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Sommaire

SIGNATUREEtterkib renforce son portefeuille d’affaires

INTERVIEWSDGSI : missions et perspectivesDGE/KDM : ressources humaines, source de réussite

EL MOULTAKAPortail du groupe Sonelgaz

GROUPE SONELGAZOrganisation du brainstorming HSE

SOMMET DE L‘OPEPParticipation du groupe Sonelgaz à l’exposition

À L’HONNEURSite d’Arzew

REGROUPEMENTLes entreprises travaux se réunissent à Etterkib

GMAOPour une gestion efficace des ressources

REVUE DE PROCESSUSPour une qualité de service optimale

Société de l’information : le défi du millénaire

DES NORMES POUR LES CITOYENSUne contribution à la société

Les femmes et l’environnement

4e Conférence formation au sein du secteur

Préparation de la relève

CONTROLE QUALITEPour la sécurité des installations

Le Lien,Revue trimestrielle éditée par la société de montage

industriel Etterkib, filiale du groupe SonelgazRoute nationale n°01, BP n° 6, Boufarik w. de Blida,

AlgérieTél. : (+ 213 25) 47 14 54 - Fax : (+213 25) 47 32 52

Site web : www.etterkib.com

Directeur de la publication : Mohamed Arkab

Réalisation / chargée de la communication :Chafia Abid

Tél. : (+213 25) 47 44 39 e.mail : [email protected]

Ont collaboré à ce numéro

Dr K. BalaK. SidS. BenkheletteA. ZekkoubM. LebihiatA. TabennehasW. AbrazM. AmichiM. DjeddouO. MoussaouiN. OuanoughiY. FodilM. KatirM. IzzrougM. BenteftifaM. KheddamG. ThaibaouiM. DjouaherM. AthmaniS. AzniH. MorelM. Aït YoucefM. ChougraniM. Habani

Conception et réalisation : AcomTél./fax: 021 56 32 77 - Tél. : 017 06 10 62

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EditorialLe Lien n° 25, décembre 2007

L’année 2007 s’achève avec la signature du contrat portantsur la réhabilitation et l’augmentation des capacités du ré-seau Anti-incendie de la raffinerie de Skikda avec la so-

ciété nationale de raffinage de pétrole Naftec. Ce projet,rappelons-le, vient s’ajouter au palmarès des projets similaires,réalisés par la société Etterkib qui a démontré un «savoir-faire»inégalé que ce soit pour le respect des délais et la réception des ou-vrages, sans aucun incident enregistré.Aujourd’hui, l’environnement de l’entreprise se caractérise pourune nouvelle complexité qui associe la diversité des intervenantsdans notre domaine d’activité «sociétés étrangères et privées lo-cales», à la globalisation, à l’efficacité, à la rapidité et à l’incerti-tude.Cette complexité a engendré une nouvelle manière de mener nosactivités, de construire une identité concurrentielle, de gagner et depérenniser notre business.Afin de garantir la cohérence de l’ensemble de nos activités et per-mettre la mise en œuvre efficace et efficiente de la stratégie de lasociété Etterkib, le middle manager a un rôle important à jouerdans les différents processus liés à nos activités. A ce propos, ildoit impérativement avec son implication assurer le déploiementdes objectifs de l’entreprise, les communiquer aux collaborateurset traduire cette stratégie en actions réalisables et mesurables à lafois. Cette démarche ne peut qu’être bénéfique pour tous dans lesens où elle permet de capitaliser les expériences pour s’adapter àun environnement économique qui devient de plus en plus rudeoù le savoir-faire et la connaissance créent désormais la différence.Par ailleurs, la gestion des ressources humaines continue à occuperle centre de nos préoccupations. Dans ce contexte, il est tout à faitclair que la formation spécialisée devient une nécessité pour créerun pôle de compétence capable d’assumer jusqu’à la livraison desouvrages.Dans ce sillage et dans le but de croître l’écoute et la satisfactiondes clients, nous nous sommes engagés à mettre en place un sys-tème de management intégré QHSE. Un comité ad hoc a été misen place pour dégager des grands axes à suivre quant à la mise enœuvre effective du système en question.Pour finir, à l’orée de l’année 2008, je souhaite mes meilleursvœux à tous et que cette année soit pleine de succès.

Mohamed ARKABPrésident-directeur général

En marge de la visited’inspection effectuéepar le ministre del’Energie et des Mines,son Excellence le doc-teur Chakib Khelil, le 23décembre 2007 dernier àSkikda, deux contrats ontété signés.

Le premier par la société françaiseCegelec, portant sur la réhabilitationet la modernisation du réseau de la

distribution d’énergie électrique de la raffi-nerie d’Arzew et le second par la sociétéEtterkib portant sur la réhabilitation etl’augmentation des capacités du réseauanti-incendie de la raffinerie de Skikda. Lacérémonie de signature s’est déroulée àl’auditorium de la société nationale de raf-finage de pétrole (Naftec) de Skikda, enprésence du wali de Skikda, de hauts res-ponsables de la région et de l’administra-teur délégué du pôle travaux du groupeSonelgaz.Le projet signé par la société Etterkib apour objectif de couvrir les installationsexistantes et toutes le extensions de la raf-finerie de Skikda en tenant compte de lasurvenance de deux feux majeurs simulta-nément. Le délai de réalisation est de 24mois.L’étendue du projet consiste en :- La construction de deux bacs d’eau de31 000 m3 chacun, pour assurer une auto-nomie de 12 heures de pompage ;- La construction d’une pomperie supplé-mentaire composée de 3 motopompes etde 3 pompes diesel, de capacité de 1000m3/h chacune et de leurs auxillaires d’exploi-tation (gestion automatique sous PLC) ;- L’installation de deux pompes Jockeypour le maintien sous pression du réseau ;- L’installation de stations fixes à mousse,de lance-monitors et des hydrants dans leszones sensibles de stockage ;- L’extension du réseau anti-incendie pourassurer le débit d’eau requis (4100 m3/h) ;- L’installation et l’extension des systèmesde refroidissement et d’injection demousse pour les réservataires destockage.

Dans son allocution, le ministre de l’Ener-gie et des Mines a indiqué que la signaturede ces deux contrats qualifiés d’importants,qui rentrent dans le cadre de la sécurité in-dustrielle, va dans le sens d’améliorationde la fiabilité des installations ainsi quel’augmentation de la capacité des raffine-ries.Par ailleurs, le président-directeur générald’Etterkib, M. Arkab Mohamed, a souligné,dans son intervention, que le projet signéavec Naftec vient s’ajouter au palmarèsdes projets similaires réalisés par la so-ciété Etterkib. Il s’agit, entre autres, du pro-jet du réseau anti-incendie de l’usine detraitement de gaz d’Ohanet ; du projet deréseau anti-incendie des unités de récupé-ration des gaz associés respectivement àHassi Messaoud et à Hassi R’mel.Dans ce contexte, le premier responsablede la société a déclaré que la réalisationdes projets précités, en partenariat avecdes constructeurs étrangers, a permis à lasociété, non seulement de mettre en com-mun les différentes composantes de lagestion du projet mais aussi de développerses capacités en matière de «project ma-nagement».Il a souligné, en outre, que ce projet serapiloté et réalisé par la société Etterkib enpartenariat avec des professsionnels dumétier concernant la partie process et lapartie études des activités auxiliaires.

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EvŁnementLe Lien n° 25, décembre 2007

SIGNATURE

Etterkib renforce son portefeuille d’affairesPar C. Abid, chargée de la communication

«Convention-cadre» pourla maintenance des

installations et la réalistiondes travaux neufs

La journée du 6 janvier 2008 a étémarquée par la signature d’uneconvention-cadre portant sur la main-tenance des installations et les tra-vaux neufs par, respectivement MM.Mohamed Arkab, président-directeurgénéral d’Etterkib et M. Benmoulay,directeur de la division LQS de Sona-trah aval.

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INTERVIEWDUDOCTEURKAMELBALA, DIRECTEURGÉNÉRALDESSYSTÈMESD’INFORMATION

DGSI : missions et perspectivesRéalisée par C. Abid, chargée de la communication

Revue «Le Lien» : Pouvez-vous nousprésenter les principales missions de laDirection générale des systèmes d’in-formation (DGSI) du groupe Sonelgaz ?

K. Bala : La Direction générale des sys-tèmes d’information (DGSI) a la responsa-bilité de concevoir, développer et mettre enœuvre les systèmes d’information dugroupe Sonelgaz. Elle est le prestataire in-terne de la maison mère et des filiales enmatière de systèmes d’information et apour principales missions : l’élaboration,avec les maîtrises d’ouvrages concernéesdu schéma directeur 2006-2011 ; la défini-tion de la politique et des directives infor-matiques ; l’étude des besoinsinformatiques et la mise en œuvre des so-lutions ; la gestion et l’exploitation des in-frastructures informatiques nécessaires encentral pour assurer le niveau de serviceattendu par le groupe et ses filiales ; la ra-tionalisation des moyens informatiques(par l’introduction de normes et de stan-dards) et la veille technologique.La DGSI, par ses études et ses projets, re-cherche systématiquement des voies demutualisation et de généralisation de solu-tions pour les filiales et directions dugroupe. Cela permet d’imaginer les projetsà moindre coût qui seraient réutilisablesavec un effort marginal minime.En effet, les projets qui concernent plu-sieurs directions et/ou filiales du groupe,nécessitent des efforts particuliers enamont ; cela peut sembler de prime à bordlong et complexe mais lors des déploie-ments successifs, cet investissement initialen temps et en conception se trouve large-ment amorti.Cela, sans parler des facilités de mainte-

nance du fait de l’homogénéité des solu-tions ainsi installées. Pour remplir sesmissions, la DGSI s’est structurée enconséquence, a développé des outils etdes méthodes de travail et établit des rela-tions formelles avec les différentes maî-trises d’ouvrage du groupe.

Revue «Le Lien» : L’accès aux Techno-logies de l’information et de la commu-nication (TIC) est une opportunité àsaisir par les entreprises. Comment laDGSI peut-elle tirer parti des potentiali-tés qu’offrent les TIC pour améliorer laproductivité du travail ?

K. Bala : Les solutions mises en place parla DGSI sont la finalité d’un processus quidébute par l’expression des besoins des fi-liales et des directions du groupe, formali-sés par un cahier des charges. Ce derniersert de base à une étude complète et dé-taillée, suivie d’une prospection pour iden-tifier les solutions correspondantes.Cette phase est très importante, et une ap-proche objective est nécessaire pour clas-sifier les différents choix possibles selondes critères de sélection tels que la cou-verture fonctionnelle (réponses aux be-soins exprimés), la technologie utilisée,l’ouverture aux standards, la pérennité, lamaintenance, l’évolution, les coûts…Le panel retenu peut contenir des solu-tions de type PGI (Progiciel de gestion in-tégré ou ERP en anglais), des progicielsspécialisés (quelques domaines de ges-tion) ou bien à base de nouvelles techno-logies (NTIC). Ce dernier domaine couvreen général un volet de besoins autre queles progiciels qui sont plus éprouvés en cequi concerne la gestion financière, la

comptabilité ou la gestion des ressourceshumaines. La stratégie en la matière estde choisir les bonnes solutions et d’acqué-rir rapidement une maîtrise technologiquepour mieux répondre aux besoins qui de-viennent plus importants chaque jour. LesNTIC peuvent apporter une plus granderationalisation des moyens et une optimi-sation des processus.Durant ces dix dernières années, de nom-breux domaines ont été étoffés par de nou-velles solutions, matures et potentiellementcapables de répondre à nos besoins touten minimisant les investissements et enaméliorant les compétences de nos res-sources internes.Aujourd’hui, nous sommes beaucoup plussur des aspects de transfert d’expertiseque d’achat de produits ou de dépendanceforte vis-à-vis de solutions ou des presta-taires.Les NTIC sont d’un apport indéniable pourles systèmes d’information du groupe So-nelgaz mais aussi pour les organisations,les collaborateurs et la manière avec la-quelle nous partageons l’information, com-muniquons et réalisons des projets.Suivant l’ampleur de la pénétration desNTIC dans les entreprises, un changementde culture professionnelle peut s’opérer.

Revue «Le Lien» : La DGSI a apportéune nouvelle approche dans la manièrede gérer un projet informatique. Pou-vez-vous nous éclairer ?

K. Bala :On dit souvent : «C’est le cordon-nier le plus mal chaussé.» Pour ne pas seretrouver dans cette situation et aussiprendre en compte l’importance des mis-sions, du nombre de projets et de clients

Quelles sont les missions de la Direc-tion générale des systèmes d’informa-tion (DGSI) ? Comment peut-on tirerparti des possibilités qu’offrent les NTICen faveur de l’amélioration de la produc-tivité du travail ? Quelles sont les pers-pectives de la DGSI ? C’est ce à quoi ledocteur Kamel Bala nous répondra.

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Le Lien n° 25, décembre 2007

(filiales et directions), la DGSI a engagé unchantier méthodologique important.En fait, c’est probablement l’aspect le plusimportant de la DGSI car nous «vivons»par les projets que nous réalisons ; c'est-à-dire que notre principale activité est de li-vrer des projets. Lorsque l’on constate queleur réussite repose sur de bons collabo-rateurs, des outils communs, une méthodede travail rigoureuse, comprise et adoptéepar tous… il devient crucial d’intégrer la di-mension méthode et qualité comme undes éléments stratégiques du développe-ment de la DGSI.Ce chantier repose sur des outils, des mé-thodes, des concepts nouveaux maisaussi sur des innovations réglementairestelles la prime de marché et la prime deprojet pour informaticiens. En étroite colla-boration avec les maîtres d’ouvrage, nousavons instauré des méthodes de travail,développé des outils, constitué deséquipes projets mixtes (MOA/MOE) et res-ponsabilisé les collaborateurs pour adop-ter une orientation projet tournée vers laréussite, l’efficacité et la performance indi-viduelle.

D’ailleurs, la DGSI aujourd’hui fonctionnebeaucoup plus en mode projet qu’en orga-nisation hiérarchisée. De plus, nous avonsdéfini un référentiel qui propose aux res-ponsables et équipes projets des modèlesde fiches projets, de rapports, de présenta-tions, de planification de projets. Nous al-lons même jusqu’à construire des modèlesde projets, et des bonnes pratiques com-mencent à se développer ; nous consta-tons après plus de 22 mois d’existence,une très bonne appropriation des collabo-rateurs qui commencent à devenir plus au-tonomes, créatifs et structurés dans leurspropres projets.La DGSI a développé une application demanagement de la performance dans la-

quelle sont gérés plus de 50 projets actifs.Cette application permet d’aider le chef deprojet et son équipe à mieux réaliser leursprojets et à améliorer sa performance indi-viduelle tout en réalisant des prestationsde qualité (chaque produit livrable est validé).La bourse des projets est une nouveautéqui repose sur plusieurs constats, à sa-voir les besoins du groupe (28 filiales et 8directions) qui sont très importants et enmême temps variés ; les collaborateurs ensystèmes d’information sont répartis et dif-ficilement mobilisables pour des projets(25% sont à la DGSI et les autres 75 % di-lués dans le reste du groupe) ; plutôt quede désigner systématiquement les mem-bres des équipes, il est apparu judicieuxde renverser le paradigme vers une lo-gique de volontariat et d’intérêt techniqueou fonctionnel.En effet, un collaborateur qui demande deson propre chef à participer à un projetsera a priori plus productif et motivé quequelqu’un «désigné d’office». Nous avonsdonc développé le concept de bourse desprojets accessible via notre intranet. Lesprojets en cours sont publiés, et chacun

peut alors postuler pour un poste (chef deprojet, concepteur, développeur, adminis-trateur, formateur…) en fonction de sescompétences, intérêts ou tout autre critère.C’est une manière de pallier le manque deressources humaines et de mieux utiliserles compétences des filiales et directions.Finalement, la veille technologique de laDGSI se concrétise généralement par lamise en place de « laboratoires » adaptésau contexte du groupe Sonelgaz.Lorsqu’une solution est identifiée, leséquipes projet construisent un laboratoireen vase clos pour qu’un groupe restreintpuisse tester, durant une période limitée,toutes les fonctionnalités suivant un proto-cole de test formel.

Revue «Le Lien» : Le Système d’infor-mation des ressources humaines(SIRH) est parmi les priorités de laDGSI. Pouvez-vous nous en dire plus ?

K. Bala : Le nouveau SIRH est avant toutun projet de la maîtrise d’ouvrage (DRH)qui en est le premier sponsor avec la Di-rection générale du groupe. C’est un projetfondamental auquel est associée la maî-trise d’œuvre qu’est la DGSI. Les objectifsvisés sont la modernisation du Systèmed’information ressources humaines(SIRH), déployé actuellement au sein dugroupe Sonelgaz, la mise en place d’unnouveau SIRH qui répond aux normesstandards des groupes industriels de lamême envergure que Sonelgaz et unecouverture fonctionnelle plus large qui cou-vre tous les besoins à long terme de lafonction RH. Avec la DRH Groupe et desresponsables de bureaux gestionnaires(BG), une démarche projet a été adoptéesuivant deux axes :Une approche à court terme : il s’agit detravailler sur le système actuel en ayantcomme objectif d’investir au minimum et

de résoudre, par touches successives, lesproblèmes majeurs tout en tenant comptede critères de faisabilité, d’urgence et destratégie. Des ateliers ont été menés dansce sens avec la DRH Groupe, les bureauxgestionnaires et la DGSI afin d’identifierces gisements et d’établir des plans d’ac-tions permettant d’améliorer la situationactuelle et la qualité de service tout en pré-parant le projet de mise en œuvre du nou-veau SIRH.Une vision moyen et long terme : en paral-lèle, il s’agit de préparer l’arrivée du nou-veau SIRH du groupe Sonelgaz qui doitremplacer l’ancien système et s’adresserà toutes les filiales et directions du groupe.Ce nouveau système aura aussi une cou- ��

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verture fonctionnelle plus large pour intégrerl’ensemble des processus ressources hu-maines. Ces derniers ont fait l’objet de nom-breux travaux de réflexion et de formalisationpar les DRH du groupe et des filiales.

Revue «Le Lien» : El Moultaka est lenouveau projet réalisé par la DGSI etqui a été présenté dans plusieurs re-groupements. Quel est l’apport de ceprojet pour les collectifs du groupe ?

K. Bala : El Moultaka est le nouveau por-tail du groupe Sonelgaz et représente unpoint d’accès unique vers des servicessystèmes d’information. Les applicationssont structurées de façon cohérente et ho-mogène et l’ajout de nouveaux services sefera tout naturellement en s’intégrant à cenouveau concept et en respectant lesmêmes principes.L’accès au portail que ce soit en mode in-tranet ou Internet se fait via une adresseunique : elmoultaka.sonelgaz.dz. Nouspouvons citer quelques exemples de ser-vices actuellement déployés sur El Moul-taka et pratiquement opérationnels : El Ilm,Bourse d’emploi, Bourse des projets,Ikraa, El Likaa, El Maârifa, El Kima, Faw-ran, Tensik, Gestion de parc informatique,Assistance aux utilisateurs, Assistancetechnique...Les plateformes El Ilm, Ikraa et El Likaa ontdéjà été déployées et vont rapidement évo-luer. Il est à noter que toutes ces solutions,regroupées dans le portail El Moultaka,constituent un moyen de mutualisation desréflexions et de mise en place des solutionsimportantes rentables et faciles à exploitermais qui restent parfois mal perçues par lesmaîtres d’ouvrages qui ne comprennenttoujours pas qu’attendre un peu permet deservir un plus grand nombre avec des solu-tions globales, mieux rentables et plus fa-ciles à maintenir.

Revue «Le Lien» : Quelles sont lesperspectives de la DGSI ?

K. Bala : La DGSI doit tout d’abord finali-ser son organisation par les recrutementsadéquats, puis finaliser sa constructionméthodologique, organisationnelle et ré-glementaire (primes, évaluations…).Ensuite, nous devons finaliser les soclesessentiels à une activité projet efficace,plateformes collaboratives, environne-ments de développement, réseau informa-tique (WAN)…Dans le même temps et afin de mieux for-mer et renforcer ses équipes, la DGSI semobilise sur les projets majeurs duschéma directeur, à savoir le système d’in-formation finance et comptabilité dugroupe, le SIRH et la gestion de la relationclient. Les autres projets sont bien sûr im-portants et doivent être opérationnelsavant ou après ces derniers ; c’est ce quifait toute la complexité d’une structure enconstruction qui doit en même temps s’oc-cuper d’elle-même et de ses clients.Une fois sa vitesse de croisière atteinte, laDGSI pour améliorer sa visibilité et mieuxapprécier ses charges tout en maintenantune cadence de production suffisante carle patrimoine informatique (logiciels et ma-tériels) sera très conséquent, devra déve-lopper une activité forte de planification, debudget et de suivi de projets basés sur lashéma directeur et son portefeuille de pro-jets associés.En conclusion, nous pouvons aussi direque les perspectives de la DGSI sont inti-mement liées au Schéma directeur infor-matique (SDI) du groupe Sonelgaz, ausponsoring fort de la direction générale dugroupe et des responsables des directionset filiales et aussi de l’ensemble des par-ties prenantes des projets systèmes d’infor-mation (maîtrises d’ouvrages, collaborateurs,utilisateurs de solutions, ...)

