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26 RUE D'ORADOUR SUR GLANE75504 PARIS CEDEX 15 - 01 44 25 30 11

18 DEC 08Hebdomadaire Paris

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Surface approx. (cm²) : 2215

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Eléments de recherche : MC2I : cabinet de conseil en systèmes d'information, toutes citations

ENQUETE MEILLEURES PRATIQUES

Les grandes étapes du programme Rhapsodie et des systè

Juillet Débuto 0© 0 o GO

• Lancementde S appeldoffres pourle lot Rhapsodie Gestion(modulesfoi mations,gestion admimst i at i ve dela pa

des (.u ; ^de temps}

• Ch-txdeHR

lAcquisrtîonp RH Accessapreb essai• Conception

JuilletO o G

La RATPremet sa GRHsur les railsGRAND PROJET. Exit les 50 applicatifs maisonde gestion des ressources humaines de larégie ! Ouvert début 2008, le SIRH Rhapsodieest la nouvelle pierre d'angle d'une fonctionRH toujours en cours de réorganisation.

Le programme Rhapsodie (Res-sources humaines administra-tion du personnel et systemeouvert d'intranet d'entreprise)est né d'un constat unanimeTous, professionnels des res-sources humaines (RH), ser-vice informatique, représen-

tants du personnel en convenaient : le SIRH(systeme informatique des ressources humaines) était a bout de souffle. « Avec l'exis-tant mfannatique, la fonction RH n'avait plusla capacite d'évoluer dans son organisation mde proposer les services attendus par les mana-gers et les salaries », précise Jean-Marc Ambrosmi, responsable de l'unité Politiquestransversales ressources humaines à laDRH de la RATP, et directeur du programme Rhapsodie pour la maîtrise d'ouvrage.

Des 1990, la direction genérale souhaiteimpulser une politique décentralisée de sesRH enresponsabilisantplus les acteurs locauxsur certaines activités administratives et deGRH En 1999, elle réclame un etat des lieuxde l'informatique RH Celui-ci révèle unearchitecture disparate avec pas moins decinquante applicatifs « maison » technologi-



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mes dinformation associés

gtroo

• Experimentation de laresponsab lisation localesur la paiedans six ^munîtes

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•Conception • Paramedétaillée tragedede Rhapsodie RhapsodieGestion Gestion

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o -• Recensement deseffectifs RH(deuxiemeitération)

• Mise en service du «MMaaaKaaammisaself service gfljggg™™*Cotise qu place dedematenalise Otoneola demande logicieldérangés et de gestion dufacil tela eon pointagesultdtion de<= merface àcomptes de Rhapsodietemps (6000 Gestionutil sateurs dans certaiau|ourdhui] nes unîtes

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• Ouverturedu centre deservices RH(CSRH)quigère 3 800personnes

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Janvier

• BasculeUHvers Rhapsodie Gestion etRhapsodiePilotage pourtoute rentreprise (laOOutilisateursRH ou ge»t onnairesd autresservices) £_ H

•Mise enœuvre desnouvellesorganisationsRHalexploitat on et lamaintenance

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déploiementp ogressif de lagestion de lapaie au niveaulocal parvagues dumtes Phase 2 deI implantât onde I outil de gestiondepointagM tmChroneo JB B

quement obsolètes Non communicants ilssont développes en langage Cobol peu decumentes ne s'appuient pas sur des bases dedonnees relationnelles peuvent difficilementévoluer et leurs coûts de maintenance sontrelativement élevés

Lex-SIRH, un frein pourune entreprise en mutation

Nécessitant des doubles saisies, de multiples vérifications des temps d attente interminables, ces systemes ne repondent plusaux objectifs de performance et de reactivitetant attendus A l'instar des autres secteursd'activité ou départements de I entreprise,l'activité RH est sommée de gagner en pro-ductivite Dans cette optique le managementsouhaite passera un systeme essentiellementadministratif a un vrai systeme d informationRH capable d anticipation, grâce a des outilsde reporting et d'aide a la decision, et adaptea un management de proximite

