Faîtes face à la demande

Faîtes face à la demande

Louis-Philippe Carignan, PSMT, CSC

Agile Tour Québec 2011

Qui suis-je?

Formateur Agile Coach Agile

Premier Coach Scrum Certifié (CSC) au Québec

Premier Professional Scrum Master Trainer (PSMT) de Québec

Pensée système - Définition

« To take a system view is to think about

the organization from the outside-in. »

John Seddon

Source: Systems Thinking in the Public Sector, John Seddon, 2008, p. 70

Règle 1

Définir le but de votre système

Règle 2

Définir une unité de mesure qui

découle du but du système

Étude de cas #1 - Zara

État de la situation dans l’industrie

« The curse of the fashion business is the

enormous lag time between the initial

sketches of that new A-line skirt and its

arrival on store floor. »

Source: The Wisdown of crowds, James Surowiecki, 2005, p. 192

En image, ça donne ceci

∆ Temps

Pourtant, chez Zara…

« What Zara has done is scrap the whole

inefficient system in favor of something

new. Instead of delivering products only

seasonally, Zara has those twice-weekly

deliveries at its six hundred stores around

the world. »

Source: The Wisdown of crowds, James Surowiecki, 2005, p. 193

Zara fait ceci

L’industrie fait cela

Équipe pluridisciplinaire

« The cross-functional teams [at Zara] can

examine prototypes in the hall, choose a design,

and commit resources for its production and

introduction in a few hours, if necessary »

Source: Zara's Secret for Fast Fashion, Harvard Business School, 21 février 2005, http://hbswk.hbs.edu/archive/4652.html

Harvard Business School Février 2005

Est-ce que ça fonctionne?

Zara Industrie

Nouveaux items / année 11 000 2 000

Inventaire vendu en solde 15 % 30 % à 40 %

Items jamais vendus 10 % 17 % à 20 %

Variation des commandes 40 % à 50 % 20 %

Budget marketing 0,3 % 4 %

Source: Implementing Lean Software Development, Mary & Tom Poppendieck, 2006, p. 68

Lien avec la pensée système

Q: Quel est le but du système?

R: Livrer le vêtement que le client désire le plus

rapidement possible.

Q: Quelle est l’unité de mesure qui en découle?

R: Le temps entre la saisie du besoin et la

livraison au client.

Étude de cas #2 – Southwest Airlines

% d’occupation – Décembre 08-09

Compagnie aérienne Décembre 2008 (%) Décembre 2009 (%)

Alaska 80.1 83.0

American 81.0 80.7

Continental 84.1 85.2

Delta 83.8 82.2

JetBlue 80.3 81.2

Northwest 83.9 81.7

Southwest 69.7 76.2

United 81.6 81.3

US Airways 81.9 80.4

Source: Air Transport Association Monthly Passenger Traffic Report, December 2009, p. 9 http://www.airlines.org/Pubs/Publications/Documents/MPTDec09.pdf

Parlons Southwest…

« Southwest Airlines is the only airline to

continously show a profit every year since

1973. »

• Best record for baggage handling in the industry

• Fewest customer complaints

• Best safety record

• Best employee turnover (6.4%)

Source: Thank you Herb!, Donald Converse, Fast Company, June 28 2008http://www.fastcompany.com/blog/donald-converse/service-inspired/thank-you-herb

Anatomie d’un vol d’avion

Vol

TaxiTakeoff

TaxiLanding

∆ Temps

Embarquement Débarquement

Réfléchissons un peu

• En tant que compagnie, je veux maximiser

mon investissement, c’est-à-dire remplir mes

avions. (inside-out)

• Avec la pensée système, je me mets dans la

peau du client. (outside-in)

• En tant que client, je veux me rendre à

destination le plus vite possible.

Impact de la pensée système

« SWA [turnaround] time average 15

to 20 minutes faster than those of their

best competitors. »

Source: Leading Lean Software Development, Mary & Tom Poppendieck, 2009, p. 7

Dans la journée d’une avion

B ABonus !!! – Un vol gratuit

A B1h B A1h A B1h B A1h A B1h

15 minutes 15 minutes 15 minutes 15 minutes

15 + 15 + 15 + 15 = 1hr

Comment ont-ils fait?

• Enlever les frais de bagages

• Assigner une section dans l’avion et non pas

un siège

• Collaboration entre les différentes équipes

pour préparer l’avion

Southwest Airlines

« Did you know that Southwest Airlines

does not charge for your first or

second checked bag? That’s right! […]

Your skis and golf bags fly free too! »

Source:Southwest Airlines – Bags Fly Free, First and Second Checked bagshttp://www.southwest.com/html/cs/landing/bags_flyfree.html



R: Déplacer le passager du point A au point B le

plus rapidement possible.