Comment est géréun projet à la DGSI ?Par Dr K. Bala, directeur de la DGSI

Un projet dans sa globalité est sou-vent décomposé en sous-projetsafin de réduire sa complexité, posi-

tionner des jalons décisionnels et faciliter sagestion. De plus, cela permet de travaillersur des horizons à taille humaine (de l’ordrede quelques mois) avec des résultats inter-médiaires visibles. Un sous-projet est enréalité une phase du projet initial :Phase 1 : L’étude et la prospection mettenten concurrence différentes solutions et ilfaut en sélectionner une qui corresponde ànos critères.Phase 2 : Un laboratoire est mis en placepour tester le concept et valider le choix duproduit et de la technologie.Phase 3 : La phase pilote consiste à mettreà disposition d’une population réduite maissuffisamment représentative la solution dé-veloppée et/ou adaptée, et ce, durant unepériode d’observation volontairementcourte.Phase 4 : Suivant les résultats des phasesprécédentes, le déploiement à grandeéchelle s’effectue suivant une stratégie ar-rêtée avec les maîtres d’ouvrages en pre-nant soin d’accompagner ce processus pardes formations, la documentation et laconduite du changement.Chaque projet peut se décomposer en troisétapes :L’avant-projet : il s’agit ici de préparer le pro-jet et les livrables de départ pour qu’unecommission d’étudse et de validation (CEV)donne son aval au chef de projet et validepar là même les équipes, les tâches à réali-ser, le plan de charge, le planning et aussiprendre connaissance des facteurs derisques identifiés par l’équipe.Le déroulement du projet : durant cetteétape, la maîtrise d’ouvrage est informée ré-gulièrement de l’avancée des projets pardes «points infos» et les équipes opération-nelles établissent des rapports hebdoma-daires qui permettent de réagir rapidementen cas de nécessité.Les comités de pilotage, instances décision-nelles, se réunissent à fréquences conve-nues (mensuellement) pour établir les étatsde situation et les prises de décisions rela-tives au périmètre du projet, aux délais, auxcoûts…L’après-projet : le projet est clôturé et sanc-tionné par une réception par les maîtresd’ouvrage. Un bilan projet est alors réaliséen interne afin d’identifier les points «durs»des projets et les pistes d’amélioration.Ces étapes sont fortement formalisées, cequi facilite la gestion des projets mais aussileurs compréhension et appropriation parles maîtres d’ouvrages et les collaborateursimpliqués.

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Services déployés sur El MoultakaPar Dr K. Bala, directeur général de la DGSI

El Ilm : Basé sur les dernières technolo-gies, l’Intranet du groupe Sonelgaz est dés-tiné à devenir la base de connaissances,d’échange d’expertise et de référentiel do-cumentaire. Il offre aussi des modules spé-cifiques tels que la gestion des alertes, labourse de l’emploi, la bourse des projets, lagestion des annuaires d’entreprise et deprestataires… L’intranet est lui-même uneporte d’entrée vers les autres intranet desfiliales et directions du groupe.

Bourse de l’emploi : C’est un espacede l’intranet du groupe qui donne accèsaux appels à candidatures publiés à l’inté-rieur du groupe par les filiales et directions.Il devient maintenant possible d’avoir unprocessus entièrement numérisé : la publi-cation de l’appel à candidature, les ré-ponses des candidats (CV et lettres demotivation attachées), le tri et la gestiondes candidatures.

Ikraâ : La plateforme d’enseignement àdistance repose sur les dernières techno-logies et permettra aux employés demener leur apprentissage dans plusieursdomaines selon le rythme de chacun et demanière personnalisée.

El Likaâ : Le forum dans lequel des es-paces publics ou privés seront ouvertspour des discussions, des échanges d’ex-périences, des contributions projets et celadans des sujets variés comme les aides,les supports, les discussions générales,les projets phares du groupe, la relève descadres…

Assistance technique : Elle est orien-tée vers les équipes techniques et princi-palement tournée vers l’identification et lagestion des anomalies ou bugs des appli-cations et des solutions mises en œuvredans les directions et filiales.

El Maârifa : Le site internet du groupe aété la première réalisation opérationnelleet visible de la DGSI avec les maîtrisesd’ouvrage représentatives des structurescommunications de la maison mère et desfiliales. Le nouveau site internet a été ou-vert au public en mars 2007.

El Kima : Une application développée enspécifique par les équipes de développe-ment de la DGSI et qui consiste à gérer lesperformances individuelles des collabora-teurs dans la réalisation des projets.

Fawran : Le groupe Sonelgaz est doré-navant doté d’une messagerie instantanéed’entreprise permettant aux collaborateursd’où qu’ils soient de communiquer entreeux avec ce type d’outils et en temps réel(échanges de fichiers, messages, confé-rences à plusieurs, visiophonie, ...

Gestion de parc informatique : So-nelgaz a choisi une plateforme qui a étéinitialement développée pour la Gendar-merie nationale de France (70 000 ordina-teurs) et versée dans le monde libre. Unlaboratoire a été constitué pour gérer lematériel informatique de la DGSI et il nereste plus qu’à déployer la solution.

Tensik : Représente la nouvelle plate-forme collaborative intégrant une messa-gerie, un espace documentaire et d’autresmodules permettant un travail collaboratifdans un environnement n-tiers et accessi-ble de n’importe où via un client léger detype Internet Explorer ou Mozilla.Bourse des projets : C’est un nouveauconcept intégré afin que les collaborateursdu groupe Sonelgaz puissent s’inscrire etconstituer les équipes nécessaires à leursréalisations. Le Processus de publication,d’inscription, de postulation et de validationest entièrement automatisé.

Assistance aux utilisateurs : Un ser-vice de helpdesk sera prochainement ou-vert aux collaborateurs du groupe. C’esten fait un module de gestion de tickets in-tégré dans la gestion du parc informatique.Cela permet d’associer une demande d’in-tervention à un poste de travail.

Supervision des réseaux informa-tiques : C’est le dernier service déployéaujourd’hui et basé sur une plateforme ou-verte Nagios. Il s’agit d’un service de super-vision des réseaux LAN et WAN du groupeSonelgaz qui permet de suivre la disponibi-lité des équipements d’extrémité, des ser-vices SI (messagerie, firewall, intranet, ...),et d’avoir une vue globale et en temps réelafin de mieux diagnostiquer les éventuellespannes et assurer une disponibilité maxi-mum des services des systèmes d’informa-tion du groupe.

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EL MOULTAKA

Portail du groupe SonelgazPar S.Benkhelette, chargé d’études informatiques Etterkib

Dans le but de simplifier la recherchede l’information, son partage ainsique son exploitation, la DGSI a mis

en place le projet de création d’un portailintranet nommé «El Moultaka» accessiblevia Internet ou Intranet. Dans le cadre deprésentation de ce portail ainsi que ses dif-férents services, la DGSI a organisé un sé-minaire le 19 novembre 2007.La DGSI a organisé, par la suite, des ren-contres sous forme d’ateliers etd’échanges. Au cours de ce regroupe-ment, une présentation de chaque servicedu portail a été effectuée, suivie d’une par-tie question-réponse.Le portail, dont l’adresse web est : elmoul-taka.sonelgaz.dz, est une architecturepouvant accueillir plusieurs modules. Ilcontient actuellement une dizaine de ser-vices (modules). Chaque module de ceprojet est passé par plusieurs phases :l’étude, les essais en laboratoire, le pilo-tage (périmètre restreint de test), le dé-ploiement sur le reste du groupe,l’évolution ainsi que l’exploitation de cemodule. De par sa fonction, El Moultakaest un point d’accès pour chaque utilisa-teur identifié à des ressources (documen-tation, annuaires, agendas, formation àdistance, support technique…), à desmoyens de communication (messagerieinstantanée, e-mail, travail collaboratif…),à des outils d’aide à la décision (gestiondes performances, gestion du parc infor-matique…), sans oublier les outils de ges-tion de l’emploi (postulation et appel àcandidature). L’identification de l’utilisateurse fait sur la base de son nom et prénom.Le 1er module, appelé «El Maârifa», consti-tue le site web actuel du groupe Sonelgazpublié. Il permet l’accès à diverses catégo-ries (bourse de l’emploi, actualité…). Le 2emodule nommé «El Ilm» est dédié àl’échange et au partage d’informations re-présentant ainsi l’intranet du groupe. Ilfournit une base de connaissances, desdocuments aux collaborateurs (person-nels) du groupe. Il contient les 2 an-nuaires : personnel et prestataires(préqualifiés, en liste rouge, en liste noire).Par ailleurs, ce module est muni d’un sys-tème d’alertes permettant de signaler lesévénements via différents supports detransmission (fax, Intranet, messagerie,SMS).

La «Bourse de l’emploi» (3e module), per-met d’automatiser partiellement le recrute-ment et l’appel à candidature. En effet,l’automatisation de l’appel à candidatureest garantie grâce à sa publication sur lesite web. Les 4e et 5emodules, à savoir le«Support technique» et l’«Assistance auxutilisateurs», permettent de trouver rapide-ment la solution à un problème ou à unbug. Le 6e module est «El Likaâ» qui estun forum offrant toutes les fonctions atten-dues (identification des utilisateurs, dépôtet clôture de discussions, suivi de l’évolu-tion d’un thème, chartes et règles d’utilisa-tion…). Le 7e module, nommé «El Kima»,permet de mesurer la performance dechaque agent. L’importance de ce moduleest cruciale quand il s’agit de chantiers (fi-liale travaux) car la prime de projet est cal-culée automatiquement selon plusieursparamètres (équipes, plan de charges, ac-tivités…). Le 8e module, appelé «Tensik»,permet le travail collaboratif au sein del’entreprise.En effet, cette collaboration est assuréepar divers outils : agenda, gestion docu-mentaire, e-mail, etc. Ce module se basesur le logiciel OpenXchange et sera dé-ployé au cours du 1er trimestre 2008. Le 9emodule destiné à la messagerie instanta-née s’appelle «Fawran». Il permet la dis-cussion avec une ou plusieurs personnesauthentifiées (séparément ou en confé-

rence), d’organiser les contacts engroupes, de réaliser une discussion audio.Le client léger permet en plus d’effectuerune visioconférence (conférence vidéo).L’avant-dernier module concerne la «Ges-tion du parc informatique» de l’entreprise.Cet outil permet de recenser les équipe-ments informatiques (PC, imprimantes…)à distance, de réaliser des statistiques (PCà réformer, par type de panne, par struc-ture…). Ce module a été développé pourla Gendarmerie française. Le logiciel utiliséest GLPI. Enfin, le dernier module, appelé«Ikraâ», permet de se former à distance.En effet, il assure une formation adaptée àmoindre coût. L’autre avantage de ce mo-dule est qu’il permet une autoévaluation ducandidat.En conclusion, le produit développé par laDGSI offre plusieurs avantages : la majo-ritédes solutions sont gratuites et modifia-bles (Open source), la plupart des outils dedéveloppement utilisés sont reconnus parleurs stabilité et fiabilité (JAVA, PHP,MySQL…). La solution est évolutive (ca-pacité d’ajout d’autres modules), accessi-ble de n’importe quel navigateur web,sécurisée par un système d’identificationdes utilisateurs.Comme perspective, la DGSI compte inté-grer un nouveau module appelé «Phoe-nix», qui permet d’exploiter les PCréformés pour une seconde utilisation.

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GROUPE SONELGAZ

Organisation du brainstorming HSEPar A. Zekkoub, assistant HSE

Avec la participation de cadres dirigeants et de tous les ca-dres responsables de toutes les filiales et du groupe, cebrainstorming sur la fonction HSE, le temps de deux (2)

jours, n’a pas manqué de faire ressortir la volonté de la Directiongénérale du groupe Sonelgaz et la détermination du président-di-recteur général du groupe, M. Noureddine Boutarfa, de se mettreà l’heure des changements en mettant en lumière les perspectivesde cette démarche. D’emblée, il a été mis en relief la nécessitéde la préservation de la santé des travailleurs d’abord, qui sontsource de richesse et pivot de la production, et la protection del’environnement.Abordant toujours ce volet sur l’organisation de la fonction HSE ausein de Sonelgaz, le P-DG du groupe a expliqué aux participantsque celle-ci répond à la nécessité de mieux appréhender les pro-blèmes et de les prendre en charge rapidement tant sur le plan hu-main que sur le plan économique. Son intervention concernant laformation, l’orientation prise par l’entreprise, est d’aller vers la for-mation qualifiante.Les travaux de ce brainstorming sur la fonction HSE se sont dé-roulés et poursuivis selon le programme ci-après :- Séance plénière- Désignation des ateliers- Travaux en atelier.Durant deux (2) jours, les participants ont eu à débattre des sujetstraités qui ont été mis en évidence par la constitution d’ateliers detravail. Ceux-ci ont permis à tout un chacun une contributiond’abord, d’articuler ce qui se passe en matière d’HSE et ensuitede participer tout en s’initiant par l’acquisition d’un savoir et d’unsavoir-faire sur le terrain.

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INTERVIEW DE M. K. SID, DIRECTEUR ENGINEERING DE MOYENS DE PRODUCTION-DGE

Ressources humaines,source de réussiteRéalisée par C. Abid, chargée de la communication

Quelle est la placequ’occupe l’engineeringau sein du groupe So-nelgaz ? Quel est le rôlede la direction d’Engi-neering de moyens deproduction ? Quelle estla stratégie adoptée parKDM pour se mettre audiapason ? M. KamelSid, directeur de l’Engi-neering de moyens deproduction, nous en faitpart.Revue «Le Lien» : Pouvez-vous nousprésenter les principales missions dela direction Engineering de moyens deproduction ?

M. Sid : La mission de la direction Engi-neering de moyens de production estd’assurer l’étude et le suivi de réalisationdes moyens de production (centralesélectriques) pour le compte de Société deproduction de l’électricité (SPE) et les fi-liales tierces telles que Sharikate Kah-raba Berrouaghia (SKB), SharikateKahraba Terga (SK)T et Sharikate Kah-raba Hadjeret en nouss (SKH).Notre rôle est d’assurer la maîtrise d’œu-vre vis-à-vis des constructeurs au nomde nos clients précités, dès la prise dedécision par le COPEG jusqu’à la signa-ture et la mise en vigueur du contrat, laréalisation et la mise en service.

Revue «Le Lien» : Quel constat faites-vous après une année et plus d’exer-cice ?

M. Sid : Nous avons mis en œuvre neufcontrats pour la construction de neuf nou-velles centrales, un contrat de transfert

pour le compte de SPE, un autre aucompte d’une partie tierce SKT et unautre pour le compte de Sharikate Kah-raba Koudiet eddrouache (SKD), soit en-viron 4500 Mw. Partant de ce constat,nous pouvons considérer que cetteannée a été exceptionnelle de tout pointde vue : elle a été caractérisée par unrythme rapide et soutenu pour répondreaux exigences de toutes les parties impli-quées, particulièrement en matière deréalisation et de délai.Une ressource humaine jeune et dyna-mique a énormément contribué à la réa-lisation de nos projets, malgré sonmanque d’expérience en matière d’engi-neering. Elle est heureusement soute-nue par l’encadrement de KDM, fortexpérimenté, et confiante avec plein d’ar-deur professionnelle.

Revue «Le Lien» : Neuf projets degrande envergure ont été mis enœuvre et suivis par KDM, dans undélai très court, quel est le secret decette réussite ?

M. Sid : Trois points nous ont permis deréussir ce défi, à savoir le sens de leader-ship de l’école KDM, source de dévelop-pement de projets à défi (notons queKDM a relevé le défi pour lancer en 1998le premier appel d’offres en deux phaseset le projet combiné de centrale élec-trique ainsi qu’une usine de dessalementd’eau de mer à Arzew) ; la conviction descollaborateurs et leurs adhésions à la po-litique du groupe et un encadrement ca-pable de travailler et d’assumer jusqu’àl’achèvement des travaux dans les dé-lais.

Revue «Le Lien» : KDM a confié plu-sieurs projets à la société Etterkib,comment jugeriez-vous les presta-tions réalisées ?

M. Sid : Satisfaisantes. Une synergie aété quand même créée entre KDM et Et-terkib. Nous pensons qu’Etterkib a aussi

besoin d’améliorer davantage l’implica-tion de toute sa ressource humaine, no-tamment les Middles Managers pourconverger vers l’objectif commun, à sa-voir assurer un plan de charge assezconséquent et la réalisation des projetsfuturs selon la qualité et les délais requis.En d’autres termes, l’encadrement d’Et-terkib doit impérativement s’impliquer da-vantage dans la stratégie et ledéveloppement de celle-ci. J’ai constatédans cet encadrement de vrais atouts deréussite tels que le dynamisme, le niveaud’instruction qui est appréciable et surtoutsa jeunesse.

Revue «Le Lien» : Quelle est la straté-gie adoptée par KDM pour se mettreau diapason ?

M. Sid : La direction d’Engineering doitévoluer vers un statut des prestationsd’engineering qui couvre un large éven-tail d’activités : engineering classique telsles EPC et les EPCM, le consulting dansle montage de projets, les montages deprojets en partenariat, etc.L’accompagnement de nos cadres estréalisé actuellement par des bureaux deconseil dans les domaines technique, ju-ridique et financier. Ce qui nous a permisd’acquérir un savoir-faire en matièred’engineering.Aujourd’hui, notre stratégie se base es-sentiellement sur une meilleure gestionde notre ressource humaine, en termesde formations spécialisées avec desmoyens modernes tels que l’e-learning,idée déjà développée par la DGSI au ni-veau du groupe Sonelgaz, et en termesde relève à travers le parrainage dejeunes recrues (intégration de ces der-niers dans des équipes de travail et denégociations) et la nomination de jeunescadres à des postes de responsabilité.

Revue «Le Lien» : Un dernier mot...

M. Sid : Beaucoup de réussites à Etterkib.

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La mise en place du système de manage-ment qualité a permis à la société de ré-pondre et de s’adapter aux nouvelles

exigences exprimées par nos clients, en matièrede délais et de qualité. Les projets concrétisésavec DGE/KDM ont amené Etterkib à dévelop-per de nouvelles activités, comme le procure-ment et le précommissionning, par l’adoptiond’une nouvelle politique de recrutement en inté-grant avec l’encadrement du siège et des chan-tiers de jeunes compétences, ingénieurs ettechniciens.Notre organisation, concernant la préparation etle suivi des projets, est un des points forts denotre société. La maîtrise du processus réalisa-tion est l’élément principal de notre réussite, parla planification de toutes les tâches nécessaires,décrites dans les plans d’exécution, à savoir lapréparation du dossier de programmation, la mo-bilisation des moyens, la réalisation et la récep-tion des travaux.Les grandes affaires acquises, relatives à la réa-lisation de la centrale 2X40 MW, de Bir El Djir etle transfert des turbines à gaz de M’sila versNaâma, In Salah et Marsat, ont encouragé la so-ciété à engager des investissements importants,en matière de gros matériels et d’outillage ainsique dans le matériel spécifique, et ce, dans lesouci de répondre aux futurs besoins de nosclients.

COMMENTAIRE

M. Rehal Adel (chef de pro-jets Marsat, Bir El Djir Reli-zane et Targa)

“Etterkib a acquis une cer-taine expérience en matièrede montage électroméca-nique, notamment à traversles centrales réalisées, ce quilui permettra de décrocherd’autres projets futurs.A travers mon expérience entant que chef de projet, il y aeu une bonne communica-tion entre nos équipes durantla réalisation de trois cen-trales (Naâma, In Salah etMarsat El Hadjadj). Ce travaild’équipe nous a permis derelever beaucoup de défis.Par ailleurs, le projet deconstruction de la centrale de2X40Mw à Bir El Djir, situéeà l’ouest du pays, constitueune opportunité pour Etterkibd’acquérir un savoir-faire, no-tamment aux normes améri-caines utilisées par GeneralElectric.J’encourage les équipes d’Et-terkib de tirer parti de cetteopportunité et je souhaitebeaucoup de succès à Etter-kib.”

