Faut-il avoir peur des pôles Facilitation de la recherche clinique Gérard Janvier.

Faut-il avoir peur des pôlesFacilitation de la recherche

clinique

Gérard Janvier

Objectifs de la structuration en pôles

Approche organisationnelle

logique de gestion et

administrative

Approche de logique médicale et paramédicale


L’organisation peut évoluer

entre intégration et différenciation

IntégrationIntégration : Sommet stratégique, répartition opaque des moyens…

DifférenciationDifférenciation : Division de l’organisation sans management central…

Approche organisationnelle : Logique de gestionApproche organisationnelle : Logique de gestionApproche organisationnelle : Logique de gestionApproche organisationnelle : Logique de gestion


Quel est le bon niveau de différenciationqui va permettre de maintenir

une cohérence globale d’un établissement ?

Mais régulation à 2 niveaux

indispensable :–Vers l’extérieur : SROS III – OQ –

CPOM–Vers l’intérieur : Contractualisation

interne Projet d’établissement

Approche organisationnelle : Logique de gestionApproche organisationnelle : Logique de gestionApproche organisationnelle : Logique de gestionApproche organisationnelle : Logique de gestion


Éviter la proéminence et l’excès

d’application des règles de gestion

qui ne sont pas toujours dans la

cohérence de la culture médicale

Approche de logique médicale et paramédicaleApproche de logique médicale et paramédicaleApproche de logique médicale et paramédicaleApproche de logique médicale et paramédicale


•Répondre aux besoins des filières de soins

•Respect des compétences – Coopération des spécialités

•Mise en commun des structures -

Réactivité•Cohésion des responsabilités

•Formation et évaluation

• Innovation et recherche hospitalière



Les patients Les patients revendiquent…revendiquent…


Quatre réformes hospitalo-universitaires complémentaires et interactives : Le tour des

réformes

•Garantir accès aux soins pour tous•Territoires de santé•Contrat d’Objectifs et de Moyens•OQOS – Coopérations (P-P-P)

•Gestion des risques•Évaluation des pratiques professionnelles•Améliorer qualité et sécurité soins

•Pilotage (hospitalier et universitaire)•Accroître l’efficience•Contractualisation interne

•Mieux équilibrer les ressources•ÉquilibrageT2A – EPRDT2A – EPRD

Nouvelle gouvernanceNouvelle gouvernance

Certification V2Certification V2

SROS IIISROS III

Réformes universitaires et recherche

•Contractualisation Hôpital / Université En phase de réalisation

•Loi Programmation sur la recherche n°2006-450 du 18 avril 2006 – CHU

PRESPRES

Pôles de Recherche et d’Enseignement SupérieurPôles de Recherche et d’Enseignement Supérieur

PRESPRES

Pôles de Recherche et d’Enseignement SupérieurPôles de Recherche et d’Enseignement Supérieur

Loi Programmation sur la recherche

Une mention allusive aux CHU Participation aux PRES– Les PRES : Créés par convention entre établissements et

organismes fondateurs, association de partenaires extérieurs (membres associés)

– Les CHU : Participation en qualité de membres fondateurs à la création d’un PRES ? (Chap. IV, section 1, art L 344-1)

– Les PRES peuvent (à l’initiative de leurs membres fondateurs)

•Être dotés de la personnalité juridique•Être constitués sous la forme d’un groupement d’intérêt

public, d’un établissement public de coopération scientifique ou d’une fondation de coopération scientifique

Absence de reconnaissance des CHU en tant qu’organisme public de recherche (art. 14)

Interface CHU – Université

•Coordination des activités de recherche en matière biomédicale et de santé publique : Comité de la recherche en matière biomédicale et de santé publique [Décret n° 2006-1355 du 7 novembre 2006]

•Missions– Impact sur la convention hospitalo-

universitaire– Politique de recherche sur les 2 établissements– Projet de recherche des pôles d’activité des

établissements publics de santé

•Représentants– 4 CHU (Directeur Général et Président de CME)– 4 Universités– 4 EPST

Modalités de la structuration en pôles

• Cette organisation doit refléter le projet médical et obéir à une logique de simplification et de déconcentration de la gestion

• Mise en commun des compétences et des ressources

• Mise en place des pôles : Contractualisation interne

Notion de service = Structures internes centrées sur

la qualité, l’organisation des soins au quotidien, la

cohésion, la formation et la recherche dans le

respect des disciplines

La mise en place des pôles[Article L. 6146-1]

Les structures internes de prise en charge du malade par les équipes

médicales, soignantes, ou médico-

techniques, ainsi que les structures médico-techniques qui leur sont

associées, peuvent être constituées par des services et/ou des unités fonctionnelles médicales antérieurement crées. »

Niveau opérationnel

•Organisation et fonctionnement d’un

pôle

•Responsabilité de pôle,

contractualisation interne et délégations

•Animation du pôle- Soins - Soins – – EnseignementEnseignement- Recherche / - Recherche /

Innovation Innovation

- Soins - Soins – – EnseignementEnseignement- Recherche / - Recherche /

Innovation Innovation CHUCHUCHUCHU

Le responsable de pôle

• Il est proposé par ...

