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Entreprisesen difficult :

anticipation,

accompagnement

et financement

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Marie-France PerrinExpert-comptable, rapporteur dlgu.

Thierry BellotExpert-comptable, prsident du CIP National

Paul ColinBanquier spcialis (BRED)

Franois DemoulinDirigeant dentreprise

Maurice PicardAdministrateur judiciaire

Richard RenaudinExpert-comptable, reprsentant la CNCC

Intervenants

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Ncessit dvolution du comportementdes entreprises et de notre accompagnement :

Prvoir, anticiper

Dtecter le plus en amont possible avec une grande ractivit

et des outils adapts

Donner confiance en cette priode de crise

Une volution favorable des mesures (juridiques,

sociales et financires) de prvention et de traitementainsi quune dynamique nouvelle

La prennit de nos cabinets repose

sur la prennit de nos clients

Un contexte de difficults

conomiques :

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Pour nous apporter, travers leur exprience et leur rle respectif,leur analyse sur :

La dtection des difficults,

Les mesures de prvention et de traitement des difficults

Pour rpondre la question : Comment tre le plus interactif possible?

Pour mettre la disposition de tous des outils pratiques

Kit prvention

Guide synthtique sur les procdures amiables et collectives

Le redressement de lentreprise est le fait

de son dirigeant et de son personnel,

ses partenaires tant des facilitateurs.

Des intervenants (entreprise, banque,administrateur judiciaire, expert-comptable et

commissaire aux comptes)

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Augmentation du nombre de dfaillances

(1er trimestre 2008/1er trimestre 2009) Dfaillances totales 2008 : 12 600 / 2009 : 15 300 (+21%)

Par tranche deffectif :

0 salari (2/3 des entreprises dfaillantes) : stable 1 2 salaris : +23%

+20 salaris : +86% (dont 50 99 salaris : +206%)

Par secteur dactivit :

Transport +43% Agences immobilires +134% Construction +27% Commerce +19% Industrie +28 % Hbergement, restauration +17%

Source Altares

Statistiques 1/2

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Dpenses AGS :

Montant avanc (1/01 au 31/05/09) 769 millions +41%

Salaris bnficiaires (anne 2008) 267 965 +34%

Donnes chiffres par type de procdure (2008/2007)

Mandat ad hoc et conciliation : 838 (2008)

Source Confrence Gnrale des Juges Consulaires de France

Variation 2007/2008

Redressement judiciaire 8.547 32% +17%

Liquidation judicaire 38.455 67% +16% Sauvegarde 693 1% +37%

Total : 57.695 100% +15%

Source Euler Hermes SFAC

Statistiques 1/2

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Principales causes de dfaillances dentreprises :

Problme dactivit 32%

Problme spcifique de trsorerie 23%

Problme de management 19%

Rduction des marges et de la rentabilit 18%

Causes accidentelles 8%

Statistiques 2/2

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CIRI, CODEFI,

CCSF

Thierry Bellot

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Bref historique

Statuts

Missions et comptences

Moyens dintervention

Quelques chiffres sur leurs activits

CIRI, CODEFI et CCSF

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Rle

du commissaire

aux comptes

Richard Renaudin

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2 entres :

Mission de certification annuelle :

continuit dexploitation.

Mission lgale permanente : alerte Information

Confrontation

Communication

Rappel : Intervention CAC Texte

Le commissaire aux comptes

dans la prvention

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Analyse attentive de tout lment prvisionnel(Loi de 1984 notamment)

Suivi des ralisations et exploitation analytique des carts

Contraintes lgales

Utilit des DDL (Diligences directement lies la mission)

Attestations NEP 9030

Examen limit NEP 9020

Constats lissue de procdures convenues NEP 9040

Apports de lordonnance de dcembre 2008 et de son

dcret dapplication.