Les nouveaux équipements acquis dans lecadre de la réhabilitation du bâtiment de com-mande locale n° 2 de la centrale turbines àgaz de Marsat sont de conception moderne(type Marck VI, relais numériques, modules decontrôle numérique, cellules MT à disjoncteurssous-vide et comptage numérique).Leur adaptation à l’ancienne installation nousa permis d’étudier sur site toutes les bouclesde protection, de verrouillage, de mesure et decontrôle.1- Le nouveau tableau de commande de laturbine type Marck VI vient remplacer l’ancienmodèle type Marck II et son adaptation a étéaxée sur :�Une configuration du SOFT concernant lesthermocouples d’échappement, détecteurs deflamme, temporisation d’arrêt de la pompeauxiliaire, détection gaz et défaut de dérange-ment du tableau d’incendie qui sont un permis-sif de démarrage de la turbine,� Une modification mécanique des brides etchambres de détection de flamme.

2- Les tableaux GCP, GPP et d’excitation vien-nent remplacer l’ancien tableau de commanded’alternateur et châssis de relayage et leuradaptation a été axée sur :� Toutes les protections du transformateurprincipal et de l’alternateur qui étaient sur lechâssis de relayage ont été prises en chargepar les modules T60 et G60 du GPP,�Le relayage, la mesure et la protection sontpris en charge par le Versamax du GCP et dedeux bobines de déclenchement du groupe etdu transformateur (86T et 86G),�Le tableau d’excitation est composé d’unmodule Versamax et d’un switch de commu-nication. Son adaptation concernait un rajoutd’une 3ème phase pour l’excitation (l’ancienneexcitation se faisait à partir de deux phases etla nouvelle à partir de trois phases) et la priseen charge de la masse rotor par un module quivient remplacer la bobine CZI (circuit R,L,C)située sur le groupe.3- Les nouvelles cellules MT à disjoncteurssous-vide remplaçant ainsi les disjoncteurs à

huile ont été réadaptées comme suit :�La mise en place d’un temporisateur pourouverture du disjoncteur TP en cas d’absenced’alimentation de la bobine de déclenchementdu disjoncteur groupe (l’ancienne installationcomporte deux alimentations dont est utiliséeen secours alors que la nouvelle comporte uneseule alimentation).�Les protections du Transformateur des ser-vices généraux (TG) prises en charge par lechâssis de relayage sur l’ancienne installationseront prises en charge directement par sapropre cellule MTD.4- La commande à distance de démarragedes turbines sera activée par 02 HMI situéesau BCC, connectées par un câble à fibresremplaçant ainsi le pupitre de commande del’ancienne installation.5- Le comptage a été réalisé par l’installationde compteurs numériques remplaçant les an-ciens à cadrans.

MARSAT EL HADJADJAdaptation des nouveaux équipements de contrôle de commandePar A. Tabennehas, assistant PDG

REALISATION

Evolution des besoins des clientsPar M. Lebihiat, directeur des travaux

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Vie EntrepriseLe Lien n° 25, décembre 2007

SOMMET DE L’OPEP

Participation du groupe Sonelgaz à l’expositionPar W. Abraz, chargé d’études commerciales

Ce rendez-vous de haute impor-tance s’est voulu être une excel-lente occasion, pour les pays

membres de l’OPEP, de se faire connaî-tre et de promouvoir leur image.Par l’organisation de cette manifesta-tion, l’OPEP a voulu mettre en avancesa volonté de trouver le canal adéquatpour la prospérité des pays membres, lastabilisation des prix du pétrole, et trou-ver le moyen de promouvoir davantageles industries énergétiques de ces pays.

Ce sommet a vu la participation degrandes nations, faisant partie de l’orga-nisation de l’OPEP, qui se sont fait repré-senter par leurs compagniesrespectives. Ces pays sont : l’Algérie,l’Arabie Saoudite, le Venezuela, le Ko-weït, le Qatar, les Emirats Arabes unis,le Nigeria, l’Indonésie, l’Irak et l’Iran.Etant un membre important de cette ins-tance mondiale, l’Algérie a marqué saprésence par la participation des délé-gations composées de représentants du

groupe Sonelgaz, et du groupe Sona-trach.Le groupe Sonelgaz a invité ses filialesdu pôle Travaux à désigner leurs repré-sentants pour l’exhibition, afin d’engagerles préparatifs pour cette manifestation.Plusieurs réunions et séances de travailavaient alors eu lieu au siège de la di-rection générale du groupe Sonelgaz(aménagement du stand, réalisation dessupports d’affichage...).A noter que l’intervention d’Etterkib dans

A l’occasion du 3e Sommet de l’OPEP qui s’est tenu àRiyadh en Arabie Saoudite, du 17 au 18 novembre 2007,le ministre saoudien du Pétrole et des Ressources mi-nières, M. Ali Al-Naimi, a procédé à l’organisation d’uneexhibition internationale sur le pétrole et les industriesénergétiques, en amont du sommet, et ce, du 13 au 16novembre 2007.

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cette opération a été motivée par lesouci de conduire cette mission dansl’efficacité.Comme prévu, la délégation de Sonel-gaz a atterri sur le sol saoudien, le di-manche 11 novembre 2007, à 14h30, oùelle a été accueillie par le représentantde l’Ambassade d’Algérie à Riyadh,ainsi que l’organisateur du stand d’expo-sition algérien.La délégation a ensuite consacré lereste de la journée à la préparation dustand algérien, stand regroupant les fi-liales du groupe Sonelgaz et les filialesdu groupe Sonatrach.

L’implication des membresde la délégation Sonelgaz

Le stand algérien, le plus grand de l’ex-position, s’étalait sur une superficie im-portante, et se situait au centre mêmedu salon du King Faïçal Hall, du RiyadhIntercontinental Hotel. Il regroupait eneffet les deux grands groupes algériens,Sonelgaz et Sonatrach, et leurs filialesrespectives :Filiales du groupe Sonelgaz : Etterkib,Inerga, Kahrif, Kanaghaz, Kahrakib.Filiales du groupe Sonatrach : Naftal,Naftec, Enageo, ENGTP, ENGCB.La participation du groupe Sonelgaz àl’exposition de l’OPEP a été marquéepar le sérieux, l’esprit d’initiative et lagrande implication des membres de sadélégation, qui n’ont ménagé aucun ef-fort afin de conduire cette mission dansle succès. Ce qui s’est traduit par une af-fluence sans égale de visiteurs de toutesorigines et de toutes catégories.La journée du 13 novembre 2007 a étémarquée par l’inauguration officielle dusalon par les autorités gouvernemen-tales saoudiennes, notamment par leministre du Pétrole et des Ressourcesminières, M. Ali Al Naimi, accompagnépar une délégation de personnalitéssaoudiennes.Un autre événement a eu lieu le mêmejour, où l’on a noté la visite de M. SalemEl Badri, secrétaire général de l’Opep,qui a notamment reçu une présentationdétaillée du groupe Sonelgaz et de sesfiliales. La journée du 15 novembre 2007a été très fructueuse pour la délégationdu groupe Sonelgaz.Suite à la conférence donnée par SonExcellence le docteur Chekib Khelil, mi-nistre de l’Energie et des Mines, sur lasituation actuelle des marchés du gaz et

du pétrole, et les futures perspectives, leministre a fait un tour au stand algérien,où il a exprimé sa pleine satisfactionquant à l’organisation du stand, et la ma-nière avec laquelle ont été présentéesles filiales du groupe Sonelgaz. Le 16novembre 2007, dernière journée del’exhibition, a été marqué par la visite deSon Excellence, le ministre iranien duPétrole.Aussi, nous avons noté, au cours de cedernier rendez-vous, une excellente af-fluence de représentants de compa-gnies de toutes origines, qui se sontfortement intéressé au groupe Sonel-gaz.La participation du groupe Sonelgaz àcet événement de haute importance a

été hautement bénéfique, car elle a per-mis au groupe de se faire connaître, dedéfendre son image et de s’affirmer entant que grand groupe énergétique algé-rien, surtout vis-à-vis des pays membresde l’OPEP, et des pays du Golfe, et ce,grâce au dévouement et à l’implicationdes membres de la délégation dugroupe Sonelgaz.Les nombreux échanges d’informations,de documentations et de coordonnées,qui ont eu lieu entre les membres de ladélégation et les visiteurs professionnelsau stand algérien, auront pour but derenforcer la position du groupe Sonelgazet constitueront, sans aucun doute, unimportant point de départ pour de futurspartenariats et collaborations.

PROJET AFIA

Concrétisation du trimestrePar M. Amichi, ingénieur d’affaires

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À L’HONNEUR

Site d’ArzewPar A. Zekkoub, assistant HSE

Le cap de trois mois sans accident du site d’Arzew a été mar-qué par une manifestation où des cadeaux ont été distribuésà toutes les catégories de personnel.Cette illustration montre que la sécurité dans les chantiers etles ateliers est un souci que la commission hygiène et sécuritéa matérialisé par des cadeaux pour stimuler cette action auxsites et chantiers, qui ont réalisé des performances HSE denature à prévenir les accidents du travail ou à en réduire lagravité et la fréquence.Tout cela doit avoir une valeur d’exemple auprès de l’ensembledu collectif du site. Sans aucun doute, elle est matérialisée parla commission hygiène et sécurité. Toute l’importance, c’estle rôle imminent que jouent dans l’organisation de notre travailles fonctionnels HSE, et toutes les personnes qui forment vé-ritablement la sécurité dans notre société.Leur exemple, tout comme d’autres qui ont atteint de sembla-bles résultats, puisse-t-il être suivi par tous, non pas pour laseule attribution de récompense ou la satisfaction de la hié-rarchie mais parce qu’en fait, ainsi, sont préservées l’intégra-lité physique et la vie de tous les travailleurs.

Cherchant toujours à diver-sifier ses activités etconforter sa position de

monteur touchant tous les sec-teurs industriels, Etterkib aconcrétisé un contrat avec le lea-der arabe dans le domaine del’agroalimentaire du groupe Afia .En effet, ce projet consiste en laréalisation des travaux de mon-tage des équipements méca-niques, de la tuyauterie, de lacharpente métallique, de l’électri-cité et de l’instrumentation pourun délai de réalisation de trois(03) ans.Evidemment, devant une concur-rence rude des entreprises de mon-tage aussi bien étatiques queprivées, Etterkib doit se conformerauxnouvellesdonnéeséconomiqueset commerciales et proposer le meil-leur apport qualité-coûts-délai, et ce,par une bonne gestion des projets etune meilleure optimisation de sesressources.

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Rôle des commissions des marchésPar M. Djeddou, chargé d’études DRH

La mise en place de la cellule marchéau sein de la société a pour objectifde mieux répondre aux attentes des

structures concernées par les opérationsqui régissent les transactions commer-ciales.Elle consiste d’assurer une coordinationentre :- les structures, sites et chantiers,- les partenaires économiques (fournis-seurs de stocks, d’investissements et lessous-traitements),- les intervenants aux processus des rè-gles de passations des marchés, lettres decommandes (les commissions et les comi-tés créés à cet effet par décision de la di-rection générale de la société), tout ens’appuyant sur les procédures en vigueuret avec un souci constant d’optimisation durapport qualité-service-coût-délai.A cet égard, des relations étroites avec lescomités et les commissions sont mises enévidence pour aboutir à un maximum d’ef-ficacité dans la passation des marchés etaussi de promouvoir la concurrence et degarantir l’égalité du traitement des soumis-sionnaires.De ce fait, les acteurs de ce processus,chacun en ce qui le concerne, ont pourprincipales missions :

La Commission d’évaluation des cahiersdes charges (CECC)Avant l’insertion au bulletin (BAOSEM)pour une publication, un avis d’appel d’of-fres national et/ou international, ouvert ourestreint, le cahier des charges produit parla structure contractante concernée pas-sera obligatoirement par la CECC pour savalidation.Cette dernière examine et procède à desajustements et/oumodifications nécessaires.

La Commission d’évaluation des plis etd’attribution des marchés (COPAM)Après le lancement d’un avis d’appel d’of-fres, le traitement des plis et l’examen desoffres techniques émanant des soumis-sionnaires sont traités à l’issue de la pre-mière étape auprès de la COPAM enséance publique.Cette dernière, conformément aux exi-gences du cahier des charges, se pro-nonce sur la recevabilité des offres.

Le Comité d’évaluation des offres (CEO)Pour les besoins de la conduite des opéra-tions de traitement des offres techniquesdéclarées recevables par la COPAM, il estinstitué deux comités :CEO1 pour la DTX et la DLOCEO2 pour la DLO et les autres structures.Les comités ont pour missions principalesde procéder à un examen détaillé des of-fres déclarées recevables par la COPAM,de vérifier les offres techniques proposées

par les soumissionnaires et de déclarer lessoumissionnaires retenus conformémentau dossier appel d’offres.

Attribution des marchésLes soumissionnaires retenus par le CEO,dont les offres techniques sont déclaréesconformes aux exigences du cahier descharges et/ou éventuel alignement, sontinvités à remettre leur offre commerciale.En une séance unique, il sera procédé àla réception des offres commerciales, àl’ouverture publique des plis, par laCOPAM.Cette dernière énonce les noms des sou-missionnaires et le montant de leurs offrescommerciales respectives et d’annoncer lenom du soumissionnaire retenu.

La Commission d’ouverture des plis etd’évaluation des offres relatives auxcommandes (COPEO)Les commandes estimées de 500.000 DAà 3.000.000 DA ne donnent pas lieu à unavis d’appel d’offres. Elles doivent faireappel à la concurrence par le recours à laprocédure de consultation restreinte.Il est institué deux COPEO :COPEO 1 pour la DTX et la DCOCOPEO2 pour laDLOet lesautresstructures.La COPEO, en conformité avec le proces-sus de passation des commandes de lasociété, a pour mission principale, enséance tenante, d’ouvrir pour une consul-tation donnée, les plis contenant les offrestechnique et commerciale des soumission-naires, d’évaluer en une séance tenanteles offres et de proclamer le nom du sou-missionnaire retenu.

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REGROUPEMENT

Les entreprises travaux se réunissent à EtterkibPar O. Moussaoui, sous-directeur contrôle de gestion

Une bonne tradition a été instauréepar le pôle travaux, à savoir l’orga-nisation régulièrement de réunions

trimestrielles au niveau de chacune des fi-liales travaux à tour de rôle.En sus de leur objectif fondamental qui estle suivi rigoureux de la performance des fi-liales travaux au travers l’examen de leurstableaux de bord trimestriels, ces réunionsportent également sur le traitement dedossiers d’actualité. En outre, elles favori-sent les échanges et le partage des expé-riences notamment dans le domaine dumanagement.Dans ce cadre-là, Etterkib a eu l’honneurd’abriter le 21 octobre 2007 la 5e réuniondu pôle travaux, présidée par M. KhadriFarid, l’administrateur délégué chargé dupôle travaux, et qui a vu la participationde M. Atimène, le directeur du pôle travauxainsi que de l’ensemble des P-DG des fi-liales travaux.Cette séance de travail a porté essentielle-ment sur l’analyse des tableaux de borddes filiales travaux relatifs au 3e trimestre2007, à travers une présentation faite parle directeur du pôle travaux sur le compor-tement des principaux indicateurs et agré-gats de gestion comparativement auxobjectifs arrêtés pour la période mais aussipar référence aux résultats enregistrés le

3e trimestre 2006. Concernant Etterkib, letableau de bord au titre du 3e trimestre af-fiche des niveaux de réalisation apprécia-bles se caractérisant par :- Un chiffre d’affaires de près de 1 198 mil-lions de dinars (dont 80,5 % avec Sonel-gaz), soit 13% de plus que l’objectif arrêtépour le trimestre en question ;- Un poids de la valeur ajoutée dans lechiffre d’affaires conforme à l’objectif (prèsde 38%), traduisant une maîtrise desconsommations intermédiaires ;- Un niveau de rentabilité économique(poids de l’excédent brut d’exploitation

dans le chiffre d’affaires) se situant à 5points au-dessus de l’objectif, témoignantd’une maîtrise de l’évolution des effectifspar rapport au plan de charge ;- Un solde de trésorerie excédentaire de119,5 millions de dinars.Les points sensibles du trimestre sont :- Le délai de recouvrement des créances,qui se situe en-deçà du niveau objectif,marquant toutefois une légère améliorationpar rapport au trimestre précédent ;- La faiblesse relative du taux de réalisa-tion du plan d’investissement du trimestreconsidéré (69%).

Loi de finances 2008Par Y. Fodil, directeur de Finances

Le projet de la loi de finances de 2008 en cours de délibérationau niveau du législateur comporte un certain nombre de disposi-tions fiscales et douanières, auquel la société Etterkib devra sepréparer pour une application dans les délais et éviter les redres-sements en cours d’exercice.I- Dispositions fiscales :1- Réorganisation du système fiscal :- Réorganisation du système fiscal instituant un régime simplifiéde détermination du bénéfice imposable qui touche les contribua-bles dont le chiffre d’affaires se situe entre 3MDA et 10 MDA (do-cuments et comptes simplifiés).2- Révision et refonte du barème de l’IRG :a) Relèvement du seuil de non-imposition de 60 000DAà 120 000DA.b) Révision du nombre de tranche d’imposition à trois (03) au lieude cinq (05) :Tranche une : 120 001 DA à 360 000 DA, le taux est de 20%Tranche deux : 360 001 DA à 1 440 000 DA, le taux est de 30%Tranche trois : 1 440 001 DA et plus, le taux est de 35%Révision des abattements applicables aux salariés par la suppres-sion de la distinction entre agent marié et célibataire (une seule etunique grille).

A noter la diminution du taux de l’IRG appliqué aux retenues à lasource concernant les dividendes distribués aux personnes phy-siques (10% au lieu de 15%) à l’exception des dividendes distri-bués aux personnes physiques et morales non résidentes enAlgérie.3) Autres conditions ayant un impact sur la trésorerie :Suppression de l’actuelle condition faisant que la TVA sur les ac-quisitions de biens non amortissables et services ne peut être dé-duite.Suppression du précompte à l’importation (au taux de 4%) appli-cable sur les marchandises destinées exclusivement à la reventeen l’état.II- Dispositions douanières :Institution d’un régime spécifique de tarif douanier aux matièresimportées destinées à la transformation pour la consommation.Réaménagement du dispositif de lutte contre la contrefaçon :Matières prohibées sont :1- Celles comportant des étiquettes et ou mention sur la marchan-dise importée faisant croire qu’elle est d’origine algérienne.2- Celles contrefaites destinées à l’exportation et portant atteintesau droit de propriété intellectuelle et du droit du titulaire de lamarque.Mise en place d’un cadre règlementaire définissant les conditionsde création et de fonctionnement de dépôt de douane et les mé-thodes d’estimation des frais de douanes résultant de la mise endépôt.

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Dans le cadre de la miseen place de la Gestion dela maintenance assistéepar ordinateur (GMAO),qui s’avère un véritableoutil d’aide à la prise dedécision dans une entre-prise qui vise une ges-tion optimisée de sesmoyens matérielsd’abord puis de ses res-sources humaines etbudgétaires.

Une GMAO permet de réduire conti-nuellement les coûts de mainte-nance et une augmentation

rationnelle de la fiabilité des équipementsavec une disponibilité élevée. Dans le casd’Etterkib, les principales motivations ontété dégagées suite à des débats engagésautour de ce projet. Les explications four-nies et les exigences en matière de miseen œuvre de la GMAO ont permis de fairele point et ainsi de définir les axes princi-paux servant de base de travail en vue deconverger vers une maintenance préven-tive adéquate.Le processus engagé dans le cadre de lapolitique de maintenance adopté par l’en-treprise a obéi à des démarches déjà en-treprises et présentées lors des différentsétats d’avancement et plan stratégiqueadopté relatif à la GMAO.La GMAO s’appuie généralement sur unebase de données, elle contribue d’une ma-nière précise à la planification et au suivide l’activité maintenance selon trois as-pects : technique, budgétaire et organisa-tionnelPour qu’un tel système puisse fonctionnercorrectement, il faut que les données debase soient cohérentes et fiables d’où l’im-portance d’une codification standardisée,de référentiels communs de présentationdes données. Exemples : les relevéscompteurs, les heures de panne, lesheures d’entretien, les heures de serviceet les heures de disponibilité…Par ailleurs, nous rappelons que la solu-tion GMAO, dénommée Optimaint, produit

par «Apisoft France» a été acquis par lasociété Etterkib en 2004. Le logistiel a étéinstallé en monoposte avec l’assistance dureprésentant en Algérie d’Apisoft France,suivi par une formation en la matière en2005 avec une mise en place d’un contratd’assistance et de maintenance avec lefournisseur en charge de la solution de laGMAO.En 2005, le Conseil Exécutif de la Société,a décidé de définir les principaux axesprincipaux servant de base de travail envue de converger vers une maintenancepréventive adéquate.Dans ce contexte, l’option choisie a été deprendre en charge un seul type de matérielstratégique (la grue Liebherr LTM 1160) en

premier lieu, puis d’élargir à toutes lesgrues fort tonnage (la gamme Liebherr),ceci afin de cerner tout le processus duplan de maintenance préventive.A cet effet, un plan d’intervention a étérestitué et a fait l’objet d’une programma-tion des différentes interventions sur la ma-chine.

