Employabilité et Parcours Professionnels : L'exemple des Associations de Protection

de la Nature et de l’Environnement

Michel Parlier : Département Compétence, travail et emploi

La professionnalisation et la construction de parcours professionnels valorisant

DDéévelopper lvelopper l’’employabilitemployabilitéé

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• La professionnalisation recouvre les processus et les dispositifs complexes visant à garantir, pour les entreprises et les individus, l’acquisition de compétences professionnelles.

• Cette élaboration ne relève pas de la seule formation, c’est aussi le résultat de parcours professionnels et de confrontation à des situations de travail particulières.

• Les parcours professionnels sont envisagés comme une évolution professionnelle (élargissement de ses activités, changement de métier, promotion…) préparée et accompagnée (contractualisation, anticipation, gestion…) à l’échelle d’une entreprise, voire d’un territoire ou d’une branche professionnelle.

• Les parcours sont à considérer tout au long de la vie et au-delà du périmètre de l’entreprise.

De quoi parle-t-on ?

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Un environnement en mouvement

− Le vieillissement de la population active

− Des mutations techniques, économiques et sociales

− Une évolution de la relation à l’emploi avec des trajectoires professionnelles de plus en plus instables

− Une évolution du marché du travail et des restructurations importantes dans certains secteurs

− De nouvelles modalités organisationnelles et des exigences de flexibilité et de réactivité

− De nouvelles pratiques de management qui sollicitent davantage l’initiative et la compétence des salariés

Une mobilisationpolitique : Etat

et partenaires sociaux

Des enjeuxde professionnalisationet de sécurisation des

parcours professionnels

Une faible anticipationdes entreprises et des

Parcours plus subis quechoisis

Des demandes d’appuitrès variables selon

la situation des entreprises

Le maintien dans l’emploi des seniors

Le développement de l’employabilité et l’accompagnement

de démarches collectives de VAE

La réduction de la pénibilitéet la prévention de l’usure

Le transfert des savoir-faire d’expérienceet le développement des

compétences en situation de travail

L’intégration durable dans l’emploi

L’accompagnement du changementet l’évolution des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Des difficultés de recrutementet d’attractivité des entreprises

L’accompagnement des reconversions

Des demandes d’appui pour agir sur…

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Type d’interventionQuiType de demandeEnjeux

Intervention directe en entrepriseAppui à une branche, une fédération

Entreprises

Branches, fédération

Démarche collective VAEEtude et élaboration plan de professionnalisation

Intervention directe en entrepriseAction collective

GroupesEntreprisesTerritoires

Appui à l’ouverture de négociation pour les entreprises de + 300 sal.Observatoires, études prospectives, formation

Intervention directe en entrepriseAppui à une branche, une fédération

GroupesEntreprisesOPCA

Ingénierie de démarches et accompagnement de projet(départ en retraite, tutorat, formations au poste..)

Intervention directe en entreprise

EntreprisesAccompagnement de changements techno et orga(polyvalence, investissement, évolution encadrement… )

Intervention directe en entrepriseAction collective

Entreprises

Branches ou territoires

Aide à l’élaboration deprocessus d’intégrationEtude et développement d’outils pour les entreprises

La professionnalisation et ledéveloppement de l’employabilité

Le transfert des savoir-faire d’expérienceet le développement des compétencesen situation de travail

L’accompagnement du changementet l’évolution des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Recrutement et intégrationdans l’emploi

L’entrée par un diagnostic de la situation dans le cadre d’une approche globale en travaillant sur :les enjeux du point de vue de l’entreprise (secteur/marché) et des différentes catégories d’acteurs.

L’accompagnement dans le cadre d’une démarche projet participativeet la place des outils de gestion individuels (EP, RAC) et collectifs (accords entreprise)

Regard surun chantier spécifique :

Étude - action pour la mise en œuvre d’un plan de professionnalisation dans les

APNE

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• La Fédération FNE regroupe des associations oeuvrant dans le champ de la protection de la nature et de l’environnement : les APNE

• Une diversité de modalités d’action : actions institutionnelles, actions d’étude et de conservation des sites et des espèces, actions d’éducation et de sensibilisation à l’environnement, actions de diffusion et de communication

• 160 structures régionales et départementales, 1000 associations locales, 1500 salariés (dont 50% issus du dispositif emploi-jeunes) et de nombreux bénévoles

