FAIRE DU TEC UN VRAI CHOIX
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PLAN D’ENTREPRISE 20-24 FAIRE DU TEC UN VRAI CHOIX Version actualisée en juillet 2021
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PLAN D’ENTREPRISE 20-24 FAIRE DU TEC UN VRAI CHOIXVersion actualisée en juillet 2021
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SOMMAIRE
NOTRE AMBITION P3
NOTRE MISSION - NOTRE VISION P4
NOTRE FEUILLE DE ROUTE P7
OBJECTIF 1 P9
LE TEC DÉLIVRE UN SERVICE ATTRACTIF ET DE QUALITÉ POUR LES CLIENTS ACTUELS ET FUTURS
OBJECTIF 2 P19
LE TEC AMÉLIORE SIGNIFICATIVEMENT SA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE, EN TRAVAILLANT PRINCIPALEMENT SUR LA FIABILITÉ ET LA PONCTUALITÉ
OBJECTIF 3 P27
LE TEC DISPOSE D’UNE ORGANISATION INTERNE EFFICIENTE, APTE À RESPECTER SES ENGAGEMENTS
OBJECTIF 4 P33
LE TEC EST UNE ENTREPRISE ATTRACTIVE, PERFORMANTE, ORIENTÉE CLIENT, QUI MOBILISE L’ACTION ET LA FIERTÉ DE SES COLLABORATEURS AUTOUR D’UNE VISION COMMUNE ET DE VALEURS PARTAGÉES PAR TOUS
OBJECTIF 5 P41
EN TANT QU’ACTEUR INCONTOURNABLE, LE TEC COCONSTRUIT AVEC L’AUTORITÉ ORGANISATRICE DU TRANSPORT (AOT), LES ORGANES CONSULTATIFS DES BASSINS DE MOBILITÉ (OCBM) ET LES AUTRES PARTIES PRENANTES, DES SOLUTIONS DE MOBILITÉ RÉPONDANT AUX BESOINS DES CLIENTS
OBJECTIF 6 P45
LE TEC EST UNE ENTREPRISE SOCIALEMENT ET ÉCONOMIQUEMENT RESPONSABLE
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NOTRE AMBITION
Ça y est, le plan d’entreprise 2020-2024 est lancé ! C’est une étape importante pour notre entreprise…
Vincent Peremans, Administrateur Général : Effectivement ! Le TEC se trouve face à un défi à la fois immense et enthousiasmant. Nous voulons être incontournables, performants, orientés client et capables de mobiliser l’action et la fierté de nos collaborateurs autour d’une vision commune et de valeurs partagées par tous. Cette vision est ambitieuse : faire en sorte que nos clients et futurs collaborateurs choisissent le TEC non pas par défaut, mais parce qu’il propose des services qui répondent de manière adéquate à leurs besoins, et parce qu’il fait bon y travailler !
Que contient concrètement ce plan ?
Vincent Urbain, Administrateur Général adjoint : Le plan d’entreprise constitue la colonne vertébrale qui structure nos objectifs stratégiques et les projets à mettre en œuvre pour les atteindre. C’est une feuille de route qui doit nous permettre d’atteindre l’excellence opérationnelle. La ponctualité et la fiabilité de nos services seront les maîtres-mots de ces 5 prochaines années. C’est d’ailleurs une attente forte de nos clients, mais aussi du monde institutionnel et du personnel. Pour y parvenir, nous avons défini 6 objectifs stratégiques déclinés en 25 objectifs opérationnels.
La crise du COVID, à laquelle nous faisons face depuis mars 2020, n’a pas dilué nos ambitions. La crise a eu pour conséquence la mise en oeuvre de nouveaux projets non planifiés dans le cadre du Plan d’Entreprise approuvé par
le Conseil d’Administration en février 2020. Cela nous a amené à adapter la planification des projets en fonction de leur temporalité, de la possibilité de les différer dans le temps et du volume de travail absorbable par les équipes.
Vincent Peremans : Notre plan d’entreprise traduit donc en projets concrets les attentes exprimées à l’égard de notre entreprise dans des documents tels que le Contrat de Service Public, la Stratégie régionale de Mobilité, la fusion et la réforme de la Gouvernance du TEC… Mais pas uniquement. Nous avons en effet voulu aller au-delà, pour que cette phrase qui illustre notre vision, « Je fais le choix du TEC », devienne bien plus qu’un slogan.
Comment a été élaboré ce plan ?
Vincent Urbain : Il s’est construit dans une philosophie de consultation et de proposition des différents métiers du TEC à l’égard du Comité exécutif. Près de 70 collaborateurs ont été impliqués et plus de 32 workshops ont été organisés. Le résultat de ces travaux a fait l’objet d’un travail de structuration, de classement et de priorisation au niveau du Comité exécutif.
Quels critères ont prévalu dans le cadre de cette priorisation ?
Vincent Peremans : Plusieurs aspects sont entrés en considération : le caractère légal/vital, la contribution aux objectifs établis et plus particulièrement à l’excellence opérationnelle, les ressources nécessaires (humaines et financières), la durée de mise en œuvre ou le fait que ce
soit un projet déjà en cours. Une matrice avec 4 niveaux de maturité, allant du « TEC répond correctement à la demande transport » au niveau de maturité le plus élevé « Je fais le choix du TEC », a permis en outre d’affiner la sélection des actions à entreprendre.
Comment ce plan va-t-il vivre ?
Vincent Urbain : Nous voulons faire de ce plan un réel outil de pilotage du TEC. Nous allons mettre en place un reporting périodique sur l’avancement de celui-ci et ce, au travers de la réalisation des engagements et des résultats engendrés. Ce plan va impliquer un (re)positionnement de tous les gestionnaires dans l’organisation, en termes de responsabilités par rapport à celui-ci. Il sera au cœur de nos actions de communication interne qui doivent permettre de valoriser les réussites et de motiver à l’atteinte des objectifs. En outre, pour chaque objectif, chaque projet, des indicateurs seront définis dans le but de rendre la réalisation des objectifs transparente, mesurable et « actionnable ».
Toute l’entreprise est donc concernée par les projets ?
Vincent Peremans : Oui. Ces projets touchent toutes les composantes de notre entreprise. Ils concernent son organisation, ses processus, ses clients et son impact sur la société. La majorité de ces projets sont interdépendants et interagissent entre eux pour atteindre les objectifs stratégiques. Le succès de ce plan d’entreprise sera avant tout celui de tous les collaborateurs du TEC.
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NOTRE MISSION – NOTRE VISION
MISSION : NOTRE RAISON D’ÊTRE
La mission est décrite dans les textes fondateurs de notre entreprise, en l’occurrence dans le décret organique de l’Opérateur de Transport de Wallonie (OTW), dans le Contrat de Service Public et dans nos statuts.
« OFFRIR UN SERVICE DE TRANSPORT PUBLIC FIABLE ET RESPONSABLE. »
Dans cette définition, la fiabilité traduit l’efficience et l’excellence opérationnelle, et la responsabilité exprime le sens de la mission aux niveaux social, environnemental et financier.
VISION : NOTRE AMBITION
La vision exprime ce que nous voulons être et le rôle que nous entendons jouer à l’avenir dans notre domaine d’activité.
Notre vision se décline comme suit :
• Le TEC veut se positionner comme un acteur incontournable de la mobilité durable au service du développement régional et de la qualité de vie des citoyens.
• Le TEC ambitionne d’être une entreprise performante qui est fière d’offrir à ses clients un service de qualité.