Réalisations effectuées

Toutes les interventions en maintenancepréventive et curative de l’année 2005 surla grue LTM 1160 ont été enregistrées etrépertoriées.Phase de saisie de toutes les interven-tions de la maintenance sur la grue LTM1160 avec suivi des heures de service etles heures de pannes survenues.Phase de standardisation des docu-ments de restitution de la solution de laGMAO en rapport avec les documents del’entreprise (en cours).Saisie de toute la gamme grue Liebherr(LTM 1170- LTM 1055- LTM 1045) avectoute la codification y afférente, gammed’entretien et plan de maintenance adé-quat.En perspective, la société Etterkib est ap-pelée à élargir cette solution à tout le ma-tériel stratégique tout en adaptant lelogiciel Optimaint aux besoins de la so-ciété en matière de logistique. Aussi, l’élar-gissement aux modules achats, gestiondes stocks et gestion des investissementsavec accès simultanés sur trois postes enutilisant le réseau intranet.

GMAO

Pour une gestion efficace des ressourcesPar N. OuanoughiI, Chef de service maintenance préventive & contrôle d’utilisation

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Infos QualitØLe Lien n° 25, décembre 2007

REVUE DE PROCESSUS

Pour une qualité de service optimalePar M. Katir, responsable de Management de la qualité

L’approche processus constitue undes fondements de la version 2000de la norme ISO 9001. Elle vise à :

- Répondre aux besoins et attentes desclients : en les plaçant au cœur de l’orga-nisme- Eviter les cloisonnements verticaux etainsi être plus réactif- Donner un sens au travail des personnespour améliorer l’efficacité et l’efficience desprocessus- Déterminer leurs missions et leurs contri-butions dans l’obtention de la satisfactionclient- Optimiser l’obtention de résultats.Un processus est défini dans la norme,comme étant un « ensemble d’activitéscorrélées ou interactives qui transformedes éléments d’entrée en éléments de sor-tie » (ISO 9000 version 2000).Pour les besoins de maîtrise, un proces-sus a un responsable et des pilotes. Dansbeaucoup d’entreprises, et même à Etter-kib durant les années 2004 et 2005 suiteau basculement vers la version 2000 de lanorme, les responsables confondaiententre le rôle de responsable de processus

et celui de responsable de structure.Cet article tente de donner un éclairagesur la notion de revue de processus, sonutilité, de définir les principales missionsdu responsable de processus ainsi que lesconditions pour assurer une bonne maî-trise des processus et un bon déroulementde la revue de processus.Par analogie à la revue de direction, où ladirection (direction générale avec sonstaff) doit, à intervalles planifiés (2 fois paran pour le cas d’Etterkib), revoir le sys-tème de management de la qualité de l’or-ganisme. Cette revue doit comprendrel’évaluation et s’assurer qu’il demeure per-tinent (à jour), adéquat et efficace. Elle doitcomprendre l’évaluation des opportunitésd’amélioration et du besoin de modifier leSMQ (Extrait de la norme ISO9001/2000chapitre 5.6.1), la revue de processus s’in-téresse en particulier au processuscomme étant l’élément d’un système demanagement de la qualité.L'approche processus est un puissant outilpour organiser et gérer les activités de l'en-treprise de façon à créer de la valeur pourles clients.

Missions du responsabledu processus

- Animer les revues de processus (prépa-ration, conduite et synthèse).- Susciter des actions d’amélioration duprocessus et identifier les éventuels dys-fonctionnements.- Evaluer périodiquement le processusdans ses différents compartiments1- Moyens mis à disposition (matériel, in-frastructures…)2- Procédures, méthodes3- Outils de mesure et surveillance4- Moyens humains (compétences)- Définir les indicateurs de pilotage du pro-cessus et leur suivi opérationnel- Analyser le bon fonctionnement du pro-cessus et particulièrement des flux et in-terfaces- Exploiter les dysfonctionnements (identi-fication, enregistrement, suivi du traite-ment par les structures concernées,synthèse et actions correctives)- Elaborer un bilan annuel communiqué auRMQ et analysé en revue de direction.

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Il faut rappeler que le processus n’est pascirconscrit à une structure ou une fonctionmais la dépasse pour garder toute sa di-mension transversale (processus RH, lo-gistique…).

Contexte de la revuedu processus

La revue du processus doit être considé-rée comme un moment privilégié par leresponsable du processus et les différentspilotes pour examiner leur processus sousun œil critique, avec une volonté d’amélio-ration du processus dans tous ses com-partiments pour garantir une performanceet offrir le niveau de qualité de service at-tendu par les clients (au sens large duterme).Ce n’est, donc, ni une réunion de coordina-tion, ou un briefing permettant d’aborderdes points courants mais un moment de sevoir de l’extérieur, de faire le recul néces-saire et de faire son propre diagnostic, sonpropre audit qualité : une autoévaluation.Les principales questions pour un processus.- Identifié et défini ?- Efficace pour obtenir les résultats ?- Contrôlé pour quels mécanismes ? Sont-ils suffisants ?- Est-ce que les mécanismes de contrôlesont mis en œuvre et mis à jour ?- Est-ce que le processus est amélioré encontinu ? Qu’est-ce qui le justifie ?- Les indicateurs qualité ou autres outils demesure de surveillance définis permettent-ilsd’avoir des informations sur l’efficacité du pro-cessus ? Sont-ils suffisants ? Sinon, quelssont les domaines non couverts ? Peut-ondéfinir des outils sans les appréhender ?- Est-ce que les moyens et les responsabi-lités sont mis en œuvre pour atteindre lesrésultats attendus ?Cette série de questions n’est pas exhaus-tive et est donnée à titre indicatif.

Points à examinerlors des revues de processus

- Actions décidées lors de la précédenterevue du processus + commentaires duresponsable de processus sur l’efficacitédes actions décidées.- Indicateurs qualité liés au processus,examiner aussi l’exhaustivité des IQ, leurpertinence, (fiches d’événements, récla-mations clients même internes…)- Analyse des différents compartiments duprocessus :� Descriptif du processus (éléments d’en-trée, principales étapes et éléments de sortie).� Moyens, ressources et documentation(méthode,…).

� Mesures et amélioration : les principauxpoints du processus sont-ils mesurés ?Les mesures sont-elles pertinentes ?� Comment le processus est-il maîtrisé ?� Les interfaces avec les autres processus(en amont et en aval). Y a-t-il des dysfonc-tionnements ? Ils sont dus à quoi ? Nosclients internes sont-ils satisfaits ? Y a-t-ildes opportunités d’amélioration de leurssatisfactions- Commentaire sur l’efficacité du proces-sus.- Elaboration d’un nouveau plan d’amélio-ration des processus.- Mise à jour éventuellement de la ficheprocessus (IMP025).- Vulgarisation et proposition de mise àjour si nécessaire de l’IMP018 « matrice dedéploiement des objectifs et de pilotage duSMQ» du moins en ce qui concerne lespoints liés au processus concerné par larevue.- Traitement, si nécessaire, des FE parti-culières liées au processus nécessitant lacollaboration de tous les pilotes du proces-sus.

Déroulemet des revuesde processus

Qui doit participer à la revue du proces-sus ? Systématiquement, le responsabledu processus avec les pilotes identifiésdans la fiche de processus (IMP025) quelque soit leur rattachement.Cependant, le responsable du processuspeut, lorsque l’ordre du jour le nécessite,inviter certaines personnes à y assister.Pour le bon déroulement des revues deprocessus, il est utile d’observer les règlesde base suivantes :- Préparation de la revue du processus(points à examiner, préparation des sup-ports nécessaires, invitation…) suffisam-ment à l’avance.- S’en tenir à l’ordre du jour et ne pas sehisser progressivement pour aborder desproblèmes courants qui doivent être traitésdans un autre cadre.Le mieux est de regrouper tous les pilotesdu processus pour avoir la participation etl’adhésion de tous à la démarche d’amé-lioration du processus.En cas de difficultés (notamment pour lespilotes rattachés aux sites et chantiers quipeuvent ne pas être indisponibles), le res-ponsable du processus se doit de trouverle moyen adéquat pour lever cettecontrainte (par exemple par l’organisationd’une session complémentaire ou autremoyen adéquat adapté à la circonstance).Périodicité des revues de processus ?Systématiquement deux fois par année

avant la revue de direction ou en cas debesoin (par exemple pour l’examen desconclusions de l’audit, pour le traitementd’une fiche d’événement particulière né-cessitant la participation des pilotes duprocessus…).Enfin, à titre d’information, récemment,dans le cadre de la revue de directiontenue le 17 septembre 2007, il a été retenula nécessité d’amélioration de la prépara-tion des revues de processus par, entreautres, une meilleure planification. Unplanning détaillé de tenue des revues deprocessus est en cours d’élaboration.

Questionqualité

“Question qualité” est un nouvelespace crée, il sera consacré auxquestions liées au système demanagement de la qualité. Si vousavez des questions, veuillez lestransmettre à la structure Qualitépar tous les moyens requis (télé-phone, contact direct, fax, mail…).

QUESTION :Quelle est la signification duterme «efficacité» pour un Sys-tème de management de la qua-lité ?

REPONSE :Efficace : qui produit les effets at-tendus.

L’«efficacité» du Système de ma-nagement de la qualité est l’apti-tude de ce système à satisfaire lesclients et à permettre à l’orga-nisme, par la réduction des dys-fonctionnements, d’atteindre lesobjectifs qualité qu’il s’est fixés.Ni la performance ni le rendementdes dispositions mises en œuvreet notamment leurs coûts, quisont une préoccupation perma-nente de toute direction, n’inter-viennent dans la notiond’«efficacité».Lorsque ces considérations sontprises en compte, il s’agit alorsd’«efficience», notion qui ne re-lève pas des exigences de l’ISO9001/2000 mais de l’ISO9004/2000.

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PROCEDURE ACHAT

Entre le respect des délais et les exigencesconcurrentiellesPar M. Izzroug, chef de département Achats

L’acte d’achat qui pour tout lemonde semble simple, au niveaud’Etterkib, cet acte est beaucoup

plus complexe car l’acheteur doit :- Cerner le besoin exact ;- Rechercher les fournisseurs suscep-tibles de fournir les produits demandésconformément aux exigences de la so-ciété ;- Lancer les consultations (restreintesou avis d’appel d’offres) ;- Passer commande auprès du fournis-seur retenu ;- Réceptionner la marchandise et s’as-surer de la conformité (qualité-quan-tité-documents)- Procéder au paiement de la com-mande.Par ailleurs, cet acte est réglementé etdoit obéir à des règles et directives :- Code des marchés publics ;- Décrets, ordonnances et circulaires ;n° 02-250 du 28 juillet 2002- Directives qui nous parviennent dugroupe Sonelgaz (directives n°06, n°07et n°18).- Procédure achats produits-PRO.DLO.01.E- Règle de passation des marchés,commandes, lettre de commandes etachats – PRO.DRH.12.EEn effet, au niveau de la DLO / dépar-tement Achats, un achat est considérécomme une transaction commercialeformalisée par un écrit dûment signépar un responsable habilité. Mais avantd’arriver à cette formalisation, le dépar-tement Achats doit veiller au respectdes principes fondamentaux, à savoir :1- Assurer la transparence dans les dif-férentes transactions ;2- Garantir l’égalité dans le traitementdes offres des soumissionnaires ;3- Promouvoir la concurrence ;4- Aboutir à un maximum d’efficacitédans la passation des marchés.5- S’assurer que la transaction com-merciale a été concrétisée dans les

meilleures conditions de prix-qualité etdélai. Cet écrit formalisé qui confirmel’acte d’achat se présente sous quatreformes :- L’achat ou bon de commande (BC),opération d’acquisition de bien dont lemontant est inférieur ou égal à centmille dinars (100 000 DA). Dans cecas, la consultation n’est pas obliga-toire et le BC peut être attribué au four-nisseur à condition que le produitréponde aux exigences d’Etterkib etque l’opération ne soit pas répétitive.- La lettre de commande, opérationd’acquisition de bien dont le montantest inférieur ou égal à cinq cent milledinars (500 000 DA) et supérieur àcent mille dinars (100 000 DA). Dansce cas, le recours à la concurrence estobligatoire et le département Achatsest tenu de consulter ses fournisseurspréqualifiés (homologués), au moinscinq (05) afin d’élaborer un tableaucomparatif des offres (TCO).- La commande, opération d’acquisi-tion de bien dont le montant est infé-rieur ou égal à trois millions de dinars(3 000 000 DA) et supérieur à cinq centmille dinars (500 000 DA). Dans cecas, le recours à la concurrence estaussi obligatoire et le départementAchats est tenu de consulter ses four-nisseurs préqualifiés et les offres doi-vent être mises sous plis fermés, àouvrir en public par une commissioninstituée à cet effet, à savoir la Com-mission d’ouverture des plis et d’éva-luation des offres (Copeo).- Le marché, contrat d’acquisition debien dont le montant est supérieur àtrois millions de dinars (3 000 000 DA).Dans ce cas, le recours à la concur-rence est aussi obligatoire et le dépar-tement Achats est tenu de lancer unavis d’appel d’offres dans le Baosem etles offres doivent être anonymes etmises sous plis fermés, à ouvrir en pu-blic par une commission instituée à cet

effet, à savoir la commission d’ouver-ture des plis et d’attribution des mar-chés (Copam).Ces plis doivent être reçus en deuxétapes, l’une technique et l’autre com-merciale.Le déclenchement de l’acte d’achatsdémarre lors de la réception de l’ordrede commande établis par le départe-ment Gestion des stocks ou le départe-ment Moyen, seul interlocuteur dudépartement Achats en matière de de-mande d’achats et de réception du ma-tériel.Tous les achats sont du ressort exclusifdu département Achats à l’exceptiondu carburant et des fournitures de bu-reau. Néanmoins, à titre exceptionnelet pour faire face à des besoins ur-gents, des dérogations peuvent êtredonnées aux sites et chantiers pourprocéder à des acquisitions après ac-cord écrit de la DLO.Les difficultés rencontrées par le dé-partement Achats sont :Les demandes d’acquisition sont expri-mées pratiquement toutes en urgence.Le manque de fiches ou caractéris-tiques techniques détaillées du maté-riel demandé, ce qui engendrepratiquement des retards et augmentele risque de non-conformité.Les ordres de commandes (OC) né-cessitent l’élaboration d’un cahier descharges et la mise en place d’un avisd’appel d’offres dans le Baosem, dontles plis sont déclarés infructueux et quidoivent être réexaminés, une secondefois, pour déterminer les causes à l’ori-gine de ce rejet des dossiers. A ce titre,le département Achats relance un se-cond appel d’offres dans le cas où lebesoin n’est pas urgent.Par contre, si le besoin est urgent etque ce retard risque de perturber laproduction, le recours au gré à gré de-vient impératif.

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Traitement des fiches d’événementsPar M. Benteftifa, chargé d’études

Cet article porteraessentiellement sur leprocessus de traitementdes événements qualité.Par définition, détermi-ner toute action ousituation qui pourraitporter atteinte au degréde satisfaction du client,quelles que soient lamanière et l’intensité.

Il faut rechercher les données pouranalyser et reconstruire l’évènement.Les enseignements tirés de l’analyse

seront ensuite diffusés sous forme d’ac-tions pour application. Il peut s’agir aussid’identifier des données à des fins statis-tiques.Le but de l’analyse est d’expliquer, d’unepart, quels sont les faits déclencheurs del’évènement et, d’autre part, pourquoi etcomment l’évènement est-il survenu. Ils’agit donc de rechercher les causes etfacteurs contributifs pour que le travailsoit profitable à l’amélioration du sys-tème. La tâche de communication au-près des opérationnels estfondamentale.Les constats effectués autour de la com-munication indiquent que celle-ci est

riche et variée aussi bien en termes detypes de messages à faire passer, qu’entermes de personnels à qui les mes-sages sont adressés.Le travail de qualiticien consiste à recen-ser et à saisir les événements en basede données. Ce recensement sera utilisélocalement avec l’observation de nom-breux paramètres permettant d’évaluerde façon empirique les modifications etd’intervenir à bon escient.L’objectif de l’analyse des événementsest une amélioration continue du sys-tème, car l’analyse de ces derniers peutconduire à la remise en cause de toutesactivités.L’année 2007 s’est concrétisée par ledéfi lancé à l’encontre du traitement desfiches d’événements émises par l’en-semble des structures opérationnellesqui ont pris conscience qu’il faut beau-coup de rigueur pour maintenir le sys-tème actuellement en place et assurerson maintien permanent. Il est néces-saire, voire même indispensable deconvaincre l’encadrement qu’une cam-pagne de sensibilisation par la commu-nication est à prévoir chaque fois qu’ilsera nécessaire pour réussir dans notredémarche. Il faut inciter l’encadrement àmettre en place des fiches d’événementsd’amélioration, d’anomalie ou d’informa-tion d’une façon permanente.Durant l’exercice en cours, la structurequalité a traité cinquante-neuf (59) fiches

d’événements, toutes fiches confondues.Après le traitement, un état a vu le jour.Il s’intitule «Suivi des actions issues dutraitement des fiches d’événements» quiest traité minutieusement en interfaceentre la structure Qualité et l’ensembledes processus. Près de soixante (60) ac-tions ont été convenues et mises enplace pour l’application et la vérificationde la mise en œuvre dans les délais im-partis.Le tableau ci-dessous représente l’évo-lution des indicateurs du «traitement desfiches d’événements dans les délais».Durant l’exercice en cours, une netteprogression dans le traitement des FEest à remarquer. Elle donne un résultaten nette progression, soit 23% au moisde mars 2007 contre 97% à la fin de sep-tembre 2007. Cet effort s’explique par lacontribution de tous les acteurs, la bonnevolonté de la structure Qualité ainsi queles efforts considérables consentis par leleadership.Le résultat escompté pourrait être amé-lioré. La deuxième phase de l’opérationportera sur la mise en œuvre des actionset leurs vérifications afin d’arriver à la sa-tisfaction du client et d’être à son écoutede façon continue.

Mars 07 Avril 07 Mai 07 Juin 07 Juillet 07 Août 07 Sept 07

Objectif 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Valeurs 23% 36% 42% 85% 75% 85% 97%

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EtudeLe Lien n° 25, décembre 2007

Société de l’information : le défi du millénaireRéalisée par C. Abid, chargée de la communication

Certes, les TIC offrent de réelles op-portunités de développement auxpays de la rive Sud, si seulement

elles permettent de réduire la fracture nu-mérique. «Société de l’information», «so-ciété de connaissance», «économie deconnaissance», «économie de l’informa-tion», sont les expressions les plus utili-sées pour expliquer les profondestransformations que l’humanité vit depuisl’avènement de l’Internet et l’essor specta-culaire qu’ont connu les secteurs de télé-communications et de l’informatique. Il estmanifeste que les technologies de l’infor-mation et de la communication aient bou-leversé désormais l’ordre établi, entraînantainsi un remaniement de modes de vie etde production. Dans cette nouvelle lo-gique, l’information est devenue la genèsede tout développement humain, puisqu’elleest la source du savoir dans l’économie deconnaissance.Sont nombreuses les études menées à cesujet et parmi lesquelles nous pouvonsévoquer celle de Manuel Castels.Celui-ci occupe en réalité une place parti-culière parmi les chercheurs ayant consa-cré une partie de leurs travaux au web.(1)Il substituera une approche particulière-ment attentive aux bouleversements so-ciaux, humains, politiques et culturelsapportés par le développement des ré-seaux au-delà de l’impact technologique etéconomique.Dans son ouvrage L’ère de l’informationqui constitue une référence pour la com-préhension de la société en cours deconstruction, Manuel Castels montre lesimpacts qu’Internet à peine naissant vaavoir sur l’ensemble de nos rapports so-ciaux. Il distingue deux mondes différents,aux logiques incommensurables : le mondede l’information et le monde de l’énergie. Lepremier s’oppose entièrement au second.«S’il y a une rupture, c’est entre l’ère éner-

gétique et l’ère de l’information à cause dece changement complet de logique et deperspectives», disait-il.(2)En interprétant le changement dans l’ordreétabli, Manuel Castels a souligné que l’hu-manité est entrée concrètement dans l’èrede l’information, de la communication et duspectacle. «S’il n’y a pas forcément dequoi s’en extasier, on ne peut faire nonplus comme s’il ne s’était rien passé et quetout pouvait continuer comme avant. Il fautse rendre à l’évidence : la société, lesconditions de travail et les protections so-ciales en sont durablement affectées, maisc’est l’ensemble de notre monde qui en estprofondément transformé.»(3)

Gravitant autour de ce thème, nous pou-vons citer, entre autres, Ghassen Salamé,Pierre Musso, Alvin Toffler, Andrée Muller,Gerard Ayache, Dominique Wolton, PeterDahlgreen, et j’en passe.Ghassen Salamé affirme que la révolutiondans l’informatique, les télécommunica-tions, l’audiovisuel et la biologie a provo-qué un changement brusque et influentdans l’ordre établi. Ce changement, disait-il, signe la fin de la distance et comprime letemps. Il crée un nouveau langage mon-dial «le numérique» et produit des effetséconomiques, sociaux et politiques qui dé-passent de loin la simple adoption de nou-velles techniques.(4)Ce qui est irrécusable, c’est que toutes sesétudes tournent autour d’une idée princi-pale : les technologies de l’information etde la communication ont engendré nonseulement l’accélération du rythme duchangement, provoquant ainsi une redéfi-nition de la notion du temps et de l’espace,mais aussi l’émergence d’une nouvelleère, où l’information joue un rôle substan-tiel dans la reconfiguration de l’espacemondial. L’idée de Manuel Castels me pa-raît la plus appropriée pour expliquer lesfondements de l’ère de l’information, du

fait que ce dernier a mené une réflexionapprofondie sur les caractéristiques de l’in-formation et ses conséquences sur l’en-semble des enjeux civilisationnels. L’objetde cette étude est de mettre en relief lesprincipaux facteurs ayant motivé l’édifica-tion de la société de l’information, d’analy-ser ses enjeux et ses impacts sur les paysdu Sud et de dégager, par la suite, les op-portunités qu’offre la société de l’informa-tion au continent africain.

