ETUDE DIAGNOSTIC DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES DE … · MINISTERE DE LENVIRONNEMENT ET DE LA...

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RÉPUBLIQUE DU SÉNÉGAL

Un Peuple – Un But – Une Foi

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MINISTERE DE L’ENVIRONNEMENT ET DE LA PROTECTION DE LA NATURE

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DIRECTION DES EAUX, FORETS ET CHASSES

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PROGRAMME D’APPUI AU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE DE LA CASAMANCE

REALISEE PAR

LE CABINET AIDE 18 SAFAR

AOÛT 2011

ETUDE – DIAGNOSTIC

DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES DE LA CASAMANCE

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TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................. 1

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION .................................................................................................... 2

II. OBJECTIF DE L’ETUDE ..................................................................................................................... 3

2.1 OBJECTIF GENERAL .......................................................................................................................... 3

2.2 OBJECTIFS SPECIFIQUES .............................................................................................................. 3

III. RESULTATS ATTENDUS .................................................................................................................. 4

IV. MÉTHODOLOGIE ................................................................................................................................. 5

4.1 CIBLE DE L’ENQUETE ....................................................................................................................... 5

4.2 METHODE DE COLLECTE ............................................................................................................... 6

4.3 INSTRUMENTS DE COLLECTE ..................................................................................................... 6

4.4 COUVERTURE DE L’ENQUETE .................................................................................................... 7

V. PROBLEMATIQUE GENERALE DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES

(OP) ............................................................................................................................................................. 8

VI. IDENTIFICATION ET CATEGORISATION DES OP ............................................................... 9

VII. NIVEAU DE STRUCTURATION, DE FONCTIONNEMENT ET

D’AUTONOMISATION ......................................................................................................................... 9

VIII. BESOINS EN RENFORCEMENT DE CAPACITE .................................................................. 10

8.1 IDENTIFICATION DES BESOINS ................................................................................................ 10

8.2 PLAN DE RENFORCEMENT DES CAPACITES .................................................................... 10

8.2.1 AXES D’INTERVENTION ................................................................................................................. 10

8.2.2 DEROULEMENT TECHNIQUE ...................................................................................................... 11

8.2.3 LE PLAN DE FORMATION .............................................................................................................. 11

ANNEXE .............................................................................................................................................................. 14

ANNEXE 1 FICHE D’ENQUÊTE ................................................................................................................ 15

ANNEXE 2 : CARTOGRAPHIE DES OP ................................................................................................ 20

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I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Le Programme d’Appui à l’Economie de la Casamance (PADEC) est le fruit de la coopération

canado-sénégalaise. Il a pour objectif de contribuer à réduire l’incidence de la pauvreté des

ménages sénégalais d’ici l’an 2015, tel que précisé dans la stratégie du Sénégal de réduction de la

pauvreté, qui s’inspire de l’objectif 1 des objectifs du Millénaire pour le développement (OMD-1).

Son but est de contribuer au développement et à la mise en valeur du potentiel agricole et

agro-alimentaire de la Casamance par les petits producteurs et productrices grâce à un

appui à des filières porteuses.

La zone d’intervention du PADEC s’étend sur toute la Casamance comprenant les régions de

Kolda, Sédhiou et Ziguinchor. En dépit de ses nombreuses potentialités économiques existantes,

cette zone est considérée comme l’une des plus pauvres du Sénégal. La pauvreté qui y sévit, est

multidimensionnelle se caractérisant principalement par des difficultés énormes d’accès aux

services sociaux de base par les populations.

Face à ce phénomène, on assiste à l’émergence progressive de nombreuses initiatives et

expériences d’organisations professionnelles (OP) faîtières de populations. Dans leur essence,

ces OP faîtières sont censées apporter des solutions ponctuelles aux problèmes identifiés à

l’échelle locale. Ces OP très diversifiées et multiformes éprouvent, pour la plupart d’entre elles,

des difficultés à jouer leur rôle originel.

Les diverses études réalisées dans ce domaine, ont montré leur limite par rapport à leur

opérationnalité et leur crédibilité. Elles sont généralement fondées autour d’un effet mobilisateur

comme la présence d’un projet ou programme de développement dans un espace donné se

positionnant en fonction des opportunités qui se présentent. A côté de cette catégorie

organisationnelle endogène, subsistent une autre catégorie d’organisations dites conventionnelles

mises en place par des partenaires externes en fonction de leurs préoccupations personnelles.

Ces OP ne résultent pas d’une dynamique sociale et d’une vision partagée. Ce qui pose souvent le

problème de leur viabilité, disparaissant généralement à la fin des projets/programmes.

Ainsi, il est souvent difficile aujourd’hui de se fixer avec précision sur la vision, la mission, la

représentativité et la fonctionnalité de ces organisations voire sur l’appartenance professionnelle

de leurs membres individuels.

Leur lien commun n’est pas toujours bien clarifié au regard de la multiplicité des objets sociaux et

de la vocation professionnelle des membres. En effet, les membres de nombreuses organisations

exercent très souvent différentes professions ; ils sont à la fois éleveurs, agriculteurs,

commerçants, etc., sans rapport avec l’objet social de l’organisation. Cette contexture ne favorise

pas une bonne lisibilité de la vocation professionnelle des OP et est souvent source de

divergences d’intérêts et de conflits perpétuels de positionnement au sein des instances de

décisions.

Afin d’affiner sa stratégie de développement organisationnel, le PADEC commandite une étude

diagnostic des Organisations professionnelles dans sa zone d’intervention.

La réalisation des études diagnostics des organisations professionnelles de deuxième et troisième

niveau constitue une étape incontournable devant permettre au PADEC de contribuer au

développement et à la mise en valeur du potentiel agricole et agro-alimentaire de la Casamance

par les petits producteurs et productrices qui sont présents dans les filières miel, anacarde,

produits forestiers non ligneux, mangue et banane.

Les études diagnostics ont été conduits à Kolda auprès quatre (4) organisations faîtières, à

Sédhiou auprès de deux (2) fédérations et quatre (4) unions et à Ziguinchor l’étude à concerné

deux (2) unions, une (1) fédération et trois (3) GIE. L’enquête menée auprès des GIE était

nécessaire dans la définition d’un processus de fédération des différents GIE.

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Le présent rapport a pour but de présenter les enquêtes diagnostic réalisées, les résultats

obtenus, l’analyse des résultats, les mesures d’accompagnement et recommandations.

II. OBJECTIF DE L’ETUDE

2.1 OBJECTIF GENERAL

L’objectif de la mission consiste à rassembler tous les éléments d’informations nécessaires à une

connaissance approfondie et à une bonne visibilité de la carte organisationnelle des OP de

deuxième et troisième niveau impliquées dans les filières ciblées. La réflexion intégrera leur

niveau de structuration et d’autonomie ainsi que la définition d’un modèle organisationnel type

dans une perspective de viabilité et de performance.

2.2 OBJECTIFS SPECIFIQUES

De manière spécifique, l’étude a pour objectifs de :

Faire l’inventaire et catégoriser les organisations professionnelles opérationnelles

présentes dans les filières miel, anacarde, Produits Forestiers Non Ligneux, mangue et

banane ;

Identifier les principales contraintes et problèmes auxquels elles sont confrontées les OP

ainsi que leurs forces et les opportunités potentielles ;

Etudier le niveau de structuration et d’autonomie des OP;

Identifier les besoins réels des OP en renforcement de capacités de déploiement,

d’innovation et de formation leur permettant de conduire de façon durable et positive des

changements;

Proposer au PADEC un plan stratégique de renforcement de capacités techniques et

organisationnelles des OP

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III. RESULTATS ATTENDUS

Les résultats attendus sont les suivants :

Une analyse détaillée des OP de deuxième et troisième niveau présentes dans les

filières ciblées sera faite ;

Une fiche sur Excel des OP opérationnelles identifiées sera produite. Celle-ci indiquera

notamment leur dénomination sociale, la forme juridique, le membership désagrégé, la

localisation, la fonctionnalité et le niveau de structuration, les principaux problèmes et

solutions envisagées ;

Une synthèse analytique détaillée des OP faisant ressortir leurs forces, faiblesses,

menaces et opportunités (FFOM) ;

Une proposition d’un plan de renforcement des capacités organisationnelles et de gestion

des OP identifiées comprenant :

(1) Une proposition de schéma architectural et juridique des OP pour chacune des

filières retenues (Miel, anacarde et Fruits Forestiers) dans une logique de viabilité

incluant les dimensions de bonne gouvernance et genre ;

(2) Une proposition d’un plan détaillé de formation des membres des OP comprenant

les axes, les domaines de formation ainsi que les modalités de sa mise en œuvre ;

(3) Une proposition de plan opérationnel de développement institutionnel chiffré

permettant aux OP d’assumer correctement leur mission.

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IV. MÉTHODOLOGIE

Pour la réalisation des études diagnostics, le prestataire AIDE 18 SAFAR a travaillé sur la base

d’une liste de vingt quatre (24) organisations professionnelles au niveau des filières anacarde,

mangue, miel, et produits forestiers non ligneux.

Une première analyse de la liste des 24 OP faite par l’équipe de AIDE 18 SAFAR avec l’appui du

Conseiller en Développement Organisationnel du PADEC a permis l’identification de 12 OP

répondant aux critères d’organisations faîtières de deuxième et troisième niveau.

Pour les besoins de l’étude diagnostic des OP, trois équipes ont été constituées et déployées dans

les régions de Kolda, Sédhiou et Ziguinchor.