En 2000 la direction generale annoncedonc un vaste programme de refonte de sonSIRH Sa finalité assurer la gestion admmistrative des 45 DOO salaries, depuis leur recru

tement jusqu a leur depart, via la gestion descomptes de temps, le pointage, la formation,la gestion de carrière la mobilite, l'avance-ment et la paye Rapidement, il apparaît quecette transformation technologique aura desrepercussions sur l'organisation des RH Ladirectiongenerale ne cache d'ailleurs pas unobjectif de productivite base sur un rano de2,4 gestionnaires RH pour 100 salaries gères,contres I % au début des annees 2000 (environ300 emplois supprimes sur les 1352 recensesaux RH) et une rentabilité sur investissementde 12 % Un objectif que la direction entendatteindre grâce aux deux volets techniquesdu programme qui accompagneront la reorganisation de la fonction Rhapsodie Gestion,en remplacement d'une dizaine d applicationscentrales (pour la partie gestion du personnel)et Rhapsodie Pilotage, le nouveau systemed'aide a la decision

PGI contre développementsspécifiques

Nous avons opte pour un PGI notamment parce que le spécifique a montre ses Imates en matiere d'evolutimte souligne

Pres de 4 Mdf de chiffred'affaires annuel

234 métiers, avec des convenlions collectives différentes, desstatuts particuliers, des horairesde services variables, ete

45 DOO agents, avec une anciennete moyenne de dix-sept ans

Environ 2 500 nouvellesembauches chaque annee

500 gestionnaires RH

La valorisation des RH s'inscritcomme l'un des Cinq 3X65strategiques du piand'entreprise 2008-2012 de la RATP



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La conduite du programme Rhapsodie

• Des recrutementsexternesCôté MOE, huit personnessont recrutées (quatrespécialistes de MR Accesset quatre profils dotésd'une solide experience dechefs de projet PSI ou déci-sionnel) Elles s'ajoutentaux informaticiens issusde la DSI! interne, affectesau SIRH ou à d'autres projets Côte MOA, l'équipe estaussi mixte (internes etexternes) avec huitrecrutements a doublecasquette RH et SIRH Elleréunit ainsi l'expérience dela conduite de projet SIRH,la connaissance des RH etdes projets d'organisationRH, cle la culture del'entreprise et des besoinsfonctionnels

• Des équipes |et MOE intégréesComme la RATP l'a déjàexpérimenté avec le pro-

gramme Chorus (systèmed'information de comptabi-lité - finance, achats etapprovisionnements),les équipes MOA et MOEinternes comme externes( représentant jusqu'à80 prestataires simultanéschez IBM) travaillent surle même plateau pour laréalisation des nouveauxmodules de gestion oude pilotage et les travauxtechniques

L'associationdes acteurs métierDès 2001, la direction duprogramme associe desacteurs métier Ainsi, le«comité de validationfonctionnelle (CVF) »réunit régulièrement les20 responsables RH desdépartements de l'entre-prise, tous associés aupilotage des différentesdimensions du programme(Sl, organisation, proces-

sus RH, conduite du projet)et à la validation des solu-tions Un autre groupe,baptise « les ambassa-deurs », réunit12 responsables RHReprésentants des unitésopérationnelles, ils sontplus tournés vers la spéci-fication des besoins, ainsique vers l'expressionde solutions pratiquesCes instances sont rempla-cées, en 2006, parlegroupe des « pilotes dedépartement » charges dela coordination opération-nelle des différentsaspects du projet pour leurdépartement Par ailleurs,un grand nombre d'expertsmétiers sont ponctuelle-ment impliqués dansles groupes de travailanalyse des processus,établissement des ciblesRH, chantiers desimplification, phasesde spécification du Sl, etc.

