etude de la figure déontologique du DRH

MASTER : MANAGEMENT DES COMPETENCES ET DES RESSOURCES HUMAINES - Institut Supérieur Européen de Gestion (ISEG)- 14 rue claire Paulhiac -31000 TOULOUSE___________________________________________________________________________

GUEYE MaimounaDirigé par Mme MEUNIER GAILLARD Christine

Etude de la figure déontologique du DRH : entre capitalisme et ou psychosociabilité 1

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PLAN DU MEMOIRE

AVANT PROPOS

INTRODUCTION

PARTIE I/ / LA RAISON D’ETRE DE LA PROFESSION

I.1. –l’existence d’une Ethique et d’une Déontologie

I.2. – L’apostrophe du « profil du DRH »

I.3.-Le rôle du DRH en entreprise

I..3.A.) Focalisation sur les rôles entrepreunariaux : I. 3.A.1.) Définition et mise en œuvre d’une stratégie RH I.3.A.2) La gestion administrative

I..3.B.) Focus sur les rôles tournés vers l’humain dans l’entreprise I.3.B.1.) La gestion du changementI.3.B.2.) Politique sociale

PARTIE II : DU CAPITALISME A LA PSYCHOSOCIABILITE

CHAPITRE 1 : Le paradoxe de la GRH

II.1.A- La gestion de la dimension capitaliste : l’homme un coût à gérer

II.1.B- : La dimension psychosociale : l’homme une ressource indispensable

CHAPITRE 2 : le DRH « partenaire stratégique »

II.2.A.la rencontre de l’humain et de l’économie dans les missions et activités du DRH en entreprise

II.2.A.1) Communication interne

II.2.A.2) l’emploi : II.2.B.2.a) le recrutement : II.2.B.2.b) GPEC :

I.I..2.A.3) la rémunération :

I.I..2.A.4) la formation

I.I..2.A.5) les relations sociales professionnelles

I.I..2.A.6) la sécurité interne et l’amélioration des conditions du travail


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II.2.A.7) l’aménagement du temps de travail (ATT)

II.2.A.8) la gestion de l’aspect juridique des RH

II.2.B) Le nécessaire mariage entre l’économique et le social ou lorsque les stratégies psychosociales sont des composantes de celles économiques

CHAPITRE 3 : LES REALITES D’UNE FONCTION

II.3.A) le problème du positionnement et de légitimité du DRH dans l’entreprise II.3.B) le triangle SVP de KARPMAN

II.3.C) les « stroke » ou le paradoxe de la reconnaissance

II.3.D ) la stratégie managériale du DRH : le « moi » stratégique professionnel du DRH

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES


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« Plus que de la gestion des ressources humaines, c’est de la gestion des personnes dont il s’agit »THEVENET M « Le retour du travail et la fin de la gestion des ressources humaines » in Revue française de gestion, n°126, novembre -décembre 1999 p11


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AVANT PROPOS

Etre humaniste ou ne pas l’être telle est la question ? L’entreprise du 21ème siècle sera humaniste ou ne sera pas.

Comment ignorer désormais cette réalité, lorsqu’en effet du taylorisme qui supposait l'usage optimum de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des tâches inutiles, ainsi qu'un système de primes pour inciter l'ouvrier au rendement ; en passant par le fordisme qui prône la standardisation des taches, des siècles de perspective brillantissime de développement des méthodes de travail sombrent dans la critique et que les « rush» économiques et autres « bankrupt » étonnants s’amplifient.

L’humain a, tout comme l’environnement, tendance dans notre siècle ci présent, à vouloir rappeler à tous son importance, sa nécessité et certaines entreprises devant la faillite de leur politique purement capitaliste commencent à en prendre compte.

Cette prise en compte de l’humain comme une ressource est une réalité incontournable tout comme un atout. Savoir gérer l’homme en entreprise devient un art, une pensée « in1 », une connaissance. Beaucoup plus savoir gérer l’humain de manière a en faire un atout économique important pour le bien être de l’entreprise est une profession. Le « compromis fordien »2 apparaît comme la solution, l’ultime tentative du système capitaliste.

Dès lors le métier de DRH3 obtient sa légitimité dans l’entreprise en tant que profession innovante et importante. Ce métier du 21ème siècle veut manager l’homme de manière à en faire une ressource en alliant des préoccupations économiques à des préoccupations sociales de telle sorte qu’il se crée un semblant et efficient contact. Il s’agit de faire un mariage stratégique entre du financier et du social.

Comment y arriver ? Tel est l’énigme. D’autant plus qu’il peut sembler utopique d’allier économie et sociabilité. Comment doit alors procéder le DRH :

- en sachant qu’il se situe entre deux pôles revendicateurs tantôt de Résultats, tantôt d’Avantages dont il est souvent amené à gérer des tensions importantes : entre l’enclume et le marteau ;

- en sachant qu’il existe un risque, celui de tomber dans le triangle de KARPMAN « Sauveur- Victime- Persécuteur» ; - en sachant que pour sa direction, il représente les salariés et pour les salariés, il représente la direction : problème d’identité et de légitimité.

1 # out signifierait à la mode 2 Anne Dietrich et Frédérique Pigeyre « la gestion des ressources humaines » repère , la découverte p 9 « le rapport d’équilibre entre un mode d’organisation de la production et un mode de gestion de la main d’oeuvre (négociation entre partenaires sociaux, conventions collectives, classification des postes, rémunération à l’ancienneté, opportunité de promotion). 3 Directeur des Ressources Humaines


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Ce genre de préoccupation peut sembler superflu d’autant plus qu’aujourd’hui, il existe beaucoup de DRH opérant efficacement au sein de leur entreprise. Cependant lorsque la réponse ou les réponses à cette préoccupation sont trouvée(s) le DRH devient alors un facteur clé de succès pour son entreprise car connaissant les recettes pouvant lui permettre d’améliorer ses performances de Manager.

Telle est la préoccupation de ce mémoire.


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INTRODUCTION

Le déclin du taylorisme, puis du fordisme, donc de la logique de poste a rapidement révélé aux chefs d’entreprise la nécessité d’inclure l’homme du moins de la prendre en considération dans le processus managérial comme facteur clé de succès.

Manager les Hommes, devient ainsi une nécessité et une perspective d’avenir pour l’entreprise.

L’entreprise d’aujourd’hui a, d’ailleurs, su intégrer de manière assez rapide dans sa culture et son organisation managériale cette gestion des Ressources humaines en se dotant d’un service Ressource Humaine (RH). Ce service RH permet par la prise en compte du « Human Fact » dans l’organisation du travail et la création d’un climat social favorable, l’optimisation des rendements et la hausse du chiffre d’affaire.

Dès lors le DRH, principal acteur en chef de cette gestion des hommes devient un acteur recherché notamment dans les grandes entreprises où la masse salariale est très importante (supérieur à 500). Sa fonction est définie, bornée, ses missions et activités claires :

- Participer au maintien et au développement d’un climat social favorable ;

-Garantir la satisfaction des besoins en ressources humaines à court, moyen et long terme ;

- Participer au maintien et au développement de la mobilisation du personnel ;

-Contribuer à l’image et à l’identité de l’entreprise ;

-Contribuer à la pérennité de l’entreprise ;

-Assurer la gestion administrative du personnel et garantir l’optimisation des coûts de fonctionnement de son entité ;

-Garantir le développement et l’optimisation des méthodes et outils spécifiques à la fonction Ressources Humaines ;

- Garantir le développement de ses collaborateurs.

Depuis cette introduction de la GRH en entreprise nous savons maintenant que le service RH est au cœur de la communication entre l’amont (le patronat) et l’aval (le personnel exécutant et ses représentants : syndicaux, délégués de personnel), qu’il est chargé d’en assurer la cohésion ; tout en sachant qu’il peut s’agir dès fois de positions extrêmes pouvant d'ailleurs rapidement se révéler intenables.

La GRH4 veille donc à éviter le piège d'une Entreprise qui serait axée exclusivement sur le déploiement de contraintes sociales. Ainsi, l’Entreprise ne serait pas une sorte d'extériorité

4 Gestion des Ressources Humaines


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absolue et toute-puissante ignorant les facteurs sociaux ce qui peut rendre totalement improbable la moindre possibilité d'évolution ; ni les employés une force manipulatrice, capable de faire pression sur les décisions managériales, ce qui serait à l’origine d’une anarchie totale.

Il s'agit au fond pour le DRH de veiller à conserver une position d'équilibre entre ces deux pôles. Le service RH est donc chargé de trouver le juste milieu ou du moins le juste compromis qui permettra de conserver un climat de paix, une ambiance de travail, une production et du profit. On pourrait d’ailleurs évoquer l’existence de deux extrêmes (le Yin et le Yang) et dont il est nécessaire de trouver le juste milieu (le TAO).

En fait le DRH est chargé de gérer des dimensions à la fois économique, juridique, psychosociale, comptable et institutionnelle.

