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Faites de vos collaborateurs les acteurs de votre transformation

M V EO

M O V E • L E A R N • G R O W


Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font.

Sénèque

b-flower est une entreprise dont le métier est de faire réussir

les projets de transformation. Dans un environnement au-

jourd’hui de plus en plus complexe (digitalisation, législation,

métiers, offres…), les entreprises font évoluer leur stratégie,

leurs processus et leurs outils, mais le plus difficile reste d’em-

barquer les équipes. Et c’est précisément ce pour quoi nous

sommes reconnus : faciliter l’appropriation par tous, accélérer

la mise en mouvement et systématiser la mise en œuvre. Nous

accompagnons les métiers les plus exposés aux changements :

les métiers du management, de la vente et de la relation client.

Notre force est de travailler sur 3 axes : le développement

de nouvelles compétences, le développement personnel et

l’adoption de nouveaux outils.

En 20 ans, nous aussi nous nous sommes transformés pour de-

venir aujourd’hui une équipe pluridisciplinaire et internatio-

nale de 50 personnes qui accompagne 30% du CAC40 et qui

continue à innover en investissant 15% de R&D chaque année.

Et vous, comment accompagnez-vous votre transformation ?

Introduction................................................................................................................................................. .6

Chapitre 1

Mesurer les écarts ..........................................................................................................................12

Partie 1 : mesurer les écarts, pourquoi ? ................................................................................... 14

Adhésion des acteurs ....................................................................................................................... 14

Passer d’un changement subi à un changement choisi ................................................... 15

Partie 2 : mesurer les écarts, concrètement ? ........................................................................ 16

Changement collectif ....................................................................................................................... 16

Changement individuel ................................................................................................................... 18

Partie 3 : mesurer les écarts, comment ? .................................................................................. 19

Les 4 leviers d’impact collectif ..................................................................................................... 19

Les 4 leviers individuels du changement ................................................................................ 23

Mesurer les écarts au début du projet, mais pas que … ................................................... 32

Chapitre 2

Opter pour un nouveau regard ......................................................................................34

Partie 1 : opter pour un nouveau regard, pourquoi ? ......................................................... 37

Partie 2 : opter pour un nouveau regard, concrètement ? .............................................. 41

Première étape ................................................................................................................................... 41

Deuxième étape .................................................................................................................................. 43

Partie 3 : opter pour un nouveau regard, comment ? ....................................................... 45

Comment vendre le changement dans une démarche collective ? ............................ 47

Comment accélérer le changement collectif ? ..................................................................... 48

4

Chapitre 3

Viser la performance ...................................................................................................................54

Partie 1 : viser la performance, pourquoi ? .............................................................................. 56

Partie 2 : viser la performance, comment ? ............................................................................. 56

Comment identifier les ambassadeurs pour éviter

une nomination subjective au début du projet ? ................................................................ 41

Construire la formation avec la pédagogie LEARN©......................................................... 43

Mesurer le changement .................................................................................................................. 43

Chapitre 4

Engager les collaborateurs ..................................................................................................64

Partie 1 : engager les collaborateurs, pourquoi ? ................................................................. 66

Partie 2 : engager les collaborateurs, comment ? ................................................................ 68

Créer les conditions pour que le collaborateur puisse apprendre à apprendre .. 69

Accepter que le réseau puisse lui ouvrir d’autres horizons de connaissance ....... 69

Créer et encourager les espaces collaboratifs entre pairs,

c’est l’époque du P2P (peer to peer) ......................................................................................... 70

Partie 3 : les nouveaux contours de l’engagement à l’ère du management 3.0 .. 72

Les principes Agile et l’Agile Manifesto ................................................................................... 72

L’innovation ........................................................................................................................................... 73

Le pragmatisme ................................................................................................................................... 75

Conclusion ................................................................................................................................................. ..76

Sommaire

5

Introduction

6

Mais au-delà de ce bref historique, aujourd’hui, que constatons-nous ?

L’entreprise et ses managers sont confrontés à une évolution environnementale et sociétale sans précédent : le rythme du changement, l’adaptation des postures, des pratiques et des systèmes, ne sont plus l’unique fait de projets ponctuels et conjoncturels. Ils sont devenus une règle quoti-dienne du désormais vouloir-vivre et savoir-vivre ensemble en entreprise. Par ailleurs, l’arrivée du digital bouscule nos propres modes de communication et de formation, jadis institutionnalisés et déclinés de façon unique, alignée et homogène. Le management ne peut plus désormais avoir, seul, le privilège du « dire comment faire » : co-construire avec les équipes une manière de réinventer leur travail devient incontournable. Ainsi donc, si les habitudes ont conduit à gérer la conduite des projets de changement de façon linéaire et séquentielle, cette démarche parfaitement adaptée dans un univers stable provoque actuellement un décalage entre l’annonce du changement et le changement réel.En 30 ans, les entreprises ont été nourries de méthodologies et d’approches toutes plus perti-nentes les unes que les autres, avec pléthore de matrices d’impact et d’outils.Et la dictature du PowerPoint, encouragée par la nécessité de produire des livrables esthétiques et lisses, a rassuré, d’une part, les chefs de projets qui cochent leurs to do lists, et d’autre part, les acheteurs, qui pensent y trouver des preuves aux actions réalisées. Mais tous ont simplement oublié d’embarquer les équipes qui devront faire vivre ce changement…

Avec l’arrivée des grands systèmes d’information, dans les années 1980, apparaît la conduite du changement telle que nous la connaissons.D’abord proposée comme complément méthodologique à l’intégration de systèmes, elle est très vite délaissée par les chefs de projet sous la pression des contraintes projets, principalement orientées coûts et délais. L’acceptation de la solution par les participants n’est alors plus prise en compte.

Ce n’est qu’après quelques années (principalement après le passage à l’an 2000) que les dirigeants prennent conscience de l’importance de cette phase d’acceptation et de la nécessité d’accompagner les équipes. Il s’agit alors de piloter le changement pour aller vite, dans une logique de productivité et d’industrialisation des nouvelles pratiques. Désormais, la conduite du changement trouve toute sa place dans la préoccupation des dirigeants. Une nouvelle approche d’accompagnement individuelle est née, s’appuyant principalement sur une dynamique de réconciliation de visions descendante et ascendante : MOVE.

7

Ce qui caractérise la nouvelle approche MOVE© développée et outillée par b-flower©, c’est sa triple orientation : comportementale, culturelle et axée sur l’évolution des mentalités.

Elle se positionne en aval de la définition de la stratégie ou du projet d’entreprise.Pourquoi ? Parce que c’est une fois la stratégie définie que les organisations commencent à ren-contrer les véritables difficultés : décliner la vision stratégique de manière opérationnelle, faire vivre le projet sur le terrain, nécessite de mobiliser efficacement les collaborateurs.Or, faire porter le changement par les collaborateurs n’est jamais simple.C’est pourquoi nous avons conçu cette approche : en se concentrant sur l’humain, elle facilite le déploiement opérationnel de la stratégie.

Nous avons chez b-flower© une conviction : Notre conviction est que l’accompagnement du changement doit commencer par un dialogue avec les collaborateurs impactés, pour les impliquer dès le début du projet. Ce dialogue doit être régulier, continu et vertueux. Ainsi, la démarche collective de changement se décline progressi-vement en démarche individualisée.Nous croyons que la conduite du changement peut être abordée sous deux angles : le change-ment collectif et le changement individuel. Il peut être initié par un projet d’entreprise, une évo-lution du marché, de la réglementation ou des mentalités.

Lorsque le travail porte sur le collectif, dans le cadre d’une gestion de projets, la conduite du changement se fait très souvent dans une démarche descendante : top down.

En revanche lorsque, dans le cadre du projet, la démarche vise à toucher l’individu, il est nécessaire de disposer d’outils d’exécution permettant une remontée bottom up.

Collectif Individuel

Projet d’entrepriseDémarche top down (descendante)

Réconciliation entre le top down et le bottom up (descendante et ascendante)

Changement de mentalitéNon-sens (la collectivité n’a pas de mentalité)

Coaching + approches innovantes

La force de b-flower©, c’est de réconcilier les deux volets ascendants et descendants grâce à son approche MOVE©. Elle permet d’initier un changement individuel de masse.Mais plus encore, ce qui est intéressant, c’est déjà d’anticiper le changement des mentalités in-dividuelles grâce à notre pédagogie pour essayer d’insuffler de l’agilité dans les comportements. L’originalité de l’approche MOVE© présentée dans ce livre réside principalement dans la capacité d’exécution du changement de manière opérationnelle pour : 1. Réconcilier la stratégie construite en amont avec l’adhésion des équipes 2. Récolter les réactions, aspirations, envies individuelles et être capable de les analyser 3. Pouvoir proposer une démarche individuelle adaptée aux différents

comportements et aux aspirations des collaborateurs

8Introduction

Depuis 25 ans, nous observons et agissons aux côtés des dirigeants et des mana-gers, ce qui nous a amenés à constater une grande évolution des méthodologies de conduite de changement. Nous en sommes arrivés à la conclusion suivante : nous ne pouvons plus aujourd’hui considérer la conduite du changement comme une dé-clinaison d’un processus ou d’un système à faire assimiler sans trop de surcoûts aux équipes. De trop nombreuses années ont été consacrées à construire des plans de communication et de formation (ou plutôt d’informations descendantes) auprès des équipes pour les aligner sur un message unique et homogène.

Dès 2001, « l’Agile Manifesto » érige l’Humain comme la première des valeurs Agile : « l’humain prime sur le processus ». Le collaborateur est donc plus important que la structure. En accord avec cette tendance, les nouvelles générations Y et Z expriment de nouvelles attentes : comprendre le sens des évolutions, savoir où l’entreprise souhaite les conduire. Elles désirent donc impulser une véritable dynamique pour coproduire avec elles.

Il apparaît désormais indispensable de déployer une démarche itérative communicante. Celle-ci permet d’échanger régulièrement durant la vie du projet et d’insuffler une dyna-mique de changement mobilisatrice.

Notre approche MOVE© permet donc de : 1. Faire évoluer le plan d’informations vers une véritable communication

pour une réconciliation bottom up/top down. 2. Mettre en place une évolution de la formation avec une pédagogie

adaptée intitulée LEARN, détaillée plus tard dans ce livre.

Dans cet ouvrage, nous souhaitons aborder une notion toute particulière, celle du changement déconnecté de la notion d’évolution :

L’évolution est un phénomène ordinaire que l’Homme connaît tout au long de son histoire.

Le changement, en revanche, constitue un phénomène extraordinaire, généralement causé par une rupture. Celle-ci peut être initiée par un projet d’entreprise, provoqué par une mutation du marché, une réforme institutionnelle ou une révolution des mentalités.

C’est ce dernier phénomène qui nécessite une nouvelle approche : MOVE© permet d’en donner les clés afin de l’aborder plus sereinement.

9

Notre démarche d’accompagnement

du changement est structurée en 4 étapes :

M esurer les écarts : Nous verrons dans ce chapitre-là comment partir de l’individu pour comprendre, grâce à des outils d’enquête et d’autodiagnostic, l’écart perçu entre la cible et ce qu’il vit. C’est la première étape de la réponse au « Pourquoi » : elle donne son sens au changement.

O pter pour un nouveau regard : Comment embarquer les équipes, comment les mobiliser ? Comment arriver à définir cette dyna-mique de mouvement pour les amener vers l’objectif, puis les faire avancer en travaillant sur leurs motivations ? C’est notre savoir-faire de facilitation.

V iser la performance : Les différentes populations identifiées à l’issue des deux premières étapes nous permettront de seg-menter trois grandes catégories d’acteurs : les volontaires, les attentistes et les résistants. Embar-quer les équipes, c’est donc leur apporter de nouvelles compétences, en les formant par une pédago-gie adaptée à chacune de ces populations. C’est notre savoir-faire d’accélération.

E ngager les collaborateursCela vise à passer de la théorie à la pratique, à rentrer dans une logique de routine ou le changement de mentalité ne sera plus généré par des projets d’entreprise mais par l’individu qui proposera lui-même les innovations et contribuera à la culture du changement à l’intérieur de l’entreprise. C’est notre savoir-faire de systématisation.