I- Emergence de la notion«société de l’information»

Le concept de «société de l’information»n’est pas nouveau. En 1948, l’AméricainNorbert Wiener pronostiquait l’avènementde la société de l’information, en insistantsur l’idée de la circulation de l’informationcomme condition nécessaire à l’exercicede la démocratie. La notion de «société del’information» a été évoquée ensuite, en1973, par Daniel Bell dans son livre intituléVers la société post-industrielle,(5) où ilconsidère que les services fondés sur laconnaissance devront devenir la structurecentrale de la nouvelle économie et d’unesociété s’appuyant sur l’information.L’émergence de la notion a été motivéepar deux facteurs essentiels. Le premierest lié à la transformation fondamentale del’économie mondiale qui repose au-jourd’hui sur un nouveau mode de produc-tion que Richard Kenney et Martin Florida

Le thème «Société de l’information» est au cœurde la pensée contemporaine. Un débat a été en-gagé depuis plus de dix ans, centré autour de laquestion de l’édification d’une société de l’informa-tion à caractère universel, à travers la diffusiondes Technologies de l’information et de la commu-nication, appelées communément les TIC, en fa-veur du développement socio-économique detoutes les nations.

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appellent Innovation-Mediated Production(IMP) ou la production par le moyen de l’in-novation.(6) Cette nouvelle économie pros-père sur le savoir et l’innovation continue.Elle met l’accent sur l’utilisation du savoiret de l’information, susceptibles d’être in-tégrés dans les biens et services matérielset non matériels. Le deuxième facteur estlié, quant à lui, au développement impres-sionnant qu’a connu le secteur des télé-communications au cours des années1990.En 1992, le thème «L’information superhigh way», super autoroute de l’informa-tion, a été proposé par l’administrationaméricaine de l’époque pour être le fonde-ment de l’action stratégique des Etats-Unis. Deux ans après, la Commission eu-ropéenne a réuni un conseil ministériel duG7, les 25 et 26 février 1995 au Parlementeuropéen à Bruxelles, pour concrétiser leconcept de la société de l’information, surla base de la libération des télécommuni-cations et le respect de la diversité cultu-relle. Les ministres du G7, qui ont participéà cette conférence, ont estimé que «latransition souple et efficace vers la sociétéde l’information est l’une des tâches lesplus importantes à entreprendre pendantla dernière décennie du XXe siècle».Le document intitulé Conclusion de la pré-sidence a souligné la volonté des mem-bres du G7 de jouer un rôle déterminantdans le développement de la société pla-nétaire de l’information et de permettre enmême temps aux pays en développementde participer pleinement à ce projet univer-sel.(7)Dans cette optique et à partir de 1995, l’ex-pression figurait à l’ordre des réunions duG7 et était examinée dans les instances dela Communauté européenne et del’OCDE. A partir de 1998, elle a été choisietout d’abord par l’Union internationale detélécommunications (UIT), puis par l’ONUcomme titre du Sommet mondial de 2003à Genève et de 2005 à Tunis.

II- Vers une «sociétéde l’information»

à caractère universel

Dans les années1980, les secteurs de l’in-formatique, de télécommunications et del’audiovisuel ont été cloisonnés. Cela nepermettait pas la compactibilité des don-nées informatiques avec les données vo-cales transmises par le téléphone ou lesfilms vidéo.(8) La restructuration et le déve-loppement du secteur TMT (technologies,media, telecommunications) à la fin desannées 1990, suite à la suppression desfrontières entre les secteurs précités et la

numérisation, ont conduit à l’émergencede «la net économie» ou «l’industrie del’information».En effet, l’investissement dans les TMTs’est développé de plus en plus particuliè-rement durant cette décennie. La forteaugmentation des investissements de Re-cherche-Développement (R&D) dans lesecteur des nouvelles technologies de l’in-formation et de la communication a permisl’édification d’une infrastructure mondialede l’information(9), ce qui a favorisé l’émer-gence de l’économie de l’information et lepassage à un nouveau modèle écono-mique, basé entre autres sur le facteur im-matériel, c’est-à-dire le savoir et laconnaissance.A ce propos, le développement de l’Inter-net, le déploiement des réseaux accélérépar la fibre optique et les satellites, les pro-grès de développement des logiciels avecles techniques graphiques, la numérisationdu son puis des images et les techniquesde compression des signaux ne sont quele résultat de la R&D, engagée dans lesecteur des TIC.L’extension de l’industrie de l’informationdans un environnement économique mon-dial géré par les réseaux a permis, d’unepart, à la mondialisation de gagner plus deterrain et, d’autre part, le passage à unnouveau système de commerce mondial,à savoir l’OMC. Ce dernier, contrairementau GATT, traite aussi bien des biens cor-porels que du commerce immatériel desservices. Cette révolution marque désor-mais l’avènement d’une nouvelle ère oùles TIC jouent un rôle substantiel dans laredéfinition de l’espace mondial.Dans ce contexte, l’une des conséquencesde la prolifération des TIC est le décloison-nement géographique qui se traduit par lalevée des obstacles qui entravent la circu-

lation de l’information entre les nations.La facilité d’échange d’informations queproduisent l’Internet et l’installation des ré-seaux ainsi que le développement des ser-vices interactifs (messagerie, visiophonie,télé-achat, télé-enseignement, télé-forma-tion,…) a engendré non seulement un rap-prochement entre les individus de culturesdiverses, mais aussi la restructuration desréseaux à l’échelle planétaire.A ce propos, Castels pose comme principel’idée que nos sociétés sont de plus enplus fortement construites autour de l’ap-parition bipolaire de ce qu’il appelle le«net» et le «self». Le net désigne la nou-velle forme d’organisation en réseaux rem-plaçant progressivement l’ancienneorganisation hiérarchique verticale. Le selfdésigne, quant à lui, l’émergence de mul-tiples pratiques à partir desquelles les indi-vidus tentent de réaffirmer leur identitédans un monde en rapide changement.(10)L’échange entre les individus aux culturesdiverses démontre qu’au-delà de l’impacttechnologique et économique, les TICprésentent de réelles possibilités de déve-loppement de l’humanité et spécifiquementles pays en développement. Cela justifie lechoix des investisseurs en industrie de l’in-formation de cibler les marchés des paysde la rive Sud, en voie de restructurationafin de les intégrer dans les réseaux inter-nationaux, particulièrement après la satu-ration qu’ont connue les marchés du Nord.A partir de là, la problématique deconstruction de la société de l’informationà caractère universel a été perçue chez lesuns comme une réelle opportunité de dé-veloppement et, chez d’autres, l’idée dedéveloppement n’est pas liée uniquementà l’utilisation des TIC mais dépend aussides questions clés tels la réduction de lafracture numérique, le partage de connais-

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sance, le respect de la diversité cultu-relle… Ces questions ont été au centre dudébat lors du Sommet mondial sur la so-ciété de l’information.

III- Un sommet mondial surla société de l’information

Aux termes de sa résolution 56/183 (21décembre 2001), l'Assemblée générale del'Organisation des Nations unies a ap-prouvé la tenue du Sommet mondial sur lasociété de l'information (SMSI) en deuxphases, dont la première a eu lieu à Ge-nève (Suisse), du 10 au 12 décembre2003, et la seconde à Tunis (Tunisie) du16 au 18 novembre 2005. L'objectif de lapremière phase a été la formulation d’unevolonté politique de tous les participantsafin de poser les bases d'une société del'information accessible à tous.Les chefs d'Etat, les ministres ainsi qued'éminents représentants d'organisationsinternationales, du secteur privé et de lasociété civile ont apporté un appui poli-tique à la Déclaration de principes et auPlan d'action de Genève qui ont été adop-tés le 12 décembre 2003. La 2e phase, parailleurs, avait pour but la mise en œuvredu plan d’actions de Genève et de parvenirà des accords sur la gouvernance de l’In-ternet. A souligner que les décideurs ontapporté un appui politique à l’engagementet l’agenda de Tunis pour l’édification de lasociété de l’information.(11)

Déclaration de principes de Genève

La déclaration de principes de Genève(12)constitue une assise de l’édification d’unesociété de l’information. Une volonté com-mune chez les participants a été formuléequant à l’instauration d’une société de l’in-formation à dimension humaine et inclu-sive. La question des possibilités qu’offrentles TIC en faveur des objectifs de dévelop-pement durable ainsi que celle liée à laplace qu’occupe la communication commeétant le pivot de la société de l’informationont été l’objet d’un consensus.Ce que nous pouvons retenir comme idéefondamentale, l’intérêt qu’accordent lespays en développement au rôle des TICqui devraient être considérées comme unmoyen et non comme une fin en soi ainsique l’utilité de la science dans le déploie-ment de la société de l’information.La question de la réduction de la fracturenumérique a été au centre des préoccupa-tions des pays en développement. A cepropos, les participants ont constaté queles bienfaits de la révolution des technolo-gies de l’information sont aujourd’hui iné-galement répartis entre les paysdéveloppés et les pays en développementainsi qu’au sein des sociétés.

L’engagement de Tunis

Les participants à la seconde phase duSommet mondial sur la société de l’infor-mation à Tunis ont réitéré leur soutien sansfaille à la déclaration de principes et auplan d’actions adoptés à l’issue de la pre-mière phase du sommet à Genève.(13)A ce propos, les participants ont reconnuque l’accès à l’information ainsi que le par-tage et la création des connaissancescontribuent sensiblement à renforcer le dé-veloppement économique, social et cultu-rel de tous les pays. Ils ont réaffirmé leurdétermination à définir et mettre en œuvreune réaction efficace et durable aux diffi-cultés posées et aux possibilités offertes,par l’édification d’une société de l’informa-tion.

VI- La société de l’informationet le développement

de l’Afrique

Il est imminent que les TIC offrent au conti-nent africain des possibilités énormes dedéveloppement pour s’insérer dans l’éco-nomie de connaissance. Cependant, sestechniques doivent être considéréescomme un moyen et non pas une fin ensoi, car l’enjeu n’est pas seulement d’ordretechnologique, mais aussi d’ordre culturel,social, politique et économique.Dans ce contexte, les décideurs des paysafricains se sont concertés autour de laquestion de l’insertion de l’Afrique dans lasociété de l’information, qui ne peut êtrepossible sans le développement durablede tous les pays du continent.D’ailleurs, cette position a été réaffirmée,lors de la conférence régionale africainepréparatoire au SMSI qui s’est tenue à Ba-mako, Mali, du 28 au 30 mai 2002, ayantmarqué la participation de 51 Etats afri-

cains, du secteur privé et de la société ci-vile ainsi que des représentants africainset internationaux.(14) A l’issue des travauxde ladite conférence, il y a eu un consen-sus autour des facteurs clés, qui permet-tront au continent de s’intégrer dans lasociété de l’information, dont la création decontenus et des infrastructures de l’infor-mation et de la communication, la réduc-tion de la fracture numérique, la levée desobstacles réglementaires, politiques et fi-nanciers pour le développement des infra-structures de l’information, le partage deconnaissances ainsi que le respect de ladiversité culturelle.En outre, les pays africains ont adresséune demande particulière à la commu-nauté internationale afin d’apporter sonappui au volet TIC du nouveau partenariatpour le développement de l’Afrique, leNepad. Ce dernier doit fédérer toutes lesinitiatives africaines et entreprendre toutesles démarches de consolidation et de re-cherche de financement des projets liés audéveloppement du secteur des TIC.(15)

Le rôle du nouveau partenariat pour ledéveloppement de l’Afrique «Nepad»

Le Nepad est le projet que les responsa-bles des pays africains ont adopté pour undéveloppement durable de l’Afrique. Ladémarche globale a été adoptée lors de la36e assemblée des chefs d’Etat et de gou-vernement de l’Organisation de l’unité afri-caine (OUA) qui s’est tenue à Alger en2000. Par la suite, le Nepad a été officiel-lement adopté comme cadre de dévelop-pement pour le continent lors du 37esommet de l’OUA qui s’est tenu à Lusakaen juillet 2001.(16)Les dirigeants africains ont procédé àl’identification des enjeux et les priorités dedéveloppement du continent afin d’accélé-rer son intégration dans l’économie mon-

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diale. A cet effet, huit secteurs prioritairesont été identifiés parmi lesquels le secteurdes TIC dont l’objectif est de réduire lafracture numérique et l’accès au savoirdans le domaine de contenus.Au niveau régional, des efforts considéra-bles ont été déployés pour réduire la frac-ture numérique. Parmi les initiatives lesplus marquantes, nous pouvons citercelles entreprises par la Commission élec-tronique pour l’Afrique (E-Africa) à traversdes projets très structurants tels le projetEassy(17) (Eastern Africa Submarine CableSystem), retenu comme l'un des projetsprioritaires du Nepad, qui reliera l'Afriquedu Sud au Soudan en passant en particu-lier par le Mozambique, Madagascar, laTanzanie, le Kenya ou encore la Somalie,le E-School project(18) qui vise à équiperles écoles africaines en informatique, à lesconnecter à Internet et à les faire bénéfi-cier de contenu pédagogique numérique,le projet de liaison à fibres optiques entreAlger et Abuja(19) ainsi que le projet decréation d’un espace unifié de numérotagede télécommunications en Afrique.(20)Ces projets, dès leur mise en œuvre, nepeuvent qu’être bénéfiques pour le déve-loppement de la connaissance et le savoirqui contribuent considérablement à lacroissance économique du continent et fa-cilitent par voie de conséquence son inser-tion dans l’économie de la connaissance.

V- Le rôle des TIC dansle développementdes connaissances

En 1597, Francis Bacon Meditationes Sa-crae a dit : «Le savoir est le pouvoir.» Eneffet, la connaissance devient, aujourd’hui,un facteur de production puisqu’elle per-met à ceux qui la possèdent d’acquérir unatout concurrentiel dans une économiebasée sur l’immatériel.L’économie de connaissance est baséeessentiellement sur deux éléments clés :Le premier est lié au rôle des TIC dans ledéveloppement des connaissances «expli-cites», à travers un accès plus aisé à l’in-formation, sa visualisation, son traitement,son stockage… Ce qui favorise l’accumu-lation du savoir dans les bases de don-nées.A ce propos, Jean Pierre Archambault,dans son article paru dans Medialog n° 49en mars 2004, a indiqué que les TIC favo-risent l’accélération de l’innovation, desprocédés et de produits car elles sont destechnologies génériques : outils de stimu-lation, de visualisation, de conception, demodélisation, de traitement de l’image, decalcul… Et elles sont le support à une pro-duction plus collective et plus interactive

du savoir puisqu’elles permettent aux com-munautés professionnelles de se rappro-cher en développant l’échange, lacréativité, et créent un savoir collectif quipeut servir de base de perfectionnementprofessionnel. Cela se rapproche de la no-tion de la société de l’information.Le deuxième élément, quant à lui, se foca-lise, non pas sur la technologie déployéemais sur la compétence humaine, plusparticulièrement la matière grise qui de-vient le premier élément de création des ri-chesses, et ce, à travers la créativité,l’innovation, l’expertise et le développementdes connaissances «tacites», c’est-à-direcelles qui regroupent les compétences in-nées ou acquises, le savoir, le savoir-faireet l’expérience à travers l’appropriation etl’interprétation de l’information par leshommes (Jean Yves Pax) d’où l’idée de lagestion des connaissances ou le “know-ledge management”.Dans ce contexte, la gestion des connais-sances reste un enjeu important pour l’en-treprise qui doit sauvegarder sa pérennitéen engageant des politiques de dévelop-pement et de recherche ainsi que d’enri-chissement des compétences pouracquérir, à court et à long terme, des avan-tages concurrentiels. Ce qui reflète la no-tion de société de connaissance.Suite à ce qui précède, nous constatonsqu’il y a une certaine complémentaritéentre deux notions : société de l’informa-tion et société de connaissance. Nous re-marquons que l’insertion de l’Afrique dansla société de l’information ne peut se faireuniquement à travers l’utilisation des TIC,mais aussi en optant pour une politique dechangement, de gestion des compétenceset le changement dans les modes d’orga-nisation, de travail et de production.Pour l’entreprise, cela se traduit par sa ca-pacité d’adaptation, sa réactivité face à unenvironnement en perpétuel changement,du fait de l’accélération du rythme d’inno-vation, de sa manière de gérer ses com-pétences et l’engagement de sonpersonnel quant à leurs responsabilitésvis-à-vis de leur finalité.Pour finir, comme l’a si bien dit ManuelCastels,(21) «si notre responsabilité dépendbien des informations que nous recevonset qui devraient nous pousser à l’action, àcorriger nos dangereuses dérives, (…) cesont nos finalités humaines qui donnentsens à l’information». C’est bien sûr unraccourci de dire que l’information nousrend responsables. Il serait plus exact dedire qu’elle nous met face à nos responsa-bilités. Si la prise en compte de l’informa-tion nous rend responsables du devenirdes sociétés humaines et de l’avenir denotre planète, cela pose d’abord la ques-tion de nos finalités humaines, nous obli-

geant à l’action et à choisir notre camp,bien qu’on manquera toujours d’informa-tions.Nous sommes responsables de nos finali-tés, de notre projet, de nos rêves, de notredésir d’humanité, de nos actes, de notrepassivité. Notre intervention est décisive,c’est en chacun de nous que se décide lesort du monde. Un mot, un homme, unpetit groupe peut tout changer, ce n’estplus une question de nombre ni de forcemais d’information, de justesse et de per-tinence.