On peut alors se demander comment se fait cette gestion de la totalité de ces dimensions notamment lorsqu’il s’agit de garantir la complémentarité entre les préoccupations d’ordre économiques et celles d’ordre psychosociales. D’autant plus que dans la dimension économique le GRH essaie d’optimiser l’emploi du personnel, donc d’augmenter la production afin de gérer les coûts de l’entreprise, de garantir les quotas et faire du chiffre d’affaire et que dans celle psychosociale, il se penche sur la satisfaction des intérêts, aspirations et attentes du personnel…

Comment gérer en même temps les intérêts psychosociaux et ceux économiques sans tomber dans le fameux triangle SVP de Karpman ? Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre ? En somme comment se fait la gestion complémentaire des dimensions économiques et psychosociales ?

Telles sont les préoccupations de la problématique de cette étude qui sera axée donc sur la gestion complémentaire des dimensions psychosociales et économique. Cette problématique aborde ainsi la gestion du personnel notamment la gestion de la communication et des intérêts collectifs en entreprise.

Pour procéder à cette étude nous avons choisi un plan en deux parties :

- l’une aborde les points essentiels qui donne à la profession de DRH sa raison d’être : un profil professionnel, une éthique et une déontologie et des rôles journaliers et continus ; et - l’autre fait un focus sur le mode de gestion des dimensions concernées dans cette étude (économie et sociabilité), donc s’intéresse à cette partie de la GRH qui fait du DRH un partenaire stratégique pour l’entreprise.


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LA RAISON D’ÊTRE DE LA

PROFESSION DE DRH

« En terme de personnalité et de comportement, les DRH sont des professionnels dynamiques, qui vont de l’avant et qui sont intellectuellement exigeant, rigoureux, ambitieux et ouverts » Pierre ROMALAER« GESTION DES RESSOURCES HUMAINES » ARMAND Colin 1993 collection U p321.


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’est dans les année 1980 que la fonction « personnel » se transforme en fonction RH. On ne peut parler de DRH qu’à partir d’un seuil de 100 salariés dans l’entreprise. Au delà de 200 personnes, le DRH est un élément clé pour l’équipe de direction.

Son importance dans l’exercice de sa fonction est d’assurer la gestion optimum des défis journaliers qui se présentent à lui et de se prémunir de veille (le DRH travaillant aussi bien sur le présent : l’opérationnel que le futur : la stratégie) afin de palier aux risques à venir.Pour ce faire une certaine déontologie, éthique et une définition de logique d’actions sont des éléments importants. Le DRH travaille en fait l’équité et la performance afin d’éviter les tourments économiques.

P A R T I E I

C


I.1. – L’apostrophe du « profil du DRH »

Le DRH est un généraliste de la fonction RH5, il peut donc en assurer les diverses missions existantes. Il a autorité hiérarchique sur tous les collaborateurs de la fonction. Il est souvent rattaché à la direction générale et est chargé d’animer dans sa globalité la fonction RH. Il adopte des organisations diverses selon les spécificités des entreprises : charte, politique RH, mode d’organisation de la structure (organigramme)…

Les compétences et aptitudes du DRH6 sont :

- Aptitudes aux relations humaines : respect des autres, échange d’information, travail d’équipe, constitution de réseaux, capacités de persuasion, capacité d’obtenir un consensus, sensibilité, capacité de résoudre les conflits ; - Capacités d’organisation: capacité de planifier, capacité de prévoir les résultats, capacité d’évaluer le rendement, capacité d’utiliser l’information disponible ;

- Esprit de service : capacité de former les partenaires, souci du service à la clientèle interne, capacité de consulter, capacité de déterminer les besoins, souci de l’excellence ;

- Compétences techniques et opérationnelles : savoir-faire, compétences informatiques, compétence technique en RH, capacité de travailler avec des chiffres, compétence administrative, capacité d’utiliser l’information financière, respect du cadre établi, compétences en gestion, capacité de prendre des décisions, capacité à générer des revenus, sens des affaires ;

- Compétences en matière de ressources humaines : capacité de diriger une équipe, capacité de motiver, capacité d’obtenir un dévouement, compétence en gestion participative, capacité d’organiser le travail, capacité de constituer une équipe, capacité de mentor, capacité de se perfectionner et potentiel, capacité de fournir une rétroaction, de gérer la diversité et de connaître sa valeur, capacité d’apprécier les employés ;

- Compétence en leadership : créer une vision partagée, concrétiser la vision, faciliter l’atteinte des objectifs, gérer le changement efficacement, créer un milieu de travail sain, être une source d’inspiration, capacité d’appliquer ses connaissances de l’organisation ;

- Capacité de réflexion et esprit d’entreprise : auto apprentissage, pensée globale, réflexion stratégique, innovation, capacité d’analyse, prise de décision. On parle aussi de dynamisme intellectuel, le DRH étant apte à conduire un projet et prendre des décisions efficientes, apte à donner des conseils d’ordre juridiques, financiers et en management ;

- Ecoute et sens de la concertation: ouvert aux opinions et suggestions des autres et s’en inspire pour affiner les siens ;

5 Ressources Humaines6 déclinés à partir des offres d’emploi


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- Aptitude à communiquer : retenir l’attention, capacité d’écoute et de rédaction, capacité de convaincre. C’est un excellent communicateur, capable de créer une bonne entente avec ses supérieurs qui l’impliquent dans les prises de décisions et capable de négocier une relation stable avec les partenaires sociaux ;

- Aptitudes personnelles :

Innovation : Innovateur et extraverti, ouvert à la nouveauté et attiré par la réalisation de projets innovants ; Assurance : Contrôlant, sait affirmer son pouvoir et sa légitimité ; motivation personnel : proactive, aime les environnements stimulant sinon il se replie

sur lui-même ; auto perfectionnement ; stabilité émotionnel : Calme et Pondéré, sait gérer les tension et est résistant au stress; Consciencieux et Pragmatique: de nature rigoureuse; apprécie les délais, la précision et

l’organisation ; Diplomate : bon négociateur des intérêts de l’entreprise; bonne connaissance des langues. Coopératif et ouvert d’esprit : Apte à s’intégrer à un groupe, à ses valeurs et sa culture ; Promouvant : coach pour son équipe. Expert en RH

Il existe d’autres postes d’encadrement dans la fonction, qui ont pour spécificité le fait d’être spécialisé mais qui ont les mêmes exigences au niveau du profil. Il s’agit par exemple du :- responsable de l’administration du personnel ;- responsable recrutement ;- responsable de la formation ;- responsable de la gestion des cadres ;- responsable des études sociales ;- responsable de l’organisation et des conditions de travail ;- responsable de l’information et de la communication ;- responsable des relations avec les organisations syndicales ;- auditeur social ;

Dans les grandes structures le DRH est amené à travailler en équipe avec certains de ces spécialistes. La délégation est une de ses meilleures armes de manager dans ce cas.


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I.2. – Ethique et Déontologie

Les DRH ne sont pas libres de gérer les ressources humaines comme bon leur semble. En effet, ils existent des codes moraux qui sont désignés pour les aider et qui sont propres à leur profession. L’ensemble de ses codes forment ce qu’on nomme communément la déontologie.

Avoir un comportement respectueux de sa déontologie suppose l’existence de valeurs communes, identifiables et acceptables ; de grands principes prescrits dans des instruments comme des politiques, codes ou charte de déontologie (qui suppute les normes de conduite importantes et raisonnables et ceux inappropriées ou inacceptables dans l’exercice de sa fonction).

Il s’agit de valeurs comme :

- l’honnêteté ;- l’intégrité ;- l’objectivité ;- l’impartialité ;- être irréprochable ;- le respect ;- la justice ;- l’éthique.

Pour s’acquitter de ses obligations il est nécessaire que le DRH agisse en conformité avec la législation en cours; ses pratiques tout comme les systèmes de gestion des ressources humaines qu’il mettra en place devront être conforme donc aux :

- cadres législatifs, règlements et règlements administratifs plus ou moins rigoureux en vigueur, publiés dans : le code du travail ; et les conventions collectives, ceux-ci se prononçant sur le mode de gestion que doit administrer la direction des ressources humaines en matière de suspension ou de renvoi de personnel, d’embauche, de paie et d’indemnités, de statuts des employés, des conflits, des responsabilités et rôle de chacun des membres de l’organisation...

- politiques, directives et lignes directrices régissant son cadre interne d’action (l’entreprise) : la charte de l’entreprise ; la culture de l’entreprise ; le règlement intérieur de l’entreprise.

- et aux politiques, directives et lignes directrices du cadre externe : marchés externes ; concurrence ; mondialisation ; délocalisation ; institutions partenaires.


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La conformité à ces cadres législatifs garantit l’existence de comportements non abusifs, et l’existence du comportement, le plus essentiel et le plus efficient: l’éthique.

L’éthique est une exigence de la part des salariés. Il s’agit d’un respect de certaines normes comportementales qui permettent d’obtenir de:

La confiance ; Une collaboration plus efficace et moins coûteuse ; Des réductions comportements de « passagers clandestins » sans contrôle et sanctions ; Du développement ; et de l'équité.