Jean Marc Ambrosmi Par ailleurs,en permettant d'agréger des donnees repar-ties sur différents sites et de gerer tout lepersonnel du groupe selon les mêmes pro-cédures (classification des emplois, évaluations, salaires ), le PGI repond non seulement aux besoins d'homogénéisation et decohérence du systeme d'information desDRH, maîs également aux objectifs d'effi-cacité de ces directions

C'est ainsi que suite a un appel d'offres,HRAccessestretenuaudebut2001 SAPestécarte pour ses < regles trop contraignantes,du moins, a l'époque », tout comme People-soft dont le module de paye est juge « msuffisant par rapport aux besoins >, selon Jean-Paul Carrere, le responsable de l'unitésysteme d'information d'entreprise au seinde la DSI et membre de la direction duprogramme Rhapsodie pour la maîtrised'œuvre IBM, alors editeur de MR Access,l'emporte donc grâce a sa gestion de la paye- une fonctionnalité qui n'entrait pourtantpas dans le champ du programme a l'origineetne fut intégrée qu'en juillet 2002-et grâce

a sa capacite a communiquer avec les autreslogiciels du systeme d'information Un autrepoint positif son architecture intégrée fai-sant reposer l'ensemble des traitements surune base de donnees unique d'agents < Afinde mesurer l'adaptabihte de la solution auxbesoins complexes de notre entreprise, soitquelque 230 metiers et plus de 30 statuts diffé-rents (statutaires, CDI, CDD, emplois jeunes,fonctionnaires, vacataires, détaches, inter-mittents du spectacle, entre autres - NDLR),nous avons, durant les su premiers mois de

Son point fortest sa capacitéà communiqueravec les autreslogiciels du SI

2001, procède a une multitude de tests techni-ques et fonctionnels Si, a ce stade, nous amanseu le moindre doute sur la capacite de l'outil asatisfaire nos besoins, nous aurions opte pourdu spécifique », tient a préciser Jean-MarcAmbrosini

Une remise à platde l'organisation RH

Pas moins de 80 personnes - dont 15 in-formaticiens internes - vont s'attaquer a lagestion de la formation, premier volet deRhapsodie Gestion « Nous avions choisi demettre en oeuvre un module peu complexe qui,au-delà de la constitution d'une premiere tran-che du "referentiel salaries", nous donnait lapossibilité de tester la migration radicale del'ancienne plateforme vers la nouvelle Parauleurs, nous poumons valider nos methodessur un module moins sensible que la paye »,mentionne le directeur du programme Misen service a partir de 2003, l'applicatif estouvert aux quelque 400 gestionnaires internes de la formation a la fin 2004



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Lin changement bien balisé et bien accompagné

La conduite du change-ment (amélioration desprocessus, organisation,modalités de travail, etc.)est prise en compte dès2000 par une équipedédiée. En 2006, les pilo-tes RH des départementsentrent en jeu etconduisent les évolutionsorganisationnelles etl'accompagnementdes utilisateurs. Leurprincipale mission :communiquer et former.

COMMUNIQUERInformation

Afin obtenir l'adhésion desutilisateurs et décideurs,la mission communicationcoordonne des actionsdinformation à chaqueétape. Elles sont réaliséesavec les chefs de projet etles responsables RH desdépartements. Différentssupports sont utilisés : bul-

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letins d'information,événements, rubriques del'intranet, documents deformation, fiches de suividu projet, affiches, etc.

• RéunionUn séminaire a rassembléles gestionnaires RH pourleur présenter les enjeuxde Rhapsodie, révolutionde la fonction RH et des Slassociés, le dispositif d'ac-compagnement prévu, etc.

• Dialogue socialUne vingtaine de représen-tations ont eu lieu auprèsdu CE, plus de 55 rencon-tres avec les délégationssyndicales, et 150 avec lesdépartements en 200?.

FORMER» Formation initialeEn 2003, 300 responsa-bles et gestionnaires deformation sont initiés

aux modules HRFormation. En 200?, lesI 200 futurs utilisateurs(personnels RH, managerset nouveaux ayants droit]sont formés à RhapsodieGestion et, début 2008,à Rhapsodie Pilotage.