Une veille active renforce

en priode de crise

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Financement et analyse des risques Ncessit de suivre le mode de financement du

poste clients Nouveaux recours

volution des lignes de crdit antrieures

Crdit fournisseurs et dlais de paiement :

impact de la LME

Garanties Nature et volution (Fiducie - sret, gage

sans dpossession, cession et nantissement decrances)

Un focus particulier sur les lments

du cycle dexploitation 1/2

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Financement associatif Attention particulire porter aux subventions

des collectivits

Montant et allocations Contribution au cycle dexploitation

Contribution lquilibre final de gestion

Rapport avec la collectivit Incidence lections

Incidence priorits

Spcificit de lalerte auprs du TGI

Un focus particulier sur les lments

du cycle dexploitation 2/2

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Phase 1 : constat dune dgradation ncessitant

une rponse formalise

Un enchanement de dlais prciset incontournables

Plusieurs rponses possibles :

Internes la socit

Externes la socit dont :

Mandat ad hoc Conciliation

Procdures collectives

Phase 2 : dfaut, officialisation des difficults.

Mise en uvre de la procdure

dalerte

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Analyse des procdures et des outils de contrle interne

dans le cadre de sa mission annuelle de certification :

approche par les risques

Relations avec lexpert-comptable : un intrt commun /deux missions complmentaires

Mission de validation / mission de prparation

Relations avec le prsident du tribunal de commerce

Relations par essence sens unique : soit volontairement soit sur demande

Mission dalerte (L.234-1 notamment)

Mission de prvention (L.611-2)

Limites

Relations avec le mandataire ad hoc et le conciliateur

Secret professionnel

Apport ordonnance 18/12/2008

Le commissaire aux comptes au

carrefour de linformation

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Intervention

Franois Demoulin

Dirigeant

dentreprise

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1. Les signaux dalerte et la prise de consciencedes difficults par le chef dentreprise

2. La gestion de la sortie de crise 3. La gestion de lentreprise en temps de crise

A chaque tape : rle cl de lexpert-comptableauprs du dirigeant dentreprise confront

une situation de crise.

Une entreprise en difficult :

3 temps

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Une prise de conscience trop tardive de la ralitet de limportance des difficults mme si les premiers

signaux dalerte taient visibles.

La formulation par la direction de lentreprise dune analyse

et dun diagnostic trop souvent errons.

Il nest pas facile de tout remettre en cause

Ladaptation de mesures trop molles qui ne vont pasrsoudre de faon efficace les difficults rencontres.

Dcalcification progressive de lentreprise

FIABILITE, FERMETE, RIGUEUR DE LEXPERT-

COMPTABLE SONT NECESSAIRES

Quelques constats

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LES IMPERATIFS : Prendre les mesures chirurgicales durgence

Stabiliser la dtrioration des performances et grerune entreprise qui ne doit pas sarrter

Dgager les RESSOURCES minimales et les TEMPSncessaires la gestion de la sortie de crise

DEUX PRIORITES :

Le CASH

Les HOMMES (de lentreprise)

UNE REGLE :

La matrise du TEMPS par le DIRIGEANT

La crise : une course pour

lentreprise AVEC le temps

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La solution passe par :REACTIVITE et DISPONIBILITE du chef dentreprise

Son alli : LEXPERT-COMPTABLE car

Prvisions fiables ncessaires pour :

Pouvoir gnrer le CASH

Grer la rentabilit tout en privilgiant le CASH

Quelques moyens choisir en fonction du contexte :

Ngociations de dlais et moratoires avec les cranciers publicset privs.

Obtention de prts sur gages (stocks, affacturages )

Cession dactifs non stratgiques (attention la priode suspecte)

Que faire pendant la crise ?

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Passe par :

La restauration de la CONFIANCE Prvisions court terme fiables

Plan daffaires crdible, raliste

(PASSEPORT indispensable vis--vis des intervenants extrieurs)

La remise plat du MODELE ECONOMIQUE antrieur La stratgie ce nest pas que des chiffres

Le diagnostic fait doit convaincre

Doit aboutir sur :

La mise en uvre de moyens ncessaires permettantde restructurer et de repositionner lentreprise

Ressources financires

Tout en conciliant les diffrentes rglementations

et des intrts contradictoires.

Prparer la sortie de crise

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Anticipation et ralisme Analyse juste

Matrise duvre du dirigeant qui doit pouvoir

sappuyer sur des conseils efficaces ractifset bien informs.

Vigilance face lvolution de lenvironnement

et des solutions quil peut proposer.

Gestion des contraintes souvent contradictoires.