Il est très important pour un DRH de respecter cette exigence due à son statut de manager dans l’entreprise. Les formes d’étique dans l’entreprise peuvent être :

Une rigueur dans la mise en œuvre d’une politique et de la transparence qui est les deux piliers d’une action éthique : De l’écoute et de la qualité dans les systèmes d’informations ascendantes, ce qui renforcent le capital éthique.

Il faudra donc que le DRH dans l’exercice de sa fonction, évite :

Les recrutements sur recommandation ; Le népotisme ; Le harcèlement ; Les activités antisyndicales ; La non confidentialité ; Les négociations de mauvaise foi ; Les promotions par favoritisme ; Les licenciements arbitraires ; L’augmentation et la non augmentation non justifiée ; Le non respect des législations internes et externes (règlement intérieur, droit du travail) ; Les injustices répétées ; La priorité des intérêts individuels au détriment de ceux collectifs ; L’abus des avantages et bénéfices liés à l’exercice de sa profession.


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I.3. – Rôle du DRH dans l’entreprise

Pour étudier le rôle du DRH en entreprise il est essentiel de construire un schéma temporel d’action. En effet il est important de savoir que le DRH est amené à travailler aussi bien sur le futur soit sur la stratégie que sur le présent ou l’opérationnel.

L’approche client - fournisseur de Jean-Marie PERETTI7 est une approche intéressante qui permet de préciser le rôle du DRH en entreprise. En effet PERRETI identifie quatre clients du DRH dans l’entreprise :

- les dirigeants ;- les managers ;- les salariés ;- et les représentants du personnel.

A ses clients le DRH doit des garanties diverses qui contribuent à la définition de son rôle. Le DRH est pour eux un opérationnel efficace. On notera ainsi que le DRH devra faire une : I.3.A.– Focalisation sur les rôles entrepreunariaux

Les entrepreneurs sont ici les dirigeants et managers. Le DRH a deux rôles à assurer à ce niveau. D’abord définir et mettre en œuvre une stratégie RH ensuite gérer les taches administratives.

Pour les dirigeants le DRH est : Un support de la stratégie ; Un acteur de la compétitivité ;

Un créateur de valeur.Il s’agit pour lui d’essayer:

d’identifier les risques liés à la participation des hommes à l’entreprise ; de mobiliser pleinement les ressources humaines afin de créer un avantage compétitif ; de contribuer à l’augmentation de sa valeur ajoutée en baissant les coûts du fonctionnement et en construisant des avantages compétitifs.

La direction attend un partenaire stratégique.

Pour les Managers (n+1), il est : Garant du partage de la fonction ; Garant de l’empowerment (mise en pouvoir des

Managers grâce à la délégation).

Pour ce faire le DRH établit une charte transparente du partage des responsabilités notamment des partages:

de la vision RH : connaissance de la politique RH de l’entreprise ; du savoir : mise à disposition des informations individuelles et positives leur permettant

de décider ;

7 JM PERETTI, op.cit, p 24


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de pouvoir : de suggestions, d’organisation et de décisions

Le DRH est vu ici comme un acteur de changement.

I.3.A.1.) Définition et mise en œuvre d’une stratégie RH

La stratégie RH est une mission orientée sur le futur, c’est aussi un facteur de réussite durable pour l’entreprise. Il s’agit pour le DRH de dissuader l’entreprise de faire des choix qui n’ont que des effets à court terme et destructeurs de valeur sur le moyen et long terme. Il aide l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques en se penchant sur des questions relatives au développement durable et la performance globale.

La stratégie RH aide l’entreprise à adopter des modes de raisonnement et de fonctionnement efficients. Le DRH fait en sorte que la stratégie RH en place supporte la réalité interne et la stratégie d’entreprise afin qu’elle se révèle être efficiente. Pour ce faire, il doit avant de la concevoir :

- d’abord procéder à une analyse sociale de l’entreprise lui permettant :

de détecter les points de friction et prédire les évolutions probables d’évaluer les conséquences et de détecter les avantages à satisfaire par anticipation (les réclamations)

- et enfin essayer de comprendre les problèmes qui émaneront de la mise en œuvre de cette stratégie :

Coûts ; Gestion du changement.

Pour élaborer une démarche stratégique adaptée, le DRH passe par des étapes qui sont:

- Le diagnostic interne (social et technico-commercial) et externe (environnement socio-économique réel) de l’entreprise ;- La formulation des objectifs (généraux et spécifique de RH) ;- L’identification des options stratégiques ;- La prévision et la simulation des stratégies ;- L’évaluation, le test de la cohérence et le choix des stratégies possibles ;- L’élaboration des plans d’action ;- L’exécution des plans ;- L’audit : contrôle et évaluation des actions.

L’élaboration d’une stratégie nécessite la connaissance de la culture, c'est-à-dire des valeurs fondamentales, codes, représentation, de sa charte, histoire et patrimoine de l’entreprise ; et celle des projets de l’entreprise, c'est-à-dire de ses priorités économiques et sociales. Cela permettra l’acceptation de celle-ci.


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I.3.A.2) La gestion administrative

La gestion administrative est une tache orientée vers le présent, le quotidien. Cela concerne :

- la tenue des dossiers du personnel ;- le recueil d’information sur les absences et les retards ;- la gestion de la paie :- la gestion administrative des congés maternité, d’accidents de travail, de chômage partiel, les dates de congés… ;- les notes de services ;- la gestion des portefeuilles de candidatures.

Depuis quelques années les DRH ont accru significativement leur efficacité et leur efficience administrative grâce à une décentralisation de ces taches (délégation) et grâce à l’informatique qui contribue à la réduction de la lourdeur de la tache. La gestion manuelle est remplacée par des logiciels parfois autonomes (logiciel de gestion de paies) et des systèmes plus étendus (intranet, SIRH, e-rh).


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I.3.B. – Focus sur les rôles tournés vers l’humain dans l’entreprise

Les clients du DRH dans cette partie sont les salariés et les représentants du personnel. Le DRH est pour :

- le salarié : un garant de l’équité ; Un garant de l’employabilité ; Un garant de l’éthique.

Le salarié recherche en fait : un traitement équitable, la garantie de son traitement équitable entraîne son implication ; la garantie de conserver leur emploi et d’en trouver grâce a une connaissance de leurs compétences ; la garantie de l’éthique du DRH.

- les représentants du personnel : Un garant de l’écoute ; Un garant de la conformité ; Un garant de la dynamique sociale.

Eux veulent : pouvoir s’exprimer; que leurs messages soient écoutés ; le respect des règles légales et/ou conventionnelles ; des espaces de négociations ; des projets sociaux.

Le DRH prend en charge deux actions, d’abord une gestion du changement et la définition et mise en place de politique sociale

I.3.B.1. La gestion du changement

La philosophie traditionnelle voit le changement comme un processus continu donc régulier. Mais force est de constater la difficulté qui existe à faire accepter un changement. Or pour assurer sa performance, les organisations sont obligées de composer avec le changement dans toutes ses dimensions, de se positionner en tant qu’organisation évolutive et donc de proposer à leurs employés une politique de gestion du changement acceptable.

Dans son activité, le DRH est celui qui est chargé d’encourager les comportements nouveaux et de construire une culture de changement et de transformation légitimée. La conduite du changement s’est imposée petit à petit comme première préoccupation du DRH (cf. tableau et graphique).

Pour élaborer une gestion du changement efficace, il convient d’abord de :

- construire un projet de changement efficace en :

faisant face à la réalité : le changement est un phénomène éphémère ; se focalisant sur l’efficacité du projet : coût, rentabilité ;


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délimitant les contours et les contenus du projet ; examinant en amont les besoins ; jouant sur la diversité (de sources, de culture, d’idées, de compétence) dans l’élaboration du projet ; vérifiant la pertinence et la nouveauté effective du projet ;

- ensuite de faire accepter ce changement en :

légitimant le projet grâce à l’obtention d’un mandat fort de la direction amplifié par la réalisation des attentes des clients ; faisant des bons arguments en faveur du changement: positiver le changement (occasion d’apprendre, avantage concurrentiel …) ; communiquant de manière honnête, claire et compréhensible (simplification du langage, pas de tromperies, maintenir une justification uniforme, et inhiber les rumeurs); privilégiant la concertation et l’engagement ; faisant participer lors de la conception les employés ; mettant à disposition des informations sur le nouveau projet ;


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100-500 personnes

500-1000 personnes

1000-5000 personnes

Total

Organisation, conduite du changement 6 12 18 36temps de travail 14 8 13 35GPEC 8 11 9 28Efficacité- Motivation 12 5 7 24Mobilité interne 6 5 7 18Entretien d'évaluation 8 8 7 23Rémunération 6 3 9 18retraite sur complémentaire 2 4 7 13Communication interne 6 1 5 12Formation 5 1 6 12

La conduite du changement, première préoccupation du DRH8

En convertissant le tableau en graphique on obtient le tableau ci-dessous qui laisse transparaître la supériorité de l’activité « organisation, conduite du changement » dans les préoccupations du DRH.