Depuis 25 ans, nous constatons que les problèmes techniques trouvent presque exclusivement leurs solutions dans les compétences, la méthodologie, les démarches de gestion de projets ou les outils. Si la stratégie produit le changement, sa réussite est avant tout une affaire d’exécution.Pourtant, cette dimension très opérationnelle reste trop souvent reléguée au second plan car considérée comme moins intéressante par les entreprises.Dans l’entreprise la part moyenne de budget consacrée à la conduite du changement est de 15 à 20 % alors que 80 % des ressources financent des solutions techniques. Pourtant, la complexité vient avant tout de l’être humain !

Vous connaissez peut-être l’histoire du lampadaire. La scène se déroule la nuit. Quelqu’un arrive au pied d’un lampadaire, rencontre une autre personne qui cherche ses clés. Elle lui demande : « vous les avez perdues ici ? » et la personne de répondre : « non, mais c’est le seul endroit qui est éclairé. »Le syndrome du lampadaire illustre bien le fait qu’aujourd’hui, nous n’essayons de résoudre des problèmes qu’à partir des endroits où nous avons l’habitude de travailler, depuis les champs d’actions que nous connaissons et maîtrisons. Comme le dit si bien le psychologue américain Abraham Maslow « lorsqu’on n’a qu’un mar-teau, tous les problèmes ont l’aspect d’un clou ». C’est pourquoi, dans l’approche MOVE©, nous accompagnerons le changement en partant, non pas du général pour arriver au particulier… Mais de l’individu pour parvenir au collectif.

10Introduction

1.12Chapitre 1 : mesurer les écarts

Mesurer les écarts

M V EO

13 M V EO

Adhésion des acteursLe premier objectif de la conduite du changement peut donc être défini comme la recherche et la construction de l’adhésion au projet. Il s’agit de comprendre les attentes des différents acteurs afin de leur proposer des actions concrètes en termes de communication, de formation et d’ac-compagnement. Ils pourront ainsi réaliser au mieux le projet qui leur sera soumis.Quelles sont leurs attentes ? Quels sont leurs besoins ? Quelles sont leurs envies ? Qu’est-ce qui les motive ? Qu’est-ce qui les gêne ? Qu’est-ce qui leur fait peur ?En d’autres termes, quel est l’écart entre ce qu’ils font et ce qu’ils devraient faire, ce qu’ils pour-raient faire, et ce qu’ils aimeraient faire ?Dans cette première étape, il s’agit donc de faire comprendre aux individus le chemin qu’ils ont à parcourir. Initier une phase du changement, c’est souvent quitter ses habitudes, ce qui corres-pond pour la plupart, à une phase de deuil qu’il faut savoir accompagner.

Le changement ne va pas de soi. À ce propos, Nicolas Machiavel, penseur italien, écrivait déjà dans les années 1500 : « Il n’y a rien de plus difficile à réaliser, ni de plus enclin à l’échec, ni rien de plus dangereux à gérer que d’introduire un nouvel ordre des choses.Celui qui l’initie doit faire face à la résistance de tous ceux qui tirent profit de l’ancien système et ne bénéficie que d’une aide prudente de la part de ceux qui pourraient tirer profit du nouveau système ».

Partie 1 : mesurer les écarts, pourquoi ?

14Chapitre 1 : mesurer les écarts

Déclic

Refuser de voir et de prendre en compte le changement

Avancer sur une nouvellevoie, motiver son entourage

et gérer le changement (énergie renouvelée)

Essayer les changementspossibles (créativité, résolution

de problèmes, etc)

Empêcher que le changement ne s’applique à soi

Déni

Choc

Résistance Exploration

Engagement Temps

1

2

4

3

«Saut de Tarzan»

Passer d’un changement subi à un changement choisi Cette dynamique du changement est un premier signal envoyé aux équipes au démarrage. Il s’agit de prendre en compte leur point de vue et d’insister sur la nécessité de leurs engagements dans ce changement. L’objectif n’est pas de provoquer un changement subi par les équipes mais d’initier un changement choisi.

Cette première interaction avec les équipes nous permettra : Soit de challenger la vision grâce aux attentes des acteurs ; Soit de les impliquer grâce à une phase de brainstorming ; Soit de valider la vision et d’actionner les leviers d’accélération

du changement (à partir de leurs attentes).

Cette mesure permet de connaître et de comprendre les écarts entre ce que le management construit comme vision, ce que le chef de projet pense transcrire et la réalité terrain. Les diffé-rentes phases du changement sont toujours vécues de la même manière : du déni, à la résistance, puis le déclic (ou phase de deuil), l’exploration et enfin l’engagement.

Source : Le concept de courbe de changement a d’abord été développé par le Docteur Elisabeth Kübler-Ross et adapté au monde de l’entreprise par les consultants américains Cynthia Scolt et Denis Jaffe

LES DIFFÉRENTES PHASES DE LA COURBE DU CHANGEMENT

15 M V EO

Changement collectif La première étape avant d’analyser les capacités collectives consiste avant tout à challenger la vision. Il est important d’impliquer dans cette démarche les différents acteurs qui construiront la cible afin d’être à peu près certain de l’atteinte des objectifs. Une fois validée, cette vision sera présentée aux équipes individuellement. La valeur ajoutée ne réside pas tellement dans la définition de la stratégie du changement mais dans son exécution. C’est pourquoi nous allons maintenant analyser la capacité collective et la capacité individuelle à accepter changement. Dans cette première phase, nous avons identifié l’importance d’analyser la capacité collective de l’entreprise à accueillir et à accepter ce changement autour de quatre piliers : 1. L’organisation actuelle et l’organisation cible :

L’organisation actuelle sera-t-elle capable d’accepter ce changement ? Faut-il la modifier ? Faut-il l’amender ? Ou l’affirmer ?

2. Le management actuel et le management cible :

Quel effort cela lui demandera-t-il ? Faut-il le faire évoluer ? Faut-il le positionner de manière différenciante ? Ou le valider ?

3. Les systèmes actuels et les systèmes cibles

(d’information, de rémunération, les pratiques, les processus…) : Seront-ils des moyens efficaces d’accélération du changement ?

4. La culture et les valeurs prônées par l’entreprise :

Nous permettent-elles d’accélérer ce changement ?

Partie 2 : mesurer les écarts, concrètement ?


À l’issue de l’analyse de cette capacité collective, nous pourrons déterminer un diagnostic d’im-pact et de risque, puis analyser les moyens et les ressources nécessaires pour réaliser ce change-ment. Pour ce faire, nous utilisons très souvent une analyse basée sur le poids relatif des efforts portés pour l’atteinte des objectifs.

Diagnostic stratégique

Décisionstratégique

Mise en œuvrestratégique

Contrôlestratégique

Analyse del’environnement

Opportunités-menacesVision stratégique

Prévisionstratégique

Forces-faiblessesCompétenceset ressources

Analyse del’entreprise

Objectifsstratégiques

Ecart stratégique

Décisionstratégique

Plans opérationnels par fonction

Budget

Contrôle

Comparaison

Conduite du changement

pour l’exécution

Vision

17 M V EO

Changement individuel La deuxième étape consiste à réaliser une analyse individuelle en vue de segmenter les différents acteurs du changement. Il est important de repérer les types de population (impliqués ou volon-taire, intéressés ou suiveurs, et résistants) pour adapter le discours, les efforts et la démarche par typologie.

Comment déterminer ces typologies ? Simplement par retour d’enquête organisée autour de 4 piliers : 1. Le sens : est-ce que j’ai perçu le sens du changement ?

Quel est son intérêt collectif et individuel, le bien commun d’une telle décision ? 2. La reconnaissance : est-ce que je vais y retrouver

un bénéfice dans mon quotidien, pour mes résultats, pour ma mission, ma carrière, ma rémunération ?

3. Le confort : est-ce que ce changement me demandera un effort important ou pas ?

4. La liberté : quelles sont les contraintes ou les évolutions de mon autonomie induite par ce changement ?

Pour nous, il apparaît pertinent de scinder l’enquête en deux étapes : 1. La récupération des données, 2. L’interprétation de ces données pour les traduire en intentions d’action.

Nous pouvons alors déterminer si les individus ont fait une analyse plutôt favorable ou plutôt défavorable du changement.

Changement

Axe du temps

1. Résistance

2. Acceptation

3. Dépression4. Résignation

5. Intégration

Mise en œuvre

Intéressés

ImpliquésAmbassadeurs

Résistants

COURBE DES RÉSISTANCES


Partie 3 : mesurer les écarts, comment ? Dans une démarche classique de conduite du changement, nous aurions abordé le sujet sous un angle séquentiel en vous proposant une collection d’outils classiques tels que la burning plate-forme, la couverture fonctionnelle, l’analyse et grille de typologies par typologie d’acteur, la car-tographie des zones de risques, la cartographie des groupes cibles, la carte des enjeux, la me-sure de la largeur, de la profondeur du changement, les matrices de crédibilité, les marguerites sociologiques, des tableaux d’acteurs clés… Mais chez b-flower©, nous proposons une approche différenciante : MOVE. Elle propose de réconcilier les leviers d’impact collectif top down et les leviers d’impact individuel bottom up.

Les 4 leviers d’impact collectif En tout premier lieu, il s’agit de s’accorder sur une cible commune.Le « challenge » de la vision peut s’effectuer grâce à des outils digitaux participatifs impliquant les acteurs : chacun peut s’exprimer sur la cible de manière anonyme. La vision est ainsi éprouvée avant d’être déclinée.

Puis de porter l’analyse sur :

1. Levier de l’organisation Elle se fait essentiellement par les interviews d’un certain nombre d’acteurs (managers et direction). L’expérience des consultants b-flower© permet alors de challenger cette organisation dans sa capacité à accepter le changement souhaité.

2. Levier des systèmes Ils sont analysés sur les dimensions du système d’information, de rémunération et de gestion. Un état des lieux simple est réalisé avec ses forces et ses faiblesses. Il entraîne la construction d’une cible avec une interprétation grâce à l’expérience des consultants pour juger de la capacité du système à freiner, à faciliter ou à accélérer la mise en œuvre.

3. Levier du management Nous utiliserons de la même manière l’autodiagnostic et l’analyse boomerang pour le manager, qui permettent d’avoir un effet miroir sur sa capacité managériale pour identifier la différence entre l’image voulue et l’image perçue par les différents collaborateurs.

4. Levier de la culture Sur la base d’interviews pour détecter les indices et les éléments de preuve de la mise en œuvre de la culture d’entreprise.

19 M V EO

1. Le levier organisationnel : qu’entend-on ici par organisation ?On entend par organisation tout ce qui relève de la notion d’organigramme, de structure. Il s’agit ici de vérifier si l’organisation existante est un levier ou un frein pour la réussite du projet de changement : Est-elle structurée par métier ? Est-elle structurée par produit ? Est-elle structurée par client ? Est-elle structurée par secteur géographique ? Est-elle matricielle ou pyramidale ? L’entreprise fonctionne-t-elle par projet ?

Cette notion d’organisation est essentielle parce qu’il s’agit d’un des premiers leviers connus du changement. C’est souvent un levier que recommandent d’actionner les consultants en organi-sation, poussés par les dirigeants qui intègrent un nouveau poste ou une nouvelle entreprise. Ce levier organisationnel est celui qui a le plus fort impact sur la déclinaison de la stratégie de l’entreprise. C’est bien l’organisation qui est le reflet des axes stratégiques et des priorités éta-blies par la direction. Travailler sur la structure organisationnelle ne consiste pas simplement à redécouper l’entreprise par DAS (Domaines d’Activité Stratégique) ou en BU pour accélérer l’efficacité et diviser en nouveaux périmètres de responsabilités. Réorganiser peut aussi signifier réduire le nombre de niveaux hiérarchiques pour apporter réactivité et agilité.Parce qu’il existe un lien étroit entre la chaîne hiérarchique et la vitesse d’exécution de la straté-gie, les entreprises recherchent encore aujourd’hui le juste équilibre entre une délégation forte responsabilisant les acteurs et un pilotage par le management des activités des collaborateurs.


2. Le levier des systèmes : qu’est-ce que le système ? On pense bien sûr en tout premier lieu à la conduite du changement accompagnant les systèmes d’information, mais il est aussi intéressant d’analyser les changements autour des autres sys-tèmes : gestion, reporting, rémunération… Il s’agit de leviers efficaces pour le changement à condition qu’ils soient alignés sur les priorités et la stratégie de l’entreprise. Malheureusement, notre expérience nous porte à croire que cela est moins fréquent qu’il n’y paraît.