• Une Fédération qui s’implique sur différents champs :– orientations et politique– animation de réseaux thématiques– plus récemment, appui RH aux associations adhérentes

Le réseau FNE

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• 2002 : adhésion à la convention collective de l’animation et classification des emplois dans la grille de cette convention

• 2003 : souhait de la Fédération de poursuivre le travail sur la professionnalisation des salariés initié avec la mise en œuvre de la convention collective avec des enjeux :

– de pérennisation des structures et des emplois – d’évolution des structures et des emplois– de professionnalisation– d’évolution, de parcours de tous les personnels du réseau

Les motivations de départ pour FNE

Une implication progressive de la Fédération sur les questions de GRH

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Un système-client tri-partite• Une demande ancrée sur la stratégie du réseau

FNE : partir d’une étude pour renforcer la politique d’appui de la fédération pour la professionnalisation des salariés des APNE

• L’opportunité de disposer d’éléments qualitatifs sur un secteur d’activité nouvellement rattaché à la branche : partir d’une étude pour identifier les particularités en matière d’emploi et de formation des salariés des APNE et souhait d’en tirer des enseignements transférables au niveau de la branche

• L’opportunité de mieux identifier les besoins en formation des salariés du secteur de l’environnement, notamment pour les métiers et emplois non ciblés jusqu’à présent : partir d’une étude pour accompagner des plans de formation dans les APNE

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État des lieux

Élaboration des orientations stratégiques et du plan de

professionnalisation

Mise en œuvre et suivi du plan

Évaluation de la mise en

œuvre

ANACT +ARACTS (2)

Comité pilotage +Groupe des directeursou Comité d’experts

réseau FNE +UNIFORMATION

+ ARACTS

réseau ANACT

Étape 1

Étape 2

Étape 3

2006

2007

2008

24j

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État des lieux

Élaboration des orientations stratégiques et du plan de

professionnalisation

- approche qualitativediagnostics de terrain dans 2 régions, 8 structures, 30 salariés et 8 administrateurs rencontrés

- approche quantitativequestionnaire, 52 réponses

Méthodologie Produits de sortiePhases

Les résultats de l’état des lieux :- restitutions en région (2 diaporamas)- restitution comité pilotage(1 diaporama de synthèse)- les résultats du questionnaire commentés- une synthèse de 4 pages :qualitatif + quantitatif (analyse démographique)

- séminaire de travail desdirecteurs FNE (13 p.)

-2 séances de travail ducomité de pilotage

-réflexion interne des pilotes du projet FNE

La diffusion d’un guide opérationnel : - un guide méthodologiquepour mettre en œuvre unplan de professionnalisation- des réflexions sur les modalitésde développement des compétencesen situation de travail- des orientations pour la démarche de mise en oeuvre

1

2

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Les principaux résultats de l’état des lieux

• Des associations de petite taille et le poids du collectif de travail dans le fonctionnement de la structure (74% ont moins de 10 salariés)

• Des missions généralistes ou spécialisées

• 11 types d’activités répertoriées– des activités « opérationnelles » : éducation, expertise, étude, gestion de sites– des activités « fonctionnelles » correspondant à des missions plus transversales :

direction, communication, gestion, conduite de projets, développement, coordination, représentation

• Une étendue des emplois sur cette gamme d’activités qui dépend– de la taille de l’association– de la présence ou non d’un directeur et de fonctions support– de la stratégie de développement de l’association– de l’implication des bénévoles….

Des différences de fonctionnement en fonction de la taille de l’association, son organisation et ses missions

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• Une population jeune avec peu d’ancienneté : dans notre échantillon, 45% des salariés ont moins de 30 ans, 59% ont au plus 5 ans d’ancienneté

• Des modalités caractéristiques d’accès à l’emploi : militant, objecteur de conscience, emploi-jeune, 1er emploi.