Références(1) Manuel Castels, sociologue de réseaux, profes-seur à Berkeley, fut en effet, l’un des premiers «non-ingénieurs» à s’intéresser au phénomène de la so-ciété en réseau et à tenter de le comprendre.(2) La société de l’énergie, c’est ce que nousconnaissons depuis la révolution industrielle et ther-modynamique. C’est le domaine matériel de laforce, de la contrainte, de la compétition, de l’ap-propriation, du nombre, de la quantité, du travail etde la peine. C’est le monde industriel de la méca-nique et des machines, d’une productivité immé-diate mesurée par le temps salarié. Par contre, lasociété de l’information, c’est l’univers immatérieldu savoir, de la direction par objectifs, du contrôle,de la persuasion, de la coopération, de la qualité,de la résolution de problème et donc des pannes…On n’a plus besoin de force de travail contrainte etsubordonnée mais de formation, d’innovation, d’au-tonomie, d’un travail virtuose qui ne se mesure pasà son temps d’exécution, pas plus qu’un travail derecherche ou un travail créatif dont les résultats res-tent complètement aléatoires par définition, ManuelCastels L’ère de l’information, publié en anglaisentre 1996 et 1998(3) Ibid Manuel Castels(4) Les cours en ligne de Ghassen Salamé «5e

séance Espace mondial» Sciences po/IEPde Paris2004(5) Sally burch «Enjeux des mots» Blog :http://mitic2006colter.over.blog.com(6) FDA/E/ECA/ADF/99/7 étude publiée sur le siteFDA qui s’intitule “La mondialisation et l’économiede l’information : enjeux et perspectives pourl’Afrique”(7) Les enjeux de la société de l’information chapitre1, www.massmedia.com.tn(8) Yves Lasfargue «Enjeux sociaux de la société

de l’information : évolution du travail et des métiers”2004(9) Jean Paul Figer www.FIGER.com 1995-2005(10) Site atelier.fr /BNP Paribas(11) Sommet mondial sur la société de l’information(IUT) www.itu.int/wsis(12) Déclaration de principes de Genève (documentwsis-03/GENEVA/doc/4-F 12 mai 2004 publié sur lesite de UIT(13) Engagement de Tunis(14) Conférence régionale africaine préparatoire duSMSI(15) Ibid(16) Site web du bureau du conseiller spécial pourl’Afrique/l’ONU(17) Site web du groupe BNP Paribas www.atelier.fr(18) OSIRIS Observatoires sur les systèmes d’in-formations : les réseaux et les inforoutes au Séné-gal(19) Site web du ministère des Affaires étrangères,Algérie(20) Site web : www.itu.int(21) Op cit Manuel Castels

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Ce modèle a été affiné par la nou-velle théorie du commerce interna-tional. Ce nouveau modèle se veut

moins trivial, il s'intéresse surtout à la tailledu marché généré par l'ouverture des fron-tières. En effet, l'accès à un marché plusgrand permet un meilleur amortissementdes coûts fixes. Il offre par voie de consé-quence une plus grande diversité auxconsommateurs. La concurrence induiteaugmente, son imperfection diminue.Aussi, il faut remarquer qu'il s'agit d'un mo-dèle, et de plus qu'il prend pour hypothèseune situation de concurrence pure et par-faite. Sa mise en œuvre assurée parl'OMC n'est pas linéaire, le sommet deCancun en est une illustration. Ce sommets'est cristallisé sur l'aide apportée par lespays occidentaux à leur agriculture (esti-mée à 330 milliards de dollars), et la résis-tance que mènent ces derniers pourreculer les échéances. Les pays dits émer-gents souhaitent, au contraire, que le pro-cessus de libéralisation s'accélère dans cedomaine.Nous traiterons en ce qui suit du rôle et del’impact de la normalisation à faire avancertoute société dans son adhésion dans la

construction de ce que certains désignentpar «Le village global» et du comment queles normes peuvent contribuer et aider lescitoyens, que nous sommes, à exercer nosdroits et nos obligations.

Le village globalet industries

La mondialisation a permis l'émergence denouveaux pays industrialisés. Il s'agit prin-cipalement de pays du sud-est asiatique(Corée du Sud, Taïwan, Singapour). L'in-sertion dans le mécanisme de mondialisa-tion de ces pays démontre que le retardest récupérable. Des conditions néces-saires étaient réunies pour permettre cetteévolution. L'existence d'un Etat structuré apermis de définir des politiques écono-miques et industrielles volontaires et dedévelopper des structures et infrastruc-tures nécessaires.Leur politique économique était orientéevers le développement des exportations.Les gains engrangés ont financé des im-portations de biens d'investissement etdes matières premières.

DES NORMES POUR LES CITOYENS

Une contribution à la sociétéPar M. Kheddam, assistant DG/IANOR

La notion de normali-sation a, dans sonacception actuelle,une dimensionessentiellementéconomique.Plusieurs spécialistesdes questionséconomiques ontdéveloppé ce quereprésentait la notionde l'avantaged’appliquer lesnormesdans le cadre del'ouverture desfrontières au com-merce mondial.

Une politique d'investissement dans denouveaux secteurs industriels a permis decréer de nouveaux emplois. Ainsi la trans-formation structurelle de l'emploi a été fa-cilitée, les emplois ont été déplacés dessecteurs concurrencés par les importa-tions vers les nouveaux domaines de l'in-dustrie. La mutation d'une société, oùl'agriculture était omniprésente, a été as-surée.Cette politique de transformation étaitorientée vers la conquête de nouveauxmarchés dans les secteurs traditionnelsdes pays occidentaux et des productionsde biens et de services plus sophistiqués.Les actions de cette politique ont étéconsacrées à l'augmentation de la qualifi-cation des employés. Elles ont conduit parvoie de conséquence à l'augmentation desniveaux de ressource de ces derniers. Onmesure ainsi que les conditions de réus-site sont multiples. Le seul axe du déve-loppement des exportations est insuffisantpour transformer un pays. Le développe-ment du marché intérieur, l'améliorationdes conditions de vie et l'apparition d'uneclasse intermédiaire sont d'autres condi-tions nécessaires.L'ouverture maîtrisée sur les pays indus-trialisés est aussi une condition nécessaireà sa réussite. L'ouverture aux capitaux pri-vés facilite cette intégration. Dans le casprécédemment cité, les pays asiatiquesont bénéficié de l'afflux d'investissementsdirects à l'étranger des pays occidentaux.Autre nécessité, le transfert de technolo-gie. Il permet de transformer l'outil indus-triel aux nouvelles technologies et doncaux nouveaux marchés.Cependant, cette libre circulation des ca-pitaux, qui a permis le développement despays du sud-est asiatique, a vu les flux àdestination des pays en développementconsidérablement diminué depuis les an-nées 1990, essentiellement parce que lesmarchés financiers cherchent plus que ja-mais des garanties de profits à courtterme.Cette évolution s'est doublée d'un protec-tionnisme de l'innovation mis en place sen-siblement à la même période par l'OMS autravers de l'accord sur la propriété intellec-tuelle. Ces mesures ont conforté la dépen-dance technologique des PED et ontconduit à un échec des politiques d'indus-trialisation par dubitations des importa-tions.

Le village globalet services

Dernier domaine visé par la libéralisation,celui des services. Ainsi l'accord généralsur le commerce et les services vise à faire

entrer dans le domaine de la concurrenceles services publics.L'inquiétude exprimée par les opposants àla mondialisation est dans le domaine re-cevable à plus d'un titre. Sur le principed'abord, on voit, au vu des 40 dernièresannées, que les expériences d'ouvertureau marché réussies s'appuient sur des po-litiques volontaristes et encadrées. Les ad-ministrations et services publics sontchargés de mettre en œuvre ces poli-tiques, ils sont caractérisés par leur indé-pendance vis-à-vis de contingencespurement économiques, même s’ils intè-grent de plus en plus des contraintes fortesde gestion.Cette inquiétude est des plus recevablesconcernant les expériences menées en lamatière. Le Brésil a largement privatiséson secteur public. Ainsi, un grand nombrede secteurs vitaux pour son économie sesont retrouvés la propriété de firmes étran-gères. Guidés par la volonté de rentabilitéà court terme, les politiques de ces socié-tés ne conduisent pas au développementhumain, les besoins non rentables ne sontpas pris en compte.

Le village globalgouvernance

La finalité de l’organisation du commerceest l'ouverture des pays aux flux commer-ciaux, par la diminution des tarifs doua-niers et la déréglementation. Elle ne prendpas en compte, ou provisoirement sous lapression des pays, les particularités régio-nales, culturelles et politiques.L'action concomitante menée par le Fondsmonétaire international et la Banque mon-diale sur les pays émergents a conduit à

des situations catastrophiques dans despays qui ne présentaient pas les pirescontextes économiques, mais surtout unendettement élevé.Le rééchelonnement de leur dette a étépris en charge par le FMI à la condition dela mise en place d'ajustements structurels.Ainsi les dépenses sociales ont été ré-duites, les salaires bloqués, les prix libé-rés. Ces mesures ont bloqué touteperspective de croissance. Les crises fi-nancières de la fin des années 1990 ontplongé plusieurs de ces pays dans le ma-rasme.L'application de la déréglementation enmatière économique doit, pour être béné-fique à l'ensemble de l'humanité, intégrerplusieurs contraintes et conditions :- à l'échelle du pays, le développementdes capacités d'innovation de productiondoit s'appuyer sur une politique de déve-loppement humain, donc axée sur l'éduca-tion et la formation, c'est une missionforte ;- permettre des rythmes de progressiondifférents selon le développement dechaque pays ;- et accompagner à l'échelle mondiale, ledéveloppement des pays qui présententdes situations les moins favorables.Elles pourraient être intégrées au seind'une organisation mondiale dont le fonc-tionnement prendrait en compte les na-tions, et dont l'approche ne serait pasuniquement économique.Ces trois conditions ont bien sûr un carac-tère utopique. Elles marquent la différenceentre deux raisons principales de la globa-lisation : la recherche du profit systéma-tique aux dépens de la réelle nécessitéd'un développement de l'humanité et le vé-ritable développement humain.La question ne me semble pas être pourou contre la construction de ce village glo-bal, mais quel village global pourrait êtrecompatible avec le développement harmo-nieux des peuples ?Montesquieu, dans L'Esprit des lois, dis-pose que «le commerce guérit des préju-gés destructeurs ; et c'est presque unerègle générale, que partout où il y a desmœurs douces, il y a du commerce ; etque partout où il y a du commerce, il y ades mœurs douces».La question sur laquelle on pourrait s'ap-pesantir est plus liée aux valeurs moraleset éthiques d'une société ou tout simple-ment aux normes sociétales.Celle du développement basé sur la seuleéconomie, est-elle un invariant d'une so-ciété où l'individu peut espérer trouver saplace dans une société qui se trouveraitd'autres valeurs et d'autres modes defonctionnement ?

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Espace FØmininLe Lien n° 25, décembre 2007

Textes fondamentaux concernant l’emploi fémininI - Résolutions internationales

ratifiées par l’Algérie

1. Les conventions portant sur la pro-tection de la femme travailleuse en ma-ternité :• La convention n°103 se rapportant à laprotection de la maternité de 1919, ratifiéepar l’Algérie en 1962 et qui détermine ladurée minimale du congé de maternité à12 semaines.• La convention n°102 de la Sécurité so-ciale qui contient la couverture en espèceset en nature de l’assurance maternité.

2. Les conventions portant sur les dis-criminations à l’égard des femmes tra-vailleuses :• La convention n°100 de 1951 relative àl’égalité des rémunérations entre l’hommeet la femme pour le même travail fourni, ra-tifiée par l’Algérie en 1962.• La convention de l’Organisation interna-tionale du travail n°111, de 1958, portantsur la discrimination en matière d’emploi etde profession, interdit toute distinction, ex-clusion ou préférence fondée notammentsur le sexe, ratifiée par l’Algérie en 1969en matière d’emploi et de profession.

3. Les conventions qui portent sur lesconditions de travail de la femme dansle milieu du travail :

• La convention n°89, révisée en 1948 et1990, interdisant le travail de nuit auxfemmes, ratifiée par l’Algérie.• La convention n°120 de 1964 concernantl’hygiène et la sécurité dans les milieux dutravail et la convention n°127 de 1967 déter-minant le poids maximum (déplacementd’objet), ratifiées par l’Algérie en 1969.

4. Les objectifs du millénaire pour le dé-veloppement :qui consacre son 3e objectif à la promotionde l’égalité des sexes et à l’autonomisationdes femmes.

II - Au niveau national

Textes consacrant l’égalité entre lesdeux sexes :1. La constitution du pays qui garantit dansses articles 29 et 31 l’égalité des citoyensdevant la loi sans discrimination pourcause de naissance, de race, de sexe,d’opinion ou de toute autre condition oucirconstance personnelle ou sociale.2. La loi 90.11 du 21 avril 1990 relative auxrelations de travail qui consacre l’égalité endroits et en devoirs des travailleurs et sti-pule dans son article 6 que les travailleursont droit :• À une occupation effective sur un postede travail.

• À une protection contre toute forme dediscrimination pour occuper un poste autreque celle fondée sur leur aptitude et leurmérite.• Au respect de leur intégrité physique etmorale et de leur dignité.• À la formation et à la promotion au travail.3. La convention collective de rang supé-rieur de l’entreprise reprend dans ses arti-cles 27, 28, 29 et 30 de façon explicite lesdispositions de la loi en matière d’égalitéprofessionnelle.4. La directive ministérielle n°/CAB/SB du05 janvier 2005 relative à la promotion del’emploi féminin.5. La directive n°27 du 05 mars 2007 dugroupe Sonelgaz, relative à la promotionde l’emploi féminin.

Textes protégeant contre le harcèle-ment sur le lieu du travail :1. La loi n°04-15 du 10 novembre 2004complétant le code pénal concernant laresponsabilité pénale des infractions rela-tives au harcèlement sexuel en milieu detravail.2. La circulaire ministérielle n°013/IG du 21novembre 2006 relative au harcèlementdes femmes sur leur lieu de travail.

Source : rapport de l’emploi féminin 2006, réa-lisé par l’Observatoire de l’emploi féminingroupe Sonelgaz

Brainstorming OEF : Pour l’amélioration continueDans le souci de remplir pleinement sa mission, l’Observa-toire de l’emploi féminin (OEF) a organisé le 24 décembreà l’hôtel Samitel un brainstorming, et ce, au terme de troisannées d’existence pour identifier les points forts, les pointsà améliorer et de dégager les actions prioritaires àmettre enœuvre pour favoriser l’implantation du principe d’égalité etpar là même promouvoir l’emploi féminin.Parmi les points forts, nous pouvons citer la participation del’OEF à la prise de conscience sur la situation de l’emploi fé-minin, l’impact des travaux de l’OEF sur la réduction des iné-

galités et la promotion de l’emploi féminin et la participation dece dernier sur le développement des ressources humaines.Par ailleurs, parmi les faiblesses détectées, nous pouvonsciter celles liées à l’insuffisance enmatière de sensibilisationen direction du personnel féminin ainsi que la faible adhé-sion de la ligne hiérarchique au niveau décentralisé.

Réorganisation de l’OEF : projet de directiveUn projet de directive relative à la réorganisation de l’Obser-vatoire a été élaboré au courant du dernier trimestre 2007

et est en cours d’examen au niveau des filiales et directionsdu groupe pour enrichissements avant sa signature et dif-fusion pour application au plus tard fin janvier 2008.Cette réorganisation, décidée par les dirigeants du groupeau vu des conditions de fonctionnement de l’OEF actuel,va se traduire par :- Plus d’efficacité dans la réalisation des missions impartiesaux OEF qui seront créés- Une plus forte implication des managers dans la définitionet la mise en œuvre de la politique de l’égalité profession-nelle dans le groupe.

Mise enœuvre du plan d’action pour la promotionde l’emploi féminin :L’OEF a tenu des rencontres, dès avril 2007, avec les prin-cipaux acteurs de la mise en œuvre du plan d’action, envue d’examiner les conditions, les modalités, la faisabilitéet les échéances de réalisation du plan. Plusieurs actionsconnaîtront un début de concrétisation début 2008 dont lacréation des cellules d’écoutes, …et feront l’objet d’un plande communication à l’échelle du groupe.

Quelques réalisations de l’OEF du groupe Sonelgaz

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J ai luLe Lien n° 25, décembre 2007

Les femmes et l'environnementCette fiche descriptive se fonde sur l’examen et l'évaluation du Programme d'action de Beijing :

Rapport du secrétaire général (E/CN.6/2000/PC/2). Publié par le département de l'information de l'ONU.Contribution de Mme Thaibaoui Ghania, Kahrakib

Les femmes ont un rôle important àjouer dans la préservation de l'envi-ronnement et des ressources natu-

relles, et dans la promotion dudéveloppement durable. Par exemple, laresponsabilité principale de subvenir auxbesoins du foyer pèse sur les femmes etcelles-ci déterminent en grande partie lestendances de consommation. Ainsi, lesfemmes ont un rôle fondamental à jouerdans l'adoption de modes de consomma-tion, de gestion des ressources naturelleset de production durable et écologique-ment rationnelle.Parmi les 12 domaines critiques qui de-mandent des actions des gouvernements,de la communauté internationale et de lasociété civile, le Programme d'action,adopté par la 4e Conférence mondiale surles femmes qui s'est tenue à Beijing en1995, souligne la nécessité de faire partici-per activement les femmes à tous les ni-veaux de prise de décisions concernantl'environnement et d'intégrer une perspec-tive sexospécifique dans toutes les straté-gies en faveur du développement durable.La Commission de la condition de lafemme des Nations unies a examiné laquestion des femmes et de l'environne-ment au cours de sa 40e session, qui s'esttenue en 1997.La commission a proposé de renforcerl'action en vue de promouvoir une activeparticipation des femmes à tous les ni-veaux de la gestion de l'environnement,notamment en inscrivant les programmeset politiques relatifs à l'environnementdans une perspective d'égalité entre lessexes.Dans ses conclusions concertées, la com-mission recommande des mesures en vued'encourager l'intégration d'une perspec-tive sexospécifique dans la recherche surl'impact des polluants et autres substances

nocives, y compris leurs conséquencessur la santé reproductive des femmes etdes hommes, et de favoriser la participa-tion active des femmes dans l'élaborationet l'application des politiques environne-mentales visant à promouvoir et à protégerla santé, comme la détermination de cri-tères relatifs à l'eau potable.

Intégration des questionssexospécifiques dans

les programmes et politiquesconcernant l'environnement

De nombreux gouvernements ont pris desmesures pour intégrer une perspectivesexospécifique dans leurs politiques etprogrammes nationaux de développementdurable. Le Canada a encouragé l'intégra-tion d'une perspective sexospécifiquedans des secteurs comme la gestion dura-ble de l'eau douce, des océans et des fo-rêts, la protection de la diversité biologiqueet la lutte contre la désertification.En Colombie, l'organisme national de pro-motion de la femme, le Directorat pourl'égalité, collabore avec le ministère de

l'Environnement afin d'intégrer une pers-pective sexospécifique dans la planifica-tion et la mise en œuvre de sesprogrammes et politiques.La Côte d'Ivoire a élaboré un programmenational d'action sur l'environnement quiprend en compte les questions relativesaux femmes.

Participation des femmes à laprise de décision dans le domaine

du développement durable

L'un des objectifs stratégiques du pro-gramme d'action préconise la participationactive des femmes, y compris des femmesautochtones, à la prise de décisionsconcernant l'environnement, notammentaux niveaux de la gestion, de la concep-tion, de la planification et de l'applicationdes projets. Au Portugal, une femme a éténommée ministre de l'Environnement.Le Canada a offert un appui financier ettechnique pour permettre la participationdes femmes autochtones à diverses ren-contres internationales.Ainsi, le gouvernement a facilité la partici-

La participation des femmes à la formulation,à la planification et à l'exécution des poli-tiques environnementales continue d'êtrefaible, alors même que la communauté inter-nationale a reconnu qu'il ne peut y avoir dedéveloppement durable sans la pleine parti-cipation des femmes.

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J ai luLe Lien n° 25, décembre 2007

pation d'une délégation de l'associationPauktuutit, qui représente les femmesinuit, à la conférence «Northern WomenNorthern Lives» (Femmes nordiques, viesnordiques) qui s'est tenue en Norvège en1997. Cette conférence avait pour objectifd'accroître la participation des femmes auxefforts en faveur du développement dura-ble.En Tunisie, les femmes représentent 36%du personnel du ministère de l'Environne-ment et du Développement régional, et 19%d'entre elles occupent despostes de direction.En Jamaïque, les femmesreprésentent désormais37% du personnel tech-nique du départementdes forêts. Grâce à uneréforme du recrutement,elles constituent à présent69% du personnel admi-nistratif du secteur del'environnement.En Chine, elles consti-tuaient, en 1997, 38% dupersonnel des départe-ments de protection del'environnement.

Renforcement des capacitésdes femmes

On observe une reconnaissance crois-sante de la nécessité de renforcer les ca-pacités des femmes afin de favoriser leurparticipation à la prise de décisions. Il im-porte donc de leur permettre d'avoir plusfacilement accès à l'information et à l'édu-cation, notamment dans les domaines dessciences, de la technologie et de l'économie.La République islamique d'Iran a organisédes ateliers sur la participation desfemmes à la défense de l'environnement,le but étant d'accroître la proportion defemmes parmi le personnel s'occupant dela protection des ressources naturelles. Legouvernement a également créé, au seindu Bureau de la protection de l'environne-ment, un département spécial chargé de laformation et de la programmation qui s'ef-force de promouvoir la contribution desfemmes rurales aux activités de défensede l'environnement.Certains pays, dont le Congo, le Mali et laRépublique de Moldova, ont mis en œuvredes programmes de formation en vue desensibiliser les femmes aux problèmes del'environnement et de les familiariser avecles techniques et méthodes agricoles.L'Allemagne a lancé un projet intitulé «Lesfilles pour une Europe écologique», qui en-courage et appuie les filles qui souhaitentse consacrer à la protection de l'environ-nement.