3. Le levier du managementIl est bien souvent plus facile de changer un système que de changer un style ou un mode de management. Pour autant, ce dernier constitue un levier majeur parce que le manager est sou-vent au plus près de l’action. Et c’est à ce niveau-là que se joue l’efficacité de l’entreprise et la traduction de la stratégie en actions. C’est le principe d’exemplarité !

L’analyse et le plan d’action associé pour un changement de mode de management pourraient trouver réponse dans les réflexions suivantes : Le style de management est-il autoritaire ? Bureaucratique ? Participatif ? Est-on dans une entreprise libérée ? Mes collaborateurs sont-ils responsabilisés ? Sont-ils soutenus ? Sont-ils encouragés ? Lorsque l’on prend une initiative, est-elle encouragée

ou sanctionnée ? Développe-t-on leur autonomie ? Est-ce que le système de management tient régulièrement les collaborateurs infor-

més sur la marche de l’entreprise ? Sur son environnement ? Sur son marché ? Sur ses résultats ? Sur la stratégie ?

Est-ce que les managers ont une vraie capacité à relayer la stratégie ? À donner du sens aux équipes ?

Est-ce que les managers apportent une réelle cohérence entre leurs discours et leurs comportements ?

Est-ce que les collaborateurs s’amusent ou peuvent s’amuser des contradictions entre les yakafokon et ce qui est fait réellement ?

À travers ces questions, on comprend bien que le style managérial choisi conditionnera la conduite du changement.

21 M V EO

Mais l’application de façon trop conjoncturelle ou sporadique par le manager du levier système (de type prime…) pour faire passer un changement, n’inscrit pas ce dernier dans la durée. Comme si tout le changement se portait dans le cadre d’un projet ponctuel, sans continuité post-démarrage.

4. Dernier levier collectif, la culture d’entreprise La culture est souvent difficile à évaluer car elle est composée de tout ce qu’on ne voit pas, qu’on ne dit pas dans l’entreprise. Pourtant, elle oriente profondément les comportements. On peut parler d’ADN dans certaines entreprises : ADN réactif ou, au contraire, bureaucratique dans d’autres organisations. On pourrait d’ailleurs comparer la culture à l’eau du bocal du poisson rouge : personne ne la voit, on n’en a pas forcément conscience, et pourtant on baigne dedans.Alors comment travailler sur la culture ? En fait c’est l’expérience de l’équipe « change » qui va permettre de comprendre les us et coutumes, les pratiques, les comportements. Alors bien sûr, il est possible d’utiliser des méthodes d’évaluation de type audit, en se ques-tionnant : les valeurs de l’entreprise, sont-elles définies ? Les comportements sont-ils alignés ? Comment ces valeurs sont-elles utilisées ?

Mais n’oublions pas que la culture est souvent une résultante des autres leviers précédents : l’organisation, les systèmes ou les modes de management.


Les 4 leviers individuels du changementPour accélérer le changement, nous avons vu qu’il ne s’agissait pas uniquement de travailler les leviers collectifs : il faut aussi prendre en compte les leviers individuels. En effet, chaque individu se pose régulièrement 4 types de questions : • Suis-je capable de le faire ? • Vais-je savoir le faire ? • Ai-je intérêt à le faire ? • Ai-je envie de le faire ?

1. Premier levier : la capacité de l’individu à accepter ce changement Ce levier est extrêmement important puisqu’il touche à la vision que l’individu a de lui-même, avec sa capacité organisationnelle à réaliser les nouvelles tâches demandées.

2. Deuxième levier : la compétence de l’individu pour réaliser ce changement Le deuxième sujet est le sujet des compétences : il prend place après le premier sujet de la capacité. Là, le levier principal est souvent la formation. Certaines compétences peuvent nécessiter d’autres voies que celle de la formation : coaching, accompagnement, parler de formation en situation...

Une fois cette vision définie, nous pourrons alors impliquer les acteurs dans une co-construction de la cible grâce à des outils d’enquête, d’autodiagnostic et d’évaluation. C’est une première étape de réconciliation entre changement collectif et individuel.

23 M V EO

Afin de déterminer les deux premiers leviers (capacité et compétence), nous utilisons des outils bottom up proposés par la solution digitale b-eden®

Les enquêtes sont plutôt utilisées dans une logique de questions ouvertes ou fermées pour re-cueillir des ressentis, des appréhensions et des avis.

L’autodiagnostic, quant à lui, sert principalement à se positionner sur un axe de compétences avec une échelle comprise entre un et cinq (cinq étant le plus haut niveau) pour dire ce que je sais faire, ce que je ne sais pas faire ; et aussi et surtout pour exprimer son souhait d’évoluer, autrement dit sa motivation à développer ses compétences sur la même échelle d’un à cinq. Cela est directe-ment visualisable dans l’outil b-eden®.


Lorsque nous utilisons ce type d’outil pour écouter la réaction des équipes par rapport à une cible proposée, nous proposons de confronter les réponses du collaborateur à celles de son manager (et/ou de ses collègues). C’est alors que l’analyse 360° (manager/managé/collègues…) prend tout son sens ! Cette étape permettra un premier échange entre le manager et le collaborateur pour s’accorder sur une per-ception commune.

RéférentielCompétence 1

Compétence 2

Compétence 3

...

AD Enquête Quizz Learning FEST Evaluation ... Quizz

Référentiel

Compétence 1

Compétence 2

Compétence 3

Évalue-toi

AD Enquête Quizz Learning FEST Evaluation ... Quizz

ÉvalueS’autoévalue

Manager Collaborateur

Remplit et accompagne Participe

ANALYSE 180° OU 360° POUR CONSTRUIRE LE PLAN DE COMPÉTENCES

25 M V EO

A B

FE

C

D

2

13

0

1 4 52 Actuel

Écart

Le résultat de l’analyse permettra donc de positionner l’individu et l’équipe sur un axe croisant niveau de compétences et volonté de progresser :

La pédagogie du changement sera alors adaptée :

A. Écart important — Niveau faibleConstat :

• D’une façon générale, les participants se considèrent comme relativement faibles sur les différentes thématiques

Actions préalables de formation :• En prévision d’une formation présentielle, il est important

de pouvoir déterminer si le niveau actuel est aussi faible qu’ils l’estiment.• Il faut également s’assurer que ce niveau n’induit pas un état

d’esprit de défaitisme et une perte de motivation. • L’intervenant « conduite du changement » veillera à adapter le rythme de découverte des

contenus, et à faire prendre conscience aux participants de chaque élément de progrès.

B. Écart important — Niveau moyenConstat :

• D’une façon générale, les participants se trouvent plutôt moyen vis-à-vis des différentes thématiques.

• Leur volonté est clairement de progresser.

Actions préalables de formation :• En prévision d’une intervention de formation, il est important

de comprendre sur quelles thématiques les participants identifient les écarts les plus importants qui induisent une note en-dessous de la moyenne nationale.

• L’intervenant en conduite du changement aura pour mission particulière d’adapter le rythme des mises en pratique qui seront plus développées qu’habituellement.

27 M V EO

C. Écart important — Niveau bonConstat :

• D’une façon générale, les participants se trouvent relativement bons ou très bons vis-à-vis des différentes thématiques.

Actions préalables de formation :• En prévision d’une intervention de formation, il est important

de contrôler si le niveau actuel est aussi bon que les participants le prétendent.• Le consultant aura pour mission particulière d’être très vigilant sur la phase de prise

de conscience pour identifier le niveau réel des participants. Il pourra ainsi adapter les contenus à délivrer et ajuster les mises en pratiques nécessaires.

D. Écart faible — Niveau faibleConstat :

• D’une façon générale, les participants se trouvent relativement faibles vis-à-vis des différentes thématiques. Et surtout, ils n’expriment pas de volonté de progression.

Actions préalables de formation :• Cette faible volonté de progression constitue un véritable risque.• Il est sans doute important de déterminer si le niveau actuel est aussi faible

que les participants le prétendent et, le cas échéant, de comprendre la faible volonté de progression des participants. Une démotivation marquée chez les participants peut annihiler les bénéfices d’une formation.

• L’énergie de l’intervenant « conduite du changement » et sa bonne maîtrise de votre univers métier seront déterminants pour la réussite de cette formation.


AnalyseImpact collectif

AnalyseImpact

individuel

Adaptationindividuelle

Planchange

collectif

Validationde la cible

Propositiond’une cible

Adaptationpédagogique

Définitiondes moyens

E. Écart faible — Niveau bonConstat :

• Les participants ayant répondu à cet autodiagnostic ont une opinion plutôt bonne de leur capacité à gérer les différentes facettes de leur métier. Par ailleurs, ils n’expriment pas le souhait de progresser sur leurs domaines de compétences

Actions préalables de formation :• Au niveau pédagogique, cette faible volonté de progression associée

à un niveau actuel plutôt élevé mérite une attention toute particulière. • Les mises en pratique devront rapidement être réalisées dans le contexte métier

afin de conserver l’attention des participants et de garder un très haut niveau d’exigence vis-à-vis d’eux.

F. Écart faible — Niveau très bonConstat :

• D’une manière générale, les participants ayant répondu à cet autodiagnostic s’estiment plutôt très bons, voire excellents.

Actions préalables de formation :• Il convient sans doute de vérifier si leur capacité est aussi forte que celle

qu’ils ont exprimée, mais il est également très important de bien travailler en amont sur la préparation de l’action à mener.

• La préparation des supports devra être pointue afin de pouvoir traiter les objections émises par les participants.

LA SPIRALE DE LA RÉCONCILIATION

29 M V EO

3. Troisième levier : la rétribution ou l’intérêt individuel, impact du changement Puisque le collaborateur a reçu des réponses sur ses capacités et sur le développement de ses compétences, une troisième série de questions peut alors émerger : a-t-il intérêt à faire ce qu’on lui demande ? Le système de management peut, bien sûr, apporter des réponses, de la reconnais-sance, de la rémunération, de l’évolution professionnelle.

4. Quatrième levier : la motivation de l’individu au changement Le collaborateur peut se poser la question de savoir si le changement lui donne envie. C’est un levier souvent délicat, pas toujours mécanique. Il n’y a pas de recette miracle pour accroître la motivation et l’engagement des collaborateurs.Pour autant, d’autres leviers peuvent exister : l’implication de la direction, des managers, la co-production des solutions avec les collaborateurs, la mise en place d’une communication de qua-lité, le climat social, le benchmark...Forts de notre expérience, nous avons construit un outil appelé matrice ACTE autour de notre so-lution de plateforme digitale b-eden®. Cet outil nous a été inspiré par le constat suivant : on évalue très souvent le niveau de compétences (autodiagnostics) mais on évalue rarement le plaisir d’exer-cer certaines activités, notamment vis-à-vis de la cible qu’on propose en termes de changement.

Nous avons bâti cette matrice ACTE à l’aide de deux axes : le premier axe est l’axe de la compé-tence (je sais faire/je ne sais pas faire), le deuxième axe celui de l’envie (j’aime faire/je n’aime pas faire). Conçue pour agir, cette matrice permet de déclencher l’action appropriée en fonction de la situation : Alerter, Coacher, Transmettre et Évoluer.

TRANSMETTRE

SAVOIR FAIRE

AIMER FAIRENE PASAIMER FAIRE

NE PASSAVOIR FAIRE

EVOLUER

ALERTER COACHER

LA MATRICE ACTE


AlerterPour ceux qui ne savent pas faire et n’aiment pas faire, l’enjeu de l’équipe de conduite du changement consistera alors à réexpliquer le pourquoi.

CoacherPour ceux qui aiment faire mais qui ne savent pas faire :il convient de les former, les coacher, les embarquer.

TransmettrePour ceux qui savent faire mais qui n’aiment plus faire : transmettre la tâche, la mission.

Évoluer Pour ceux qui savent faire et qui aiment faire : ils doivent évoluer et embarquer les autres.

WHAT

HOW

WHY

Approche classique

Approche innovante

Dans les success stories des GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), on constate une inversion de la logique du sens : au lieu de vendre d’abord le produit, on vend d’abord le sens. L’équation What/How/Why s’inverse au profit du Why/How/What.

