f4288728e4e79d58e2a16210b60a39eb Marketing Bancaire

8/8/2019 f4288728e4e79d58e2a16210b60a39eb Marketing Bancaire

1/47

Universit Mohammed V Souissi

Facult des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales Rabat- Souissi

UFR : Gouvernance et Stratgie des Organisations.

Spcialit : Management Stratgique des Organisations

Travail prapr par :

Mme Lahrach AminaM. HAFDAOUI Joid

Sous lencadrement de :

M. CHAKOR Abdelatif

Anne universitaire 2003-2004


2/47

Plan

Introduction ...........................................................................................................3Chapitre I : Les grandes orientations et la dmarche de mise en place ............... 4

Section I : les orientations du marketing bancaire.............................................4 1 Les grands axes stratgiques .................................................................... 5

Section II - Le cadre dapplication .................................................................... 71- Lidentification des mtiers ..................................................................... 82- Lidentification des Portefeuilles dactivits ........................................... 8

Chapitre II- Le plan marketing............................................................................10Section I. Analyse de lenvironnement............................................................ 10

1- Sources dinformation dans la banque................................................... 102- Systme dinformation marketing ( SIM)..............................................113- La segmentation de clientle..................................................................124-Analyse concurrentielle...........................................................................14

Section II. Choix dun positionnement............................................................ 161- Importance dune vocation et dune mission.........................................162- Recherche dun positionnement.............................................................17

3- Cas dtude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de CalaisBNPC............................................................................................................ 21Chapitre III: La mise en oeuvre pratique ............................................................ 24

Section I- Les deux P : Produits et Prix ...........................................................24 1 - Le produit .............................................................................................24 2- Le prix ................................................................................................... 28

Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation...........................29 1 - La communication : .............................................................................29 2- La commercialisation :..........................................................................37

Chapitre IV: application pratique........................................................................ 41Conclusion...........................................................................................................44Bibliographie .......................................................................................................46

2


3/47

Introduction

Essai de dfinition

Le terme de marketing est trs utilis et recouvre souvent des significationsdiffrentes.

1- Dfinition gnrale

De faon gnrale, on dfinira le marketing comme lensemble des actions

visant adapter loffre dune entreprise aux besoins des demandeurs ; le

marketing bancaire concerne donc les actions entreprises par les banques pour

satisfaire les besoins de leur clientle. Il ne faut pas toutefois penser que le

marketing bancaire est une transposition pure et simple des mthodes du

marketing des entreprises industrielles et commerciales aux firmes bancaires.

2- Dfinition spcifique

Le marketing bancaire constitue un lment original du marketing en

gnral et bien que la philosophie et les objectifs soient identiques, la dmarche

et les mthodes sont diffrentes : on ne peut concevoir de la mme faon le

marketing des produits alimentaires et celui des produits bancaires, car le

comportement des consommateurs face ces produits est diffrent.

Les spcificits du marketing bancaire et financier

Elle peuvent sapprhender en considrant loffre puis la demande de

produits qui se manifestent sur le march.

Loffre des produits bancaires

Les banques sont des entreprises multiproductrices, et leurs produits

prsentent des caractristiques assez distinctes :

Les produits bancaires sont proposs directement la clientle,

ainsi il y a concordance totale pour le client entre limage de la banque

et limage de lagence

Les produits bancaires sont des produits immatriels qui

sapparentent la prestation de services.

3


4/47

Les produits bancaires peuvent faire lobjet dune diffrenciation

(appellations diffrentes, mise en vidence dune qualit intrinsque

rentabilit, souplesse dutilisation )

Les produits bancaires sont conditionns par un cadre juridique et

rglementaire.

La demande des produits bancaires

Elle se caractrise par :

Lhtrognit de la demande

Latomicit de la demande

La stabilit de la demande

Lirrationalit de la demande (comportements montaires et

financiers irrationnels).

Chapitre I : Les grandes orientations et la dmarche de

mise en place

Section I : les orientations du marketing bancaire

La stratgie dsigne, lensemble des dcisions qui engagent lavenir dune

firme horizon lointain (5 10 ans). Ce concept est employ de prfrence

celui de planification car il sous-tend des principes:

de rapidit par rapport la concurrence;

dconomie de moyens, cest--dire lutilisation des moyens disponibles

lendroit et au moment o ils seront les plus efficaces.

Lanalyse stratgique dveloppe par un tablissement de crdit emploie les

outils et les mouvements de cette approche.

Les grandes orientationsdu marketing bancaire

Section I- Les grands axesstratgiques

Section II- Le cadredapplication

4


5/47

1 Les grands axes stratgiques

Ayant analys son domaine, sa comptitivit, son savoir- faire, la banque

dfinit un mouvement stratgique cest - - dire:

Un objectif quon appelle galement projet, orientation et dont la

ralisation relve du moyen ou du long terme;

Des politiques qui recouvrent lensemble coordonn des actions visant

la ralisation de lobjectif

des moyens qui consistent en ressources humaines, financires et

techniques;

Une structure, une organisation de lentreprise bancaire mme

dassurer la mise en oeuvre des politiques et la mobilisation des moyens.

Trois mouvements stratgiques sont frquemment, utiliss: la stratgie de leader,

la stratgie de crneau et la stratgie de reconversion.

L a s t ra t g ie d el e a d e r

T r o i s g r a n d s a x e s s t r a t g i q u e s

L a s t ra t g ie d er e c o n v e r s i o n

L a s t ra t g ie d ec r n e a u

T r o i s g r a n d s a x e s s t r a t g i q u e s

L a s t ra t g ie d er e c o n v e r s i o n

L a s t ra t g ie d ec r n e a u

1- La stratgie du leader :

La stratgie de leader est une stratgie offensive dont lobjectif se formule

aisment: Maintenir cette position lorsque lobjectif prcdant est atteint.Dautre part, cette stratgie comporte plusieurs aspects.

5


6/47

L a s t ra tg i e d e l e a d e r

U n e p re s s io np e r m a n e n t e s u rle s c o n c u r re n t s

U ne po l it ique a x es u r l a c ro i s s a n c e

U n e p rs e n c e s u r to u sle s s e g m e n t s d u m a r c h

A- Prsence sur tous les segments du march

Cette prsence se vrifie sur tous les segments du march, tant nationalquinternational. En effet, dans ce cadre, la banque doit disposer dune solide

assise nationale et dune activit internationale sur les trois composantes du

march bancaire:

les particuliers;

les entreprises;

les activits du march.

B- Politique axe sur la croissance

En effet, pour devenir ou rester leader, la banque a deux voies, la premire est

interne et la deuxime est externe.

- La voie interne consiste intensifier les relations avec la clientle, et procder

la diversification afin de mieux satisfaire sa clientle actuelle et attirer de

nouveaux clients.

- la voie externe est la croissance par laquelle la banque absorbe ou se rapproche

dun autre tablissement.

C-Pression permanente sur les concurrents :

Cette pression sexerce travers les innovations, la politique dimage de

marque

6


7/47

2- La stratgie de crneau

Cette stratgie convient aux banques de petite ou moyen taille, Elle est

loppos de la prcdente, La banque choisit dtre prsente sur un seul segment

du march. Les conditions de russite de cette stratgie sont: Un crneau de taille suffisante afin que lactivit de plusieurs banques

puisse coexister;

Un crneau porteur avec un bon potentiel de dveloppement; - Une

concurrence raisonnable sur ce crneau;

Un crneau correspondant au savoir faire de la banque.