• Il est nommé par ...

• Il élabore, avec le conseil de pôle, un projet de pôle

• Il contractualise avec le Directeur et le Président de la CME

• Il met en œuvre, au sein du pôle, la politique générale de l’établissement et les moyens définis par le contrat interne

Le responsable de pôle[Article L. 6145-16]

• Il est assisté, selon les activités du pôle,

par une sage-femme cadre ou un cadre

de santé et par un cadre administratif

• Il dispose de « l’autorité fonctionnelle

» sur les équipes médicales, soignantes ou

d’encadrement du pôle

Rôle du responsable de pôle

•Anime le pôle

•Participe à l’évaluation des personnes

•Régule les relations institutionnelles

•Interface CH et U

Nomination d’un responsablede pôle d’activité

•Avis du conseil de pôle (formation restreinte)

•CHU + Avis du (des) conseil(s) restreint(s) de gestion de la (des) unités de formation et de recherche

Pôles concernés par la recherche (liste fixée par convention prévue à l’article L.6142-3) + Président du comité de la recherche en matière biomédicale et de santé publique après avis de ce comité

Pour être référent, un CHU se doit

de développer en priorité des

Or, la RECHERCHE est un vecteur essentiel

pour favoriser le développement des innovations

elle contribue ainsi à une amélioration

de la qualité des soins et de la formation

Activités Activités

InnovantesInnovantes

Activités Activités

InnovantesInnovantes

• Financement hospitalier (1991) :

Reconnaissance nationale et développement de la Recherche Clinique hospitalière « PHRC National »

• Dans les CHU : Création des Délégations à la Recherche Clinique (DRC) (29 DRC en France)

• PHRC « régional » : Développement d’une politique de recherche régionale, et les CHU, promoteurs d’un rapprochement CHU-CH (Délégation Régionale à la Recherche Clinique)

Recherche clinique – Apports du PHRC

Référent

Organisation de la recherche hospitalière : Niveau

NationalPOLITIQUE

Ministères de la Santé, de la Recherche, de l’éducation Nationale

CNCRComité National de Coordination

de la Recherche

DIRRC (Délégation Interrégionaleà la Recherche Clinique) 3 fonctions : soutien aux

promotions hospitalières, institutionnelles, industriellesPersonnalité juridique : GCS, convention...

Groupe d’appui

Groupe thématique

s

Groupe relationnel

Groupe de

réflexions

Bureau CNCR

CH et UUniv. EPST

DRC Dpt R CRBMSP

CH CRLCC

EPST, CNRS,INSERM

STRATEGIQUE et ORGANISATIONNELLE

CRBMSP : Comité de la Recherche

Biomédicale et Santé Publique

Organisation de la recherche hospitalière :

Niveau CHU

CHUDRC (MERRI)

Délégation Régionale à la Recherche Clinique et à

l’Innovation (DRCI) Circulaire

DHOS/OPRC/2006/521du 6/12/2006

FÉDÉRATIONRecherche

Clinique– Comité

scientifique– Comité

d’éthique

PÔLES– UFM– Services

identifiés recherche clinique

PROMOTEURS

– Institutionnels

– IndustrielsDIRC

– CIC

– CIT

– CIEC

– Universités– Comité Recherche

Biomédicale et Santé Publique

– IFR– EPST (INSERM,

CNRS...)

Aspects financiers

MERRI - Enveloppe financière : 2,4 milliards d’euros

Actuellement- Socle fixe = 1,8 milliard d’euros- Partie modulable = 100 millions d’euros- Partie variable = 500 millions d’euros (= 0,3 à

0,5% du budget des établissements)

Demain

- Socle fixe – important = 600 millions d’euros

- Partie modulable = 1 milliard d’euros- Partie variable = 750 millions d’euros

•Véritable démocratie dans le découpage des pôles

•Stratégie basée sur des objectifs clairs, une temporalité, une motivation et une définition du rôle de chacun

•Délégation pertinente et valorisation• Intéressement programmé des acteurs•Plan de formation des médecins et des

soignants•Maintien des services accompagnés

d'une responsabilité•Structures internes (recherche)

•Prévalence de la gestion économique sur l'exigence de la qualité

•Excès d'autoritarisme

•Mauvaise organisation sur mauvais découpage (capacité à changer)

•Existence de rivalités engendrant la méfiance

• Incompétence de l'encadrement

•Défaut de motivation

•Dilution des responsabilités

Savoir choisir n’est pas

forcément prendre la meilleure

décision

mais rendre bonne

celle qui a été prise…

Faut-il avoir peur des pôles Facilitation de la recherche clinique Gérard Janvier.

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