Enjeux d’une vision supply chain

globale et défis associés

Yves Dallery

Professeur à l’Ecole Centrale Paris

Associé au sein du cabinet Diagma

LA VISION SUPPLY CHAIN GLOBALE COMME ENJEU DE LA COMPÉTITIVITÉ DES ENTREPRISES

La vision supply chain globale

Fournisseurs (Rang 1)

Fournisseurs (Rang 2)

Industriels

Distributeurs Client final

« Systèmes de production » : usines, entrepôts, magasins, moyens de transport, ports,…

L’approche « performance globale », enjeu

majeur pour la compétitivité des entreprises

• Enjeu d’optimiser la performance globale en vision « end-to-end » sur toute la chaîne de valeur : – Des fournisseurs les plus en amont au client final – Sur tout le cycle de vie produit :

• Conception, production, distribution • SAV & maintien en condition opérationnelle • Logistique inverse : remise en condition,

remanufacturing, recyclage

• Avec une approche en « coût » complet incluant – Les aspects risques – Les aspects sociaux et environnementaux

En maîtrisant la complexité inhérente

à la supply chain

• Environnement multi-dimensionnel – Multiplicité des « produits », des étapes de

transformation, des horizons de temps, des zones géographiques de production et de marché (multi-échelle),…

• Environnement incertain – Incertitude sur la demande, les délais, la disponibilité des

capacités de « production », la disponibilité des « produits », les taux de change,…

• Environnement multi-acteurs – Industriels, fournisseurs/sous-traitants, distributeurs,

prestataires logistiques, pouvoirs publics/collectivités,… – Différentes typologies d’entreprises

LES ÉVOLUTIONS A PRENDRE EN COMPTE

Evolution des attentes des clients : e-commerce

et cross-canal

Lieu de commande du client

Lieu de mise à disposition du produit

Lieu de remise du produit pour un retour

Evolution de l’offre couplée « produit/service »

Offre « produit/service » Spécificité

Supply Chain

Impact financier d’une rupture de stock

Logistique inverse des boxs

Abonnement mobile

Téléphone Forfait

Abonnement internet

Internet Box

Forfait

Evolution des contextes

• Raccourcissement des cycles de vie produits • Evolution des sourcings

– Sourcing lointain : Chine, Pakistan, Bengladesh – Sourcing proche : Europe de l’Est, Turquie, Maroc,… – Sourcing national et européen – Sourcing régional : du producteur au point de vente

• Evolution du lieu de création de valeur ajoutée – Usines amont Usines aval entrepôts points de ventes,… – Différenciation retardée, personnalisation au plus pès des

marchés/clients

• Evolution des contraintes réglementaires – Logistique urbaine – Transport multi-modal

• …

LES DÉFIS À RELEVER

Développer des approches & méthodologies

globales et multi-disciplinaires

• Prenant en compte

– Les divers enjeux économiques : CA, coûts (CAPEX, OPEX), CASH, rentabilité,…

– Les enjeux sociaux et environnementaux

– Le contexte multi-acteurs

• Et combinant au mieux

– « Planification/productivité/efficience »

– « Réactivité/flexibilité/agilité »

• Apport de l’approche « Toyota/Lean »

En s’appuyant sur des méthodes et outils d’aide

à la décision adaptés

• Optimisation en environnement incertain – Réconciliation des approches d’optimisation et de

gestion des risques – Optimisation stochastique

• Optimisation conjointe des 3 dimensions du développement durable – Optimisation multi-critères

• Optimisation multi-acteurs – Théorie des jeux compétitifs (relations

clients/fournisseurs) – Théorie des jeux coopératifs (collaboration

horizontale)

En intégrant l’apport des nouvelles technologies

de l’information

• Travail collaboratif

– Interopérabilité des systèmes d’information

• Suivi et traçabilité des produits & contenants

– Technologie RFID (Radio Frequency IDentification)

• Géolocalisation des véhicules

– Technologie GPS (Global Positioning System)

ENJEU MAJEUR DE LA COLLABORATION/COOPÉRATION

La collaboration, un des enjeux majeurs

Quelles seraient les meilleures décisions si la supply chain était pilotée par un acteur unique ?

Quels mécanismes collaboratifs peut on mettre en place pour se rapprocher de cette situation ?

Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel

Comment peut on partager équitablement les gains obtenus

entre les différents acteurs ?

Fournisseur Client

Fournisseur Client

Différentes dimensions de la collaboration

Partage d’information

(ventes, stocks, prévisions,…)

Engagements réservations

(min-max produits, min-max capacités,…)

Partage de risques (invendus fin de

saison,…)

Mutualisation (production,

transport, entrepôt)

Levier de mise en œuvre : Processus collaboratif

Illustration : cas de produits saisonniers

• Les acteurs – Business unit « retail » – Business unit« marques » – Business unit « production » – Fournisseurs

• Les décisions – Avant la saison

• Combien commander en sourcing économique ? • Quels engagements (min max) prendre sur le sourcing réactif en termes de

capacités

– Pendant la saison • Combien commander en sourcing réactif ? • Comment partage t’on le risque des invendus de fin de saison ?

Sourcing

Réactif

Distribution

Sourcing Economique

Conclusions

• Vision globale supply chain • Enjeu majeur pour la compétitivité des entreprises • Performances globales • Collaboration/coopération • Nécessité d’un changement de mode de relations encre

acteurs / évolution des cultures • Nouveaux défis

– Développement durable – Produits-services – E-commerce, cross-canal – Logistique urbaine – …

• Think tank « Supply Chain » - Laurent Grégoire – Association des centraliens – ECP - FAPICS

CAS ZARA

3 boucles de pilotage avec différentes réactivités

Boucle moyen terme : Pré-conception des modèles & approvisionnement des matières premières

Boucle court terme : Conception des modèles, production et distribution dans les magasins

Boucle très court terme : Réapprovisionnement des magasins depuis les entrepôts

2 fois/semaine Délai : 24h à 72h

2 fois/mois Délai : 15 jours

X fois/an Plusieurs mois

Zara’s supply chain

Zaragosa DC

La Coruňa DC

Sewing

Dyeing, Cutting & Finishing

Zara Factories

Sub-contracters

Suppliers (fabric,…)

Outsourced Manufacturing

(finished products)

Suppliers (fabric,…)

1600 stores

2 main Zara distribution

centers

Twice a week

Comditel (fabric,…)

Zara’s activity cycle

Customers’ feedback

Design & industrialization

Production and delivery

Distribution Fashion trends

Factories

Warehouses

Stores

Design center 12 to 16 times

per season

Overall cycle = 15 days

ANNEXES

La stratégie « supply/opérations » doit être construite conjointement avec les stratégies « clients/marchés/canaux de distribution » et « offre/conception produits/services »

Clients / Marchés /

Canaux

« Supply » / Opérations

Produits / Services

Marketing Commercial

Industriel

Achats

Supply Chain Finance

RH

Marketing R&D

Bureau d’études

Le processus « Sales & Operations Planning » (S&OP) Un processus collaboratif de pilotage de l’activité de l’entreprise

2 5

Synthèse Consensus (Pre S&OP Meeting)

Gestion de

la demande

Marketing, Commercial Supply Chain

Review & Arbitrage

(S&OP Meeting)

Gestion du

portefeuille produit

Marketing Développement Produit Industriel, Supply Chain

Gestion de

la capacité

Industriel, Achats Supply Chain

Marketing Commercial

Industriel Achats

Supply Chain Finance

DG Marketing Commercial

Industriel, Achats Supply Chain Finance, RH

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Responsable du processus : Fonction Supply Chain