Expose Sur L_avantage Concurrentiel 1- Master

8/10/2019 Expose Sur L_avantage Concurrentiel 1- Master

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Avantage concurrentiel

Encadre par :

Pr. Mr. Leghzaoui

Redige et prepare par :

Amine KHALYAT

Mounir BENTALEB

Safae MZARA

Mohammed HILAL

Annee universitaire : 2012/2013


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Sommaire- Introduction.........................................................................................................3-

Partie I : le concept de lavantage concurrentiel.................................................5a) Lorigine de lavantage concurrentiel...................................................5

1)La chaine de valeur...........................................................................52)La maitrise des technologies.............................................................63)Une offre produit adapte...................................................................6

- produits rpondants aux besoins des clients...................................6- adapter la stratgie chaque phase du cycle de vie des

produits................................................................................64) Le positionnement sur le march......................................................6

b) Les caracteristiques de lavantage concurrentiel..................................71) Pour etre efficace..............................................................................72) Pour etre durable...............................................................................7

c) Les 5 forces de Michael Porter.............................................................8

1)

le pouvoir de ngociation des clients................................................82) le pouvoir de ngociation des fournisseurs.......................................93) la menace des produits de substitution..............................................94) la menace d'entrants potentiels sur le march...................................95) l'intensit de la rivalit entre les concurrents...................................10

- Partie II : la mise en place dun avantage concurrentiel....................................111) Comment maintenir un avantage concurrentiel ?............................11

a) Grace a linnovation..................................................................11

b)

Grace a la qualite.......................................................................12- La recherche de la qualite totale...........................................12- La mise en place de normes et labels....................................12

c) Grace a la maitrise des couts.....................................................12

2) Avoir un avantage concurrentiel grace au marketing......................15

-

Conclusion.........................................................................................................19


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IntroductionLavantage concurrentiel peut etre definis comme tout ce qui permet une

organisation de surpasser laconcurrence.Il est en cela diffrent dufacteur clde succs qui est commun toutes les entreprises prsentes sur le march. 1

Dans un environnement trs concurrentiel, l'organisation assure sa survie parsa capacit s'adapter (flexibilit), mais aussi faire face la concurrence(comptitivit). On dit alors que, pour tre comptitive, l'organisation doitdvelopper des avantages concurrentiels par rapport aux autres.

L'avantage concurrentiel est mis en vidence l'issue du diagnosticstratgiqueralis par l'organisation. Il est constitu d'atouts : les comptencesstratgiques et les facteurs cls de succs (FCS) ou facteurs cls de russite(FCR).

Les comptences stratgiquesdpendent des ressources humaines, c'est--dire de l'ensemble des connaissances et des savoir-faire des salaris, combinsau mieux. C'est la recherche permanente de la meilleure combinaison qui

procure l'organisation un avantage concurrentiel.

Les facteurs cls de succs permettent d'assurer la russite d'uneorganisation. Ce sont des caractristiques organisationnelles et technologiqueslies l'offre de l'organisation. On peut citer, par exemple, la diminution descots, l'image donne par l'entreprise, les technologies spcifiques utilises, lescapacits financires, etc.

Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l'entreprise sur sesconcurrents. Il procure l'entreprise qui le dtient une position dominante surson march. Cela signifie qu'elle est en tte dans la comptition qu'elle mnecontre les autres entreprises concurrentes.

Le fait d'tre leader de la comptition conomique lui permet de bnficierd'une rente de situation : ses bnfices sont suprieurs ceux des autres firmes.

Il est dit durable lorsque son possesseur est en mesure de conserverdurablement l'avantage comptitif ; ses concurrents sont alors tents de l'imiter,ou d'tablir un nouvel avantage comptitif qui rende caduc celui qui l'emportait un moment donn.