En plus des 12 organisations faîtières rencontrées composées de 6 fédérations et de 6 unions,

nous avons aussi visité 4 Groupements d’Intérêt Economique qui sont dans la filière miel au

niveau de la région de Ziguinchor. La rencontre de ces GIE était nécessaire pour les besoins de

triangulation de notre étude diagnostic mais aussi disposer d’éléments pour montrer la dynamique

de constitution de fédération ou d’union pour certains groupements de la région qui veulent mettre

en place une organisation faîtière.

Les personnes rencontrées lors des enquêtes sont le plus souvent membres de bureau. Durant les

entretiens, il s’agissait de recueillir toutes les informations utiles sur :

la perception et la compréhension par les OP de leur raison d’être fondamentale,

la dynamique organisationnelle des OP

le niveau de gestion organisationnelle, administrative et financière des OP

la maîtrise des circuits et systèmes de production et de commercialisation par les OP

la bonne gouvernance interne et la conduite des activités par les OP

les forces et les opportunités présentes dans l’environnement internes et externes des OP

les faiblesses, les menaces et les contraintes présentes dans l’environnement internes et

externes des OP

les besoins en appui institutionnel, organisationnel et managérial.

Pour atteindre les objectifs décrits ci-dessus, la méthodologie adoptée a consisté en une

combinaison d’approches quantitatives et qualitatives. Cette démarche a permis de recueillir l’avis

des personnes rencontrées, d’étudier tous les aspects liés au fonctionnement et à l’organisation

des organisations faîtières notamment les fédérations et les unions des organisations

professionnelles qui s’activent dans l’apiculture, dans l’exploitation des produits forestiers non

ligneux, l’anacarde, la mangue et la banane en vue de dégager des orientations stratégiques pour

la réorganisation et la dynamisation des OP dans le cadre du programme d’appui au

développement économique de la Casamance.

Un guide d’entretien a été remis à chaque enquêteur pour l’aider dans sa démarche de collecte de

données (voir fiche d’enquête diagnostic OP en annexe 1).

Les paragraphes qui suivent renseignent sur les cibles, les méthodes de collecte, les instruments

de collecte, la zone de couverture des enquêtes.

4.1 CIBLE DE L’ENQUETE

La principale cible est constituée du leader de l’organisation faîtière cible et des autres membres

du conseil d’administration ou du bureau. Le Conseiller en Développement Organisationnel du

PADEC constitue également une cible privilégiée en se sens qu’il a mis à la disposition de AIDE

18 SAFAR des informations utiles à la réalisation de l’étude.

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L’échantillon choisi pour les besoins de l’étude constitué de 12 organisations faîtières est ainsi

réparti :

Pour la région de Kolda : quatre (4) organisations faîtières dont trois (3) fédérations et une

(1) union,

Pour la région de Sédhiou : Six (6) OP dont deux (2) fédérations et quatre (4) unions

Pour la région de Ziguinchor : deux OP dont une (1) union et une (1) fédération.

L’enquête menée auprès des 4 GIE qui sont dans la filière miel dans la région de Ziguinchor était

nécessaire dans la définition d’un processus de fédération des différents GIE dénommés union

des producteurs de miel.

L’analyse des résultats porte cependant sur les 12 OP de deuxième et troisième niveau

conformément aux termes de références de l’étude.

4.2 METHODE DE COLLECTE

La collecte des informations s’est faite à partir :

D’enquêtes en focus groupe auprès de membres des OP cibles ;

De discussions avec les responsables des OP afin de recueillir des renseignements sur

leurs structures organisationnelles ;

De revue documentaire ;

D’une séance de restitution afin de recueillir les avis et contributions de l’équipe

technique de l’Unité de Coordination du PADEC élargie aux chefs d’antennes et

principaux dirigeants des OP.

La combinaison de ces méthodes de collecte a permis de faire une triangulation des résultats des

enquêtes afin d’obtenir la meilleure information sur la raison d’être des OP, leur vision, leurs

missions, les objectifs, la dynamique organisationnelle, leurs forces, leurs faiblesses, les

opportunités et les menaces qui pèsent sur elles. La méthode d’enquête a aussi permis d’étudier

leur niveau d’organisation et l’implication des OP dans la conduite des activités des GIE,

organisations et producteurs membres, leur capacité à conduire des programmes et activités

communautaires au profit de leurs membres.

4.3 INSTRUMENTS DE COLLECTE

Deux (2) instruments de collecte ont été essentiellement utilisés pour la réalisation de l’étude. Il

s’agit du questionnaire qui a permis de recueillir l’essentiel des informations et de la revue

documentaire. La séance de restitution peut aussi être utilisée comme instrument de collecte en ce

sens qu’elle permet de compléter l’enquête auprès des fédérations et des unions.

Le questionnaire qui constitue le principal instrument traite des thèmes suivants :

LA RAISON D’ETRE DE L’ORGANISATION qui s’interroge sur : l’idée de la création de

l’OP, la vision, les buts et objectifs, la mission, l’environnement de l’OP, de la perception

qu’ont les membres sur leur union, leur fédération, la dynamique organisationnelle ;

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DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET ADMINISTRATIF : comment l’OP est structurée,

quels sont les postes de responsabilité, la connaissance et l’exercice des rôles et

responsabilités, l’existence de procédures administratives financières et comptable,

comment est perçue la dynamique de groupe, la gestion des conflits ;

GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE : qui traite de l’existence et de l’analyse du

système de suivi des opérations financières, qui étudie les sources de revenus et la

politique d’appui et de financement des activités

PRODUCTION ET COMMERCIALISATION : qui s’interroge sur l’appui dans l’identification

des produits et des débouchées, sur l’appui à la production et à la commercialisation, le

partenariat des OP

BONNE GOUVERNANCE ET BESOINS DE FORMATION : qui cherche à identifier les

forces, les faiblesses, les menaces, les contraintes, les opportunités, la prise de décision, le

système d’information, de compte rendu des activités et de communication, les

compétences nécessaires pour accomplir la mission de l’OP, les besoins en renforcement

des capacités pour la réalisation de la vision, l’atteinte des objectifs.

4.4 COUVERTURE DE L’ENQUETE

Les enquêtes ont été réalisées par deux catégories de personnel : un personnel de conception et

d’encadrement et un personnel d’exécution.

Le personnel de conception et d’encadrement avait pour rôle d’élaborer la méthodologie, les

instruments d’enquête, de former les enquêteurs, d’organiser et de superviser les activités de

collectes, d’exploiter les données recueillies et de faire le rapport d’étude. Il était composé d’un

socio économiste et d’un géographe aménagiste spécialiste de la conception, la gestion de projet

et le renforcement de capacités des producteurs.

Le personnel d’exécution était composé de 3 enquêteurs spécialistes en diagnostic des

organisations dont le géographe aménagiste. Ce personnel répartis dans les 3 régions : Kolda,

Ziguinchor et Sédhiou avait pour tâche de conduire l’enquête auprès des organisations

professionnelles de deuxième et troisième niveau

L’équipe d’enquêteurs a pris connaissance du questionnaire qui leur a été présenté et commenté

par le personnel de conception. Ainsi, une journée a été consacrée à la formation et un calendrier

élaboré avec la constitution des équipes de terrain et les OP à visiter pour chaque région.

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V. PROBLEMATIQUE GENERALE DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES (OP)

Les organisations faîtières sont plus présentes dans les filières anacarde, miel et mangue.

Au niveau des produits forestiers non ligneux, il n’existe pas encore de façon formelle

d’organisation fédérative des acteurs intervenant dans ce secteur.

Au plan structurel, la plupart des OP sont érigées en Groupement d’Intérêt Economique.

Une approche sectorielle de ces organisations permet de constater que les femmes sont plus

présentes dans le maillon de la transformation. Elles y occupent une place prépondérante et

parfois de façon exclusive. C’est le cas de la fédération des femmes transformatrices de

Ziguinchor, de l’union des femmes coopératrices de Ziguinchor et de l’Union de la filière mangue

de Sédhiou.

Toutefois, au niveau de la Fédération Régionale des Transformateurs de produits locaux de Kolda

sur les 7 GIE membres, 3 sont des GIE de femmes

Les hommes sont plus présents au niveau de la production. Cependant, ils occupent, dans la

plupart des cas, les postes clefs dans les instances de décisions.

Ces organisations sont rarement le résultat d’un développement endogène. Elles sont constituées

de façon souvent opportuniste, à partir d’un effet mobilisateur comme la présence de Programmes

/Projets de développement.

Elles sont généralement sans vision ou ont une vision mal définie permettant d’apprécier leur

raison d’être. Cependant, leur mission demeure souvent claire. Celle-ci est particulièrement axée

sur une offre de services aux membres constitués de structures à la base.

Une des fonctions assignées à ces OP c’est celle de servir généralement d’interlocutrice auprès

des partenaires au développement ou alors de ‘’portes d’entrée’’ aux bailleurs dans la mise en

œuvre de leurs stratégies.

Au plan administratif et fonctionnel, la plupart des OP se heurtent à des difficultés liées au manque

d’expertise, de ressources humaines, de moyens logistiques et financiers adéquats devant leur

permettre d’assurer efficacement leur mission.

Dans la plupart des OP, il n’existe pas de systèmes de gestion comptable et financiers efficace.