31 M V EO

Zoom sur les alertes Le plus difficile est de gérer les personnes qui disent ne pas savoir faire, ne plus aimer faire et ne plus vouloir faire. Dans ce cas-là il est impératif d’alerter, pour pouvoir soit repositionner le candidat, soit l’évaluer par un assessment, soit trouver un moyen pour ne pas laisser les collabo-rateurs dans une situation inconfortable ou critique (risques psychosociaux).

Mesurer les écarts au début du projet, mais pas queUne fois que l’analyse statique des écarts, importante notamment pour le kick-off (notion de groupe de lancement), a été réalisée, il apparaît indispensable de mettre en place une mesure itérative, et donc dynamique.

Si nous intégrons l’analyse des couleurs comportementalesDISC (voir le premier livre de la col-lection b-flower© intitulé « Une analyse du comportement pour agir avec efficacité ») du psychologue américain William Marston, nous constatons qu’une adaptation s’avère aussi nécessaire en fonc-tion des comportements des individus.

Le rouge aura une courbe dans le temps extrêmement courte puisqu’il passera de sa phase de deuil à la phase d’acceptation assez rapidement ; le vert connaîtra une phase de deuil et un pas-sage dans la vallée du désespoir un peu plus longs ; le jaune aura une phase du pourquoi et du comment assez courte ; avec le bleu on sera sur la phase la plus longue en termes de temps avec une longue phase de deuil jusqu’à la phase d’acceptation.


COURBE DES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT

Changement

Temps

Mise en œuvre

111

33 3

44 4

2 2 2

555

33 M V EO

2.Chapitre 2 : opter pour un nouveau regard 34

Opter pour un nouveau regard

M V EO

35 M V EO

Après avoir mesuré les écarts, il s’agit désormais d’engager les collaborateurs, de les amener à poser un nouveau regard sur la façon dont ils vont travailler.Fixez-vous une ambition qui pourra entraîner les équipes ! Les ambitions des entreprises que nous accompagnons depuis plus de 25 ans sont souvent de trois ordres :

1. Faire plus : Ce principe revient simplement à mettre plus de pression sur l’objectif et le résultat.

2. Faire mieux :Vous trouvez dans cette ambition une volonté de l’entreprise d’améliorer les systèmes internes (processus, communication, management, conditions, informatique...) et les comportements. Ainsi, les méthodes 6 Sigma ou Lean par l’analyse de VSM (Value Stream Mapping), par exemple, se concentrent principalement sur la maximisation de la valeur ajoutée produite par le processus ou les équipes pour obtenir le résultat.

3. Faire autrement : Il s’agit de co-construire avec les équipes le chemin vers la solution. Les modes de gestion de pro-jet Agile, l’autonomie, les approches disruptives, la subsidiarité sont autant d’ingrédients pour réussir ce changement de regard.

36Chapitre 2 : opter pour un nouveau regard

Introduction

Si l'utilisateur ne croit pas au système, il créera un système parallèle. Ni l'un ni l'autre ne fonctionneront bien.

(Loi dite de Golub)

d’être compétent

INC

ON

SCIENT

CO

NSCIENT

d’êt

re in

co

mpétent

INCONSCIEN

T

d’être compéten

t

d’être incompétent

CONSCIENT

Notre expérience démontre, en outre, que face à des adultes, il convient de développer une an-dragogie adaptée qui respecte le cycle d’apprentissage.

Ce cycle d’apprentissage a pour objectif de faire passer chacun des collaborateurs de la phase in-conscient-incompétent à celle de conscient-compétent. Opter pour un nouveau regard consiste avant tout à éclairer le bout du chemin, le but du changement.

Partie 1 : opter pour un nouveau regard, pourquoi ?

Quel pourrait être le point commun entre Mark Twainet Emile Durkheim en matière de changement ?

Tous les deux ont proposé une approche pour « opter pour un nouveau regard ». Si Emile Durkheim l’a apportée en tant que sociologue, au travers du positivisme et de sa théorie du « coup de projecteur », l’écrivain Mark Twain a défini de manière littéraire ce qu’on appelle dé-sormais « l’effet Sawyer ».« Coup de projecteur » et « effet Sawyer » ont en commun une posture : celle du changement de regard sur l’environnement.Alors que Tom Sawyer, puni par sa tante Polly, devait repeindre la palissade de la maison familiale, ses amis viennent le solliciter pour jouer, comme à leur habitude. Tom adopte alors un discours qui les surprend et qui change leur regard sur son activité. En effet, il n’est pas puni : il effectue une activité d’adulte extrêmement responsabilisante. Dès lors, les amis de Tom, délaissant leurs jeux, souhaitent participer à cette activité qui revêt un tout autre intérêt à leurs yeux.Ils ont opté pour un nouveau regard.

Je ne sais pasque je sais

Je sais que je sais

Je ne sais pas que je ne sais pas

Je sais que je ne sais pas

N I V E A U D E R É A L I S AT I O N

1

4

2

3

N I V E A U D E C O M P R É H E N S I O N

37 M V EO

Ainsi, proposer un autre regard sur le changement, sur un projet, facilite l’adhésion des participants.

Parmi toutes les possibilités de changements (cible organisationnelle, système, etc.), une seule est retenue par le management, la direction ou le groupe projet : il va donc falloir expliquer aux équipes le pourquoi de ce choix ? C’est une véritable phase de vente du projet. Cependant, ceux qui portent le message du changement (équipe « change », ambassadeurs, managers…) sont-ils de véritables « vendeurs » du changement ?

Nous savons très bien que dans les phases de vente, le seul fait d’expliquer les différentes carac-téristiques du changement ne fera pas adhérer les équipes. Pour ce faire, il va falloir mettre en évidence les bénéfices pour l’individu, pour le client, pour l’entreprise. Les bénéfices pour l’entreprise sont souvent connus car ils ont fait l’objet de décisions d’inves-tissement en amont et de calcul de retour sur investissement.

Et celui qui reste souvent le grand oublié des projets, c’est l’individu… Il apparaît donc nécessaire de redécouvrir l’importance de travailler sur les bénéfices des utilisateurs, d’être « user centric ».Une fois les bénéfices définis et individualisés, il s’agit alors d’élaborer la communication. Loin d’une information uniquement descendante, l’enjeu consiste à établir un canal de communication qui facilite l’échange avec les collaborateurs.

LA CONDUITE DU CHANGEMENT DOIT RÉPONDRE AUX BÉNÉFICES DE CHACUN

Le changement est au cœur des

trois objectifs.

CUSTOMERcentric

USERcentric

ENTERPRISEcentric


39 M V EO

En réalité, ce partage permet de savoir si les acteurs/utilisateurs du projets ont compris les enjeux, s’ils y adhèrent et in fine, s’ils ont envie d’agir. Comprendre/Adhérer/Agir constituent les trois stades d’acceptation du changement.

Prenons une analogie : Le passage du feu rouge au feu vert représente une coordination dans laquelle chacun passe lorsque le feu lui indique l’instant opportun. En revanche le rond-point trouve sa logique dans une coopération entre les différents acteurs.

Le premier mode : la coordination Le fonctionnement, confortable en apparence, évite toute décision, toute confrontation, toute négociation : on décide pour nous.Néanmoins, dans cette logique, le délai pour atteindre l’objectif (traverser le carrefour) est plutôt long : on attend que le séquencement de la tâche soit réalisé. On constate donc une certaine iner-tie. Les acteurs sont peu autonomes.

Le deuxième mode : la coopérationLe rond-point possède un certain nombre d’avantages puisqu’il va faire appel à l’intelligence collaborative des acteurs. Il nécessitera une certaine autonomie et une responsabilité de celui qui va s’engager sur le rond-point au bon moment, à la bonne vitesse. Une organisation qui reposerait principalement sur la coopération afficherait des coûts fixes beaucoup plus faibles (maintenance, structure, etc.), mais des investissements plus importants à réaliser d’un point de vue humain.

Mettre en place une logique de communication tout au long du projet du changement ne consti-tue pas seulement une étape dans le projet (feu vert/feu rouge) : elle va se décliner depuis le lancement jusqu’à l’engagement du collaborateur. Aujourd’hui, les moyens de communication se multiplient et le choix apparaît particulièrement riche et vaste : nous aborderons cet aspect avec l’utilisation des outils digitaux et collaboratifs dans le chapitre dédié au « comment ».


Partie 2 : opter pour un nouveau regard, concrètement ?

Ce chapitre consiste à définir les modalités d’actions pour mener les collaborateurs à opter pour un nouveau regard et les faire passer de la phase « conscient et incompétent » à la phase de « conscient et compétent ». Pour ce faire, il convient d’agir en trois étapes :

PREMIÈRE ÉTAPE : vendre le projet

Pourquoi ce projet ? Quels sont les impacts du changement ? Quels sont les impacts en termes d’organisation ? En termes de pratiques, en termes de postures ? Pourquoi le faire maintenant ? Comment vendre l’urgence de la situation ?John Paul Kotter, Professeur à la Harvard Business School, propose une méthode de conduite du changement en 8 étapes (in «Leading change»), également recensées dans notre approche MOVE© .

Souvent, les projets sont abordés sous l’angle du comment et du combien. Pour embarquer les résistants, la véritable conduite du changement consistera à adopter l’équation dans le bon ordre :

1. Vendre le projet en donnant du sens • Cette étape doit servir de déclencheur en créant le sentiment d’urgence

aux niveaux collectif et individuel.

• Les faits doivent servir le discours d’urgence. Généralement, chez b-flower©, nous nous appuyons sur l’analyse externe de l’entreprise (évolution de marché, matrice SWOT, voix des clients, évolution des concurrents, 5 forces de M. Porter...).

Créer l’urgence

Former une«coalition»

Créer ou développer

la vision

Communiquer cette vision

Inciter à l’action

Célébrer lesvictoires à

court terme

Consolider les succès pour

déployer

Ancrer lesnouvelles pratiques/postures

41 M V EO

2. Vendre le projet grâce à des alliés• Le changement ne pourra pas se décréter par voie hiérarchique. C’est pourquoi nous sommes

convaincus qu’il faut repérer les leaders ou ambassadeurs pour entraîner la population cible du changement : pouvoir d’influence, expertise, ancienneté, réseau…

• Construire et communiquer la vision pour limiter l’incertitude. À ce niveau, il est important de ne pas rester uniquement sur des principes et des concepts mais de structurer la vision comme un projet : qui, quoi, où, comment, pourquoi. Nous utilisons aussi les éléments recueillis lors de la phase de mesure des écarts (gap analysis). Nous verrons un peu plus loin dans ce chapitre comment communiquer la vision.

3. Vendre le projet en se donnant des objectifs quantifiables, chiffrés, mesurés, atteignables et échéancés avec une forte ambition

• Pour impliquer les acteurs à passer à l’action, nous préconisons de les responsabiliser, tout en mesurant régulièrement les étapes de progression.

Afin d’éviter l’effet tunnel sur nos projets, nous avons mis en place de multiples objectifs intermé-diaires, comme des balises, afin de montrer à tous le chemin parcouru et d’éviter l’essoufflement.

DEUXIÈME ÉTAPE : construire la matrice de communication, mettre en place les relais pour diffuser les bons messages et surtout veiller à recueillir les attentes et les réactions face aux décisions de changement

Construire la matrice de communication, c’est s’assurer d’échanger suffisamment avec chaque population par un jeu d’allers-retours tout au long du projet. Il s’agit donc de définir comment le top management peut rester impliqué, non pas seulement en début et en fin de projet pour rele-ver les compteurs, mais tout au long du projet.

Chez b-flower©, nous veillons à construire une communication régulière avec et grâce au top management : messages simples, clairs et opérationnels, pour impliquer et motiver les équipes. Ainsi, nous proposons d’utiliser : outils digitaux, motion designs, vidéos courtes, dynamiques et impactantes. Nous pensons que l’implication des dirigeants, par une mise en scène appropriée aux enjeux du changement, vaut aujourd’hui tous les discours.

Cette matrice de communication doit aussi prendre en compte l’implication des managers et des managers de proximité. Ceux-ci devront relayer des messages au quotidien pour faire vivre ce changement auprès des collaborateurs.