• À cette fin, le TEC veut être une entreprise attractive qui mobilise ses collaborateurs, dans leur diversité, et valorise leurs compétences ainsi que leur engagement.
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««JE FAIS
LE CHOIX DU TEC
Quel travail accompli en quelques années ! Le défi était de taille.
Je pense que les acteurs politiques wallons, toutes orientations confondues, doivent continuer à encourager cette transformation.
Le TEC est plus que jamais au cœur de la vie des Wallons.
Son service s’est vraiment imposé comme une option fiable et délibérée pour nos concitoyens.
Il est loin le temps où le TEC était cette entreprise publique trop souvent pointée du doigt.
PIERRE 39 ANSParlementaire wallon
Après une première expérience dans l’Horeca, j’avais envie d’une autre destination de carrière.
J’ai troqué mes assiettes pour mon volant, mon tablier pour ma cravate.
Je voulais garder un contact avec des clients, « mes clients », tout en ajoutant un supplément de sens : un job au service du collectif.
Et puis surtout, ce sont tous ces signaux reçus depuis plusieurs années sur la volonté du TEC de se tourner résolument vers l’avenir qui m’ont convaincu d’intégrer la grande famille des Teciens.
MARCO 43 ANS
Conducteur au TEC
Il m’arrive très souvent de refuser de monter dans la voiture de mon père. Ce n’est pas que je ne l’aime pas, papa. ;-)
Ce n’est pas non plus pour sa musique du 20e siècle. ;-)
Moi, j’ai compris depuis longtemps que « bouger », ça se fait en nombre.
Pour la planète évidemment mais aussi pour ce vrai lien social qui n’existe pas à travers nos écrans.
Ce qui me réjouit, c’est que nous soyons de plus en plus à avoir compris cela.
SELMA 19 ANS
Étudiante
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Selma, Marco et Pierre sont des personnes fictives. En mettant la fiabilité et la responsabilité au cœur de notre travail, nous faisons le pari que ces opinions deviennent, le plus vite possible, réelles et partagées par la grande majorité des Wallons.
ILS ONT FAIT LE CHOIX DU TEC
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NOTRE FEUILLE DE ROUTE
Pour que le TEC devienne un vrai choix, nous avons défini une feuille de route ambitieuse pour les cinq prochaines années. Il concerne les 120 métiers et les 5.200 collaborateurs de l’entreprise qui seront mobilisés autour d’une ambition commune: celle de l’excellence opérationnelle.
LE PLAN D’ENTREPRISE 20-24 , C’EST :
• 6 OBJECTIFS STRATÉGIQUES
• 23 OBJECTIFS OPÉRATIONNELS
• 53 PROJETS
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« Le TEC transporte quotidiennement des centaines de milliers de clients qui méritent le meilleur service possible. Chaque collaborateur, quelle que soit sa fonction, contribue à cette exigence de qualité. Nous voulons que nos clients fassent le choix du transport en commun, nous voulons mieux les connaître, mieux les servir… Et qu’ils soient de plus en plus nombreux. »
JEAN-MICHEL SOORS Directeur exécutif Liège-Verviers
OBJECTIF 1LE TEC DÉLIVRE UN SERVICE ATTRACTIF ET DE QUALITÉ POUR LES CLIENTS ACTUELS ET FUTURS
10 | OBJECTIF 1
PROJETS PHARES
Définition des KPI (seuils/cibles) et mise
en œuvre d’un outil de pilotage
1
Mise en œuvre Qualité Mise
en Concurrence (MEC)
2
Mise en concurrence des services de
transport scolaire
3
CE QUE NOUS ALLONS FAIRE POUR Y PARVENIR D’ICI 2024…
+ Identifier, planifier et prioriser les ressources nécessaires (personnel et moyens)
+ Développer des indicateurs prioritaires (CSPub)+ Analyser les indicateurs et tableaux de bord existants+ Identifier les besoins d’indicateurs
(en temps réel & aide à la décision) et leurs sources+ Sensibiliser le management+ Définir et construire des KPI communs, leurs propriétaires
et leur temporalité+ Harmoniser et améliorer la fiabilité des données+ Publier et suivre activement les premiers indicateurs
et prendre des décisions sur la base de ceux-ci (« pilotage »)+ Faire monter les contrôleurs de gestion en compétences
ET AU-DELÀ…+ Harmoniser les données+ Publier et suivre des KPI supplémentaires+ Améliorer la performance opérationnelle et financière+ Et enfin uniformiser les données
(implication des agents traitants et qualité de l’encodage)
Piloter de manière continue/périodique la qualité du service et du réseau
QUE VOULONS-NOUS ? Pour pouvoir délivrer un service fiable, anticiper les besoins de nos clients et atteindre nos objectifs stratégiques, nous avons besoin d’outils de pilotage permettant de prendre des décisions judicieusement éclairées : une méthodologie et des indicateurs communs et clairement définis, des tableaux de bord pertinents, des données fiables ainsi que des outils informatiques performants pour les récolter et les traiter de manière centralisée, et bien entendu des managers à l’aise dans l’utilisation de ces outils et la gestion par indicateurs.
3 BÉNÉFICES IMMÉDIATS D’UN PILOTAGE RÉCURRENT ET FORMALISÉ 1. Mise en lumière plus rapide et plus fine des marges de progression
pour viser l’excellence dans tous les services que nous délivrons
2. Aide au management pour la prise de décisions et l’évaluation des conséquences, a priori et a posteriori
3. Utilisation de nos moyens financiers de manière rationnelle
1 .1
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PROJETS PHARES
Mise en oeuvre d’autres projets à portée
régionale : BHNS Charleroi,
Mons et Liège2
Optimisation/harmonisation des
outils de l’affectation, de planification et de
priorisation des lignes1
Finalisation stratégie Maas 3
Établissement et mise en œuvre du plan
de développement et d’évolution
de l’offre4
Renforcement des lignes à forte fréquentation par
des autocars5
Restructuration de 17 zones
du réseau6
Modification des rythmes scolaires -
Adaptation de l’offre7
Nouvelle extension du métro
de Charleroi8
NOS AMBITIONS D’ICI 2024…
+ Disposer d’un outil de structuration de l’offre et d’aide à la planification de son développement
+ L’intégrer dans un processus de révision annuelle+ Identifier les points bloquants sur lesquels nous
pouvons agir + Monitorer nos adaptations de l’offre, sensibiliser l’AOT et
la Région aux délais légaux de la mise en concurrence et sensibiliser les organisations syndicales aux évolutions de l’offre
+ Avoir un plan de développement de l’offre sur 5 ans, validé, incluant les projets à portée régionale
+ Apporter les corrections utiles aux processus clés pour être encore plus réactifs
+ Moderniser et utiliser pleinement nos outils d’aide à la gestion de l’exploitation
+ Analyser les données remontées en continu
ET AU-DELÀ…+ Absorber de plus en plus vite les variations de la demande
de transport+ Tendre vers une adaptation en une semaine+ Disposer d’une vue claire sur le développement de l’offre
à un horizon de 5 ans
MOINS DE 2 SEMAINES !+ Notre défi : absorber les variations de la demande de
transport au jour-le-jour en moins de 2 semaines, y compris à la rentrée scolaire.
Répondre de manière agile à la demande de transport et assurer une rapidité de réaction et de mise en œuvre
1 .2
QUE VOULONS-NOUS ? Répondre rapidement à l’évolution de la demande de transport, pour des projets d’envergure, des projets planifiés d’évolution de l’offre, et ce aussi bien au jour-le-jour qu’aux dates clés comme la rentrée scolaire ! Pour y parvenir, nous allons œuvrer pour réduire les temps de mise en œuvre, faire en sorte que les capacités « bus » et « hommes » ne soient plus bloquantes, et que nos outils de gestion de l’exploitation nous permettent d’être les plus efficients possibles.