Les dix premières préoccupations des DRH.

8 le tableau ci-dessus expose la liste des dix premières préoccupations des DRH des 110 entreprises présentes à la convention d’affaires « Top DRH’96 » ; analyse réalisée à partir du catalogue des participants. Il est extrait du livre « les Ressources Humaines » Ed. d’Organisation Dimitri WEISS 1999


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I.3.B.2) Politique sociale

L’entreprise regroupe des salariés dont les aspirations et les attentes sont multiples ; dont la diversité d’âge, de formation, de parcours, de qualification est réelle. Il est nécessaire alors que l’entreprise connaisse et surtout reconnaisse cette diversification afin de pouvoir créer une dynamique sociale réelle et appréciée, afin de pouvoir mobiliser, faire participer et motiver ses salariés.

Le DRH est chargé de créer cette dynamique sociale, ce climat social favorable et ce réel dialogue social. Pour ce faire il est nécessaire qu’il s’implique dans la réalité professionnelle du salarié et au-delà dans sa vie post professionnelle9. Cela passe par la création de nouveaux liens sociaux entre les salariés et l’entreprise de manière à ce que de ces liens naissent un gisement : de la confiance, des ressources insoupçonnées, de la performance salariale, de la participation, de la créativité et de la qualité technique..

Il s’agit en fait pour obtenir cette intelligence professionnelle et participative, cette dynamique d’action de :

- maîtriser l’interculturel ;- redessiner si nécessaire l’organisation du travail ;- impliquer et faire participer les individus.

De s’appuyer sur des outils comme :

- l’audit : observatoires sociaux, veille sociale, audit de climat social, bilan social ; - la communication : écoute et information ;- la négociation : ouverture d’esprit et espace de discussion ;- l’animation : activités sociales et culturelles.

9 il ne s’agit pas d’espionnage ni de violation de la vie privée mais d’une évaluation des problèmes extra - professionnels pouvant influer sur le travail de l’individu


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Le rôle du DRH en entreprise

Etude de la figure déontologique du DRH : entre capitalisme et ou psychosociabilité

Définition et mise en œuvre d’une Stratégie RH

La Gestion Administrative

Gestion du Changement

Politique Sociale

PRESENT

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FUTUR

Focalisation sur les rôles entrepreunariaux

CL

IEN

T : dirigeants et m

anagers

Focus sur les rôles tournés vers l’hum

ain dans l’entreprise

CL

IEN

TS : salariés et représentant du personnel


DU CAPITALISME A LA

PSYCHOSOCIABILITE «La gestion ressources Humaines recouvre l’ensemble de ces domaines au service du développement humain et de la performance de l’entreprise. »Jean-Marie PERRETI « Gestion des Ressources Humaines » Vuibert 13e édition (2005-2006)

«Le système GRH recouvre l’ensemble des activités et processus destinés à attirer le développement et entretenir les RH. Le management stratégique des ressources humaines lie explicitement la gestion des ressources humaines aux processus stratégiques de l’entreprise et met l’accent sur la coordination ou la concurrence entre les diverses pratiques de Gestion des Ressources Humaines. Ce qu’on appelle les moyens stratégiques Ressources Humaines sont les activités ressources humaines qui apportent une valeur ajoutée à l’entreprise. »DIMITRI WEISS « Les Ressources Humaines » Editions Organisation 1999 p2.


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ême si l'on considère toujours les primes et d'autres mesures incitatives de ce type comme des méthodes

de motivations efficaces pour accroître la compétitivité des entreprises et gagner des parts de marché, de nouvelles méthodes, moins directes et efficients, ont fait leur apparition, notamment le contrôle qualitatif (cercles de qualité) et la gestion des ressources humaines.

P A R T I E II

M


CHAPITRE 1 Le paradoxe de la GRH

« …il s’agit de montrer comment la GRH peut participer aux objectif, de performance, de rentabilité et de compétitivité de l’entreprise »Anne DIETRICH, Frédérique PIGEYRE » la gestion des ressources humaines » Edition la découverte coll. REPERES, paris 2005

«Il est grand temps de s’intéresser vraiment à la première ressource de l’entreprise, pour un développement durable de l’entreprise »Christian FERRARIS, consultant au cabinet Charles RILLEY Consultants international in « Personnel n°445 » p49-50 décembre 2003

« Les DRH sont conscient de la nécessité de s’affirmer comme acteurs stratégiques de premier plan pour que leur entreprise reprenne goût à la croissance et à la conquête. Il doit convaincre les directions générales encore frileuse d’adopter une approche human -compétence (capital humain)»Jean-Marie PERRETI «Gestion des Ressources Humaines »Vuibert, 13e édition (2005-2006)

La gestion simultanée de deux dimensions comme l’économie et la psychosociabilité dans la GRH fait apparaître un paradoxe dans la pratique du DRH comme indiqué ci-dessous.

II.1.A la gestion de la dimension capitaliste : l’Homme comme un coût à gérer

La dimension capitaliste nous revoie à l’essence même de l’entreprise qui est l’ensemble des responsabilités et risques liés à l'exploitation d'une entreprise et la nécessité de réaliser du profit pour être compétitif. Pour cela l’entreprise s’organise de sorte à obtenir des résultats en se fixant un ou des objectifs et s'assure de la poursuite de ces objectifs.

Le souci de maximisation des profits provient du fait que pour l’entreprise, le travail est un facteur de production qui a un coût ; l’entreprise grâce à la GRH essaie d’optimiser l’emploi de son personnel de manière à obtenir des inputs supérieurs aux coûts qu’il supporte.

Le DRH en temps que gestionnaire fait de l’homme un outil de gestion. Le but étant la saisie des aspects quantitatifs et monétaires relatives à la gestion du personnel et de le rationaliser de manière à en obtenir de la qualité et une valeur comptable optimum. Pour cela il faut que l’entreprise atteigne ses performances en temps réel.

Il s’agit pour le DRH d’aider l’entreprise :

A établir :- les normes en matière d’emploi :


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recrutements : embauche efficiente ; contrats de travail : contrat prévoyant toutes les clauses et mesures de protection nécessaire en prévision d’un conflit ; rémunération : négociation de rémunération avantageuse pour l’entreprise.

- les conditions de travail : garantir l’existence d’une conformité des outils de travail, création de comité de sécurité afin de prévoir et de pouvoir faire face aux accidents de travail et aux contrôles juridiques.

ergonomie organisation sécurité…

A :- prendre des décisions :

audit : sondages, opinions des salariés en prévision de conflits ; stratégie ; GPEC : garantir les besoins à cours, long et moyen terme de l’entreprise en

matière d’effectifs et de compétences ;

- maîtriser et développer l’humain dans l’entreprise : Formation ; ATT ; Communication ; Dialogue social ; Gestion des départs…

- être en conformité avec la législation : SMIC ; législation des contrats ; licenciement…


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LA DIMENSION CAPITALISTE DE LA G.R.H.


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PROFIT

OUTPUT

OPTIMISER

CAPITAL

RESULTATBENEFIC

E

COUT

INPUT


II.1.B- la dimension psychosociale : l’Homme une ressource indispensable

L'entreprise se penche ici sur ce que l’économiste américain Gary Becker a pour sa part développé dans les années 1960: la notion de capital humain.

Cette notion désigne l'ensemble des facultés qu'un individu peut mobiliser pour s'assurer des revenus monétaires futurs, par exemple ses connaissances et ses aptitudes professionnelles. Grâce à cette notion, il est possible de considérer les salariés comme des capitaux dans lesquels une entreprise peut avoir intérêt à investir. On peut parler de psychosociabilité en référence à la prise en compte de problèmes d’ordre psychologiques et sociaux qui existent dans l’entreprise.

En effet aussi vrai que l’entreprise est une entité essentiellement constituée d’individu à intérêts, problèmes et attentes diverses. Neutraliser, connaître et proposer une réponse à ces problèmes, intérêts et attentes est le meilleur moyen pour l’entreprise de s’assurer un meilleur rendement.

Par la prise en compte des dimensions psychosociales l’entreprise ne se trouve pas seulement influencée par la volonté de maximiser les bénéfices, mais est aussi fortement intéressée par la structure sociale et organisationnelle de la société.

Elle accorde autant d'importance au climat social de l'entreprise qu'aux facteurs économiques traditionnels : le comportement des individus au sein des structures hiérarchiques est aussi important que les structures elles-mêmes.

La tache du DRH sera de faire coïncider les intérêts individuels des salariés avec les objectifs de l’entreprise, en les rendant compatible et complémentaire.

L’entreprise au delà de sa politique sociale s’intéressera de ce fait à son personnel d’un triple point de vue :

- considérer le personnel comme une somme de personnes à prendre individuellement, celui-ci ayant des aspirations et des attentes et considérer son individualité lors de l’apport de conseil et d’aide est essentiel. on parle personnalisation (PPP10, PIF11, BPP12, bilans sociaux individuels) ;

- considérer le personnel comme un groupe de travail dans lequel se notifie des comportements de groupe (apparition du leadership) ;

- considérer le personnel comme une communauté sociale qui sait défendre en commun leurs intérêts et leurs aspirations (partenaires sociaux).