La Jordanie a entrepris de former lesfemmes des zones rurales à l'utilisationdes pesticides et des engrais et aux tech-niques d'irrigation modernes.En Chine, dans le cadre de la campagneannuelle intitulée «Travaux verts du 8mars», 100 millions de femmes participentà des travaux de reboisement, à la créa-tion de réserves forestières et à la conser-vation des sols et des eaux.La Jamaïque, avec l'appui de l'Agence ca-nadienne de développement international,

a lancé un projet sur le thème «Des arbrespour demain», qui vise à faire participer lesfemmes aux programmes de vulgarisationsur les forêts.En Inde, le Fonds des Nations unies pourl'enfance (Unicef) appuie le projet «Assai-nissement, eau et santé communautaire»,qui s'emploie à former des femmes à l'en-tretien des pompes et des puits. Celles-cis'occupent de réparer et d'assurer l'entre-tien des pompes qui garantissent l'approvi-sionnement en eau tout au long del'année.

Emancipation économiquedes femmes

Le lien entre la pauvreté et la détériorationde l'environnement est bien établi, et l'éli-mination de la pauvreté a été reconnuecomme une condition sine qua non du dé-veloppement durable. L'émancipation despauvres, dont la plupart sont des femmes,particulièrement des femmes rurales, ap-paraît donc comme un élément nécessairede toute stratégie de la préservation del'environnement.Reconnaissant ce lien crucial, plusieursEtats membres ont incorporé des activitéséconomiques exercées par les femmesdans leurs stratégies de préservation del'environnement.A travers le soutien qu'il apporte au Fondsdes Nations unies pour la femme (Unifem),le Canada a rendu possible la réalisationd'un projet au Mali pour former des

femmes et leur fournir l'équipement et lecrédit nécessaires afin de créer à Bamakoune entreprise d'élimination des déchetsqui procure actuellement des servicesd'enlèvement des ordures à 18 000 rési-dents.La Tunisie a lancé un projet pilote de luttecontre la désertification par l'améliorationdes conditions de vie des femmes rurales.Plusieurs pays, dont le Mali et le Swazi-land, luttent eux aussi contre la désertifi-cation avec la participation active des

femmes.El Salvador procure uneassistance technique à laproduction de 334 000jeunes arbres dans des pé-pinières communautairesconfiées à des femmes.Par l'intermédiaire de laFondation Aga Khan, leCanada a aidé une organi-sation de femmes en Indequi a assaini des friches im-productives ravagées par lasalinisation. Les femmesont aussi créé leurs propresclubs d'épargne qui procu-rent de petits prêts à leurs

membres et qui assurent le suivi de nou-veaux projets d'approvisionnement en eaupotable.

Analyses et recherchessur les sexospécificités

Dans leurs efforts en vue de mieux com-prendre le lien entre l'égalité des sexes etle développement durable, plusieurs gou-vernements ont entrepris des recherchesqui tiennent compte des sexospécificitésdans le domaine de l'environnement. Desefforts ont également été faits pour faireparticiper les femmes à ces études.En Namibie, le ministère de l'Environne-ment et du Tourisme a lancé un pro-gramme destiné aux femmes pour étudierspécialement les conséquences environ-nementales du développement pour leurscommunautés.En Tunisie, une étude a été faite sur le rôledes femmes dans la gestion des res-sources naturelles et dans la lutte contrela désertification. En 1997, le gouverne-ment allemand a financé la publicationd'un répertoire des personnalités du sec-teur environnemental féminin.En Islande, une étude sexospécifique aété menée afin de déterminer si un projetde construction d'un barrage hydroélec-trique et d'une usine d'aluminium seraitéconomiquement bénéfique aux femmes.Les femmes étaient en outre majoritairesdans le débat qui a suivi sur la validité éco-logique du projet.

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Ressources Humaines,SantØ, SØcuritØ et Environnement Le Lien n° 25, décembre 2007

4e Conférence formation au sein du secteurPar M. Djouaher, chargé d’études formation

Sous le haut patronage de Son Ex-cellence le docteur Chakib Khelil,ministre de l’Energie et des Mines,

la 4e Conférence formation du secteur del’Energie et des Mines, s’est déroulée les20 et 21 novembre 2007, à l’hôtel El Au-rassi, Alger, ayant pour thème «Profes-sionnalisation de la fonction Ressourceshumaines».Beaucoup de spécialistes en la matièresont intervenus, dont M. Alain Meignantqui propose un ensemble de prestationspour optimiser l’investissement dans la for-mation. Il s’agit, entre autres, de la réalisa-tion d’un audit global du système de

formation, l’assistance méthodologiquedans l’analyse des besoins, l’élaborationdu plan de formation, la mise en cohé-rence de la formation et de la gestion descompétences.Par ailleurs, la démarche qualité et la miseen forme de processus cohérents avec lesréférentiels normatifs de type ISO 9001sont introduits dans la formation profes-sionnelle.La question de gestion des compétences aété au centre du débat. Elle repose surdeux convictions basées sur l’observationdes réussites les plus significatives.Elle est d’abord, pour la société, un moyen

d’assurer et de développer sa position surses marchés actuels et futurs et elle nepeut fonctionner que si elle met à la dispo-sition des acteurs internes et en particulierles managers, des démarches et des outilsqu’ils peuvent facilement s’approprier etadapter à leurs besoins.Cette formation nous a permis de connaî-tre les nouvelles méthodes de gestion desressources humaines.

Actionsde formationdu 4e trimestre

Perfectionnement soudageFormation de cadres en GRHFormation d’assistantes managerFormation de cadres comptablesFormation en informatiqueFormation de conducteurs d’engins

Les appréciations faites par les par-ticipants sur le contenu, la qualitéde la documentation, l’animation etles connaissances acquises sontglobalement positives.

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Ressources Humaines,SantØ, SØcuritØ et Environnement

La préparation de la re-lève consiste à mainte-nir l’expérience que lespartants ont capitaliséeau sein d’une organisa-tion pour la continuitéde son fonctionnement .

La préparation de la relève ausein du secteur et par delà legroupe Sonelgaz acquiert une im-

portance capitale dans la stratégie dusecteur dont l’assise réglementaire estinterprétée par la circulaire ministériellen°11/CAB /SB du 26/03/2006 ainsi quepar la directive n°35 du 04/11/2007 dugroupe Sonelgaz. L’importance accor-dée à ce volet apparaît concrètementpar l’organisation d’une série de brains-torming sur la thématique de la prépara-tion de la relève.Etterkib en tant que filiale du groupe So-nelgaz, s’inscrivant dans le cadre del’application de la directive n°35 qui dé-termine la politique du groupe en ma-tière de préparation de la relève, s’estdéjà lancée dans ce projet, eu égard àla pyramide des âges de ses agentsconditionnant pleinement la nécessitéde mettre en place une base de don-nées pour le lancement du projet enquestion par le recensement du person-nel candidat à la retraite ainsi que par laprospection du personnel potentiel à larelève.En ce sens, d’une manière succincte,les missions des filiales du groupe So-nelgaz, à la lumière de la présente direc-tive, se présentent dans l’identification,la préparation et la gestion des res-sources à haut potentiel dans les filièresdu management et de l’expertise.La directive en question fait obligationaux filiales de la création en leur sein destructure devant se charger du dossierrelève. Les attributions des structureschargées du programme de la relève ausein des filiales couvrent quatre voletscomplémentaires :- La connaissance anticipée des be-soins (départs en retraite, organi-grammes prévisionnels…).

- La connaissance fine de la ressourcehumaine susceptible d’assurer la relève(vivier)- La mise en œuvre de manière organi-sée d’actions de développement indivi-duelles et collectives en vue de comblerle manque de compétence et les habile-tés détectées chez les cadres à potentielélevé.- La formulation de proposition d’affec-tation des ressources prêtes à occuperdes postes libérés par leurs titulaires ounouvellement créé.Les bases de données des structureschargées de la relève doivent êtreconstituées des éléments ci-après :• Fichier des départs en retraite sur cinq(05) ans• Fichier de postes vacants• Les organigrammes prévisionnels• Les profils d’emploi et de compétences• Monographie tenue à jour des cadres àhaut potentiel• Le plan de développement personneldes compétences inhérent aux cadres àhaut potentiel et de l’expertise• Détenir et analyser les évaluations pé-riodiques des candidatures potentiellesà la relève• Proposer les affectations des res-sources prêtes sur les postes libérés parleurs titulaires ou nouvellement créés.La directive en question stipule l’affecta-

tion de ressources dédiées à la gestionde la relève par la création au niveau del’organigramme des directions des Res-sources humaines de structures dimen-sionnées pour une première étape par unservice (un cadre supérieur et un chargéd’études) avec mise à jour des organi-grammes avant le 31 décembre 2007.Un premier point de situation visant àévaluer l’implantation des structures, lamobilisation de ressources dédiées et lelancement effectif d’action d’identifica-tion, et de préparation sera effectué à lafin du premier semestre 2008.D’un point de vue personnel, la prépara-tion planifiée de la relève est un devoirmoral et de citoyenneté car elle signifiela pérennité de fonctionnement denos sociétés et leur capacité deconfronter la rude concurrence natio-nale et internationale de l’environne-ment ; ce qui garantirait la sauvegardeet la création de postes d’emplois favo-risant le bien-être économique et socialdu citoyen.Même si la DRH est considérée commeétant la locomotive du projet de la pré-paration de la relève, ce projet doit pas-ser au préalable par des actionsd’information et de sensibilisation parmil’ensemble de l’encadrement de la so-ciété afin de lui garantir les conditions desa réussite.

Préparation de la relèvePar M. Athmani, chargé d’études carrière

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La veille juridiquePar S. Azni, juriste Etterkib

L’univers de la société estd’une grande complexité,il évolue rapidement etpossède de multiples di-mensions économiques,sociales et technolo-giques. Toutefois, notresociété est-elle suffisam-ment armée pour faireface à la «complexifica-tion» d’un environnementincertain ?

Ainsi donc, le succès de la sociétéou son échec, la réalisation de bé-néfices et l’économie de grosses

pertes dépendront souvent des bonnesperformances de la structure juridique, àtravers les connaissances et la maîtrisedes textes de loi. Pour ce faire, elle doit sedoter d’une documentation juridique etd’une veille juridique.A ce propos, il est nécessaire de mettresur pied une mise à jour de la documenta-tion juridique et de procéder à une analysepermanente de la législation et organiserune veille juridique. Celle-ci consiste enune surveillance permanente de la vie lé-gislative afin d’être constamment à jourdes nouveautés pouvant affecter l’activitéde la société.

La documentation juridique

Il existe deux formes de documentation :une documentation basique et textes spéci-fiques à chaque société (secteur d’activité)

a- Documentation basiqueCode civil : C’est le texte de base régis-sant les relations entre personnes phy-sique et morale, il constitue les règles debases communes à toutes les relationscontractuelles.Code de commerce : C’est le texte de ré-férence en matière des relations commer-ciales. Il définit, entre autres, les actes decommerce et consacre un chapitre aux dif-férentes sociétés commerciales, un autresur les moyens de paiement dans toutesles transactions commerciales et enfincelui consacré aux sociétés en difficultés.

Code de procédure civile : Il définit lesrègles de déroulement des procès civilsdevant les juridictions civiles et administra-tives (chambre sociale, civile…)Il constitue un instrument pour la gestiondu contentieux de la société.

Code de procédure pénale : Il comprendles règles de fonctionnement des juridic-tions pénales. Il y a lieu de noter la nou-veauté concernant la promulgation d’untexte relatif à la responsabilité pénale despersonnes morales (société), et ce, en casd’agissements répréhensibles commis enleur nom et pour leurs intérêts.

Code de travail : En voie d’élaboration. Ilexiste actuellement des lois du travail gé-rant les aspects des relations entre travail-leurs et employeurs, elles gagneraient àêtre complétées par des textes spécifiquesà chaque société ou secteur d’activités. Ils’agit principalement des conventions col-lectives ou conventions de branches…

Code fiscal : Comme tout un chacun lesait, toute société est soumise aux impôtsprévus par la législation en vigueur. Ilexiste un code des impôts directs et indi-rects. Le code de procédures fiscales ras-semble les procédures fiscalescontentieuses dans une loi unique.

Lois de finances : Elles sont élaboréesannuellement et peuvent éventuellementêtre principales et complémentaires. Il està noter qu’en pratique, la fiscalité sur undomaine est réservé aux structures fi-nances et comptabilité et non au juridique,ce qui gagnerait à être revu.

Le code de marchés publics : Les socié-tés commerciales publiques et privées nesont pas soumises à ce régime mais pour-raient éventuellement être amenées à pas-ser des contrats régis par ce code.

Le code bancaire : La loi bancaire fonda-mentale est celle de la loi sur la monnaie etle crédit et les textes subséquents promul-gués par le conseil de la monnaie et ducrédit, à travers l’établissement des règlesapplicables au secteur bancaire.Le code foncier : Il existe plusieurs lois ettextes réglementaires applicables à la pro-priété foncière et aux transactions y affé-rentes sans pour autant disposer d’uncode foncier.Le code de l’urbanisme : C’est l’ensem-ble des textes législatifs relatifs aux instru-ments de régulation tels que le plandirecteur d’aménagement de l’urbanisme,le plan d’occupation des sols et les permis

de lotir, de démolir, de construire, de mor-celer, délivrés par les autorités compé-tentes.Le code des assurances : Toute sociétése doit d’assurer son patrimoine, son acti-vité, ses travailleurs… Toutes les assu-rances sont prévues à travers les loisrégissant tous les types d’assurance.Le code douanier : Il intéresse générale-ment les sociétés impliquées dans les ac-tivités d’importation.Le code maritime : Il régit le trafic mari-time dans les ports. Il intéresse les socié-tés prestataires de services dans lesformalités portuaires (société de consigna-tion maritime, shipping).

b- Textes spécifiquesCette catégorie de textes est constituée delois ou de règlements spécifiques à uneactivité précise. Activant dans le domainede montage et de maintenance industriels,la société Etterkib doit avoir en sa posses-sion tous les textes régissant son domaineet celui de ses partenaires.Les conventions internationales : Le do-maine de l’intervention de la sociétés’étend quelquefois à l’international, elledoit, par conséquent, intégrer dans la do-cumentation les conventions internatio-nales ratifiées par l’Algérie telles que lesconventions multilatérales (Algérie etl’Union européenne par exemple) et bila-térales (conventions de protection des in-vestissements).Documentation juridique : Il est néces-saire à la société de disposer de docu-ments de vulgarisation de certainesmatières juridiques. La structure juridiqueest tenue de mettre à la disposition des au-tres structures des modèles contrats types(s/traitants, acquisition, etc.), cahier descharges (des fournitures, de services, etc).Ces modèles de documents seront évi-demment élaborés en fonction du besoinde la société.

La veille juridiqueElle consiste à identifier toute nouvellesdispositions ; et à travers les différentessources d’informations, traiter les informa-tions par la pertinence juridique et diffuserles informations aux structures.Le champ juridique peut varier selon letype de veille choisie et sert à la préventionjuridique qui s’impose à tout sujet de droitet à la sécurité juridique. Nous y revien-drons dans la prochaine édition.

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«La connaissance s'acquiert par l'expérience,tout le reste n'est que de l'information»

A. EINSTEINPar Hélène Morel

Après avoir débuté sa carrière ausein du département ressourceshumaines de Pimkie, Hélène Morel

rejoint le monde des cabinets de recrute-ment et évolue comme consultante dansplusieurs cabinets internationaux de re-cherche de cadres. En 2003, elle rejoint Vi-déotron, le premier cablo-opérateur auQuébec, à titre de conseillère RH.Nous remercions Mme Hélène Morel denous avoir permis de publier son articledans notre revue «Le Lien». Nous luiavons transmis un mail exprimant notredésir d’insérer son article et elle a acceptéen disant : “Il me ferait plaisir que cet arti-cle puisse inspirer d'autres personnes”.Vous pouvez la contacter par mail :[email protected]

Comment gérer le flux d’informations etoptimiser les expériences d’entreprisepour les convertir en connaissance ?Le «knowledge management», qui aémergé aux Etats-Unis dans les années1990, est une bonne piste à suivre. Maispourquoi les gens sont-ils si réticents àtransmettre l’information à leurs proprescollègues ?

Voici 5 réflexes humains, que nous al-lons tenter de contourner…1- On pense que la connaissance, c’est lapuissance. «Si je sais quelque chose quetu ne sais pas, j’ai quelque chose de plusque toi».2- On ne connaît pas la valeur de notreconnaissance. «Mon expérience person-nelle n’a pas grande valeur ; je ne veuxpas être celui qui a tout vu, ou celui qui dé-couvre tout».3- On ne se fait pas mutuellementconfiance. «Je ne connais pas mes interlo-cuteurs, pourquoi leur fournir de l’informa-tion si chèrement acquise ?».4- On a peur des conséquences. «Je nesais pas comment ils percevront ou exploi-teront ce que je leur dis ; ça pourrait se re-tourner contre moi».5- On travaille avec des gens qui ont lesmêmes tendances. «Je suis toujours ledernier informé».

Pistes de solutions pour que ces im-pressions se convertissent en ces ré-flexions…1- «L’information partagée a une puis-

sance exponentielle». Faites du partaged’informations un objectif Smart (Spéci-fique mesurable acceptable réaliste tem-porel) sur lequel tous les employés serontévalués : «100% de mes principaux inter-locuteurs internes auront reçu mensuelle-ment de l’information pertinente de mapart.»2- «Chaque information a une utilité et unevaleur potentielle». Identifiez les per-sonnes avec beaucoup d’ancienneté,celles avec l’expertise de votre industrie,celles avec le bagage théorique. Faites-les

interagir pour montrer la complémentaritéde leurs connaissances. Finissez chaqueprojet par un bilan : résultats et recettesréussies, et écueils à éviter en vue d’unesituation similaire. A choisir, je préfère gar-der ce compte rendu que le plan d’af-faires !3- «Si l’objectif est commun, la confiancedevient naturelle». Rappelez régulière-ment que chacun travaille dans l’entrepriseavec le même but, la même vision et lamême mission. La synergie est plus effi-cace, et même si des intérêts personnelsse greffent, l’objectif commun est la crois-sance de l’entreprise. Il faut y croire. Laconfiance en soi permet la confiance dansles autres.4- «Le silence créera autant de rumeursartificielles». Le silence est sujet à davan-tage d’interprétations que la transmissiond’informations. Posez vous-même desquestions farfelues ou simples lors desréunions, et veillez à ne pas juger vos in-terlocuteurs.5- «Qu’elle soit bonne ou mauvaise, il fauttransmettre la nouvelle». Avec l’appui dela direction, informez régulièrement lesemployés des projets et des chiffres-clésde la compagnie. Parallèlement, organisezdes «focus group», et assurez-vous de laconversion en actions ; quand on voit queses idées aboutissent sur du concret, nonseulement c’est valorisant mais c’est en-courageant pour tous.N’oubliez pas que trop d’info tue l’info. Lecourant et le débit doivent être canaliséspour que la barque vogue sûrement,même si les vagues claquent sur son flanc.

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MÉTHODOLOGIE

Identification des besoins de formationPar M. Aït Youcef, chargé d’études formation

Le besoin de formation est définicomme étant la résultante d’un pro-cessus associant les différents ac-

teurs concernés et traduisant un accordentre eux sur les manques à combler parle moyen de la formation ; l’écart identifiéet analysé par rapport à des situationsconcrètes et aux référentiels de compé-tences du poste et l’identification de l’écartsusceptible d’être réduit par la formationentre les compétences nécessaires pourexercer unmétier et les compétences réellesd’un individu ou un groupe d’individus à unmoment donné. Il peut concerner le posteactuel ou le poste futur de l’individu.La formation a toujours occupé une placeimportante au niveau de l’entreprise. Elles’est fortement développée depuis les an-nées 1990 avec l’avènement de la loi 90-11.Depuis, l’entreprise a recherché des ap-proches, des techniques, des méthodesqui permettent de mieux manager la for-mation et d’accroître la rentabilité de l’in-vestissement formation. L’évolution desapproches d’analyse des besoins aconduit à valoriser le rôle du responsablehiérarchique, en particulier l’entretien an-nuel d’appréciation du personnel.