7 DIMENSIONS CONCERNÉES
1. Moyens matériels : bus, outils d’analyse de la demande et d’aide à la gestion de l’exploitation
2. Moyens structurels : infrastructures
3. Moyens humains : conducteurs et ressources pour les études/mises en œuvre/encadrement
4. Processus de mise en œuvre de l’offre
5. Processus de prise de décision
6. Maîtrise des délais légaux en cas de mise en concurrence de l’offre
7. Qualité du dialogue social : informer les organisations syndicales des projets d’évolution de l’offre en régie ou sous-traitée
12 | OBJECTIF 1
PROJET PRIORITAIRE
Réaliser le tram en vue de sa mise
en exploitation en 2023
Mettre en oeuvre le tram de Liège 1 .3
QUE VOULONS-NOUS ? Le tram de Liège est un projet extrêmement porteur, tant pour le TEC (sur les plans économique et politique), que pour les agglomérations qui en bénéficieront et pour le gouvernement wallon qui le finance. Il apporte une réponse moderne et durable aux défis d’une mobilité urbaine de plus en plus saturée, et il rassemble tous les objectifs stratégiques de notre entreprise. Sa réalisation passe par la mise en place d’un Partenariat Public-Privé (PPP). C’est une nouveauté pour le TEC ! Mais nous sommes déterminés à relever les défis inhérents à cette matière complexe à mettre en place et à suivre.
DES ENJEUX COMPLÉMENTAIRES IMPORTANTS
• Recrutement et formation de personnel
• Acquisition de nouvelles compétences pour le personnel en place
• Pilotage d’un nouveau type d’activité à maîtriser
• Enjeux en termes de mobilité, d’urbanisme, d’économie et de sécurité
DE NOMBREUX DÉFIS D’ICI 2024…+ Réseau de bus restructuré avec notamment des axes
structurants, graphiqué, cohérent, et opérationnel+ Déviations sur le réseau bus concertées avec les instances
internes et externes+ Exploitation du tram définie clairement et planning établi+ Planning de recrutement établi, plan de formation clair+ Solution de validation des titres de transport définie
concrètement+ Communication soutenue et présence sur le terrain+ Construction (PPP) dans le timing et budget+ Tram en service avec toutes les composantes intégrées
(IT, Technique, Exploitation, Réseau, Safety, Qualité)+ Infrastructures routières planifiées+ Dépôts upgradés pour tenir compte du nouveau réseau
structurant+ Interfaces de maintenance avec le partenaire privé
opérationnelles
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CHANTIER PHARE
Fiabilisation des données et de
l’information en temps réel en ce
compris le comptage automatisé des
passagers à bord
OÙ ALLONS-NOUS D’ICI 2024 ?
+ Nous accorder sur le niveau d’amélioration de la base de données et de sa communication en interne et externe
+ Mener des actions de court terme pour améliorer l’information en temps réel
ET AU-DELÀ…+ Mesurer et communiquer les résultats et célébrer les
succès/avancées+ Veiller à ce que le client perçoive l’amélioration de la
fiabilité des informations communiquées+ Être un opérateur fiable, ponctuel et efficace
et qui communique+ Faire en sorte qu’en cas de crise ou difficultés, le client soit
averti de manière précise pour pouvoir s’organiser
Optimiser la relation client à toutes les étapes du service TEC 1 .4
QUE VOULONS-NOUS ? Les études de satisfaction l’ont montré : l’image du TEC est plutôt mauvaise auprès des clients, ce qui a d’ailleurs aussi un impact sur la fierté de notre personnel et sur son engagement dans le projet d’entreprise. Cette image résulte de l’expérience perçue par le client à toutes les étapes de son parcours. Nous sommes convaincus qu’en travaillant sur la fiabilisation des données et de l’information en temps réel, sur l’information voyageurs en situation de réseau perturbé, ainsi que sur la communication vers les dispatchings et les voyageurs, nous pourrons nettement améliorer le regard porté sur le TEC, tant en interne qu’en externe. Ce projet sera lancé dans la suite de l’implémentation de la nouvelle PFE.
CET OBJECTIF IMPLIQUE UNE FORTE SYNERGIE MARKETING/IT/EXPLOITATION IT › Améliorer la qualité des données remontant de la plateforme embarquée (PFE) et leur traitement.
Le projet SAE / PFE porté par la Direction IT.
Exploitation › Améliorer les interventions manuelles des conducteurs sur la PFE engendrant des remontées d’information erronées
Marketing et Communication › Relayer les informations via les outils d’information voyageurs (site web, APP, call center, ESPACE TEC)
Et si on passait du « Je vois que ça s’améliore et que j’y ai contribué » à « Je suis fier de ce qui est accompli et je maintiens l’effort » ?
14 | OBJECTIF 1
PROJET PRIORITAIRE
Développement d’une méthodologie/
stratégie de priorisation
des infrastructures (réseau)
NOS PRIORITÉS D’ICI 2024…
+ Réaliser l’inventaire et un diagnostic des infrastructures réseaux, y compris l’accueil clientèle : arrêts, sites propres (nombre de kilomètres actuels en sites propres) et points noirs du réseau en matière de circulation
+ Développer des indicateurs de priorisation et de qualité : PMR, abris, info voyageurs, points noirs du réseau
+ Développer un plan d’action tenant compte des priorités du Plan Infrastructures Régional (PIMPT) à l’horizon 2024
Développer et assurer une gestion optimale de l’infrastructure réseau
QUE VOULONS-NOUS ?
L’attractivité de nos services repose sur toutes les composantes de l’infrastructure réseaux : l’infrastructure routière, la localisation des dépôts, mais aussi la qualité des arrêts et des gares. Arrêts adaptés aux standards de confort, propreté, accessibilité, sécurité, information aux voyageurs, augmentation des kilomètres en sites propres… En agissant sur ces aspects primordiaux, nous pouvons sensiblement améliorer l’expérience des clients.
LA QUALITÉ DE NOTRE INFRASTRUCTURE RÉSEAUX SE TRADUIRA PAR : 1. Une augmentation de la satisfaction client
(mesurée par enquête)
2. Une augmentation des kilomètres en sites propres (pour toute la Wallonie)
3. La fiabilisation des temps de parcours en zones de sites propres
1 .5
| 15
PROJETS PRIORITAIRES
75% DE NOS CLIENTS
Notre défi est de connaître, d’ici 2024,
75% de nos clients dans le respect du
Règlement général sur la protection
des données (RGPD)
CE QUE NOUS VISONS D’ICI 2024…+ Intégrer dans notre culture de la relation client l’ambition
de connaître ce dernier+ Nous doter des outils permettant de mieux connaître
nos clients et de leur proposer des solutions de mobilité adéquates
+ Développer les canaux de vente digitaux (interfacés avec les autres systèmes TEC)
+ Redéfinir nos relations avec les clients sur base de CRM et mettre en place une organisation Customer care uniforme sur le territoire
+ Mettre en place une grille tarifaire simplifiée et modernisée+ Faire des propositions pour augmenter la part
des recettes B2B
ET AU-DELÀ…+ Connaître une bonne part de nos clients+ Assurer 25% de nos ventes par canal digital+ Et contribuer à l’augmentation de la part modale
du transport public
Améliorer la connaissance des clients et des futurs clients afin de bâtir une offre commerciale personnalisée et ciblée
1 .6
QUE VOULONS-NOUS ?