R: Le temps entre le moment où le passager

embarque et débarque de l’avion.

Étude de cas #3 – Les centres d’appels

Rendez-vous sur www.developpementagile.compour télécharger la présentation au complet

Les appels pendant un mois

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Appels

Appels

Deux types d’appels

• Gaspillage (Failure demand)

– Ne comprend pas sa facture

– Appeler pour chialer

• Valeur (Value demand)

– Ajouter un service supplémentaire

– Profiter d’une promotion

Les appels pendant un mois

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Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Total

Gaspillage

Valeur

Anatomie d’un appel sans valeur

Silo 1Téléphoniste

Silo 2Bureau des

plaintes

Exemple: J’appelle pour me plaindre de ma facture

Silo 3Facturation

Mise en situation

• Vous êtes le chef d’équipe des téléphonistes.

• Votre patron vous annonce qu’il faut diminuer vos coûts de 10% (objectif d’année).

• Malgré le nombre d’appels croissant!!!

• Je demande donc à mes employés de diminuer le temps d’un appel pour prendre plus d’appels en une semaine

– Mois courant: 2 minutes / appel

– Prochain mois: 1:30 minute / appel

Impact

• Moins de temps consacré à un appel.

• Le client est insatisfait à son premier appel.

• Le client rappelle le mois d’après. Appel court.

Le client n’apprécie pas le service reçu.

• Il rappelle 2 mois plus tard pour annuler son

abonnement.

Les appels pendant un trimestre

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4

Total

Gaspillage

Valeur

Avec la pensée système

• Au lieu de dire à mon silo de travailler plus

fort:

– Temps supplémentaire

– Stress supplémentaire

• Travailler avec les autres silos pour éliminer les

appels sans valeur (failure demand):

– Source du problème (Root Cause Analysis)

Anatomie d’un appel sans valeur

Silo 1Téléphoniste

Silo 2Bureau des

plaintes

Exemple: J’appelle pour me plaindre de ma facture

Silo 3Facturation

L’équipe de la facturation prend en considération la nature de l’appel pour s’assurer qu’il ne se repète plus.

Les appels pendant un trimestre

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1600

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4

Total

Gaspillage

Valeur



R: Traiter seulement des appels de valeur.


R: Réduire à zéro le nombre d’appels inutiles

(failure demand).

Étude de cas #4 – Les ambulances

Entrevue téléphonique

M. Gaétan CôtéCoordonnateur et superviseur des opérations externes

Objectifs du ministère de la santé

• En milieu urbain, le temps de réponse est de:

– Priorité 1: < de 8 minutes



Emplacement des ambulances

Coin Hamel et Soumande

Coin St-David et Clémenceau

Coin Rolland etQuatre-Bourgeois

Emplacement des ambulances

Coin 1ère Ave et 41ième Rue

Coin l’Ormière et Chauveau

Coin Ste-Amable /Claire-Fontaine

Citation

« Vous savez, on fait face à une demande

imprévisible et difficile à planifier. Il faut se

servir et réviser nos statistiques pour

s’adapter à l’évolution de la région. »

M. Gaétan CôtéCoordonnateur et superviseur des

opérations externes

Pour prévoir la demande

• M. Côté utilise des données existantes

– Nombre d’appels

– Localisation des appels

• M. Côté peut ensuite

– Identifier des zones d’appels

– Créer des points d’attente



R: Se rendre sur les lieux de l’accident le plus

rapidement possible pour administrer les soins.

Q: Quelle est l’unité de mesure?

R: Le temps pour se rendre au client.

Étude de cas #5 – Le développement logiciel

En développement logiciel

Q: Quel est le but de votre système?

R: Livrer une fonctionnalité de valeur et de

qualité au client.

Quelle est l’unité de mesure qui en découle?

« The question is not how fast can you

deliver, but how fast do you repeatedly and

reliably deliver a new capability. »

Source: Implementing Lean Software Development, Mary & Tom Poppendieck, 2006, p. 238

Mary Poppendieck

Regardons dans notre sac de

méthodologies

Scrum

XP

Kanban

Scrumban

RAD

Spiral

Conclusion

• Pensée système

– Voir l’organisation avec les yeux du client

• 2 règles

– Trouver le but de votre système

– Identifier une unité de mesure qui en découle

Questions et commentaires

Références

• Russell L. Ackoff

– Management f-Laws, 2007

• John Seddon

– Freedom from Command and Control, 2005

– Systems Thinking in the Public Sector, 2010

• Mary et Tom Poppendieck

– Implementing Lean Software Development, 2005

– Leading Lean Software Development , 2008

• James Surowiecki

– Wisdom of crowds, 2005

Faîtes face à la demande

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