43 M V EO

Notre expérience nous a prouvé que seuls ces managers peuvent réellement incarner le discours et ce, pour plusieurs raisons :

1. Incarner le discours est source d’exemplarité ;

2. Diffuser les bons messages est source d’engagement du manager pour atteindre les résultats ;

3. Porter le changement est source d’engagement, de soutien auprès des équipes. Enfin, sans oublier les acteurs essentiels : les PAIRS, qui jouent ici le rôle de témoins. Impliqués, ils participent au changement, prouvent qu’ils se sont mis en marche, qu’ils ont envie d’y aller ou qu’ils ont trouvé des leviers d’accélération de ce changement. Il nous semble nécessaire de montrer à leurs collègues ces succès et les différents changements opérés. Ces derniers seront célébrés, plus tard, et tiendront lieu de success stories : ils illustre-ront ainsi que le changement progresse.

Cette matrice de communication est composée des éléments suivants : • La fréquence d’échange avec les collaborateurs ; • Le rythme de diffusion d’informations régulières et pertinentes, sans être trop

important pour éviter de conduire à une lassitude et à une sursollicitation ; • L’adaptabilité de la communication agile : construite en amont et en même temps

révisée ponctuellement pour le cas des phases de lancement, de retours d’expé-riences, ou de points durs du projet ;

• La déclinaison « en couleurs » selon la méthode DISC pour s’adapter aux compor-tements des collaborateurs. Pour ce faire, nous vous invitons à vous référer au premier ouvrage de b-flower© qui s’intitule : « Une analyse du comportement pour agir avec efficacité ». Selon la méthode de Jung et Marston, que nous avons déjà évoquée au premier chapitre, un collaborateur bleu, analytique, précis attendra du détail dans la communication, quand, à l’inverse, un collaborateur rouge at-tendra un résultat et un bénéfice direct sur son quotidien.


Pour embarquer les équipes, les pairs sont tout aussi importants que l’exemplarité managériale.

Partie 3 : opter pour un nouveau regard, comment ?

L’objectif de cette étape, c’est d’accélérer le changement avec les collaborateurs « volontaires » (ambassadeurs et impliqués), d’embarquer les « attentistes » (ceux qualifiés trop vite de « ventres mous ») et les « intéressés » et de travailler la prise de conscience avec les « résistants ».

Reprenons les différentes étapes du changement : après le choc de l’annonce du changement, chaque collaborateur passe par une phase de refus et de colère., c’est-à-dire cette étape de déni durant laquelle il va sortir peu à peu de sa zone de confort pour passer dans sa zone d’inconfort. La colère va faire place à la peur et au marchandage, puis à une certaine forme de résistance.

Jusque-là, l’ensemble des collaborateurs reste orienté sur le passé : « C’était mieux avant. Les pratiques actuelles nous suffisent, pourquoi changer ? L’avenir reste incer-tain. Si je commence à l’accepter, je veux retrouver un minimum de confort… ».

Puis apparaît alors chez eux un déclic qui les fait basculer dans une phase d’acceptation et de réajustement entraînant peu à peu une logique de négociation. « Il est certain que le changement va se produire : je dois donc rentrer ou sortir du jeu ».

C’est dans cette phase d’expérimentation que l’on voit basculer chaque individu :

1. Les premiers vont tester, prouvant alors que le changement ne vaut pas le coup et retomberont dans la logique d’orientation passé ;

2. A contrario, les seconds passeront dans une phase positive à laquelle succèdera la phase d’engagement ou d’intégration.

Défini à partir des études du Docteur Elisabeth Kübler-Ross, spécialiste du deuil, « le saut de Tar-zan », qui vise à passer directement du choc du changement à l’engagement des collaborateurs, est en réalité impossible à mettre en œuvre. Ne faites pas l’erreur de croire que vous pourriez être le premier à réaliser cet exploit.

La vitesse de progression individuelle peut être plus ou moins importante, mais le passage par chacune de ces étapes s’avère nécessaire. Cependant certains collaborateurs demeurent dans la phase de déni : ils n’acceptent pas le changement proposé. D’après les travaux de K Lewin (1951) et Lawrence (1969), les résistances - nourries par des peurs, des appréhensions, de l’hostilité, des intrigues ou des conflits - sont d’abord perçues en gestion RH comme un refus d’obéissance, voire une opposition pouvant aller jusqu’au blocage.

45 M V EO

Trois systèmes de résistance sont ici touchés :

1. Le système émotif : associé à la sécurité, la peur de l’inconnu, la peur de l’échec, la perte de repère, de pouvoir. Nous conseillons de traiter ce type de résistance par une écoute active des collaborateurs afin de laisser s’exprimer les peurs : celui qui exprime ses peurs exprime souvent son espérance. Puis, il est nécessaire de répondre aux pertes estimées en proposant des gains supérieurs grâce aux changements.

2. Le système cognitif : associé soit à la compréhension de l’intérêt du changement soit au savoir/savoir-faire que nécessite le changement. Nous conseillons ici l’utilisation des outils pédagogiques proposés dans le chapitre suivant « Viser la performance ». Ils permettront de ras-surer les collaborateurs et de mettre en place un accompagnement adapté.

3. Le système comportemental et les ressources associées : dans cette situa-tion, la résistance se fait principalement à cause du poids de l’habitude « Nous avons toujours fait comme ça ! » à cause de l’inertie (des processus/des procédures…) ou à cause des ressources non disponibles. Nous conseillons ici de s’appuyer sur des retours d’expériences d’autres services ou entreprises et de valider le besoin en ressources.

Entre ceux qui restent dans cette longue phase de résistance, et ceux qui entrent dans la phase d’engagement, l’accompagnement doit être différencié. Nous en sommes tous convaincus, mais combien d’entre nous ont vraiment différencié leur approche ? N’y a-t-il pas eu une seule et unique information, un seul et unique programme de formation, une seule et unique façon de réaliser le lancement, les mêmes indicateurs pour tous ?

Nous l’avons vu, le plan de conduite du changement doit véritablement s’adapter à chaque type de collaborateur.


Voilà pourquoi nous proposons un accompagnement différencié pour chaque typologie de population :

1. Premier niveau d’accompagnement – pour les résistants :

comment je communique le projet, l’idée ? Et comment j’amène les collaborateurs à comprendre l’impact et à réagir face à l’impact du changement pour leur propre poste ?

2. Deuxième niveau d’accompagnement – pour les attentistes : comment accompagner ce changement ? Quel sens je donne ? Comment je vais le réaliser ? Quels moyens ? Et enfin quels résultats j’en attends pour l’entreprise et individuellement ?

3. Troisième niveau d’accompagnement – pour les intéressés :

encourager ceux qui sont passés de la phase de résistance à la phase d’expérimentation avant même d’être dans l’engagement en recevant de la part de la direction de projets et de la part des managers des encouragements. Les premiers succès doivent être célébrés. Comment le faire ? Aujourd’hui, de nombreux outils permettent de célébrer ces succès par des vidéos et un partage interne de ceux qui ont accepté, compris et mis en œuvre le changement

4. Quatrième niveau d’accompagnement

– pour les ambassadeurs/impliqués : Il est nécessaire de reconnaître les bonnes postures, les bonnes pratiques, les bons processus. Pour valoriser les collaborateurs qui ont fait l’effort de passer de leur zone de confort à leurs zone d’inconfort pour retrouver une dynamique positive orientée vers le futur et surtout pour ancrer les nouvelles et bonnes pratiques.

Comment vendre le changement dans une démarche collective ?Mais surtout, comment vendre l’urgence de changer ?

Chez b-flower©, nous proposons d’utiliser les audits sur place, les analyses et le benchmarking pour se comparer et pour comparer les différentes organisations. Cette démarche expériencielle facilite la prise de conscience chez les collaborateurs : qu’est ce qui a bien pu réussir aux autres dans un monde qui bouge ?

Tout d’abord, les analyses : après un travail sur l’état du marché, de la concurrence, des besoins clients, des évolutions organisationnelles, réglementaires et législatives, du risque des nouveaux entrants, de l’analyse de l’offre et de son organisation, nous travaillons à partir de la matrice SWOT pour identifier le risque à ne pas changer. Puis dans un second temps, nous nous concen-trons sur le « changer pour quoi ? », notamment grâce à l’outil Agile, le Tribal Leadership.La réalisation d’un benchmarking peut nous aider dans la démarche. Nous avons testé plusieurs approches en amenant les collaborateurs à réaliser une visite usine, des gemba walks, une visite de magasin dans le retail. Nous avons également recueilli des témoignages lors de séminaires de lancement adaptés au changement attendu (travailler l’ambition avec le sport, la négociation avec le RAID, la collaboration avec la patrouille de France…). Nous organisons également des ren-contres dans un club de pratiques et d’expériences, comme il s’en monte tant aujourd’hui.

47 M V EO

OSER

La participation

La vision

La partage

L’approchedisruptive

L’objectif de conduire le changement d’un point de vue collectif ne consiste pas à copier ce qui se fait ailleurs, car dans un monde qui bouge vite, on perdrait toujours une longueur d’avance. Il sert plutôt à montrer que d’autres ont pu évoluer, changer et s’adapter à leur environnement, que la nouveauté et l’innovation demandent de pouvoir se confronter au réel et que ça fonctionne !

Les changements collectifs affectent principalement l’environnement dans lequel l’individu se si-tue. Nous entendons par là l’organisation et la structure de l’entreprise ou du service, la stratégie, le positionnement marché, les innovations services ou produits, les systèmes d’information ou de ressources humaines. Ces changements interviennent principalement sur la place et le rôle de l’individu.

Comment accélérer le changement collectif ?Si nous savons, depuis Eliyahu Goldratt et sa théorie des contraintes, que la somme des opti-ma sectoriels ne produit jamais l’optimum global, il apparaît donc nécessaire d’agir sur les deux plans : collectivement et individuellement.

Chez b-flower©, nous construisons des séminaires comme action collective de changements afin de mobiliser les équipes sous un format dynamique et ludique. L’objectif est de faire passer le participant d’un stade classiquement de spectateur, où les messages sont descendus par des ava-lanches de PowerPoint, à un stade d’acteur, où il va pouvoir réagir face aux changements qu’on lui propose.

De nombreux moyens sont disponibles pour animer des formats courts en journée ou des for-mats plus longs de plusieurs jours.

L’intérêt de ces séminaires repose sur quatre grands piliers :


Oser la participationAujourd’hui, l’utilisation d’outils numériques peut faciliter cette participation avec des quizz, des brainstormings, des interactions, des mises en compétition. En séminaire ou simplement en réunion de service avec les équipes, il est toujours possible de trouver les bons leviers pour faire participer les équipes.

Chez b-flower, nous avons décidé d’animer un certain nombre de changements collectifs grâce à l’utilisation de jeux d’entreprises, qui permettent de comprendre la conséquence opérationnelle de chaque décision. Le participant prend alors la place d’un acteur sur un plateau de jeu ; il discute avec ses collègues et voit directement les conséquences des décisions associées à ces actions.

Chez b-flower nous avons construit un format de séminaires nommé b-plic : Pédagogique Ludique Interactif Collectif. Ce format de séminaire a pour objectif de mettre en mouvement, dès le démarrage de la session, les équipes autour d’un certain nombre d’épreuves qu’ils auront à vivre sur la journée. Il est organisé autour d’une compétition, ajoutant ainsi le piquant du challenge et offrant la remise d’un prix à l’issue de la journée. Nous l’avons construit avec différents types d’épreuves, que ce soientdes épreuves de quizz, des épreuves sur le festival du film, des escape games…Toutes ces épreuves ont pour but unique de faire en sorte que le participant s’implique, devienne acteur, intègre les idées. L’individu commencera alors à se mettre en mouvement, créant le déclic nécessaire pour passer du déni à l’expérimentation.

EXPÉRIENCE

EXPÉRIENCE

Oser élargir la vision des acteurs L’idée consiste à apporter aux collaborateurs une nouvelle façon de voir leur métier, leurs pra-tiques, leurs outils, leurs postures. En les faisant participer avec des business game, des vis-ma-vie pour comprendre l’interaction de leurs fonctions avec les services clients et fournisseurs, les services collègues.

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Chez b-flower, nous avons décidé de construire des séminaires qui peuvent débuter en soirée. Des séminaires pour lesquels non seulement le rythme est différent, la façon est différente, le lieu est différent (bateau, lieu insolite…) et où le démarrage et la fin se racontent de manière originale et innovante pour provoquer une fraîcheur d’esprit. Nous proposons des salons comme les salons technologiques afin d’apporter l’ensemble des outils aux différents acteurs, d’élargir leur vision et surtout de créer ces espaces d’échange et de co-working.