3- La stratgie de reconversion

La banque dcide de modifier ses domaines dactivit stratgique soit

quelle abandonne certains pour en conserver dautres soit quelle soriente vers

une nouvelle activit. Cest une stratgie particulirement risque mais qui est

parfois impose par des difficults surgissant brutalement ou la suite dune

longue priode de dclin. Les modalits de cette reconversion sont diverses:

Une banque gnraliste dcide de devenir spcialiste en se repliant sur le

crneau o elle estime disposer des meilleurs atouts (une impartition)

Une banque spcialiste change de crneau.

Section II - Le cadre dapplication

Deux outils adapts au cas de la banque sont prsents ici:

Deu x outils la dispositionde la banqu e

Lidentificationdes m tiers

Lidentification de sPo rtefeuilles d activits

7


8/47

1- Lidentification des mtiers

Lactivit bancaire tant particulirement vaste, un dcoupage savre

indispensable et il peut tre effectu selon plusieurs critres:

A-Critre de clientle

La banque est une banque gnraliste, cest--dire prsente sur tous les

segments du march, ou une banque spcialiste. Si elle est spcialiste, sa

clientle peut tre les PME, les entreprises dun secteur dactivit ou dun

groupe industriel, les enseignants, les particuliers patrimoine, etc.

B-Critre de produit

La banque est spcialise dans le crdit au logement, le crdit la

consommation, les activits de march.

C-Critre du rseau de distribution :

Banque rseau de guichets ou banque sans rseau.

Pour chaque segment stratgique, la banque identifie les facteurs-cls de

sa comptence : monopole gographique, qualit des produits, son activit peut

alors tre dcrite en terme de quelques domaines dactivit stratgique et elle

sinterroge sur les synergies entre ces diffrents domaines en distinguant le

mtier de base: le savoir faire le mieux matris et les autre mtiers.

2- Lidentification des Portefeuilles dactivits

Dans ce cadre, Le diagnostic stratgique sattache aux questions suivantes:

Quel est lavenir des segments stratgiques de la banque en

terme de croissance et de rentabilit?

Quelle est, pour chaque segment, la position de la banque par

rapport ses principaux concurrents?

A-Principes de lanalyse de portefeuilles dactivits

Les segments stratgiques ayant t dfinis, ils sont confronts des

critres fortes implications commerciales et financires. A cet effet, les critres

du cabinet amricain bien connu le Boston Consulting Groupe (BCG), sont la

8


9/47

part de march et le taux de croissance du segment:

La part de march; indique la position plus ou moins

dominante de la banque dans ce segment;

Le taux de croissance qui comporte deux niveaux, faible et

fort, indique les perspectives de dveloppement du segment.

Donc, laccent est mis sur le potentiel de dveloppement des segments

stratgiques et sur la position de la banque par rapport ses principaux

concurrents.

B- Le portefeuille dactivits dune banque

Lanalyse du BCG conduit distinguer quatre types dactivits auxquels

sont associs des actions stratgiques:

1- Les vaches lait :

Les vaches lait sont des activits pour lesquelles la banque dtient une

forte part dun march croissance ralentie. Ces activits recouvrent produits au

stade de la maturit ou de vieillissement, elles sont trs profitables (exemple:

dpts vue), action stratgique : conserver ces activits et les parts de march.

2- Les vedettes

Les vedettes sont des activits en fort dveloppement et pour lesquelles la

banque dtient une position dominante. Ces produits jeunes ont vocation

devenir des vaches lait, surtout lorsque leur rentabilit samliore (exemple

prts personnels), action stratgique : transformer les vedettes en vaches lait.

Donc maintenir la part de march.

3- Les poids morts :Les poids morts sont des activits faible dveloppement et pour

lesquelles la part de march est modeste. Ces activits sont souvent dficitaires

(change manuel, location de coffres); action stratgique : se dsengager.

4- Les dilemmes :

Les dilemmes sont des activits en croissance mais pour lesquelles la part

de march est faible, si la banque parvient accrotre la part de march,

9


10/47

lactivit devient vedette sinon elle risque de se transformer en poids mort

mesure que cycle de vie de lactivit se droule; action stratgique : soit

accrotre la part. soit se dsengager.

Chapitre II- Le plan marketing

Raliser un plan marketing consiste simplement faire des choix

lavance dune manire consciente et explicite. Son objet nest pas de dcider

la place de la Direction Gnrale ou des directions oprationnelles, mais de les

clairer sur les diffrentes routes envisageables, sur les dangers qui peuvent tre

rencontrs et sur les moyens mettre en uvre pour faire face. Il consiste

galement, indiquer les chances datteindre les buts viss, la meilleure faon

dy parvenir et le prix payer.

Les ides qui prsident llaboration dune planification marketing dans

une banque peuvent tre multiples, nous en retiendrons six :

Orienter linstitution vers laction ;

Prparer lentreprise affronter lavenir ;

Lier les dcisions aux moyens ;

Savoir o on veut aller et le faire savoir ;

Permettre une meilleure coordination des efforts ;

Fournir des bases pour le contrle et laudit interne.

Section I. Analyse de lenvironnement

1- Sources dinformation dans la banque

La validit dune stratgie de linformation dpend largement de la qualit

des sources utilises. La banque dispose de nombreux gisements dinformation.

Les sources internes : Le fichier de clientle

Un fichier de clientle est une liste regroupant lensemble des clients de la

banque et un certain nombre de renseignements relatifs chaque client. Ces

renseignements sont exclusivement orients vers laction commerciale. Lefichier de clientle est bien entendu informatis et sintgre dans le systme

10


11/47

dinformations de gestion de la banque.

Mais, la constitution dun fichier de clientle comporte plusieurs difficults :

La diversit des sources dinformations;

chaque fiche doit contenir les informations utiles pour le banquier,

car la collecte et le stockage dinformations inutiles est coteux.

Les fichiers doivent tre mis jour priodiquement.

Malgr, ces diffIcults, le fichier de clientle facilite la connaissance des

clients, de leurs. caractristiques et de leur comportement et permet ainsi en

quelque sorte, une tude de march permanente et permet aussi dapprcier

limpact de la politique de marketing.

Les sources externes : gratuites et payantes

Les professionnels distinguent habituellement deux sources dinformation

externe : les sources gratuites ou disponibles bas prix dites secondaires, elles

comprennent un ensemble de donnes communiques par les services officiels

publics ou parapublics. La seconde sources dinformations externes rsident en

lachat dtudes ( les tudes de march ou de concurrence commandes un

prestataire extrieur). Un nombre important dtudes collectives a dj tralis sur les marchs de la banque par divers cabinets nationaux et

internationaux.

2- Systme dinformation marketing ( SIM)

Le SIM constitue un rouage vital permettant dassurer le bon fonctionnement

de la dmarche marketing. Il permet dentretenir des relations permanentes avec

la clientle et lenvironnement. Il constitue un support indispensable pour la

dcentralisation du marketing et ladaptation des forces commerciales au march

bancaire.

Le SIM permet de se procurer une information :

- rapidement, si possible linstant mme o les directions et

les oprationnels en prouvent le besoin ;

11


12/47

- pertinente, notamment en apportant des rponses prcises

plutt que des rapports volumineux ;

- susceptible dclairer le mieux possible la prise de dcision

tous les niveaux.

Le SIM est compos de :

Une banque de donnes qui procure des informations

quantitatives et qualitatives concernant le march et la

concurrence quelle ractualise rgulirement.

