tenu des investissements que représentent sa mise en place et sa mise en œuvre, le VMI est approprié uniquement pour la gestion des articles représentant un volume d’affaires suffisant.




Implantation d’un système de réapprovisionne-ment continu géré par le fournisseur

Il est de loin préférable que l’implantation d’un tel système soit faite de façon systématique (diapo # 12-14) : 1. Obtention du support – Le support de la direction est un incontournable. C’est seulement suite à cette étape que vous devriez débuter les discussions avec le(s) fournisseur(s) potentiel(s). 2. Analyse – Le service Approvisionnement présente à un fournisseur donné les avantages tant quantitatifs que qualitatifs du programme proposé, mais également les coûts et les risques. 3. Négociation – C’est à cette étape qu’a lieu la négociation avec le(s) fournisseur(s) potentiel(s). Les objectifs de la négociation comprennent des positions sur les éléments suivants : le personnel s’occupant du projet, la technologie et le partage des économies réalisées. 4. Développement – Les politiques et procédures sont développées conjointement par du personnel des deux organisations et on détermine également les objectifs de performance. 5. Essais – On procède ensuite à des essais, afin que le système fonctionne comme on le souhaite. 6. Implantation – Une fois celle-ci réalisée, on assure le suivi en comparant les résultats aux objectifs de performance visés. 7. Amélioration continue – On s’assure de toujours tenter de mieux faire, en modifiant au besoin certains éléments du système ou de l’approche utilisée. (diapos # 12-15 et # 12-16)

Le juste-à-temps Le juste-à-temps (ou JIT) est une approche de gestion des stocks qui vise à ce que les

matières dont on a besoin arrivent à l’endroit approprié au moment où on en a besoin. Le JIT permet de réduire les stocks et les coûts de stockage Il arrive d’ailleurs souvent que dans une approche JIT, les fournisseurs soient situés près de l’organisation acheteuse. Puisque tout problème en situation de JIT peut avoir des répercussions négatives sur le calendrier de fabrication, il y a un effort particulier qui est fait pour avoir un nombre très restreint de (tendant vers zéro) défauts, tant pour la qualité des matières que pour leur livraison.




Le juste-à-temps (suite)

Les implications du JIT sur l’approvisionnement sont nombreuses; en voici quelques-unes : les relations avec les fournisseurs prennent une importance accrue, ce qui a pour effet de mettre davantage l’accent sur les activités de sourçage, de sélection, de suivi, de certification et de mise en valeur des fournisseurs; les spécifications quant à la qualité, la quantité et la synchronisation des livraisons doivent être précises; de plus, le service Approvisionnement doit établir de solides relations avec les utilisateurs internes. Vu les risques existants, plusieurs organisations ont également des stocks “au cas où”, ce qui consiste à détenir des stocks additionnels souvent au même endroit que les stocks habituels, au cas où surviendraient des problèmes.

Le juste-à-temps II C’est lorsqu’est utilisée l’approche JIT II que s’établissent les relations les plus

solides avec les fournisseurs. C’est Bose Corporation qui a développé le JIT II et l’entreprise a d’ailleurs breveté cette approche. L’article de Dixon (1992) décrit les grandes lignes du JIT II à la compagnie Bose. En JIT II, les employés du fournisseur travaillent sur les lieux mêmes de l’entreprise acheteuse. Ils sont habituellement autorisés à commander des biens et services, à rencontrer les ingénieurs de produit, les équipes de conception et le personnel de marketing. Ils possèdent alors le même niveau d’autorité que le personnel régulier sur place. Il existe plusieurs conditions nécessaires au bon fonctionnement du JIT II dans une organisation (diapo # 12-17) :

• il doit déjà exister une relation de confiance avec le fournisseur; • le calibre du fournisseur doit être à tout le moins “très bon”; • l’employé du fournisseur doit avoir le même niveau d’autorité que son vis-

à-vis dans l’organisation acheteuse; • tant le volume d’achats que le montant de ces achats doit justifier un tel

effort, pour que cela fasse du sens au plan financier; • aucun membre du personnel du fournisseur ne doit travailler en un endroit

de l’organisation acheteuse où sont discutés des renseignements confidentiels ou encore où il serait possible d’avoir accès à des produits secrets.




Le juste-à-temps II (suite)

L’approche JIT II comporte plusieurs avantages pour l’organisation acheteuse. En voici quelques-uns (diapo # 12-18) :

• réduction potentielle du délai de réapprovisionnement et des stocks; • meilleure compréhension des besoins; • possibilité accrue d’impliquer le fournisseur dans le développement de

produits, et ce, plus tôt dans le processus. Ceci devrait permettre d’améliorer les produits et de réduire tant leurs coûts que leurs temps cycliques de développement;

• réduction des coûts de transaction; • réduction des coûts de transport.

Quant au fournisseur, lui aussi peut bénéficier d’une telle approche (diapo # 12-19) :

• relation qui sera vraisemblablement à long terme et qui permettra d’écouler plus de produits;

• amélioration des communications (et donc réduction du nombre d’erreurs) avec les principaux acheteurs;

• réduction des frais de transport. (diapo # 12-20)… (note du responsable du module : volontairement en caractères de plus grande taille…) (diapo # 12-21)… (note du responsable du module : en caractères encore un peu plus gros…)


Séance 13

Examen final du module

Type d’examen

Ce qu’il faut apporter pour l’examen

Résultat final



Examen pour ce module

Aperçu L’examen final constitue la dernière étape devant mener à la réussite de ce module.

Cette section-ci vous fournit tous les renseignements dont vous avez besoin pour écrire cet examen.

Type d’examen L’examen final, qui consiste en une analyse de cas détaillée, dure quatre (4) heures.

L’enseignant vous remettra le cas avant l’examen et vous fournira des indications, afin que vous puissiez vous préparer avant l’examen. L’examen comme tel consistera en un rapport de cas écrit à remettre. Pour obtenir des directives quant à la façon de préparer un cas, puis d’écrire un rapport de cas, veuillez vous référer à la sous-section Préparation du cas et Rapports de cas dans la section S0 intitulée Introduction et aperçu – Évaluation des candidats.

Partie Description Points Durée

I Analyse de cas 100 % 4 heures

Vous devez obtenir 50 % pour réussir ce cours. Les candidats ayant un résultat entre 50 % et 59 % recevront une lettre d’avertissement. Ceux dont le résultat serait moindre que 50% devront faire un travail supplémentaire, tel qu’exigé par la Corporation des approvisionneurs du Québec.



Examen pour ce module (suite)

Ce qu’il est possible d’apporter pour cet examen

Vous pouvez apporter les articles suivants pour l’examen.

• Le livre et tout autre document utilisé pour ce cours. Même si l’examen est à « livre ouvert », il vous appartient de savoir où chercher pour obtenir l’information souhaitée. Préparez-vous à l’avance, par exemple en utilisant des « post-it » et en identifiant l’endroit où se trouvent les notions importantes.

• Une calculatrice (silencieuse).

• Une montre.

• Du liquide correcteur ou une gomme à effacer, afin d’apporter les

corrections plus facilement.

• Une règle et un surligneur.

• 20+ pages individuelles lignées. Vous pouvez écrire l’en-tête des pages à l’avance (nom, matricule, titre du cas et sections du rapport de cas).

N’apportez aucun autre document ou matériel. Tout ce que vous écrivez à propos de ce cas doit l’être durant les quatre (4) heures de l’examen.

Résultat final Le résultat final est posté au candidat entre quatre (4) et six (6) semaines après la date de

l’examen. Toute demande relative aux résultats doit être effectuée auprès de la CAQ. À des fins de confidentialité, le personnel n’est pas autorisé à fournir de résultats au téléphone.

Formulaire d’évaluation du module

À la fin du module, les candidats seront tenus de remplir un formulaire d’évaluation de la matière traitée durant ce module et de l’approche retenue pour les séances. C’est l’enseignant ou votre Corporation qui vous fournira le formulaire d’évaluation ou/et les instructions pour le remettre.

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9-698-014

Jan Hammond

Fabritek, 1992

Un après-midi de mars 1992, Stewart Baker, directeur des produits pour automobiles à Fabritek, a abordé Frank

Deere, contremaître de la division des fraiseuses : « Bonjour Frank. J’espère que tu as de bonnes nouvelles pour

moi au sujet de la commande de Pilgrim de cette semaine. Je ne pense pas que mes nerfs peuvent supporter une

autre semaine comme la semaine dernière. »

L’entreprise Fabritek a été mise sur pied en 1958. Les premières années, elle s’est spécialisée dans la fabrication

de composantes pour l’industrie des machines d’emballage. Ces dernières années, l’entreprise a occupé une

position forte dans le marché des pièces usinées de haute qualité. En 1991, Fabritek a vendu pour 45 millions de

dollars de composantes à 130 fabricants d’appareils et d’équipement de divers secteurs. L’usine et les bureaux de

Fabritek, situés à Columbus en Indiana, occupaient un immeuble moderne sur un seul niveau d’une superficie de

150 000 pieds carrés.

L’entreprise a travaillé fort pour développer et maintenir sa réputation de travaux usinés de haute qualité à des

prix compétitifs avec livraison rapide et à temps. Le président (le gendre du fondateur de Fabritek) mettait

l’accent sur quatre éléments clés de la stratégie de l’entreprise pour atteindre ces objectifs : 1) une main-d’œuvre

hautement qualifiée et bien payée; 2) un grand nombre de machines-outils d’usage général, facilement adaptables

à une grande variété d’opérations d’usinage de précision; 3) un service d’ingénierie capable de développer des

approches imaginatives devant des problèmes d’usinage afin de produire des pièces de qualité à peu de frais; et 4)

une grande importance accordée à l’inspection et au contrôle de la qualité à plusieurs étapes des opérations

d’usinage.

L’entreprise employait 250 travailleurs, dont 200 étaient affectés à des activités de production et de maintenance.

L’United Auto Workers représentaient les travailleurs de Fabritek. Les rapports avec le syndicat étaient cordiaux,

notamment parce que les échelles salariales chez Fabritek étaient considérablement plus élevées que celles

d’autres entreprises du secteur.

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Le contrat avec Pilgrim

Stewart Baker est entré au service de marketing de Fabritek en juin 1991, après avoir obtenu un diplôme de

maîtrise en administration des affaires. C’est lui qui a décroché le premier contrat de production de pièces pour

automobiles de Fabritek au début de janvier 1992 après avoir appris qu’un des fournisseurs de la société Pilgrim

(un fournisseur majeur de l’industrie automobile) connaissait des problèmes de livraison en raison de difficultés

avec son personnel. Le contrat avec Pilgrim nécessitait la livraison de 17 000 exemplaires d’une pièce de moteur

cruciale pendant une période d’environ six mois. En particulier, chaque semaine, des envois de 650 exemplaires

devaient être faits chaque vendredi, à partir du 31 janvier, et jusqu’à ce que le contrat soit rempli. La pièce

nécessitait l’usinage de précision puisqu’elle devait être insérée dans un moteur où surviendraient de hautes

températures et de la friction1.

La direction de Pilgrim avait spécifié qu’il s’agissait d’un contrat d’essai; si la performance de Fabritek était

satisfaisante sur les plans de la qualité et de la livraison, des contrats plus importants et plus constants allaient

suivre. À la mi-janvier, Baker a été nommé directeur des produits pour automobiles avec la responsabilité

d’établir Fabritek dans ce marché.

Les opérations chez Fabritek

Fabritek était un atelier multigamme classique. Les machines étaient installées par processus : par exemple, les

fraiseuses de l’atelier étaient regroupées dans le service des fraiseuses de Frank Deere. Toute commande

requérant du fraisage était acheminée dans le service des fraiseuses quand la séquence d’opérations le demandait.

Dans le service des fraiseuses, des opérateurs-experts exécutaient les opérations de fraisage nécessaires à chaque

commande selon les indications des plans de conception. Fier de l’étendue des compétences de ses opérateurs,

Deere faisait remarquer : « Presque chaque commande que nous recevons est différente, et pourtant mes

opérateurs sont capables d’exécuter les opérations de fraisage nécessaires même pour les plans les plus inhabituels

et les plus exigeants. »

1 Cette étude de cas a été préparée pour servir de base de discussion en classe et non pour illustrer la gestion efficace ou inefficace d’une situation administrative. Copyright ©1995 par le président et les membres du Harvard College. Veuillez appeler au 1 800 545-7685 ou écrire aux éditions Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, pour commander des copies ou obtenir l’autorisation de reproduire ce document. Cette publication ne peut être reproduite, même en partie, ni sauvegardée dans un système de recherche documentaire, ni utilisée dans un tableur ou transmise sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit (électronique, mécanique, photocopie, enregistrement, etc.) sans le consentement préalable de la Harvard Business School.

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La plupart des opérateurs de machines-outils de l’entreprise étaient payés selon des taux incitatifs à la productivité

fondés sur des études de temps chronométré qui établissaient des temps d’exécution standard. Si un opérateur ne

réussissait pas à respecter ce standard, il était payé à un taux de base égal au taux à la pièce multiplié par la

production standard. Cependant, les gains d’un opérateur dont la vitesse d’exécution excédait la moyenne

augmentaient proportionnellement à son rendement. En moyenne, la vitesse d’exécution des opérateurs de

Fabritek s’élevait à 133 % par rapport au standard. La plupart des opérateurs pouvaient gagner des primes

considérables en plus de leur taux de base — dans certains cas, ils atteignaient bien plus que la moyenne de

133 %. Par conséquent, l’entreprise évaluait sa productivité à 133 % par rapport au standard dans la planification

de sa production et l’équilibrage du temps des machines et des opérateurs.

La direction de Fabritek tenait beaucoup à éviter que le déséquilibre du cycle de travail (l’inaction forcée d’un

opérateur attendant qu’une machine ait fini son travail) ne limite l’efficacité de production d’un opérateur capable

de dépasser le standard. S’il y avait déséquilibre du cycle de travail dans une séquence de production, tout temps

gagné par un opérateur compétent au cours de ses opérations ne résultait pour lui qu’en une plus longue inaction

pendant le cycle, au lieu d’un rendement accru. Pour éviter cela, la direction de l’entreprise a adopté une politique

visant à attribuer assez de machines à chaque opérateur pour que le déséquilibre du cycle de travail ne limite pas

la productivité de celui-ci, même si sa vitesse d’exécution allait de ce fait dépasser considérablement le standard.

De cette façon, les travailleurs étaient assurés que, dans une large mesure, leur capacité à gagner des primes de

rendement serait déterminée par leurs propres aptitudes et leur volonté de maintenir un rythme de travail

supérieur, et qu’ils ne seraient pas gênés par un quelconque déséquilibre du cycle de travail.

Mise en course des opérations pour le contrat avec Pilgrim

Avec un volume de production normal, les différentes machines-outils étaient disponibles en nombre suffisant

pour la mise en œuvre de cette politique d’attribution d’un ratio élevé de machines aux opérateurs. Cependant,

quand le volume de production a augmenté, des opérateurs supplémentaires ont dû être embauchés pour permettre

un meilleur taux d’utilisation des machines. En de telles circonstances, les exigences étaient élevées à l’endroit

des employés en place. Quand Stewart Baker a obtenu le contrat avec Pilgrim au début de 1992, l’ensemble du

volume de production de toute l’usine était bien au-dessus de la normale. Le cahier des charges du contrat avec

Pilgrim exigeait huit opérations :

1. Déballer et inspecter visuellement le morceau de fonte2 (la matière première)

2. Coupe 1 : fraiser grossièrement la surface d’appui

2 La fonte présentant des trous, des cicatrices, des « éclats » excessifs ou ne satisfaisant pas à d’autres critères de qualité était renvoyée au marchand.

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3. Coupe 2 : procéder à la finition de la surface d’appui

4. Coupe 3 : fraiser la surface

5. Coupe 4 : fraiser les rainures

6. Percer huit trous

7. Rectifier la surface d’appui

8. Procéder à l’inspection finale et emballer

En raison des caractéristiques du design, il était essentiel que les quatre coupes de fraisage soient faites en une

séquence fixe (la coupe 1 avant la coupe 2, etc.). Au moment où le travail pour Pilgrim a été entrepris, il y avait

une demande considérable pour la capacité des fraiseuses de l’usine. Le service de l’ingénierie était d’avis qu’il

serait impossible d’attribuer plus de quatre fraiseuses à cette commande sans déranger sérieusement la

planification des autres travaux du service des fraiseuses. Selon les prévisions, la demande resterait extrêmement

élevée pour le service des fraiseuses pendant quelque temps, ce qui empêcherait même d’assigner par la suite plus

de quatre fraiseuses à cette commande. Les quatre machines disponibles ont été situées à proximité les unes des

autres, et, puisqu’elles étaient équipées de manière à pouvoir être alimentées automatiquement, un seul opérateur

était capable de les faire fonctionner en même temps.

La méthode mise au point par le service d’ingénierie pour les quatre opérations de fraisage exigeait que chacune

des quatre fraiseuses soit réglée pour exécuter une des coupes requises. D’autres possibilités, comme des

combinaisons de coupes à l’aide de fraises aux formes spéciales ou des modifications au motif de la fonte, ont été

étudiées mais rejetées pour des raisons techniques. Le temps moyen de mise en course était de deux heures pour

chaque fraiseuse; les opérateurs de mise en course étaient payés 12,60 $ l’heure.

La figure 1a montre le type de fraiseuse utilisée pour chacune des quatre opérations de fraisage. Les opérateurs de

mise en course installaient les fraises appropriées, ajustaient la table en fonction de la profondeur de coupe

voulue, et mettaient en place des crans et des arrêts qui déterminaient la direction et les limites des mouvements

de la table. La figure 1b montre une vue rapprochée d’une fraise usinant une pièce. Le taux d’alimentation et la

vitesse (voir la remarque, figure 2) étaient mis au point à l’aide de manettes et de cadrans indicateurs. En pratique,

ces manettes étaient souvent manquantes et les ajustements étaient faits avec une clé à molette.

Les procédés d’usinage pour produire la pièce destinée à Pilgrim ont été réglés en janvier 1992. Une perceuse sur

colonne et une rectifieuse ont été approchées des quatre fraiseuses. Deux inspecteurs-manutentionnaires et deux

opérateurs expérimentés ayant tous déjà travaillé ensemble dans le cadre d’une autre commande ont été transférés

à ce nouveau projet. Un opérateur était affecté aux quatre fraiseuses et l’autre aux opérations de perçage et de

rectification. Dans leur poste antérieur, les deux opérateurs étaient payés sur la base d’une prime individuelle; les

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inspecteurs-manutentionnaires étaient payés selon un taux horaire. Ces ententes salariales étaient reconduites dans

le cadre du nouveau projet. Puisqu’il était souvent difficile de retracer la responsabilité en cas de lacunes sur le

plan de la qualité ou de rejets, les travailleurs étaient payés sur la base de leur production totale plutôt que de leur

production conforme.

Le taux de production standard avait été établi à 100 pièces complètement fraisées par jour en ce qui concerne les

opérations de fraisage. Cependant, puisqu’un travailleur expérimenté était affecté aux fraiseuses, on s’attendait à

une production d’au moins 133 % du standard. Avec ce rendement de 133 %, on aurait une petite réserve de 15

pièces par semaine. Stewart Baker se disait que c’était peu, mais il était réticent à affecter plus d’opérateurs à ces

tâches en raison de la marge de profit limitée sur cette commande.

Peu après le début de la production, un bon roulement a été atteint et aucune accumulation inacceptable ne se

produisait entre les opérations. Le premier envoi de 650 pièces a été effectué à temps le 31 janvier. L’équipe était

arrivée à une production moyenne de 135 % par rapport au standard. Frank Deere a alors rapporté à Stu Baker que

le groupe continuait de travailler aussi bien pour la production de cette pièce qu’il l’avait fait dans ses tâches

précédentes. Les membres de l’équipe prenaient leurs pauses et leurs déjeuners ensemble, comme ils le faisaient

avant d’être affectés à la production de la pièce pour Pilgrim.

Calendriers d’envoi et problèmes

Après que deux livraisons eurent été faites à Pilgrim, l’opérateur de fraiseuse Lloyd Ambrose a été impliqué dans

un accident de voiture au cours d’une fin de semaine. Grièvement blessé, il était hospitalisé et, même si le

moment exact de son retour au travail ne pouvait être prévu, il était clair qu’il serait incapable de revenir avant

plusieurs mois.

Le lundi matin, Deere a affecté un opérateur particulièrement compétent, Arthur Moreno, au poste de fraisage

d’Ambrose. Moreno a entrepris son travail à la production de la pièce pour Pilgrim après le déjeuner. Pour

Moreno, cette affectation constituait un transfert à partir d’autres fonctions qui lui rapportaient des primes

substantielles. Son salaire hebdomadaire moyen à ces fonctions — où il avait travaillé seul — était de 645 $, dont

environ 255 $ en prime de dépassement de la vitesse d’opération standard. Le contremaître croyait, cependant,

que la production à ce poste tirait à sa fin et que ce serait une bonne chose pour Moreno d’être transféré à de

nouvelles tâches qui dureraient plusieurs mois.

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Deere et Baker ont été heureux de constater que le groupe avait eu peu de difficulté à effectuer la livraison du 14

février. Moreno avait déjà bien appris le travail au milieu de la semaine et, mis à part une accumulation

occasionnelle devant la perceuse et la rectifieuse, la transition semblait se faire en douceur et avec succès.