10 PPP : projets professionnels personnels11 PIF : plan individuel de formation12 BPP : bilan professionnel personnalisé


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Elle aura tout intérêt à investir en :

- formation ;- intégration ;- en communication ;- en écoute et en dialogue,- en ergonomie ;- en stimulation et motivation ;- en équité…

Le règne d'un climat social relativement satisfaisant, est un moyen d'améliorer les performances.


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LA DIMENSION PSYCHOSOCIALE DE LA G.R.H.


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STIMULER

DIALOGUER

COMMUNIQUER

IMPLIQUER

ORGANISER

INTEGRER

FORMER

MOTIVER


II.1.C. Le DRH « partenaire stratégique »

II.1.C.1 La rencontre de l’humain et du capitalisme dans les missions et activités du DRH en entreprise

Il n’existe pas de pratiques universelles en Management des Ressources Humaines, cependant il y a des missions fondamentales qui permettent au DRH et à son équipe de manager.

Ces missions sont mises en œuvre au travers de la pratique d’activités spécifiques qui permettent à la fonction d’exister et à l’entreprise de gagner en productivité tout en satisfaisant les attentes de ses salariés. Lors de ses activités le DRH remplit des missions qui ont un double (à la fois économique et psychosociale), impact soulignant le positionnement central de celui-ci entre l’économie et l’humain. Il s’agit de:

II.1.C.1.a) Communication interne

La fonction RH a joué un rôle important dans l’existence de communication en entreprise, en effet bon nombre de DRH sont souvent aussi des directeurs de la communication (DRHC).

La communication interne est un levier d’optimisation du travail pour le DRH. Elle lui permet de faire circuler les flux d’informations, une circulation de manière ascendante - descendante et/ou descendante - ascendante. Ses missions à ce niveau sont à la fois capitaliste et psychosociale, concerne donc autant les salariés que le patronat. Il s’agit:

- d’une part d’établir un dialogue interne en prévision des conflits et de participer au maintien et au développement d’un climat social favorable ;

- et d’autre part de contribuer à la circulation des informations et de développer l’image et l’identité de l’entreprise.

La communication interne n’est pas une pratique relative à un spécialiste, elle est une affaire de tous (tous les cadres y participent) «Tous DRH 13» et se pratique à tous les niveaux de l’organisation. La bonne communication est basée sur l’écoute, l’ouverture, la transparence, le décloisonnement des services et l’anticipation de crise. Les freins à son existence sont :

- les bruits de couloir (rumeurs) ;- le manque de transparence (flou) ;- les micro-langages (expressions techniques, abréviations) ;- le parasitage ;- les jugements de valeur.

13 « Tous DRH. Les responsabilités ressources humaines des cadres et dirigeants » PERRETI (JM) (sous la direction de), préface de J. IGALENS, avec la contribution de Jean Rémy ACAR, David ALLIS…


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Suivant la trajectoire du message (ascendante ou descendante) la communication interne se sert de support écrit, audiovisuel et informatique comme :

. Information descendante

- Support écrit : livret d’accueil : définit les grands axes de la politique sociale de l’entreprise, ses

objectifs, sa vie quotidienne, ses avantages légaux et extra légaux ; plaquette de présentation de l’entreprise : description de l’histoire, les réalisations,

l’organisation des hommes, les métiers, produits, projets et valeurs de l’entreprise ; elle est destinée au public extérieur ;

journal d’entreprise : information sur les réalités économiques, techniques, culturelles, sportives, sociales et financières de l’entreprise et sur son évolution ;

bilan social : rapport social mise à disposition des salariés qui en font la demande ; réunion : rencontres conviviale entre les salariés (pot, sport).

- Support audiovisuel : télévision interne : destiné aux salariés avec des reportages, micro trottoir, journal

télévisé, documentaires…

- Support informatiques : Intranet : réseaux Internet privé d’entreprise, destiné à l’usage exclusif et simultané

des salariés.

. Information ascendante

- Support écrit : Observatoire sociale : enquête d’opinion, sondage ; Groupe de concertation : association de salariés pour la résolution de certains

problèmes qui se posent dans l’entreprise ; Expression directe des salariés : mobilisation des salariés autour d’un projet

commun ; Boite à idée : recueil d’idées anonyme.

- Support informatiques : Intranet


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- II.1.C.1.b) L’EMPLOI

II.1.C.1.b1) le recrutement :

Un recrutement s’opère selon 3 étapes composées de huit opérations. Cependant ces étapes peuvent être réduit dans divers cas ou selon certaines entreprises (ex : PME).

- Etape1 : La préparation du recrutement suivant deux étapes : L’expression de la demande : La demande émane en général du responsable de la direction concernée. L’origine de la demande peut être, une mutation ou un besoin supplémentaire. Après analyse, cette demande est transmise au service des ressources humaines. La DRH procède à l’analyse (niveau : qualification, rémunération ; la date et la durée du besoin) de la fiche de demande. Le diagnostic d’opportunité est alors réalisé. L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision de pourvoir le poste.

la définition des postes et du profil : En règle général, la définition du poste se concentre sur trois axes principaux :

-La mission du poste : finalité des postes, situation du poste dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.-Les principales responsabilités : description en détail des missions et activités du poste.-Le positionnement dans la structure : la place du poste dans l’entreprise, son importance.La définition du profil, elle est opérée aussi bien pour un poste unique que pour un poste multiple, les critères psychologiques, aptitudes et compétences associés aux poste y sont déclinés.

- Étape 2 : La recherche de candidature passe par trois étapes qui sont:

Prospection interne : la priorité aux ressources internes est à la base des politiques d’emploi. Les postes vacants sont donc proposés en priorité aux salariés de l’entreprise dans le cadre de la politique de promotion interne. Cependant le postulant doit affronter les mêmes étapes de la procédure et parfois passer les mêmes tests que les postulants externes.

Recherche des candidatures externes : candidatures spontanées, petites annonces sont les deux sources principales sources de recrutement externe. La recherche de candidatures est alimentée par des institutions comme l’APEC et l’ANPE, ou par les boîtes d’intérims, les associations d’anciens élèves, les annonces, le parrainage par un salarié, le partenariat avec les grandes écoles et universités, les foires d’emploi ou job convention, le réseau Internet.

Choix de la méthode de recherche : Le recrutement peut être effectué par connaissance ou cooptation et par affichage sur le lieu d’embauche. Le choix de ces méthodes dépend de l’entreprise et des coûts prévus pour l’évènement.


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Indépendamment, des candidatures externes peuvent se présenter : candidature spontanée.

En somme, ce qui existe habituellement comprend :

- les candidatures extérieures spontanées : L’entreprise reçoit des candidatures extérieures, elles sont abondantes dans les grandes entreprises à bonne image. Cela permet à l’entreprise de réduire ses recours aux petites annonces donc de réduire ses coûts.

-les petites annonces : Son élaboration peut s’apparenter à celle d’une publicité et passe par des étapes notamment l’identification des cibles (définition du profil du candidat idéal), détermination de la durée et suivi de la campagne (organisation d’une campagne sur plusieurs semaines avec plusieurs parutions : contenu des annonces, image souhaitée), la sélection des médias les mieux adaptés (choisir les médias adaptés aux types de poste, la durée de la campagne, les dates de parution, nombres de parution), la rédaction des textes de l’annonce (Elaborer un texte capable de créer l’ adaptation du support au poste, à sa qualité, au contenu, à la société, au poste lui même, au profil recherché et avantages du poste).

- Étape 3 : Sélection des candidatures

Premier tri : il s’agit de la première sélection de candidature grâce à une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste. Elle a pour résultat des éliminations (importantes, 90%) ; la qualité des CV et lettres de motivation ayant à ce niveau un impact important. Les candidatures éliminées reçoivent à ce stade une lettre négative.

Méthodes de sélection : Diverses méthodes sont disponibles pour aider à la sélection des candidats. Elles peuvent être utilisées seules ou en combinaison et sont des outils d’aide à la décision. On note :

o -L’analyse graphologique : première étape du processus de sélection, mise en œuvre par des spécialistes, elle permet de déterminer les traits dominants de la personnalité du candidat.

o La discussion de groupe : moyen de sélection préliminaire, les discussions de groupes sont animées par des chargés de recrutement. Il s’agit de faire parler le groupe sans intervenir et cerner ainsi les réactions des candidats.

o L’entretien : fait individuellement ou en groupe l’entretien se passe en trois phases. D’abord l’accueil du candidat, ensuite la recherche d’information sur le candidat et enfin la présentation du poste au candidat.

o Les tests psychométriques : Il s’agit de s’intéresser aux aptitudes particulières du candidat pour une tâche donnée. Les tests d’intelligence et de connaissance entrent dans cette catégorie.


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o Test cliniques : Ils visent la personnalité de l’examiné grâce aux questionnaires ou inventaires de tempérament.

o Assesment Center ou Test in basket : il s’agit de test en situation, l’individu est plongé dans une situation proche de sa future situation professionnelle afin de constater ses réactions et les événements qu’il maîtrise.