Une banque doutils de traitements statistiques qui a la

possibilit deffectuer des manipulations plus complexes

(analyse de variance, analyse de rgression, discriminantes,

factorielles, programme de la thorie de la dcision) et de

transmettre aux gestionnaires les rsultats sur lcran dun

terminal.

Une banque de modles, grce cette banque, les donnes de

base sont transformes pour permettre lutilisateur de mieux

interprter ou rsoudre les problmes poss

Un terminal permet dtablir une relation entre lutilisateur et

le systme

3- La segmentation de clientle

La segmentation de clientle est laboutissement logique de la dmarche

prcdente. Le fichier a permis de rassembler des informations sur la clientle,mais gaiements fait ressortir son htrognit.

La segmentation de clientle est une technique qui permet de regrouper

tous les lments dune population en catgories homognes vis--vis dun

critre dtermin.

Dans le secteur bancaire, une distinction essentielle est faire entre la

clientle des particuliers et celle des entreprises, ainsi, il faut appliquer ces

deux groupes des critres de segmentation diffrents.

12


13/47


14/47

actions commerciales spcifiques puissent tre entreprises partir de chaque

segment.

Toutes ces tudes constituent les diffrentes tapes de la phase Analyse

des plans de marketing. La 3me tape, lanalyse de rentabilit des segments est

aussi indispensable, elle vise dgager la contribution de chaque segment de

clientle au profit de la banque.

4-Analyse concurrentielle

CONCURRENTS

DU SECTEURFOURNISSEURS

ENTRANTS

POTENTIELS

CLIENTS

SUBSTITUTS

Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur

Rivalit entre les

firmes existantes

Menace denouveaux entrants

Pouvoir de ngociationdes clients

Menace des produits ouservices substituables

Pouvoir de ngociationdes fournisseurs

La menace de nouveaux entrants

Les barrires lentre expliquent les conditions de pntration dun secteur

par des entrants potentiels. Elles empchent linstallation dune nouvelle firme

dans le secteur et diminue le nombre des concurrents sur un mme march :

oles barrires rglementaires : lexercice du mtier de banque est

subordonn lobtention dun agrment dlivr par les services de tutelle :

ministre des finance.

oLes conomies dchelle et de gamme : lactivit bancaire semble

particulirement concerne par lconomie de gamme (lexistence de

14


15/47

produits lis, lutilisation des mmes information sur un client pour lui

vendre plusieurs produits, la polyvalence dun bon nombre dexploitants de

banque, tous ces lments concourent transformer des cots variables en

cots fixes que llargissement de la gamme rpartira sur de plus grandes

quantits. Elles constituent donc une barrire lentre, puisque toute

nouvelle firme doit pouvoir produire au mme niveau de cot que ses

concurrents

oLes barrires technologiques : lactivit bancaire ncessite des

investissements technologiques considrables, tant pour compte propre

avec la mise au point de systme dinformation de gestion ou de nouveaux

canaux de distribution que pour le compte de la profession avec des

systmes relevant de linterbancarit

oLes barrires de notorit : laccs au march bancaire est fonction de

la notorit de lintervenant, notorit qui dpend principalement de sa

notation et qui conditionne le cot des emprunts. Pour un mtier de la

banque, la rputation constitue un avantage concurrentiel dterminant

oLes barrires stratgiques : sont dresses par les firmes en place afindempcher lentre sur le march. Lexemple le plus frquemment apport

est celui du maintien de surcapacit de production, signale adress aux

concurrents potentiels pour leur indiquer que toute nouvelle demande peut

tre satisfaite immdiatement sans quil soit besoin daccrotre le nombre

de firmes prsentes sur le march.

Le pouvoir de ngociation des clients et fournisseursEn ce qui concerne les clients, dun mtier bancaire lautre, le pouvoir

de ngociation diffre. Dans la banque de dtail, force est de constater, qu

lexception des entreprises de grande taille, les clients sont atomiss et leur

pouvoir de ngociation est faible. En revanche, dans les mtiers de banque de

financement, les clients qui sont de grandes entreprises, sont en mesure

dimposer la relation quils entretiennent avec leurs banquiers un tour plusfavorable.

15


16/47

Quant aux fournisseurs, ils ne contribuent que pour une faible part au total

des charges. Laction mene par certains fournisseurs dquipements ou de

services informatiques, en matire de qualit, dlais ou prix peut avoir des

consquences notables sur la comptitivit de la banque. Si on largie les

fournisseurs aux apporteurs de capitaux que sont les actionnaires, la banque

cote ne peut ignorer leurs attentes en matire de rentabilit financire.

La menace des produits de substitution

Cette menace sanalyse en tenant compte de la spcificit de lintermdiation

financire et du monopole dont jouissent les tablissements de crdit en matire

doprations de banque. Les produits de substitution proviennent principalement

de la finance directe avec les OPCVM pour les produits dpargne et les

missions de titres pour les crdits. Toutefois, tant galement habilites

exercer les mtiers de titre, les banques ont accru la part de leur intermdiation

de march et des prestations de services aux clients dsireux daccder au

march en tant qumetteur ou investisseur.

La concurrence au sein du secteur bancaire

Les produits bancaires tant peu sujets diffrenciation, les banques devraient,selon le paradigme classique, sorienter vers des stratgies de domination par

les cots avec comme corollaire, une concurrence intense par les prix, ou vers

des stratgies de spcialisation.

Section II. Choix dun positionnement

Pour laborer un constat, le marketing entreprend gnralement une recherche

de positionnement de lentreprise, par rapport au march face la concurrence.

1- Importance dune vocation et dune mission

La dfinition dune vocation ou dune mission clairement explicite est

comme une main invisible qui guide le travail de nombreuses personnes

dissmines en de multiples endroits, mais participant toutes la ralisation du

potentiel de lorganisation. En effet, le choix dune vocation est la base du

16


17/47

succs de certaines grandes institutions financires comme le Crdit Agricole en

France, qui choisit dabord dtre linstitution financire la meilleure pour

lagriculture , ensuite linstitution la plus proche de sa clientle .

PHILIP KOTLER et BERNARD DUBOIS insistent sur le fait quune

organisation trouve sa raison dtre dans laccomplissement dune tche

spcifique : elle doit avoir une vocation et poursuivre une mission ; lorsque

lorganisation ne sait plus dans quelle direction elle se dveloppe, il devient

ncessaire de rexaminer sa mission la dfinition de la mission dune

entreprise est peut tre la tche la plus significative dont doit sacquitter la

Direction Gnrale.

2- Recherche dun positionnement

Le positionnement par rapport une problmatique financire

Le marketing stratgique va sefforcer de positionner chaque segment de

march vis--vis des contraintes financires de la banque : la faiblesse du PNB

(produit net bancaire, risque lev, dsquilibre pargne/ crdit).

A partir des informations marketing collectes, la banque dcidera surchacun des segments de march une stratgie qui pourra tre offensive,

dfensive ou de retrait.

Ainsi dans les deux graphiques suivants, les diffrents segments de

march sont positionns par rapport une problmatique financire :

17


18/47

Faible S1

S2Graphique 1

NiveauS3Risque

S4S5Fort

Faible FortPNB

Gnr

Dans le graphique 1, chaque segment est positionn en fonction du

produit net bancaire PNB quil dgage et du niveau de risque quil fait courir

la banque :

S1 : gnre, certes, peu de PNB, mais aussi, trs peu de risque. Il

peut donc reprsenter un axe dfensif pour ltablissement.