Le jeudi 13 février, Moreno a mentionné à Frank qu’il pensait ne pas être en mesure de gagner autant d’argent au

fraisage qu’à son dernier emploi. Frank s’est dit que ce léger mécontentement était prévisible chez quelqu’un

ayant récemment changé de fonctions.

Le mardi 18 février, Moreno a été payé pour sa première semaine complète de travail à son nouveau poste. Il a

surgi devant Deere en agitant un chèque de 522,42 $ : « Je te l’ai dit, Frank, que c’est un emploi minable, et en

voici la preuve. Je ne peux tout simplement pas aller assez vite pour m’en sortir avec ce travail. » Deere s’est dit

que Moreno était simplement habitué de travailler plus vite que les autres membres de son groupe, mais il a eu

l’impression que Moreno avait émis une objection assez forte pour que ses tâches soient vérifiées.

Juste avant le déjeuner du mercredi, une étude de temps a été effectuée au fraisage. Moreno, le contremaître et

cette étude de temps arrivaient tous à la conclusion que l’étude d’origine (présentée dans la figure 2) était

techniquement valable. Même si Moreno était d’accord avec les chiffres de la figure 2, il a dit à Deere qu’il était

ennuyé de ne pas être capable de gagner plus qu’une prime de 33 %. Deere a admis que tous les postes de la

chaîne de production avaient été équilibrés en fonction de taux de rendement moyens et a dit à Moreno : « Ne t’en

fais pas même si tu accumules les pièces avant l’opération suivante. Si tu veux aller plus vite, vas-y. »

Le jeudi après-midi, Moreno était de nouveau contrarié. Il n’avait plus de travail et ne trouvait pas le inspecteur-

manutentionnaire qui préparait les pièces pour les opérations de fraisage. L’inspecteur avait d’autres

responsabilités que celle de la commande pour Pilgrim, et il travaillait dans une autre partie de l’usine. Les autres

travailleurs ont dit à Moreno ne pas savoir où il était.

Le jour suivant, l’envoi chez Pilgrim a été fait à temps, et, même si le travail commençait à s’accumuler à l’avant

des opérations de fraisage et de rectification, il semblait n’y avoir aucun problème.

Au cours de la semaine suivante, un nouveau problème a surgi. L’inspecteur final qui vérifiait les pièces avant

l’emballage a rejeté 38 pièces de la production du lundi et du mardi. Puisque la surface d’appui critique des pièces

était inacceptable et rugueuse, le problème semblait résider du côté des opérations de rectification. Deere a

demandé à l’opérateur de la perceuse et de la rectifieuse, Paul Clark, de faire trois heures supplémentaires le

mercredi pour réusiner certaines des pièces défectueuses et pour réduire le retard accumulé devant ses machines.

Clark était ravi d’avoir l’occasion de faire des heures supplémentaires, mais il a clarifié auprès de Deere qu’il ne

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se sentait pas responsable du fait que les surfaces d’appui étaient inacceptables : « Si vous voulez trouver où est le

problème, demandez à Moreno. Il me refile pas mal de merde, et il faut que je ralentisse l’alimentation de la

rectifieuse pour arriver à une finition correcte. » Moreno produisait maintenant ses pièces de fonte fraisées à

raison de 167 par jour.

L’envoi du 28 février a été effectué, mais le camion de l’entreprise a dû être retardé d’une heure jusqu’à ce que les

dernières pièces soient finies, inspectées et emballées.

Le mardi 3 mars, il était clair aux yeux de Deere que le problème de qualité n’était pas résolu, et que, même si

Clark faisait beaucoup d’heures supplémentaires, il serait difficile d’expédier les pièces chez Pilgrim le vendredi.

Pendant l’après-midi, Baker est venu vérifier la production pour Pilgrim (voir la suite chronologique complète de

la figure 3).

Deere dit : « Stu, on a un vrai problème. Je pense bien qu’il va me falloir plus de personnel, que je remplace

quelqu’un, que je fasse faire des heures supplémentaires, ou que j’ajoute une autre rectifieuse. Bien sûr, je vais

devoir en parler avec le directeur avant de décider de ce que je devrai faire ici. »

« Attends une minute, répond Stu. On ne connaît pas encore la cause de ces rejets. Si on balaie le problème sous

le tapis avec quelque chose comme des heures supplémentaires, on va perdre notre chemise avec cette

commande. »

Deere répond : « Qu’est-ce que je peux faire d’autre, Stu ? Tu veux que cette commande sorte à temps, non ? »

« Bien, tout allait bien jusqu’à il y a une semaine environ, répond Baker. Je pense que Moreno doit avoir quelque

chose à voir là-dedans. Ça doit déranger Clark de voir cette pile de travail devant lui augmenter chaque jour. Et la

vitesse de Moreno explique peut-être pourquoi le meulage de Clark ralentit. Tu sais, je n’ai jamais vu Moreno

avec ce groupe sauf quand ils travaillent. »

« Je suppose que tu veux que je retire Moreno de ce poste, répond Deere. C’est un de mes meilleurs hommes.

Regarde, Stu, tu vas avoir ta commande Pilgrim à temps. Maintenant, j’ai d’autres choses à faire ! J’ai 23 autres

fraiseurs à tenir occupés, tu sais. »

698-014 Fabritek, 1992

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Exhibit 1a Sketch of a Milling Machine

Note: The above sketch shows the type of general-purpose milling machine used on the Pilgrim part. Fabritek generally used this type of machine for production work rather than depending on higher speed, special-purpose machinery. Three table-movement hand controls are shown; each of these movements is also provided with power feed in either direction. The table can be set up to follow an automatic cycle when it is to be used for a production job. The table movement's speed and the rotational speed of the cutter are set on indicator dials on the back of the machine. The piece to be milled is clamped to thetable. Cutters are mounted on a horizontal shaft that is rigidly supported by the spindle and spindle support. Once started, table movement then automatically feeds the work into rotating cutters.

Exhibit 1b Close-up View of Milling Operation

Note: This sketch shows a milling machine making a cut on a part moving beneath the cutter. The cutter rotates around the center axis in the direction shown. The part (shaded) is automatically fed in the direction indicated by the horizontal arrow.The table also can be raised or lowered vertically, as shown by the vertical arrow.

Figure 1a Croquis d’une fraiseuse

BrocheBras support

Porte-broche

Coulisseau debanc

Alimentationverticale

Transversale

Longitudinale

Console

Remarque : Le croquis ci-dessus illustre le type de fraiseuse généralement utilisé pour fabriquer la pièce destinée à Pilgrim.Fabritek utilisait généralement ce type de machine pour sa production plutôt que de se fier à de l’équipement spécialisé et plusrapide. Trois contrôles manuels sur table sont montrés, chacun disposant aussi d’une alimentation électrique dans les deuxdirections. La table peut être réglée de manière à suivre un cycle automatique quand elle doit servir en mode production. La vitessedes mouvements de la table et la vitesse rotationnelle de la fraise sont réglées sur des cadrans indicateurs à l’arrière de lamachine. La pièce à fraiser est attachée à la table. Les fraises sont montées sur une tige horizontale qui est supportée rigidementpar la broche et le porte-broche. Une fois amorcé, le mouvement de la table amène automatiquement la pièce sous les fraisesrotatives.

Figure 1b Vue rapprochée de l’opération de fraisage

Remarque : Ce croquis illustre une fraiseuse effectuant un usinage sur une pièce sous la fraise. La fraise tourne autour de l’axecentral dans la direction indiquée. La pièce (ombragée) est amenée automatiquement dans la direction indiquée par la flèchehorizontale. La table peut aussi être surélevée ou abaissée verticalement, tel qu’indiqué par la flèche verticale.

698-014 Fabritek, 1992

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Figure 2 Analyse du cycle des opérations pour la production de la pièce destinée à Pilgrim

Activité (coupes de fraisage)

Durée totale du cycle

Temps total d’occupation de la machine

Temps total d’occupation de l’opérateur

Temps extérieur

Temps intérieur

No 1 3,594 2,600 1,139 0,994 0,145 No 2 2,964 2,220 0,992 0,744 0,248 No 3 3,301 2,420 1,244 0,881 0,363 No 4 1,725 1,118 1,035 0,607 0,428

Remarques : Toutes ces durées sont exprimées en minutes. Les activités accomplies selon les temps présentés ci-

dessus mènent à une production standard de 100 pièces par jour. Les opérateurs se voyaient accorder 39 minutes

par jour pour leurs besoins personnels, en cas de fatigue, etc.

Les durées totales, telles que présentées, sont calculées comme la somme des différentes activités élémentaires

exécutées par l’opérateur (ajustées en fonction du rythme). Les durées totales sur les machines, telles que

présentées, correspondent à des vitesses d’alimentation standard (La vitesse d’alimentation est la vitesse à laquelle

la pièce est amenée contre le couteau de fraisage. La vitesse, tout court, correspond à la vitesse de rotation de la

fraise.)

Le total du temps requis par l’opérateur pour chaque coupe a été divisé en temps extérieur et temps intérieur.

Le temps extérieur était le temps requis par l’opérateur à chaque pièce pour des tâches qu’il ne pouvait pas ou ne

devait pas exécuter pendant le temps de fonctionnement. Par exemple, le temps de charger la fonte sur la table,

d’aligner correctement la pièce et d’ajuster la fraise pour la première coupe était inclus dans le temps extérieur de

l’opérateur puisque la machine ne pouvait pas fonctionner pendant que l’opérateur procédait à ces tâches. Le

temps intérieur renvoyait au temps requis à chaque pièce pour les activités de l’opérateur pendant le temps de

coupe à la machine. Par exemple, l’opérateur pouvait devoir ajuster la vitesse ou appliquer du lubrifiant durant le

fonctionnement de la machine.

La durée totale du cycle correspond au temps de la machine plus le temps extérieur.

698-014 Fabritek, 1992

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Figure 3 Chronologie de l’expédition Janvier 31 Vendredi Premier envoi Février 3 4 5 6 7 Vendredi Deuxième envoi 10 Lundi Affectation de Moreno aux opérations de fraisage 11 12 13 Jeudi Première plainte de Moreno 14 Vendredi Troisième envoi 17 18 Mardi Première paie de Moreno pour ce travail 19 Mercredi Réévaluation de l’étude de temps 20 Jeudi Moreno n’a plus de travail 21 Vendredi Quatrième envoi 24 25 26 Mercredi 38 pièces rejetées; Clark fait des heures supplémentaires 27 28 Vendredi Cinquième envoi; camion retardé Mars 2 3 Mardi Discussion entre Baker et Deere

Rapport d’étude de cas

Fabritek, 1992

Fabritek– Rapport d’étude de cas*

*Ce rapport d’étude de cas n’a pas été rédigé en situation d’examen final. Il illustre toutefois ce à quoi devrait ressembler un rapport d’étude de cas complet.

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Table des matières

Sommaire Exécutif Page

1ere partie Sommaire exécutif 2 Enumération des problèmes

2eme partie Problème immédiat 3

3eme partie Problèmes systémiques 3

Analyse de l’environnement et des causes fondamentales

4eme partie Analyse qualitative 4 5eme partie Analyse quantitive 7

Solutions de repli 6eme partie Solutions de repli 11 Recommandations 7eme partie Recommandations 14 Mise en œuvre 8eme partie Plan de mise en œuvre des recommandations 16 Suivi et contrôle 9eme partie Suivi et contrôle 16 10eme partie Conclusion et plan de gestion 17



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Partie 1 : Sommaire Afin d’aborder les problèmes urgents de qualité et de livraison liés à la commande de Pilgrim, j’ai autorisé Frank Deere à programmer trois heures supplémentaires hier et à mettre en place un poste d’inspection de la qualité de plus après les opérations de fraisage dès le début du quart de travail d’aujourd’hui. Mêmesi ces mesures diminueront la rentabilité de la commande, je suis persuadéque ces dépenses sont justifiées pour assurer la ponctualité des livraisons (avec des niveaux de qualité acceptables) pendant les semaines prochaines. Comme mesure à moyen terme, Frank essaiede recruter un opérateur de fraiseuse capable de mieux s’intégrer dans l’équipe et d’assurer la qualité et la punctualité des livraisons pour le reste des commandes. La décision de pénétrer le marché des pièces automobiles revêt une importance stratégiquepour Fabritek, car elle pourrait influer de façon considérable sur la croissance future de l’entreprise. À long terme, je recommande la conception et la mise en œuvre d’une stratégie particulière pour composer avec les commandes de pièces automobiles afin de réussir à répondre avec succès aux demandes de ce nouveau marché. La nouvelle stratégie inclura de nouvelles normes pour l’étude de temps ainsi qu’un nouveau système de primes à la productivité pour les commandes de pièces automobiles. Le calcul des primes à la productivitéreposerasur la capacité de l’équipe (et non de la personnes) à atteindre (et non à surpasser) les objectifs de qualité et de livraison établis par le contrat. Les normesseront calculés en fonction de l’efficience maximale, et le taux de rémunérationdes opérateurs affectés aux commandes de pièces automobiles sera ajusté à 133 % afin de tenir compte du biais historique.Cette stratégie permettra d’éviter les conflits entre les membres de l’équipe qui tentent deparvenir à des cadences de production et des primes à la production différents. Lorsque le système sera mis en application, seuls des opérateurs accrédités pourront travailler aux contrats de pièces automobiles. Ils recevront une formation sur laproduction allégée (lean), les techniques Six Sigma et, plus important encore, le travail en équipe. Ces mesures permettront également àFabritekd’assurer l’efficience exigée pour répondre à toute éventuelle commande de pièces automobiles de Pilgrim ou d’un autre constructeur automobile. Fabritek ajoutera des systèmes de prévention des erreurs et de vérification dans les cellules de fabrication de pièces automobiles afin de minimiser les besoins d’inspection et de réusinage. Le nouveau système concernera aussi la définition des processus d’achat de composantes et de matières premières pour la réalisation des commandes automobile. Ces processus reposeront sur des stratégies de livraison juste-à-temps et de fabrication en flux tiré. Ces nouveautés permettront de positionner Fabritekcomme un futur acteur important du marché des pièces automobiles. Ce rapport servira de base à nos discussions au cours de la réunion d’urgence des membres de la direction prévuedemain, le 5 mars. Stuart Baker, MBA



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Directeur des produits automobiles Fabritek 5 mars 1992 2eme partie : Problème immédiat Les commandes de Pilgrim ne sont pas expédiées à temps en raison de problèmes de qualité liés à l’usinage. Pendant les trois premières semaines, nous avons réalisé nos objectifs de qualité et de livraison. Ces derniers temps toutefois, la qualité s’est dégradée et le contremaître a dû programmer des heures supplémentaires pourréusiner certaines des pièces. Le mercredi 26 février, les inspecteurs de la qualité ont rejeté 38 pièces fabriquéeslundi et mardi. Vendredi dernier, le 28 février, le départ du camion de livraison a dû être retardé. Ce problème immédiat n’est qu’un symptôme. Il reflète les problèmes sous-jacents et systémiques de Fabritek, dont voici la liste : 3eme partie : Problèmes systémiques La commande de Pilgrim Nature : stratégique Horizon : court et long terme La commande porte sur17 000 pièces, mais la demande est fixée à 650 unités par semaine. Il n’est pas possible de devancer la production et aucun retard ne sera toléré. La qualité et l’exécution des livraisons sont crucialespour cette commande, car il s’agit d’un contrat d’essai de six mois qui est censé marquer le point de départ d’une relation à long terme très lucrative avec un important constructeur automobile. Préparation du travail Nature : tactique Horizon : court terme L’étude de temps a indiqué une production standard de seulement 500 pièces par semaine. Frank Deere, le contremaître, estimait que les opérateurs seraient capables d’atteindre 133 % de la production standard en s’appuyant sur des données historiques. Même à ce rythme, la production (665 pièces) suffirait à peine à satisfaire à la demande hebdomadaire (650 pièces). La marge de manœuvre est extrêmement étroite. Par contre, rien n’incite à livrer à l’avance. Chaque vendredi, il faut livrer la quantité établie, soit 650 pièces, jusqu’à ce que la commande soit remplie au complet. Le contrôlede la qualité estla dernière étape du processus. La configuration des opérations ne permet pas de responsabiliser les opérateurs individuellement pour la qualité de leur travail. Si une pièce quelconque ne répond pas aux normes de qualité établies, le contremaître aura du mal àpointer du doigt l’opérationqui a causé le défaut. De plus, il n’existe aucunsystèmede CSP (contrôle statistique de processus) qui permettrait de prédire rapidement les problèmes de qualité.



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Nouvel opérateur Nature : tactique Horizon : court terme Arthur Moreno remplace provisoirement Lloyd Ambrose (quis’est blessé au cours d’un accident) dans la cellule de fabrication des pièces de Pilgrim. Le mandat précèdent de Moreno était sur le point de se terminer. Dans son ancien poste, Moreno était en mesure de gagner une prime substantielle. Morenone s’est pas intégré à l’équipe actuelle et n’a pas tissé de liens avec les autres opérateurs. Moreno s’attendait à continuer d’obtenir des primes élevées et,après quelques jours seulement, il avait déjà dit à Frank Deere qu’il n’arriverait pas à gagner la même prime en travaillant pourla commande Pilgrim. Il a travaillé aussi vite que possible afin de maintenir sa prime élevée. Son manque d’esprit d’équipe a mené à une mauvaise qualité, entrainant des corrections et des livraisons en retard. Réaction de la direction Nature : stratégique Horizon : court et long terme Deere a dit à Moreno qu’il acceptait qu’il se hâte dans son travail et qu’il empile l’encours de fabrication devant le poste suivant. Deere n’a pas misMoreno en gardecontre la fabrication de pièces d’une qualité insuffisante, etil n’a pas saisi l’occasion pour lui expliquer l’importance particulière que revêtait cette commande de Pilgrim et les soins nécessaires pour satisfaire aux objectifs de qualité et de livraison. Les interventions de Deere ne concordent pas avec les objectifs de Fabritek. Le système de rémunération et de primes Nature : stratégique Horizon : long terme La rémunération est fondée sur les primes individuelles. Ellene tient pas compte aucunement de la qualité. Puisqu’il est souvent difficile de retracer la cause profonde des problèmes de qualité, les travailleurs sont rémunérésen fonction de la production totale plutôt que du nombre de pièces qui répondent aux normes de qualité. 4eme partie : Analyse qualitative Fabritek est un atelier d’usinage de pièces de haute qualité réputé pour la rapidité et ponctualité de ses livraisons à prix concurrentiel. L’entreprise s’est positionnée solidement sur le marché des pièces usinées de haute qualité destinées à différentes industries. Voici ses avantages concurrentiels :

1. Une main-d’œuvre hautement qualifiée et bien rémunérée. Le système de rémunération s’appuyait sur le nombre de pièces produites. Les temps standard de fabrication des pièces ont été établis au moyen d’une étude de temps. Les opérateurs étaient capables de surpasser ces normes et gagnaient en moyenne 133 % de la rémunération standard. Cette situation garantissait la cordialité des relations entre la direction et le syndicat;

2. La disponibilité d’un grand nombre de machines-outils, facilement adaptables à une grande variété d’opérations d’usinage de précision, de sorte que les machines ne gênent pas la capacité des opérateurs à produire plus et obtenir ainsi des primes élevées ;

3. Un service d’ingénierie capable de concevoir des processus d’usinage efficaces et efficients dans le but de produire des pièces de qualité à faible coût ;



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4. Unegrande importance accordéeàl’inspection et aucontrôle de la qualité à plusieurs étapes des opérations d’usinageafin de minimiser lesrebuts et assurerune production de grande qualité.