• Une population qualifiée, voire très qualifiée : 48% de salariés ont un diplôme de niveau au moins bac + 3, diplômes en rapport avec l’emploi occupé

• Des interrogations sur les perspectives de parcours professionnels plus marquées pour les 30-40 ans

Une population majoritairement jeune et très qualifiée

Les principaux résultats de l’état des lieux

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• Les pratiques de GRH formalisées restent relativement rares : une exception, le processus de recrutement

• Les administrateurs, même s’ils sont sensibles à la professionnalisation des salariés, sont peu porteurs d’initiatives

• Les salariés jouent un rôle moteur dans leur professionnalisation : l’engagement d’une formation relève dans 42% des cas d’une initiative individuelle

• Quelques caractéristiques des actions de formation suivies (dans 83%des cas, au moins une action de formation a été engagée depuis 2 ans) :

– Très spécifiques et liées au cœur de métier– Concernent majoritairement les animateurs et chargés de mission– Durée moyenne : 2 à 5j

• Le stage n’est pas la seule modalité de professionnalisation avec notamment des pratiques de tutorat

La professionnalisation des salariés, un enjeu sensible encore peu appréhendé

Les principaux résultats de l’état des lieux

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• Un statut d’employeur récent pour un certain nombre d’associations : dix ans au plus pour 31% des APNE

• La nécessité de diversifier les sources de financement : évolution marquante pour 77% des associations

• L’augmentation des sollicitations et la diversification des activités : évolution marquante pour 61% des associations

o Des incidences sur l’organisation, les compétences et les besoins de professionnalisation

Un contexte marqué par des évolutions récentes ou en cours, avec un impact sur l’emploi et les compétences

Les principaux résultats de l’état des lieux

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• Pour les fonctions de direction ou de coordination d’équipe– la gestion administrative et financière (75%)– la recherche de financeurs et le développement de partenariats (57%)– les processus de programmation d’activité (57%)– le développement de pratiques de GRH plus outillées (41%)

• Pour les autres catégories de salariés– les compétences techniques liées au cœur de métier (68%)– la conduite de projets complexes et multi-acteurs (61%)– la recherche de financeurs et le développement de partenariats (52%)– la communication/médiation (52%)– la collaboration avec des bénévoles (52%)– la connaissance de l’environnement et des réseaux d’acteurs (25%)

Des besoins en compétences spécifiques en fonction de la nature des emplois

Les principaux résultats de l’état des lieux

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• Des leviers liés à l’association, son administration, son organisation– mieux intégrer la question de la professionnalisation dans les projets associatifs– formaliser un processus de professionnalisation, notamment une étape

d’identification des besoins– développer des modalités d’organisation favorisant les opportunités d’échanges et

de collaboration… à des fins de professionnalisation voire de mobilitéun préalable : l’engagement des administrateurs

• Des leviers liés à l’environnement de la structure– appui de la fédération FNE– aide technique et financière de UNIFORMATION

Des leviers d’action pour le développement des compétences des salariés des APNE

Les principaux résultats de l’état des lieux

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Une réflexion sur les pratiques de développement des compétences

La formation en situation de travail / enjeux d’adaptation : le tutorat Des modalités très informelles où l’attention porte essentiellement sur la désignation des acteurs

Des leviers d’action pour optimiser les pratiques de tutorat :– L’engagement et les compétences des acteurs mobilisés– La prise en compte des questions de reconnaissance– L’organisation du travail comme moyen et ressource (disponibilité )– La relation tuteur-tutoré sous l’angle pédagogique (contractualisation, progression pédagogique)

La formation longue, enjeux d’employabilité : les formations qualifiantes

Au-delà du diplôme et du niveau de qualification d’entrée dans les APNE, des besoins bien identifiés pour accompagner les mobilités professionnelles

- Des certifications en GRH pour les directeurs ou futurs directeurs de structures (VAE)- Des qualifications « métier » pour les moins diplômés et/ou ceux qui évoluent vers de nouvelles activités

20Créer un environnement favorable à la construction des compétences

Des parcours professionnalisantsAnticiper et gérer la mobilité et les parcours professionnels dans une logique de co-responsabilité salarié-employeur.

GRH

Exemples de facteursfavorables

PrincipesRegistres d’action

La posture de l’encadrement et ses pratiques de management et d’animation d’équipe

Poser le développement des compétences des collaborateurs comme une composante importante de la fonction d’encadrement. S’appuyer sur des pratiques de communication et de management formatives (entretien pro, groupes d’analyse de pratiques, fonction tutorale…)

Management

L’autonomie, l’initiative et la responsabilitédes salariés à tous les niveaux

Organiser des équipe « autonomes ». Favoriser un décloisonnement et un désenclavement du travail.Faciliter les communications horizontales

Organisation du travail

Les coopérations et entraides entre pairsCréer un environnement favorable à la coopération (climat social -reconnaissance du collectif - posture managériale…) Favoriser les pratiques collaboratives, le travail en équipe.