Mieux connaître nos clients, c’est nous donner la possibilité de leur proposer un accompagnement personnalisé à toutes les étapes de leur parcours, et ainsi mieux les fidéliser. C’est aussi être en mesure de sélectionner des segments cibles considérés comme adressables et attractifs. Pour atteindre ces objectifs, nous allons pouvoir nous appuyer sur la transformation digitale.
LES PREMIÈRES BRIQUES DE CET OBJECTIF
1. Implémentation progressive d’un outil de Customer Relationship Management (CRM - Go Digital)
2. Mise en œuvre d’une nouvelle gamme tarifaire
3. Mise en place d’un système de vente et validation digitale venant en complément de la billettique TEC IT EASY (Go Digital).
Implémentation progressive de l’outil
CRM1
Implémentation du système de vente
M-ticketing3
Nouvelle gamme tarifaire2
Customer care4
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OBJECTIF 2LE TEC AMÉLIORE SIGNIFICATIVEMENT SA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE, EN TRAVAILLANT PRINCIPALEMENT SUR LA FIABILITÉ ET LA PONCTUALITÉ
« Dans son expression, le client met en avant la fiabilité et la ponctualité du service. Il a besoin d’être rassuré ! Rassuré d’une part sur le fait que le service sera fait et d’autre part sur le respect de l’horaire annoncé. Ces deux dimensions sont des composantes essentielles de sa satisfaction. Tout logiquement, le TEC en fait une de ses priorités dans le plan d’entreprise. »
RÉMY PREVOT Directeur exécutif Hainaut
18 | OBJECTIF 2
PROJETS PHARES
Mise en place d’un baromètre
de la ponctualité et d’un processus
d’amélioration continue de la
ponctualité1
Développement d’une PFE V24
Évolution du dispatching et mise
en place d’un nouvel outil de suivi opérationnel
de l’exploitation2
Mise en œuvre du carrefour
à feux3
Logiciel de cartographie
du transport 5
LE CHEMIN À PARCOURIR D’ICI 2024…+ Identifier, décrire, acquérir et mettre en place le(s) outil(s)
de suivi nécessaire(s) pour compléter l’apport du module ATP (Hastus)
+ Définir, mettre en œuvre, partager, faire connaître et maîtriser le processus pour le suivi continuel et la révision des temps de parcours
+ Identifier et mettre en place dans chaque bassin de mobilité les adaptations organisationnelles nécessaires dans le cadre de ce processus
+ Fixer les priorités (20-80), évaluer les moyens nécessaires, planifier les corrections en regard des moyens disponibles
ET NOUS POURRONS ALORS AFFIRMER QUE…
+ Le TEC est reconnu comme un service de transport ponctuel dans les enquêtes de satisfaction, en interne et par les acteurs de la mobilité.
Fiabiliser et suivre les temps de parcours (les adapter à la réalité)
QUE VOULONS-NOUS ?
Notre marge de progression possible en matière d’excellence opérationnelle est importante. La ponctualité en est une des composantes. Pour que le bus soit à l’heure, il est cependant essentiel que le temps alloué à son trajet soit réaliste, selon le lieu, l’heure et les conditions de circulation. Nous avons identifié plusieurs projets touchant aux outils, processus et à l’organisation. Notre objectif est double : d’une part suivre et fiabiliser nos temps de parcours, d’autre part identifier les tronçons sur lesquels des investissements en faveur du transport public sont nécessaires et seront rentabilisés.
4 BÉNÉFICES D’UNE PLUS GRANDE PONCTUALITÉ
1. Avoir des horaires fiables pour la clientèle
2. Envisager sereinement l’information de la clientèle en temps réel
3. Maintenir une vitesse commerciale attractive
4. Améliorer les conditions de travail du personnel
2 .1
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PROJETS PHARES
1 Fleetgood
Optimisation des processus de
maintenance2
LES ÉTAPES À FRANCHIR D’ICI 2024…
+ Créer une cellule Fleet Management+ Optimiser les aspects organisationnels et les processus
autour de la maintenance (Bureau des méthodes – Bureau technique de maintenance)
+ Améliorer la qualité des travaux et généraliser l’autocontrôle
+ Créer une filière de techniciens spécialisés en nouvelles technologies
+ Appliquer les partenariats constructeurs+ Adapter/améliorer les contrats+ Mettre en place les mesures venant du groupe de travail
«gestion de la flotte» (FleetGood)
ET APRÈS…+ Uniformiser les parcs de véhicules+ Responsabiliser le personnel et sa ligne hiérarchique
Améliorer la fiabilité et la disponibilité des autobus/trams 2 .2
QUE VOULONS-NOUS ? Améliorer notre performance opérationnelle suppose d’agir, en amont, sur la fiabilité du matériel roulant et la disponibilité des autobus et trams pour les départs en ligne. Rappelons que le Contrat de Service Public a fixé le niveau de disponibilité minimum à atteindre : 99,8% à l’horizon 2023 (sous peine de pénalités).
LES 2 LEVIERS FONDAMENTAUX DE LA DIRECTION TECHNIQUE
1. Une meilleure politique de maintenance des véhicules au travers notamment d’optimisation des processus de travail, d’harmonisations basées sur les bonnes pratiques, ou encore de formations
2. Une politique globale d’acquisition du matériel roulant à concevoir, entre autres au travers de contrats-cadre, de contrats de maintenance ou de critères qualité
3. Une bonne coopération entre les équipes SAV des constructeurs et nos services techniques
PROJET PHARE
Plan d’action d’amélioration
du dialogue social
20 | OBJECTIF 2
LES ÉTAPES 2020-2021
+ Entamer le travail de documentation et d’harmonisation de la réglementation sociale interne
+ Documenter le projet leadership sur les compétences ad hoc à développer
+ Prévoir une ligne et des processus de communication sur les questions sociales
ET JUSQU’EN 2024…+ Poursuivre le travail d‘harmonisation réglementaire+ Réaliser la mise en œuvre effective et le suivi
d’un management plus responsabilisant, notamment sur la question des relations sociales
Améliorer la qualité du dialogue social d’une optique conflictuelle à une optique préventive
2 .4
QUE VOULONS-NOUS ?
Même si la qualité globale du dialogue social s’est considérablement améliorée ces dernières années, la convention collective de travail de 2012, dite « CCT Amédis », qui en règle les principes directeurs et les procédures, gagnerait à être davantage appliquée dans son esprit plutôt que sa lettre. Concrètement, cela signifie travailler davantage en amont afin de diminuer les procédures de gestion des conflits. Et ainsi traiter des difficultés comme des problèmes à solutionner plutôt que des conflits à régler…
UN TRAVAIL SUR PLUSIEURS AXES
1. Identifier les sources principales génératrices de conflits et examiner la façon dont on pourrait travailler dessus de manière à les éviter au maximum
2. Documenter, harmoniser et appliquer de manière uniforme les règles régissant les conditions de travail et de rémunération du personnel
3. Adopter une politique de transparence vis-à-vis des organisations syndicales et des collaborateurs, en s’appuyant sur une communication interne efficace
4. Développer les compétences des managers opérationnels en matière de négociation sociale, et adopter à leur égard un mode de gouvernance plus responsabilisant, en sorte que les difficultés sociales se règlent au plus près de leur source et des acteurs concernés (lien avec le projet Leadership)
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PROJET PHARE
Mise en œuvre progressive de
l’harmonisation de la gestion des
processus1
CE QUE NOUS FERONS D’ICI 2024…
+ Lancer le marché d’accompagnement+ Mettre à jour la cartographie des processus+ Prioriser les processus à traiter : CSP, Exploitation &
Maintenance+ Analyser et mettre en œuvre
ET AU-DELÀ…+ Harmoniser les processus (modélisation et optimisation)
vers une organisation orientée processus
Assurer la performance du TEC par la gestion et l’harmonisation des processus
QUE VOULONS-NOUS ?