À l’époque de Pilgrim, le volume de travail globalde l’atelier est bien au-dessus de la normale, et la demande de fraisage est très élevée. La majorité des commandes reçues sont traitées par lot. Le client commande une certaine quantitéet, lorsque les pièces sont prêtes,elles lui sont livrées.Ce cas incite à terminer le travail à l’avance, permettant aux opérateurs et à l’équipement d’usinage de commencer une autre commande. Bien que le marché des fournisseurs de pièces automobiles soit très attrayant, il est aussi extrêmement concurrentiel. En règle générale, les volumes très élevés sont atténués par les faibles marges bénéficiaires et les demandes annuelles de réduction de prix des services d’approvisionnement des constructeurs automobiles. Les normes de qualité et de livraison sont très élevées et peu souples, et les conséquences financières liées à des pièces de qualité inférieure aux normes et à des livraisons ratées ou en retard, sérieuses. Dans ce cas-ci, il n’existe aucune mesure incitant à produire les pièces plus rapidement que ce que prévoit le contrat. Comme il n’est pas permis de devancer les livraisons, le fait de produire les pièces plus rapidement que prévu entraîne des frais d’entreposage, qui, en fin de compte, s’avère un fardeau financier pour Fabritek. Dans ce cas, le rôle stratégique du service d’approvisionnement ressort clairement : il consiste à établir un contrat d’approvisionnement de typejuste‐à‐temps similaire avec le fournisseur de moulages. Ce type de contrat dissuadera l’équipe assignée à la commande de devancer la production. La commande de Pilgrim représente une occasion unique de pénétrerle très lucratif marché des pièces automobiles. La première commande dePilgrim constitue un essai de six mois. Si les pièces sont d’une qualité acceptable et livrées à temps, Pilgrimsonge à conclure un contrat à long terme avec Fabritek. Aspects tactiques Le volume élevé de commandes et la très grande demande de pièces fraisées empêchent Frank Deere, le contremaître, d’affecter plus de quatre fraiseuses et plus d’un opérateur à la commande de Pilgrim. On s’attend à ce que la demande de pièces fraisées demeure très élevée dans l’immédiat. Pour répondre à la commande de Pilgrim, Fabritek avait recours à quatre fraiseuses, une perceuse à colonne et une affûteuse. Deux opérateurs ont été affectés au fraisage et reçu une rémunération au nombre de pièces fabriquées, en plus des deux inspecteurs-manutentionnaires, qui étaient rémunérés à l’heure. L’étude de temps a révélé la configuration actuelle de l’atelier ne pouvait produire que 500pièces par semaine (voir « Partie 6 : Analyse quantitative »), mais d’après le rendement historique des opérateurs deFabritek, Frank Deere, le contremaître, estime que l’équipe pouvait atteindre une production du 133 % du standard, soit 665pièces par semaine, ce qui représente une marge de manœuvre très étroite de seulement 15pièces par semaine (2,3 %). Si



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un problème devait survenir, il est évident qu’il ne sera pas possible de livrer les pièces à temps. Cette situation ne corresponde pas à la réputation de rapidité et de ponctualité des livraisons à prix concurrentiel de Fabritek.Je n’étais pas de toutà l’aise avec une marge de manœuvre si étroite. Il n’y avait aucune inspection de la qualité après chacune des quatre opérations de fraisage. Résultat : il n’était pas facile d’établir les causes à l’origine des problèmes de qualité du produit final. Cette situation ne concorde pas avec l’importance que Fabritek accorde à l’inspection et au contrôle de la qualité aux diverses étapes du processus d’usinage et qui constitue l’un des quatre éléments clés de la stratégie de l’entreprise, selon son président. Les opérateurs assignés au départà la commande de Pilgrim travaillaient bien en équipe. Leur efficacité et leur efficience compensaient la conception inadéquate du processus. Les deux premièresexpéditions se sont dérouléessans problèmes. Les opérateurs ont été capables d’atteindre une cadence de 135 % (675 pièces par semaine) et de livrer des pièces de qualité acceptable. Dèsqu’Arthur Moreno aremplacé Lloyd Ambrose à titred’opérateur de fraiseuse, l’esprit d’équipe est disparu. Moreno ne s’intéresse qu’à sa paie. Le jeudi13février, après seulement trois jours à ce poste, il s’est déjàplaint à Deerede ce qu’il ne croit pas être en mesure d’obtenir une prime de 67 %, comme c’était le cas précédemment. Il s’agit là du moment décisif dans le cas de la commande de Pilgrim. Frank Deere est conscient des circonstances particulières entourant cette commande et de la concurrence sur le marché des pièces automobiles. Il avait une excellente occasion de créer un précédent pour toutesles commandes de pièces automobiles à venir. La commande de Pilgrimest établieen fonction d’une quantité hebdomadaire constante. Rien n’incite à terminer le travail plus rapidement. Il ne nous est pas permis d’effectuer deux livraisonspar semaine. Puisque la ligne de production est consacrée à la commande de Pilgrim, rien n’incite à prendre de l’avancedans le travail. La capacité des fraiseuses est engagée. Le mardi suivant,Moreno a reçu sa paie et il a appris qu’il n’avait qu’une prime de 34 %. Il s’en est plaint à Frank Deere, qui a demandé une vérification de l’étude de temps initiale. Lorsque les resultats de l’étude se sont avéréscorrects, Frank Deere, inquiet des plaintes de Moreno, l’a autorisé à travailler aussi rapidement qu’il le voulait afin qu’il puisse atteindre ses objectifs financiers personnels. Il lui a également indiqué d’empiler l’encours de fabrication devant la machine suivante. Moreno s’est assuré d’atteindre son objectif, soit unepaie à 167 %. La semaine suivante, les inspecteurs rejetaient 38 pièces en raison de leur qualité inadmissible.



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Même si le problème semblait provenir de l’opération de rectification, Paul Clark a indiqué au contremaître que les pièces qu’il reçoit de Moreno sont défectueuses et qu’il essaide compenser cette lacune en ralentissant l’affûteuse. Malgré ces efforts, certaines pièces ne répondaient toujours pas aux spécifications. Frank Deere a demandé à Paul Clark d’effectuer des heures supplémentaires pour réparer les pièces défectueuses, dissimulant encore une foisla véritable causedu problème. Lacommande n’est pas seulement un testpourprouver que Fabritek peut s’avérer un partenaire fiable, mais aussi pour prouver que Fabritekpeut livrer les commandes de manièrerentable. 5eme partie : Analyse quantitative Discussion stratégique sur le cycle de livraisons juste-à-temps et le système de production à flux tiré Supposons une cadence de 167 % à l’étape de fraisage et de 135 % aux étapes de perçage et de la rectification. Comme l’indique le tableau ci-dessous, au rythme de 167 pièces par jour, Moreno aura besoin de moins de quatre jours de travail pour produire les 650 pièces à expédier chaque semaine. L’opérateur du perçage et de l’affûtage, et les inspecteurs-manutentionnaires travailleront pour leur part cinqjours. Dans ce scénario, Frank Deere devra trouver d’autres tâches pourMoreno les vendredis. En raison de la courbe d’apprentissage et du fait qu’il entrainerait unegestion cauchemardesque, ce scénario est difficilement applicable.

Rémunérationd’Arthur Moreno Ancien travail Contrat Pilgrim Différence

Rémunérationtotale 645,00 $ 522,42 $ 122,58 $

Prime 255,00 $ 132,42 $ 122,58 $

Rémunérationstandard 390,00 $ 390,00 $ 0,00 $

Prime en pourcentage de la rémunération standard

65 % 34 % 31 %

Prime en pourcentage de la rémunérationtotale 40 % 25 % 14 %



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Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Fraisage 167 334 501 668 0

Perçage 135 270 405 540 675

Encours excédentaires devant la perceuse

32 64 96 128 s.o.

Si Frank Deereautoriseplutôt à Moreno àtravailler cinq jours par semaine sur la commande de Pilgrim et à entreposer les pièces fraisées jusqu’à ce que les opérations de perçage et de rectificationsoient terminées, et, puisque Fabritek n’est pas autorisée à expédier les pièces à l’avance, les frais financiers de l’encours de fabrication peuvent atteindre presque19 000 $, supposantque chaque moulage coûte 160 $ et que chaque pièce fraisée est évaluée à 200 $ (on a supposé un taux d’intérêt annuel de 10 %).



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Sem

. Pièces fraisée

s

Nbre cumul. pièces fraisée

s

Nbre pièces finies

Nbre cumul. pièces finies

Nbre pièces livrées

Nbre pièces stock

cumul.

Valeur unitaire pièce finie

Valeur stock

cumul.

Taux intérê

t

Coût stockage par semaine

1 835 835 650 650 650 185 200 $ 37000 10% 71,15 $ 2 835 1 670 650 1 300 650 370 200 $ 74000 10% 142,31 $ 3 835 2 505 650 1 950 650 555 200 $ 111000 10% 213,46 $ 4 835 3 340 650 2 600 650 740 200 $ 148000 10% 284,62 $ 5 835 4 175 650 3 250 650 925 200 $ 185000 10% 355,77 $ 6 835 5 010 650 3 900 650 1 110 200 $ 222000 10% 426,92 $ 7 835 5 845 650 4 550 650 1 295 200 $ 259000 10% 498,08 $ 8 835 6 680 650 5 200 650 1 480 200 $ 296000 10% 569,23 $ 9 835 7 515 650 5 850 650 1 665 200 $ 333000 10% 640,38 $

10 835 8 350 650 6 500 650 1 850 200 $ 370000 10% 711,54 $ 11 835 9 185 650 7 150 650 2 035 200 $ 407000 10% 782,69 $ 12 835 10 020 650 7 800 650 2 220 200 $ 444000 10% 853,85 $ 13 835 10 855 650 8 450 650 2 405 200 $ 481000 10% 925,00 $ 14 835 11 690 650 9 100 650 2 590 200 $ 518000 10% 996,15 $ 15 835 12 525 650 9 750 650 2 775 200 $ 555000 10% 1 067,31 $ 16 835 13 360 650 10 400 650 2 960 200 $ 592000 10% 1 138,46 $ 17 835 14 195 650 11 050 650 3 145 200 $ 629000 10% 1 209,62 $ 18 835 15 030 650 11 700 650 3 330 200 $ 666000 10% 1 280,77 $ 19 835 15 865 650 12 350 650 3 515 200 $ 703000 10% 1 351,92 $ 20 835 16 700 650 13 000 650 3 700 200 $ 740000 10% 1 423,08 $ 21 300 17 000 650 13 650 650 3 350 200 $ 670000 10% 1 288,46 $ 22 650 14 300 650 2 700 200 $ 540000 10% 1 038,46 $ 23 650 14 950 650 2 050 200 $ 410000 10% 788,46 $ 24 650 15 600 650 1 400 200 $ 280000 10% 538,46 $ 25 650 16 250 650 750 200 $ 150000 10% 288,46 $ 26 650 16 900 650 100 200 $ 20000 10% 38,46 $ 27 100 17 000 650 0 200 $ 0 10% -

$ Coût stock cumul. 18 923,08 $

Discussion tactique portant sur le temps de cycleet les raisons sous-jacentes auxproblèmes de qualité Quel est le temps de cycle nécessaire pour produire 167 pièces par jour ? Avec majorations : 441 minutes par jour/X minutes par pièces = 167 pièces par jour X = 441/167 = 2,64 minutes par pièce C’est presque égal au temps machine du goulot – 1ere machine. Le temps externe requis l’opérateur de la machine no 1 est de 0,994 minute. Ce temps doit diminuer de 0,944 minute (96 %) pour atteindre 167 % de la cadence*. Sans majoration : 480 minutes par jour/X minutes par pièce = 167 pièces par jour X = 480/167 = 2,87 minutes par pièce C’est très près du temps machine du goulot d’étranglement de la machine no 1. Le temps externe requis l’opérateur de la machine no 1 est de 0,994 minute.



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Ce temps doit diminuer de 0,724 minute (73 %) pour atteindre 167 % de la cadence*. (* Question : doit-on indiquer « 167% » ou « 167 pièces par jour » ?) Au cours des deux premières semaines, l’équipe assignée à la commande de Pilgrim a réussi à atteindre un taux de 135 % (135 pièces par jour = 675 pièces par semaine) en travaillant en équipe. Elle avait une petite marge de manœuvre de 25 pièces. Les membres de l’équipe se sont probablemententraidés, et leur objectif collectif consistait à produire un volume raisonnable à un niveau de qualité acceptable. Vous trouverez ci-dessous uneétude de temps standard.

Voici les résultats de l’étude de temps si les temps d’usinage demeurent les mêmes et si le temps requis par les opérateurs diminue à 60% du temps standard (le temps de cycle de la première équipe assignée à la commande dePilgrim).

ÉTUDE DE TEMPS ESTANDARD

0 0,497

0

8 h = 480 min 480 min ‐ 39 min = 441 min

Fonctionne au temps standard

Avec majorationspersonnelles : Sans majorationspersonnelles:

441 min par jour/4,41 min par pièce = 100 pièces par jour 480 min par jour/4,41 min par pièce = 109 pièces par jour

0,083

3,594

3,594 3,938

3,72 3,938

4,41

4,41

INACTIF

2,78 3,09

2,7830,9 1,3 2,42

1,9935 2,4

0,497

3,0971,7421,597

3,097

3,12

3,092,7 2,78

1,6

1,60351,3

0,9 1,742 1,99



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Conclusion : Moreno est décidé à gagner 167 % de la rémunération standard. Toutefois, le temps externe nécessaire pour la mise au point et les réglages (avec ou sans majoration)signifie très probablement que Moreno adû accélérer le rythme d’alimentation au-delà des recommandations d’ingénierie, qu’il soit ainsi à l’origine des problèmes de qualité et — par conséquent — de livraison. Malheureusement, la seule façon de s’en assurer consiste à inspecter les pièces pour en vérifier la qualité tout de suite après le fraisage. 6eme partie : Solutions de repli Critères d’évaluation tactique T1 : Le premier critère d’évaluation doit aborder l’urgent besoin de livrer à temps le prochain envoi de façon à ne pas compromettre le contrat conclu avec Pilgrim. T2 : Le deuxième critère est la garantie d’un niveau de qualité satisfaisant pour les prochaines semaines sans avoir à réusinerdepièces afin que le contrat d’essai avec Pilgrim demeure rentable. T3 : Le troisième critère est la résolution du problème de ponctualité de la livraison des commandes pendant les prochainessemaines à venir pour la même raison indiquée ci-dessus.

ÉTUDE DE TEMPS ACCÉLÉRÉE

0 0,3

0,3 0,5

0

8 h = 480 min 480 min ‐ 39 min = 441 min

Le temps machine demeure le même et le temps de l’opérateur est réduit à 60 % du temps standard.

Avec marge de tolérance : Sans marge de tolérance :

441 min par jour/3,493 min par pièce = 126 pièces par jour 480 min par jour/3,493 min par pièce = 137 pièces par jour

0,5

2,722

1,71INACTIF INACTIF

1,00 1,087 2,900

1,087 1,236

2,968

2,11

2,968

3,264

0,8 1,236 1,454 3,22 3,264 3,493

0,8 1,00 1,454 1,71 2,28

1,00 2,11 2,28 2,722 3,493



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Solutions de replià court terme : Solution de repli CT1 Frank Deere a demandé à Paul Clark de faire des heures supplémentaires en fin de journée hier, mardi 3mars, afin de régler les problèmes de qualité des pièces qui ont déjà été fabriquéeset qui doivent être livrées ce vendredi. Frank va congédierMoreno le mercredi 4mars, à la fin de son quart de travail. Dès que possible, Frank Deeremuteraun opérateur venant d’un autre poste aux opérations de fraisage des pièces de Pilgrim. Pour : Cette solutionfera en sorte que les pièces fabriquées lundi et mardi seront prêtes à être livrées, mais pourrait nuire sérieusement à la livraison de vendredi. Contre : Les coûts liés aux heures supplémentaires et à l’inspection de la qualité additionnelle auront des répercussions sur la rentabilité de la commande Pilgrim. Moreno sera très mécontent et déposera un grief. Le syndicat interviendra et cela pourrait détourner l’attention des responsables de la production, jusque-làdirigée vers les problèmes de qualité et de livraison.La courbe d’apprentissage et la disponibilité d’opérateurs qualifiés supplémentaires compromettra sérieusement la livraison de vendredi de même que les futures livraisons pour Pilgrim. Elles risquent aussi de nuire au travail que l’opérateur de fraiseuse a dû abandonner. Solution CT2 Frank Deere a demandé à Paul Clark d’effectuer des heures supplémentaires hier soir. Frank doit affronterMoreno aujourd’hui et lui demander de réduire sa cadence afin de fabriquer des pièces de qualité acceptable. Aujourd’hui, mercredi4mars, quelques pièces prélevées au hasard feront l’objet d’une vérification après l’opérationde fraisagepourétablir si Moreno respecte les normes de qualité. Pour :Cette solution permet à Fabritekde s’assurerle respect de la livraison de vendredi. Elle donnera à Moreno une occasion de réévaluer ses priorités et de commencer à produire des pièces de qualité. Contre : Le coût des heures supplémentaires nuira à la rentabilité de la commande de Pilgrim. Moreno sera mécontent. Il pourrait demander à être transféré dans une autre poste qui lui donnera les primes élevées auxquelles il est habitué. Cela ne réglera pas le problème du manque d’esprit d’équipe. Solution CT3 Frank Deere a demandé à Paul Clark d’effectuer des heures supplémentaires hier soir, mardi 3 mars, afin de régler les problèmes de qualité des pièces qui ont déjà été produites et qui doivent être expédiées ce vendredi. Le mercredi 4mars, on a mis sur pied un poste d’inspection de qualité immédiatement après le fraisage pour nous assurer que les pièces produites atteignent désormais les normes de qualité. Frank Deere assignera dès que possible un nouvel opérateur de fraiseuse à la commande de Pilgrim. Ce dernier devra faire preuve d’esprit d’équipe et comprendre les conditions du nouveau système de rémunération établi pour la fabrication de pièces automobiles. Pour : Cette solution permet à Fabritekde s’assurer le respect de la livraison de vendredi. Elle permettra aussi à Frank d’établir avec exactitude si les problèmes de qualité proviennent de l’opérationde fraisage ou d’une étape subséquente. Si les défauts proviennent du fraisage, Moreno, devant cette preuve irréfutable, devra réduire son rythme de travail. Il demandara peut-



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être un transfert àun poste qui lui donnera les primes élevées auxquelles il était habitué. Cette situation pourrait permettre à Frank de remplacer Moreno sur la commande de Pilgrim. Contre : Le coût des heures supplémentaires et celui du poste d’inspection additionnel nuira à la rentabilité de la commande de Pilgrim. Moreno sera mécontent. Il pourrait déposer un grief. Critères d’évaluation stratégique S1 : Le quatrième critère est la mise en place des changements afin d’adapter le système de Fabritekaux exigences du marché des pièces automobiles. S2 : Le cinquième critère est la maximisation de la productivité et de l’efficience globalede l’exécution des commandes de pièces automobiles en raison de la grande compétitivité de ce marché. S3 : Le sixième critère est l’augmentation continue de la capacité de Fabritek à pénétrer le marché des pièces automobiles pour que l’entreprise puisse se qualifier afin d’obtenir d’autres contrats de la part de Pilgrim et de celle d’autres constructeurs automobiles. Solutions à long terme Solution de repli LT1 Fabritek pourrait choisir de mettre fin à ses efforts pour obtenir des contrats sur le marché des pièces automobiles étant donné que les systèmes de livraison juste-à-temps et de fabrication sur demande qu’exigent de telles commandes entrent clairement en conflit avec le système de rémunération traditionnel de l’entreprise. Pour : Cette décision permettra d’éviter les conflits entre les membres d’une même équipe. De plus, chaque opérateur individuel pourra atteindre le taux de production le plus rapide ainsi que les primes les plus élevées qui soient. Contre : Cette décision ne permettra pas à Fabritek de se positionner à titre de joueur potentiel du marché des pièces automobiles et pourrait ralentir sérieusement la croissance de l’entreprise. Solution de repli LT2 À l’avenir, Frank Deere doit s’assurer que les membres des équipes qui sont assignées à des projets de fabrication de pièces automobiles aient des compétences similaires, qu’ils s’entendent bien ensemble et qu’ils travaillent en équipe afin d’atteindre unecadencede 133 % pour ces commandes. Pour : Cette approche permettra d’éviter les conflits entre les membres de l’équipe qui viseraient des taux de production et des primes différents. Elle permettra également à Fabritek d’atteindre l’efficience nécessaire pour remplir des commandes semblables à celle de Pilgrim. Contre : Il pourrait s’avérer difficile de toujours jumelerdes opérateurs aux compétences similaires et qui travaillent bien ensemble. Bien qu’elle puisse permettre de satisfaire aux exigences d’efficience relatives à la commande de Pilgrim, cette approche pourrait ne pas correspondre aux exigences d’efficience plus rigoureuses liées à d’autres commandes de pièces automobiles. Elle ne permettra pas à Fabritek de se positionner à titre de joueur potentiel important du marché des pièces automobiles. Solution de repli LT3 Nous devons créer une nouvelle méthode de réalisation del’étude de temps et concevoir un nouveau système de rémunération au rendement pour les commandes de pièces automobiles. Le



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calcul de ces primesreposera sur la capacité de l’équipe à satisfaire aux objectifs de qualité et de livraison tels qu’établis dans le contrat. On adoptera des systèmes de prévention des erreurs et de vérification dans lescellules de fabrication de pièces automobiles afin de minimiser le besoin d’inspection et de réusinage. Des stratégies de livraison juste-à-temps et de fabrication sur demande seront intégrées aux processus de conception de pièces automobiles. Le service de l’approvisionnement mettra en place un processus de livraison juste-à-temps dans les contrats négociésavec les fournisseurs de composantes et de matières premières. Les opérateurs choisis pour travailler aux commandes de pièces automobiles recevront des formations en production allégée et en techniques Six Sigma. Pour : Cette décision permettra d’éviter des conflits entre les membres de l’équipe qui pourraient chercher à atteindre des taux de production et primes différents. Elle permettra aussi à Fabritek de s’assurer qu’elle atteint l’efficience nécessaire à toute éventuelle commande de pièces automobilesde Pilgrim ou d’un autre constructeur. Elle positionnera Fabritek à titre de joueur potentiel important du marché des pièces automobiles. Contre : Il pourrait s’avérer difficile de mettre en place les changements nécessaires et d’adapter la culture de l’atelier de façon à ce qu’elle convienne à la nouvelle stratégie. Évaluation des solutions de repli Court terme — tactiques Solution de repli à court terme Critère Description CT1 CT2 CT3 T1 Respect de la livraison de vendredi 3 3 3 T2 Qualité acceptable à court terme 1 2 3 T3 Ponctualité des livraisons à court terme 1 2 3

Note totale 5 7 9

Long terme — stratégiques Solution de repli à long terme Critère Description LT1 LT2 LT3 S1 Remplacement des systèmes en place pour répondre aux

besoins du marché des pièces automobiles 1 1 3

S2 Maximisation de la productivité pour répondre aux besoins du marché des pièces automobiles

1 2 3

S3 Positionner Fabritek comme acteur important sur le marché des pièces automobiles