Lexpert-comptable doit tre celui

sur qui le chef dentreprise peut sappuyer

En guise de conclusion

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Le rle

de lexpert-comptable

dans

le traitement

des difficults

Thierry Bellot

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Rle de lexpert-comptable habituel :

dvelopp par Marie-France Perrin en fin datelier

Objet de cette prsentation :

lintervention de lexpert-comptable spcialis

dans les situations de crise

Le rle de lexpert-comptable

dans les entreprises en difficult

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Porter un regard neuf et pertinentsur la situation de lentreprise

Tout en bnficiant de la connaissance

du dossier acquise par son confrre

Objectifs de lintervention

de lexpert-comptable spcialis

Orientations fondamentales

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Ddramatiser la crise : elle fait partie du vivant

Elle impose lintrospection

Elle oblige voluer

Elle invite grandir

Faire abandonner la gestion en mode crise au profitdune organisation et de processus adapts la situation.

Orientations fondamentales

de lintervention de lexpert-comptable

spcialis

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Dfinir avec les dirigeants une mthodologiepermettant :

1. Dapprhender rapidement et avec fiabilit la situation

financire actuelle

2. Dtablir des prvisions dexploitation et de trsorerie

court terme

3. Danalyser les causes des difficults et de quantifier les

mesures prendre et leurs effets

4. De simuler lquilibre financier global moyen terme

Mettre en place les procdures et outils permettantla ralisation de ces tches avec efficacit.

Le traitement des difficults

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Base de travail indispensable : la comptabilit gnrale

Dtermination de la position actuelle des comptesbancaires et des concours court terme

(escompte, Dailly, affacturage ) Analyse dtaille des crances clients, en lien

avec les concours bancaires court terme

Analyse dtaille des dettes fournisseurs,fiscales et sociales

Recensement et examen des autres actifset dettes court terme

1. Apprhender rapidement et avec

fiabilit la situation financire actuelle

8/12/2019 Entreprise en difficult anticipation, accompagnement et financement

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Dmarche associant le dirigeant et les services fonctionnels

et oprationnels concerns Horizon : quelques mois selon les caractristiques de lentreprise

Les prvisions dexploitation

Niveau de chiffre daffaires

Cots directs affrents

Cots indirects

Cots exceptionnels

Les prvisions de trsorerie

Distinction trsorerie brute - trsorerie nette

Dnouement de la situation initiale Positionnement des encaissements et dcaissements de la priode prvisionnelle

Le bouclage

Etablissement du bilan de fin de priode

Etablissement du tableau des flux financiers

2. Etablir des prvisions dexploitation

et de trsorerie court terme

3 Analyser les causes des difficults

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Dmarche associant le dirigeant et les servicesfonctionnels et oprationnels concerns

Recours cibl ventuel des spcialistes extrieurs

lentreprise Ralisation dun inventaire dtaill des constats

effectus et contrle de la cohrence densemble

des mesures envisages : le plan de restructuration

Quantification du cot et des effets des mesuresenvisages et du plan de restructurationdans son ensemble

3. Analyser les causes des difficults

et quantifier les mesures prendre

et leurs effets

4 Si i i fi i

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Horizon : lexercice en cours plus 2 4 ans

Objectifs :

Apprcier lincidence des mesures budgtes sur les principaux

agrgats dexploitation et la structure financire

Mesurer les marges de scurit et les risques partir danalysesde sensibilit

Mthode :

Modliser le plan pluriannuel : compte de rsultat, bilan, tableaude financement

tablir un plan de rfrence, avant toute restructuration

Formuler littralement et clairement les hypothsesde restructuration dveloppes

4. Simuler lquilibre financier global

moyen terme

Spcificits de la mission

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Les spcificits dcoulent essentiellement du gel du passif

En cas de cession totale de lactivit :

simulation de lapurement du passif

En cas de continuation

Organisation de la comptabilit et des procdures associes

Matrise des donnes chiffres de la priode dobservation

Modlisation et simulations du plan de continuation :la restructuration et lapurement du passif sur 10 ans

Spcificits de la mission

de lexpert-comptable dans le cadre

du redressement judiciaire et de la sauvegarde

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Protocole daccord

Si besoin de constatation

ou dhomologation

MANDAT AD HOC

Entreprise ntant pas en tat

de cessation des paiements

CONCILIATION

Entreprise ntant pas en tat

de cessation des paiementsou dont

ltat de cessation des paiements

est infrieur 45 jours

PROCEDURES AMIABLES

(sur requte du dbiteur)