1http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_comp%C3%A9titif
http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Concurrencehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Facteur_cl%C3%A9_de_succ%C3%A8shttp://fr.wikipedia.org/wiki/Facteur_cl%C3%A9_de_succ%C3%A8shttp://fr.wikipedia.org/wiki/Facteur_cl%C3%A9_de_succ%C3%A8shttp://fr.wikipedia.org/wiki/Facteur_cl%C3%A9_de_succ%C3%A8shttp://fr.wikipedia.org/wiki/Concurrencehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation


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La notion d'avantage comptitif est parfois tendue un pays, une localit,voire une personne trs en vue dans son domaine d'activit. Les conomistes

prfrent toutefois la notion d'avantage absolu, qui ne vhicule pas l'idetrompeuse d'une comptition directe entre nations ou zones gographiques.

Notre expose a ete fait dans le cadre de repondre a la problematiquesuivante : pourquoi est-il important pour une entreprise davoir un avantageconcurrentiel ? si cest le cas alors comment le maintenir? et quelles sont lescaracteristiques de cet avantage ?
http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_absoluhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_absolu


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Partie I : le concept de

lavantage concurrentielCette premiere partie de lexpose sera consacree a definir le concept delavantage concurrentiel en essayant ainsi , de parler de lorigine de lavantage

concurrentiel, de ces caracteristiques, comme nous allons montrer par la suite,limportance relative a cet avantage , expliquee par Michael porter.

a)

Lorigine de lavantage concurrentiel:2

1.

La chaine de valeur :3

Ce travail de prospection repose presque entirement sur lutilisation de la

chane de la valeur comme instrument danalyse. Elle schmatise limbricationdes activits cratrices de valeur en distinguant activits principales (logistiqueinterne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) etde soutien (approvisionnements, dveloppement technologique, gestion desressources humaines et infrastructures de la firme).

Cette dcomposition montre limpact de chaque activit en termes de cots

ou son potentiel dans une optique de diffrenciation. Dautre part, ces activitssont lies les unes aux autres par des mcanismes doptimisation (il peut trencessaire darbitrer entre deux activits) ou de coordination dont limpact sur

les cots et les performances de la firme sont considrables. Il existe galementdes liaisons externes ( ou verticales ), quand la chane de valeur de lafirmeest en contact avec celles des clients , fournisseurs et distributeurs. Elle sintgreainsi dans un systme de valeur (selon la terminologie de louvrage).

Les diffrentes sources davantage concurrentiel apparaissent alors

clairement. Dune faon ou dune autre, ces dernires se traduisent soit par uneinflexion des cots supports par la firme, soit par un impact sur sadiffrenciation. Ces deux types davantage concurrentiel, combins au champdes activits sur lequel la firme sappuie pour les obtenir, dfinissent troisstratgies de base pour atteindre des rsultats suprieurs la moyenne dusecteur. Il sagit de la domination par les cots, de la diffrenciationet de laconcentration de lactivit. Cette dernire est toutefois particulire dans lamesure ou elle repose sur lexploitation dun avantage concurrentiel (que ce soit

par les cots ou la diffrenciation) lintrieur dune cible troite.

2http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Commerce-Marketing/61543.html3Michael_20Porter_20-_20l_27avantage_20concurrentiel.pdf


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2.

La matrise des technologies :

Dans lenvironnement actuel o apparaissent constamment des mtiers, desmatriaux, des machines, des moyens de communication ou des produitsnouveaux alors que dautres tombent dans lobsolescence, la matrise detechnologies performantes est un facteur cl du succs pour lentreprise.

Alors que les mutations technologiques souvent considres comme unemenace pour les entreprises qui ne les matrisent pas, elles peuvent au contrairedevenir un facteur cl de succs pour celles qui ont un potentiel technologique

plus performantes que celui des concurrents.

3. Une offre produit adapte :

Proposer des produits adapts aux besoins des clients est un facteur cl desuccs dterminant.

1. Proposer des produits qui rpondent aux besoins des clients.

Les attentes des consommateurs sont en constante volution. Ils demandentdes produits incorporant les dernires avances technologiques, au meilleurrapport qualit / prix, mais aussi garantissant plus de scurit. Les entreprisesqui sont capables de transformer ces contraintes en opportunit proposent denouveaux produits et services correspondant aux attentes de leurs clients.