S2 et S3 produisent un PNB et un niveau de risque tout fait

correct. La stratgie mettre en uvre sera donc offensive

S4 prsente un PNB, mais un risque fort. La stratgie suivre devra

donc tre dfensive et chercher mettre en uvre des mesures de

matrise du risque

Enfin, S5 est un segment qui doit tre vit (stratgie de retrait)

18


19/47

Faible S1

S2

DemandeS3Prts

Graphique 2

S4S5Fort

Faible Fortpargne

Gnre

Le graphique 2 positionne chaque segment en fonction de lpargne quil

gnre et de la quantit de prt quil sollicite.

- Stratgie offensive : S3 et S4

- Stratgie dfensive : S1, S2 et S5

De faon gnrale, cette approche est extrmement utile, mais prsentedeux inconvnients :

Les croisements ralisables sont assez limits et ne permettent pas

dobtenir une vision globale de lensemble des contraintes

financires.

Seul lintrt de ces segments pour la banque est pris en compte ;

alors quil serait extrmement utile de connatre aussi les avantages

que possde celui-ci vis--vis de ce type de clientle et les

ventuelles difficults qui risquent de se prsenter.

Cest la raison pour laquelle, il est souvent recommand dutiliser une

matrice ATOUT-ATTRAIT (propose par Mac Kinsey), afin dobtenir une

vision globale de lattrait de certains segments pour une banque et des atouts de

celle-ci dans son action commerciale vis--vis deux.

19


20/47

La matrice Atout/Attrait (Mac Kinsey)

A la lecture de ce graphique, il apparat clairement que :

o S2 et S3 doivent faire lobjet dune stratgie offensive, mais ne

devrait pas, compte tenu des atouts de la banque, poser de problmes

spcifiques.

o A linverse, la banque a peu datouts face S5, mais de toute faon,

ce segment ne prsente pas dintrt pour la banque (une stratgie de

retrait).

o le cas S1 est intressant ; sur ce segment, la banque possde de

nombreux atouts. Nanmoins, le faible niveau dattrait de ce segment

amne une stratgie dfensive.

o A linverse, S4 est attrayant, mais la banque prsente peu datouts.

La banque devra donc mettre en uvre une stratgie offensive axe sur une

correction de son manque datouts.

Atouts

Attraits

S5

S1S2

S3

S4

20


21/47

3- Cas dtude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de Calais

BNPC

La direction gnrale de la BNPC (Banque du Nord et du Pas-de-Calais)

mandate le dpartement marketing rflchir sur un positionnement qu'il serait

bon de donner cette institution pour le futur. Grce l'utilisation d'une analyse

factorielle ce dpartement tente de positionner l'institution par rapport la

concurrence. Un exemple de recherche de positionnement pour la BNPC est

ralis partir de la figure suivante.

Perception de banque forte comptence technique

dans la rgion

BNPCSocit Gnrale Crdit du nord

BNP

Crdit LyonnaisBanque populaire

BNPC

Banque des grandes Banque des petitesentreprisesentreprises

Crdit Agricole

Crdit Mutuel

Perception de banque faible comptence technique

dans la r ion

Positionnement actuel de la BNPCBNPC

Positionnement recherch pour la BNPCBNPC

Comme il est ais de le constater travers les tudes de march pralable-

ment ralises, la BNPC. possde peu d'avantages par rapport ses concurrents

et prsente mme certaines faiblesses. En ralit, cette banque a progressivement

perdu sa vocation de spcialiste au cours des annes. Bien que disposant d'atouts

21


22/47

indniables (comptence auprs des grandes entreprises du textile et de la

sidrurgie de la Rgion Nord et Pas-de-calais, vocation rgionale...) en adoptant

pendant plusieurs annes une politique non dirige, elle a progressivement

acquis une image floue, est devenue une banque moyenne, voire mdiocre. Sa

position la rend particulirement vulnrable dans sa rgion, face aux concurrents

et, notamment, aux succursales des grandes banques nationales. Pour la faire

sortir de cette ornire, la direction marketing doit chercher, partir de ses avan-

tages spcifiques, un positionnement conduisant la dfinition d'une nouvelle

vocation pour le futur.

La recherche d'un positionnement et la dfinition d'une vocation reposent

habituellement sur six lments principaux

le premier est fourni par l'histoire de la socit. La BNPC a, de tout

temps, t la banque traditionnelle des grandes entreprises du secteur

textile et sidrurgique de la rgion. Elle a aussi toujours t considre,

dans le Nord et le Pas-de-Calais, comme une banque bourgeoise .

Enfin, ses activits se sont essentiellement concentres sur cette rgion

depuis son origine. Il est vident que la recherche d'un nouveau posi-

tionnement doit tenir compte de ce pass;

Le second facteur tient compte des actionnaires et du personnel de

l'institution.

La BNPC tant une banque prive, il serait difficile d'opposer sa

nouvelle vocation aux souhaits de ses principaux actionnaires. Elle doit

aussi tenir compte des ides de ses cadres dirigeants. Enfin, il lui faut sedemander quel sera l'tat d'esprit du personnel face aux nouveaux choix

possibles;

le troisime facteur tient aux caractristiques de l'environnement qui

dfinissent les opportunits et les menaces de l'organisation. La BNPC

tait, l'origine, la banque du textile et de la sidrurgie. Ces deux

22


23/47

secteurs connaissant un dclin accentu dans la rgion, il lui est donc

impossible de revenir sa vocation initiale;

le quatrime facteur est li aux ressources de l'entreprise (humaines,

financires, en moyens...). Banque de taille moyenne aux ressources

limites, la BNPC ne peut songer se doter d'une vocation nationale.

Elle doit galement tenir compte des caractristiques prsentes par

l'ensemble de ses ressources pour dfinir ses ambitions;

le cinquime facteur doit prendre en compte les comptences distinc-

tives de l'entreprise. Comme le font remarquer certains spcialistes du

marketing, mais galement de grands managers : Une entreprise

devrait toujours s'efforcer de pratiquer ce qu'elle sait faire le mieux. ;

le sixime facteur s'intresse aux gots, besoins et attentes des cibles

stratgiques intressant cette institution.

En tenant compte de ces diffrents facteurs, la direction marketing

s'efforce de rechercher un ou plusieurs positionnements possibles pour

l'institution. Ces positionnements seront prsents la direction gnrale afin

que celle-ci puisse dterminer le choix d'une vocation pour le futur. Le

responsable du marketing dcide de proposer l'apprciation de la direction

gnrale le positionnement suivant : Devenir d'ici cinq ans une banque perue

par le march des entreprises rgionales de taille importante et moyenne (plus

de 100 salaris) et appartenant en priorit des secteurs en dveloppement,

comme l'institution considre la plus adapte leurs besoins dans le domaine

des comptences financires. Paralllement, devenir auprs des particuliers la

banque des clients aiss et de la bourgeoisie de la rgion du Nord et du

Pas-de-calais . Les traits les plus importants du nouveau positionnement pour

la BNPC sont donc :

l'largissement de sa vocation rgionale en s'intgrant tout ce qui

peut participer au dveloppement conomique de la rgion du Nord et

du Pas-de-Calais ;

23


24/47

jadis banque de la sidrurgie et du textile, devenir la banque des

entreprises prospres recherchant des comptences autant que des

crdits. Les cibles privilgies court terme et les moyens engags

seront prioritairement ceux qui permettront la BNPC de tenir la

promesse de ce positionnement.