Constat par le Prsident du TC(ou TGI)

En cas de non respect, mise en RJsi tat de cessation des paiements

Homologu par le TC (ou TGI)En cas de non respect, mise en RJsi tat de cessation des paiements

Protocole daccord

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Plan de

redressement

(ou de cession)

A dfaut,liquidationjudiciaire

Plan de

sauvegarde

A dfaut,liquidation

judiciaire ou RJ

Plan de cession

de lentreprise

A dfaut,ralisation des

actifs

PROCEDURES COLLECTIVES

(sur dclaration du dbiteur ousaisine du tribunal)

Sauvegarde

Entreprise en

situation de pr-dfaillance

Redressement

Judiciaire

Entreprise en tat

de cessation despaiements

Liquidation

Judiciaire

Entreprise en tat

de cessation despaiements

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SI EXPLOITATION RENTABLE

Amnagement de la TRESORERIE de lentreprise pour assurerson retournement

SI LA RESTRUCTURATION ne peut tre finance

Procdure de SAUVEGARDE avec concours de lAGS

Obtention de DELAIS de PAIEMENT de la part des POUVOIRSPUBLICS

URSSAF : circulaire du 23 MARS 2009 assouplissementdes conditions doctroi des dlais

Dlai de rponse : 3 jours / 5 jours

Tolrance pour le rglement de la part salariale

Demande par anticipation possible (avant lchance)

Remise des pnalits

Absence dinscription de privilge si respect dlais ngocis

Demande de dlai : www.urssaf.fr (entreprises en difficult)

La prvention :

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Rforme de 2005 : ouverture de la prvention une entrepriseen tat de cessation des paiements depuis moins de 45 jours

Toujours deux possibilits : le mandat ad hoc ou la conciliation

La mandat ad hoc :

pas de dlai, conciliation limite 4 mois renouvelable un mois

Conciliation :

possibilit dhomologation dun accord par le Prsident du Tribunal

Laccord homologu connu de tous (accord constat confidentiel)

Contrainte de temps renforce :pas de nouvelle procdure dans les 3 mois de la fin de la missiondu conciliateur. En revanche, possibilit de mandat ad hoc

Pas dinformation prvue des IRP

(Institutions Reprsentatives du Personnel)

Procdures de prvention

La sauvegarde : une procdure

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Possible ds lors que le dbiteur justifiede difficults quil nest pas en mesurede surmonter

Matrise de la situation laisse au dirigeantChoix possible de ladministrateur judiciaire

Mission de surveillance privilgie

Modification des mesures conservatoiresUne nouvelle possibilit : redressement judiciaire

si plan de de sauvegarde savre irralisable

La sauvegarde : une procdure

qui se veut attractive

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L'article L. 631-1 du Code de commerce est modifipour prciser que n'est pas en tat de cessationdes paiements le dbiteur qui tablit que les rserves decrdit ou les moratoires dont il bnficie lui permettent de

faire face son passif exigible avec son actif disponible . Cedont il rsulte que le dbiteur ne pourra se prvaloir del'inertie du crancier.

L'article 86 introduit un nouvel article L. 631-21-1

afin de prvoir que, si aucun administrateur n'a t dsignalors qu'une cession totale ou partielle est envisage, il doiten tre dsign un. Celui-ci pourra prparer la cessionet la raliser si elle est autorise par le Tribunal.

Le redressement judiciaire

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Le point de vuedu Banquier:

Paul Colin

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En priode de crise, 2 soucis :

Lexploitation immdiate Concours auto liquidatifs :

escompte, Dailly, financement de stocks

La prennit de lentreprise

Financement de nouveaux investissements,des approvisionnements

Un Financement pour quoi faire ?