Très souvent la tenue de la comptabilité est très informelle ; ce qui rend difficile un compte rendu

fiable des opérations financières. En outre, la politique financière et de recherche de fonds pour

appuyer les projets et activités des membres de l’union ou de la fédération est presque inexistante.

Cette situation a eu comme conséquence le manque de crédibilité de ces OP par rapport à leur

capacité opérationnelle entraînant dans bien des cas une léthargie fonctionnelle voir des

démissions régulières de certains membres.

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VI. IDENTIFICATION ET CATEGORISATION DES OP

L’existence d’organisations faîtières est un phénomène très marqué dans la région naturelle de la

Casamance. Partout ailleurs, des producteurs et transformateurs tentent de se regrouper pour

justifier ainsi leur volonté de résoudre des problèmes et contraintes supposés entraver le

développement et la croissance de leurs activités économiques. Ces organisations sont

constituées par filière dans des zones écologiques spécifiques et d’une façon générale par

maillon : le miel, l’anacarde et la mangue et autres produits forestiers non ligneux respectivement

dans les régions de Kolda, Sédjiou et Ziguinchor. Cependant leur particularité demeure leur

caractère générique et leur manque de professionnalisme. La liste des OP est présentée en

annexe.3.

VII. NIVEAU DE STRUCTURATION, DE FONCTIONNEMENT ET D’AUTONOMISATION

La quasi-totalité des organisations sont érigées en groupement d’intérêt économique. La plupart

d’entre elles sont peu fonctionnelles voire dans une léthargie totale. Les réunions ne se tiennent

que très rarement et parfois sans compte rendu ni de procès verbal de rencontre. Le

fonctionnement des OP est particulièrement hypothéqué notamment par la mauvaise circulation de

l’information, la faiblesse du niveau organisationnel en matière de gestion administrative et

financière de la fédération, absence de ressources humaines compétentes, de politique

d’autofinancement. Les dirigeants sont généralement choisis en fonction de critères subjectifs et

non de compétences notamment leur position sociale, leur capacité d’influence, etc.

Tous ces éléments cumulés entravent la coordination efficace des activités occasionnant de fait un

découragement progressif des membres en perte de motivation.

En sus de ces faiblesses, on note une absence d’une vision claire à laquelle s’ajoute une mission

souvent confuse.

Il faut noter que d’une manière générale, ces OP ont été constituées de façon opportuniste autour

d’un fait mobilisateur comme la présence de Programme /Projets de développement.

Dans de rares cas, elles ne résultent pas d’un processus autonome et endogène, d’une prise de

conscience généralisée des membres autour d’une problématique justifiant leur essence.

Souvent pilotées à vue et avec des moyens relativement faibles, ces organisations

conventionnelles éprouvent d’énormes difficultés à remplir leur mission originelle et évoluent de ce

fait dans un immobilisme fatal.

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VIII. BESOINS EN RENFORCEMENT DE CAPACITE

8.1 IDENTIFICATION DES BESOINS

Le développement des Organisations des Producteurs passera nécessairement par la levée de

quelques contraintes et problèmes. L’objectif visé est d’arriver à rendre celles-ci plus fortes,

compétentes et aptes à offrir des services de qualité à leurs membres.

Parmi les besoins les plus pressants, on note particulièrement ceux liés à un manque

d’articulation, entre la vision et la mission de la plupart des OP, un schéma structurel défectueux

de nature à compromettre la diffusion et la fluidité de l’information, une inadaptabilité voire

l’absence de procédures et mécanismes de gestion administratif et financier, une faible capacité

managériale des dirigeants.

Dans une perspective de viabilité et d’adaptabilité aux changements permanents de

l’environnement dans lequel elles évoluent, les OP devront être appuyées pour s’affranchir de ces

goulots d’étranglement.

Dans ce processus, l’accent sera particulièrement axé sur le renforcement des capacités

institutionnelles et des dirigeants aussi bien au niveau de la structure faîtière qu’à celui de la base.

Cette double approche devra permettre de corriger les imperfections constatées au niveau

managériales et d’apporter des réponses pertinentes relativement aux aspects organisationnels et

fonctionnels.

8.2 PLAN DE RENFORCEMENT DES CAPACITES

L’accent sera particulièrement mis sur la définition claire et précise de leur vision, de leur mission

et des valeurs fondamentales sur lesquelles elles se fondent afin que les OP puissent jouer

efficacement leur rôle originel d’offre de services à leurs membres.

Il s’agira de façon spécifique, entre autres, de :

8.2.1 AXES D’INTERVENTION

Il s’agira de veiller à une bonne structuration des OP et à leur administration notamment:

Définir un schéma organisationnel adapté tenant compte de la taille et de la dimension

géographique des OP pour une meilleure gestion de l’information

veiller à la mise en place d’organes de décisions pertinents par rapport à la mission et la

raison d’être des OP ;

Veiller au choix démocratique et représentatif des dirigeants au niveau des instances de

décisions selon des critères sélectifs de compétence et de disponibilité dans une démarche

respectueuse de la dimension genre

De mettre en place des mécanismes et procédures de gestion efficaces comptables,

financiers adaptés au plan contextuel pour une meilleure compréhension et un suivi

efficace de la traçabilité des opérations.

définir clairement la vison, la mission et les principes directeurs sur lesquels se fondent les

OP ;

veiller à la formation juridique et fiscale des organisations (registre de commerce, récépissé

d’association, NINEA)

mettre en place une procédure et outils de gestion adaptés en vue d’une meilleure

traçabilité des opérations ;

développer les capacités managériales, de gestion et de planification des dirigeants afin

de leur permettre de mieux comprendre et assumer leurs fonctions respectives dans les

instances de décisions et ce dans une démarche respectueuse de la dimension genre.

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8.2.2 DEROULEMENT TECHNIQUE

Le plan de renforcement de capacité devra s’inscrire dans le temps, in situ, progressivement dans

une approche contextuelle et sur mesure pour une meilleure efficacité. A cet effet, un diagnostic

approfondi devra être réalisé pour chaque OP éligible en vue d’évaluer de façon exhaustive les

besoins réels en appui.

A l’issue de diagnostic, seront définis les axes d’amélioration spécifiques. Cette activité ainsi que la

mise en œuvre du plan de renforcement pourront être internalisées dans la mesure du possible

ou faire objet d’un recours à des expertises externes.

8.2.3 LE PLAN DE FORMATION

Il constitue un élément stratégique du plan de renforcement de capacité. Il vise essentiellement à

doter les dirigeants d’outils nécessaires devant leur permettre d’assumer efficacement leurs rôles

et responsabilités pour lesquels ils ont été élus.

La formation des dirigeants, comme la structuration, devra constituer un préalable à toute forme

d’appui du PADEC. Il s’agira, dans ce processus, de capaciter les dirigeants particulièrement dans

le domaine de la gestion administrative, comptable et financière relativement à la mission originelle

d’offre de services de leur organisation.

Les principaux thèmes à développer sont indiqués au tableau.1. Ils sont principalement axés sur

la gestion organisationnelle et la bonne gouvernance, la planification stratégique,

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TB 1. PLAN DE FORMATION

THEMES DE FORMATION CONTENU RESULTATS ATTENDUS DUREE ELEMENT DE COÛT COÛTS

1- Gestion

organisationnelle

et bonne gouvernance

interne

- Statut et règlement intérieur

- Dynamique de groupe

- Construction de la vision

partagée de développement

- Définition de la mission

- Définition des valeurs

- Principe de bonne

gouvernance

- Un règlement et des

statuts régissant le

fonctionnement de l’OP

existe

- La vision est partagée et

est clairement définie

- Les activités conduites

selon des valeurs et des

principes qui favorisent le

développement et la

performance des OP

2 jours

- Honoraires prestataires de

services (formateurs)

- Frais administratifs divers

825.000

2- Planification stratégique - Rappel de la vision et la

mission

- La définition des objectifs

- Le cercle de la victoire et le

cadre d’engagement,

définition des axes

stratégique, plan d’action

- Les objectifs sont

clairement définis

- Il existe un plan

opérationnel servant de

repère, de référence et

d’évaluation pour la

réalisation et le suivi des

activités

2 jours



- Frais administratifs divers

825.000

3- Formation dynamique

organisationnelle

- L’Organisation

- Le Fonctionnement

- La Conduite de réunion

- La Gestion des conflits

- La Mobilisation autour des

activités

- Une Bonne connaissance

des rôles et

responsabilités

- Une Bonne dynamique de

groupe

- Une Meilleure conduite

des activités

- Une mobilisation autour

des activités

3 jours



925.000

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THEMES DE FORMATION CONTENU RESULTATS ATTENDUS DUREE ELEMENT DE COÛT COÛTS

4- Recherche de

partenaire, négociation

et plaidoyer

- Les différentes étapes

d’identification de partenaires

- Principe de la négociation

- Les différentes étapes de la

négociation, plaidoyer

- Des partenaires sont

identifiés

- Les techniques de

négociation sont

maîtrisées

- Un plaidoyer est conduit

sur la prise en compte

des besoins des

organisations

professionnelles

3 jours

Frais administratifs divers

925.000

5- Communication

participative pour le

développement et

Gestion des conflits

- Stratégie de la

communication

- Gestion des conflits

-

- Une Habilitation sur les

mécanismes de la

communication pour

réaliser la mobilisation

autour des activités de

développement

- Une Capacité à gérer et à

prévenir les conflits

2 jours





- Frais administratifs divers 825.000

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ANNEXE

ANNEXE 1 FICHE D’ENQUÊTE

ANNEXE 2 : CARTOGRAPHIE DES OP

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ANNEXE 1 FICHE D’ENQUÊTE FICHE D’ENQUÊTE DIAGNOSTIC ORGANISATION DE PRODUCTEUR

N° ………………….

