Le changement par l'exemple

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Des études de cas, pour s’entraîner à la conduite du changement

Christophe Faurie

LE CHANGEMENT, ÇA S’APPREND… PAR L’EXEMPLE

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Table des matières INTRODUCTION..................................................................................................................................................7

UN LIVRE POUR L’HONNETE HOMME CURIEUX DE SAVOIR CE QU’EST LE CHANGEMENT...................................... 7 UN LIVRE D’HISTOIRES, PARCE QUE LE CHANGEMENT S’APPREND PAR LA PRATIQUE.......................................... 7 UN LIVRE A LIRE EN URGENCE, PARCE QU’IL EST URGENT DE CHANGER, MAIS PAS N’IMPORTE COMMENT.......... 7 UN LIVRE QUI PARLE DE CONFIANCE, PARCE QUE, SANS ELLE, IL N’Y A PAS DE CHANGEMENT ............................ 8

CE LIVRE EST UN EXERCICE : COMMENT L’ABORDER .......................................................................9 ATTENTION, EXERCICE DIFFICILE !...................................................................................................................... 9 ADOPTEZ L’ATTITUDE DE L’ANTHROPOLOGUE, ET INDIGNEZ-VOUS !.................................................................. 9

QU’EST-CE QU’UN CHANGEMENT ? ..........................................................................................................10 LA LIBERALISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................... 10

La Poste....................................................................................................................................................... 10 Air France ................................................................................................................................................... 10 La RATP en 1990......................................................................................................................................... 11

SE PREPARER AU CHANGEMENT ........................................................................................................................ 11 N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel................................................................................. 11 Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas ........................................................................................... 11 La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement............................................................................... 12 Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement....................................... 12 Expérimentez ............................................................................................................................................... 12 C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels ........................................................... 12

LE CHANGEMENT VU PAR LE CADRE ......................................................................................................14 RESTRUCTURATION D’UN CABINET DE CONSEIL................................................................................................ 14

Le contexte................................................................................................................................................... 14 Le changement............................................................................................................................................. 14 Ce qui a bien réussi ..................................................................................................................................... 14 Ce qui a moins bien réussi........................................................................................................................... 14 Efficacité de ce changement ? ..................................................................................................................... 15

CHANGEMENT DE STRATEGIE D’UN SPECIALISTE DES SPORTS ET LOISIRS.......................................................... 15 Le contexte................................................................................................................................................... 15 Le changement............................................................................................................................................. 15 Résultats ...................................................................................................................................................... 15

AMELIORATION CONTINUE DANS LA JOAILLERIE............................................................................................... 15 Le contexte................................................................................................................................................... 15 Le changement............................................................................................................................................. 15 Résultats ...................................................................................................................................................... 16

CHANGEMENT DE SYSTEME D’INFORMATION CHEZ UN EQUIPEMENTIER AUTOMOBILE...................................... 16 Le contexte................................................................................................................................................... 16 Le changement............................................................................................................................................. 16 Déroulement du changement ....................................................................................................................... 16 Mise au point ............................................................................................................................................... 16

CERTIFICATION QUALITE D’UNE PME DU SECTEUR FERROVIAIRE..................................................................... 16 Le contexte................................................................................................................................................... 16 Le changement............................................................................................................................................. 16 Résultats ...................................................................................................................................................... 17

SIMPLIFICATION ADMINISTRATIVE DANS UNE MULTINATIONALE ...................................................................... 17 Le contexte................................................................................................................................................... 17 Le changement............................................................................................................................................. 17 Résultats ...................................................................................................................................................... 17

DEMENAGEMENT DANS UNE USINE ................................................................................................................... 18 Le contexte................................................................................................................................................... 18 Les objectifs du changement........................................................................................................................ 18 Les raisons du succès .................................................................................................................................. 18 Qu’aurait-on pu améliorer ? ....................................................................................................................... 18