C’est un travail complexe, de longue haleine, mais nécessaire : la fusion du Groupe TEC demande une harmonisation des processus au sein des six nouvelles entités. Ce processus doit s’intensifier, tout en gardant nos objectifs en ligne de mire : une meilleure performance opérationnelle, une simplification et une clarification des méthodes. Pour avancer de manière efficace, nous allons nous concentrer sur les processus essentiels, puis les mettre en perspective avec les accents majeurs du plan d’entreprise, et bien entendu nous inspirer des meilleures pratiques déjà en place sur le terrain.
LES PREMIERS CONCERNÉS
1. S’agissant du core business du TEC, les Directions Exploitation et Maintenance doivent harmoniser leurs principaux processus de gestion en mettant en œuvre les meilleures pratiques.
2. Les services supports (concernés par les Centres de services partagés - CSP) sont les premiers impactés par la nécessité d’harmoniser les processus de travail, notamment RH et Finances qui sont liés par des obligations légales de calendrier à respecter.
2 .5
CHANTIER PRIORITAIRE
Définition et mise en œuvre d’une politique
de gestion de l’absentéisme
22 | OBJECTIF 2
LES ÉTAPES ET OBJECTIFS PRÉVUS JUSQU’EN 2024…
+ Diagnostiquer les causes et plan d’actions (1er semestre 2020)+ Passer en revue les procédures et négocier avec les
syndicats en vue de l’harmonisation (2e semestre 2020)+ Mettre en œuvre les premières actions concrètes impliquant
le management (probablement entretiens de suivi) (2021)+ Stabiliser le taux d’absentéisme (2021)+ Diminuer significativement ce taux (objectif quantitatif à
fixer) (2023)+ Mettre sous monitoring permanent (2023)
ET AU-DELÀ…+ Pérenniser les actions
Diminuer l’absentéisme des collaborateurs 2 .6
QUE VOULONS-NOUS ? L’absentéisme, particulièrement coûteux, est en augmentation dans les différentes directions du TEC. Même si ce constat n’est pas propre à notre entreprise, l’amélioration de la fiabilité de nos services passera par une meilleure disponibilité de nos ressources humaines. Les causes de l’absentéisme étant nombreuses, et en interaction les unes avec les autres, nous devons débuter par une phase diagnostique. Celle-ci nous permettra de définir une série d’actions en vue d’atteindre nos objectifs.
UNE PROBLÉMATIQUE À ABORDER DE MULTIPLES MANIÈRES
1. Mise en place d’une politique incitative, s’appuyant sur le management, pour l’absentéisme dit « gris »
2. Définition d’une politique répressive pour la part d’absentéisme dit « noir »
3. Attention particulière pour les incapacités de longue durée, notamment via la procédure de réintégration des malades de longue durée
4. Un plan spécifique pour réduire les Accidents de travail (projet déjà en cours)
| 23
Implémentation de l’asset
management
CHANTIER PRIORITAIRE
CE QUE NOUS FERONS D’ICI 2024…
+ Mettre en place la commission fonctionnelle Infrastructures+ Initier la démarche d’asset management centralisé,
sélectionner un outil et nous former, recruter un Asset Manager
+ Implémenter l’asset management et son outil+ Finaliser l’inventaire et le diagnostic complets des
installations
ET AU-DELÀ…+ Réaliser prioritairement l’inventaire et le diagnostic
des dépôts (état actuel et projections futures par dépôt)+ Réaliser une gestion prévisionnelle des besoins
et les prioriser+ Gérer les actifs de façon performante+ Pouvoir accueillir dans des conditions optimales les
véhicules dans nos dépôts et ateliers de chaque entité territoriale
+ Avoir des installations en adéquation avec la demande de transport
Adapter la capacité des installations (dépôts/ateliers) en continu à la demande de transport
QUE VOULONS-NOUS ? Pour contribuer à augmenter de façon significative la part du transport public à l’horizon 2023, nos dépôts et ateliers doivent être adaptés, à la fois en termes de capacités et d’évolutions technologiques (en particulier avec l’arrivée massive des nouveaux types de motorisation). Nous devrons donc construire de nouvelles installations et/ou en agrandir certaines. Nous devrons aussi nous mettre à jour sur le plan technologique. Mais avant tout cela, nous voulons harmoniser la gestion des installations du TEC, gérées jusqu’ici indépendamment par chaque entité territoriale.
2 .7
| 25
OBJECTIF 3LE TEC DISPOSE D’UNE ORGANISATION INTERNE EFFICIENTE, APTE À RESPECTER SES ENGAGEMENTS
« Ce qui se fait à l’intérieur transparait à l’extérieur. L’amélioration de notre organisation interne, des processus opérationnels et de support mais aussi de la performance des systèmes informatiques est une étape nécessaire pour améliorer notre performance générale au bénéfice de nos clients. »
VANESSA SIEMIANOW Directrice exécutive Finances
PROJETS PHARES
Création d’un portefeuille
de projets en lien avec le plan d’entreprise
et d’un pilotage de celui-ci 1
26 | OBJECTIF 3
CE QUE NOUS FERONS D’ICI 2024…+ Mise en place du portefeuille de projets en lien
avec le Plan d’Entreprise+ Déploiement de la méthodologie projet & reporting
sur les projets prioritaires
ET AU-DELÀ…+ Généralisation de la méthodologie projet & reporting
y compris impact RGPD, gestion du changement, budgétaires et risques
+ Intégration dans la culture d’entreprise
QUE VOULONS-NOUS ? Face à l’ampleur des changements, nous voulons gérer le changement de manière efficiente. Cela passe par un pilotage global avec une méthode de gestion de projet systématique. La gestion en mode projet concernera aussi bien la Direction générale que les Directions territoriales.
Généraliser la gestion en mode projet 3 .1
| 27
PROJETS PRIORITAIRES
Programme C23 (Fusion-CSP)
1
Mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences2
CE QUI NOUS ATTEND D’ICI 2024…
+ Désignation des responsables des CSP et des équipes+ Mise en place progressive et réalisation de la feuille
de route de mise en œuvre des CSP+ Définition des services level agreements (SLA)+ Définition et mise en œuvre de la politique et des processus
de gestion prévisionnelle des emplois et compétences
ET AU-DELÀ…+ Instauration d’une démarche d’amélioration continue
Renforcer la mutualisation et optimaliser les ressources humaines 3 .2
QUE VOULONS-NOUS ? Suite à la fusion des anciennes entités du Groupe TEC, l’amélioration de notre efficience opérationnelle nécessite de renforcer la mutualisation et d’optimiser les ressources humaines dont disposent les entités territoriales et transversales de l’entreprise. Pour cela, deux chantiers importants vont nous occuper dans les prochaines années, et nous mener vers une plus grande capacité à répondre de façon adéquate à la demande et à délivrer un service de qualité.