1 1 3

Note totale 3 4 9

7eme partie 8 : Recommandations La décision de pénétrer le marché des pièces automobiles revêt une importance stratégique pour Fabritek étant donné qu’elle pourrait influer fortement sur la croissance future de l’entreprise. La direction de Fabritek doit concevoir une stratégie particulièrepour traiter les



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commandes de pièces automobiles de façon à répondre aux demandes de ce nouveau marché. Les marges de manœuvre étroites et le fait de devancer les cibles de production ne constituent pas des stratégies adéquates. Nous recommandons donc la mise en place immédiate de la solutionCT3 suivie de la solution LT3. Frank Deere demandera à Paul Clark d’effectuer des heures supplémentaires ce soir, le mardi3mars, afin de régler les problèmes de qualité des pièces qui ont déjà fabriquées et devant être livréesce vendredi. Mercredi, le 4mars, on mettra sur pied un poste d’inspection de qualité immédiatement après le fraisage afin de nous assurer que les pièces produites atteignent dorénavantlesnormes de qualité. Ces mesurespermettront à Frank d’établir avec certitude si les problèmes de qualité proviennent du fraisage ou d’une étape subséquente. Nous mettrons fin à l’inspection de la qualité dès que nous aurons recueilli des données nous assurant que le processus est stable, et que les spécifications et les dates de livraisonseront dument respectées. Frank Deere devra commencerimmédiatement à chercheret à préparerun nouvel opérateur de fraiseuse pour la commande de Pilgrim. Le nouvel opérateur devra avoir l’esprit d’équipe et comprendre les conditions du système de rémunération pour la fabricationdes pièces automobiles. Bien qu’il soit possible qu’Arthur Moreno réagisse de façon positive aux données recueillies par le poste d’inspection de la qualité intermédiaire et qu’il ralentisse la fraiseuse pour éviter tout problème de qualité susceptible d’entacher sa réputation, il est très probable qu’il soittrès mécontent dela faible prime liée à sa production réduite. Il est aussi trèsprobable qu’il demandeun transfert à un posteplus payant ailleurs dans l’atelier. Frank remplacera Moreno par un nouvel opérateur dès que possible pour assurer le succès de la commande de Pilgrim. Il sera nécessaire de mettre en place de nouveau standards pour l’étude des temps ainsi qu’un nouveau système deprimes incitatives pour les commandes de pièces automobiles. Le calcul des primes incitatives reposerasur la capacité de l’équipe (et non de la personne) à atteindre les objectifs de qualité et de livraison établis par le contrat (sans les surpasser). Les standardsseront calculés en fonction de l’efficience maximale, et le taux de rémunération sera ajusté à 133 % pour tenir compte du biais historique. Le service des achats préconisera la livraison juste-à-temps dans les contrats négociés avec les fournisseurs de composantes et de matières premières. Seuls des opérateurs accrédités pourront travailler aux commandes de pièces automobiles. Ces travailleurs recevront de la formation en fabricationallégée, en techniques Six Sigma et, surtout, en travail d’équipe. On adopterades systèmes de prévention des erreurs et de vérification dans les cellules de fabrication de pièces automobiles dans le but de minimiser les besoins en matière d’inspection et de réusinage. Des stratégies de livraison juste-à-temps et de fabrication à flux tiré seront intégrées aux processus de conception de pièces automobiles. Ces mesures permettront à Fabritek d’assurer l’efficience exigée par toutes les commandes de pièces automobiles possibles, de Pilgrim ou d’un autre constructeur automobile, et de se positionner comme acteur important sur le marché des pièces automobiles.



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8eme partie : Plan de mise en œuvre des recommandations Certains des éléments à court terme des recommandations ont déjà été implantés ou sont en cours de rélaisation. Certains autres éléments n’ont pas encore été entrepris, mais leur orientationest déjà été fixée. Quant aux deux dernières mesures à long terme, la responsabilité en incombe à différents services,tels que l’ingénierie et le service des ressources humaines. Une équipe interfonctionnellesera responsable d’évaluerles retombées stratégiques des mesures à long terme, de l’approuverle calendrier proposé et de mettre en œuvre de l’élément no 5. Le président de Fabritekse fera le champion du projet et moi, Stuart Baker, je dirigerai l’équipe interfonctionnelleformée de représentants des services desachats, de la manutention, de la production, de l’ingénierie de produit, de l’ingénierie des processus, des ressources humaines et des relations de travail, des finances ainsi que du marketing et des ventes. Nous avons établi les responsabilités, les dates ainsi que l’état d’avancement actuel des mesures dans le tableau ci‐dessous. # Description Type Horizon Responsabilité de

la mise en œuvre Date début

Date fin

État avancement

1 Heures supplémentaires de Paul Clark

Tactique Court terme

F. Deere 3 mars 3 mars Terminé

2 Contrôle de qualité des pièces fraisées


F. Deere 4 mars 4 mars En cours

3 Recherche et formation nouvel opérateur pour la commande Pilgrim


F. Deere 4 mars 9 mars En cours

4 Remplacement de Moreno par le nouvel opérateur


F. Deere 9 mars 13 mars

À venir

5

Adoption nouveaux standards pour l'étude de temps et nouveau système de rémunération

Stratégique Long terme

Équipe interfonctionnelle

15 mars

15 mars

À venir

6

Formation et agrément des opérateurs affectés aux commandes des pièces automobiles


Ressources humaines et ingénierie

15 mars

15 juin À venir

7 Intégration des stratégies de livraison juste‐à‐temps et de fabrication à flux tiré


Ingénierie des processus

15 juin À venir



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Partie 10 : Suivi et contrôle Le tableau ci-dessous présente les indicateurs de rendement clés qui servent à évaluer le succès ou l’échec de la mise en place de chaque élément de la recommandation.

Élément Détermination

# Description Mesure Succès Échec

1 Heures supplémentaires de Paul Clark

s.o s.o s.o

2 Contrôle de qualité des pièces fraisées

Qualité acceptable Oui Non

Recherche de l'opérateur Oui Non 3

Recherche et formation nouvel opérateur pour la commande Pilgrim Temps de préparation 1 semaine ou moins Plus de 1 semaine

Remplacement de Moreno Oui Non 4

Remplacement de Moreno par le nouvel opérateur Délai de remplacement

2 semaines ou moins

Plus de 2 semaines

Appui du syndicat au nouveau système

Oui Non

Délai de conception du nouveau système

1 mois ou moins Plus d'un mois 5

Adoption nouveaux standards pour l'étude de temps et nouveau système de rémunération Délai de mise en œuvre du

nouveau système 2 mois ou moins Plus de 2 mois

Appui du syndicat au nouveau système

Oui Non

Délai de formation des opérateurs

2 mois ou moins Plus de 2 mois 6

Formation et agrément des opérateurs affectés aux commandes des pièces automobiles

Agrément des opérateurs 3 mois ou moins Plus de trois mois

Utilisation du nouveau et de l'ancien processus

Prochaine commande de pièces auto seulement

2 prochaines commandes ou plus

7 Intégration des stratégies de livraison juste‐à‐temps et de fabrication à flux tiré

Mise en œuvre du nouveau système

Deuxième commande de pièces auto

À partir de la 3e commande de pièces auto

Plan d’urgence :

1. Heures supplémentaires de Paul Clark — trouver quelqu’un d’autre pour effectuer le travail de Paul.

2. Installation de la fraiseuse — investir des sommes supplémentaires dans la pré-inspection et l’examen du processus.

3. Nouveau fraisage — explorerd’autres options (impartition ?) 4. Incapacité à remplacer Moreno — lui offrir une formation supplémentaire. 5. Standardsde temps nets et système de rémunération — continuer de travailler avec le

syndicat en vue de l’adoption et de l’adhésion du personnel aux normes. 6. Échec de la formation auxemployés auxcommandes automobiles — embaucher un

nouveau fournisseur de formation, continuer ou répéter la formation. 7. Échec des livraisons JAT — maintenir en place l’ancien processus de conception.



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10eme Partie : Conclusion et plan de gestion Pour conclure, les difficultés que nous éprouvons actuellement avec la commande de Pilgrim devraient être perçues comme une belle occasion pour Fabritek d’adopter une approche stratégique qui lui permette d’aborder les commandes de pièces automobiles de façon à répondre avec succès à la demande de ce nouveau marché. En mettant en place la nouvelle stratégie avec succès et en temps opportun, Fabritek se positionnera comme un joueur d’envergure du marché des pièces automobiles. Elle profitera ainsi d’excellentes possibilités de croissance.

Pièces fraisées Pièces finies

Sem. Par sem. Cumm. Par sem. Cumm.

En cours

Valeur d’une pièce

Valeur en cours

taux d’intérêt

Coût financier en cours

1 835 835 650 650 185 200 $ 37 000 $ 10 % 71 $ 2 835 1 670 650 1 300 370 200 $ 74 000 $ 10 % 142 $ 3 835 2 505 650 1 950 555 200 $ 111 000 $ 10 % 213 $ 4 835 3 340 650 2 600 740 200 $ 148 000 $ 10 % 285 $ 5 835 4 175 650 3 250 925 200 $ 185 000 $ 10 % 356 $ 6 835 5 010 650 3 900 1 110 200 $ 222 000 $ 10 % 427 $ 7 835 5 845 650 4 550 1 295 200 $ 259 000 $ 10 % 498 $ 8 835 6 680 650 5 200 1 480 200 $ 296 000 $ 10 % 569 $ 9 835 7 515 650 5 850 1 665 200 $ 333 000 $ 10 % 640 $ 10 835 8 350 650 6 500 1 850 200 $ 370 000 $ 10 % 712 $ 11 835 9 185 650 7 150 2 035 200 $ 407 000 $ 10 % 783 $ 12 835 10 020 650 7 800 2 220 200 $ 444 000 $ 10 % 854 $ 13 835 10 855 650 8 450 2 405 200 $ 481 000 $ 10 % 925 $ 14 835 11 690 650 9 100 2 590 200 $ 518 000 $ 10 % 996 $ 15 835 12 525 650 9 750 2 775 200 $ 555 000 $ 10 % 1 067 $ 16 835 13 360 650 10 400 2 960 200 $ 592 000 $ 10 % 1 138 $ 17 835 14 195 650 11 050 3 145 200 $ 629 000 $ 10 % 1 210 $ 18 835 15 030 650 11 700 3 330 200 $ 666 000 $ 10 % 1 281 $ 19 835 15 865 650 12 350 3 515 200 $ 703 000 $ 10 % 1 352 $ 20 835 16 700 650 13 000 3 700 200 $ 740 000 $ 10 % 1 423 $ 21 300 17 000 650 13 650 3 350 200 $ 670 000 $ 10 % 1 288 $ 22 0 17 000 650 14 300 2 700 200 $ 540 000 $ 10 % 1 038 $ 23 0 17 000 650 14 950 2 050 200 $ 410 000 $ 10 % 788 $ 24 0 17 000 650 15 600 1 400 200 $ 280 000 $ 10 % 538 $ 25 0 17 000 650 16 250 750 200 $ 150 000 $ 10 % 288 $ 26 0 17 000 650 16 900 100 200 $ 20 000 $ 10 % 38 $ 27 0 17 000 100 17 000 0 200 $ 0 $ 10 % 0 $

Total 18 923 $

Module 2 : La Gestion des Approvisionnements

Séance 1Approvisionnement Tactique et Stratégique

1. L’approvisionnement.2. Les stades stratégiques de l’approvisionnement.3. L’approvisionnement tactique et stratégique.4. L’analyse des dépenses.5. Exercice de groupe (non évalué) sur l’analyse des

dépenses.6. Le risque en approvisionnement.7. Exercice individuel (évalué) sur l’analyse des

dépenses dans votre organisation.8. Retour sur ce qui est requis pour les rapports de

cas écrits.

Plan de la Séance


1. De décrire la relation entre l’approvis. et la G.C.A.

2. De décrire le lien unissant l’approvisionnement tactique et celui qui est stratégique.

3. De décrire et de distinguer les cinq étapes de la gestion des approvisionnements stratégique.

4. De définir l’analyse des dépenses, tant pour les dépenses directes qu’indirectes.

Objectifs de la Séance 1

5. De comprendre pourquoi l’analyse des dépenses constitue une activité importante et stratégique.

6. De préparer une analyse des dépenses en biens dans leur propre organisation.

7. De reconnaître les opportunités et les contraintes associées à une analyse des dépenses.

8. D’identifier les types de risques en approvisionnement.

Objectifs de la séance 1(suite)

Questions de DiscussionSoyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées à votre organisation :

Où en est rendue votre organisation quant à l’approvisionnement stratégique? Est-ce plutôt encore tactique ou stratégique? Est-ce les deux?Acquiert-elle de plus en plus d’habiletés stratégiques au niveau des achats?Comment peut-elle devenir de plus en plus stratégique?Utilise-t-on l’analyse des dépenses?Quels sont les avantages et inconvénients de faire une analyse des dépenses?Pouvez-vous fournir un exemple de dépense directe et un autre de dépense indirecte? Pourquoi est-ce important de faire une analyse des dépenses?Quels sont les risques reliés à l’approvisionnement?Comment pouvez-vous gérer ce type de risques?

Analyse des dépenses en biens dans votre organisation (exercice évalué)

1. Dites quelles étapes vous mettriez de l’avant, afin d’effectuer une analyse des dépenses en biens pour votre organisation.

2. Mentionnez quels éléments déclencheurs vous utiliseriez et justifiez votre approche.

3. Décrivez comment l’analyse des dépenses s’inscrit dans la stratégie d’approvisionnement.

Exercice Individuel

L’approvisionnement a évolué, car il n’est plus qu’une simple fonction “achats”.

Approche actuel :

Impliqué dans tout type d’acquisition.

Est fondamental en G.C.A.

Est proactif.

Met l’accent sur la valeur ajoutée au client.

Évolution de L’approvisionnement Question Clé

L’approvisionnement est stratégique.

D’où la question suivante qu’il est nécessaire de se poser : “Où va-t-on?”

En approvisionnement,

Une approche stratégique signifie être alignésur la stratégie organisationnelle;

Le volet tactique de l’approvisionnement doit supporter le volet stratégique.

Approvisionnement et Stratégie

Où en est rendue votre organisation quant àl’approvisionnement stratégique?

Est-ce plutôt encore tactique ou stratégique?

Est-ce les deux?

Approvisionnement et Stratégie

Les cinq stades de la gestion stratégique selon Cavinato :

Stade 1 : la planification financière de base.

Stade 2 : la planification basée sur les prévisions.

Stade 3 : la planification tournée vers l’extérieur.

Stade 4 : la gestion stratégique.

Stade 5 : l’entreprise axée sur le savoir.

Les 5 Stades Selon Cavinato Sommaire - Stades Selon CavinatoStade Notion du

domaineNotion de stratégie

Notion de chaîne d’approvisionn.

Gamme des produits et services

Approche de gestion

Habiletés personnelles principales

Mesures clés de rendement

1 Achats Meilleurs prix Production- achats MRE, fournitures de bureau

Réactive Axée sur les tâches àeffectuer

Financières

2 Achats Maintien des prix

Les fournisseurs permettent à la production de fonctionner

Matières premières, MRE, fournitures de bureau

Réactive, mais avec un peu de planif.

Un peu de gestion

Par la mesure des écarts

3 Approvis. Support aux gammes de produits

Fournisseurs et fournisseurs des fournisseurs, jusqu’au produit final

Équipement, MRE, fournitures de bureau, impartition

En accord avec le reste de l’organi-sation

De gestion, analytiques et interpersonnelles

Coût total du produit

4 Approvis. Équipe entre-preneuriale

Innovateur jusqu’àl’utilisateur final et la disposition

Conception du produit, en étant axé sur le marché

Proactive Leadership d’équipes

Coûts totaux de la C.A.

5 Réseau Dirige et trouve les moyens appropriés

Capabilités du fournisseur jusqu’à la création de valeur pour le client final

Illimitée Leadership Leadership, consultant, facilitateur

Coûts totaux de la C.A., mais en comparaison avec d’autres C.A.

Soyez prêt-e à répondre aux questions suivantes :

En vous appuyant sur les cinq (5) stades selon Cavinato, où se situe votre organisation?

Pourquoi?

Cavinato et Votre Organisation

Définitions :

Analyse des dépenses : fournit des mesures permettant de jauger les dépenses dans une organisation.

Dépenses directes : achats de biens et de services qui aboutissent dans le produit fini.

Dépenses indirectes : achats de biens et services qui n’aboutissent pas dans le produit fini; on peut dire qu’il s’agit de dépenses connexes ou de frais généraux.

L’analyse des Dépenses

Approche :

S’appuyer sur les $ dépensés et sur le # de transactions.

Utiliser des éléments déclencheurs pour identifier les opportunités d’amélioration de l’approvisionnement.

Analyser les dépenses par :type de produit de base et de services;fournisseur;client.

Source : Heath, Stanley. Tackling Spend Analysis, Contract Management. janvier 2006, pp. 40-45.


Éléments déclencheurs : coût élevé des produits de base ou des services;nombre de transactions élevé pour ces biens ou services;coût élevé des achats faits auprès d’un fournisseur;nombre de transactions élevé auprès d’un fournisseur;coût élevé auprès d’un client interne;nombre de transactions élevé auprès d’un client interne;pourcentage élevé d’approvisionnement associé à tout produit de base, service, fournisseur ou client;une combinaison de plusieurs d’entre eux.



Supporte la stratégie par une :

réduction des coûts par des escomptes de volume;réduction des coûts par l’effet de levier de la position avantageuse dans laquelle on se trouve;recherche d’un niveau de qualité supérieure; recherche d’une plus grande rapidité de réaction de la part des fournisseurs;détermination des possibilités d’amélioration des processus;identification d’opportunités de développer des relations plus étroites avec certains fournisseurs.


Principaux obstacles :

des systèmes informatiques incompatibles; des problèmes de données (incomplètes, inexactes ou ne pouvant être comparées);problèmes dans la détermination d’un plan d’analyse adéquat;résistance au changement;ressources insuffisantes;objectifs irréalistes quant aux changements qui peuvent être faits simultanément.


Utilise-t-on l’analyse des dépenses?

Quels sont les avantages et inconvénients de faire une analyse des dépenses?

Pouvez-vous fournir un exemple de dépense directe et un autre de dépense indirecte?

Pourquoi est-ce important de faire une analyse des dépenses?

L’analyse des Dépenses –Dans Votre Organisation Les Risques en Gestion des Approvisionnements

Les deux principales sources de risques :

les problèmes avec les fournisseurs;

les caractéristiques du marché.

Pourquoi la notion de risque est-elle importante en approvisionnement?

Elle a un impact sur le client.

Elle a un impact sur l’organisation.

On en tient compte dans la détermination de la stratégie.

Risque et Approvisionnement

Selon Zsidisin, on peut définir le risque en approvisionnement de la façon suivante :

« … la probabilité que survienne un incident associé à un achat et résultant des défaillances des fournisseurs ou des caractéristiques du marché, dont les conséquences sont l’incapacité de l’entreprise acheteuse àrépondre à la demande des clients ou la mise en danger de la sécurité ou de la vie des clients ».

Définition de Risque en Approvis.

Quels sont les risques associés à l’approvisionnement dans votre organisation?

Le Risque Dans Votre Organisation Exigences Pour Les Rapports De Cas

sommaire exécutif;énumération des problèmes et des enjeuxanalyse de l’environnement et des causes fondamentalesDes solutions de repliRecommandations et un plan de mise en œuvredes activités de suivi et de contrôleL’évaluation et l’intégrationcommunication écrite : format, langue et stileannexes.

Pour plus de renseignements, voir la section Introduction et aperçu dans le Manuel du candidat.

Deux (2) rapports écrits qui valent 10 % chacun (séances 3 et 11); un (1) rapport écrit qui vaut 5 % (séance 8).

Rapport De Cas : CorrectionCONTENU DE L’ANALYSE DU CAS NOTE

POSSIBLE NOTE

SOMMAIRE EXÉCUTIF 5


ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ET DES CAUSES FONDAMENTALES 20


RECOMMANDATIONS 10

MISE EN ŒUVRE 10


ENSEMBLE DU RAPPORT

PERSPECTIVE STRATÉGIQUE 5

ÉVALUATION ET INTÉGRATION 9

FORME

COMMUNICATION ÉCRITE : GRAMMAIRE ET ORTHOGRAPHE 3

COMMUNICATION ÉCRITE : LANGUE ET STYLE 3

NOTE TOTALE POUR L’ÉTUDE DE CAS 100

Objectifs de la Séance

Décrire la relation entre l’approvisionnement et la G.C.A.

Décrire le lien unissant l’approvisionnement tactique et celui qui est stratégique.

Décrire et distinguer les cinq étapes de la gestion des approvisionnements stratégique.

Définir l’analyse des dépenses, tant pour les dépenses directes qu’indirectes.

Objectifs de la Séance (suite)

Comprendre pourquoi l’analyse des dépenses constitue une activité importante et stratégique.

Préparer une analyse des dépenses en biens dans leur propre organisation.

Reconnaître les opportunités et les contraintes associées à une analyse des dépenses.

Identifier les types de risques en approvisionnement.

Séance 2

Le Processus D’approvisionnement

Plan de la séance1. Principales étapes.2. Description des besoins : spécifications.3. Types de spécifications. 4. Développement des spécifications.5. Problèmes potentiels. 6. Discussion de cas : L’entreprise Blozis (si le temps

le permet).7. Rapport de cas en groupe (évalué) : L’entreprise

Blozis.8. Regarder ce qui est requis pour le cas De

Havilland (séance 3).