2. Veiller adapter sa stratgie chaque phase du cycle de vie de sesproduits.

Lexistence de quatre phases dans le cycle de vie du produit (le lancement, le

dveloppement, la maturit et le dclin), oblige les entreprises faire voluerleur stratgie. Ainsi, quand arrive la phase de dclin, lentreprise ne risque pas

de disparatre avec son produit.

4. Le positionnement sur le march :

- Les possibilits offertes par les marchs

Une entreprise peut voluer sur un march porteur qui correspond auxmtiers quelle matrise et o la demande est importante. Son habilet au niveau

des techniques utilises, des produits, des rseaux de distribution et saconnaissance de la clientle actuelle vont lui confrer lopportunit davoir unavantage concurrentiel par rapport ses concurrents.

Elle peut galement se distinguer sur des niches ou des segments demarchs, dlaisss par la plupart des autres entreprises qui ne les trouvent pas


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suffisamment rentables. Sa spcialisation sur un crneau de produit o elledeviendrait leader.

b)

Les caracteristiques de lavantage concurrentiel:4

1) Pour tre efficace :

Pour tre efficace, l'avantage comptitif doit :

tre unique ; difficile imiter ; nettement suprieur ;

adaptable diverses situations.Par exemple :

unemarque connue et inspirant confiance ; unbrevet donnant l'exclusivit sur l'utilisation d'une technique

particulire ; unsavoir faireparticulier bien matris dans l'entreprise ; la capacit d'attirer les candidats au recrutement les plus talentueux ; l'accs privilgi unrseau de distributionparticulirement efficace ou

prsent auprs des clients viss ; etc.

2) Pour durer :

Pour durer, l'avantage comptitif doit :

Accepter des marges rduites ou rduire les cots relativement laconcurrence ou se focaliser sur certains segments ;

Rendre l'imitation difficile (par la complexit, l'ambigut oul'encastrement dans la culture) ou les ressources intransfrables ; Rinvestir les marges pour assurer la diffrenciation (stratgie dite

hybride) ; Imposer un standard propritaire, ne pas tre suiveur et dfendre par la

communication de sa position.

4

http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_comp%C3%A9titif#Caract.C3.A9ristiques_de_l.27avantage_comp.C3.A9

titif
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marque_commercialehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Brevethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Savoir_fairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_de_distributionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_de_distributionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Savoir_fairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Brevethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Marque_commerciale


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c)Les 5 forces de Michael Porter :5

Selon Michael Porter, cinq forces dterminent la structure concurrentielle d'uneindustrie de biens ou de services :

- le pouvoir de ngociation des clients,

- le pouvoir de ngociation des fournisseurs,

- la menace des produits de substitution,

- la menace d'entrants potentiels sur le march,

- l'intensit de la rivalit entre les concurrents.

La configuration, la hirarchie et la dynamique de ces forces permettentd'identifier lesfacteurs cls de succs, c'est--dire les lments stratgiques qu'ilconvient de matriser afin d'viter que le profit ne soit capt par les 5 forces audtriment des firmes en prsence ; la matrise de ces facteurs cls permet auxentreprises d'obtenir un avantage concurrentiel.

Par dfinition, le modle des cinq forces de Porter caractrise unenvironnement concurrentiel et non une firme en particulier.

1)

Pouvoir de ngociation des clients :

L'influence desclients sur un march dpend de leur pouvoir de ngociation.Leurinfluence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement,services associs) dtermine larentabilit du march. Le niveau deconcentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peunombreux faisant face desproducteurs multiples ont de plus grandes

possibilits dengociation (ex : lagrande distribution).

Les clients disposent d'un pouvoir de ngociation lev quand :

ils sont peu nombreux ; il existe des sources d'approvisionnement de substitution ; le cot de transfert (cot que doivent supporter les clients pour changer de

fournisseur) est faible et prvisible (ce qui revient dire que l'offre eststandardise) ;

il existe une menace d'intgration vers l'amont (les clients peuvent

produire eux-mmes l'offre).