DEUX CHANTIERS EN PARALLÈLE
1. Renforcement de la centralisation, du partage et de l’allocation des ressources au travers de la mise en place des centres de services partagés (CSP)
2. Mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des carrières, cette démarche de gestion pouvant s’appuyer entre autres sur les centres de services partagés en construction relatifs à la gestion des compétences et talents, aux recrutements et à la formation
28 | OBJECTIF 3
PROJETS PHARES
Définition du plan stratégique
informatique1
Harmonisation de l’infrastructure IT y compris LAN/
WAN/WIFI2
Elaboration et mise en œuvre d’une stratégie
de digitalisation des dossiers/
documents 3
Développer et mettre en place une stratégie IT intégrée et adaptée aux besoins des utilisateurs
3 .5
À METTRE EN PLACE D’ICI 2024…
+ Un plan stratégique IT unifié, validé par tous, qui permet de prioriser les demandes
+ Un réseau performant répondant aux besoins des utilisateurs
+ Une infrastructure IT commune robuste, sécurisée et redondante
+ Un centre de support unique
ET AU-DELÀ…+ La digitalisation des documents+ Une application IT pour chaque besoin
QUE VOULONS-NOUS ? La Direction informatique de la Direction générale est là pour répondre à tous les besoins exprimés et développer une stratégie à long terme ambitieuse pour toute l’entreprise. Mais pour des raisons de ressources humaines et de priorités, ces missions n’ont pu être systématiquement réalisées, si bien que les équipes informatiques des autres Directions ont lancé leurs propres projets à la périphérie des applicatifs transversaux. Avec cette conséquence inévitable : une perte d’efficience et de visibilité sur l’exécution des projets IT. Nous voulons donc mettre en place une stratégie IT intégrée et adaptée aux besoins des utilisateurs de manière à améliorer significativement l’apport de valeur de l’informatique.
CE QU’UNE STRATÉGIE IT INTÉGRÉE APPORTERA
1. Le pilotage des projets informatiques
2. La performance et la robustesse des systèmes informatiques
3. La qualité de service par la mise en place d’un centre de support unique
4. La performance des autres Directions par la digitalisation
| 29
| 31
OBJECTIF 4LE TEC EST UNE ENTREPRISE ATTRACTIVE, PERFORMANTE, ORIENTÉE CLIENT, QUI MOBILISE L’ACTION ET LA FIERTÉ DE SES COLLABORATEURS AUTOUR D’UNE VISION COMMUNE ET DE VALEURS PARTAGÉES PAR TOUS
« Les collaborateurs constituent la première richesse de l’entreprise. Comme d’autres structures, le TEC doit relever deux défis : attirer les bons talents dans un contexte de digitalisation et de pénurie de certains profils, et donner envie à ceux qui sont déjà dans l’entreprise de continuer à mettre toutes leurs compétences au service de nos clients. Cela passera notamment par l’amélioration de l’image du TEC et par une nouvelle culture d’entreprise. »
PHILIPPE KEMPINAIRE Directeur exécutif des Ressources Humaines
PROJETS PRIORITAIRES
Mise en place des lettres
de missions
1
Établissement et mise en œuvre
d’une stratégie de leadership
2
32 | OBJECTIF 4
NOS OBJECTIFS JUSQU’EN 2024…+ Mise en place des travaux sur le modèle de leadership
adapté+ Établissement et suivi des lettres de missions aux commissions
ET AU-DELÀ…+ Définition, communication et diffusion des valeurs du TEC+ Évolution vers l’harmonisation des organigrammes
des différentes entités + Évolution de la maturité effective du management
QUE VOULONS-NOUS ? Nous avons défini des objectifs, une mission et une vision. C’est d’ailleurs ce qui a été traduit au travers de la multitude de projets de ce plan d’entreprise. Mais pour porter et baliser ces ambitions, il nous faut définir une nouvelle culture d’entreprise, ainsi que les valeurs communes qui l’encadreront et qui guideront notre fonctionnement.
CE QUE NOUS ALLONS METTRE EN ŒUVRE
Un nouveau modèle de gouvernance responsabilisant et mobilisateur.
Assurer un modèle de gouvernance responsabilisant, mobilisateur et répondant aux enjeux du TEC
4 .1
| 33
PROJETS RETENUS
Extension progressive du projet
écoconduite à la direction
Hainaut 1
Redéfinition des champs d’actions
des contrôleurs en matière de rôles,
de responsabilités et les processus liés au TEC Liège-Verviers 2
Mise en place du télétravail
au sein de l’entreprise3
Systématisation de parcours
de formation (initiale et continue)
pour tous les métiers de
l’entreprise4Mise en œuvre
du plan d’action de réduction des accidents
du travail5
CE QUE NOUS AVONS PRÉVU DE FAIRE EN 2020…
+ Mettre en place la cellule Bien-être au travail (BET)+ Rédiger et adopter une politique BET+ Débuter la mise en oeuvre du plan de réduction des
accidents de travail+ Documenter les aspects BET dans le projet Leadership
ET EN 2021-2024…+ Poursuite de la mise en œuvre du plan de réduction
des accidents de travail+ Poursuite du projet Leadership
QUE VOULONS-NOUS ? Si nous ambitionnons d’être une entreprise performante et fière d’offrir à nos clients un service de qualité, notre responsabilité est aussi d’être performant vis-à-vis de nos collaborateurs et collaboratrices, qui chaque jour mettent tout en œuvre pour réaliser nos missions. C’est pourquoi nous voulons veiller à ce que le cadre et les conditions de travail leur permettent de (re)trouver du sens à leur travail, de se sentir respectés et fiers de travailler au TEC. Le bien-être au travail en fait partie, de même que la formation, le télétravail, ou encore un mode de management qui les incite à donner le meilleur d’eux-mêmes…
TROIS PRIORITÉS
1. Définir correctement le périmètre des objectifs liés au bien-être au travail, en les documentant par la rédaction d’une véritable politique de bien-être au travail (BET)
2. Élaborer un plan de réduction des accidents du travail : c’est maintenant la mission du conseiller central du Service interne de prévention et de protection au travail (SIPP)
3. Faire évoluer nos modes de management vers une approche bienveillante et responsabilisante des collaborateurs
Développer, harmoniser et optimiser le cadre et les conditions de travail de l’ensemble des collaborateurs
4 .2
CHANTIERS PRIORITAIRES
Élaborer un plan d’actions pour
améliorer l’image du TEC et le mettre
en œuvre
Exploitation de la navette autonome
à Louvain-la-Neuve (projet Navajo)
Vélos et Transports publics
34 | OBJECTIF 4
Promouvoir une image positive du TEC 4 .3
NOS AMBITIONS D’ICI 2024…
+ Des agents porteurs d’une marque unique et d’une image commune, notamment via une charte de comportement.
+ Les métiers et les collaborateurs sont valorisés dans la presse et sur les réseaux sociaux.
+ Les ambassadeurs sont plus actifs et plus engagés.+ Le TEC a installé une culture de l’innovation :
les collaborateurs sont engagés et acteurs du changement en contribuant directement à la définition de nouveaux projets au sein de l’entreprise.
ET AU-DELÀ…+ Le branding et l’uniforme sont modernisés
(lorsque les fondamentaux seront atteints).+ L’esprit de communauté (les Teciens) est présent et
partagé au sein de l’entreprise.+ Obtention de prix (awards) – reconnaissance externe
de l’effort fourni et des changements menés.