Objectifs De La Séance 2

À la fin de cette séance, les candidats devraient être en mesure de :

1. De décrire les étapes du processus d’approvisionnement.

2. De comprendre la grande importance de décrire les besoins (spécifications).

3. De démontrer une compréhension des différents types de spécifications.


4. De décrire ce qui doit être pris en compte lors du développement des spécifications.

5. De décrire les principales sources de problèmes.

6. De mettre en application les principes appris au cas traité.

Questions De DiscussionSoyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées à votre organisation :

Comment identifie-t-on les besoins?Pourquoi une détermination exacte des spécifications est-elle l’étape la plus importante dans le processus de détermination des besoins?Êtes-vous impliqué dans la détermination des spécifications? Pourquoi? Pourquoi pas? Devriez-vous l’être?Sur la base de votre expérience, fournissez un exemple de suivi et de relance.Décrivez une situation où vous auriez souhaité avoir une bonne documentation, mais que ce n’était pas le cas.Votre organisation pourrait-elle utiliser des produits standards plus souvent?Quels seraient les avantages si plus de produits standards y étaient utilisés?Avez-vous déjà développé des spécifications qui ont donné lieu à l’un ou l’autre des problèmes assez fréquents pouvant en résulter?

Questions De Discussion (suite)

Le cas L’entreprise Blozis :

L’organisation de la fonction approvisionnement est-elle adéquate? Est-elle stratégique ou tactique? Quels changements apporteriez-vous aux procédures d’achat chez Blozis quant : aux spécifications, à l’utilisation de réquisitions, aux bons de commande, à la réception et à la livraison?Quels problèmes risquent de survenir avec les spécifications de la façon dont les choses fonctionnent présentement?

Étapes Du Processus D’approvisionnement9 étapes :

1. La reconnaissance du besoin;2. La description du besoin;3. La détermination des sources potentielles

d’approvisionnement;4. Le choix des fournisseurs et la détermination des

conditions;5. La préparation et l’expédition du bon de commande;6. Le suivi de la commande et la relance;7. La réception et l’inspection des marchandises;8. La approbation et le règlement de la facture;9. La conservation des documents et le maintien des

relations.

Étapes Du Processus D’approvisionnement

Parmi ces neuf (9) étapes, desquelles n’étiez-vous pas au courant?

Reconnaissance du besoin = processus visant àidentifier qu’il y a un besoin pour un bien ou un service donné, de même que le moment de ce besoin.

La détermination du besoin ou spécifications = description du besoin de façon suffisamment détaillée pour s’assurer que l’on acquerra le bien ou le service approprié, au niveau de qualité souhaité, en temps et au bon endroit.

Étapes 1 et 2

La détermination des sources potentielles d’approvisionnement, de même que le choix des fournisseurs et la détermination des conditions constituent en fait trois processus distincts.

La préparation et l’expédition du bon de commande correspond à acheter auprès d’un fournisseur.

Étapes 3, 4 et 5

Le suivi de la commande et la relance constituent deux étapes distinctes.

L’étape de réception et d’inspection des marchandises consiste à prendre possession du bien ou du service et de s’assurer qu’il satisfait aux spécifications.

Étapes 6 et 7

L’approbation et le règlement de la facture correspond à traiter la facture, puis à procéder au paiement.

La conservation des documents consiste àcompléter tout le volet administratif lié aux biens ou services acquis.

Le maintien des relations consiste en la gestion des relations tant à l’interne qu’à l’externe.

Étapes 8 et 9

Sur la base de votre expérience, fournissez un exemple de suivi et de relance.

Exemple De Suivi Et De Relance

Description du besoin et spécifications :

Il existe cinq (5) types de spécifications simples, soit selon : le rendement;la fonction;la marque de commerce;l’échantillon;le marché.

Les Spécifications Simples


Il existe quatre (4) types de spécifications commerciales complexes, soit à l’aide :

de normes commerciales;de spécifications par conception;de dessins industriels;des matières et du processus de fabrication.

Les Spécifications Complexes


Spécifications commerciales.

Avantages découlant des spécifications.

Question de discussion : votre organisation pourrait-elle utiliser des produits standards plus souvent? Pourquoi ou pourquoi pas?

Les Spécifications


Implication Interne vs Complexité

Faible

ÉlevéeComplexité

et importance del’article

Faible Élevée

Implication du service requérant




Faible

ÉlevéeComplexité

et importance del’article

Faible Élevée

Implication du fournisseur



Implication Externe vs Complexité

Viennent s’ajouter plusieurs autres problèmes courants qui peuvent survenir lors du développement des spécifications :

manque de clarté;concurrence restreinte;spécifications trop serrées.

Le Processus D’approvisionnement

Description du besoin et spécifications :Avez-vous déjà développé des spécifications qui ont donné lieu à l’un ou l’autre des problèmes assez fréquents pouvant en résulter?

Problèmes de Spécifications

L’organisation de la fonction approvisionnement est-elle adéquate? Est-elle stratégique ou tactique? Quels changements apporteriez-vous aux procédures d’achat chez Blozis quant : aux spécifications, à l’utilisation de réquisitions, aux bons de commande, à la réception et à la livraison?Quels problèmes risquent de survenir avec les spécifications de la façon dont les choses fonctionnent présentement?

Questions Sur Le Cas Blozis Objectifs De La Séance 2

De décrire les étapes du processus d’approvisionnement.De comprendre la grande importance de décrire les besoins (spécifications).De démontrer une compréhension des différents types de spécifications.De décrire ce qui doit être pris en compte lors du développement des spécifications.De décrire les principales sources de problèmes.De mettre en application les principes appris au cas traité.

Rapport De Cas Individuel

De Havilland Inc. (séance 3)Contenu:

sommaire exécutif;énumération des problèmes et des enjeuxanalyse de l’environnement et des causes fondamentalessolutions de replirecommandations ainsi qu’un plan de mise en œuvreactivités de suivi et de contrôle

dans leur ensembleune perspective stratégiquel’évaluation et l’intégration

formeCommunication écrite : grammaire et ortographe, langue et styleTables et annexes (si neccesaires)

Pour plus de renseignements, voir la section Introduction et aperçu dans le Manuel du candidat. Remettez le cas au début de la séance 3.

Questions De Discussion : Cas De Havilland

Quelles sont certaines des MESOREs pour De Havilland? Pour Marton?Quelles sont les parties et quels sont leurs intérêts/objectifs?Quelle valeur ajoutée peut être créée?Quels sont certains des obstacles potentiels?Quelles sont les relations de pouvoir entre De Havilland et Marton?Quelles sont certaines des considérations éthiques?

Séance 3

Les Appels D’offres etla Négociation

1. Rapport de cas individuel à remettre par écrit (évalué) : De Havilland Inc. – application à l’analyse de la négociation.

2. Retour sur la façon d’aborder une discussion de cas en groupe.

3. Facteurs relatifs au choix de l’appel d’offres.4. Types de soumissions.5. Facteurs relatifs au choix de la négociation.6. Objectifs de la négociation.7. Étapes de la négociation.8. Discussion du cas De Havilland Inc.

Plan de la Séance


1. De comprendre quels facteurs favorisent le choix de l’appel d’offres par rapport à la négociation et vice versa.

2. De déterminer si l’appel d’offres ou la négociation est plus approprié dans une situation donnée.

3. De décrire les types de soumissions.


4. D’énumérer les objectifs d’une négociation.

5. De décrire les principales étapes d’une négociation.

6. De préparer un plan de négociation.

Objectifs de la Séance 3 (suite)


Parmi les méthodes d’appels d’offres, avec lesquelles suis-je familier?Dans l’organisation où je travaille, utilise-t-on une approche de négociation structurée? Devrait-elle le faire?Quels sont les avantages et inconvénients d’une approche de négociation structurée?

Questions de Discussion

DeHavilland Inc:Quelles sont certaines des MESOREs pour De Havilland? Pour Marton?Quelles sont les parties et quels sont leurs intérêts/objectifs?Quelle valeur ajoutée peut être créée?Quels sont certains des obstacles potentiels?Quelles sont les relations de pouvoir entre De Havilland et Marton?Quelles sont certaines des considérations éthiques?

Questions de Discussion (suite)

Question #1 sur De Havilland Inc.

Quelles sont certaines des MESOREs pour De Havilland? Pour Marton?

Quelles sont les parties et quels sont leurs intérêts/objectifs?


Quelle valeur ajoutée peut être créée?


Quels sont certains des obstacles potentiels?


Quelles sont les relations de pouvoir entre De Havilland et Marton?


Quelles sont certaines des considérations éthiques?


Approche Pour la Discussion de Cas en Grand Groupe

En général, les critères d’évaluation de la participation d’un candidat sont fondés sur les objectifs de la discussion de cas, à savoir, si le candidat a :

discuté des problèmes du cas ;déterminé les critères de décision ;analysé les options offertes (s’il y a lieu) ;choisi la meilleure mise en œuvre ou plan d’action ;présenté ses conclusions au groupe dans son ensemble (si on lui a demandé de le faire).

Évaluation de la Discussion D’un Cas

Méthode d’évaluation = attribuer un chiffre de 0 à 4 pour chaque discussion de cas :

0 point sur 4 veut dire que le candidat n’a pas participé (il a écoutéseulement ou il était absent) ;1 point sur 4 signifie qu’il a peu participé ou mal compris les objectifs ;2 points sur 4 signifie une certaine contribution ou compréhension des objectifs ;3 points sur 4 signifie une bonne contribution ou compréhension des objectifs ;4 points sur 4 signifie que la contribution et la compréhension des objectifs sont excellentes.

L’enseignant évalue tant la quantité que la qualité des interventions.

Les Appels D’offres

Un appel d’offres :

1. consiste à offrir la possibilité à des fournisseurs potentiels de satisfaire à des spécifications;

2. convient dans les circonstances décrites ci-après :

contrat d’un montant approprié;spécifications claires;nombre suffisant de fournisseurs;capabilités des fournisseurs conviennent;durée suffisante de l’appel d’offres.

Quelques variantes d’appel d’offres :

demande de prix;

demande d’information;

appel de propositions;

enchères inversées;

enchères.

Les Appels D’offres (suite)

Il est suggéré d’utiliser la négociation dans les conditions suivantes :

il est difficile d’évaluer les coûts et le risque; le prix (ou le coût) ne constitue pas le critère de sélection prédominant; il est probable que les spécifications seront modifiées;des besoins spéciaux existent, qu’ils sont importants et qu’ils constituent une portion significative des coûts;il est important que le fournisseur soit impliqué, surtout au début;les délais quant au développement et à l’amélioration du produit sont longs.

La Négociation

Les principaux objectifs de la négociation sont les suivants :

obtenir un prix juste et équitable;atteindre un niveau déterminé de qualité;réaliser un certain niveau de performance;rechercher une collaboration accrue du fournisseur;accroître le contrôle;développer une relation à long terme avec un fournisseur.

La Négociation (suite)

Voici cinq (5) catégories de volets qui peuventhabituellement être négociées :

le prix (escomptes, conditions de paiement);le transport (conditions, transporteur, livraison en plusieurslieux);l’approvisionnement (délai, calendrier, options d’accroissement de la quantité commandée ou d’annulationde la commande, stocks gérés par le fournisseur);le support (technique, pièces de rechange, garanties, formation);la qualité (performance conforme, procédures pour établir le seuil de rejet, fiabilité).

Les Appels D’offres et La Négociation

Dans mon organisation, quand a-t-on utilisé un appel d’offres alors qu’il aurait été plus appropriéd’utiliser la négociation?

Dans mon organisation, quand a-t-on utilisé la négociation alors qu’il aurait été plus appropriéd’utiliser un appel d’offres?

Les Appels D’offres et La Négociation

Un tel plan comporte habituellement cinq (5) étapes :

le choix des membres de l’équipe et du leader;l’analyse;les négociations pour pratiquer;la négociation comme tel;l’après-négociation.

Les Etapes de la Négociation

Selon Wheeler, il existe six (6) étapes dans la phase d’analyse :

1. MESOREs : qu’arrive-t-il si on ne parvient pas à une entente?

2. l’identification des parties;3. l’évaluation des intérêts des parties et leurs priorités;4. la détermination de la valeur qui sera créée et de la

façon dont elle sera distribuée;5. l’identification des obstacles à la réussite;6. la prise en compte de l’impact des relations de

pouvoir.

Étapes de Négociation – Wheeler

MESORE :

MEilleure SOlution de Rechange.

Que feront les parties si elles n’en viennent pas à uneentente?

Pas nécessairement un coût ou un prix.

Il faut non seulement bien comprendre notre propreMESORE, mais aussi celle de l’autre partie.

Étape #1 de Wheeler

PARTIES :

Le décideur n’est pas nécessairement la personne avec qui vous négociez.

Qui peut influencer ou/et prendre la décisionfinale?

Qui sont les parties pour les autres options?


INTÉRÊTS :

Déterminez tant les objectifs apparents que les autres.

VALEUR :

Quelle est la valeur créée?

Comment sera-t-elle partagée?

Pensez en termes de gagnant-gagnant.

Étapes #3 et #4 de Wheeler

OBSTACLES :

Quels sont les obstacles potentiels?

Stratégiques – surévaluation de la position.

Interpersonnels – communication, émotions.

Institutionnel – à l’intérieur des organisations, juridique, réglementation.

Comment peut-on les surmonter?


POUVOIR :

Comment chacune des parties perçoit sa MESORE.

Facteurs pouvant influencer le pouvoir :

différentes parties;

échéancier;

puissance de l’analyse;

solidité de la préparation.


ÉTHIQUE :

Dire la vérité ou non.

Traiter l’autre partie de façon juste.

Mettre de la pression au plan financier.

Impact de notre position sur les tierces parties.

Volet Additionnel selon Wheeler

Dans l’organisation où je travaille, utilise-t-on une approche de négociation structurée? Devrait-on le faire?

Quels sont les avantages et inconvénients d’une approche de négociation structurée?

La Négociation et Mon Organisation

De comprendre quels facteurs favorisent le choix de l’appel d’offres par rapport à la négociation et vice versa.De déterminer si l’appel d’offres ou la négociation est plus approprié dans une situation donnée.De décrire les types de soumissions.D’énumérer les objectifs d’une négociation.De décrire les principales étapes d’une négociation.De préparer un plan de négociation.


1© 2010

Séance 4

L’organisation De La Fonction Approvisionnement

2

© 2010

1. Relations Approvisionnement – autres services.2. Effet de levier financier.3. Équipes multifonctionnelles.4. Exercice individuel (non évalué) : effet de levier

financier.5. Organisations : centralisées, décentralisées et

hybrides.6. Exercice de groupe (évalué) : centralisation vs

décentralisation.

Plan De La Séance

3

© 2010


1. D’identifier les relations entre le service Approvisionnement et les autres services d’une organisation.

2. D’énumérer les avantages des équipes multidisciplinaires.

3. De discuter des problématiques entourant les équipes multidisciplinaires.

Objectifs De La Séance

4

© 2010

4. De comprendre les facteurs clés de succès dans l’utilisation d’équipes multidisciplinaires.

5. De décrire les options quant au choix d’une structure pour l’approvisionnement.

6. D’évaluer les options quant aux façons de structurer la fonction approvisionnement.

Objectifs De La Séance (suite)

5

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Questions De Discussion


Avec quels services travaillez-vous quotidiennement en rapport avec l’approvisionnement?Comment décririez-vous ces relations?Devrait-on utiliser des équipes multidisciplinaires? Quels problèmes potentiels pourraient survenir?Quelle est la structure d’achats?Quand y a-t-il eu un changement la dernière fois à ce niveau? Pourquoi?Devrait-elle être plus centralisée ou plus décentralisée? Pourquoi?Quelle évolution prévoyez-vous au cours des cinq (5) prochaines années? Pourquoi?

6

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Les Relations De La Fonction Approv.

Production.Conception.Finance.Marketing.Technologies de l’information.Juridique.Gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement.

7

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Parmi les services dans votre organisation, avez lesquels travaillez-vous quotidiennement en rapport avec l’approvisionnement?

Comment décririez-vous ces relations?


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Voici l’état des bénéfices partiel d’une organisation :

Exemple #1 – Effet de Levier

Ventes 15 000 000 $Matières premières 5 000 000

Main-d’œuvre 7 000 000Frais généraux 1 500 000

Coût des march. vend. 13 500 000Profit brut 1 500 000 $

9

© 2010

Exemple de l’effet de levier financier

Quelle est la marge bénéficiaire?

1 500 000 $/ 15 000 000 $ = 10,0 %

Exemple #1 – Effet de Levier (suite)

10

© 2010


Voici le bilan partiel de cette même organisation


Stocks 3 000 000 $Autres actifs à C.T. 1 000 000Total – actifs à C.T. 4 000 000 $

Actifs immobilisés 7 500 000

Actifs totaux 11 500 000 $

11

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Quel est le taux de rotation des actifs?

15 000 000 $ / 11 500 000 $ = 1,3


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Quel est le rendement sur actifs?

10,0 % x 1,3 = 13 %

13

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Considérons le scénario suivant : suite à des activitésde création de valeur du service d’approvisionnement, il y a une réduction du coût des matières premières de 20 %. Quel serait alors l’impact sur le rendement suractifs?


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État des bénéfices (partiel)

Avant Après

Ventes 15 000 000 $ 15 000 000 $Matières premières 5 000 000 4 000 000Main-d’œuvre 7 000 000 7 000 000

Frais généraux 1 500 000 1 500 000

Coût des march. vend. 13 500 000 12 500 000Profit brut 1 500 000 2 500 000

Marge bénéficiaire 10,0 % 16,7 %

Stocks 3 000 000 $ 2 400 000 $Autres actifs à C.T. 1 000 000 1 000 000Total – Actifs à C.T. 4 000 000 3 400 000

Actifs immobilisés 7 500 000 7 500 000

Actifs totaux 11 500 000 $ 10 900 000 $

Taux de rotation des actifs 1,3 1,4

Rendement sur actifs 13,0 % 22,9 %

Bilan (partiel)

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Exemple #2 : voir les notes de cours.

Exemple #3 : exercice (non évalué) portant surl’entreprise Tricorp

Exemples #2 et #3 – Effet de Levier

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Avantages – raisons pour les utiliser :

l’approvisionnement est stratégique;améliorations au plan financier;meilleurs résultats;peut réduire le temps total requis;communication améliorée;meilleure approche pour les produits complexes;créativité accrue.

Les Equipes Multidisciplinaires

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Facteurs clés de succès :

support de la direction générale;leadership efficace;membres de l’équipe = les “bonnes” personnes;formation adéquate;ressources suffisantes.

Les Equipes Multidisciplinaires (suite)

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Votre organisation utilise-t-elle des équipes multidisciplinaires?

Si oui, qu’est-ce qui fonctionne bien? Moins bien? Quels problèmes potentiels pourraient survenir?

Sinon, pourquoi pas?


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Il existe trois principaux types de structure :

centralisée;

décentralisée;

hybride.

Les Types De Structure en Approv.

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Avantages d’une structure centralisée :

permet habituellement de réaliser des économies;réduit les coûts du fournisseur, puisque ce dernier n’a à traiter qu’avec une seule entité de l’organisation;facilite la spécialisation du personnel en approvisionnement;simplifie la coordination et le contrôle;permet habituellement une meilleure vision stratégique.

Avantages - Centralisation

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Inconvénients d’une structure centralisée :

peut aller à l’encontre d’une approche collégiale;peut mener à trop de contrôle;ne tient pas compte des unités stratégiques (SBU);mène parfois à une trop grande spécialisation du personnel, ce qui le démotive.

Inconvénients - Centralisation

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Avantages d’une structure décentralisée :

accélère le temps de réponse aux unités stratégiques;accroît la pertinence d’utiliser des fournisseurs locaux, ce qui favorise les relations publiques;rend plus vaste la gamme de responsabilités du personnel, ce qui est un facteur de motivation.

Avantages - Décentralisation

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Inconvénients d’une structure décentralisée :

réduit les opportunités de regroupement des achats;peut rendre la communication plus difficile;risque de perdre de vue le volet stratégique, car l’accent est mis sur les besoin de l’unité où l’approvisionnement est situé;génère des façons de faire différentes entre les unités en termes d’achat de biens et services.

Inconvénients - Décentralisation

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© 2010

Voici d’autres facteurs qui devraient être prisen compte relativement à la structure :

environnement externe; influence des personnes clés;impact des modérateurs (ex.: consultants);difficulté ou non de maintenir une focalisationstratégique;équilibre entre tous les éléments constitue un défi.

Autres Facteurs à Considérer

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Une Typologie Des Structures en Gestion Des Achats

Source : Nollet et Beaulieu (2001)

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Thème : centralisation vs décentralisationParmi les organisations pour lesquelles travaillent les gens de l’équipe, choisissez-en une dont les achats sont centralisés. Mettez par écrit les changements qui devraient être effectués afin de migrer vers la décentralisation. Justifiez le fait de maintenir le statu quo ou d’apporter des changements.

Parmi les organisations pour lesquelles travaillent les gens de l’équipe, choisissez-en une dont les achats sont décentralisés. Mettez par écrit les changements qui devraient être effectués afin de migrer vers la centralisation. Justifiez le fait de maintenir le statu quo ou d’apporter des changements.

Exercice en Equipe (évalué)

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© 2010


D’identifier les relations entre le service Approvisionnement et les autres services d’une organisation.

D’énumérer les avantages des équipes multidisciplinaires.