Ces étapes permettent à l’entreprise d’accéder à la phase ultime du recrutement qu’est la décision d’embauche. Après le recrutement survient la phase de gestion des entrées dans l’organisme qui étudie l’intégration du nouvel arrivant dans le poste.

Le recrutement bien fait est une opération coûteuse d’où la nécessité en amont de son audit et l’importance de son efficience, c’est une opération cruciale pour l’entreprise qui investit en argent et en temps et espère donc que son DRH sera en mesure de lui proposer le candidat idéal, capable de rentabiliser son investissement.

Ce procédé permet également aux DRH de proposer au salarié une promotion en interne et donc susciter la motivation du salarié soucieux d’évoluer au sein de l’entreprise.

II.1.C.1.b2) GPEC :

L’entreprise peut en effet à un moment donné constater des déséquilibres en matière d’effectifs (excédent, déficit) et de qualifications (insuffisante, plus élevé que nécessaire), ce qui est un risque (qualité insuffisante, perte de compétitivité, perte des parts du marché, surcoût de rémunération, vulnérabilité).

Pour atteindre cet équilibre l’entreprise met en place des modalités permettant la sécurité de l’entreprise:

- à court terme: réponse immédiate au besoin grâce à la :

FQE (flexibilité quantitative externe : variation du niveau d’embauche par le recours aux emplois flexibles (intérims, CDD …) ; FQI (flexibilité quantitative interne) : heures supplémentaires, annualisation, chômage partiel…

- moyen terme : à partir de prévisions comme :

le chiffrage : des départs prévisibles (retraite, démission, licenciement autres qu’économiques), du temps de travail partiel, des promotions, de la diversité de la population (pyramide des âges) ; la prise en compte des modifications de lois, politique, stratégies, de situations internes à l’entreprise ; la projection à cinq ans de l’effectif actuel par catégorie afin d’identifier la population disponible dans cinq ans et d’évaluer les besoins en effectifs et en compétences ;


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- et long terme : par l’approche stratégique ou la mise en place de modèle de gestion prévisionnelle : étude des conséquences à long terme des choix effectués avant prise de décision. La gestion prévisionnelle :

des compétences s’effectuent de la manière suivante :

o il faut faire un état des lieux ;o répartir les événements futurs suivant la probabilité et le niveau de risque ;o représenter l’avenir sous forme de scénario’ au fil de l’eau, pessimiste te

tendanciel) ex : scénario au fil de l’eau : le présent analyse les ressources disponibles, le futur les besoins et des ajustements se font à chaque niveau (itinéraire d’action) ;

o évaluer les besoins quantitatifs et qualitatifs futurs selon le scénario ;o définition d’un plan d’action visant à faire disparaître les écarts.

et celle des emplois passe par:o la mesure des écarts entre les besoins futurs et les ressources disponibles ;o la définition des ajustements internes et externes. Il s’agit :

en interne de: l’évaluation des promotions et formations ; la définition des mesures d’accompagnement ; la mise en place des tutorats et des groupes de réflexion ; la communication interne ; la responsabilisation les salariés ; la mise en place des entretiens d’évaluation ; la construction d’un référentiel compétence ; l’évaluation des besoins en mobilité et reconversion interne ; l’intérêt pour l’évolution du système de rémunération.

en externe de : la définition d’une politique de recrutement ; la mise en place d’out placement ; l’embauche ; la promotion de la flexibilité externe ; l’externalisation .

La Gestion Prévisionnelle de Emploi et des Compétence est pour le DRH un moyen de proposer à ses supérieurs le maintien constant au sein de l’entreprise, d’un équilibre quantitatif et qualitatif entre les emplois et les compétences à court, moyen et long terme. Pour se faire, il met en œuvre si nécessaire, à long, moyen ou court terme des politiques comme le recrutement, la formation… pour les salariés mais aussi des plans sociaux.


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II..1.C.1.c) LA REMUNERATION

La politique de rémunération concerne la prise de décision sur les niveaux et modalités de rémunération. Sa puissance et l’importance stratégique de sa mise en œuvre sont réelles.

Le DRH vise ainsi l’existence :- pour l’entreprise d’un équilibre financier et d’une compétitivité externe ;- et pour le salarié l’existence d’un équité interne en matière de distribution de salaires (salaire conforme à la l’investissement relatif à l’exécution de la tache) .

En effet, les rémunérations occupent une part importante de la valeur ajoutée de l’entreprise et maîtriser la croissance de la masse salariale est un impératif. Par sa bonne gestion, l’entreprise obtient des résultats conformes à ses objectifs et crée de la valeur. De ce fait, il existe un certain nombre de choix ou arbitrage à faire lors de sa mise en œuvre et cela concerne essentiellement sept points :

- l’évaluation des niveaux de rémunération de l’entreprise par rapport à l’extérieur : les salaires de l’entreprise sont comparés à ceux de la branche, du bassin de l’emploi et aux autres entreprises ;

- l’évolution temporelle des rémunérations : il faut veiller à distribuer un salaire qui garantie un pouvoir d’achat aux salariés ;

- la prise en compte des réalités interne de l’entreprise : élaboration d’une grille de rémunération équitable et cohérente et prévisions des ajustements futurs possibles ;

- les modalités de rémunération, avantages et intéressement : part du salaire direct, du salaire indirect, du salaire de base et des compléments, part garantie et celle aléatoire du salaire de base… ;

- la rémunération de l’encadrement : flexibilité su salaire par la mise en place de système de <rémunération plus stimulant (le bonus) distribué équitablement suivant les résultats individuelles ;

- la construction d’un patrimoine social : constituer aux salariés d’un patrimoine grâce au plan d’épargne d’entreprise et la rémunération différée avec les non obligatoire de retraite ;

- rémunération flexible : choix par le salarié des modalités de sa rémunération ; liberté de définir la composante du salaire à imputer.

De même la rémunération est une activité fortement réglementée ce qui implique sa bonne gestion juridique.

Pour le DRH atteindre une équité interne en matière de salaires est essentiel ; c’est un moyen de prévoir les conflits syndicaux et d’intéresser les employés. La fonction est contraignante car nécessitant une adaptation de l’entreprise.


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II.1.C.1.d) LA FORMATION

La politique de formation a une double finalité :

- répondre à une des attentes du salarié celle de l’employabilité ;- répondre aux besoins de l’organisation.

La formation suscite chez le salarié un intérêt pour l’entreprise par la stratégie et les possibilités de carrière qu’elle offre. On note trois formes de formation, celle liées à :

- l’adaptation au poste de travail ;- l’évolution ou au maintien des emplois ;- au développement des compétences .

L’investissement dans la formation est une composante de la stratégie d’entreprise, elle se fait par :

- le développement du e-learning : formation via le net et l’usage des NTIC ;- le développement du tutorat ;- la validation des acquis : validation par un jury de professionnel de l’expérience professionnel acquis (d’au moins trois ans) ;- le développement du coaching ;- le droit individuel à la formation : exprimé par le salarié et validé par l’employeur. Vingt heures maximum par an, cumulable six ans, de formation pour le salarié.

Il est nécessaire d’effectuer des choix sur le budget, les objectifs et le contenu de la formation mais aussi d’étudier les besoins en formation de l’entreprise et les destinataires de celle-ci. La formation permet de développer l’implication du salarié.

II.1.C.1.e) LES RELATIONS SOCIALES PROFESSIONNELLES

Les DRH sont les interlocuteurs des partenaires sociaux, ils assistent la direction en matière de relations sociales en préparant et participant aux négociations. Il est chargé à la fois de garantir à l’entreprise un climat social stable et de permettre aux représentants du personnel de négocier et de participer aux décisions. Il s’agit de mettre en place un dialogue social.

L’entreprise dispose d’un système de représentation de personnel composé d’instances représentatives du personnel et de ses représentants syndicaux.

InstitutionsReprésentants du personnel (élus) Représentants syndicaux (désignés

comités d'entreprise (1945) membres élus représentants syndicaux délégués du personnel (1946)

délégués de personnel assistants syndicaux éventuellement

sections syndicales (1968) délégués syndicaux


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Les instances représentatives du personnel14

- Le comité d'entreprise : constitués dans les entreprise d’au moins 50 salariés, ils se prononce sur les questions relatives :

à l’emploi : effectif, licenciement, condition de travail, formation, rémunération

aux activités sociales et culturelles : logement

- Les délégués du personnel : ils sont élus pour deux ans au sein des entreprises de plus de 10 salariés et sont habilités à :

présenter des réclamations à l’employeur (fonction de réclamation) : réclamation collectives ou individuelles relative aux salariés, à l’application du code du travail et des accords et conventions d’entreprise

saisir l’inspecteur du travail : en cas de plaintes concernant l’application du droit u travail

demander à rencontrer l’employeur pour des questions relatives par exemple aux départs pour congé, repos compensatoire…

- La section syndicale : on a cinq grandes centrales syndicales représentatives au niveau national ; la CFDT, CFTC, CGT, CGC, CGT-FO. Chacune possède une section syndicale dans les entreprise d’au moins 50 salariés. Elles sont chargée d’assurer la négociation (obligation de négociation annuelle) avec l’employeur sur les salaires, la durée du travail, l’organisation du temps de travail…

Cette négociation a pour but d’obtenir des accords d’entreprise. Cependant l’obligation de conclure n’existant pas, il est possible qu’une négociation d’entreprise aboutisse à un conflit qui sera marqué par des moyens de pressions et de contestations comme les grèves.