QUE VOULONS-NOUS ? La fusion est une opportunité d’incarner un changement de culture. Nous aspirons à ce que nos clients et collaborateurs considèrent le TEC comme une entreprise attractive, moderne, qui inspire confiance et harmonisée à travers toute la Wallonie. Nous devons donc travailler à construire une identité claire et cohérente du TEC et de son rôle dans la vie quotidienne des Wallons. Une image forte, qui sera incarnée par des collaborateurs motivés et engagés, délivrant chaque jour un service de qualité…
NOUS AVONS BESOIN DE
1. Une stratégie de marque claire et forte, avec une vision et une mission limpides et un positionnement engagé et engageant
2. Des valeurs, fondation de la marque TEC, à communiquer en externe et à s’approprier en interne
| 35
PROJETS PRIORITAIRES
Développer et communiquer
une vision et une stratégie
« employer branding » 1
Mettre en place les moyens
de communication adaptés, internes
et externes, à propos
des missions de l’entreprise
et de son environnement
de travail2
Améliorer l’attractivité de(s) métier(s) du TEC en la valorisant à travers une image de marque forte
4 .4
LES PROCHAINES ÉTAPES…
+ 2020 : Définition d’une politique de recrutement, comportant des circuits alternatifs
+ 2020 : Définition du plan d’actions « employer branding », en collaboration avec la Communication
+ 2021 : Mise en place du CSP recrutement et poursuite des actions de communication
ET AU BOUT DE NOS EFFORTS…
+ « Je fais le choix du TEC » devient une réalité pour les futurs collaborateurs/trices.
QUE VOULONS-NOUS ? Le déficit d’image dont le TEC souffre, tant en externe qu’en interne, impacte clairement l’image de « marque employeur ». La première conséquence est la difficulté à recruter des talents, en particulier dans les métiers techniques et IT, les cadres, et même les conducteurs. Nous allons donc travailler sur notre « marque employeur », davantage valoriser nos métiers, mais aussi élargir nos partenariats pour nos recrutements. Nous voulons donner envie aux futurs candidats de choisir le TEC en tant qu’employeur, mais aussi permettre à nos collaboratrices et collaborateurs de retrouver leur fierté d’appartenance à notre entreprise.
36 | OBJECTIF 4
Assurer une communication interne continue du changement et des résultats du TEC par rapport aux objectifs fixés
4 .5
CHANTIER PRIORITAIRE
Conception et développement
d’une communication externe et interne,
notamment via les solutions digitales,
qui incarne le changement
LES AMBITIONS D’ICI 2024…
+ Les 5.200 collaborateurs sont conscients de l’enjeu fiabilité/ponctualité et chacun comprend le rôle qu’il a à jouer.
+ Chacun veut s’améliorer sur ces enjeux.+ Le TEC communique sur la vision, les objectifs,
les indicateurs et sur les actions/projets menés pour améliorer ces enjeux (interne et externe).
+ En interne, le changement est perceptible : « Je vois que ça s’améliore et que j’y ai contribué » « Je comprends le sens de mon effort/travail»
+ Le TEC mesure les résultats, les communique et célèbre les succès/avancées.
+ Le TEC communique sur l’état du réseau et est capable de délivrer une information fiable.
ET AU-DELÀ…+ La culture du « Je suis fier de ce qui est accompli
et je maintiens l’effort » s’est installée.+ Le TEC est un opérateur fiable, ponctuel et efficace
et qui communique. En cas de difficultés/crise, le client est averti de manière précise et peut s’organiser.
QUE VOULONS-NOUS ? Notre enquête de satisfaction a montré que le manque de fiabilité et de ponctualité impactent très négativement l’image du TEC, de même que l’absence d’information fiable. Pour améliorer la perception de notre entreprise, tant par nos clients que nos collaborateurs, nous devons bien sûr travailler sur nos fondamentaux. Mais aussi sur notre communication : communiquer plus régulièrement et de façon transparente sur nos réalisations et succès, sur l’avancée des projets et l’état du réseau... Montrons que nos investissements et ceux de nos collaborateurs portent leurs fruits ! Et bien sûr, nous devons disposer des moyens et outils nécessaires pour délivrer des informations de qualité et en temps réel.
TROIS PRIORITÉS DE NOTRE COMMUNICATION
1. Etablir une communication interne et externe proactive et transparente
2. Augmenter la fiabilité de l’information délivrée
3. Améliorer la qualité des canaux et outils de communication
| 37
| 39
OBJECTIF 5EN TANT QU’ACTEUR INCONTOURNABLE, LE TEC COCONSTRUIT AVEC L’AUTORITÉ ORGANISATRICE DU TRANSPORT (AOT), LES ORGANES CONSULTATIFS DES BASSINS DE MOBILITÉ (OCBM) ET LES AUTRES PARTIES PRENANTES, DES SOLUTIONS DE MOBILITÉ RÉPONDANT AUX BESOINS DES CLIENTS
« Le TEC n’évolue pas en vase clos. Il est en connexion avec tous les acteurs régionaux de la mobilité, et notamment la nouvelle Autorité Organisatrice du Transport créée sous la précédente législature pour encadrer les missions du TEC. La collaboration avec ces différentes parties prenantes devra être renforcée dans l’intérêt du client. »
JEAN-MARC EVRARD Directeur exécutif Namur-Luxembourg
CHANTIER PRIORITAIRE
Concertation avec les autorités
politiques et l’AOT pour clarifier les rôles
et responsabilités de chacun
40 | OBJECTIF 5
LES OBJECTIFS D’ICI 2024…
+ Clarifier les rôles et responsabilités+ Définir les processus conjoints TEC-AOT+ Optimaliser les instances de concertation
QUE VOULONS-NOUS ? Les réformes liées au transport public wallon ont vu la création d’une Autorité Organisatrice du Transport (AOT), chargée d’une série de missions décrites notamment dans le décret. Afin de mettre en place une collaboration claire et harmonieuse entre les deux structures (AOT et TEC), il nous parait indispensable de clarifier les rôles de chacun, en délimitant les zones de responsabilité et en identifiant qui fait quoi et dans quel but. C’est dans l’intérêt de la clientèle du transport public, mais aussi des personnes qui œuvrent dans le domaine et visent à rencontrer les objectifs de la vision FAST.
TOUT LE MONDE Y GAGNERA…
1. Clarifier les rôles de chacun et le fonctionnement
2. Trouver un équilibre entre l’AOT et le TEC
3. Collaborer de manière claire et harmonieuse
4. Eviter les tensions
Clarifier les rôles et responsabilités et compétences du TEC avec les acteurs régionaux de la mobilité
5 .1
| 41
| 43
OBJECTIF 6LE TEC EST UNE ENTREPRISE SOCIALEMENT ET ÉCONOMIQUEMENT RESPONSABLE
« Si les questions sociales, environnementales et juridiques concernent toutes les organisations, c’est encore plus vrai pour une entreprise publique comme le TEC. Avoir un impact positif sur la société, être à la pointe du combat environnemental, être irréprochable sur le plan juridique et gérer notre budget de manière responsable, voilà le cadre que le TEC s’est fixé. »
CATHERINE BES Directrice exécutive Brabant Wallon
44 | OBJECTIF 6
PROJET PHARE
Plan d’actions pour des achats
durables1
Réduction des consommations
énergétiques et de la production de déchets
et des émissions2
Bus à hydrogènes à Jumet3
CE QUE NOUS VOULONS RÉALISER D’ICI 2024…
+ Introduire des clauses environnementales, sociales et éthiques dans les cahiers spéciaux des charges
+ Appliquer la notion d’achat responsable et durable
ET AU-DELÀ…+ Mettre en place une cellule environementale+ Définir la politique environementale du TEC+ Mettre en œuvre les moyens humains et matériels
nécessaires pour assurer le suivi et le contrôle de la politique environnementale (rejets, déchets, consommation)
+ Savoir mesurer et maîtriser la réduction de l’empreinte écologique
+ Construire durable
QUE VOULONS-NOUS ? En phase avec les politiques européennes, le TEC est soucieux de développer les exigences environnementales, sociales et éthiques dans ses marchés publics. Cela va se traduire entre autres par l’introduction de clauses spécifiques dans nos cahiers spéciaux des charges. Les clauses sociales et éthiques permettent de promouvoir la concurrence loyale et les conditions de travail justes et décentes, de lutter contre le dumping social, d’ouvrir le marché à l’insertion de personnes « plus difficiles à réinsérer »… Quant aux clauses environnementales, même si elles ne constituent pas le seul levier de notre stratégie environnementale, elles vont nous permettre de réduire considérablement notre impact environnemental.