EXPÉRIENCE

Oser l’approche disruptiveComment parler du changement si vous utilisez toujours les mêmes codes, les mêmes pratiques, les mêmes rituels ? Comment donner l’exemple du changement si ce n’est déjà dans la forme du séminaire ? Franchement, reconnaissez que vous utilisez toujours les mêmes formats : de 9h jusqu’à 17h30, avec une soirée à la clé…

Oser le partage et l’ouvertureGrâce à l’intervention de conférenciers extérieurs, clients, partenaires, fournisseurs, directeurs d’autres marchés, nous facilitons l’ouverture d’esprit. Le tout se fait dans un seul but : augmenter la créativité, prendre conscience que d’autres ont déjà mis en place les actions du changement, que nos pas peuvent s’inscrivent dans leurs pas sans hésitation, en ayant les résultats escomptés.

Maintenant, soyons humbles et honnêtes : les changements collectifs ne se font pas en un seul jour, en un seul séminaire. La maturité d’une équipe doit se développer progressivement. Le temps est important parce que l’équipe est soumise à des pressions de résultats, à des évolu-tions d’organisation, à la mise en place de conflits, à la gestion de tensions concurrentielles, à des évolutions stratégiques, à du turnover. L’équipe va donc elle-même changer.

Il est alors nécessaire de ne pas planifier une action de séminaire ou de team building unique-ment au démarrage d’un kick-off de projet. Un tel événement aura bien pour effet de créer un degré de cohésion assez fort mais va rapidement s’estomper dans le temps au bout de trois mois, six mois, douze mois... Il faut donc poursuivre régulièrement l’action de team building pour relancer systématiquement la dynamique. Par la progression et les axes d’amélioration combinés, par la célébration des succès individuels, nous pouvons alors nous situer dans la dynamique de progrès de petits pas, mise en avant dans les démarches japonaises de Kaizen et d’amélioration continue. Les grands coups d’accélérateur et de mobilisation restent importants mais ne peuvent se cantonner qu’au début ou qu’à la fin du projet : ils seront relayés par d’autres actions régulières.

La réussite des projets repose souvent dans la capacité du chef de projet à piloter l’ensemble des ressources des collaborateurs, aussi bien la maîtrise d’ouvrage que la maîtrise d’œuvre jusqu’au moindre détail, y compris la validation des demandes de congés payés.


Source : “Le changement individuel et collectif” d’Arnaud Tonnelé

Team building PONCTUEL

Team building RÉGULIER

Cohésion initiale

Cohésion initiale

Temps 0 Temps 0+ 6 mois

Temps 0+ 12 mois

Temps 0+ 18 mois

Temps 0 Temps 0+ 6 mois

Temps 0+ 12 mois

Temps 0+ 18 mois

Degré de cohésion

Pressions de l’environnement

Pressions de l’environnementDegré de cohésion

Séminaire

Séminaire

Séminaire

Séminaire

Séminaire

Évolution de la cohésion à court terme

Évolution de la cohésion à long terme

LE TEMPS DANS LE DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE

51 M V EO

Parallèlement aux actions collectives se déroulent les actions individuelles, qui vont avoir ten-dance à descendre plus dans l’intimité de la personne allant jusqu’au cœur de ses peurs, ses résis-tances et ses envies. Certains iront jusqu’à travailler leurs propres croyances.

Deux niveaux sont à identifier : Un niveau de travail sur les représentations que se fait l’individu de l’organisation et du ma-

nagement, de la place de l’homme dans l’entreprise, sa vision même du travail des hommes et des femmes, sa capacité ou non à faire confiance dans un cadre professionnel, le partage des valeurs et l’ensemble des motivations distinguées déjà dans notre premier ouvrage sur l’analyse comportementale.

Le deuxième niveau sort alors du cadre de l’entreprise pour travailler le lien qui régit la

structure profonde de l’individu, sa personnalité, son caractère, son être dans toutes ses di-mensions corps et esprit. Ce niveau ne sera pas traité dans cet ouvrage, parce que son lien est thérapeutique et personnel.

En résumé, cette étape d’accompagnement associe les composantes suivantes :

1. Construire et communiquer la vision pour éviter la confusion

2. Développer les compétences (Chapitre 3 : Viser la performance p.54) pour éliminer l’anxiété des équipes

3. S’appuyer sur les motivations collectives et individuelles et lever les résistances pour ancrer le changement dans la durée

4. S’assurer des ressources nécessaires au changement pour éviter les frustrations

5. Lancer et piloter un plan d’action (Chapitre 4 : Engager ses collaborateurs p.64)

Vision

X

Vision

Vision

Vision

Vision

Compétences

Compétences

X

Compétences

Compétences

Compétences

Motivation

Motivation

Motivation

X

Motivation

Motivation

Plan d’action

Plan d’action

Plan d’action

Plan d’action

Plan d’action

X

Changement

Confusion

Anxiété

Changement temporaire

Frustration

Faux départ

Ressources

Ressources

Ressources

Ressources

X

Ressources

53 M V EO

3.Chapitre 3 : viser la performance 54

Viser la performance

M V EO

55 M V EO

Partie 1 : viser la performance, pourquoi ?

Parmi les composantes du changement identifiées, l’une d’entre elles, essentielle, constitue le dé-veloppement des savoirs, des savoir-être et des savoir-faire des équipes.

Notre expérience dans le développement de ces fondamentaux nous a permis d’effectuer trois constats : Constat n°1

La performance se construit au travers du développement des CAM : les Connaissances, les Aptitudes, et la Motivation.

Constat n°2 Parce que la performance passe par une phase d’acceptation des équipes, réussir le projet sans les embarquer n’a pas de sens en soi.

Constat n°3 La performance doit garantir le retour sur investissement des moyens, des méthodes, des ressources mises en œuvre sur le projet, grâce à un pilotage du changement à valeur ajoutée.

La connaissance concerne essentiellement le savoir et savoir-faire : elle sera travaillée dans la phase de formation en distanciel et en présentiel.

Les aptitudes concernent le savoir être. Elles seront challengées grâce à la formation, à l’entraînement et au travail sur les différentes postures à adopter.

Quant à la motivation, même si elle est initiée depuis le début du cycle, il sera nécessaire de l’entretenir.

Partie 2 : viser la performance, comment ?

Viser la performance c’est : identifier les leviers, utiliser la pédagogie LEARN©, mesurer les résultats, améliorer en continu. Nous avons vu que pour accélérer le changement, il est im-portant de « former une coalition » selon Kotter. C’est-à-dire s’appuyer sur des leaders ou des ambassadeurs.

1. Comment identifier les ambassadeurs pour éviter une nomination subjective au début du projet ?

Deux logiques possibles : aller vite et aller loin. Aller vite, c’est le choix de l’expert qui aura les compétences nécessaires pour être rapide, mais qui risque de ne pas réussir à embarquer l’ensemble des équipes.

56Chapitre 3 : viser la performance

Aller loin c’est la compétence du leader. C’est un équipier légitime et reconnu par les différents participants pour ses qualités : ouverture d’esprit, énergie positive, attitude constructive, lea-dership, écoute et projectivité pour embarquer les participants.

Être ambassadeur c’est avoir la conviction que ce changement est judicieux, c’est être capable de rebondir face aux objections, de soutenir ce projet. C’est pouvoir écouter et remonter les ré-sistances, les alertes, les craintes des collaborateurs. Il nous apparaît fondamental de ne pas tou-jours être dans le même sens, un sens unique descendant, mais de pouvoir se faire l’écho auprès des équipes des instances dirigeantes du projet, des difficultés rencontrées par les participants. Au-delà des ambassadeurs, la coalition passera par la mise en place de fonctions de key users bien connues lors des changements de systèmes. Ce sont eux qui testent, valident et apportent par leur connaissance opérationnelle le « blanc-seing » avant la mise en place du nouveau sys-tème ou de la nouvelle procédure. Enfin, bien sûr, il faut compter sur l’appui des managers de proximité qui permettront par leurs rituels managériaux réguliers, d’assurer la compréhension puis l’adhésion des équipes sur le projet de changement.

Pour l’ensemble de ces équipes - ambassadeurs managers, key users, managers de proximité - le projet devra construire un kit d’information, mais aussi un espace de collecte des réussites et des difficultés.

57 M V EO

2. Construire la formation avec la pédagogie LEARN©

À cette étape, tout projet devra travailler au-delà des savoirs, sur les savoir-faire et savoir-être des collaborateurs.Notre expérience dans la création de parcours de formation sensibilisation et acculturation nous a amenés à prendre en considération de façon très sérieuse les apports des neurosciences et particulièrement dans les contextes de résistance.

Les bons ingrédients de la pédagogie nous permettent de : a. Susciter une émotion positiveb. Guider l’attention et la motivationc. Faciliter la compréhensiond. Faciliter la mémorisation

C’est pourquoi nous avons créé une approche pédagogique baptisée LEARN. En fonction des ob-jectifs attendus d’information du changement, de formation sur les savoirs et savoir-faire ou de transformation des comportements.

Elle se décompose en 5 étapes :

L E A R NLister

les écartsÉveiller l’intérêt

Appliquer concrètement

Répéter dans la « vraie vie »

Ne pas s’arrêter là

La pédagogie LEARN©, c’est 5 étapes pour parvenir à ancrer les messages, les bonnes pratiques, entraîner et initier le changement de comportement. 1. Nous commençons par une étape de prise de conscience dont l’autodiagnostic est

un moyen pour identifier l’appétence à la formation, le niveau, adapter le contenu et pourquoi pas réaliser des groupes homogènes d’accompagnement.

2. Éveiller l’intérêt : la pédagogie doit associer à la fois du distanciel et du présentiel.

Aujourd’hui, il n’est plus possible de se contenter de réunir l’ensemble des acteurs du projet dans une salle pour passer deux à trois jours ensemble. Les outils numériques et digitaux nous permettent de transmettre le contenu, très en amont, et de concen-trer les phases de présentiel sur la mise en pratique de savoir-faire et de savoir-être.


3. L’application des concepts du changement, les nouvelles missions, les nouveaux systèmes, les nouvelles pratiques. Cette application doit se faire en s’entraînant par trinôme : à tour de rôle, l’un des trois observe les deux protagonistes qui font évoluer leur propre fonction

4. Poursuivre cet entraînement par une démarche de coaching individuel lorsque cela s’avère nécessaire. La clé reste de transférer ce coaching aux managers de proximité pour qu’ils en soient ce relais évoqué plus haut.

5. Afin d’ancrer les messages, les outils numériques permettent de mettre en place des classes virtuelles pour soutenir, accompagner les managers intermédiaires qui eux-mêmes feront leur coaching auprès des équipes. Enfin, la démarche doit être poursuivie : il convient d’offrir aux différents participants la possibilité de valider leurs connaissances via des quizz, de leur offrir la possibilité de construire un réfé-rentiel métier sur lequel l’ensemble des équipes aura pu travailler. Ce référentiel apportera différentes réponses sur les nouveaux métiers, le nouveau processus et, le cas échéant, en termes d’évolution de systèmes, de monter des tutoriels.

3. Mesurer le changement

Pour mesurer le changement, plusieurs niveaux d’indicateurs doivent être mis en place.Il convient de distinguer les indicateurs projet, les indicateurs de résultats opérationnels, les indi-cateurs de montée en compétences et les indicateurs d’ancrage des nouvelles postures.

Les indicateurs projet classiques : Ils sont principalement pilotés par l’équipe projet pour s’assurer de la bonne réalisation de la mis-sion. Les trois typologies d’indicateurs les plus utilisées demeurent : Délais : de réalisation des étapes intermédiaires pour réaliser le projet de conduite

du changement, déclinés sur chaque phase de réalisation (enquêtes, diagnostic d’im-pact, réalisation des parcours digitaux, mise en œuvre du pilote, déploiement de la nouvelle solution/organisation/posture...).

Coûts : contrôle des dérives budgétaires par la maîtrise des ressources nécessaires

à l’accompagnement du changement. Qualité : de réalisation des livrables, d’intervenants sur les différentes étapes, et

surtout qualité perçue par les équipes (diagnostic d’impact d’image entre la qualité voulue et la qualité perçue).

Il est aussi important de pouvoir capitaliser sur les échecs et les succès en termes de retour d’expérience. Les réalisations concrétisées sur d’autres projets dans l’histoire de l’entreprise doivent être mises en avant.