Chapitre III: La mise en oeuvre pratique

Section I- Les deux P : Produits et Prix

La politique de marketing dune entreprise comporte quatre aspects

essentiels: Le produit, le prix, la communication et la commercialisation.

Groups deux deux, ils donnent lieu aux 2 P et 2 C.

Les deux P duLes deux P du m ixm ix market ing bancairem arket ing banca ire

Le P roduit Le Prix

1 - Le produit

Dans la banque, la politique du produit est un lment trs important de la

politique de marketing: elle concerne la cration de nouveaux produits,

lentretien des produits existants.

Le Produit

La cration de nouveauxproduits

Lentretien des produitsexistants

24


25/47

1-La cration de nouveaux produits :

La cration de nouveau produits bancaires se justifie double titre: Les

besoins de la clientle existant voluent et de nouveaux produits sont ncessaires

pour les satisfaire.

La cration de nouveaux produits

La notion de besoin La technologieLa clientle- cible

La notion de besoin

Lanalyse de la clientle dans le domaine montaire et financier conduit

distinguer des besoins de nature diffrente et il sagit alors de concevoir les

produits qui satisferont le mieux ces besoins.

Cette approche tient galement compte des motivations psychologiques des

clients: recherche de la scurit, de lanonymat, de la rentabilit. Par exemple, lebesoin dpargne liquide peut sanalyser pour un particulier soit comme le dsir

de profiter dopportunits dachats, soit comme une crainte davenir.

Dans la premire hypothse laccent sera mis sur la disponibilit dun

produit comme le compte sur livret, dans la seconde; la banque proposera le

mme produit mais le combinera avec un systme dassurance dcs ou accident

permettant de satisfaire le besoin de scurit de client.

La notion de clientle

La segmentation de clientle met en vidence, pour chaque segment, des

comportements bancaires relativement homognes. En fonctions de la clientle-

cible, la banque offre les produits adapts ses besoins spcifiques: do le

couple produit-client qui est au cur de toute politique de produit bancaire.

25


26/47

Dans lapproche produit-client, on tient galement compte de limbrication

des diffrents besoins dun mme segment de clientle. Des assemblages

(packages) sont alors cres concentrant sur un seul produit plusieurs

caractristiques permettront la satisfaction de plusieurs besoins. Le meilleur

exemple de package est la carte bancaire, qui combine les caractristiques

suivantes:

instrument de paiement, une garantie de paiement lui est souvent associ,

instrument de crdit, permet aussi louverture dun crdit de trsorerie

renouvelable;

support de nombreux services bancaires et extra-bancaires: retraits

despces aux guichets autres que ceux de lagence du client, assistance

mdicale, assurance diverses lies utilisation de la carte. . .

La technologie

Linnovation technologique donne naissance de nouveaux produits,

notamment lorsquelle se dveloppe dans le domaine des tlcommunications.

Citons quelques exemples: Les cartes bancaires, les distributeurs automatiques

de billets, la banque domicile.

Donc, un nouveau produit correspond:

un besoin,

une clientle-cible,

ltat de la technologie.

2-Lentretien des produits existants :

Les produits ont en gnral un vieillissement trs lent do la ncessit de

procder des habillages ou des rhabillages au bout dun certain laps de

temps, tout au long de cette phase dentretien, la qualit des produits doit tre

maintenue.

26


27/47

Lentretien des produits existants

Un vieillissement

lent

Lhabillage desproduits bancaires

La qualit des

produits bancaires

A-Un vieillissement lent:

Les produits bancaires ne sont pas sujets lusure matrielle et fort peu

lobsolescence. Au lieu de distinguer les quatre phases habituelles de la vie dunproduit - lancement, croissance, maturit dclin - on distinguera trois phases

dans la vie dun produit bancaire.

a- Phase de lancement, cette phase sera relativement brve dans le temps.

Le nouveau produit est introduit sur le march.

b- Phase de maturit, cette phase est assez longue dans le temps. Le

produit a acquis une notorit suffisante. Son taux dutilisation se stabilise oucrot lgrement par paliers en fonction des actions publicitaires de relance

entreprises. Chaque banque lutte pour le maintien de sa part de march car la

demande est bien moins intense.

c- Phase de dclin; cette phase est la plus longue de toutes et stend sur

des dizaines dannes, lobsolescence gagne progressivement le produit en

raison de lmergence dun nouveau produit mais elle nentrane pas pour autant

son limination.

Lesprance de vie dun produit bancaire est trs longue et les causes de sa

disparition sont rechercher dans trois directions.

En premier lieu, un grand nombre de produits bancaires ont t crs

linitiative des pouvoirs publics, une modification de la lgislation ou de la

rglementation peut dcider la suppression du produit on en altrer les

caractristiques.

27


28/47

Lhabillage des produits bancaires: Etant donne limportance de la

gamme de produits et le dur de vie des produits, une banque ne peut en

permanence procder la promotion de tous les produits. Certains produits en

phase de dclin peuvent faire lobjet dune opration de relance grce un

habillage adquat, les produits bancaires ne sont plus prsents de faon

technique par leur appellation traditionnelle mais par une appellation visant

privilgier certaines caractristique rpondant lattente de la clientle, cest

ainsi que lappellation Bon 10% est plus parlante aux yeux dun client que

le terme de bon de caisse.

La qualit des produits bancaires: La qualit est non seulement un

argument commercial mais aussi un moyen de fidliser le client. Cest pourquoi

il faut veiller ce que, lorsque la phase de lancement dun produit est acheve,

la qualit des produits ne se dtriore pas si les nergies ou les procdures de

traitement sont mobilises pour le lancement de nouveaux produits.

2- Le prix

La politique des prix joue un rle trs limit en matire de marketing

bancaire:

Un certain nombre de prix sont fixs par les autorits montaires.

Dautres prix sont fixs lchelon de la profession bancaire.

La connaissance des cots des principaux produits bancaires est

relativement rcente.

Les banques nont donc jamais assign un rle important la politique des

prix, mais des changements pourraient tre envisags dans ce domaine, en

distinguant les services et les crdits.

28


29/47

Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation

Les deux C duLes deux C du mixmix marketing bancairemarketing bancaire

La commercialisationLa communicationLa communication

1 - La communication :

1- Le contenu dune politique de communication

L e c o n t e n u dL e c o n t e n u d u n e p o lit iq u eu n e p o l it iq u e

d e c o m m u n i c a tio nd e c o m m u n i c a tio n

L im a g e d e

m a r q u e

C o m m u n i c a t i o nC o m m u n i c a t i o n

i n t e r n ei n t e r n e

C o m m u n i c a t i o nC o m m u n i c a t i o n

e x t e r n ee x t e r n e

Communiquer, cest faire savoir qui on est et ce que lon sait faire dune

faon globale afin de confrer la banque une image qui est le reflet de son

identit. Gnralement on distingue entre communication interne et

communication externe:

A-Communication interne :

Elle vise en premier lieu assurer une bonne circulation de linformation au seinde la banque. Elle doit faire savoir tous les membres de la banque les objectifs

retenus par la direction gnrale, les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces

objectifs, les points forts et les points faibles de la firme. Mais il ne suffit pas

dinformer, il faut aussi faire adhrer le personnel aux objectifs fixs. Chaque

salari doit avoir le sentiment dappartenir un groupe et de partager les mmes

valeurs avec les autres membres de ce groupe.