Collectif de travail

La mobilisation de capacités d’analyse et d’initiative dans le travail, ou le changement d’activité

Elargir le champ d’activité et de responsabilité pour enrichir les pratiques professionnelles. Contenu du

travail

Une réflexion sur les pratiquesde développement des compétences

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Le guide opérationnel : présentation

• Accompagner les associations dans leur réflexion sur la mise en œuvre d’un plan de développement des compétences

• Une rédaction en collaboration avec le groupe des directeurs de FNE, sur la base des résultats et des constats de l’étude

• Un contenu axé sur les repères pour l’action : des éléments de démarche généralisables et des illustrations propres aux APNE, dont un modèle de plan de professionnalisation-type

Au-delà de l’étude, une volonté d’outillage des responsables d’associations

Construire les parcours professionnels : réflexion, outils actuels… et à venir ?

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La question des parcours• Une diversité de situations selon le marché du travail de l’entreprise• Une diversité de situations selon les populations concernées• Une diversité d’outils et de moyens d’action : emploi, formation, GPEC…• Une diversité d’acteurs impliqués• Une diversité de clefs d’entrées :

– intégration dans l’emploi,– Parcours interne– Mobilité externe– Reconversion– Maintien des compétences critiques dans l’organisation

Les parcours sont à considérer tout au long de la vie, qu’ils soient linéaires ou chaotiques

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Problématique• La thématique des parcours professionnels :

– Une place grandissante dans les débats sociaux sur le travail et l’emploi– Une idée qui s’impose : une gestion active des parcours professionnels permettrait de

garantir l’employabilité des salariés– Une question récurrente : le maintien de l’employabilité, une affaire de responsabilité

individuelle autant que collective ?

• L’angle de vue privilégié du réseau sur la thématique :

– Rattacher la problématique de la construction des parcours professionnels à l’ensemble de la trajectoire professionnelle et pas seulement aux situations de rupture

– S’intéresser à la responsabilité de l’entreprise : en quoi les politiques et pratiques d’entreprises offrent-elles aux salariés des garanties d’employabilité tant internes qu’externes, que ce soit du point de vue de la prévention de l’obsolescence des compétences et de celui de la prévention de l’usure au travail

– La responsabilité de l’entreprise en matière d’employabilité pourrait être alors définie comme une obligation de gérer dans la durée : l’entreprise aurait à favoriser l’acquisition et développement de compétences transférables (certification, lien avec CC) et prenant en compte les différences de trajectoires professionnelles (expérience accumulée et pénibilité)

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• Le CIF• Le bilan de compétences

• La VAE• Le DIF

• La période de professionnalisation• Le contrat de professionnalisation• Le plan de formation

Les outils qui relèvent de la formation

Initiative individuelle

Initiative de l’entreprise

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• Outils de la formation : contrat et période de professionnalisation, DIF, VAE…

• Outils du projet professionnel : entretien individuel de carrière, bilan de compétences…

• Outils de mobilité interne : espace mobilité, bourse de l’emploi…

• Outils de parcours : parcours qualifiant de progression, parcours de promotion, passerelles inter métier…

• Outils de mobilité externe : clause de retour, garantie de reprise, aide au projet professionnel externe, aide à la création d’entreprise, congé de mobilité, congé de reclassement…

Ce qui relève de la GPEC

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Emploi

Entretien annuel d’appréciation

Entretien Professionnel

P rom

o tio

nChangement de métier

B de CV.A.E,

Période de professionnalisation

DIFPF I

PF IIIPF II

GPEC

Contrat de professionnalisation

Mobilitéexterne

Rupture

Nouvel emploi

Ret

our à

l’em

ploi

Chômage

Formation

GPECterritoriale

Marché interne Marché externe

TransfTransféérabilitrabilitéé des droits :des droits :DIF/PrDIF/Préévoyancevoyance

CDI/CDD CTPCTPAssuranceAssurancechomagechomage

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Les difficultés actuelles• La difficile articulation des outils et dispositifs• La faible coordination et les difficultés de coopération des

différents niveau d’acteurs• La co-responsabilité salarié - employeur, un principe difficile à

mettre en place • La faiblesse du dialogue social au niveau de l’entreprise• La difficulté de prévoir, d’anticiper les besoins futurs en emplois

et en compétences• L’employabilité des populations fragilisées• Les freins liés à la mobilité géographique• La faible prise en compte des caractéristiques propres à

l’individu• La faible intégration de la dimension « capital santé »