Région de : …………………………………………

Département de …………………………………….

Arrondissement de : ………………………………………

Communauté rurale :……………………………………………….

Nature juridique de l’OP : (organisation faîtière ou Union) :………………………………….

Nom de l’union ou de la fédération : ……………………………………………………………

Adresse complète et siège : ………………………………………………………………..

Personne contact et adresse et n° de téléphone ………………………………………..

Date de création de l’organisation……………………………………………………..

Nombre d’OP membres (liste et personne responsable)…………………………………………

Filière : ………………………………………………………………………………

Activités principale……………………………………………………………………………

Activités secondaires :…………………………………………………………………………

A) LA RAISON D’ETRE DE L’ORGANISATION

A1. Comment est née l’idée de créer l’OP

A2. Pourquoi votre OP a été créée : insister pour avoir des réponses concrètes,

A3. Quel est le but poursuivi, les objectifs

A4. Avez-vous une vision pour votre OP si oui décrire la vision

A5. Mission de l’organisation

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A6. Comment les OP membres perçoivent elles leur appartenance à la structure faîtière,

à l’union

A7. Est-ce que vous vous réunissez souvent (si oui quelle est la fréquence, si non

pourquoi)

A8. Connaissez vous les dépositaires d’enjeu pour votre structure (les fournisseurs, les

clients qui achètent nos produit, les services techniques compétents, d’autres OP qui

utilisent nos services ou produits pour produire à leur tour, etc.

A9. Quelles sont vos relations avec ces dépositaires

B) DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET ADMINISTRATIF

B1. Comment votre OP est structurée postes de responsabilité, organes dirigeantes et de

gestion, organigramme

B2. Avez-vous des statuts, registre de commerce, etc.

B3. Avez vous vous un compte bancaire

B4. Quelle est l’appréciation sur la dynamique de groupe, l’esprit de groupe

B5. Quels sont les conflits les plus courants au sein de l’OP et comment sont- ils-résolus

B6. Connaissances des rôles et responsabilités

B7. Disposez-vous d’un manuel des procédures (pour réunion, achat, vente,

l’organisation de la production, etc.) sinon quelles sont vos procédures (citer quelles

règles de procédures)

B8. Quelles sont vos sources de revenus (production, don subvention, prêt, cotisations,

etc. la participation des membres est elle régulière

C) DIAGNOSTIC FINANCIER ET COMPTABLE

C1. Tenez-vous une comptabilité (Lister les outils s’il existe)

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C2. Décrire les problèmes de tenue des outils de gestion

C3. Avez jamais eu une formation en gestion administrative et financière (quand, avec

qui, qui vous a appuyé, etc.)

C4. Connaissez-vous vos charges de fonctionnement

C5. Est-ce que vous avez une politique de financement pour vos activités (Quelles sont

leurs relations avec les IMF, les banques, Les difficultés rencontrées,

L’autofinancement)

D) PRODUCTION ET COMMERCIALISATION

D1. Vos produits ont-ils des débouché Si oui quels sont ses débouchés

D2. S’agit t-il de débouchés sûrs et durables

D3. Quels sont les problèmes de commercialisation de vos membres (lister les)

D4. Avez trouvé des solutions pour certains d’entre eux

D5. Quelles solutions envisagez-vous pour les autres problèmes

D6. Avez-vous des problèmes de production (les lister)

D7. Comment décrivez-vous la qualité de vos produits et de vos services

D8. Quelles relations avez-vous avec vos partenaires (bailleurs, acheteurs, la société

civile, les autorités administratives, les services techniques, etc.)

D9. Faites un schéma des OP existant dans la zone afin de déterminer leur interrelation

(avec les services techniques, les fournisseurs, les acheteurs, les structures d’appui

au financement etc.)

D10. Décrire vos systèmes de production et de commercialisation : comment accompagner

vos membres dans la production et la commercialisation

P a g e | 18

D11. Savoir faire technique : vos membres maîtrisent ils la filière qu’avez-vous fait pour les

améliorer

E) BONNE GOUVERNANCE ET BESOINS DE FORMATION

Force :

Quels avantages possédez-vous?

Qu’est-ce que vous faites bien?

Que perçoivent les autres comme étant vos forces?

Faiblesses :

Que pourriez-vous améliorer?

Qu’est-ce que vous ne faites pas bien?

Que devriez-vous éviter?

Opportunités :

Quelles sont les opportunités positives qui s’offrent à vous?

De quelles tendances intéressantes êtes-vous conscients?

Menace :

À quels obstacles faites-vous face?

Votre groupe possède-t-il toutes les compétences nécessaires pour accomplir le

travail

quels sont les dangers qui guettent votre OP

existe t- il des menaces qui pourraient détruire votre OP (si oui quelles sont ces

menaces, d’où peuvent-il venir, qui est ce qui pourrait justifier ces menaces, quelles

mesures avez-vous pris,

P a g e | 19

Comment les décisions sont prises et par qui ?

Tous les membres sont ils informés des décisions prises ?

Si oui quand et comment

Les décisions font elles l’objet de discussions avant

Y a t-il des comptes rendus de vos activités vis-à-vis des membres

Identifier les besoins en renforcement des capacités et les citer tous

P a g e | 20

ANNEXE 2 : CARTOGRAPHIE DES OP

P a g e | 21

DENOMINATION

SOCIALE

FORME

JURIDIQUE LOCALISATION

DOMAINE

D'ACTIVITE

DATE DE

CREATION

PERSONNE

CONTACT

OP MEMBRE

OP CONTACT LOCALISATION

Fédération

Départementale

des Groupements

de producteurs

d’anacarde de

Kolda.

Fédération Kolda, Quartier

Ndiobène, Face

domicile du

Ministre d’Etat,

Maire de Kolda

Bécaye DIOP

Commercialisation

noix brute

d’anacarde

En 2003 Pape FALL,

Tel : 77 163 40

84

GPA Ndiobène El Hadj Pape FALL Kolda

GPA Djidda Hamadou DIAO Djidda

GPA Némataba Thierno Diassy Némataba

GPA Kangnako Amadou BALDE Kangnako

GPA Médina Elhadj Almamy BALDE Médina Elhadj

GPA Dioulacolon Alpha SEYDI Dioulacolon

GPA Guiro Yéro Bocar El H. Oumar

KANDE

Guiro Yéro Bocar

GPA Salikégné Sellou DIALLO Salikégné

GPA Coumbacara Youssou SEYDI Coumbacara

GPA Dabo Oumar IRADIANG Dabo

GPA Bagadadji Youssou BALDE Bagadadji

GPA Gnampampou Moussa

CISSOKHO

-

GPA Gnandiaye Ibrahima BALDE Gnandiaye

GPA Bélinaoudé Aset MBALLO Bélinaoudé

Fédération

Régionale des

apiculteurs de

Kolda.

Fédération Centre apicole,

inspection

départementale

des services

vétérinaires de

Kolda, Quartier

Bouna Kane

organisation

producteurs et de la

Production et

commercialisation

miel

févr-88 Djibril BALDE

Tel : 77 436 84

23

Ces informations sont avec le Président qui est actuellement absent

au moins jusqu’au 31 juillet 2011

P a g e | 22

DENOMINATION

SOCIALE

FORME


DOMAINE

D'ACTIVITE

DATE DE

CREATION

PERSONNE

CONTACT

OP MEMBRE


Fédération

Régionale des

Transformateurs

de produits locaux

de Kolda :

Fédération Nganlu

Mbaylaandi

Fédération Quartier Inspection

Départementale

des services

vétérinaires de

Kolda, Quartier

Bouna Kane

Transformation noix

d’anacarde

2010 Mamadou

CAMARA

77 422 85 83

Camaracounda Mamadou

CAMARA 77 422

85 83

Sanankoro

ADID Salif MBALLO

775132116

Kolda

Mama Eggué Bouya BALDE Kouthiéyé

Nundal Coumbel GANO Samassassang

Nafooré Darkassé Mamadou BALDE

767413105

Saré Kolidiang

Thiossane Fouladou Fatou NDIAYE

77 648 51 48

Kolda

Wakilaaré Coumba DIALLO Tamassanka

Association Agro

transformation

Naangué Fouladou

union,

association

Chambre des

Métiers de Kolda

Transformation

mangue

13-nov-09 Famara KOITA

Tel : 77 659 53

58

Naangué Fouladou Famara KOITA Afia (Kolda)

GIE Kawral Sona SEYDI Saré Sadio

Groupement Kawral Ansatou SEYDI Saré Fally

Groupement Kawral - Saré Demba Kaly

GIE Pellitti Waawi Fatou KANDE Médina Kéda

GIE Béleedé Coumbayel SEYDI Massara

Groupement Ballal - Guiro Yéro Bocar

Groupement Jamwély - Témento Samba

GIE Ilyao - Seydicounda

GIE Yondinaaré - Dioulacolon

GIE Wakkiloo Ibrahima Senghor Afia Kolda

Groupement Kawral Mariama BALDE Témento Samba

GIE Kawral Saré Kewto

Union pour le

développement de

Nguindir

union Arrondissement de

Djirédji, CR de

bambali, village de

Nguindir

organisation de la

commercialisation

de l'anacarde

déc-10 Samba Diatta

776187752

779683266

Union de Djirédji

union de Bambaly

Union de Boudiémar

Union de Maronkounda

P a g e | 23

DENOMINATION

SOCIALE

FORME


DOMAINE

D'ACTIVITE

DATE DE

CREATION

PERSONNE

CONTACT

OP MEMBRE


Association des

Transformateurs

de Noix d'acajou

de la Casamance

union Siège social

Ziguinchor

transformation et

commercialisation

anacarde

2005 Sébastien

Sadio, village

de Mané

Kounda CR de

Simbandi

Balante,

Goudomp tél.