59 M V EO

Les indicateurs de montée en compétence : SAVOIR et SAVOIR-FAIRECes indicateurs ont pour objet de répondre à l’objectif de suivi individuel d’adhésion et de suivre particulièrement les populations résistantes, en vue de les faire basculer tout doucement vers une logique d’acceptation. Ces indicateurs de performance sont construits autour d’une validation des acquis par des quizz, et autres exercices de validation de compréhension et de savoir des nouvelles pratiques et ou systèmes. Ils favorisent une satisfaction de l’apprenant à la fois par une évaluation à chaud, à l’issue des phases d’accompagnement, puis un peu plus tard une évaluation à froid. La mise en place de ces changements sera avant tout observée par les managers, premier poste d’observation et de propositions de mise en place d’actions complémentaires d’accompagnement.

Enfin, les indicateurs de résultats vont traduire l’effet du changement auprès des comporte-ments des individus sur leurs pratiques quotidiennes. Et qui de mieux placés que les « clients » du changement pour mesurer les évolutions du savoir-être ? Chez b-flower©, nous insistons pour réaliser une enquête 360 à l’issue du programme d’accompagnement pour valider l’impact des actions. Pour terminer, il faut noter que tous les changements ne réussissent pas toujours pour 100 % de la population concernée. Sur les points durs non négociables, il est important de rester ferme sur les bénéfices attendus pour le bien commun de l’entreprise et du projet. Il nous paraît donc important de traiter ces résistances - qui pourraient être taxées d’inacceptables par les ini-tiateurs du projet - sous la responsabilité du manager.

Les indicateurs globaux de performanceAu-delà des indicateurs projets classiques et des indicateurs de montée en compétence, une ap-proche plus globale peut également être adoptée.

À la manière de la pyramide de Maslow, la pyramide de la performance permet de bâtir une me-sure de la performance progressive : on s’attache d’abord à la qualité des livrables, puis à l’effi-cacité de leur production, avant de se questionner sur les coûts, et d’achever la mesure par la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

RSE

Culture d’entreprise

Efficience

Efficacité

Conformité

RSE

Partir de la culture client

Définir les quantités à produire

Définir les objectifs de rentabilité

Partager les réussites pour créer du lien

Ne pas s’arrêter là...5

4

3

2

1

61 M V EO

Ainsi, la pyramide se décline en 5 étages : évaluation de la conformité, mesure de l’efficacité, mesure de l’efficience, puis évaluation de la culture d’entreprise et mise en œuvre de la RSE.

Cette dernière apparaît bien comme la clé de voûte de l’édifice : on n’évaluera le présentéisme et le turn-over au sein de l’organisation qu’après avoir été capable de produire des livrables.

Il est à noter que cette approche globale est rarement privilégiée par les entreprises : les dyna-miques de changement sont plus fréquemment abordées de manière séquentielle, chaque étage de la pyramide étant traité de manière complètement dissociée.

Ainsi, l’étage de la conformité fera l’objet d’un accompagnement du changement et de mesure de la performance avec des démarches de type audit de conformité, certification, etc. Les étages de l’efficacité et de l’efficience seront le terrain privilégié d’accompagnement avec des méthodes issues du Lean Management, du Kanban, ou des 5S. L’étage de la culture d’entreprise fera plus rarement l’objet de mesures mais sera embarqué dans les projets de transformation sous l’angle des « valeurs de l’entreprise ». Quant à la responsabilité sociétale des entreprises, son appréhen-sion est malheureusement trop souvent limitée à la simple mise en œuvre, maintenant rendue obligatoire, du baromètre social de l’entreprise.

De même que nous avons à cœur de privilégier des approches globales d’accompagnement des transformations, nous privilégions également les dynamiques de type cercle vertueux.

La dynamique d’amélioration continueBeaucoup d’entreprises, de managers et surtout de qualiticiens ou responsables QSE (qualité, sécurité, environnement) connaissent et utilisent la roue de DEMING qui illustre la dynamique d’amélioration continue : Plan (prévoir), Do (faire), Check (mesurer/vérifier), Act (réagir/corriger). Elle symbolise la nécessité de viser la performance en permanence.

A

C D

PPLANPrévoir

DOExécuter

ACTAgir

CHECKVérifier

Amélioration continue

Démarche qualitéet ISO 9001


Dans un environnement de plus en plus exigeant, les entreprises actuelles doivent conjuguer né-cessité de s’adapter et performance : en aucun cas la performance ne doit être sacrifiée sur l’autel des transformations.

C’est pourquoi nous avons désormais fait le choix de présenter nos démarches d’accompagne-ment des compétences (C), des aptitudes (A) et de la motivation (M) à la manière de la roue de Deming.

Notre approche MOVE©, comme notre pédagogie LEARN©, constituent une dynamique d’amélioration continue.

E

V

O

M

EVOM

M e s u r e r l e s é c a r t s

V i s e r l a p e r f o r m a n c e

E n g a g e r s e s c o l l a b o ra t e u r s O p t e r p o u r u n n o u ve a u r e g a r d

63 M V EO

4.Chapitre 4 : engager les collaborateurs 64

Engager les collaborateurs

M V EO

65 M V EO

Le terme « engager » apparaît extrêmement fort, étymologiquement, puisqu’il signifie « mettre en gage » : dans ce chapitre, il s’agit donc d’inciter les collaborateurs à participer à la dynamique de changement. En effet, ils acceptent d’entrer dans la démarche, à condition que celle-ci leur apporte une contrepartie.

Dans l’engagement, il y a bien, comme l’écrivait le sociologue Marcel Mauss, « un don et un contre-don ».Ce chapitre va permettre d’en étudier les raisons (1), les modalités(2) et les nouveaux contours (3).

Partie 1 : engager les collaborateurs, pourquoi ?

Du besoin initial de changement impulsé par l’entreprise au besoin de changement de l’indivi-du qui fera évoluer lui-même l’entreprise demain…il n’y a qu’un pas. Car dès lors qu’on libère les énergies, la pression hiérarchique, que l’on accepte le changement des mentalités, alors on replace l’humain en tant qu’individu digne de créer les conditions de son propre changement. Libéré, il s’engage et devient acteur de son destin et de celui de l’entreprise : c’est le fondement même de la subsidiarité. Principe de management et d’organisation inspiré de la pensée de Saint Thomas d’Aquin et largement décliné depuis, il peut se définir de la manière suivante : toute responsabilité doit être assumée par le niveau hiérarchique confronté à la problématique à ré-soudre (N+1 n’intervient que si la réponse à apporter excède les compétences de N). Très utilisé aujourd’hui, ce principe repose sur l’autonomie des collaborateurs.

La libération de la vision managériale autocratique et hiérarchique, la mise en place des projets transversaux depuis les 30 dernières années, la diffusion du pilotage collaboratif, l’arrivée des générations Y, Z et des méthodes agiles, et l’impulsion de l’intrapreneuriat, bousculent la vision même du management. La conduite du changement n’appartient déjà plus aux seuls managers ou aux ressources humaines…

Le digital learning, couplé à l’intelligence artificielle déjà présente dans notre quotidien, met à mal les réflexes et les codes des projets établis depuis des décennies. Les acteurs s’autoforment individuellement ou en communauté de partage grâce aux outils col-laboratifs. Bien plus qu’une transformation des savoirs du présentiel et distanciel, le digital lear-ning ne se limite surtout pas aux quelques e-learning proposés de-ci de-là dans nos entreprises.

Désormais, le collaborateur choisit son propre plan d’évolution selon ses aspirations. Il s’inscrit aux MOOC (Massive Open Online Course), aux SPOC (Small Private Online Course), il partage son savoir et en acquiert d’autres grâce aux réseaux sociaux ou aux blogs en tous genres. Deve-nu son propre patron, il consulte, regarde, compare et désormais vient se « vendre » à l’entreprise pour une partie de ses compétences ou de son temps. Il invente son propre poste, ses missions ,parce qu’il choisit désormais d’apprendre en toute autonomie

66Chapitre 4 : engager les collaborateurs

67 M V EO

Partie 2 : engager les collaborateurs, comment ?

Engager les collaborateurs pour transformer non plus les équipes mais l’entreprise … Voilà que le prisme tout à coup change et c’est l’entreprise qui devient apprenante !Peut-être que le premier pas revient, de ce fait, au management, afin qu’il soit conscient que, dé-sormais, il ne sera plus le « créateur » des parcours de compétences de ses collaborateurs, mais deviendra le « curateur de leur parcours ». C’est une posture d’animation, de conseil, de partage et de collaboration qu’il lui faut désormais appréhender.

L’expérience chez b-flower nous a amenés à créer « le coup d’avance » avec les managers, pour leur donner cette vision du changement. Il nous a semblé important de leur apprendre à initier et encourager les initiatives de leurs collaborateurs. Ils doivent connaître les nouveaux outils, les impacts du digital learning et, de fait, leur nouvelle posture d’animateur leader.

Par ailleurs, depuis quelques années maintenant, la notion d’expérience client tend à se dé-velopper au sein des entreprises. Initialement très prisée des informaticiens, l’expérience client baptisée UX, désigne la qualité de l’expérience vécue par l’utilisateur dans toute situa-tion d’interaction. Elle qualifie l’expérience globale de l’utilisateur durant l’usage d’une inter-face, d’un appareil digital ou plus largement en interaction avec des services, outils ou produits. C’est pourquoi cette approche s’étend dans tous les secteurs qui connaissent une interaction avec le client : innovation produit, packaging, logistique, service client ou « management de la satisfaction client » comme se plaisent à le qualifier à présent certaines grandes enseignes. En parallèle à cette tendance, les sociétés cherchent à mieux positionner leur stratégie de marque employeur afin d’attirer, de fidéliser et d’épanouir les équipes et les talents. Il s’agit dé-sormais de faire vivre ce que certains qualifient déjà « d’expérience employé ».

L’expérience client et l’expérience employé se rejoignent sur le même socle de proposition de valeur. En effet, la corrélation est forte entre l’engagement du personnel, la satisfaction, la fidé-lité des clients et la performance de l’entreprise. Une étude de Gartner, entreprise américaine de conseil et de recherche dans le domaine des techniques avancées, démontre qu’une aug-mentation de 2 % du taux de satisfaction des employés entraîne une amélioration de 1 % de la satisfaction des clients.Dans les années 1980, Christian Lemoine, Président fondateur du Centre de recherche et d’études sur la communication industrielle, a défini l’équation suivante :

Performance individuelle = compétences X motivation.

En effet, selon lui, « Un homme qui est en route vers un projet qui le passionne est invulnérable ».En exemple, chez un grand groupe énergétique, chaque manager pilote le développement des compétences de ses équipes de manière autonome puisqu’il est devenu acteur de son propre projet. La plateforme LMS devient sa propre plateforme. Il crée son propre parcours d’évolution sur les métiers, les fonctions, et les postures. Le collaborateur passe en mode projet, le coaché devient coach, celui qui produisait les résultats fixe les objectifs et les KPIs.


Ainsi, plusieurs façons de créer cette dynamiqued’engagement réussissent aujourd’hui :

1. Créer les conditions pour que le collaborateur puisse apprendre à apprendreC’est-à-dire qu’il puisse trouver l’espace-temps pour se nourrir, qu’il en ait l’autorisation, la ca-pacité et même qu’il en soit invité. Le digital learning constitue un des leviers majeurs pour cet apprentissage : grâce à son studio de création de contenus digitaux, b-flower© développe des contenus « atawad » : « anytime » car visionnables à tout moment, « anywhere » car utilisables n’importe où, « any device » car compatibles tous supports (smartphone, tablette, ordinateur). Ces contenus dématérialisés permettent progressivement d’effacer les barrières de l’espace et du temps de l’apprenant et facilitent ses apprentissages. Ils constituent des apports théoriques ou des entraînements pratiques, concis et ludiques, au format adapté aux nouvelles générations d’apprenants : serious games, animations en motion designs ou stop motions, vidéos, quizz… À l’heure de l’intelligence artificielle, la technologie permet déjà aux robots d’apprendre rapide-ment pour développer leur capacité de simulation : la relation client assurée par des chatbots en ligne apparaît de plus en plus répandue, IBM Watson équipe un nombre croissant d’entreprises, Alessa d’Amazon et Google Home se disputent depuis quelques mois déjà le marché des particu-liers. En parallèle, le travail sur les neurosciences et les progrès des biotechnologies ne cesse de démontrer que l’Homme est fait pour apprendre, inventer, innover, proposer.