I.I..1.C.1.f) LA SECURITE INTERNE ET L’AMELIORIATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL

Il s’agit de contribuer au renforcement du capital humain en améliorant pour les salariés:

- les conditions ergonomiques de travail: environnement physique (bruit, éclairage, vibrations) charge physique (charges statiques et dynamiques) et mentale (contrainte de temps,

attention, minutie, complexité, vitesse) temps de travail, aspect psychosociologique (initiative, statut social, communication, coopération,

identification du produit)

- le mode d’organisation du travail :14 PERRETI (JM) « Gestion des Ressources Humaines » Vuibert, édition (2005-2006)


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mise en place de rotation, enrichissement des taches, mise en place de groupe de production, de polyvalence, de délégation

- la sécurité (accidents de travail) Et de protéger l’entreprise en lui proposant une politique de sécurité bien élaborée et conforme aux exigences de la loi. Par :

le renforcement de la réglementation , la mise en place de politique de prévention de l’hygiène et de la sécurité au travail, les analyses des accidents de travail l’existence d’un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

(CHSCT), l’élaboration d’un plan de santé au travail, la mise à disposition de fonds destinés à la protection des travailleurs la rédaction d’un Rapport annuel.

II.1.C.1.g) L’AMENAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL

Cette politique essaie de concilier :

les aspirations des salariés (congés, absence autorisée, travail à temps partiel, horaires individualisées, repos hebdomadaire) ;

les contraintes économiques (profit) et le respect de législations en cours (durée du temps de travail et de la vie active, retraite) afin de protéger l’entreprise d’une poursuite pénale.

Afin d’améliorer : la compétitivité et la qualité du travail les conditions de travail et la négociation collective

Cela passe par la mise en place de dispositifs permettant un meilleur aménagement du temps de travail des salariés et une maîtrise de ce nouvel emploi du temps de travail

II.1.C.1.i) LA GESTION DE L’ASPECT JURIDIQUE DES RH

Le DRH vise par cette activité à garantir pour l’entreprise une veille juridique tout en proposant de l’équité pour le salarié conformément aux lois en vigueur en matière de contrat, clause, licenciement…

Il s’agit de préparer l’entreprise en matière :

- de négociation et application des sources conventionnelles : détermination de la convention collective applicable en entreprise ;

adaptation et conclusion des accords d’entreprises selon les besoins et spécificités de l’entreprise ;


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- de recrutement : déterminer les priorités d’entreprise ; respect des réglementations des processus d’embauche ;

- de rédaction des contrats de travail :

déterminer les clauses opportunes pour favoriser la flexibilité de l’emploi

- de pouvoir réglementaire et disciplinaire :

mise en place de règlement intérieur ; gestion des sanctions disciplinaires,

- de rémunération incitative et de coût maîtrisé :

intégration, politique d’aide à l’emploi ; négociation des accords de participations, d'intéressement et des (PEE) ; gestion optimale des frais professionnels.

-d’ATT fixation des quotas d’heures supérieurs ; détermination des horaires de travail et de la répartition du temps de travail ; gestion des comptes épargne temps ; planning des congés et RTT.

- de relations avec les institutions représentative du personnel (IRP) :

organisation des élections ; participation aux réunions des IRP ; élaboration des documents sociaux à remettre aux Représentants du Personnel ; négociation annuelle (salaires et temps de travail) avec les délégués syndicaux.

- de rupture de contrat :

procédure de licenciement et chois des motifs invoqués ; rédaction lettre de licenciement ; négociation du plan social en cas de licenciement économique collective ; suivi des procédures judiciaires prud’homales ; négociation de transaction ;

- de formation élaboration du plan individuel de formation .


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La rencontre de l’humain et de l’économie dans les activités et missions du DRH

ACTIVITES CAPITALISME PSYCOSOCIABILITECommunication interne

- circulation des informations -participer au maintien et au développement d’un climat social favorable- contribuer à l’image et à l’identité de l’entreprise

- accès aux informations- écoute - dialogue

Recrutement - satisfaction des besoins en RH - développement de ses collaborateurs (promotion en interne)

GPEC - garantir maintien constant au sein de l’entreprise, d’un équilibre quantitatif et qualitatif entre les emplois et les compétences à court, moyen et long terme

- participer au maintien et au développement (formation, formation) du personnel

Rémunération - Equilibre financier- Compétitivité externe

- Equité en matière de salaire

Formation - réponse aux besoins de l’entreprise - réponse aux attentes des salariés notamment l’employabilité

Relations sociales - contribuer à la pérennité de l’entreprise,- climat social stable

- possibilité de négociation- participation aux décisions

Sécurité et amélioration des conditions de travail

- fonction de veille (prévision des accidents et des secours) en matière de sécurité

- condition de travail meilleure- sécurité au travail

ATT - développement de la qualité du travail- optimisation des coûts de fonctionnement

-adaptation du temps de travail selon ses contraintes et aspirations

Juridique - fonction de veille juridique - Equité


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II.1.C.2 Le nécessaire mariage entre l’économique et le social ou lorsque les stratégies psychosociales sont des composantes de celles économiques

Certaines missions du DRH nous l’avons vu l’amène à allier des préoccupations psychosociales et des préoccupations économiques. Le DRH est amené à gérer des missions souvent contradictoires, car appartenant à deux dimensions à l’antipode le capitalisme et l’humain, comme par exemple:

- gérer des collectifs de travail mais aussi les individus dont les attentes sont particulières ;

- planifier ses ressources mais assurer en flexibilité ;

- réduire les coûts salariaux mais investir en développement des RH.

Cela se fait grâce à la mise en place de la stratégie RH qui est composée de politiques comme :

- de la politique de l’emploi : recrutement, GPEC ;

- de la politique de rémunération ;

- de la politique des relations sociales professionnelles ;

- de la politique de formation et de développement des collaborateurs ;

- de la politique de sécurité et d’amélioration des conditions de travail ;

- de la politique d’ATT ; - et de la politique juridique.

Il est nécessaire de comprendre que ces deux dimensions contradictoires doivent cohabiter nécessairement dans l’entreprise ; aussi divergeant que soit leur contenu. Il est clair que, vu que nous sommes en entreprise, le DRH se doit d’avoir comme base de sa stratégie un projet économique et que partant de cela et en prenant compte son environnement et des risques qu’encoure sa démarche, il se voit contraint de prendre en compte d’autres éléments indispensables à caractère par exemple juridiques, comptable, sociaux et psychologiques.

On peut affirmer alors que la psychosociabilité est une composante de la stratégie RH, stratégie visant essentiellement la garantie de l’optimisation des coûts de fonctionnement.

L’idée essentiel est de réguler les problèmes humains de manière à obtenir du professionnalisme ; faire en sorte que le côté bourreau du travail soit relégué au second plan et que l’aspect humain (coopération, collectivité, négociation) ressorte de manière à ce que le salarié s’implique plus car préoccupé par la santé


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de l’entreprise. Qui devient la sienne : c’est la gestion participative ou selon la philosophie shintoïste « l’amae ». Le travailleur s’identifie à l’entreprise, la réussite de l’entreprise impliquant alors la sienne.

En fait la Direction de Ressources Humaines par la mise en place d’une bonne gestion psychosociale tente d’atteindre ainsi un niveau de bénéfices considéré comme satisfaisant plutôt que de réaliser un profit maximal. Et cela en essayant de concilier les intérêts et objectifs divergents des différents membres de l'organisation et en proposant à l’entreprise d'accepter des compromis car de ces compromis émergeront des résultats considérés comme satisfaisants.

Il s’agit en somme :

- d’orienter l’action des salariés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise sans que cela soit perçu comme une contrainte ;

- de motiver, d’intégrer et stimuler les salariés ;

- et de réduire les sources tensions voir de les éliminer de manière à obtenir une dynamique sociale interne performante.

Cette nécessaire union entre du financier et du social soulève cependant deux problèmes. En effet le conflit d'intérêt qui peut exister au sein d'une même entreprise en s'appuyant sur un arbitrage orchestré par le DRH permet de souligner deux constatations :

- le fait que le DRH en sa qualité de manager, a du mal a déterminer le positionnement exacte qui lui est accordé au sein de l’entreprise par ses collaborateurs et donc à légitimé l’ampleur et l’importance de sa fonction ;

- Le DRH est obligé de déterminer une réelle stratégie managériale personnelle de manière à éviter de s’engouffrer dans le fameux triangle de Karpman et de pouvoir effectuer ses missions de manière sereine.