5http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter
http://fr.wikipedia.org/wiki/Clienthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Influence_%C3%A9conomiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Productionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/N%C3%A9gociationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Grande_distributionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Grande_distributionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/N%C3%A9gociationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Productionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Influence_%C3%A9conomiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Client


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2) Pouvoir de ngociation des fournisseurs :

L'influence desfournisseurs dpend de leur pouvoir de ngociation, c'est--dire de leur capacit imposer aux firmes en prsence leurs conditions (en

termes de cot ou de qualit). Un faible nombre de fournisseurs, une marqueforte, des produits trs diffrencis sont autant de facteurs qui accroissent lecot de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.

Les fournisseurs disposent d'un pouvoir lev quand :

ils sont concentrs ; les concurrents (leurs clients) sont nombreux et disperss ; le cot de transfert (cot que doit supporter un client pour changer de

fournisseur) est fort ; il existe une menace d'intgration vers l'aval de la part des fournisseurs.

3) Menace des produits de substitution :

Les produits de substitution reprsentent une alternative l'offre des firmesen prsence :MP3pour ledisque compact), vhicule lectrique pour le vhicule essence.

Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport

prix/valeur est suprieur celui de l'offre tablie : s'ils procurent une valeur trssuprieure pour un prix lgrement plus lev, la menace est forte (MP3 pour ledisque compact). Si l'inverse le surcrot de valeur est proportionnel - voireinfrieur - au surcrot de prix, la menace est faible (vhicule lectrique pour levhicule essence).

Face un substitut menaant, les firmes en prsence peuvent envisagerplusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout defonctionnalits), abandon de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles

possdent les ressources et comptences requises), abandon du march.

4) Menace d'entrants potentiels sur le march:

La survenue de nouveaux concurrents est freine par l'existence debarrires lentre: les investissements initiaux et le temps ncessaire pour les rentabiliser(galement appele intensit capitalistique ou ticket dentre), les

brevets dj en place, les normes et standards techniques, les mesuresprotectionnistes, limage de marque des entreprises dj tablies, les barriresculturelles, etc. Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour une

nouvelle firme.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Fournisseurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/MP3http://fr.wikipedia.org/wiki/Disque_compacthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Barri%C3%A8re_%C3%A0_l%27entr%C3%A9ehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Barri%C3%A8re_%C3%A0_l%27entr%C3%A9ehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Barri%C3%A8re_%C3%A0_l%27entr%C3%A9ehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Protectionnistehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Protectionnistehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Image_de_marquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Image_de_marquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Image_de_marquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Protectionnistehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Barri%C3%A8re_%C3%A0_l%27entr%C3%A9ehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Barri%C3%A8re_%C3%A0_l%27entr%C3%A9ehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Disque_compacthttp://fr.wikipedia.org/wiki/MP3http://fr.wikipedia.org/wiki/Fournisseur


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Les concurrents dj en place tentent gnralement de renforcer ces barrires l'entre.

5) l'intensit de la rivalit entre les concurrents:

Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre ou simplementmaintenir leur position.

Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, enfonction du caractre stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses

perspectives de dveloppement, de lexistence de barrires lentre et la

sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversit des concurrents, delimportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des conomiesdchelle, du caractre banal ou prissable des produits, etc.

La 6eforce : les pouvoirs publics :

Bien que les pouvoirs publics (tat, Commission Europenne, collectivitslocales,agence de rgulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modle

propos par M. Porter, leur influence est prise en compte et peut affecterchacune des cinq forces.

Lapolitique et la lgislation mises en uvre conditionnent en effet la manire

dont chacune des forces s'exerce sur le march. Par exemple, l'entre sur lemarch peut tre soumise un agrment et licence d'exploitation ou l'inversetre l'objet de subventions.