29


30/47

B-Communication externe :

Elle traite des relations de la banque avec son environnement qui est compos de

tout un ensemble de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des

attentes trs diffrents: clients, fournisseurs, concurrents , actionnaires , autres

apporteurs de capitaux, pouvoirs publiques et associations. Lobjectif principal

de la communication externe est dabolir la distance qui spare la banque de ces

diffrents agents.

En fait, le succs dune entreprise, dans un environnement de concurrence

acharn, est facteur de sa capacit diffrencier. Or, sur quoi les banques

peuvent-elles sappuyer pour se diffrencier puisque les produits quelles

distribuent sont identiques mme au niveau des prix? De ce fait, la

communication peut jouer un rle primordial dans la diffrenciation dune

banque et par suite dans son succs.

C-Limage de marque :

Les banques sont parmi les entreprises, de par la nature de leur activit et

du matriel sur lequel elles travaillent, largent, ont le plus de mal tablir, avecleur consommateur, un rel fonctionnement de marque et par suite dimage.

Grce sa politique de communication, la banque essaye de se forger une image

qui soit le reflet de sa propre identit et non de ce quelle produit.

La principale difficult dans le vhicule dune image globale rside dans sa

complexit. Limage dune banque est une combinaison :

dimage interne, cest--dire de culture dentreprise;

dimage de la marque qui recouvre la fois la notorit, la perception

positive ou ngative par lenvironnement, la position par rapport la

concurrence;

dimage sociale, cest--dire le rle de la banque dans la socit.

Limage tant une composante de la stratgie de dveloppement de la

firme, la direction de la communication doit dpendre directement de la

direction gnrale et doit soccuper de la communication interne journal

30


31/47

de la banque, diffusion du projet de la banque) et des relation avec le

public et les mdias.

Il faut noter quune communication bancaire devient efficace, cest- -dire,

quelle permet de forger une vraie et solide image; lorsque la banque cesse de

communiquer tout court pour communiquer quelque chose :

soit, et cest le cas le plus facile, en choisissant doccuper un crneau

spcifique, se cre dans son approche de la clientle et ses attentes une

vraie spcificit.

Soit et cest le plus difficile, en essayant de crer lintrieur dune

dmarche de gnraliste, un vrai plus marketing dans la relation entre la

banque et son client.

Ce plus marketing ne peut tre atteint que par une segmentation plus fine

des clients et une personnalisation des produits et de relation avec le client, ce

qui amnera les banques pratiquer le marketing one to one . Ce nouveau

marketing, plus inspir par les relations humaines que par les relations

commerciales, est devenu la technique privilgie pour optimiser les relations

avec les clients.Dans cette optique, certaines banques amricaines proposent leur client

de choisir le visuel de leur carte de crdit parmi un catalogue; on peut mme

aller plus loin en remettant un logiciel de dessin au client afin quil imagine lui-

mme celui qui figurera sur sa carte. Inutile de prciser que dans ces conditions,

non seulement il est fidle mais, en plus, devient un vritable ambassadeur de la

banque.

31


32/47

2- Les moyens dune politique de communication

Plusieurs moyens interviennent dans la dfinition dune politique de

communication dune banque. Les plus importants sont :

Les moyens dLes moyens dune politique de communicationune politique de communication

Le nom de laLe nom de la

banquebanque

Le sponsoringLe sponsoring Le mLe m ccnatnat La publicitLa publicit

LLanimationanimation

du rdu rseauseau

de ventesde ventes

LLaffichageaffichage

A- Le nom de la banque :

Les systmes dappellation des tablissements bancaires ont en commun les

caractristiques de fantaisie et de lextrme gnralit. Quoi de plus gnral que

Banque Commercial du Maroc ? ou, encore Socit Gnral Marocaine

des Banques ?

Le nom de la banque peut aussi voquer le domaine dactivit pass ou

prsent Crdit Immobilier et Htelier, CIH ou Caisse Nationale de crdit

Agricole .

La plupart des noms voqus ci-dessus sont dordre gnrale, trs long

pour sen rappeler et privs de sens, car avoir du sens en gestion cest choisir

parmi les possibilits ou plus exactement Cibler en marketing. Alors, quel

non choisir pour une banque?La fonction dun nom nest pas (plus), de dcrire lactivit ou une qualit

essentiel de lentreprise, lments susceptibles dvoluer, mais dtre le support,

ltendard, sur lequel pourront sinscrire dans le temps les valeurs de la banque.

En somme, moins le nom est long, plus il est facile se rappeler et moins il en

dit, plus il pourra en dire. Ou plus exacte met ce quil dit doit pouvoir traverser

impunment le temps et lespace, en insrant des valeurs universelles.

32


33/47

B-Le sponsoring :

Le sponsoring est une technique qui utilise un vnement sportif ou culturel

comme support dune opration de communication :

La banque aide financirement la ralisation de lvnement; - le nom de labanque est directement associ lvnement (logo- type ou nom appos sur un

maillot sportif ...) ;

Une compagne de diffusion propre du sponsor accompagne lopration.

Plusieurs auteurs assimilent le sponsoring a une publicit dguise. Il sen

distingue pourtant par lala qui le caractrise et lmotion quil suscite.

Les traits identitaires du (sport) choisi doivent correspondre aux valeursque vhicule - ou que souhaite se voir attribuer- la banque dans son projet de

marque.

Lorsque la banque fait porter son logo est ses couleurs par un trimaran

transocanique, elle sait que ce sport est synonyme, dans lesprit du public, de

courage, de volont et desprit dentreprise valeurs auxquelles la banque associe

ou veut associer son projet de marque. Par ailleurs, le choix dun bateau de hautetechnologie permet daffirmer sa propre comptence et sa matrise des

technologies les plus pointues.

La banque peut choisir entre: Le sponsor dindividus sur lequel elle

sengage au ct des hommes et sexpose de nombreux risques (mouvais

rsultat du sportif, comportement hors Fair-play, Dopage) et le sponsor dun

vnement, sur lequel peut gagner en exposition de son logo et couleurs mais

perd en implication. Aussi. ce forme de sponsoring peut engendrer de nombreux

risques, tels que: les incidents qui peuvent entraver le bon droulement de

lvnement et les affaires qui peuvent venir polluer le sport.

C-Le mcnat :

Il consiste financer une activit caractre culturel ou scientifique sans pour

autant accompagner laide dune promotion commercial intense. Et on distingue

33


34/47

plusieurs types de mcnat:

Le mcnat promotion o lobjectif est dassocier le nom de la

banque lactivit culturelle ou scientifique;

Le mcnat diffusion qui assure la rvlation uvre dart au grand

public;

Le mcnat cration qui encourage la cration artistique.

Le mcnat contribue faonner limage globale de la banque qui est alors

perue comme une institution dynamique, encouragent le progrs de la science

et des arts, faisant preuve dun sens civique et dune utilit sociale indniable.

Dune manire gnrale, la mise en oeuvre du mcnat peut adopter deux

mthodes distinctes et complmentaires :

La premire est la fonction classique de guichet qui consiste recevoir

des projets qui seront tudis en fonction des programmes envisags. Il sagit

alors dun mcnat de contribution.

La seconde consiste engager soi- mme un projet, avec dventuels

partenaires. Cette mthode est plus ambitieuse et permet dtablir des liens entre

les chargs de mission et les acteurs culturels. Il sagit alors plutt dun mcnat

dinitiative.