I- Une nouvelle approche

Avant l’avènement de la loi 90-11, deuxconceptions existaient : l’une appréhendaitla formation comme un moyen de dévelop-pement personnel, de culture générale,d’amélioration du niveau du salarié ; etl’autre, en fait, a été perçue comme unmoyen mis à la disposition de l’entreprisepour adapter ses compétences aux be-soins de l’outil production. Donc, la forma-tion a été perçue comme soit un avantagesocial ou un outil pour l’entreprise. Les res-ponsables devaient concilier entre cesdeux préoccupations.A cette époque, elle a pu devenir uneforme d’avantage accordée par l’entre-prise, sous forme de stages sans aucunrapport avec le travail ou les objectifs del’entreprise. La logique «catalogue» do-mine. Le salarié choisit de sa propre initia-tive des stages proposés dans uncatalogue élaboré par les structures forma-tion en respectant les normes et usage in-ternes souvent implicites (chaque agent adroit à un stage tous les 2 ans, ou a droit à40 heures de formation par an…)

La formation fut ensuite utilisée pour desbesoins très concrets. L’adaptation desqualifications du personnel ainsi que l’ac-compagnement de grands projets, commel’informatisation des structures, l’introduc-tion de technologies nouvelles ou l’appren-tissage de nouvelles formes decomportements managériaux, devinrentles occasions de programmes de forma-tion importants.A la fin des années 1990, la formationentre dans une 3e phase. Elle s’intègredans les stratégies de l’entreprise, elle per-met de faire évoluer les compétences,d’affirmer, par les formules de «formation-action», la mise en œuvre de celle-ci. Elledevient en elle-même une activité straté-gique qui procède d’une démarche dediagnostic, de choix et de mise en œuvre.On l’aborde de manière préventive et lescompétences sont gérées comme un élé-ment de patrimoine. A cet effet, la logique«cahier des charges» remplace la logique«catalogue».

II- Le rôle du responsablehiérarchique

Le responsable hiérarchique doit considé-rer la formation comme faisant partie deses responsabilités. C’est à lui de vérifierque ses subordonnés ont les capacités etles connaissances suffisantes pour effec-tuer leurs tâches. Il analyse les besoins enformation au fur et à mesure que ceux-cise font sentir, en particulier lorsque l’orga-nisation est confrontée à des change-ments technologiques. Le responsablehiérarchique doit être conscient que la for-mation est un besoin, d’une part, pour l’or-ganisation, afin de faire face à laconcurrence, et d’autre part, pour le salariésoucieux de développement. Le responsa-ble hiérarchique doit identifier le besoinréel de formation.Dans de nombreuses situations, la forma-tion s’impose comme une nécessité, no-tamment lorsque l’organisation remplaceses vieilles machines par d’autres, pluscomplexes et plus modernes (cas de l’ac-tivité production dans les centrales). Maisles raisons sont parfois difficiles à déceler,ce qui exige de mener une enquête appro-fondie pour connaître les besoins desagents. C’est au responsable hiérarchiquede juger si un collaborateur a besoin de

formation, comme dans des situations où ilne sait pas comment exécuter ses tâchesou fait face à de nombreux projets qu’il nesaurait réaliser, et dans la mesure où ilpeut accomplir ses tâches, mais insuffi-samment bien. Par exemple, un agentpeut ne pas avoir été assez formé et effec-tuer ses tâches sans avoir appris à respec-ter les normes de sécurité.Une fois que le responsable a identifié lesbesoins en formation, il doit s’assurer quele subordonné concerné a les capacités etles préalables nécessaires à l’acquisitionde nouvelles connaissances. Il peut com-parer la description des tâches des postesaux compétences que le subordonné pos-sède actuellement, et définir celles quipeuvent être développées au moyen de laformation.Une fois déterminées les connaissancesque le subordonné doit acquérir, le respon-sable hiérarchique doit rechercher lesmeilleures modalités d’acquisition. Enfin,le responsable doit avoir une vision àmoyen terme des possibilités d’évolutionde chacun de ses collaborateurs.L’entretien annuel d’évaluation joue un rôleclé dans la procédure d’analyse des be-soins de formation de l’agent. Des entre-prises prévoient également un entretienannuel de formation.

III- L’entretien annuelde formation

Pour mener à bien cet entretien annuel deformation, le responsable hiérarchique etle collaborateur ont à leur disposition uncertain nombre d’informations :- Les informations individuelles telles quela formation initiale, les formations suiviesdans le passé et en particulier sur les 3dernières années, les postes occupés, lesrésultats et les évolutions programmées ;- Les informations sur les orientations deformation de l’entreprise, les principalesactions envisagées, les priorités dégagéeset les budgets disponibles.- Les informations sur la réglementation(autorisation d’absence pour formation, ca-pital de temps de formation…)- Les informations sur la cartographie desmétiers, les guides de formation par fi-lières…- L’entretien compte plusieurs étapes dontles principales sont énumérées ci-après : ��

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Le rappel par le collaborateur de son itiné-raire professionnel et ses mobilités anté-rieuresLe rappel des formations suivies depuis etl’évaluation actuelle de leur apportLe projet professionnel personnel qu’il en-visageLe bilan de son rôle actuel dans l’équipe etde son travailLes besoins de formation ressentisLe débat entre le responsable hiérarchiqueet le collaborateur sur le plan individuel deformation (PIF) sur 1 an et 3 ansL’adaptation d’une fiche de propositionsqui sera transmise à la structure formation.Au niveau de Sonelgaz, il n’existe pas àproprement parler «un entretien annuel deformation» mais un système d’évaluationannuelle qui englobe une appréciation an-nuelle de l’agent :- Le rendement- Le rôle- Et entre autres la formation. Concernantcette fonction, il existe un volet intitulé «Ac-tions de formation proposées»Ce volet n’est pas exploité à sa juste va-leur par la majorité des responsables hié-rarchiques.L’entretien annuel est un élément clé dansle recueil des données et l’analyse des be-soins par la structure formation. Pour éviterque ces entretiens ne deviennent un rite(routine) dénué de signification, il faut veil-ler à la formation de ceux qui les réalisent,à l’exploitation effective des résultats et àl’intégration de l‘entretien et particulière-ment celui de la formation dans le cadrede la personnalisation de la GRH.

IV- Rôle de la structureformation

En amont, la structure formation doit veillerau bon déroulement des entretiens an-nuels pour les dispositions concernant laformation des agents et plus particulière-ment celles des éléments de la hiérarchiequi doivent être formés dans ce domainepour mener à bien leurs tâches. Elle doitveiller également à la conception des sup-ports et à l’organisation des entretiens y af-férents.En aval, la structure formation traite lespropositions, valide ou non les choix, né-gocie les modalités, arrête les décisions etélabore le plan de formation global.

V- Sémantisation des casd’identification des besoins

Les cas d’identification des besoins en for-mation peuvent être inventoriés à travers4 types d’hypothèses :

1re hypothèse :Besoin d’organigramme sur des emploisvacants : Dans ce cas, il s’agit d’identifiertous les postes vacants afin d’identifier lesbesoins en formation correspondants.Exemples :1 - Postes de chefs d’équipe distributionélectricité laissés vacants par des agentspartis en retraite ou décédés, etc.2 - Poste vacant non occupé précédem-ment et reconnu dans l’organigramme, telest le cas des postes de l’activité gaz dontle pourvoi est subordonné au degré de pé-nétration des DP/GAZ.Dans tous les cas de figure de cette hypo-thèse, l’identification du besoin en forma-tion concerne un poste vacant.2e hypothèse :Besoin d’évolution économique techniqueet/ou technologique :- poste cibleposte nouveau

Exemple : La décision prise parles pouvoirs publics d’ouvrir lesecteur de l’électricité et dugaz à la concurrence a eu desincidences sur le statut, l’orga-nisation et la culture d’entre-prise.L’entreprise devait dans cecadre se préparer à passerd’une culture «produit» versune approche «client» quiplace le client au centre de sespréoccupations. Pour cela unedes décisions prises par l’en-treprise a été la redynamisationde la fonction commerciale quis’est traduite par la créationd’une direction commerciale etle développement des activitéscommerciales existantes. Celaa débouché sur l’émergencede nouveaux métiers de cadrecommercial et d’ingénieur d’af-faires.Dans notre exemple : la forma-tion vise comme objectif le dé-veloppement des compétences

dans le domaine du commercial d’une ving-taine de cadres de profil ingénieur électro-technicien à recruter au niveau del’entreprise de façon à leur permettre d’as-surer efficacement les responsabilités duposte d’ingénieur d’affaires. Il s’agit dans cecas d’une nouvelle qualification.3e hypothèse :Besoin de gestion de la ressource hu-maine :Poste cibleExemple : Poste à nombre évolutif – posteà ratios suite à une évolution des paramè-tres. La structure commerciale dispose de2 attachés commerciaux. Son nombred’abonnés augmente jusqu’au seuil luipermettant le recrutement d’un 3e attachécommercial.4e hypothèse :- Besoin d’organisation et de restructura-tion :Poste ciblePoste nouveauExemple : Restructuration. Le centre dedistribution devient direction régionale. Acet effet, beaucoup de nouveaux postesont été créés. Il faut les identifier et recru-ter le personnel pour les occuper en pas-sant par la formation appropriée.5e hypothèse :- Besoin individuelPoste ciblePoste vacantPoste nouveauExemple : Un chargé d’études fait des ef-forts pour relever son niveau et exprime lesouhait de subir une formation F.P.S. pouroccuper le poste d’un cadre responsable.

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Info TechniquesLe Lien n° 25, décembre 2007

En application des dispositions règle-mentaires relatives aux mesures gé-nérales de protection et de

préservation du matériel de la société, uneopération annuelle est effectuée par un or-ganisme externe à la société dûment agréépar le ministère de l’Energie et des Mines,direction de la protection du patrimoine(DPP) par décision n°120 en qualité d’opé-rateur dans le domaine des épreuves et desré-épreuves des appareils à pression degaz et de vapeur, des appareils et équipe-ments de manutention, des appareils etéquipements électriques.Ainsi et pour être en adéquation dans lecadre de la mise en conformité de notrematériel relatif au contrôle réglementaireannuel, des missions sont effectuées au se-cond trimestre de chaque année avec uninspecteur mandaté par l’organisme encharge de l’opération de contrôle au niveaude tous les sites et chantiers de la société.L’ensemble des résultats d’inspection obte-nus sont consignés dans des fiches de ré-serve individuelles, les plus bloquantes sontportées sur les certificats d’inspection.A la fin de l’opération d’inspection, un étatglobal est élaboré par le département Maté-riel qui détermine toutes les réservesconstatées par le représentant de l’orga-nisme de contrôle. Un plan d’action pour lalevée de ces réserves est mis en place etsa mise en œuvre intervient juste après.Deux documents sont élaborés et contre-si-gnés par l’inspecteur de l’organisme decontrôle et le chef de département Matériel.1- Document portant « Recueil des fichesde réserves » pour le matériel parc, à sa-voir les grues, les chariots élévateurs et lescompresseurs.2- Document reprenant tous les certificatsd’inspection du matériel de levage, de ma-nutention et des appareils de pression.Ces documents font l’objet d’une diffusionà l’ensemble des structures, sites et chan-tiers.Les réserves mineures (non bloquantes)sont reprises par la logistique des sites tan-dis que les réserves majeures (bloquantes)sont prises en charge par la logistique auniveau central.Néanmoins, cette opération répond à cer-tains documents de référence (lois et dé-crets) ;Loi 88-07 du 26 janvier 1988 relative à l’hy-giène, la sécurité et la médecine du travail.Décret 90-245 – réglementation des appa-reils à pression de gaz.Décret 90-246 – réglementation des appa-reils à pression de vapeur.

Contrôle réglementaire des engins de manutentionPar M. Chougrani, chef de département Matériel

1074 du 15/03/1991 : Chariots élévateurs à fourches1819 du 15/06/1977 : Engins de manutention – code de sécurité.1834 du 15/10/1999 : Chaîne de levage - conditions générales.2374 du 31/03/1978 : Appareils de levage à charge suspendu- gamme des charges.3691 du 15/11/1980 : Chariots automoteurs – code de sécurité.3739 du 01/05/1992 : Pneumatique et jantes.4301 du 15/08/1985 : Grues et appareils de levage – généralités.4306 de 1990 : Appareils de levage à charge suspendu – vocabulaire.4308 du 15/06/1988 : Grues et appareils de levage – Partie 2.4309 de 1990 : Appareils de levage à charge suspendu – câble.4310 du 01/05/1981 : Appareils de levage – code et méthode d’essai.7149 du 15/04/1982 : Engins de manutention – code de sécurité – règles particulières.7363 de 1986 : Grues et appareils de levage caractéristiques techniques.8306 du 15/12/1985 : Appareils de levage.9373 du 01/09/1989 : Grues et équipements – exigences mesures et paramètres.9926 du 01/12/1990 : Appareils de levage à charge suspendu – conducteurs.9927 du 01/12/1994 : Appareils de levage à charge suspendu – vérifications.9928 du 01/12/1990 : Appareils de levage à charge suspendu – l’usage des conducteurs.10245 du 01/08/1994 : Appareils de levage à charge suspendu – indicateurs.11630 du 01/10/1997 : Appareils de levage à charge suspendu – mesures.11660 du 01/05/1999 : Appareils de levage à charge suspendu – moyens d’accès.12480 du 01/03/1997 : Appareils de levage à charge suspendu – sécurité d’emploi13200 du 15/12/1995 : Appareils de levage à charge suspendu – signaux sécurité.15513 du 01/05/2000 : Appareils de levage à charge suspendu - compétences.

Normes internationales ISO, spécifiques à chaque équipement

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Info TechniquesLe Lien n° 25, décembre 2007

CONTRÔLE QUALITÉ

Pour la sécurité des installationsPar M. Habani, chef de département QA/QC

L’activité du contrôle de la qualité a unrôle dominant dans la réalisation etl’exploitation des ouvrages de pro-

duction électriques et pétrochimiques.Pour cela, Etterkib a procédé à la créationdu département QA/QC dont la fonctionest d’une grande importance, puisqu’elleassure la conformité des prestations auxspécifications prescrites par :La norme ISO 9001/2000.Les normes en vigueurLes exigences client (spécifications tech-niques)La réglementation en vigueurLa fonction du contrôle de la qualité desprestations à réaliser par Etterkib reposesur les points suivants :

Le fonds documentairequalité

Celui-ci est composé essentiellement desdocuments suivants : le manuel manage-ment de la qualité, les procédures qualité,les instructions de travail, les modes opé-ratoires, les imprimés, le plan qualité pres-tation, le plan amélioration qualité, le pland’exécution, les spécifications techniqueset les plans bon pour exécution du client.En plus du fonds documentaire cité précé-demment comme référentiel au contrôle,on retrouve les méthodes directes decontrôle de la qualité :

Le contrôle directdes prestations

Amesure que les systèmes de distributionélectriques et les charges deviennent pluscomplexes, les risques de surtensionstransitoires augmentent. Les moteurs, lescondensateurs et les outils de conversionde puissance, tels que les variateurs de vi-tesse, peuvent s’avérer être de gros géné-rateurs de pics de tension. La foudre auniveau des lignes électriques extérieurespeut également être à l’origine de transi-toires à haute tension extrêmement dan-gereuses.Lorsque vous prenez des mesures sur desinstallations électriques, ces transitoiressont «invisibles» et constituent des risquesquasiment inévitables. Elles surviennentgénéralement sur des circuits à basse ten-sion et peuvent atteindre des valeurs maxi-males avoisinant plusieurs milliers devolts. Afin de vous protéger contre les tran-sitoires, la sécurité doit être intégrée dansles instruments de test. On peut résumerce type de contrôle par ce qui suit :

a) Contrôle destructifDes prélèvements peuvent permettre des'assurer que le mode opératoire qualifiéest appliqué et que les caractéristiquesspécifiées sont obtenues quand il s’agit duproduit client (essais de pliage, résilienceet analyse chimique pour les aciers ;contrôle de l’adhérence pour les revête-ments…).Aussi des contrôles destructifs sont effec-tués sur le matériel destiné à la réalisation

avant leur acquisition par la direction de lalogistique (disques à meuler, forets, per-ceuses, meuleuses…).Ces derniers sont soumis aux conditionsles plus défavorables au niveau de l’écolede soudage CFPS de Blida pour s’assurerde leur bonne qualité.

b) Contrôle non destructif :C’est un contrôle avancé qui nécessite deséquipements de mesure complexes, et quis’effectue directement sur les pièces ou leséquipements sans bouleverser la structurede base de ces derniers. Il se définit es-sentiellement par :le contrôle radiographique ou gammagra-phique, le contrôle par ultrasons, le res-suage, la magnétoscopie pour les aciers,l’essai de continuité pour la câblerie… Onpeut citer encore le test simple et rapidede la résistance de la boucle de terre quiest aussi connu sous le nom de contrôlede terre «sans piquet». Pour réaliser lamesure, il n’est pas nécessaire de placerdes piquets de terre et de déconnecter lesystème de mise à terre de l’installationélectrique.Au vu de tous ces contrôles effectués surles prestations de chantiers, on ne peutqu’apprécier les retombées positives surl’image de marque de notre société. Etpour faire face à la concurrence féroce dumarché à l’heure actuelle, Etterkib a jugénécessaire de se doter de trois types de la-boratoires de mesure et de contrôlecomme indiqué ci-dessous :

Les laboratoiresd’étalonnage

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L’étalonnage de certains équipements decontrôle, de mesure et d’essais est confiéà un laboratoire homologué, lequel devrafournir les certificats d’étalonnage.Les équipements de contrôle, de mesureet d’essais sont maintenus, préservés etstockés avec toutes les précautionsd’usage (calibreur de pression, calibreurde température, manomètre étalon, etc.).A titre d’exemple, on peut citer le calibreurde température Fluke 724 qui utilise lesfonctions de mesure et d’alimentation pourtester et étalonner la plupart des instru-ments de température. Son double affi-chage permet de visualiser simultanémententrées et sorties.Cet appareil mesure et génère aussi lesdispositifs themorésistifs, thermocouples,ohms, et volts pour tester les capteurs etétalonner les transmetteurs. Il conduitaussi des tests de linéarité en étapes de25% et 100% et exécute des tests à dis-tance par le biais des fonctions pas etrampe automatique. Il permet aussi de mé-moriser les paramètres de test utilisés fré-quemment pour un usage ultérieur.De nombreux produits inondent le marchéalgérien. Devant cette diversité, Etterkib ne

dispose pas d’une information objectivesur la sécurité et la qualité de certains ap-pareils destinés à la réalisation de ses pro-jets ; et c’est là qu’intervient le rôle dulaboratoire qui apporte justement la preuvetangible de la conformité du produit à unréférentiel donné ainsi que de ses perfor-mances réelles.Un autre exemple de mesure simple qu’onpeut avoir est la mesure de températureprécise en toute simplicité en utilisant lesthermomètres infrarouges sans contact dela série Fluke 570 et qui couvrent unelarge plage de températures. Ils sont équi-pés d’un système de visée laser pour unpointage précis et des résultats plus fia-bles.A des fins d’analyse et de documentation,ces thermomètres intègrent une fonctiond’enregistrement de données jusqu’à 100points et un logiciel permettant de créerdes graphiques et de les analyser, qu’ils’agisse de mesurer la température deconnexions électriques proches ou d’équi-librer la température d’une pièce à dis-tance. Ces thermomètres garantissent unegrande précision de la mesure.

Les laboratoiresde commissionning

Le rôle du commissionning consiste à vé-rifier que les équipements installés surchantier sont en parfait état de marche etobéissent aux spécifications techniquesfournies par le client.En général, le commissionning est pré-cédé par une étape appelée communé-ment le pré-commissionnig durant laquelleon prépare les fiches techniques requisespour le relevé des mesures pour chaqueéquipement identifié par un numéro spéci-fique.Le commissionning est une méthode decontrôle efficace avant la mise en servicedes installations.

Les laboratoires de commissionning utili-sent généralement les appareils suivants :valise d’injection primaire, micro ohmetrenumérique, appareil de test de capacité debatterie, boîte de résistance de 6 décades,testeur de rotation de phase et moteur,multimètre / fréquencemètre, pince deterre (ohms, mA, A), ratiomètre de pointTTR TM 25, etc.La prestation commissionning était aupa-ravant accaparée par nos clients ou sous-traitée dans certains projets. A l’heureactuelle, Etterkib envisage de prendre àson compte cette activité. Pour cela, elle aentrepris les démarches nécessaires envue de se doter des équipements adé-quats pour accomplir cette tâche avec sespropres moyens.

Les laboratoiresde traitement thermique

Ces laboratoires consistent à vérifier quesi les joints de soudure sont soumis à unetrès grande contrainte de température parchauffage, ceci ne change pas les proprié-tés intrinsèques du métal.En conclusion, on peut dire que cette nou-velle organisation du département QA/QCconduira la société à une autonomie dansla réalisation et la satisfaction des exi-gences de ses clients d’une part, et per-mettra de maîtriser les achats des produitseffectués pour son compte ou pour lecompte de ses clients, d’autre part.

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