2. Accepter que le réseau puisse lui ouvrir d’autres horizons de connaissanceC’est-à-dire accepter que le collaborateur alimente, nourrisse, partage et anime son profil sur les réseaux sociaux même pendant les heures de « bureau » et pas uniquement après 18 heures. La porosité entre le temps personnel et professionnel bouleverse profondément notre vision du travail et les modes de management induits. Cette porosité est d’autant plus fréquente et admise que les générations Y et Z, plus connectées, ont davantage tendance à alterner régulièrement, durant la journée, temps professionnel et temps para-professionnel.

69 M V EO

Par ailleurs, face au développement concomitant du social selling, démarche consistant à uti-liser les réseaux sociaux dans le processus de vente, un nombre croissant d’entreprises outille ses collaborateurs (essentiellement les managers et les commerciaux) sur la pratique des ré-seaux sociaux : tutoriels, formations LinkedIn, kit de bonnes pratiques pour la communication professionnelle en ligne, pitch et contenus adaptés à la publication en ligne à déployer auprès des collaborateurs, pour promouvoir la marque. Ces outils constituent, dès lors, des leviers de marketing social, à la fois pour le collaborateur en tant qu’individu, que pour développer l’image de l’entreprise sur le web. L’intrication sphère privée/sphère professionnelle y apparaît comme évidente.

3. Créer et encourager les espaces collaboratifs entre pairs, c’est l’époque du P2P (peer to peer)

Il s’agit de dépasser les visions individuelles essentiellement nourries par la compétition interne entre les collègues en vue d’une course à la promotion. La démarche vise notamment à favoriser l’échange des bonnes pratiques, des idées, des alertes ou des envies par tous les outils aujourd’hui disponibles en digital. Il est aussi de la responsabilité de l’entreprise de créer ces espaces archi-tecturaux collaboratifs.

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Work

Play

Work

Play

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THE GOLDEN HOUR

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Work

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THE GOLDEN HOUR

De nombreuses entreprises ont déjà créé depuis longtemps leurs salles de créativité ou laboratoires d’innovation : murs de créativité, canapés, tables basses, café, boissons, couleurs chaudes, connectivité… Nombre de nouveaux programmes d’immobilier d’entreprise incluent d’ailleurs à la fois bureaux, espaces de coworking et fablabs afin de répondre à ce besoin croissant de favoriser collaboration et créativité.

EXPÉRIENCE

LA JOURNÉE DE TRAVAIL DES BABY BOOMERS ET DE LA GÉNÉRATION X

LA JOURNÉE DE TRAVAIL DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS (Y ET Z)


Les espaces de coworking l’ont compris. Ils choisissent un lieu « particulier », original, disruptif, ou cocooning, mais aussi un réseau de collaborateurs encourageant l’échange et l’ouverture.

À côté de ce phénomène, les organisations – entreprises privées comme administrations – pro-meuvent également les innovations au travers des hackathons. Terme issu des mots « hack », solution informatique rapide et bricolée, et « marathon », il constitue un concours chronométré sans pause, généralement sur une journée ou deux (souvent, un week-end) au cours duquel des équipes s’affrontent pour développer un prototype, un produit ou une idée innovante. Véritable événement créatif, le hackathon génère aussi bien de nouveaux produits et services qu’une saine émulation au sein des organisations. Ce format d’événement est largement décliné au-de-là du simple environnement du développement informatique dans lequel il puise son origine : écoles, marketing, art, services…

Toutes ces approches sont utilisées pour réfléchir, innover, créer et donner envie de repousser les limites de l’expérience. Autrement dit de ne pas reproduire ce que l’on a toujours fait ! Le changement commence aussi par là…

71 M V EO

Partie 3 : les nouveaux contours

de l’engagement à l’ère du management 3.0

Les contours du Management 3.0 ont été définis par Jurgen Appelo en 2010 (Management 3.0 : Leading Agile developers, developing Agile Leaders).Fortement inspiré des approches Agile qui ont émergé dans le monde du développement informatique à l’aube des années 2000, le Management 3.0 repose sur trois grands piliers : l’Agile Manifesto, l’innovation permanente, le pragmatisme.

1. Les principes Agile et l’Agile ManifestoLe manifeste Agile de 2001, initialement rédigé à des fins de développement informatique, constitue aujourd’hui un des piliers du Management 3.0.

Il définit 4 valeurs : • Les individus et leurs interactions priment sur les processus et les outils. • Un produit qui fonctionne est plus important qu’une documentation exhaustive. • La collaboration avec les clients a plus de valeur que la négociation contractuelle. • L’adaptation au changement est préférable au suivi d’un plan.

Il énonce également 12 grands principes, parmi lesquels : • Changement vécu comme une opportunité : Accueillez positivement

les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agile exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.

• Motivation : Réalisez les projets avec des personnes motivées.

Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

• Humain : La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face-à-face.

• Auto-organisation : Les meilleures architectures,

spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées. • Amélioration continue : À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens

de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Jurgen Appelo présente donc une approche dans laquelle l’engagement des équipes est facilité par un management qui : responsabilise, fait confiance, initie l’auto-organisation, privilégie les contacts humains et encourage l’amélioration continue sur le terrain.


2. L’innovationPour innover, il convient de développer la capacité des collaborateurs à se réinventer face à la complexité du changement. Il s’agit ici d’apprendre à apprendre. Les travaux d’Antoine de la Garanderie sont ainsi fondés sur l’observation des processus mentaux. • Nous accéderions d’abord à la connaissance

de notre environnement grâce à nos sens. • La Gestion Mentale élaborée par le pédagogue français Antoine de la Garanderie

s’appuie sur la maîtrise des cinq gestes mentaux : l’attention, la mémorisation, la compréhension, la réflexion et l’imagination créatrice. Il apparaît important de se créer des souvenirs pour apprendre et innover.

Chez b-flower© nous utilisons également des techniques de créativité qui sollicitent nos 5 sens, comme par exemple la méthode baptisée Lego Serious Play®, créée et certifiée par la firme LEGO®, qui utilise les briques LEGO® pour libérer la créativité, la communication et la collaboration grâce à la manipulation des pièces colorées.

L’objectif est bien de réussir à résoudre les problèmes, penser autrement, changer de méthodes de travail grâce au sens du concret. L’agilité dans nos organisations, mais surtout dans l’autonomie et la responsabilité donnée aux Hommes, crée une véritable dynamique d’engagement et d’innovation.

73 M V EO

L’Agile Manifesto précise : « Fournissez à vos équipes l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés ».

C’est l’expérience bien connue qu’a menée 3M® avant la rédaction de ces principes mêmes : favoriser la créativité des équipes grâce à l’octroi de temps de travail dédié. Ainsi, 20 % du temps de travail des collaborateurs devait être consacré à des projets innovants en lien avec l’entre-prise. C’est grâce à cette organisation facilitant la créativité qu’est né le fameux « Post-It » qui fait aujourd’hui le succès de la marque 3M®.

Le géant Google (Alphabet) s’est d’ailleurs fortement inspiré de cette expérience pour favoriser la créativité au sein de sa société. L’essentiel des produits proposés par son Labs a été conçu durant les 20 % de temps dédiés à l’innovation : Gmail, Google Translate, etc.

3. Le pragmatismeSelon Jurgen Appelo, les managers actuels, hyper-sollicités et informés, ne souhaitent plus lire des grandes théories managériales mais ils veulent disposer d’outils simples et utilisables immé-diatement.

Ainsi, pour mesurer l’engagement de leurs collaborateurs tout au long du projet, un jeu de cartes appelé « Moving Motivator » constitue un outil simple qui pourrait répondre à leurs besoins. A chaque étape du changement, le manager demande à ses collaborateurs d’illustrer son « humeur » du moment avec les cartes et corrige ainsi, au besoin, sa manière d’accompagnement le projet.

On le constate, le Management 3.0 privilégie une approche concrète : procéder par étapes voire par tâtonnements successifs, grâce à la participation active des équipes, constitue la clé d’une conduite de projet réussie.

Si on se remémore les premières méthodes de conduite de projets informatiques, avec le cycle en cascade (années 1960) ou le cycle en V (années 1980), il apparaît évident que les approches Agile proposent une rupture complète. Non linéaires, adaptatives, itératives, elles remettent en question les fondements de la conduite de projet classique.

Pourtant, particulièrement efficaces dans notre environnement mouvant, elles permettent de s’adapter rapidement, d’éviter les effets tunnels, d’être dans l’innovation continue. En outre, en proposant une dynamique empirique de tâtonnement, elles réhabilitent le droit à l’erreur, gage de la prise de risque et de l’innovation au sein des équipes.

Être capable d’utiliser ces mêmes schémas pour nos modes de managements, qu’ils soient 3.0 ou 4.0… Voilà donc l’enjeu des nouvelles postures pour la future décennie. Alors, le cercle vertueux MOVE se boucle et poursuit sa dynamique pour mesurer de nouveaux écarts, les pyramides organisationnelles s’inversent et la vision, de descendante, se met à circu-ler depuis des collaborateurs engagés vers les managers de tous les services. Et l’entreprise « polycellulaire » par analogie avec le corps humain peut vivre, s’adapter, se dé-fendre, apprendre et attirer les talents, comme le cherchent les « marques entreprises ».

75 M V EO

Conclusion

76

CréditsM O V E • L E A R N • G R O W

Tout récemment, une étude de l’IFOP a mis en évidence la prise de

conscience et les peurs des collaborateurs sur les changements en entre-

prise. Bien que 78 % d’entre eux considèrent que ces transformations sont

nécessaires, la moitié les perçoit comme trop fréquentes, trop nombreuses

et inquiétantes. De plus, elles ne sont pas perçues comme sources d’amé-

lioration par le salarié dans 74 % des cas. D’autre part, les projets de chan-

gement de méthodes et processus de travail devancent désormais ceux

concernant les systèmes d’information.

Alors que faire face à ces constats ? C’est ce que nous nous sommes ef-

forcés de proposer dans cet ouvrage : mettre l’Humain au cœur du chan-

gement en prenant le temps d’écouter les collaborateurs, de traiter leurs

craintes et d’apporter une réponse individuelle à un changement qui se

veut collectif.

Vous l’avez compris, l’approche MOVE© réconcilie les volontés top down

(descendantes) de l’entreprise et les craintes bottom up (ascendantes) des

équipes pour accélérer le changement. C’est donc en vous conseillant, en

vous formant et en outillant cette approche que nous pouvons vous ac-

compagner.

Faciliter, accélérer et systématiser les projets de transformation... Telle est

notre vocation !

Faites de vos collaborateurs les acteurs de votre transformation est le troisième livre de la collection b-flower©.

Ont contribué à cet ouvrage :

Olivier FornerDirecteur et fondateur

de b-flowerAuteur du tome 2 : COACH

Benoît VuillermeDirecteur associé

Auteur du tome 2 : COACH

Stéphanie OrtisConsultante

Chef de projet

Ce livre est le fruit de 20 ans d’expérience chez b-flower©. Nous avons pris le soin de rappeler le nom des auteurs de chaque méthode. S’il y a un oubli, veuillez nous en excuser. Création graphique et mise en page : b-flower© & Comme un jeudi - Crédits photos : Fotolia.com et D.R.

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Faites de vos collaborateurs les acteurs de votre transformationLe changement, tout le monde en parle et vote pour lui à condi-tion de ne pas être impacté. Dans un monde où d’incessantes transformations bousculent les codes sociaux, économiques et politiques, le changement est souvent mal vécu, voire subi. Il est désormais temps de permettre à l’individu de ne plus en être le simple spectateur, mais de prendre son destin en main.

Ce livre n’a pas pour vocation d’être un énième ouvrage de mé-thodologie orienté autour de grands projets de systèmes d’infor-mation, il se veut être un partage de notre savoir-faire simple et opérationnel. Il possède cette particularité de partir de l’individu pour changer le collectif, à l’opposé des approches classiques qui ont construit les démarches de changement depuis 40 ans.

À travers l’approche MOVE©, faites de vos collaborateurs les acteurs de votre transformation !

M V EO

11 rue Raspail 94230 Cachan - 01 49 69 47 [email protected] - www.b-flower.com - www.btoblog.comOrganisme certifié


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