Il faut noter que les tendances actuelles favorisent la cration de fondations de

banques qui donnent une certaine autonomie au domaine artistique? Aussi, elles

sont un moyen de professionnaliser le mcnat et de donner de la cohrence

ses programmes.

D-Laffichage :

Laffichage en vitrine des guichets souffre aujourdhui dun manque de

considration, ce qui en limite lefficacit. Moyennant des amnagements, il

pourrait tre pourtant un vecteur privilgi dune certaine forme de

communication. Laffichage en vitrine des guichets bancaires est sans doute un

mdia puissant car il est vu par un publique nombreux. Des progrs

34


35/47

considrables ont t accomplis grce des identits visuelles plus fortes mais il

est certainement possible de mieux faire pour renforcer cette visibilit. A linstar

dune certaine banque anglo-saxonne dont le bleu trs spcifique des faades

chappe difficilement aux regards des passants.

Laffichage se caractrise par une affinit gographique trs prcise avec

une zone de chalandage dtermine, ce qui en fait un mdia privilgier des

actions locales. Cette spcificit du mdia affichage guiche semble navoir pas

t trs systmatiquement utilise par les banques.

E- La publicit:

La publicit bancaire est bien le reflet de son poque. Le style publicitaire des

annes 90 introduit la ralit de la vie quotidienne dans limage de la banque.

Aux symboles de puissance et defficacit utiliss il y a dix ans, succdent les

problmes de tous les jours: manque de temps pour passer lagence, recherche

des meilleurs taux pour lpargne et le crdit, soutien aux crateurs

dentreprises. Nanmoins, la publicit a gard ses grandes caractristiques ;

ainsi, laction publicitaire peut tre soit:

Typologie de la publicitTypologie de la publicit

Objectif Cible

Publicitdimage de

marque

Publicit denotorit

Publicit desproduits

Publicitindividuelle

Publicitcollective

35


36/47


37/47


38/47


39/47

2- La restructuration et la modernisation du rseau :

A-La restructuration du rseau :

Restructurer le rseau cest redfinir la fonction commerciale de chaque

point de vente ainsi que les relations entre les diffrents points de vente. Larestructuration du rseau implique de dcouper lespace dans lequel les agences

sont implantes en zones plus au moins vastes selon la densit de la population.

Ces zones sont mailles par un rseau constitu dune agence-mre et de

plusieurs agences rattaches lagence mre selon le schma suivant.

A lagence mre, qui exerce toujours une activit commerciale dans le

primtre de son ressort, sont installs les organes administratifs (direction,

comptabilit, porte-feuille ) et les exploitant, spcialiss dans les produits les

plus complexes, comme par exemple la gestion du patrimoine.

Les agences rattaches peuvent tre soit des agences polyvalentes qui

traitent les oprations les plus courantes soit au contraire des agences

spcialises.

Cette restructuration prsente lavantage de dcharger le personnel de

lagence des taches administratives et qui peut ainsi se consacrer totalement

laction commerciale. Quant la ralisation doprations plus sophistiques qui

intervient soit lagence mre soit lagence spcialise, elle est admise

facilement par la clientle qui accepte un dplacement plus long pour traiter une

opration moins courante.

B-La modernisation du rseau :

Les tudes dimage de marque ont rvl que la clientle des particuliers

est souvent impressionne par laspect extrieur et par lamnagement intrieur

des agences bancaires, la modernisation du rseau sattache rendre les points

de vente plus accueillants.

Lamnagement extrieur: les grillages et barreaux sont remplacs par de

grandes vitrines permettant linstallation daffiches, de panneaux publicitairesou dobjets divers a caractre commercial ou culturel. Dans lamnagement

39


40/47

extrieur, une uniformisation peut tre recherche afin de donner toutes les

agences un mme aspect. Cette uniformisation provient de lemploi des mmes

matriaux ou des mmes couleurs.

Lamnagement intrieur: lamnagement de lintrieur des agences peut

se faire de nombreuses faon: maintien dun comptoir comprenant la caisse o

sont concentres les oprations de caisse ou linstallation des bureaux

remplaant le comptoir. Quoiquil en soit, lobjectif est de donner lagence un

aspect accueillant et agrable.

3- Lutilisation des nouveaux canaux de distribution :

Le rseau physique de distribution, agences ou automates, rpond

essentiellement a une attente de proximit. Les canaux de banque distance

rpondent a une attente de relation distance avec la banque. Dans ce domaine,

les centres dappels et lInternet sont porteurs de grands changements pour les

rseaux de distribution bancaire.

A-Les centres dappel :

Ils permettent dj une relation directe avec le client ils lui permettent

dobtenir une information mise jour sur les numros verts mais prsentent

linconvnient dun cot de fonctionnement trs lev.

B-LInternet :

Le PC reli Internet propose une large gamme de services et prsente de

nombreux avantages tels linteractivit et relation directe avec le client. Sa

faiblesse rside dans le taux trs faible dquipement des foyers et entreprises enordinateurs et connexion internet.

Il faut, toutefois, signaler que pour certains services, un mme client peut

souhaiter une relation distance et, pour dautres, une relation de proximit.

Dautres services peuvent ncessiter les deux. Dans ce cas, il y a

complmentarit des canaux. Cest pourquoi la banque doit opter pour une

vision multicanale.

40


41/47

Chapitre IV: application pratique

Consolider les acquis et gagner de nouvelle parts de march pour la CNCA,

se traduit avant tout par la satisfaction des ses clients. Pour cela, il savre

ncessaire de disposer dune connaissance prcise du profil de cette clientlepour pouvoir apprcier ses besoins. Dans le cadre du plan dentreprise Oufok

2003, le Crdit Agricole a entrepris une importante tude sur les besoins en

services financiers et bancaires de sa clientle.

Par ailleurs, les recommandations de ltude du cabinet Horus , ont

port sur lactivit et lorganisation du rseau dans la rgion du Gharb Nord

retenue comme zone pilote.

Ces recommandations manent directement des profils des clients et de la

nature trs diverse de leurs besoins. Tous les clients de la CNCA sont-ils les

mmes? Ont-ils les mmes besoins? Disposent- ils dexploitations similaires?

leurs exploitations ou leur entreprises rpondent-elles au mme march?

Comment fonctionnent leurs cycles dexploitation? De quels produits et services

ont-ils besoin? Autant de questions auxquelles le rseau doit dapporter des

rponses, et autant de spcificits auxquelles la CNCA doit offrir des produits et

services adquats.

L approcheclient une

segmentation

adapte

Des produ its

spcifiques

Un rseau

performant

Dvelopper

le micro crdit

Favoriser

la proximit

Renforcer

lidentit

Les 6 points dappuide la politique m arketing

de la CNC A

41


42/47

A-Lapproche client une segmentation adapte:

Le premier fruit tangible de ltude nous permet de bien connatre notre

clientle agricole et rurale et de la classifier. Il y a tout dabord les exploitations

agricoles commerciales (EAC), les petites et moyennes exploitations agricoles

(PMEA) et enfin les trs petites exploitations agricoles (TPEA). Cette

segmentation, loin dtre un simple classement administratif, est une

reprsentation concrte et raliste de la typologie du march cible.

B-Des produits spcifiques:

Trs souvent, en milieu rural linformel prime. Les contrats se rsument

la parole donne. Comment financer une activit sans justificatif lgal?