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CHAPITRE 3 Les réalités d’une fonction

« Il y a de nombreuses années maintenant que la fonction a cessé d’apparaître comme un placard possible pour opérationnel défaillant, manager épuisé ou surnuméraire méritant ! Seuls ceux qui sont très motivés par la dimension humaine et prêts à investir fortement postulent aujourd’hui pour une mobilité vers la DRH15 . »Jean-Marie PERETTI « H de DRH » paris Vuibert 1997

II.3.A) le problème du positionnement et de légitimité du DRH dans l’entreprise

Tous les manuels de RH n’arrête pas de le souligner, le DRH est un membre à part entière de la direction et donc représente pour les ouvriers une autorité hiérarchique. Sa fonction est centralisée (dans un service spécifique) et son importance réelle.

Cependant aborder la question de son positionnement et de sa légitimité semble équivoque dès qu’elle se pose au sein de l’entreprise de manière individuelle chez les salariés.

L’entreprise est souvent perçue comme une entité, du point de vue salarial, bipolaire avec l’amont ou le patronat et l’aval, les ouvriers et suivant le pôle qui est amené à se prononcer sur le sujet, le discours varie. On note spécifiquement d’une part :

- un discours flou émanant de la direction : il est loin d’accorder au DRH un rôle stratégique. Même s’il est certain en s’appuyant sur l’organigramme, qu’il est un de leur membre, celui-ci est cependant un représentant des salariés. Et si l’on peut parler de prise de position, le DRH serait du « coté des salariés ».

- et d’autre part un discours pessimiste voir colérique émanant des salariés pour qui par contre sans aucun doute, le DRH représente le patronat, il défend leurs intérêts et ceux des actionnaires, non la leur. Ses préoccupations coïncident avec ceux patronales, il a une fonction de « gendarme », une fonction difficilement acceptée comme renfort pour pallier aux difficultés de l’exercice de sa fonction.

Les deux raisons qui explique un tel problème est que le DRH est amené à :

- gérer des tâches conjoncturelles difficiles et à lourdes conséquences sociales comme :

les licenciements ; les relations sociales ; les promotions ;

15 Direction des Ressources Humaines


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les embauches ; la précarité (CDD, intérim, condition de travail) ;

- et à gérer des composantes structurelles. Il est de par sa position hiérarchique incapable de s’imposer face à ses dirigeants et se doit nécessairement de produire pour eux et pour les actionnaires une démarche efficiente en conformité avec les lois en vigueur: on s’attend à ce qu’il soit un partenaire stratégique grâce à la mise en place et l’accompagnement de :

la stratégie RH ; et du développement du capital humain.

En somme il est l’acteur de multiples décisions qui risquées, difficiles et lourdes de conséquences.

Ainsi le DRH en tant que professionnel de sa fonction est un personnage central dans l’entreprise. Il peut être pris dans un engrenage dont les rouages peuvent s’oxyder car il situé entre le fil et l’aiguille, entre des préoccupations divergentes, des réclamations diverses. Il est souvent amené à faire face à des tensions et est tantôt perçu tantôt comme un personnage clé, emphatique et compétent, tantôt vu comme incompétent, inhumain voire fumiste. A la fois destructeur et créateur de valeur.


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II.3.B.) le triangle SVP de KARPMAN

Ce problème de positionnement et de légitimité du DRH montre la nécessité pour celui-ci d’éviter de tomber dans le triangle SVP de KARPMAN dans lequel peut le placer ses collègues lors d’un conflit.

Karpman définit un triangle dramatique de communication qui permet une mise en situation manipulatrice d’un acteur. L’acteur passe tour à tour de :

- sauveteur : il est persuadé d’avoir à voler au secours des autres même sans leur consentement. - à victime : il se croit attaqué et obligé de se défendre. Elle revendique, réclame, proteste ou se soumet en se montrant plus faible qu’elle ne l’est.- et à persécuteur : La personne se sent obligé ou croit efficace de se montrer plus méchante que nécessaire. Elle infériorise, dévalorise l’autre en mettant en exergue ses défauts, il pense pouvoir ainsi dominer.

Le triangle dramatique SVP

Or il s’agit pas pour le DRH ( l’expert de sa fonction) de sauver, de persécuter ou alors de se sentir victime d’un quelconque fait. Mais de remplir tout simplement les obligations dues à l’exercice de sa fonction.

Il est alors important qu’il ne s’implique pas dans une quelconque défense ou qu’il se pense obligé de se positionner par rapport à telle ou telle partie revendicatrice mais tout simplement il s’agit pour lui de réagir en suivant intelligemment les instruments que lui a procuré sa fonction notamment la communication.

Pour se faire, il est nécessaire qu’il se départît des impressions primaires comme les sentiments et qu’il agisse avec beaucoup de professionnalisme en se donnant comme missions de rester en conformité avec sa logique professionnelle. Celle là même qui lui permettra d’agir en âme et conscience professionnelle et avec la


Sauveteur Victime

Persécuteur

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profonde conviction d’avoir agit de manière déontologique et avec toute la mesure nécessaire et convenable à sa position de manager.

II.3.C.) les « stroke »ou le paradoxe de la reconnaissance :

Le stroke est sanction positive par rapport à l’exécution d’une mission. Il s’agit de la reconnaissance de l’efficacité et de la réussite de son travail. La reconnaissance passe par le constat à l’échelle micro d’un effet positif d’une action et de manière macro à la constatation de l’efficience et la légitimité d’une fonction. Le DRH paradoxalement est :

- l’agent à qui il incombe de faire ses retours d’information en examinant les modalités nécessaires à l’établissement d’une politique de reconnaissance des résultats, comportement, potentiel, qualité managériale du salarié. Le besoin de reconnaissance étant une attente salariale primordiale et créatrice de rendement ;

- l’agent qui bénéficie le moins de cette politique. Ses qualités managériales n’étant souvent pas salué.

C’est toute la légitimité de ses actions, de leurs conséquences positives et leurs réelles efficacités qu’il s’agit d’évoquer. La prise en compte de l’efficience et de la légitimité de sa fonction aussi afin d’encourager son professionnalisme.

Cependant jusqu’à nos jours le DRH est loin de gagner en reconnaissance notamment de la part des salariés et ses performances à long terme de gestionnaire reste encore sa seule source de légitimité (et de revenu) auprès de sa hiérarchie.

Face à toute cette conjoncture, le DRH reste un opérateur économique proactive et créateur de valeur. Et pour y arriver il est nécessaire que l’individu sépare sa véritable personnalité de celle qu’elle a son travail (si celles-ci sont différentes) Ou/et se constitue ce que FREUD appellerai le « moi » professionnel.


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II.3.D.) la stratégie managériale du DRH : le « moi » stratégique professionnel du DRH

Aussi vrai que la résistance au stress est un atout pour le DRH, savoir développer une personnalité professionnelle est indispensable. En effet cela permet d’agir de manière rationnelle afin de pallier à une éventuelle précarité de sa fonction. Il s’agit de se construire un « moi » professionnel.

Le moi ou l’Ego représente en psychanalyse l’une des trois instances fondamentales du psychisme, à côté du ça et du surmoi. Ce terme élaboré par FREUD désigne l'élément central de la structure de la personnalité qui est chargé du rapport à la réalité et qui est influencé par les facteurs sociaux. Il a un rôle de médiateur entre les pulsions inconscientes et les critères sociaux et personnels acquis.

Ainsi le DRH apprend à modifier son comportement en contrôlant ses pulsions et ses comportements socialement inacceptables (colère par exemple). Il puise sur ses connaissances et son expérience professionnelle pour définir le mode de réponse à adopter en cas de conflit. Pour cela il lui est nécessaire :

De connaître et de définir les objectifs de sa fonction, ce qui passe par la connaissance :

- de ses clients et des ses missions auprès d’eux16

- de son environnement de travail et de ses réalités : type d’entreprise, attentes, degré d’intégration, type d’activité, relation préexistante…

- des rapports à entretenir avec chacun de ses collègues et selon les situations à gérer (départ, promotion) : courtoisie, amitié, liens hiérarchiques..

Afin de construire un stratégie relationnelle :

- mode d’accueil ;

- mode réception ;

- langage ;

- manière d’impliquer ;

- mode de sanction…

Et d’adapter sa personnalité en fonction de ces données :

16 cf analyse du DRH et de ses clients op cit page 14


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Le DRH « partenaire stratégique »


Problèmes

problème de positionnement et de légitimité auprès de ses collègueslors de conflit entre l’amont (patronat) et l’aval (salarié) risque d’être pris au piège grâce au triangle SVP de KARPMANmanque de stroke (reconnaissance)

Stratégie

Mise en place d’un « moi » professionnel

ObjectifsAssurer de manière complémentaire la gestion des dimensions économique (intérêts patronales) et psychosociales (attentes salariales) de manière à générer une efficacité perceptible.

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CONCLUSION


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TAYLOR Frederick Winslow « Principes d'organisation scientifiques des usines » (1912)

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etude de la figure déontologique du DRH

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