3 Relais internesUne quinzaine deformateurs internesco-animateurs des stagesRhapsodie bénéficient d'untransfert de compétencesde la part de Cegos, retenupour la conception etl'animation des formations.Ils interviennent aussi encomplément de la hotlineassurée par Cegos.

• Assistance continueDes ateliers, des manuelsutilisateurs, des didacti-ciels en ligne, des fiches« trucs et astuces » et debonnes pratiques complè-tent les formations.

Dans le but de permettre aux équipesdes ressources humaines d'introduire plusd'anticipation dans leur gestion, mais éga-lement pour éviter l'effet tunnel, la direc-tion demande aux équipes projet de livrerrégulièrement les outils d'aide au pilotagepréfigurant le futur Rhapsodie Pilotage,connectés à l'époque sur l'ancien système.D'autres modules périphériques sont aussilivrés, notamment Colisé - dédié à la gestiondes congés et à la consultation des comptestemps - en 2006 et Chronéo - gestion destemps et des actifs - en 2007, dans sa pre-mière phase.

Parallèlement à la réalisation des mo-dules de Rhapsodie Gestion, des expéri-mentations sont par ailleurs menées sur desunités pilotes afin de mesurer l'opportunitédes changements de processus et d'en éta-blir les conditions de faisabilité.

Un an avant la bascule sur le nouveausystème d'information des ressources hu-maines - effectuée au premier trimestre2008 - les vingt-deux départements de laRATP préparent révolution organisation-

nelle de leur fonction RH. Ainsi, les dixdépartements fonctionnels (DRH, directionfinancière, achat, juridique, patrimoine,commercial, développement...) mettent encommun leurs équipes RH au sein d'uncentre de services ressources humaines(CSRH) et deux départements techniquesmutualisent leurs ressources RH. En revan-che, les dix départements d'exploitation etde maintenance conservent pour la plupartune équipe RH au sein de chacune de leursunités (lignes de métro, unités RER...).

Il est importantd'anticiperle traitementdes anomaliesdès la bascule

Encore quèlquesdysfonctionnements

Depuis le premier trimestre 2008, les1200 gestionnaires et responsables RHrestants de la RATP ont accès aux fonction-nalités de gestion de la formation, des pri-mes, des absences, des congés, des carrièreset de la paye... Bien évidemment, tout nes'est pas passé sans heurt et près de I % desfiches de paie ont présenté des erreurs surles premiers mois. Quelques-unes persis-tent. Mais Claire Queslier, responsable dela communication et du dialogue social surle programme Rhapsodie, rappelle que« tout programme mforrnatique révèle des bugspendant plusieurs mois ».

D'ailleurs, conscientes de ces éventuelsdérapages, la maîtrise d'œuvre et la maî-trise d'ouvrage n'avaient pas hésité, dès labascule, à mettre en place une organisationspécifique au traitement des anomalies etau soutien des utilisateurs. Et la responsa-ble de la communication de souligner : « Lesanomalies ont, pour la plupart, été iàen-



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La complexité technique de Rhapsodie

• Des soucis à fixer les « fondamentaux » techniques du projet.Une fois le choix fait du progiciel, la premiere difficulté a ete de stabiliserle périmètre applicatif du futur systeme, de définir les points d'ancrage avecles autres systemes de l'entreprise et d'arrêter la strategie de démarrage(big bang ou déploiement par fonctions) La complexité s'est accrue avec lechangement, lors du programme, de concepts metier majeurs (contrôle deseffectifs, grade, emplois ), portes par une multitude de systemes connexes

• Une démarche d'urbanisation approfondie.La reorganisation des fonctions du domaine RH a conduit à une urbanisationpréalable des processus puis des fonctions afin de stabiliser la definitionde l'architecture applicative et des principaux flux

• La création d'une cellule de pilotage des travaux d'architectureau sein de la direction du programme.Cette cellule a pris en charge la definition et la réalisation d'outilsconcrétisant la politique d'urbanisation Notamment un serveurde referentiel RH et un systeme standardise d'échanges de donnees,du fait que HR Access n'offrait aucun outil permettant d'éviterles interfaces point a point avec les Sl connexes