De discuter des problématiques entourant les équipes multidisciplinaires.

Objectifs De La Séance

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© 2010

De comprendre les facteurs clés de succès dans l’utilisation d’équipes multidisciplinaires.

De décrire les options quant au choix d’une structure pour l’approvisionnement.

D’évaluer les options quant aux façons de structurer la fonction approvisionnement.

Objectifs De La Séance (suite)

1© 2010

Séance 5

La Décision D’achetervs Fabriquer

2© 2010

1. La décision d’acheter ou de fabriquer aux niveaux stratégique et tactique.

2. Coût total de possession : ses éléments.3. Coût total de possession : ses avantages.4. Coût total de possession : son implantation.5. Exercice en équipe (évalué) : acheter ou fabriquer; et

coût total de possession – Les constructions A-P.

Plan De La Séance

3© 2010


1. De décrire les facteurs – tant quantitatifs que qualitatifs –qui font partie de la décision A ou F.

2. D’expliquer la notion de compétences distinctives (ou fondamentales, ou de base).

3. De décrire le rôle des compétences distinctives dans la création d’un avantage concurrentiel.


4© 2010

4. D’identifier les compétences distinctives d’une organisation.

5. De décrire les avantages de l’approche du coût total de possession.

6. De mener à bien une analyse du coût total de possession d’un bien ou d’un service.

7. D’utiliser le coût total de possession dans une décision A ou F.

Objectifs De La Séance 5 (suite)

5© 2010


Utilise-t-elle un processus d’analyse pour les décisions A ou F? Pourquoi? Pourquoi pas?Tient-on compte des facteurs stratégiques associés à la décision A ou F?Est-elle structurée selon des domaines d’activité stratégique (SBU) ou sur la base des compétences distinctives?Possède-t-elle des compétences distinctives? Si oui, quelles sont-elles? Quels sont les produits distinctifs? Découlent-ils des compétences distinctives?Utilise-t-on le coût global de possession?Quels sont les avantages et inconvénients d’y utiliser le coût global de possession?


6© 2010

Éléments à considérer au niveau stratégique :

compétences distinctives;

dépendance envers un fournisseur.

La Décision Achat vs Fabrication

7© 2010

Éléments à considérer au niveau tactique:

coût total de possession;

disponibilité de capacité;

autres facteurs intangibles.

La Décision Achat vs Fabrication

8© 2010

Processus Décisionnel de L’impartition

Source : Halley (2004)

9© 2010


Votre organisation utilise-t-elle un processus d’analyse pour les décisions A ou F? Pourquoi? Pourquoi pas?

Dans votre organisation, tient-on compte des facteurs stratégiques associés à la décision A ou F?

10© 2010

Facteurs qui permettent de la définir :

orientée en fonction des personnes;

engagement au-delà des frontières;

croît avec l’usage;

conduit à un accroissement des affaires;

permet une différenciation accrue;

tend à être plutôt cachée.

Facteur clé d’avantage concurrentiel

Les Compétences Distinctives

11© 2010

Les trois (3) critères suivants doivent être satisfaits pour qu’une activité soit ainsi considérée :

permettre d’accéder à plusieurs marchés;

procurer un avantage certain au consommateur final;

être difficile à imiter.

Les Compétences Distinctives (suite)

12© 2010

Distinction importante entre :

produits distinctifs et

produits finis.

Les Compétences Distinctives (suite)

13© 2010

Votre organisation possède-t-elle des compétences distinctives? Si oui, quelles sont-elles?

Quels sont les produits distinctifs de votre organisation? Découlent-ils des compétences distinctives? Expliquez votre réponse.


14© 2010

Tient compte de tous les coûts associés àl’acquisition, du besoin initial à la disposition.

Trois (3) grandes catégories de coûts :

pré-transaction;transaction;post-transaction.

Utilise l’approche selon la valeur actualis

Le Coût Total De Possession

15© 2010

Coûts pré-transaction :

reconnaissance du besoin;

description du besoin;

sourçage;

sélection du fournisseur.

Le Coût Total De Possession (suite)

16© 2010

Coûts de transaction :

commande;

suivi;

réception et inspection;

paiement;

documentation.


17© 2010

Coûts post-transaction :relation avec le fournisseur;

entretien;

réparations;

temps morts;

achalandage;

démantèlement, recyclage et mise au rebut.


18© 2010

Avantages :

mesure de la performance;

prise de décision;

communication;

compréhension;

support à l’amélioration continue.


19© 2010

Problèmes potentiels :

changement de focalisation;

détermination de quand utiliser cette approche;

développement, entreposage et mise à jour des données;

rapidité d’implantatio


20© 2010

Utilise-t-on le coût total de possession dans votre organisation?

Quels sont les avantages et inconvénients d’utiliser le coût total de possession dans votre organisation?


21© 2010

Étapes :

détermination des coûts pré-transaction;

détermination des coûts de transaction;

estimation des coûts post-transaction pour chacune

des années futures;

addition des trois types de coûts année par année;

détermination du taux d’actualisation;

calcul des coûts actualisés pour chacune des années;

somme des coûts actualisés;

prise de décision.


22© 2010

Exemple – Valeur ActualiséeSi le taux d’actualisation est de 7,5 %, quelle est la valeur actuelle de :

10 000 $ reçu annuellement à compter de dans 1 an, et ce, pour 5 ans.

Année 0 1 2 3 4 5 Total

Montant 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000

Facteur d’actualisation 0,930233 0,865333 0,804961 0,748801 0,696559

1/1,075 1 1/1,075 2 1/1,075 3 1/1,075 4 1/1,075 5

Valeur actualisée 9 302 $ 8 653 $ 8 050 $ 7 488 $ 6 966 $ 40 459 $

23© 2010

Exemple - Taux D’actualis. De 7 %

Année Année 0) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 TOTAL

Fournisseur A

Pré-transaction 100 000 $Transaction 100 000 $Post-transaction 40 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 120 000 $Coût total 200 000 $ 40 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 120 000 $ 540 000 $Facteur d’actualisation 0.9346 0,8734 0,8163 0,7629 0,7130Valeur actualisée 200 000 $ 37 383 $ 52 406 $ 48 978 $ 45 774 $ 85 558 $ 470 099 $

Fournisseur B

Pré-transaction 100 000 $Transaction 250 000 $Post-transaction 30 000 $ 30 000 $ 30 000 $ 55 000 $Coût total 350 000 $ 0 $ 30 000 $ 30 000 $ 30 000 $ 55 000 $ 495 000 $Facteur d’actualisation 0.9346 0,8734 0,8163 0,7629 0,7130Valeur actualisée 350 000 $ $0 26 203 $ 24 489 $ 22 887 $ 39 214 $ 462 793 $


24© 2010

Année Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 TOTAL

Fournisseur A

Pré-transaction 100 000 $Transaction 100 000 $Post-transaction 40 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 120 000 $Coût total 200 000 $ 40 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 60 000 $ 120 000 $ 540 000 $Facteur d’actualisationValeur actualisée 200 000 $

Fournisseur B

Pré-transaction 100 000 $Transaction 250 000 $Post-transaction 30 000 $ 30 000 $ 30 000 $ 55 000 $Coût total 350 000 $ 0 $ 30 000 $ 30 000 $ 30 000 $ 55 000 $ 495 000 $Facteur d’actualisationValeur actualisée 350 000 $

Taux d’actualisation 8,5 %

0,9208 0,8479 0,7807 0,7189 0,662036 832 $ 50 873 $ 46 845 $ 43 135 $ 79 439 $ 457 125 $

0,9208 0,8479 0,7807 0,7189 0,66200 $ 25 437 $ 23 422 $ 21 568 $ 36 409 $ 456 836 $

Exemple - Taux d’actualis. De 8,5 %

25© 2010

Achat vs fabrication et coût total de possession –Les constructions A-P

Exercice en Equipe

An 0 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6

Pré-transaction

Transaction

Post-transaction

TOTAL 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $

Facteur d’actualisation

Valeur actualisée 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $

Coût global de possession 0 $


26© 2010


De décrire les facteurs – tant quantitatifs que qualitatifs –qui font partie de la décision A ou F.

D’expliquer la notion de compétences distinctives (ou fondamentales, ou de base).

De décrire le rôle des compétences distinctives dans la création d’un avantage concurrentiel.


27© 2010

D’identifier les compétences distinctives d’une organisation.

De décrire les avantages de l’approche du coût total de possession.

De mener à bien une analyse du coût total de possession d’un bien ou d’un service.

D’utiliser le coût total de possession dans une décision A ou F.

Objectifs De La Séance 5 (suite)

1© 2010

Séance 6

Les Prix et L’analyse des Coûts

2© 2010

1. Quel est le juste prix?2. Évaluation des prix et escomptes. 3. Discussion de cas : L’entreprise Frich Turbo Engine Co.4. Conditions de marché et levier en approvisionnement. 5. Analyse des coûts et types de coûts. 6. Profit.7. Courbe d’apprentissage.

Plan de la Séance

3© 2010


1. D’évaluer un prix.

2. De saisir que le prix le plus bas ne constitue pas toujours le meilleur choix.

3. De décrire différents types d’escomptes.

4. De décrire les types d’analyse des coûts.


4© 2010

5. De faire la distinction entre les composantes d’un coût direct et d’un coût indirect.

6. D’effectuer une analyse des coûts.

7. De décrire ce qui doit être pris en compte dans la détermination du profit d’un fournisseur.

8. De comprendre, dans son ensemble, l’importance de la courbe d’apprentissage dans l’analyse des coûts.


5© 2010

Soyez prêt à discuter des questions suivantes, toutes reliées à votre organisation :

Parmi les approches suivantes, lesquelles avez-vous utilisées fin d’évaluer un prix? Appels d’offres, comparaison avec les prix courants, utilisation des outils web, comparaison avec les prix historiques et analyse des coûts?Avez-vous raté une belle occasion d’utiliser l’une de ces approches?De quels types de rabais bénéficie-t-elle habituellement?Pouvez-vous fournir quelques exemples où il a été possible d’utiliser le levier en approvisionnement dans un marché donné? Et quelques autres exemples où ce ne le fut pas?


6© 2010

Quelles sont les sources d’obtention de données sur les coûts utilisées?Quand avez-vous été impliqué dans un projet d’approvisionnement stratégique où il a fallu identifier les coûts directs et les coûts indirects?Si vous avez alors fait face à des difficultés, quelles étaient-elles?L’utilisation de la courbe d’apprentissage est-elle justifiée pour certains types d’achats? Pourquoi?


7© 2010

Le prix “Raisonnable”

La notion de prix “juste et raisonnable”.

Pas nécessairement le prix le plus bas.

Autres facteurs dont il faut tenir compte :

qualité;

fiabilité;

termes et conditions;

risque;

autres.

8© 2010

Les cinq (5) approches d’évaluation du prix :

appels d’offres;

comparaison des prix courants;

comparaison avec les prix historiques;

utilisation des outils web;

analyse des coûts.

Approches D’évaluation du Prix

9© 2010

Quels facteurs peuvent expliquer les écarts de prix entre BayfleetMachining et Union Stamping?

Devrait-on retenir Bayfleet? Pourquoi ou pourquoi pas?

Questions – Frich Turbo Engine

10© 2010

Les quatre (4) types de rabais sont les suivants :

escomptes au comptant;

rabais de gros;

remises sur quantités;

rabais saisonniers.

Types D’escomptes

11© 2010

De quels types de rabais votre organisation bénéficie-t-elle habituellement?

Question de Discussion (suite)

12© 2010

Levier en Approvisionnement

0Nombre de fournisseurs

Pouvoir de

négociation

13© 2010

Levier en Approvisionnement (suite)

0

Pouvoir de

négociation

Nombre d’acheteurs

14© 2010

Pouvez-vous fournir quelques exemples où votre organisation a pu utiliser le levier en approvisionnement dont elle disposait dans un marché? Et quelques autres exemples où elle n’en avait pas?

Question de Discussion (suite)

15© 2010

Voici trois (3) approches :

ventilation des frais;

autres organisations;

modèles de coûts.

Approches D’analyse des Coûts

16© 2010

Coûts directs + coûts indirects = coût total.

Coût total + profit = prix.

Relation Coûts et Prix

17© 2010

Coûts directs :

Matières premières

Main-d’oeuvre directe

Coûts indirects :

Imputés

Frais généraux de fabricationFrais généraux

Coûts Directs et Indirects

18© 2010

Autres facteurs dont il faut tenir compte :

intensité de la concurrence dans une industrie;

concurrence pour ce produit ou ce service;

taille de la commande;

spécialisation/personnalisation;

risque.

Ne doit PAS être calculé simplement comme un pourcentage des coûts.

Considérations Relatives au Profit

19© 2010

Quelles sont les sources d’obtention de données sur les coûts que votre organisation utilise?

Quand avez-vous été impliqué dans un projet d’approvisionnement stratégique où il a fallu identifier les coûts directs et les coûts indirects?

Si vous avez alors fait face à des difficultés, quelles étaient-elles?

Questions de discussion (suite)

20© 2010

Notion de base : plus on réalise quelque chose souvent, plus on devient habile et moins on prend de temps à le faire.

A le plus grand impact sur les nouveaux apprentissages.

S’applique surtout pour les projets importants oules assemblages requérant passablement de temps.

Courbe D’apprentissage

21© 2010

En vous référant aux annexes 3 et 5, semble-t-il y avoir une courbe d’apprentissage pour le carénage de volets dans l’offre mentionnée à l’annexe 3? Pourquoi ou pourquoi pas?

Question – De Havilland

22© 2010


D’évaluer un prix.

De saisir que le prix le plus bas ne constitue pas toujours le meilleur choix.

De décrire différents types d’escomptes.

De décrire les types d’analyse des coûts.


23© 2010

De faire la distinction entre les composantes d’un coût direct et d’un coût indirect.

D’effectuer une analyse des coûts.

De décrire ce qui doit être pris en compte dans la détermination du profit d’un fournisseur.

De comprendre, dans son ensemble, l’importance de la courbe d’apprentissage dans l’analyse des coûts.


1© 2010

Séance 7

La Qualité et les Stocks

2© 2010

1. Facteurs ayant un impact à long terme sur la qualité.2. Discussion de cas : L’entreprise Placido Engine.3. Gestion intégrale de la qualité.4. Exercice individuel (évalué) : ISO 9001:2000 et votre

organisation.5. Formation sur la qualité pour le personnel en appro. 6. Fonctions des stocks.7. Prévision de la demande.8. Modèles de gestion des stocks.9. Liens entre les stocks, les délais de livraison et le niveau

de service.

Plan de la Séance

3© 2010


1.De comprendre les facteurs qui influencent la qualité.2.De discuter des avantages de faire les tests appropriés sur

un produit, de même que d’utiliser l’analyse de proposition pour s’assurer de la qualité.

3.De distinguer entre la détection et la prévention des erreurs.

4.De décrire quelques types de systèmes de gestion intégrale de la qualité (GIQ).


4© 2010


5. De sous-peser les avantages et les inconvénients d’implanter ISO 9001: 2000 dans votre organisation.

6. D’avancer les avantages pour le service des achats d’une organisation d’avoir une formation en GIQ.

7. De décrire les fonctions des stocks.8. De savoir utiliser les modèles de base en gestion des

stocks.9. De faire le lien entre le délai de livraison et le niveau de

stocks.10.De discuter de l’arbitrage entre le niveau de service et le

niveau de stocks.

5© 2010

Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, toutes reliées àvotre organisation :

Quels problèmes de qualité y a-t-il déjà eu?Parmi les quatre facteurs associés à la qualité à long terme, lesquels étaient (ou sont) absents?S’associe-t-elle à d’autres organisations pour améliorer la qualité? Pourquoi ou pourquoi pas?Dépend-elle trop de l’inspection pour atteindre la qualité désirée?Une formation en qualité serait-elle nécessaire pour le personnel des achats?Pourquoi possède-t-elle des stocks?Quels modèles de gestion des stocks y sont utilisés?Comment le délai de livraison a-t-il un impact sur le niveau de stocks?Comment les exigences en termes de niveau de service influencent-elles le niveau de stocks?


6© 2010

La Qualité à Long Terme

Il y a quatre (4) facteurs associés à une perspective àlong terme de la qualité :

qualité des spécifications;

sélection des fournisseurs;

compréhension et motivation des fournisseurs;

suivi de la performance.

7© 2010

Qualité des spécifications

De façon spécifique (ex.: exigences chiffrées).

En relation avec les besoins.

Conformité.

Sélection des fournisseurs

Test sur les produits.

Analyse des propositions.

La Qualité à Long Terme (suite)

8© 2010

Compréhension et motivation du fournisseur

Impact du type de relation avec le fournisseur.

Suivi de la performance

Détection des défectuosités.

Prévention des erreurs et des défectuosités.

La Qualité à Long Terme (suite)

9© 2010

Relativement à votre organisation :

Quels problèmes de qualité y a-t-il déjà eu?

Parmi les quatre facteurs associés à la qualité àlong terme, lesquels étaient (ou sont) absents?


10© 2010

Quelles sont les solutions à ces problèmes?

Qu’est-ce qui empêche qu’elles soient mises de l’avant?


11© 2010

Quelles sont les problématiques dans ce cas?

Que pensez-vous de la relation qu’entretient Placidoavec ses fournisseurs?

Comment Placido pourrait-elle améliorer la qualité?

L’Entreprise Placido Engine

12© 2010


S’associe-t-elle à d’autres organisations pour améliorer la qualité? Pourquoi ou pourquoi pas?


13© 2010

Définition.

Deming.

Six Sigma.

ISO 9001:2000.

La Gestion Intégrale de la Qualité

14© 2010

1. Identification des objectifs à atteindre.

2. Détermination de ce que les autres attendent de nous.

3. Obtention de renseignements sur ce qu’est la famille de normes ISO 9000.

4. Application des normes ISO 9000 au système de gestion.

5. Obtention de directives relativement à des sujetsspécifiques au système de qualité.

Étapes de Mise en Oeuvre – ISO 9001:2000

15© 2010

6. Détermination d’où en est l’organisation, afin de connaître les écarts avec les exigences des normes ISO 9001:2000.

7. Déterminer les processus nécessaires à l’approvisionnement des clients.

8. Mettre de l’avant un plan pour fermer les écarts constatés à l’étape 6 et pour développer les processus de l’étape 7.

9. Mettre le plan en oeuvre.

Étapes de Mise en Oeuvre – ISO 9001:2000 (suite)

16© 2010

10.Procéder de temps à autre à un examen de la situation par des ressources internes.

11.Déterminer s’il est nécessaire de démontrer qu’il y a conformité :

12.si oui, faire l’objet d’un

13. si non, continuer sur la voie de audit indépendant; l’amélioration continue.

Étapes de Mise en Oeuvre – ISO 9001:2000 (suite)

17© 2010

Questions portant sur ISO 9001:2000 et votre organisation :

1. Mentionner au moins quatre (4) raisons pour lesquelles elle devraitchercher à être certifiée ISO 9001:2000. (OU, si cette question n’est pas applicable pour votre organisation)Mentionner au moinsquatre (4) raisons pour lesquelles l’un de ses fournisseurs devraitchercher à être certifié ISO 9001:2000.

2. Quels sont certains des problèmes qui vont vraisemblablementsurvenir ?

3. Si vous étiez responsable de l’implantation, comment procéderiez-vous?

Exercice Individuel (évalué)

18© 2010

Réduit le nombre d’erreurs, ce qui améliore le profit.

Permet de mieux transmettre les attentes aux fournisseurs.

Aide à développer davantage une approche“qualité” dans le service d’approvisionnement.

La Formation en Qualité

19© 2010


Une formation en qualité serait-elle nécessaire pour le personnel des achats? Pourquoi ou pourquoi pas?


20© 2010


Pourquoi possède-t-elle des stocks?

Quels modèles de gestion des stocks y sont utilisés?


21© 2010

Modèles qualitatifs :

Experts.

Rétroaction des clients.

Delphi.

Modèles quantitatifs :

Simples.

Moyennement sophistiqués.

Sophistiqués.

Prévision de la Demande

22© 2010

Les Modèles de Gestion des Stocks

23© 2010

Faible

Élevé

Niveau des stocks

Court Long

Délai de livraison

Lien - Stocks et Delais de Livraison

24© 2010

Faible

Élevé

Niveau des stocks

Faible ÉlevéNiveau de service visé

Lien - Stocks et Niveau de Service

25© 2010


Comment le délai de livraison a-t-il un impact sur le niveau de stocks?

Comment les exigences en termes de niveau de service influencent-elles le niveau de stocks?


26© 2010


De comprendre les facteurs qui influencent la qualité.De discuter des avantages de faire les tests appropriés sur un produit, de même que d’utiliser l’analyse de proposition pour s’assurer de la qualité.De distinguer entre la détection et la prévention des erreurs. De décrire quelques types de systèmes de gestion intégrale de la qualité (GIQ).


27© 2010


De sous-peser les avantages et les inconvénients d’implanter ISO 9001: 2000 dans votre organisation.D’avancer les avantages pour le service des achats d’une organisation d’avoir une formation en GIQ.De décrire les fonctions des stocks.De savoir utiliser les modèles de base en gestion des stocks.De faire le lien entre le délai de livraison et le niveau de stocks.De discuter de l’arbitrage entre le niveau de service et le niveau de stocks.