Porter s'est oppos l'ajout de cette sixime force, la fois pour des raisonsidologiques (non interventionnisme) et du fait que selon lui le rle des

pouvoirs publics peut tre pris en compte dans les barrires l'entre.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Influence_%C3%A9conomiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Politiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Politiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Influence_%C3%A9conomique


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Partie II : la mise en place dun

avantage concurrentielLensemble du processus stratgique aboutit pour lentreprise

lidentification dun avantage concurrentiel partir duquel va se btir la

stratgie. Toutefois, les volutions de lentreprise et de son environnement

peuvent rapidement remettre en cause cet avantage concurrentiel. Afin de leprserver et de le dvelopper, lentreprise doit innover, amliorer la qualit etchercher matriser ses cots.

Au niveau de cette seconde partie de lexpose , nous allons parler desdifferentes methodes que peut utiliser une entreprise pour mettre en place unavantage concurrentiel . pour cela nous allons citer les moyens permettants demaintenir lavantage concurrentiel, ainsi que le role du Marketing relatifs a cedernier .

1)

Comment maintenir un avantage concurrentiel ?6

a.

grce linnovation:On entend par innovation technologique de produit la mise au

point/commercialisation d'un produit plusperformant dans le but de fournir auconsommateur des services objectivement nouveaux ou amliors.

Linnovation donne un avantage concurrentiel dcisif lentreprise en

diffrenciant ses produits par rapport ceux de la concurrence ou en luiaccordant un monopole temporaire si le procd ou le produit nouveau est

brevet. Pour accder linnovation, lentreprise peut selon sa stratgie et ses

moyens, crer quelque chose de totalement nouveau ou amliorer lexistant.Elle peut aussi simplement chercher imiter ses concurrents en surveillantlvolution des produits et des techniques.

6http://www.assistancescolaire.com/eleve/TSTG/management/reviser-le-cours/l-avantage-concurrentiel-

tstg_man_07
http://www.toupie.org/Dictionnaire/Performance.htmhttp://www.toupie.org/Dictionnaire/Performance.htm


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b. grce la qualit :

- La recherche de la qualit totale

La qualit joue galement un rle important. Le consommateur est sensible

au prix, mais aussi la qualit des produits qu'il achte. Cette diffrenciationhors prix est dterminante pour les organisations.

Pour garantir la qualit aux consommateurs, l'organisation peut galementrecourir descertifications auprs de l'AFNOR (Association franaise denormalisation) ou de l'AFAQ(Association franaise pour l'assurance qualit).Les plus connues sont les normes ISO (International Standard Organisation).

LAFNOR dfinie la qualit dun produit comme son aptitude satisfaire

les besoins des utilisateurs . Actuellement les entreprises vont plus loin etdveloppent plutt le concept de qualit totale dun produit. Il sagit duntat desprit que lensemble du personnel doit partager de faon ce que leclient puisse tre entirement satisfait.

Le concept de qualit totale tend vers la ralisation de sept zros : zropanne en se dotant dun processus de fabrication fiable, zro dlai en

supprimant les attentes, zro dfaut en faisant un produit ou service bien faitdu premier coup, zro stock en livrant en juste temps , zro papier en

simplifiant les procdures administratives, Zro mpris, et zro accident.La satisfaction que devrait apporter le produit de qualit devrait augmenter la

fidlit du client et concder lentreprise un avantage concurrentiel sur ses

concurrents.

- La mise en place de normes et labels

Les labels, sont des marques commerciales qui attestent de la qualit dun

produit. Ils peuvent tre crs par un organisme professionnel, une loi ou unorganisme public. Ils ont pour objectif de garantir aux consommateurs desproduits de qualit avec un contrle des pouvoirs publics.

c . grce la matrise des cots :

Une entreprise qui russit matriser ses cots va pouvoir tre pluscomptitive que ses concurrents en ayant la possibilit de mener une politiqueoffensive de baisse du prix de vente de ses produits. Elle pourra ainsi se

confronter plus facilement ses concurrents en sachant quelle a des chances deles dominer par des cots plus faibles.


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La matrise des cots peut sobtenir en menant une politique de

rationalisation des approvisionnements, de la production, de lacommercialisation des produits et des charges administratives de lentreprise.