776058280

20 unités

Ndjiko

Boudiémar

union Boudiémar

manding

production

anacarde

1986 Bourama

Konté

774966021

Boudiémar 72

Diambacounda 18

Bambali 17

Kodji 4

Sonako 3

Bakadadji 2

Bamacounda 1

Union de la filière

mangue

union Sédhiou s/c

MEC AREES

transformation de

la mangue et

exploitation madd

2008 Dalla Diarra

775794022

16 unités familiales

Fédération

FAMVI

Fédération Simbandi

Balante

anacarde

(production de

pépinière)

2000 valentin

massaly

779812644

23 villages membres

Fédération des

apiculteurs de la

région de

Sédhiou

Fédération Sédhiou production de miel Alkaly Cissé

704554822

20 villages membres : Touba, Médina Souané (Mantaben),

Dassilamé, Badjicounda, Linkéto, Diatacounda, Dakabantan,

Sorance, Kitim, Diounkouya, Kafoul, Bagadadji, Térénou,

Gnaguéne, Saréténé, Bémé, Djibabouya, Kokoumba, Gnagha

P a g e | 24

DENOMINATION

SOCIALE

FORME


DOMAINE

D'ACTIVITE

DATE DE

CREATION

PERSONNE

CONTACT

OP MEMBRE


union des

femmes

coopératrices de

Ziguinchor

union Bignona,

Château d'eau

transformation

mangue

2007 Aminata

Borry Diémé

774200667

30 0P membres

fédération des

femmes

transformatrices

de Ziguinchor

Fédération kadior Ziguinchor transformation

fruits et légumes

(mangues)

2008 Anna Dia

775136053

18 OP membres

P a g e | 25

DENOMINATION

SOCIALE

HISTORIQUE DE

CREATION VISION MISSION BUT ET OBJECTIF

PERCEPTION

DES MEMBRES

ENVIRONNEMENT

ECONOMIQUE

Fédération

Départementale des

Groupements de

producteurs

d’anacarde de

Kolda.

Idée née sous

l’initiative du Projet

d’Appui à

l’Entreprenariat

Forestier de Kolda

(PAEFK) dans le but

de fédérer les acteurs

(producteurs et

opérateurs

commerciaux locaux)

et ne plus dépendre

des banabanas et

autres intermédiaires

avoir une force de

négociation groupée

avec les exportateurs

(indiens et autres)

Développer la

production en qualité

et en quantité et être

leader dans

l'exportation de noix

d'acajou grâce à

l'implantation d'unités

de grande capacité

et la maîtrise du

système et des

circuits de

Production et de

commercialisation de

la noix

• Fédérer les

Groupements de

producteurs et avoir

un cadre

d’harmonisation de la

commercialisation

• Développer et

maitriser la filière

d’amont en aval

• Défendre les prix au

producteur

• Vendre à un prix

rémunérateur

Bénéfique :

car les GPA trouvent

auprès de leur

fédération toute

l’information

commerciale pour

leur permettre

d’informer à leur tour

les producteurs

Ils trouvent

également à travers

la fédération une

instance de défense

de leurs intérêts

• Le PAEFK :

Formations, appuis

financier ponctuelles,

voyages d’études

• Le service des Eaux et

Forêts : Formations et

assistance technique,

dotations producteurs

en gaines forestières et

plants d’anacarde

• les importateurs

indiens : commandes de

grandes quantités de

noix

Fédération

Régionale des

apiculteurs de

Kolda.

L’idée est née sous

l’initiative du Projet

d’Appui au

Développement de

l’Apiculture (PADA).

Mais c’est le PAEFK

qui nous a

véritablement

structurés à partir de

1988

Kolda une région de

référence dans la

production et


miel de qualité

. Positionner les

producteurs et la

région der Kolda

dans le marché

national, sous

régional et

international de la

production vente de

miel de qualité

Professionnaliser et


d’amont en aval

· organiser les

producteurs et la

production · Lutter

contre la volatilité des

prix au producteur .

Former les

producteurs pour

produire et vendre

qualité

Bénéfique au tout

début car les

apiculteurs trouvaient

auprès de leur

fédération

l’opportunité de se

former et de défense

de leurs intérêts mais

actuellement, c’est la

léthargie totale,

Nous attendons

beaucoup du PADEC

Pour le moment c’est

plutôt des intentions et

espoirs de partenariat

P a g e | 26

DENOMINATION

SOCIALE

HISTORIQUE DE


PERCEPTION

DES MEMBRES

ENVIRONNEMENT

ECONOMIQUE

Fédération

Régionale des

Transformateurs de

produits locaux de

Kolda : Fédération

Nganlu Mbaylaandi

L’idée est née sous

l’initiative d’AVSF qui

avait comme objectif,

de fédérer toutes les

unités de

transformation en vue

de les appuyer

Devenir une grande

entreprise de

transformation et de

commercialisation

• Fédérer tous les

transformateurs de

produits locaux

(mangues, anacarde,

céréales)

• professionnaliser et

maitriser ces filières

d’amont en aval

• unir les unités pour

plus de force •

Développer et

pérenniser l’activité de

transformation

• Faire vivre les

acteurs des revenus

de la transformation

• vulgariser les normes

et pratiques de qualité

• Harmoniser les prix

aux producteurs et le

système et circuits de

commercialisation

Bénéfique et

avantageux car les

Unités membres

trouvent leur compte

dans la Fédération et

y ont l’opportunité de

se former et de

défense leurs

intérêts

partenaire et encadreur

: PROMER, AVSF,

Handicap International,

USAID Wula Nafaa

Bonne connaissance et

maîtrise des

Fournisseurs de fours,

d’emballages, de

séchoirs, de petit

matériel usuel de

transformation

Association Agro

transformation

Naangué Fouladou

L'association a été

créée à la suite d'une

rencontre entre les

différents présidents

des 13 GIE qui sont

dans la transformation

de la mangue dans la

perspective de se

positionner

durablement dans la

filière mangue

Devenir une grande

entreprise de

transformation et de


mangues

• Fédérer tous les

transformateurs de

manques

• Organiser et

maîtriser la filière

mangue d’amont en

aval

• Fédérer les

transformateurs

(trices) pour « attaquer

» les grands marchés

• Faire vivre les

acteurs des revenus

de la transformation

les OP membres

trouvent dans

l’Association plus de

force et de garantie

• Avec SENPLAST

Dakar

(Commandes/achats

d’emballages

• ITA (formations)

• PROMER appuis

ponctuels, Formations

GERME

P a g e | 27

DENOMINATION

SOCIALE

HISTORIQUE DE


PERCEPTION

DES MEMBRES

ENVIRONNEMENT

ECONOMIQUE

Union pour le

développement de

Nguindir

quand nous avons

voulu un contrôle du

prix au producteur et

contourner ou avoir

une mais mise sur

les intermédiaires

nous avons jugé

nécessaire la mise

en place d'une union

développer

économiquement

la communauté en

améliorant les

revenus des

producteurs

lutter contre la

pauvreté

Donner de la valeur

à la noix Contribuer

à améliorer les

revenus des

producteurs

les membres

apprécient bien

leur appartenance

à l'union car celle-

ci leur à permis de

valoriser leurs

productions et

accroitre leurs

revenus

développement d'un

partenariat

d'approvisionnement

avec les indiens

Appui conseil de la

part de Wula Nafaa

Crédit avec U IMCEC

Association des

Transformateurs

de Noix d'acajou

de la Casamance

l'idée est venue

d’Entreprise Work

qui a formé sur la

transformation en

2000 et en 2002

quelques unités ont

vu le jour. A partir de

2005 une réunion

est tenue par les

producteur et l'idée

de créer une union

est née pour relever

3 défis : amélioration

des outils de travail,

la commercialisation

et

l'approvisionnement

en noix des unités

détenir 20% de la

part du marché en

production

d'anacarde

Eviter que la

production à l'état

brut et valoriser le

produit

Améliore la qualité.

Faciliter la

commercialisation et

l'approvisionnement

que l'union négocie

des formations

dont les membres

pourraient

bénéficier et facilite

le financement

beaucoup de

partenaires :

PROVAEC, Handicap

International, Wula

Nafaa, SCPL,

PROCAS

P a g e | 28

DENOMINATION

SOCIALE

HISTORIQUE DE


PERCEPTION

DES MEMBRES

ENVIRONNEMENT

ECONOMIQUE

Ndjiko Boudiémar AG en 1986 dans le

but de sortir de

l'isolement

accroître les

capacités de

l'union pour

assurer aux

membres un

meilleur

encadrement

lutter contre la

pauvreté,

développer la

production et

organiser le circuit

de

commercialisation

développer la

production

anacarde.