1© 2010

Séance 8

La Sélection des Fournisseurs

2© 2010

1. Rapport de cas individuel par écrit (évalué) : PlatinumBox.

2. Sourçage : trouver des fournisseurs.3. Systèmes d’évaluation pondérée.4. Discussion de cas : Platinum Box. 5. Prise en compte des caractéristiques du produit. 6. Approche selon le coût total.7. Discussion de cas : Platinum Box (suite).8. Fournisseur exclusif ou plusieurs fournisseurs.

Plan de la Séance

3© 2010

1. D’identifier des sources d’approvis. potentielles.2. De faire une matrice pour l’évaluation de fournisseurs

potentiels.3. De décrire différentes catégories de produits (non critiques, à

effet de levier, à goulot d’étranglement et stratégiques) et leur impact sur la sélection des fournisseurs.

4. D’établir le lien entre la catégorie de produits et les critères de sélection des fournisseurs.

5. De saisir les composantes de l’approche selon le coût global lors de la sélection des fournisseurs : facteurs de risque, facteurs souhaitables pour l’entreprise et facteurs de coûts mesurables.


4© 2010

6. De choisir un fournisseur en s’appuyant sur l’approche selon le coût global de possession.

7. De mentionner les facteurs favorisant le choix d’un fournisseur exclusif.

8. De mentionner les facteurs favorisant le choix de plusieurs fournisseurs.

9. De bien saisir les défis associés à la négociation avec un fournisseur unique.

10.De soutenir une décision entre un fournisseur exclusif et plusieurs fournisseurs.


5© 2010

Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées à votre organisation :Quelles sont les méthodes utilisées pour trouver des fournisseurs?Quelles sont les méthodes d’évaluation retenues? Y a-t-il des produits qui sont de type « commandes routinières »? « Procédure »? « Performance »? « Politique »? Les décrire.Quels sont certains des facteurs de risque, des facteurs souhaitables pour l’entreprise et des facteurs de coûts mesurables qui pourraient être considérés pour une approche selon le coût global?Quels sont certains des biens et services pour lesquels il y a un fournisseur exclusif? Quels critères ont mené à cette décision?Comment la relation de pouvoir est-elle modifiée dans une situation de fournisseur unique?Quelles seraient les implications d’une réduction du nombre de fournisseurs avec qui elle traite?


6© 2010

Quelles sont les méthodes utilisées pour trouver des fournisseurs?


7© 2010

1. Créez une matrice d’évaluation des presses qui sont sous étude.

2. Évaluez chacune des presses en fonction de chacun des facteurs. Retenez 5 critères d’analysepour l’évaluation.

3. Effectuez une recommandation.

Exercice Individuel – Platinum Box

8© 2010

En voici les étapes :

Identifier les critères d’évaluation importants.

S’entendre sur les critères à retenir.

Spécifier les critères de façon très précise.

Atteindre un consensus quant à l’importance relative de chacun des critères.

Évaluation Pondérée

9© 2010

Les étapes (suite) :

Déterminer l’étendue de l’échelle d’évaluation (par exemple de 1 à 5, ou encore de 1 à 10).

Définir l’équivalent en mots des chiffres retenus pour l’échelle.

Faire l’évaluation de façon individuelle.

Discuter pour en arriver à un consensus quant à l’évaluation.

Évaluation Pondérée (suite)

10© 2010

Le choix de l’importance relative du critère peut influencer le choix d’un fournisseur plutôt que d’un autre.

A B C

5 = >15 54 = 10‐15 43 = 7‐9 2 = 4‐6 21 = 1‐3

5

32

43 3

5

3 3

4,05 3,95 2,45Moyenne pondérée

Solidité financière Poids de 10 %

Nombre d’ingénieurs Poids de 35 %

Expérience pertinente Poids de 20 %

Usine et équipements Poids de 35 %

5 = a travaillé avec nous auparavant; pas de problèmes4 = a travaillé avec nous auparavant; quelques problèmes3 = effectue du travail semblable; pas de problèmes2 = effectue du travail semblable; quelques problèmes1 = a déjà effectué du travail quelque peu semblable

5= équipements et techniques sont à jour4 = équipements et techniques environ 75 % à jour3 = équipements et techniques environ 50 % à jour 2 = équipements et techniques environ 25 % à jour1 = équipements et techniques environ 10 % à jour

5 = est dans une solide position4 = est dans une situation supérieure à la moyenne3 = est dans une position moyenne2 = est dans une position inférieure à la moyenne1 = est dans une position faible

Évaluation

Critères

Fournisseur


11© 2010

Le choix de l’importance relative des deux premiers critèresrésulte en un changement de fournisseur.

A B C

5 = >15 5

4 = 10‐15 4

3 = 7‐9 2 = 4‐6 2

1 = 1‐3

5

32

4

3 3

5

3 3

3,75 4,10 2,45Moyenne pondérée

Solidité financière Poids de 10 %

Nombre d’ingénieurs Poids de 20 %

Expérience pertinente Poids de 35 %

Usine et équipements Poids de 35 %

5 = a travaillé avec nous auparavant; pas de problèmes4 = a travaillé avec nous auparavant; quelques problèmes3 = effectue du travail semblable; pas de problèmes2 = effectue du travail semblable; quelques problèmes1 = a déjà effectué du travail quelque peu semblable

5= équipements et techniques sont à jour4 = équipements et techniques environ 75 % à jour3 = équipements et techniques environ 50 % à jour 2 = équipements et techniques environ 25 % à jour1 = équipements et techniques environ 10 % à jour

5 = est dans une solide position4 = est dans une situation supérieure à la moyenne3 = est dans une position moyenne2 = est dans une position inférieure à la moyenne1 = est dans une position faible

Évaluation

Fournisseur


12© 2010

Discuter des critères retenus, de leur importance relative et des résultats quant au choix du fournisseur.

Platinum Box (partie 1)

13© 2010

Catégories de Produits (Kraljic)

14© 2010

Source : Leenders et al. (2006, p. 226)

Sélection des Fournisseurs : évaluation des risques

15© 2010

Étape 1 – évaluation du niveau de risque

Déterminer les facteurs de risque pertinents.

Évaluer le fournisseur potentiel selon chacun de ces risques (selon la méthode oui ou non, en anglais pass/fail).

Décider en fonction de l’ensemble des résultats obtenus pour ces facteurs.

Si la réponse est « oui », passer à l’étape suivante.

Le Coût Total

16© 2010

Étape 2 – facteurs souhaitables pour l’entreprise

Déterminer les facteurs pertinents pour cette catégorie.

Établir des coefficients de pondération pour chacun des facteurs.

Attribuer un résultat pour chacun des facteurs.

Calculer le résultat; si la réponse est « oui », passer à l’étape suivante.

Étape 3 – évaluation du coût total

Énumérer tous les coûts (analyse quantitative).

Faire le calcul du coût total.

Le Coût Total (suite)

17© 2010

Étape 4 – décision

Décider du fournisseur à retenir, sur la base des analyses qualitatives et quantitatives.

Le Coût Total (suite)

18© 2010

À laquelle des quatre catégories de produits appartient le type de presse que veut acquérir l’entreprise?

Choisissez un fournisseur en utilisant l’approche selon le coût global.

Platinum Box (partie 2)

19© 2010

Raisons supportant le choix d’un fournisseur exclusif :

le fournisseur détient des droits exclusifs pour la réalisation du bien ou du service;le niveau de qualité d’un fournisseur est substantiellement supérieur;réduction importante du coût d’acquisition;la commande est petite et il ne ferait pas de sens de la répartir entre plusieurs fournisseurs;réduction des coûts de stockage et meilleure adéquation avec une approche juste-à-temps;opportunité de rabais est plus probable quand la taille de la commande est plus grande;réduction des coûts logistiques, puisqu’on acquiert une plus grande quantité en une seule fois (mais ceci doit être équilibré avec les coûts de stockage additionnels);réduction du temps de développement d’un produit.

Nombre de Fournisseurs

20© 2010

Raisons supportant le choix de plusieurs fournisseurs :

les fournisseurs peuvent sentir la pression et vouloir fournir une valeur supérieure;réduction importante du risque associé à un seul fournisseur suite à des causes telles fermeture, désastre, problème de transport, etc.;la capacité totale ou les compétences requises peuvent excéder celles d’un seul fournisseur;une occasion de mettre un fournisseur potentiel « à l’essai »;réduction de la dépendance envers un seul fournisseur ou encore qu’un fournisseur accroisse son pouvoir de cette façon.

Nombre de Fournisseurs (suite)

21© 2010

Platinum Box devrait-il faire affaire avec un seul ou plusieurs fournisseurs? Pourquoi ou pourquoi pas?

Si la compagnie continue de ne traiter qu’avec JabaKing, quel en serait l’impact sur leur position de négociation?

Platinum Box (suite)

22© 2010

D’identifier des sources d’approvis. potentielles.De faire une matrice pour l’évaluation de fournisseurs potentiels.De décrire différentes catégories de produits (non critiques, àeffet de levier, à goulot d’étranglement et stratégiques) et leur impact sur la sélection des fournisseurs.D’établir le lien entre la catégorie de produits et les critères de sélection des fournisseurs.De saisir les composantes de l’approche selon le coût global

lors de la sélection des fournisseurs : facteurs de risque, facteurs souhaitables pour l’entreprise et facteurs de coûts mesurables.


23© 2010

De choisir un fournisseur en s’appuyant sur l’approche selon le coût global de possession.De mentionner les facteurs favorisant le choix d’un fournisseur exclusif.De mentionner les facteurs favorisant le choix de plusieurs fournisseurs.De bien saisir les défis associés à la négociation avec un fournisseur unique.De soutenir une décision entre un fournisseur exclusif et plusieurs fournisseurs.


1© 2010

Séance 9

La Mise en Valeur et la Certification des Fournisseurs

2© 2010

1. Évaluation de la performance du service Approvisionnement.

2. Approches pour la mise en valeur des fournisseurs.3. Objectifs de la certification des fournisseurs.4. Avantages de la certification.5. Étapes dans la certification des fournisseurs.6. Temps cyclique et rendement des fournisseurs.7. Exercice de groupe (évalué) : la certification des

fournisseurs.8. Discussion de cas : Fisher & Paykel.

Plan de la Séance

3© 2010


1. De décrire les meilleures pratiques en matière d’évaluation de la performance du service Approvisionnement.

2. De suggérer de telles mesures pour leur propre organisation.

3. D’identifier plusieurs types d’approches de mise en valeur des fournisseurs.

4. De décrire les objectifs de la certification des fournisseurs.


4© 2010

5. De discuter des avantages de la certification des fournisseurs.

6. D’utiliser les étapes-types du processus de certification des fournisseurs.

7. De décrire la pertinence du temps cyclique dans la gestion du rendement d’un fournisseur.


5© 2010


Y mesure-t-on la performance du service d’approvisionnement? Si oui, quels critères utilise-t-on?Sinon, devrait-on la mesurer? Pourquoi?Quelles pratiques de mise en valeur des fournisseurs utilise-t-on?En quoi cette mise en valeur a-t-elle eu un impact sur le rendement, si ce fut le cas?Y pratique-t-on la certification des fournisseurs? Pourquoi ou pourquoi pas?En quoi la certification a-t-elle eu un impact sur le rendement, si ce fut le cas?De façon générale, quels sont certains des problèmes associés à la certification? Sont-ils survenus dans votre organisation?Utilise-t-on le temps cyclique pour l’évaluation du rendement des fournisseurs? Pourquoi ou pourquoi pas?


6© 2010

6

Fisher & Paykel Ltd.

Supposez que vous êtes Alan Day et que vous n’avez qu’à tenir compte des questions suivantes:

Cette commande est-elle intéressante pour Walton?Pourquoi Walton aurait-il encouru un problème en novembre et en décembre?Cette approche en équipe constitue-t-elle la meilleure façon de résoudre le problème?Quelles activités de mise en valeur du fournisseur recommanderiez-vous dans ce cas?Selon vous, quelle serait la réaction de Walton à une telle initiative?


7© 2010

Principes de mise en place d’un système d’évaluation de la performance du service Approvisionnement :

1. permettre l’intégration de stratégie et de la politique des achats;2. contribuer à communiquer et à expliquer la stratégie de

l’approvisionnement aux gens des opérations en définissant des objectifs;

3. adapter régulièrement les indicateurs de performance àl’évolution et aux enjeux de la fonction;

4. disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs tournés vers l’action;

Système d’évaluat. du Rendement

8© 2010

Principes de mise en place d’un système d’évaluation de la performance du service d’approvisionnement (suite) :

5. couvrir l’ensemble des missions de la fonction;6. contribuer au suivi de la qualité, du contrôle et des progrès réalisés

au sein des différents processus opérationnels;7. faire l’objet d’une animation autour des plans d’action;8. permettre la remontée d’informations portant sur la capacité et la

performance du processus d’achats, des gens des opérations vers la haute direction, et ce, afin de permettre d’anticiper les problèmes;

9. être simple et facile à mettre en œuvre.

Système d’évaluation (suite)

9© 2010

Types d’indicateurs :

prix/coût;

revenus;

stocks;

disponibilité;

technologie, innovation et introduction de nouveaux produits ou processus;

Indicateurs de Performance

10© 2010

Types d’indicateurs (suite) :

qualité;

main-d’oeuvre;

tout volet opérationnel;

satisfaction de la clientèle;

fournisseurs.

Indicateurs de Performance (suite)

11© 2010

En vous appuyant sur l’organisation de l’un des membres de l’équipe :

Y mesure-t-on la performance du service Approvisionnement? Si oui, quels critères utilise-t-on?

Sinon, devrait-on la mesurer? Pourquoi? Quels critèresdevrait-on utiliser? Quels problèmes pourrait-on rencontrer?

N.B.: Choisissez de préférence une organisation où la performance n’est pas mesurée.


12© 2010

Les approches existantes :

1. rétroaction additionnelle sur l’évaluation;2. le fournisseur visitant les locaux de l’organisation acheteuse;3. visites chez le fournisseur;4. demandes d’amélioration verbales ou écrites;5. promesse d’avantages ultérieurs;6. évaluation formelle;7. création de concurrence entre fournisseurs;8. évaluation informelle;9. promesse d’avantages immédiats;10. certification des fournisseurs;11. reconnaissance ou prix aux meilleurs fournisseurs;12. formation des fournisseurs;13. investissement chez les fournisseurs.

Mise en Valeur des Fournisseurs

13© 2010

En vous appuyant sur votre organisation :

Quelles pratiques de mise en valeur des fournisseurs utilise-t-on?

Quels sont les avantages et inconvénients de chacune?

En quoi cette mise en valeur a-t-elle eu un impact sur le rendement dans votre organisation, si ce fut le cas?


14© 2010

Principaux objectifs poursuivis :

amélioration de la qualité;

établissement de partenariats à long terme;

réduction des prix et des coûts;

amélioration des livraisons à court terme;

promotion de la coopération;

réduction du nombre de fournisseurs;

développement de technologies ou/et de produits;

autres objectifs.

La Certification des Fournisseurs

15© 2010

Voici les principaux avantages qui y sont rattachés :

Objectif AvantageAmélioration de la qualité

Taux de rejet et coûts d’inspection réduits.

Établissement de partenariats à long terme

Contrats de plus longue durée; changement de fournisseurs moins fréquents.

Réduction des prix et des coûts

Résultat qui revient le plus souvent : les prix ne changent pas. Quand ils changent, c’est plus souvent à la baisse qu’à la hausse.

Amélioration des livraisons à temps

Surtout un accroissement des livraisons à temps, suivi par aucun changement.

La Certification des Fournisseurs (suite)

16© 2010

Voici les principaux avantages qui y sont rattachés (suite) :

Objectif Avantage

Promotion de la coopération

Coopération grandement améliorée.

Réduction du nombre de fournisseurs

Réduction importante du nombre de fournisseurs.

Développement de technologies ou/et de produits

Peu de différences quant au partage de technologies, sauf avec les entreprises avec qui les relations sont étroites. Propension accrue à impliquer les fournisseurs dans le développement de produits.


17© 2010

En rapport avec votre organisation :

Y pratique-t-on la certification des fournisseurs? Pourquoi ou pourquoi pas?

En quoi la certification a-t-elle eu un impact sur le rendement dans votre organisation, si ce fut le cas?

De façon générale, quels sont certains des problèmes associés à la certification? Sont-ils survenus dans votre organisation?


18© 2010

Voici les étapes pour le critère de qualité, selon Park et al., 1996) :

1. Prendre un engagement envers la nouvelle philosophie.

2. Établir des objectifs.

3. Mettre sur pied une équipe de certification.

4. Impliquer les fournisseurs.

5. Implanter les indicateurs.

6. S’entendre sur les responsabilités.

7. Faire le suivi.


19© 2010

Cet exercice porte sur la certification des fournisseurs :

parmi les fournisseurs des organisations dont font partie les membres de l’équipe, choisissez un fournisseur qui pourrait s’avérer être un bon candidat à la certification;

préparez un sommaire sur la façon dont vous mettriez en application chacune des étapes du processus de certification pour ce fournisseur.

Exercice en équipe (évalué)

20© 2010

Discussion sur les questions suivantes :

1. Quelles activités de mise en valeur du fournisseur recommanderiez-vous dans ce cas?

2. Selon vous, quelle serait la réaction de Walton àune telle initiative?

Fisher & Paykel

21© 2010

Conclusions de l’article de Sharland et al. (2003) :

le critère « qualité » est celui considéré le plus important, tant pour la sélection des fournisseurs que pour l’évaluation de leur performance;

le temps cyclique est un facteur important de l’évaluation du rendement des fournisseurs;

la localisation d’un fournisseur influence grandement le temps de cycle; en effet, plus près est le fournisseur, moins le temps cyclique est élevé;

tant la confiance que l’engagement constituent des facteurs jouant un rôle important dans la réduction du temps cyclique et l’amélioration de la qualité.

Temps Cyclique

22© 2010

En vous appuyant sur votre organisation :

Utilise-t-on le temps cyclique pour l’évaluation du rendement des fournisseurs? Pourquoi ou pourquoi pas?

Questions de Discussion (suite0

23© 2010


De décrire les meilleures pratiques en matière d’évaluation de la performance du service Approvisionnement.De suggérer de telles mesures pour leur propre organisation.D’identifier plusieurs types d’approches de mise en valeur des fournisseurs.De décrire les objectifs de la certification des fournisseurs.


24© 2010

De discuter des avantages de la certification des fournisseurs.D’utiliser les étapes-types du processus de certification des fournisseurs.De décrire la pertinence du temps cyclique dans la gestion du rendement d’un fournisseur.


1© 2010

Séance 10

L’Acquisition de Services

2© 2010

1. Caractéristiques des services.2. Implication du service Approvisionnement : les services

sont semblables aux biens.3. Analyse des dépenses en services.4. Exercice individuel (non évalué) : analyse des

dépenses en services.5. Énoncé des travaux.6. Exercice individuel (évalué) : acquisition des services –

Énoncé des travaux.7. Ententes sur les niveaux de service.8. Révision des exigences pour les cas Boeing Australia

(séance 11).

Plan de la Séance

3© 2010

1. De décrire les caractéristiques propres àl’acquisition de services.

2. De mentionner les considérations tactiques et stratégiques associées à l’acquisition de services.

3. D’évaluer s’il est préférable que le service Approvisionnement soit impliqué dans l’acquisition de services.


4© 2010

4. De réaliser une analyse des dépenses en services.

5. De mentionner les éléments d’un énoncé des travaux.

6. De préparer un énoncé des travaux.

7. De mentionner les éléments faisant partie d’une entente de niveau de service.

8. De préparer une entente sur le niveau de service.


5© 2010

Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées àvotre organisation :

Quels types de services y acquerre-t-on?En quoi les services diffèrent-ils des biens?L’acquisition de services diffère-t-elle de l’acquisition de biens? En fait, quelles sont les différences?Si le service d’approvisionnement n’est pas impliqué directement dans l’acquisition de services, quels seraient les avantages qu’il le soit? Quelles étapes proposez-vous pour accroître cette implication? Pour quels services y a-t-il eu préparation d’un énoncé des travaux?Pour quels services y a-t-il eu préparation d’une entente de niveau de service?


6© 2010

Moins tangibles.

Ne peuvent pas être entreposés.

La façon d’en mesurer la qualité diffère.

Moins aisé de les retracer.

Réalisés et consommés simultanément.

Plus complexes.

Principales Caractérist. – Services

7© 2010

Volets davantage associés aux BIENS :

les facteurs associés à la nature tangible des biens (entreposage, manutention, etc.);

le transport;

la confiance dans l’uniformité de la performance;

la flexibilité de l’horaire de livraison.

Différences : Biens / Services

8© 2010

Volets davantage associés aux SERVICES :

détermination de coûts cible et des coûts totaux souvent plus difficile;

spécifications souvent plus difficiles à préparer, mais moins solides pour les services;

achat en grande quantité n’est pas nécessairement possible;

négociation sur le prix est plus complexe;

évaluation de la performance comporte davantage de défis.

Différences : Biens / Services (suite)

9© 2010

Les caractéristiques devant être prises en compte pour planifier les éléments clé d’une stratégie d’approvisionnement pour un service sont les suivantes :

1. la valeur du service;2. la récurrence du service;3. le degré de tangibilité;4. l’orientation (prestation pour une personne ou pour un bien) du

service;5. la prestation du service;6. la nature de la demande du service;7. la nature du service et le lieu de son exécution;8. le niveau de standardisation;9. les compétences requises et la prestation du service.

Cadres D’Analyse des Services

10© 2010

Dans mon organisation :

Quels types de services acquerre-t-on?