Comment financer la culture dune terre loue verbalement? Cest prcisment

lobjet du crdit global dexploitation . Ce produit novateur tient compte de

ces spcificits. Il sappuie par ailleurs sur les autres garanties que prsente le

client. le crdit global dexploitation sera test ds cette saison dans quatre

CLCA.

Problmatique analogue, mais nouveau besoin: les cultures de

remplacement. Il sagit de trouver des solutions de financement aux exploitantsqui dcident de semer une seconde fois leurs terres aprs des situations de

scheresse. Cest loccasion daccompagner les clients aprs de pertes

dexploitation.

C-Un rseau performant :

Le Crdit Agricole dispose du premier rseau bancaire et financier dans le

monde rural. Il reprsente par ailleurs le second rseau au niveau national ennombre de point de vente. Ltude Horus a mis en valeur la ncessit de

poursuivre et rentabiliser le dveloppement du rseau.

Lanalyse de la localisation de chaque caisse par rapport son march et

sa clientle cible a conduit un nouveau dcoupage. Les clients ont t

raffects selon des critres de proximit et de confort, abandonnant les

dcoupages administratifs. Certaines agences ont -t transformes en CLCA ettoutes les caisses intgrent maintenant les oprations de guichet.

42


43/47

Ensuite il a fallu doter toute cette organisation doutils de travail efficaces.

Commencer par sensibiliser tout le personnel et les mobiliser autour de

limportance que revt aujourdhui plus que jamais le client dans cette nouvelle

stratgie.

Chaque CLCA dispose dornavant dun classeur-agence personnalis et

enrichi en permanence. Il recle des informations prcieuses tant sur

lenvironnement interne quexterne de la Caisse: spcificits conomiques,

localisation, agencement, ratios de rentabilit ...

Enfin les moyens matriels ont aussi t prvus: informatique, transport

Le travail de redploiement effectu est denvergure. Il recentre lactivit sur ses

vritables priorits: conseiller les clients en matire de gestion des crdits et de

lpargne.

D-Dvelopper le micro crdit :

Ltude Horus a montr limportance que revt le micro crdit pour le

dveloppement du monde rural. Il sagit de rpondre au besoin des trs petites

exploitations agricoles actuellement peu bancariss. Ce segment de march est

un nouveau gisement de productivit inexploit. Le crdit agricole est lacteurpar excellence de cette mission en contribuant la promotion dactivits

gnratrices de revenus en milieu rural.

E-Favoriser la proximit :

Dvelopper une stratgie de proximit envers les clients, engage aussi le

rseau rpondre des exigences en ce qui concerne la qualit de laccueil.

Dune part de nombreuses agences offrent actuellement des espaces daccueilqui allient convivialit et fonctionnalit. Ces espaces ont vocation de favoriser

un traitement rapide des diffrentes oprations pour lesquelles nos clients se

dplacent.

F- Renforcer lidentit:

Les ramnagements raliss dans ces diffrents points de vente permettent

aussi une nette amlioration des conditions de travail, des acteurs du rseau. Ilest certain que sur ce plan ces units sont au mme niveau que celles des

43


44/47

oprateurs majeurs du secteur bancaire. Paralllement, cest lidentit visuelle

qui a fait lobjet dinvestissements et de moyens importants pour homogniser

limage du rseau auprs des clients. Cest ainsi que le Crdit Agricole affirme

sa personnalit propre et son positionnement clair et dtermin de banque rurale

de proximit.

Conclusion

Le march bancaire volue. Les diffrents acteurs du secteur dploient tous

les moyens pour conqurir de nouvelles parts de march et fidliser leur

clientle. La concurrence est de mise. Cela fait des annes que le secteur

bancaire sest dploy pour sorganiser face une clientle de plus en plus

consciente de ses besoins.

Aprs une priode o lensemble des banques se sont concentres sur les

engagements envers les entreprises, les particuliers recouvrent au fur et mesure

la place quils mritent sur le march. Dans cette nouvelle logique cest tout le

concept de marketing de la banque qui change.

Le premier enjeu de la politique marketing est repens pour laxer

non plus seulement sur des critres de prix mais sur une dmarche clientle plus

global. Seule une vraie segmentation des clients permettra une politique de

marketing bancaire efficiente. Les besoins des clients de toutes les banques ne

sont pas uniformes. Les comptes dits entreprises comme les comptes dits

particuliers nexpriment pas des besoins homognes.

Les clients ont besoin que leur interlocuteur au sein de la banque dtecte

avec attention leurs attentes. Une dmarche de personnalisation des prestations

est de rigueur. Chaque client se sent plus que jamais unique: il considre ses

besoins comme spcifiques.

La segmentation passe aussi par la qualit de gestion des bases de donnes.

Lhistorique de relation clientle permet de la suivre de prs, de la segmenter, et

mme danticiper ses attentes.

Le second en jeu dun marketing bancaire performant : est de

44


45/47

disposer de ressources humaines mme de grer ces relations clientles de plus

en plus complexes. le suivi de chaque client en One te one , engage le charg

daffaires de lagence bancaire de nouvelles aptitudes. Ces fonctions exigent

de nouvelles qualits personnelles: Crativit, esprit danalyse et de synthse et

sens de linitiative.

Le secteur bancaire dispose de ressources humaines qui matrisent

lenvironnement bancaire. Il sagit maintenant de les former pour quelles grent

leur niveau la complexit dans la relation clientle.

45


46/47

Bibliographie

1- Ouvrages:

Sylvie DE COUSSERGUES, Gestion de la banque. Edition : DUNOD,

Paris , 1992

N. Tournois, Le marketing bancaire face aux nouvelles technologies.

Edition : MASSOW, Paris 1989

Marketing et stratgie de la banque. ZOLLINGER, Monique - LAMARQUE,

Eric.Dunod, Paris, 1999. 277 p.

Gestion de la banque : Du diagnostic la stratgie. COUSSERGUES,

Sylvie (de). Dunod, Paris, 2002. 262 p.

Banque et marchs financiers. CAUDAMINE, Guy - MONTIER, Jean.

Economica, Paris, 1998. 719 p.

La Banque : Fonctionnement et stratgies. GARSUAULT, Philippe -

PRIAMI, Stphane. Economica, Paris, 1997. 463 p.

La Banque : structures, marchs, gestion. COUSSERGUES, Sylvie (de).

Dalloz, Paris, 1996. - 134 p.

2- Articles:

Mamoun LAHBABI, Le marketing et la banque de demain Revue Banque

et Entreprises N 230ct/nov. 1989

Henri KAUFMAN, Marketing One to one et marketing bancaire .

Banque Magazine N 588 Janvier 1998

Marcel BOTTON, Noms et marques dans le secteur bancaire: un souffle

nouveau. Banque Magazine N 593 Juin 1998

MERCIER e.1-PACINI, Marketing: Objectif rentabilit. Banque Magazine

N 594 Juillet-Aot 1998

Alain POIREE, La banque est la recherche de diffrenciation. Banque

Magazine N 597 Novembre 1998

Michel DE ROBIEN, Laffichage des guichets bancaires est-il un mdia

part entire ? Banque Magazine N 597 Novembre 1998

46


47/47

AL OUFOK Magazine: Revue Interne de la CNCA N 1 Janvier- Mars

2001

1- Webographie :

http://manageria.ifrance.com/manageria/markting/mksector/mkbanque.

htm

www.leschos. fr/Artmarketing

f4288728e4e79d58e2a16210b60a39eb Marketing Bancaire

Documents

Transcript of f4288728e4e79d58e2a16210b60a39eb Marketing Bancaire