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Les banquiers historiques :

Oui sil sagit dun mandat ad hoc, dune conciliation Rengociations des covenants

Etalement de lchancier

Plus difficilement dans une procdure de sauvegardeou de redressement judiciaire lorsquil sagit

dun financement dun plan :

Ils apportent rarement la new money mme sicette dernire contribue consolider leurs positions

Leur attitude pourrait changer dans le cadredes garanties apportes par OSEO

Qui finance ? (1/3)

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Les concours OSEO

tablissement public sous tutelle du Minfi et du ministrede lenseignement suprieur et de la recherche

Trois mtiers :

Le soutien linnovation Le financement des investissements et du cycle dexploitation

La garantie des financements

OSEO Financement et OSEO Garantie :

Partagent le risque de financement bancaire jusqu 70%(jusqu 90% dans le cadre du plan de relance)

Garantissent le financement en fonds propresdes investisseurs jusqu 70%

Cofinancent des investissements

Qui finance ? (3/3)

La conversion des crances en capital :

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Elle est prvue par larticle L.626-30-2 qui traitedu plan que le dbiteur, avec le concours deladministrateur, prsente aux comits de cranciers

Cest une nouveaut apporte par lordonnance

du 18 dcembre 2008

Cette utilisation va, en fait, se trouver conditionne

par lexistence, au sein des tablissements de crdit,de structures capables de grerles participations qui vont en rsulter

La conversion des crances en capital :

une opportunit ? une solution ?

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Plan daction

cabinet

Marie-France Perrin

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Utilisation doutils de dtection de difficults

Sensibilisation, information et formation des collaborateurs :

Contexte conomique et volution des mesures

Savoir dtecter des signaux de difficult

Interventions et contacts clients plus frquents pour informationutile sur le fonctionnement de lentreprise

Communication auprs de nos clients :

Mise disposition dun diagnostic de dtection

Outils de suivi flash et de prvisions : mise en place et actualisation

Information sur les mesures daide aux entreprises en difficult

hot line

Veille par typologie dentreprise :

Secteurs dactivit sensibles

Entreprises pour lesquelles des indicateurs de difficult ont t relevs

Entreprises sous surveillance identifies

Plan daction cabinet

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Intervention systmatique de lexpert-comptable

lors de dtection des premiers signaux : Contact avec le chef dentreprise et analyse des difficults

releves Mise en place de laccompagnement avec les autres partenaires

de lentreprise en difficult

Conseils sur les mesures mettre en uvre

Intervention dun conseil extrieur dans des domainesde comptences complmentaires : analyse de la situationde lentreprise, mise en place de mesures adaptes

Diagnostic stratgique : Une analyse globale de la situation de lentreprise

par un conseil extrieur peut tre ncessaire

Accompagnement de lentreprise devant les instances

judiciaires et administratives le cas chant

Plan daction cabinet

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Comportement :

Ractif et disponible Information rapide, fiable pour donner confiance

en ces priodes de difficult

Veille sur lvolution des mesures et avoir une connaissance

des procdures de prvention et de traitement des difficults

Mise en exergue de la relle situation et tre force de persuasion :faire un atout de notre relation longue et de confiance avec lentreprise

Un budget pour un plan daction peut tre mis en placepour cette priode transitoire de difficults :

Pour une veille, information, formation Pour des prestations dont le recouvrement nest pas certain

Une thique : dans ces priodes de difficults, le chef dentreprise

est isol et dsempar.

Accompagnement de lentreprise au moment o tout va mal

Plan daction cabinet

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Lors de la survenance de difficults, cest :

Laccompagnement de lentreprise par lensemblede ses partenaires

Avec un rle pivot du chef dentreprise

qui est ncessaire.

Conclusion

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Ncessit dun diagnostic raliste et assaini, mise en place rapide de mesures

efficaces et de prvisions de trsorerie court/moyen termeF.Demoulin, dirigeant dentreprise

Un regard neuf, ddramatiser : faire abandonner la gestion en mode crise au

profit dune organisation et de processus adapts la situation

T.Bellot, expert-comptable spcialis

Continuit, alerte et prvention : 3 aspects dune mme missionauprs de lentreprise R.Renaudin, commissaire aux comptes

Une volution des procdures pour faciliter la prvention et le traitement

des difficults M.Picard, administrateur judiciaire

Mise en place le plus en amont possible de financements pour assurer

lexploitation immdiate ainsi que la prennit de lentreprise

P.Colin, banquier

Ractivit et interaction avec les partenaires de lentreprise en difficult: la

cl dun accompagnement russi

MF.Perrin, expert-comptable de lentreprise

En synthse

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Questions /

Rponses