La recherche dconomies dchelle et de synergiedes ressources peut aussi tredterminante :

lentreprise ralise des conomies dchelle lorsque laugmentation de laquantit produite ou distribues permet de rduire le cot de production unitaire.Ce phnomne est possible grce une rpartition des charges fixes sur unnombre dunits produites ou distribues plus important. En rduisant son cotde revient unitaire lentreprise augmente sa rentabilit et donc galement sa

comptitivit ;

les synergies sont obtenues quand la complmentarit ou la coopration entreplusieurs ressources permet une plus grande efficacit. On peut la rsumer parla formule : 1 + 1 = 3. En favorisant toutes les synergies possibles lentrepriseaugmente son efficacit et donc sa comptitivit.

Cas pratique7

Comment Google a pu conserver son avantage concurrentiel

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http://translate.google.co.ma/translate?hl=fr&langpair=en%7Cfr&u=http://blog.smartadvantage.com/competitive-advantage-blog/bid/44872/How-Google-Maintains-Its-Competitive-

Advantage&ei=JPHEUIHNEuTD0QWp3IDICQ


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Google confirme la position de moteur de recherche dominant dans lemonde, avec 65 pour cent du march total de recherche. Pour maintenirl'avantage concurrentiel de Google, la socit a dvelopp une infrastructure quigarantit un moteur de recherche rapide et efficace, ainsi que la ramification deleurs efforts dans d'autres directions au-del de la recherche.

Examinons d'abord la vitesse d'une recherche Google moyenne. Touterecherche alatoire prend entre 0,06 0,12 secondes. Donc cette vitesse rapidequi constitue un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents de Googlegarde les utilisateurs revenir. Les rsultats de la recherche peuvent varier, maisen raison de la vitesse incroyable, un utilisateur peut rechercher une autre

phrase cl avec le sacrifice minime et donc moins enclins passer unconcurrent.

Non seulement Google fournir une recherche rapide, mais l'entrepriseemploie galement des outils et des services tels que la barre d'outils Google quiprsente une faon pour les utilisateurs d'effectuer une recherche sans quitterleur page d'accueil .

Google a galement largi pour tlphones mobiles avec le systmed'exploitation Android, qui offre des services de Google et les fonctionnalitsque les applications mobiles. Ces stratgies permettent Google d'atteindre lesconsommateurs et de crer un avantage concurrentiel.


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2)Avoir un avantage concurrentiel grace au Marketing:

Le marketing est un outil indispensable et primordial lors du lancement dune

nouvelle entreprise, marque ou produit afin de lui permettre de dcoller plus

rapidement sur le march. Egalement, il permet de promouvoir un produit ouservice qui existe depuis quelque temps dj, afin de faire crotre nouveau sesventes. Il est ncessaire de tenir compte de lenvironnement dans lequel lentreprise se situe pour laborer une stratgie pertinente.

Pour chaque segment de march il existe habituellement un ou plusieursconcurrents qui nous disputent la clientle. Pour vaincre cette concurrence etattirer le consommateur, lentreprise doit idalement disposer, dans son arsenalmarketing, dun lment peru par le client ventuel comme tant suprieur. Cet

lment suprieur est en fait ce que lon appelle en marketing lavantageconcurrentiel . Il sagit de quelque chose qui est particulier lentreprise et que

les concurrents nont pas ou ne peuvent se procurer.Affirmer son avantage concurrentiel et dvelopper des produits et servicescomptitifs sont des thmes centraux en stratgies marketing.

Plusieurs cls sont la disposition des entreprises pour obtenir et garderdurablement un avantage concurrentiel grce au marketing. Nous citerons :

1- Rpondre un rel besoin du consommateur :

- Est-ce unbesoin matriel: achat ou renouvellement dun produit,dun forfait, dun abonnement?

- Est-ce un besoin immatriel: reconnaissance, plaisir, sentimentdappartenance, nouveaut?

- Est-ce les deux?

Il sagit de bien comprendre la notion de valeur perue par le client, la fois

dans lensemble de loffre propose et dans son parcours de dcision et dachat.