Lutter contre les

intermédiaires

l'appartenance à

l'union à permis

d'améliorer les

revenus des

membres et la

production

bonne connaissance

de la gestion des RN

technique de

plantation anacarde

appui des eaux, forêts

et chasses, appui

Wula Nafaa


mangue

l'idée est née du

désir de développer

la solidarité et la

concertation entre

les unités

devenir une grande

entreprise de

transformation des

produits mangues

et s'ouvrir aux

marchés extérieurs

développer les

unités de

transformation

accroître les

revenus des

femmes

lutter contre la

pauvreté,

autonomisation des

femmes valoriser

les produits locaux

une parfaite

entente

connaissance de leurs

clients, fournisseurs

bon rapport avec

PROVAEC qui les

appuie en formation et

en financement

Fédération FAMVI au début

uniquement une

organisation de

femmes catholiques

avec de maigres

moyens. Elles ont

compris que

l'élargissement à

d'autres villages

pour créer une

fédération est la voie

pour bénéficier

d'appui technique et

financier

promouvoir la

qualité de vie dans

les villages et

développer le

leadership féminin

dans l'anacarde

contribuer au

développement de

la communauté.

Trouver des

opportunités de

formations aux

membres.

Sensibiliser sur le

fait que l'anacarde

à travers son

exploitation

contribue dans la

lutte contre la

pauvreté

permettre aux

femmes de se

connaître et de

développer une

coopération sans

distinction d'ethnie

et de religion

contribuer à

l'autonomisation des

femmes dans

l'exploitation de

l'anacarde

occasion pour

accéder à la bonne

qualité de noix,

meilleure

organisation de la

commercialisation

et concertation

pour la fixation d'un

prix commun

bonne connaissance

des intervenants

(fournisseurs, clients)

P a g e | 29

DENOMINATION

SOCIALE

HISTORIQUE DE


PERCEPTION

DES MEMBRES

ENVIRONNEMENT

ECONOMIQUE

Fédération des

apiculteurs de la

région de Sédhiou

volonté des

producteurs d'unir leur

force pour mieux

développer l'apiculture

et échanger leurs

expériences

avoir une fédération

forte

organisation et

structuration de la

filière permettre

aux producteurs de

bénéficier de la

production

avoir une production

de qualité accroître les

revenus des membres

considérer que la

fédération leur

appartient et chacun

contribue à sa

consolidation et son

développement

partenariat avec

PRIMOCA, FAO,

PAEFK

union des femmes

coopératrices de

Ziguinchor

l'idée de création de

l'Union est venue lors

d'une formation

assurer un emploi

durable à toutes les

femmes membres

recherche de

financement et

plaidoyer pour la

formation des

femmes

promouvoir le

développement

économique des

membres

se sentent concerner

que la bonne marche

de leur union ne

dépende que d'elles

connaissance de

l'environnement

économique:

fournisseurs, clients, les

concurrents, appui de

l'ITA, bonne relation

avec les structures de

financement

fédération des

femmes

transformatrices de

Ziguinchor

c'est lors d'une

formation organisée

par le PROVAEC que

les participantes ont

discuté de l'opportunité

de créer une

fédération, ce qui s'est

matérialisé en 2008

d'autant que

l'importance des

commandes ne

pouvait être honorée

par un seul groupe ou

une seule

transformatrice

sans idée lutter contre la

pauvreté

lutter contre la

pauvreté,

impliquées et

dévouées pour

promouvoir l'union

bonne relation avec le

SFD, une clientèle fidèle

P a g e | 30

ORGANISATION

PROFESSIONNELLE FONCTIONNALITE STRUCTURATION DYNAMIQUE DE GROUPE

Fédération

Départementale des

Groupements de

producteurs d’anacarde

de Kolda.

• A l’époque, c’est-à-dire pendant toutes les

années pendant lesquelles le PAEFK était là à nos

cotés, nous nous réunissions régulièrement.

• Mais depuis la fin de ce programme la fédération

est tombée en léthargie par manque de moyens

financiers compte bancaire

fermé

Une AG des présidents des GPA Pour

les grandes orientations et les prises

de décision Un bureau Exécutif de la

Fédération composé de 13 membres. 3

commissaires aux comptes déclaration

sous forme de GIE mais tous les

papiers sont perdus

A l’époque du PAEFK la dynamique de

groupe était excellente (réunions

fréquentes, harmonisation des positions

pour toute décision, bonne circulation de

l’information Aujourd’hui, c’est la léthargie

totale, rien ne fonctionne plus

Fédération Régionale

des apiculteurs de

Kolda.

A l’époque, c’est-à-dire pendant toutes les années

pendant lesquelles le PAEFK, la SOCODEVI, le

PAR du Conseil Régional de Kolda et le CARITAS

étaient là à nos cotés, nous nous réunissions

régulièrement. Mais depuis la fin de ces

programmes la fédération est tombée en léthargie

par manque de moyens financiers C’est l’IDSV

qui nous a véritablement affaibli et divisé pour en

profiter (contrôle/accaparement systématique des

appuis à la fédération et même du centre/bureau

que nous avaient doté par nos partenaires. Nous

n’avons même pas accès aux clefs de notre centre

construit dans l’enceinte de l’IDSV

Une AG des producteurs membres

pour les grandes orientations et les

prises de décision Un bureau

Exécutif de la Fédération dont la liste

et la composition sont avec le

président actuellement absent

LETHARGIE


des Transformateurs de

produits locaux de Kolda

: Fédération Nganlu

Mbaylaandi

Réunion tous les mois AG régulière

des unités, Reconnaissance juridique et NINEA. Il

existe 3 instances de décision: l'AG constituée de 6

délégués par OP qui élit un CA de 9 membres, un

bureau de 5 membres et un comité de surveillance

de 3 membres

Une AG des Présidents (tes) des

unités, pour les grandes orientations et

les prises de décision Un

bureau et un Conseil de surveillance

pour la gestion des activités de

transformation et la commercialisation

bonne dynamique de groupe

P a g e | 31

ORGANISATION


Association Agro

transformation

Naangué Fouladou

• Une AG des Présidents (tes) des GIE et

Groupements membres, pour les grandes

orientations et les prises de décision

• reconnaissance juridique et compte bancaire

• Un bureau pour la gestion des activités de

transformation et la commercialisation

Une AG des Présidents (tes) des GIE

et Groupements membres, pour les

grandes orientations et les prises de

décision Un bureau pour la gestion

des activités de transformation et la

commercialisation

bonne dynamique de groupe

Union pour le

développement de

Nguindir

l'union est fonctionnelle, se réunit régulièrement

et a un compte bancaire mais ne dispose pas de

statut, bonne connaissance des rôles et

responsabilités

un bureau, et des commissions entente, solidarité, concertation régulière

Association des

Transformateurs de

Noix d'acajou de la

Casamance

fonctionnelle, reconnaissance juridique, bonne

connaissance des rôles et des responsabilités, 2

comptes bancaires une charte pour

l'organisation de la production au niveau des

unités

bureau avec des commissions

formations et recherche de fonds

bonne circulation de l'information, esprit

de groupe

Ndjiko Boudiémar existence statut, compte bancaire, tenue

régulière de réunions

AG villageois, Bureau exécutif,

commissaires aux comptes bonne entente et solidarité


mangue

statut en cours d'élaboration tenue d'AG et de

réunions, compte bancaire, bonne connaissance

et exercice des rôles et responsabilités,

procédures à améliorer

AG composée de tous les membres

de l'union Bureau élu en AG

pas de conflit interne, bonne dynamique

de groupe

Fédération FAMVI

réunion au besoin, AG régulièrement tenue,

reconnaissance juridique, compte bancaire,

l'exercice des responsabilités est un problème

car manque de formation, procédures d'achat,

de décaissement

une AG, un CA et un Bureau bonne dynamique qui se reflète sur les

activités du village

P a g e | 32

ORGANISATION


Fédération des

apiculteurs de la région

de Sédhiou

statut, registre de commerce, compte bancaire,

organes dirigeantes, réunions ne sont plus

fréquentes et n'existent presque plus

AG et bureau qui se réunit rarement peu dynamique à redynamiser

union des femmes

coopératrices de

Ziguinchor

registre de commerce, règlement intérieur,

compte bancaire, irrégularité des réunions

un bureau de 13 membres qui se

réunit tous les 2 mois peu dynamique à redynamiser

fédération des femmes

transformatrices de

Ziguinchor

Réunion chaque 18 du mois statut mais pas de

reconnaissance juridique, pas de manuel de

procédures, bonne connaissance rôles et

responsabilité, compte bancaire

un bureau esprit de groupe et de partage

P a g e | 33

ORGANISATION

PROFESSIONNELLE FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES

PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES

Fédération

Départementale des

Groupements de


de Kolda.