Développer une stratégie environnementale 6 .1
| 45
PROJETS PRIORITAIRES
Définition et mise en œuvre
d’un programme de mise
en conformité des installations 1
Mise en œuvre du plan d’actions
GDPR
2
Mise en œuvre de la nouvelle
législation en matière d’amendes (Projet PGI)3
Mise en place d’une politique de Safety
management4
CE QUE NOUS COMPTONS MENER À BIEN D’ICI 2024…+ La cartographie des chantiers de mise en conformité
à réaliser dans les installations de l’entreprise+ Mise en place de la cellule Safety+ Bureau conseil en Safety engagé+ Le projet RGPD+ Le Projet de Gestion des irrégularités (PGI)+ Le projet de Conformité aux normes électriques (CFLEC)+ Le projet Dépollution
QUE VOULONS-NOUS ?
En tant qu’opérateur de transport en commun wallon, nous nous devons de respecter le cadre législatif, qu’il soit européen, fédéral ou régional, et de nous adapter aux évolutions successives des règles et des normes : dépollution des dépôts, mise aux normes de nos installations électriques, nouvelle législation relative aux amendes… Cela relève du respect de nos clients via par exemple la mise en œuvre du RGPD. C’est aussi une question de responsabilité vis-à-vis de nos collaborateurs et collaboratrices, qui doivent évoluer dans un cadre sain et sécurisé.
La mise en place d’une politique Safety Management (gestion des la sécurité de l’exploitation) à l’échelle de l’OTW est essentielle en vue de développer, dans un premier temps, les deux projets majeurs de transport ferré que sont le Tram de Liège et le remplacement de la signalisation de sécurité et de contrôle de vitesse du Métro Léger de Charleroi.
Réaliser les projets nécessaires au respect des évolutions législatives
6 .2
46 | LISTE DES PROJETS
1.1.1 Définition des KPI (Seuils/cibles) et mise en œuvre d'un outil de pilotage
1.1.2 Mise en œuvre Qualité MEC (Mise en concurrence)
1.1.3 Nouveau projet MEC : transport scolaire
1.2.2 Mise en œuvre des autres projets à portée régionale: BHNS Charleroi, Liège, Hainaut
1.2.3 Finaliser la stratégie Maas au sein du TEC
1.2.4 Etablissement et mise en œuvre du plan de développement et d'évolution de l'offre
1.2.5 Nouveau projet : autocars en renfort HP
1.2.6 Nouveau projet : 17 zones à restructurer AOT (dont PUM)
1.2.7 Modification des rythmes scolaires - Adaptation de l’offre
1.2.8 Nouvelle extension du métro de Charleroi
1.3.1 Tram de Liège et nouvelles extensions
1.4.1 Fiabilisation des données et de l’information en temps réel en ce compris le comptage autiomatisé du nombre de passagers à bord
1.5.1 Développement d'une méthodologie/stratégie de priorisation des infrastructures (réseau et dépots)
1.6.1 Implémentation progressive de l'outil CRM
1.6.2 Nouvelle gamme tarifaire
1.6.3 Système de vente/validation digital yc réflexion sur un outil de vente et sur le programme de fidélité en heures creuses (cfr étude Covid)
1.6.4 Customer care
LISTE DES PROJETSOBJECTIF 1LE TEC, LE CHOIX DU CLIENT
OBJECTIF 2LE TEC, FIABLE ET PONCTUEL
2.1.1 Mise en place d’un baromètre de la ponctualité et d’un processus d’amélioration continue de la ponctualité
2.1.2 Faire évoluer le dispatching, mettre en place un nouvel outil de suivi opérationnel de l'exploitation
2.1.3 Mise en œuvre du carrefour à feux
2.1.4 Implémentation d'une PFE V2
2.1.5 Logiciel de cartographie du transport scolaire
2.2.2 Implémentation du Fleet Good
2.2.6 Optimisation des processus de maintenance
2.4.1 Plan d'action d'amélioration du dialogue social
2.5.1 Harmonisation des processus
2.6.1 Définition et mise en œuvre d'une politique de gestion de l’absentéisme
2.7.2 Implémentation de l’Asset management
NEW
NEW
NEW
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| 47
5.1.1 Concertation avec les autorités politiques et l'AOT pour clarifier les rôles et responsabilité de chacun (trajet 4)
6.1.1 Plan d'actions achat durable
6.2.1 Définition et mise en œuvre d'un programme de mise en conformité des installations
6.2.2 Mise en œuvre du plan d'action GDPR
6.2.3 Mise en œuvre de la Nouvelle législation en matière d’amendes (Projet PGI)
6.2.4 Mise en place d'une politique de Safety Management
OBJECTIF 3LE TEC, TRAVAILLER ENSEMBLE
OBJECTIF 4LE TEC, MA FIERTÉ
OBJECTIF 5LE TEC, PARTENAIRE DE LA MOBILITÉ DE DEMAIN
OBJECTIF 6LE TEC, ÉCO-RESPONSABLE
4.1.2 Mise en place des lettres de missions
4.1.3 Etablissement d'une stratégie leadership et de sa mise en œuvre : actions en cours, passage en mode projet en 2021
4.2.2 Extension progressive du projet ecoconduite au TEC Hainaut
4.2.3 Redéfinir les champs d'action des contrôleurs en terme de rôles, de responsabilités et les processus liés au TEC Liège - Verviers
4.2.4 Mettre en place le télétravail au sein du groupe
4.2.5 Systématisation de parcours de formation (initiale et continue) pour tous les métiers de l’entreprise
4.2.6 Mise en œuvre du plan d'action de réduction des accidents du travail
4.3.1 Elaborer un plan d'action pour améliorer l'image du TEC et le mettre en œuvre
4.3.2 Nouveau projet : NAVAJO
4.3.3 Vélo et transports publics
4.4.1 Développer et communiquer une vision et une stratégie d'"employer branding" - actions en cours, passage en mode projet en 2022
4.4.2 Mettre en place les moyens de communication adaptés, internes et externes (Intranet/Internet/site Infotec/réseaux sociaux/séances d’informations/flyers/etc., selon les publics visés, à propos des missions de l’entreprise et de son environnement de travail
4.5.1 Conception et Développement d’une communication externe et interne, notamment via les solutions digitales, qui incarne le changement, avec un focus sur la fiabilité et la ponctualité.
3.1.1 Implémentation de la gestion de projet au TEC
3.2.1 Programme CSP - fusion
3.2.2 Mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (actions en cours passage en mode projet en 2022)
3.5.1 Définition du plan stratégique informatique
3.5.3 Harmonisation de l’infrastructure IT, y compris LAN/WAN/Wifi
3.5.4 Elaboration et mise en œuvre d'une stratégie de digitalisation des dossiers/documents
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LE TEC, TELLEMENT EN COMMUN !
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