En quoi les services diffèrent-ils des biens?


11© 2010

Étapes du Processus D’Approvisionnement9 étapes :

1. la reconnaissance du besoin;2. la description du besoin *;3. la détermination des sources potentielles d’approvisionnement;4. le choix des fournisseurs et la détermination des conditions;5. la préparation et l’expédition du bon de commande;6. le suivi de la commande et la relance;7. la réception et l’inspection des marchandises *;8. l’approbation et le règlement de la facture;9. la conservation des documents et le maintien des relations.10. * = étape différant davantage de l’acquisition de biens.

12© 2010

Les 2 Etapes du Processus qui Diffèrent

Voici les deux étapes différant de celles de l’achat de biens :

La reconnaissance du besoin : approche variant selonla complexité et le degré de répétitivité.

La réception et l’inspection.

13© 2010

Dans mon organisation :

L’acquisition de services diffère-t-elle de l’acquisition de biens? En fait, quelles sont les différences?

Si le service d’approvisionnement n’est pas impliquédirectement dans l’acquisition de services, quels seraient les avantages qu’il le soit?

Quelles étapes proposez-vous pour accroître cette implication?


14© 2010

Fournit des mesures permettant de jauger les dépenses dans une organisation.

Approche :

S’appuyer sur les $ dépensés et sur le # de transactions.

Utiliser des éléments déclencheurs pour identifier les opportunités d’amélioration de l’approvisionnement.

Analyser les dépenses par :type de produit de base et de services;fournisseur;client.


L’Analyse des Dépenses

15© 2010

Éléments déclencheurs :

1. coût élevé des produits de base ou des services;2. nombre de transactions élevé pour ces biens ou services;3. coût élevé des achats faits auprès d’un fournisseur;4. nombre de transactions élevé auprès d’un fournisseur;5. coût élevé auprès d’un client interne;6. nombre de transactions élevé auprès d’un client interne;7. pourcentage élevé d’approvisionnement associé à tout produit de

base, service, fournisseur ou client;8. une combinaison de plusieurs d’entre eux.


L’Analyse des Dépenses (suite)

16© 2010

Supporte la stratégie par une :

réduction des coûts par des escomptes de volume;réduction des coûts par l’effet de levier de la position avantageuse dans laquelle on se trouve;recherche d’un niveau de qualité supérieure; recherche d’une plus grande rapidité de réaction de la part des fournisseurs;détermination des possibilités d’amélioration des processus;identification d’opportunités de développer des relations plus étroites avec certains fournisseurs.


17© 2010

Principaux obstacles :

des systèmes informatiques incompatibles; des problèmes de données (incomplètes, inexactes ou ne pouvant être comparées);problèmes dans la détermination d’un plan d’analyse adéquat;résistance au changement;ressources insuffisantes;objectifs irréalistes quant aux changements qui peuvent être faits simultanément.


18© 2010

Même processus que pour l’analyse de biens.

Problème particulier : obtention d’informations sur les dépenses, vu qu’elles sont faites en plusieurs endroitsde l’organisation.


19© 2010

Analyse des dépenses en services dans votre organisation :

1. Y effectue-t-on une analyse des dépenses pour les services?

2. Pouvez-vous fournir un exemple de dépense directe associée aux services? Et un exemple de dépense indirecte?

3. Quels sont les avantages et inconvénients de procéder à une analyse des dépenses?

4. Pourquoi est-il important de procéder à une telle analyse?

Exercice Individuel (non évalué)

20© 2010

Éléments d’un Énoncé des Travaux

1. Informations de base;

2. objectifs;

3. description claire et détaillée des besoins;

4. description des livrables;

5. description de la qualité attendue et de la date de fin de la prestation;

21© 2010

6. calendrier de livraison;

7. méthodes d’évaluation de la performance et gestion du projet;

8. contacts-clés et responsabilités;

9. critères de mesure de la qualité;

10. renseignements sur la facturation, les coûts et les paiements;

11. autres éléments.

Éléments d’un Énoncé des Travaux

22© 2010

Préparez un énoncé des travaux pour un service acquis par votreorganisation (sinon, une autre organisation). Choisir un service qui pourradonner lieu à une entente de niveau de service.

Éléments à y inclure :informations de base;objectifs;description claire et détaillée des besoins;description des livrables;description de la qualité et du moment des livrables;étapes-clés et dates butoirs;évaluation de la performance et gestion de projet;personnes contact et responsabilités de chacune;critères d’évaluation de la performance;renseignements sur les coûts et les paiements;autres sujets.

Exercice Individuel

23© 2010

Implication – Service Approvis.10 étapes pour accroître la participation du service Approvisionnement dans le processus d’acquisition des services:

1. se demander si les employés du service possèdent les compétences nécessaires pour effectuer des achats de services;

2. se demander s’ils ont le temps de s’occuper de tels achats. Sinon, s’ils peuvent trouver le temps de le faire;

3. obtenir des renseignements sur les services, les acheteurs et les dépenses d’achats;

4. considérer l’ajout d’un domaine de services à la fois;

5. former une équipe composée de quelques utilisateurs et de membres du service Finances, du service Assurance de la qualité et du service Approvisionnement;

24© 2010

6. déterminer si l’achat du service, tel qu’il est effectué en ce moment, répond aux attentes de l’utilisateur et correspond à une dépense judicieuse;

7. veiller à ce que le service Approvisionnement s’assure que le processus d’approvisionnement privilégié répond à une logique (prise de décision d’achat, conclusion d’un accord ou signature d’un contrat, etc…);

8. s’assurer que l’utilisateur, le fournisseur et l’acheteur s’entendent sur les spécifications;

Implication – Service Approvis. (suite)

25© 2010

9. faire en sorte que le service Approvisionnement veille à informer le service utilisateur et la haute direction si, au cours du processus d’achat, on apporte des modifications au chapitre des spécifications, du fournisseur, du prix ou des conditions;

10.ne rien changer si l’achat d’un service donné est assuré par un autre service que le service Approvisionnement, mais qu’il est évalué et fait efficacement.


26© 2010

Ententes Sur le Niveau de Service

Approche pour l’établissement d’un contrat sur le niveau de service :

1. formez une équipe de personnes du service utilisateur et du service Approvisionnement. Déterminez les objectifs du contrat. Établissez des paramètres;

2. impliquez les joueurs importants;

3. identifiez les attentes et les objectifs;

4. définissez le niveau de service;

5. établissez des indicateurs de performance à partir des spécifications établies relativement au niveau de service;

27© 2010

6. entendez-vous avec le prestataire quant aux diverses clauses. Ne pas perdre de vue qu’il s’agit d’une entente bilatérale;

7. déterminez les coûts et les conditions de paiement;

8. entendez-vous sur l’ensemble du contrat, de même que sur son contenu et l’approche utilisée;

9. établissez un cadre de révision du contrat;

10. apportez les modifications requises au contrat, puis signez-le.


28© 2010

Préparez un contrat sur le niveau de service qui s’appuie sur l’énoncé des travaux préparéantérieurement.

Réalisez les étapes suivantes :

Identifiez le besoin et les attentes.Définissez le niveau de service.Établissez des indicateurs de performance.Déterminez les coûts et les termes du contrat.Établissez un cadre d’entente général.Déterminez un processus de révision.

Exercice Optionnel, Individuel ou en Equipe

29© 2010

De décrire les caractéristiques propres àl’acquisition de services.

De mentionner les considérations tactiques et stratégiques associées à l’acquisition de services.

D’évaluer s’il est préférable que le service Approvisionnement soit impliqué dans l’acquisition de services.


30© 2010

De réaliser une analyse des dépenses en services.

De mentionner les éléments d’un énoncé des travaux.

De préparer un énoncé des travaux.

De mentionner les éléments faisant partie d’une entente de niveau de service.

De préparer une entente sur le niveau de service.


1© 2010

Séance 11

ApprovisionnementElectronique

2© 2010

1. Rapport de cas individuel écrit : Boeing Australia Ltd.2. Types d’approvisionnement électronique.3. Avantages et inconvénients de l’approvisionnement

électronique.4. Volets de l’approvisionnement électronique.5. Implantation de l’approvisionnement électonique.6. Étapes des enchères inversées.7. Problématiques des enchères inversées.8. Discussion de cas : Boeing Australia Ltd.

Plan de la Séance

3© 2010


1. De décrire l’échange de données informatisé, les catalogues électroniques, les places de marchéélectroniques et les sites de vente aux enchères.

2. De discuter des avantages de l’AÉ.

3. De discuter des inconvénients de l’AÉ.


4© 2010

4. De traiter de divers volets de l’AÉ et de leur utilisation potentielle dans leur organisation.

5. D’utiliser chacune des étapes des enchères inversées.

6. D’évaluer l’impact des enchères inversées sur les coûts totaux et les relations avec les fournisseurs.


5© 2010


Quels types d’AÉ utilise-t-on?Devrait-on l’utiliser davantage? Quels en seraient les avantages?Ou encore, devrait-on en réduire l’utilisation à cause des désavantages? Quel est le niveau des connaissances relativement à l’AÉ?Existe-t-il un des sept (7) volets de l’AÉ qui soit particulièrement faible? Y en a-t-il un qui soit solide?Parmi les douze (12) suggestions fournies dans l’un des articles, lesquelles sont appliquées? Lesquelles ne le sont pas?


6© 2010

Boeing Australia Limited (BAL) :

Le système actuel limite-t-il les pratiques de BAL? Quelles sont ces limites?De quels facteurs devrait-on tenir compte dans la mise à niveau du système d’approvisionnement?La taille de l’entreprise importe-t-elle?Quels sont les avantages et inconvénients de mettre le système àniveau?


7© 2010

Quels types d’approvisionnement électronique utilise-t-ondans votre organisation?


8© 2010

Échange de données informatisé (EDI).

Transfert électronique de fonds.

Catalogues électroniques.

Places de marché électroniques.

Sites de ventes aux enchères.

Types d’approvisionnement électronique

9© 2010

Quels sont les avantages et inconvénients de l’approvisionnement électronique?


10© 2010

Avantages de l’approvis. électronique

1. Un partage d’informations amélioré;

2. Une collaboration accrue entre les services corporatifs et les fournisseurs;

3. Une vitesse accrue;

4. Un accroissement du nombre de fournisseurs potentiels;

5. Des coûts inférieurs;

11© 2010

6. des heures de service plus longues (en fait, jusqu’à 24/7);

7. une facilité accrue à personnaliser l’information et les besoins;

8. une possibilité accrue de faire affaire avec une chaîne d’approvisionnement mondiale;

9. une amélioration probable dans la facilité d’enregistrer et de faire un suivi.

Avantages de l’approvis. Électronique (suite)

12© 2010

1. Une difficulté à quantifier les coûts et les avantages;

2. un défi potentiel à trouver le personnel nécessaire localement;

3. des problèmes potentiels de sécurité;

4. des difficultés accrues pour les fournisseurs locaux ou de petite taille;

Inconvénients de l’approvis. électronique

13© 2010

5. l’apparition des problématiques associées aux sources d’approvisionnement internationales;

6. une résistance au changement, tant dans l’organisation même que chez les fournisseurs;

7. une perception possiblement négative par le personnel en approvisionnement.

Inconvénients de l’approvis. Électronique (suite)

14© 2010




Nouveauxflux

d’échanges






III

III IV




Nouveauxflux

d’échanges






III

III IV

Cadre d’analyse – stratégie d’approvisionn.

15© 2010

1. Logiciels (3 types) :

sur place;

hébergé;

places de marché électroniques.


16© 2010

2. Cybermarchés

Ouverture.

Focalisation.

Consortium ou autonome.

3. Technologies de tenue de marché


17© 2010

4. Agrégateurs de contenu

Terminologie différente.

Renseignements manquants dû au nombre élevéd’agrégateurs.

Biais favorable aux entreprises de grande taille.

Moins utiles pour les besoins complexes.


18© 2010

5. Intégration avec les systèmes dorsaux de traitement par l’une des options suivantes :

nouvelle infrastructure;intégration manuelle;intergiciels.

6. Services pour les cybermarchés.

7. Agents intelligents


19© 2010

1. Agir. Et agir vite.

2. Commencer par l’approvisionnement stratégique. Adopter ensuite l’approvisionnement électronique.

3. Respecter les systèmes existants.

4. Segmenter la base d’approvisionnement, puis appliquer adéquatement les outils d’approvisionnement électronique.

5. Commencer par le plus facile, mais sans négliger le plus dur.

6. Ne pas sous-estimer les changements radicaux que l’approvisionnement électronique entraîne à l’interne.

Implantation de l’approvis. électronique

20© 2010

7. Obtenir avant tout des avantages durables.

8. Comprendre son influence en tant que « créateur de marchés ».

9. Traiter les fournisseurs essentiels avec précaution.

10. Étalonner la concurrence.

11. Ne pas oublier qu’aucune pratique exemplaire n’est établie en matière d’approvisionnement électronique.

12. Garder en tête que nous n’en sommes qu’au début !

Implantation de l’approvis. Électronique (suite)

21© 2010

Parmi les douze (12) suggestions fournies dans l’un des articles, lesquelles sont appliquées? Lesquelles ne le sont pas?


22© 2010

Voici les cinq (5) étapes recommandées par Clark (2001) :

Étape 1 : définition des enchères.

Étape 2 : préparation des fournisseurs.

Étape 3 : préparation des spécifications des articles et des paramètres des enchères.

Étape 4 : lancement de la période d’examen de la demande de prix.

Étape 5 : début des enchères.

Étapes d’une enchère inversée

23© 2010

Problématiques des enchères inversées

Certaines problématiques sont à retenir :

perception par les fournisseurs que l’accent n’est mis que surle prix;

comportements non éthiques possibles, tant par les acheteursque par les fournisseurs;

peut forcer les fournisseurs de longue date à ne plus faire partie de la chaîne d’approvisionnement;

a souvent un impact négatif sur la mise en valeur des fournisseurs.

24© 2010

Pour l’un des services acquis dans l’organisation d’un des membres de l’équipe, mettez sur pied une enchèreinversée.

Quelles sont certaines des économies qu’on s’attend àréaliser?

Exercice – enchères inversées (non évalué)

25© 2010

Le système actuel limite-t-il les pratiques de BAL? Quelles sont ces limites?

Question # 1 sur Boeing Australia

26© 2010

De quels facteurs devrait-on tenir compte dans la mise à niveau du système d’approvisionnement?


27© 2010

La taille de l’entreprise importe-t-elle?


28© 2010

Quels sont les avantages et inconvénients de mettre le système à niveau?


29© 2010


De décrire l’échange de données informatisé, les catalogues électroniques, les places de marchéélectroniques et les sites de vente aux enchères.

De discuter des avantages de l’AÉ.

De discuter des inconvénients de l’AÉ.


30© 2010

De traiter de divers volets de l’AÉ et de leur utilisation potentielle dans leur organisation.

D’utiliser chacune des étapes des enchères inversées.

D’évaluer l’impact des enchères inversées sur les coûts totaux et les relations avec les fournisseurs.


1© 2010

Séance 12

L’Implication des Utilisateurs et des Fournisseurs

2© 2010

1. Avangages des cartes d’achat.2. Facteurs à considérer lors de l’implantation des cartes

d’achat.3. Système de réapprovisionnement continu géré par le

fournisseur.4. Le juste-à-temps.5. Le juste-à-temps II.6. Sommaire du cours.7. Discussion sur l’examen final.

Plan de la Séance

3© 2010


1. De décrire les avantages découlant de l’utilisation des cartes d’achat.

2. De comprendre les défis associés à leur implantation.

3. D’évaluer les économies pouvant en résulter dans leur organisation.


4© 2010

4. De saisir les gains engendrés par le système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur, tant pour les fournisseurs que pour les acheteurs.

5. De décrire les avantages d’une telle approche.

6. De développer un plan pour l’implantation de ce système.

7. De décrire le fonctionnement du JIT II, de même que les avantages en découlant.


5© 2010

Soyez prêt à répondre aux questions suivantes, reliées à votre organisation :Se sert-on des cartes d’achat?Si oui, quelles furent les étapes de leur implantation?Quelles furent les économies?Quels étaient les risques?Utilise-t-on un système VMI? Si oui, pourquoi?Sinon, devrait-on ou encore y aurait-il certains avantages à en utiliser un? Pourquoi?Quelles seraient alors les étapes d’implantation?Quels changements stratégiques ou/et tactiques est-ce que je compte apporter (ou tenter d’apporter) à mon travail? Dans le service où je travaille? Dans l’organisation pour laquelle je travaille?Si je devais ne retenir qu’une chose de ce module, quelle serait-elle?


6© 2010

1. Réception du bien ou du service en est accélérée;

2. information disponible immédiatement pour un contrôle ou une analyse des dépenses;

3. moral du personnel peut être accru;

4. relations avec les fournisseurs peuvent s’améliorer;

5. économies en résultent à l’interne;

6. dépenses peuvent être réalisées chez les fournisseurs privilégiés.

Avantages des Cartes D’achat

7© 2010

1. Le contrôle des comportements (le risque d’abus);

2. le volet organisationnel;

3. les problèmes d’intégration;

4. les problèmes d’implantation.

À Considérer Lors de L’implantation

8© 2010

Qui peut utiliser les cartes d’achat;

Limites des montants;

Types d’articles;

Processus de documentation et d’autorisation.

Contrôle des Comportements par…

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2. Problèmes organisationnels

Qui gère les cartes d’achat;

encourager l’utilisation de ces cartes.

3. Problèmes d’intégration

Pour les données;

à l’intérieur des politiques.

Problèmes Organisat. + D’intégrat.

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Problèmes d’implantation – Démarche suggérée :

1. obtenez le support requis dans l’organisation;2. obtenez le support des dirigeants;3. évitez les contrôles excessifs;4. assurez-vous que les ressources allouées au projet soient suffisantes;5. assignez (ou embauchez) la « bonne personne;6. définissez clairement les objectifs poursuivis;7. élargissez le programme, une fois que le programme pilote sera bien

rodé;8. faites savoir que le programme est une réussite.

Problèmes D’implantation

11© 2010

Ces questions sont reliées à votre organisation :

Se sert-on des cartes d’achat?

Si oui, quelles furent les étapes de leur implantation?

Quelles furent les économies?

Quels étaient les risques?


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Quelles furent les économies?

Comment les avez-vous mesurées?

Quels étaient les risques?

De quelle façon y avez-vous fait face?


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Avantages pour le fournisseur :

partenariat;relations à long terme plus stables;lissage de la demande.

Avantages pour l’acheteur :

coûts de stockage inférieurs;coûts transactionnels plus bas;délais potentiellement améliorés.

Réapprov. Par le Fournisseur

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Étapes d’implantation :

1. obtention du support;2. analyse;3. négociation;4. développement;5. essais;6. implantation;7. amélioration continue.

Réapprov. Par le Fournisseur (suite)

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Ces questions sont reliées à votre organisation :

Utilise-t-on un système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur? Si oui, pourquoi?

Sinon, devrait-on ou encore y aurait-il certains avantages à en utiliser un? Pourquoi?

Quelles seraient alors les étapes d’implantation?


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1. Choisissez l’organisation de l’un des membres de l’équipe (il serait plus aisé qu’il s’agisse d’une entreprise de fabrication).

2. Préparez un plan d’implantation pour le système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur.

3. Déterminez quels sont les risques potentiels.

Exercice sur le VMI

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Conditions d’utilisation du JIT II :

il doit déjà exister une relation de confiance;le calibre du fournisseur doit être à tout le moins “très bon”; l’employé du fournisseur doit avoir le même niveau d’autorité que son vis-à-vis dans l’organisation acheteuse;tant le volume d’achats que le montant de ces achats doit justifier un tel effort;aucun membre du personnel du fournisseur ne doit travailler en un endroit de l’organisation acheteuse où sont discutés des renseignements confidentiels ou encore où il serait possible d’avoir accès à des produits secrets.

Le JIT II

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Avantages pour l’entreprise acheteuse :

réduction potentielle du délai de réapprovisionnement et des stocks;

meilleure compréhension des besoins;

possibilité accrue d’impliquer le fournisseur dans le développement de produits;

réduction des coûts de transaction;

réduction des coûts de transport.

Le JIT II (suite)

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Avantages pour le fournisseur :

relation qui sera vraisemblablement à long terme;

amélioration des communications avec les principaux acheteurs;

réduction des frais de transport.

Le JIT II (suite)

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Quels changements stratégiques ou/et tactiques est-ce que je compte apporter (ou tenter d’apporter) à mon travail? Dans le service où je travaille? Dans l’organisation pour laquelle je travaille?


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Si je devais ne retenir qu’une chose de ce module, quelle serait-elle?


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Voir les directives à la séance13 du Manuel du candidat.

L’examen est un cas.

Les questions seront fournies à la séance 13.

Format et contenu de l’examen = le même que pour un rapport de cas écrit.

Exigences Pour L’Examen du Module 2

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De décrire les avantages découlant de l’utilisation des cartes d’achat.

De comprendre les défis associés à leur implantation.

D’évaluer les économies pouvant en résulter dans leur organisation.


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De saisir les gains engendrés par le système de réapprovisionnement continu géré par le fournisseur, tant pour les fournisseurs que pour les acheteurs.

De décrire les avantages d’une telle approche.

De développer un plan pour l’implantation de ce système.

De décrire le fonctionnement du JIT II, de même que les avantages en découlant.


Fr candidate manual module 2 2011

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