· Le fait d'être

constitué en union

jadis nous étions

l'organisation la

plus représentative

et bénéficions de

l'encadrement du

PAEFK ·

Absence de conflit

• nous avions

également un

temps d’antenne

que le PAEFK nous

avait acquis à RTS

Kolda Bonne

qualité des produits

dans Guiro Yéro

Bocar, Salikégné,

Coumbacara et le

Nianpanpou

• La gestion administrative et

financière un peu informelle

de la fédération • Le non

respect du remboursement

des prêts à l’époque avec

l’UNACOIS • Compte

clôturé • Il existait beaucoup

de membres de bureau qui

ne savaient pas leurs rôles

et responsabilités • Absence

de procédure Manque de

formation et de compétence

• Développement

du marché de la

noix brute

• forte demande en

noix décortiquées

• Le PADEC qui fait

suite au PAEFK et

qui peut nous aider

davantage à


anacarde en allant

cette fois-ci au-delà

de la

production/vente de

noix brutes vers la

transformation à

grande échelle

• Léthargie de la

Fédération

• manque

d’appui

institutionnel

• manque de

formation

• La dislocation

suite à la longue

période de

léthargie • la

perte des

documents

administratifs •

la désunion

· En AG par

les présidents

des GPA qui

eux-mêmes

représentaient

les

producteurs à

la base

· Restructurer la fédération

de la base (producteurs-

GPA) sur toute la nouvelle

région de Kolda ·

Former les membres de

l’instance fédérale de

décision en GAF

· Doter la Fédération des

outils GAF ·

Doter le bureau fédéral

d’un local équipé + un

personnel administratif

minimum ·

Former Sur les techniques

de négociation, de

marketing, chaine de valeur

· Former les producteurs

sur les normes de qualité

(production-récolte-

séchage-emballage-

stockage-calculs de cout,

transformation) ·

Construire des magasins

de groupage ·

Aider à l’implantation

d’unités performantes de

transformation

P a g e | 34

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES


des apiculteurs de

Kolda.

Existence de

beaucoup de

membres formés

Existence de

membres

expérimentés dans

la fédération

Reconnaissance

juridique de la

Fédération

Expérience dans la

participation aux

grandes foires

nationales et

internationales

(Dakar,

Johannesburg)

Circulation de

l’information malgré

notre léthargie,

Harmonisation des

positions par

rapport au prix au

producteur

La gestion administrative et

financière un peu informelle

de la fédération Absence de

mobilisation de moyens de

fonctionnement et de

financement de nos

membres

Marché assez

ouvert du miel

Développement du

marché du miel Le

PADEC

Manque de

formation

Manque d’appui

institutionnel

Eclatement de la

fédération La

dislocation suite

à la longue

période de

léthargie

concertation

avant toute

prise de

décision

engageant la

fédération à

l'époque où les

activités

marchaient

mais

actuellement il

y'a beaucoup

de

dysfonctionne

ments

Restructurer la fédération

et regroupement de toutes

les OP sur toute la nouvelle

région de Kolda



décision en GAF

Doter la Fédération des

outils GAF Doter

le bureau fédéral d’un local

équipé + un personnel

administratif minimum

Former les producteurs sur

les normes de qualité en

marketing, techniques de

négociation Organisation

d’un atelier sur les circuits

et systèmes de

commercialisation du miel

et de ses sous produits

Installer dans chaque

arrondissement une

miellerie équipées

contrôlée par la Fédération

P a g e | 35

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES


des Transformateurs

de produits locaux de


Nganlu Mbaylaandi

Bonne circulation

de l'information

Bonne

dynamique de

groupe

Reconnaissance

juridiquement et

NINEA Compte

au Crédit Mutuel

du Sénégal

Agence de Kolda.

Maitrise des

charges de

fonctionnement

Politique de

financement des

activités Siège

social Unité des

membres,

Existence d'unité

décentralisées et

centrales de

production

Harmonisation

des positions par

rapport au prix

La gestion administrative

et financière Absence de

manuel de procédures

Gestion des fonds à

l'informel Manque de

formation en gestion des

affaires Le niveau de

formations techniques des

unités Le système de

financement des activités

Le PADEC qui

pourrait nous

appuyer

Développement

du marché de

l’anacarde et

possibilité de

diversifier nos

activités de

transformation

pour la mangue

et les céréales

La discorde

L’absence de

fonds de

financement

de nos

membres

Faible niveau

de

performance

des unités de

base Manque

d’équipements

techniques de

productions

Difficultés

d’accès au

crédit et de

formation

concertation

en réunion de

bureau ou en

AG Compte

rendu

périodique

des activités



décision en GAF

Doter la Fédération des

outils GAF

Former les producteurs

sur les normes de qualité

Former le bureau fédéral

en marketing, techniques

de négociation

Organisation d’un atelier

sur les circuits et

systèmes de

commercialisation

Augmenter le nombre

d’unités Augmenter la

capacité de l’unité

centrale

P a g e | 36

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES

Association Agro

transformation

Naangué Fouladou

Unité Local

Réunions

régulières

Reconnaissance

juridique

Existence de

compte bancaire

Tenue d'une

comptabilité

Existence de

vision Existence

de manuel de

procédures

administratives et

financières

Formation Germe

Bonne

connaissance des

rôles et

responsabilités

Niveau de formation

technique Système de

financement La gestion

administrative et

financière Manque

d'équipement

existence de

partenaires

Existence du

PADEC

Existence du

marché

absence de

financement

Réunion en

avril (début

de la

Campagne)

et en Août

(fin de

campagne)



décision en GAF

Doter la l’association des

outils GAF

Doter l’association de

moyens et logistique de

coordination Former les

producteurs sur les

normes de qualité

Former le bureau en

marketing, techniques de

négociation Organisation

d’un atelier sur les

circuits et systèmes de

commercialisation

Augmenter le nombre

d’unités

P a g e | 37

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES

Union pour le

développement de

Nguindir

Compte bancaire

Connaissance

rôle et

responsabilités

Transparence et

bonne entente

entre les

membres

La maîtrise du

circuit de

commercialisation

Elimination des

intermédiaires

partenariat avec

Wula Nafaa

Politique de

financement

technique de plantation à

améliorer Gestion

financière

disponibilité de

ressources

humaines

Existence de

partenaires

baisse de la

production

réunion tous

les mois pour

discuter des

décisions à

prendre

Le bureau

prépare l'AG

où les

grandes

décisions

sont prises

Compte

rendu

périodique

des activités

Formation en gestion

administrative et

financière Technique de

transformation

Technique de plantation

Technique de

commercialisation

P a g e | 38

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES

Association des

Transformateurs de

Noix d'acajou de la

Casamance

une vision

Formation des

membres

Reconnaissance

juridique

Existence de 2

comptes

bancaires

Circulation de

l'information

Existence de

charte pour

l'organisation de

la production

Facilité de

contact avec les

partenaires

Bonne

appréciation des

autorités

Qualité des

produits Bon

niveau

d'organisation

connaissance des rôles et

responsabilités

insuffisante

Abondance de

matière première

Existence de

main-d'œuvre de

qualité

Présence de

structures d'appui

insuffisance de

fonds pour

acheter la

matière

première La

concurrence

des indiens

en AG par la

majorité des

membres et

les décisions

sont

discutées

avant d'être

adoptées

Recyclage des unités en

technique de production


organisationnelle


financière

P a g e | 39

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES

Ndjiko Boudiémar

Une Vision, une

mission Un

bureau exécutif

Des procédures,

une statut,

Un compte

bancaire Bonne

maîtrise des

techniques de

plantation

comptabilité informelle

Manque de formation

GAF

Proximité des

services

techniques

Disponibilité de

bonnes variétés

Disponibilité de

terres

Occupation du

marché par les

intermédiaires

Difficulté

d'accès à

l'information la

non

transparence

dans la gestion

convocation

de l'AG qui

prend les

grandes

décisions

Réunion de

bureau pour

échanger sur

les affaires

courantes

Gestion administrative et

financière

Technique de

commercialisation


mangue

Une Vision

Bonne

structuration

compte bancaire

Siège

Facilité

d'écoulement de

la production

Savoir faire

technique

la gestion

Organisationnelle Gestion

financière

beaucoup de

matière première

Confiance des

partenaires Seule

Union dans la

filière mangue au

niveau de la

région Proximité

des IMF et

services

techniques

Ouverture au

marché extérieur

Rencontre d'autre

partenaire

Etroitesse du

marché local

au cours des

réunion de

bureau et de

l'AG des

membres

Compte

rendu

périodique

Marketing

GAF

P a g e | 40

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES

Fédération FAMVI

FAMVI travaille

dans la production

de pépinières de

qualité mises à la

disposition des

producteurs des

villages membres

Objectifs clairs, une

vision

Reconnaissance

juridique et compte

bancaire

existence de

procédure

administratives et

financières Maîtrise

de la technique de

production de

pépinière

Disposition d'un

local (siège)

Production de

bonne qualité de

semences Bon

encadrement des

pépiniéristes

Moyens financiers pas

de tenue de la

comptabilité Indisponibilité

des membres pour la

tenue régulière des

réunions Manque de

compte rendu

Présence de

cadre de haut

niveau dans la

structure,

Disponibilité des

terres, Nombre

important de

producteur

difficulté

d'accès dans

les villages

(éloignement)

Décourageme

nt désillusion

car certaines

membres

pensaient être

des salariées

avec la

création de la

fédération

les décisions

sont prises

après réunion

de bureau ou

AG

formation en gestion

administrative et

financière Formation en

informatique

P a g e | 41

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES

Fédération des

apiculteurs de la

région de Sédhiou

Statuts et

reconnaissance

juridique (registre

de commerce)

Compte à la

CNCAS

Existence de

leader

Dynamique de

groupe

Existence

d'expertise dans

la production

Engagement des

membres,

niveau de tenue de la

gestion financière

Circulation de l'information

Existence de

partenaire

(PADEC)

Compétences

techniques

existence de

marché

Déforestation

Age avancé

des exploitants

Mal

gouvernance

les décisions

sont prises

après réunion

de bureau ou

AG

Bonne gouvernance

GAF Technique de

communication

Construction de ruche

Technique de récolte

Technique de production

union des femmes

coopératrices de

Ziguinchor

Maîtrise

technique de

transformation

Entente

Régularité des

membres

la tenue régulière de

réunion

disponibilité de la

matière première

pourrissement

de la matière

première

par le conseil

d'administrati

on

dynamique

organisationnelle

Leadership

marketing GAF

Hygiène et qualité

Technique de séchage


P a g e | 42

ORGANISATION


PRISE DE

DECISION

BESOIN EN

RENFORCEMENT DES

CAPACITES


transformatrices de

Ziguinchor

esprit de groupe

Compte bancaire

connaissance

rôles et

responsabilités

Bonne qualité des

produits

manque d'outil de gestion disponibilité de la

matière première

les mouches

qui attaquent

les mangues

la politique

lors des

réunions de

bureau

dynamique

organisationnelle

Leadership

marketing GAF

Hygiène et qualité

Technique de séchage


P a g e | 43

ORGANISATION

PROFESSIONNELLE

RESSOURCES

FINANCIERES

POLITIQUE DE RECHERCHE DE

MOYENS ET DE FINANCEMENT

DES ACTIVITES

GESTION FINANCIERE FORMATION

RECUES EN GAF

Fédération

Départementale des

Groupements de


de Kolda.