• Lintégration permanente d'évolutions dans le secteur RH.Il a fallu intégrer les evolutions réglementaires, organisationnelles etsociales a la fois dans le Sl cible et dans les systemes existantspendant toute la duree du programme

• L'impact de Rhapsodie dans les Sl connexes.Le pilotage des evolutions dans les Sl connexes s'est compliqueavec l'introduction de nouveaux concepts

• Une bascule complexe.Une bascule franche n était pas possible car les processus de paye etde gestion administrative étaient supportes par des dizaines d'applicationsse déroulant sur deux cycles mensuels Si Rhapsodie Gestion a ete ouvertcomme prévu le ? janvier 2008, la bascule réelle s'est étalée sur deux mois

tifiees par le service paie, avant mêmeque le salarie concerne ne se signale Tous lesdysfonctionnements sont suivis en temps réelgrâce a une coordination entre l'équipe projet,l'umte Pate et les gestionnaires locaux Poursa part Arnaud Gauthier, un consultant deMC2i, societe de conseil intervenue sur leprojet, reconnaît que dans un systeme d'unetelle ampleur, maîs aussi d'une telle complexite, d est normal que des cas exotiquesexistent II s'agit de profils qui n'entrent dansaucune case et qui doivent etre traites manuel-lement Quelle que soit la véritable raisondes bugs - des anomalies au niveau du planmng, des evolutions a instruire, ou concernant la bascule d'un systeme a l'autre voiredes erreurs dans la reprise des donnees -,l'appropriation par toute la chaîne des ac-teurs et utilisateurs de l'outil n'a, semble-

t il, nen d'intuitif La direction generale n'aen tout cas pas lésine sur le volume desformations dispensées aux personnels desressources humaines tout au long de Timplementation des briques

Maîs, au delà du bouleversement desprocessus RH, certains gestionnaires evoquent surtout une transformation radicalede leurs fonctions, allant jusqu'à reprocherune deresponsabilisation de leurs fonctionsdue a la taylorisation de certaines de leurstâches Une critique non recevable pour lesresponsables du programme, qui estimentque l'automatisation d un certain nombred'actions aide, au contraire, les utilisateursa se concentrer sur des activites a plusgrande valeur ajoutee •

J U L I E T T E F A U C H E TE T C H R I S T I N E P E R E S S I N I

consultant chez Valtech,est intervenuau début du projet

« Sur le plan technique, les applicationsa mterfacer étaient hétérogènes (Unix,Linux, GcosS, Windows ) et le progicielchoisi n était pas ouvert Cette situationa pousse les équipes a utiliser un systerne d'échange de fichiers ' point apoint", mieux maîtrise techniquementqu'une solution EAI Sur le plan de l'mtegratien, il a fallu démêler les échangeset dependances au sein du Sl existantet s'assurer de la bonne conduite duchangement Sur le plan organisationnet, coordonner autant d'intervenantsinternes (MOA, MCE, intégrateurs,recetteurs ] et externes (MOA metier,MOE des autres applications ) estexcessivement complexe Tout commeil est impossible de conserver lesmêmes équipes sur une si longuepériode (Pans) Enfin, pour ceux quirestent, il est difficile de préserver unemotivation intacte »

.es pratiques

« ll est indispensable de réaliser unebonne cartographie des processusmetier et des échanges applicatifsexistants ll faut définir un langagecommun (modele pivot) indépendantde I existant et des spécificités du

rnouveau progiciel La communicationffest également primordiale afin

de s'assurer que tous les changementssont compris et anticipes de tousUne bonne communication préservela motivation des équipes »

« Une telle duree implique une erreurde conception a l'origine Et necessairement un turnover non négligeable,des evolutions réglementaires (le DIFentre autres) et technologiques importantes (la version du progiciel du lot In'est pas compatible avec celle du lot2 ') Un lotissement fonctionnel plus fmeut ete préférable, maîs n'a, semble-t-il,pas ete possible en raison cle l'imbncation des systemes d'informationexistant et nouveau »

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