Nous parlons ici de lavantage concurrentiel confr par la marque ou lesproduits, cest dire la comptence distinctive, sur lequel le marketing peut

agir. Mais bien entendu, lentreprise peut avoir un avantage concurrentiel

intrinsque, matriel ou immatriel:matrise dune technologie, dun circuit dedistribution, dune stratgie industrielle dcid et mis en uvre au niveau dela stratgie gnrale de lentreprise ou du groupe et, la plupart du temps, relaye

au niveau marketing.


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2- Avoir un positionnement clair

Le positionnement dtermine une comptence exclusive reconnue par sonpublic cible et diffrencie de la concurrence.Bien valider que son

positionnement est compris et souhait par son public et quil est bien attribuspontanment sa marque.

3- Proposer une offre globale cohrente

Sassurer que toutes les composantes de loffre et ses attributs, ainsi que la

promesse, sont bien en phase avec le positionnement et la valeur perue par leclient: innovation, qualit, relation client

Les composantes de loffre peuvent tre analyses au regard des 4 P du Mix -marketing, savoir, le Produit (Product), le Prix (Price), la distribution (Place)et la Communication (Promotion).

4- Vrifier son positionnement concurrentiel

Trs simplement, il sagit didentifier 5 6 attributs importants pour leconsommateur du produit. Dans un premier temps, identifier quel est le meilleurde ses concurrents sur chacun de ces items et noter sa performance dun score

allant de 0 10 (10 tant la meilleure note).Ensuite, on fait de mme avec sa propre marque, puis on compare les deux

scores: celui du meilleur concurrent et le sien. Si sa marque est la meilleure,cest donc un avantage comptitif.

5- Tester et valider les 4 premires cls

Valider ladquation entre les besoins identifis de public cible et les attributsde loffre.Valider que loffre concrtise bienle positionnement et les attentes dela cible.Valider qu tous moments du parcours client, de lexpression du besoin

la ralisation de lachat, lavantage concurrentiel soit bien peru.

Cette cl est essentielle: elle permet au chef de produit et au responsablemarketing de vrifier quil ny a pas de hiatus entre la comprhension des

besoins du client (suite aux tudes et la veille), le positionnement clair etcohrent (en phase avec la marque et lentreprise),le positionnementconcurrentiel (suite la comparaison avec les meilleurs concurrents) et le mix-marketing de leur offre.


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6- Mettre en uvre une promotion cohrente

Se poser la question: Quelle action reprsentera le mieux un avantageconcurrentiel? Utiliser ,Ecouter et faire sexprimer les clients via les rseauxsociaux, .Les clients et prospects sont la base du marketing dans une petite structure. Latche pour un entrepreneur/manager est de les couter, de les questionner et devoir commenton peut sadapter pour les satisfaire. Sil nest pas possible de lescouter directement, cette tche est dvolue aux personnes qui ont le plus decontacts avec les clients : service commercial et/ou service qualit et/ou serviceproduction (qui excute les commandes pour le client).

7-

Instaurer une dynamique autour de lavantage concurrentiel

Crer une dynamique en interne et favoriser la synergie entre les quipesmarketing, commerciales et relation client, SAV et qualit.

Mener une veille environnementale et socitale: votre avantageconcurrentiel le sera-t-il encore demain? Sur quelles volutions fortes

pouvez-vous vous appuyer ds aujourdhui pour affirmer votre avantageconcurrentiel de demain? .

Le service client comme avantage concurrentiel8

Le service client joue un rle de plus en plus important dans les dcisionsdachat des consommateurs. Les clients ont accs facilement une multitude de

produits et services, physiquement et distance. Des aspects au-del duproduit/service en lui-mme, comme la rputation de la marque et lexpriencedachat, participent donc aux dcisions dachat.Ceci encourage le fait que lesclients changent leurs expriences avec les amis ou sur les rseaux sociaux, et linverse, quils cherchent galement parfois connatre les expriences

dautres vis vis dun produit/service qui les intresse.