Vente des cartes de membre

Frais d’adhésion

nous contractions des prêts avec

l’UNACOIS pour préfinancer nos

membres. En 2003, la Fédération avait

bénéficié d’un prêt de 25 millions

auprès de l'UNACOIS. Ce fut la

première expérience et la dernière car,

suite au non remboursement des prêts

par la majorité des producteurs,

l’UNACOIS a naturellement suspendu

sa collaboration Quant aux banques

classiques elles ne nous faisaient pas

confiance et l’astuce pour se

débarrasser de nous c’était de nous

réclamer des garanties que nous

n’avions pas.

Nos charges étaient

connues (frais de

réunions, de

communication écrites,

de déplacements divers

dans le cadre des

missions/besoins

opérationnels de la

fédération) Mais, après

la fin du PAEFK, « les

vivres ont été

subitement coupés »

Pour la tenue d'un

système de gestion

nous faisions dans

l'informel

aucune

Fédération Régionale des

apiculteurs de Kolda.

Vente des cartes de membre

Frais d’adhésion Subventions

et équipements reçus du

CARITAS, SOCODEVI,

ASPRODEB, PAR/Conseil

Régional de Kolda

nous achetions la production auprès

des producteurs, puis la vendons et

ristournons à chaque OP au prorata.

Mais ce système est en panne à cause

des difficultés d’accès au prêt

système informel aucune

P a g e | 44

ORGANISATION

PROFESSIONNELLE

RESSOURCES

FINANCIERES



DES ACTIVITES


RECUES EN GAF

Fédération Régionale des

Transformateurs de

produits locaux de Kolda :

Fédération Nganlu

Mbaylaandi

Vente de carte de membre

Adhésion Dons legs et

subvention

Les unités membres produisent les

noix simplement décortiquées qu’elle

livre pour dépelliculage, pesage,

emballage/conditionnement par l’unité

centrale de la fédération sise au

niveau d’AVSF Kolda. La fédération

vent et ristourne aux unités en fonction

de leur produits livrés et la différence

obtenue revient à la fédération

à l'informel aucune

Association Agro

transformation Naangué

Fouladou

Vente de carte de membre

Adhésion Dons legs et

subvention

Crédit groupé auprès de l’U-IMCEC

pour tous les membres avec l’appui du

PROMER

il existe un système de

gestion et un suivi des

opérations financières

en gestion

financière

Union pour le

développement de

Nguindir

cotisation, Droit d'adhésion,

emprunt emprunt auprès des SFD

rudimentaire avec un

cahier où tout est

enregistré

aucune

Association des

Transformateurs de Noix

d'acajou de la

Casamance

cotisation aucune aucune aucune

Ndjiko Boudiémar

droits d'adhésion, travaux

collectifs, recette de la

production de l'union

emprunt auprès de la CNCAS où

l'union a ouvert un compte,

rudimentaire avec un

cahier où tout est

enregistré

aucune

Union de la filière mangue cotisation seulement avec le PROVAEC aucune aucune

Fédération FAMVI cotisation membre mais

irrégulière aucune aucune aucune

P a g e | 45

ORGANISATION

PROFESSIONNELLE

RESSOURCES

FINANCIERES



DES ACTIVITES


RECUES EN GAF

Fédération des

apiculteurs de la région de

Sédhiou

cotisation, subvention aucune seuls des reçus existent aucune

union des femmes

coopératrices de

Ziguinchor

cotisation, adhésion prêt auprès des banques registre de caisse aucune


transformatrices de

Ziguinchor

cotisation

chaque membre a un compte avec les

mutuelles et sollicite individuellement

un prêt

aucune aucune

P a g e | 46

ORGANISATION

PROFESSIONNELLE CLIENTELE (DEBOUCHEES)

PROBLEME DANS

LA PRODUCTION

PROBLEMES DE

COMMERCIALISATION

SOLUTIONS MISES EN

ŒUVRE

Fédération

Départementale des

Groupements de


de Kolda.

il y’avait des débouchées sures avec

les intermédiaires qui étaient à

l'époque les commerçants Sékou

Sabaly et Marouf Diallo de Kolda Au

sujet des intermédiaires, c’étaient de

vrais usuriers. La fédération a cherché

à les contourner pour traiter

directement avec les indiens·

Quant aux indiens, il fallait avoir des

relations solides pour les contacter. La

fédération à travers son président Mr

Fall parvenait à contourner les

commerçants locaux pour négocier

directement avec les indiens qui la

plupart du temps campaient en

Gambie

Divagation du bétail

Feux de brousse

Vols de noix bord

champ Attaques

pendant la floraison

Vieillesse des

plantations Qualité du

matériel végétal

(semences)

La difficulté d’emballage, de

stockage/groupage, de

transport Les pratiques

usurières

avoir un partenaire

stratégique tel le PADEC

pour réorganiser la

fédération, former et

outiller ses instances et lui

fournir l’appui institutionnel

nécessaire pour lui

permettre de maitriser la

commercialisation d’amont

en aval.


des apiculteurs de

Kolda.

Il existe une forte demande que nous

ne pouvons satisfaire en tout cas pour

le moment Le marché du

miel est toujours en croissance la

demande est forte sur le marché

national comme sur certaines niches

d’exportation

Déficit formation des

producteurs Manque

d’équipements

techniques de

productions

Difficultés d’accès au

crédit Produit

médiocre par rapport

aux normes de qualité

Faible niveau quantitatif de

production Problème

d’emballage/marketing/

labellisation

aucune

P a g e | 47

ORGANISATION


PROBLEME DANS

LA PRODUCTION

PROBLEMES DE

COMMERCIALISATION

SOLUTIONS MISES EN

ŒUVRE


des Transformateurs de

produits locaux de


Nganlu Mbaylaandi

le marché n’est pas bien maitrisé et

les débouchées ne sont pas fixe

Faible niveau de

performance des

unités de base

Manque

d’équipements

Techniques de

productions Difficultés

d’accès au crédit et de

formation

Trouver de grandes

commandes Problème

qualité des emballages

aucune solution pour les

problèmes rencontrés

Association Agro

transformation Naangué

Fouladou

le marché n’est pas bien maîtrisé et

les débouchées ne sont pas fixe

Faible niveau de

performance des

unités de base

Manque

d’équipements

Techniques de

productions Difficultés

d’accès au crédit et de

formation

Trouver de grandes

commandes Intégrer

les grandes surfaces de

vente

Pour le moment aucune

lueur d’espoir. Peut être

avec le PADEC

Union pour le

développement de

Nguindir

les indiens présentent une débouchée

mais nous envisageons à long terme

de commercialiser les produits finis

aucune aucun car nous avons

éliminé les intermédiaires

projet de création d'unité

de transformation pour

maîtriser le circuit et

accéder aux marchés de

ventes noix

consommables

immédiatement

P a g e | 48

ORGANISATION


PROBLEME DANS

LA PRODUCTION

PROBLEMES DE

COMMERCIALISATION

SOLUTIONS MISES EN

ŒUVRE

Association des

Transformateurs de

Noix d'acajou de la

Casamance

oui avec la société de

commercialisation des produits locaux

approvisionnement en

matière première

(noix) technique de

production

Eloignement des unités de

production

Problèmes d'emballage

aucune

Ndjiko Boudiémar vente localement aux intermédiaires mauvaise qualité des

produits

obligation de traiter avec les

intermédiaires aucune


mangue vente locale et écoulement facile

problème de

conservation

présentation du produit

(emballage) aucune

Fédération FAMVI les organisations de producteurs

d'anacarde et les planteurs

difficultés de trouver

des semences de très

bonne qualité

aucun sélection des noix et

système de greffage

Fédération des

apiculteurs de la région

de Sédhiou

marché local et national avec une forte

demande

insuffisance des

ruches, manque de

formation, sous

équipement

labellisation aucune

union des femmes

coopératrices de

Ziguinchor

vente local conservation marketing et présentation du

produit encadrement de l'ITA


transformatrices de

Ziguinchor vente local, produit très prisés cherté du sucre labellisation

développement de

partenariat pour un appui

dans l'amélioration des

produits offerts

ETUDE DIAGNOSTIC DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES DE … · MINISTERE DE LENVIRONNEMENT ET DE LA...

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