Avant lInternet, si le client a une exprience fantastique ou horrible avecune entreprise, il la partage avec une vingtaine de personnes tout au plus ; etavec le temps, les conversations avaient tendance steindre.Mais dsormais,lorsquil a une bonne (ou une mauvaise) exprience, il peut la partager via un

blog, un commentaire de blog, un tweet, une vido, une mise jour du statutFacebook, etc. Dautant que ce commentaire pourra tre vu et partag par des

centaines, des milliers, voire des millions de personnes. Ce genre dexposition

8http://blog.olivierjaouen.com/le-service-client-comme-avantage-concurrentiel/


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de masse a un impact majeur sur la rputation des marques et donc, sur lesventes voire mme la prennit de lentreprise long-terme.

Les relations avec les clients doivent tre plus soignes, plus intgres, plus

abouties, plus rflchies, plus partages que celles que lon pouvait avoirdansdes modles traditionnels.

1. Le service client est plus quun dpartement9

Des socits telles que Zapposou Amazonsont connues pour leurs modlesdentreprise ax sur le client (customer-centric). Tout ce quils font avant,

pendant et aprs la transaction est rflchi et dcid afin de sassurer quelexprience du clientest la meilleure possible. La notion de service aux clientsde ces entreprises nest pas propre lquipe Service Client, elle est une

partie importante de la culture dentreprise. Elle est transversale lorganisation de lentreprise et partage par tous les collaborateurs, quelle que

soit leur fonction. Ainsi, le travail de chaque employ est de parler au nom duclient. Les conversations internes et externes, les initiatives commerciales, lesdveloppements produit/service prennent plus en compte le client, ce qui rendlensemble du systme plus attrayant, personnel, et les gens plus respectueux.

Instaurez de la transversalit dans votre organisation et rigez la notion deservice client comme une des valeurs fondamentales de lentreprise.

2.

Le service client est votre nouveau marketing

Les consommateurs choisissent dacheter chez des entreprises et non pas

dautres parce quils aiment les occasions davoir des relations privilgies et ilsreviennent parce quils sont satisfaits de cette relation quils ont construit.

Les relations solides portent toujours leurs fruits, que ce soit avec une autrepersonne, une entreprise, un produit ou un service. Lide est trs simple, si

vous fournissez un service client haut de gamme, si vous suscitez uneexprience unique chez vos clients, les gens vont parler de vous. Ils diront auxautres la faon dont ils ont t traits par vos soins, ce quils pensent de des

produit/service, et sils feront de futurs achats avec vous.Grce cela, dautresseront intresss par vos produits/services, et ils en parleront positivement leurtour, etc. Une spirale vertueuse sera lance.

Repenser et amliorer la relation client reprsente un investissement quisollicitera des ressources (temps, financement, personnel, etc.) et reprsenteraun rel avantage concurrentieldans le temps.

9http://blog.olivierjaouen.com/le-service-client-comme-avantage-concurrentiel/


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Crer une exprience positive pour les clients et les collaborateurs est unmoyen fantastique damener les gens parlerde votre entreprise leurs amis, lafamille, et leurs rseaux. La rfrence personnelle a le pouvoir, et cest lun desmeilleurs outils de marketing que votre entreprise peut/doit travailler

dvelopper.

Conclusion

Selon lenvironnement actuel des entreprises, il est devenue necessaire pour

chaque entreprise davoir un avantage concurrentiel .

La notion d'avantage comptitif est parfois tendue un pays, une localit,voire une personne trs en vue dans son domaine d'activit. Les conomistes

prfrent toutefois la notion d'avantage absolu,qui ne vhicule pas l'idetrompeuse d'une comptition directe entre nations ou zones gographiques.

En prenant lexemple des pays , celui qui est le mieux place au niveauinternational et en terme de competitivite en trouvera : la Chine.

Pays tres grande au niveau demographique et complexe au niveau deleconomie , est arrive a trouver sa place parmis les meilleurs , voir meme nuirea ces derniers par un seul moyen et qui est : lavantage concurrentiel.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_absoluhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_absoluhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_absolu


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Expose Sur L_avantage Concurrentiel 1- Master

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