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LE CHANGEMENT VU PAR L’OPERATIONNEL.......................................................................................19 UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES BISCUITIERS .................................................................................................... 19 UN ANTHROPOLOGUE ET DES OUVRIERES.......................................................................................................... 20 UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES ACIERISTES ..................................................................................................... 20 UN ANTHROPOLOGUE ET LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................. 21

L’ANIMATEUR DU CHANGEMENT .............................................................................................................22 FORMATION ET PREMIERES EXPERIENCES ......................................................................................................... 22 UN LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE SE TRANSFORME .................................................................................... 23

Le laboratoire Svenson................................................................................................................................ 23 Un nouveau dirigeant .................................................................................................................................. 23 Le changement : Svenson est restructuré .................................................................................................... 23 Contrôle de gestion et changement.............................................................................................................. 24 Résistance au changement........................................................................................................................... 24 Les « scorecards » ....................................................................................................................................... 25 Un changement à rebondissements ............................................................................................................. 25 Les étapes du changement, détaillées .......................................................................................................... 25

COMMENT ETRE UN ANIMATEUR DU CHANGEMENT ?........................................................................................ 26 Les raisons du succès .................................................................................................................................. 26 Petit changement, grandes conséquences.................................................................................................... 26 Les techniques de conduite du changement de Stéphane Soularue ............................................................. 26 Contrôleur de gestion et changement .......................................................................................................... 28

LE CHANGEMENT VU DU DIRIGEANT ......................................................................................................30 FRANÇOIS BOURGEOIS ET LES TRANSFORMATIONS DE L’INDUSTRIE DES MEDIAS ............................................. 30

Aborder un changement .............................................................................................................................. 30 Redresser un éditeur.................................................................................................................................... 31

JEAN DU LAC ET L’AFRIQUE EN CHANGEMENT ................................................................................................. 33 Le changement en Afrique ........................................................................................................................... 33 Redresser une entreprise africaine.............................................................................................................. 33 Entreprise et culture .................................................................................................................................... 34

LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : EXPLICATION DU CAS ....................................................36 LE SUJET DU CAS ............................................................................................................................................... 36 MISSION TARGET COSTING ................................................................................................................................ 36 REPERES POUR COMPRENDRE LE CAS ................................................................................................................ 37

Lutte fratricide............................................................................................................................................. 37 Les rebondissements du changement........................................................................................................... 37 Business plan et Profitability plan............................................................................................................... 38 Ce que dit la lettre ....................................................................................................................................... 38 Les acteurs du cas ....................................................................................................................................... 39 Petit dictionnaire de termes techniques....................................................................................................... 39

LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : LA LETTRE .........................................................................40 DEROULEMENT DE L’APPEL D’OFFRES PHI93, DE NOTRE PERSPECTIVE ............................................................ 41 LE LANCEMENT................................................................................................................................................. 41 LA PREMIERE REUNION TARGET COSTING DU 12 MARS ............................................................................... 41

La préparation de la réunion du 8 avril ...................................................................................................... 41 Nos observations à ce point......................................................................................................................... 42

LA REUNION DU 8 AVRIL ................................................................................................................................... 43 PREPARATION DE LA REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI...................................................................... 43

Mardi 27 avril ............................................................................................................................................. 43 Mercredi 28 ................................................................................................................................................. 43 Jeudi 29 ....................................................................................................................................................... 44 Vendredi 30 ................................................................................................................................................. 44 Nos observations ......................................................................................................................................... 45

REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI ...................................................................................................... 46 REUNION DU 4 JUIN ........................................................................................................................................... 46 REUNION DU 9 JUIN ........................................................................................................................................... 48

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REUNION DE PREPARATION DE TARGET COSTING 3, 2 JUILLET .................................................................... 51 REUNION TARGET COSTING 3 DU 5 JUILLET ................................................................................................ 54 REMARQUE FINALE : DIFFERENCES AVEC LES AUTRES BU................................................................................ 54 NOS RECOMMANDATIONS ................................................................................................................................. 55

Des compétences à acquérir........................................................................................................................ 55 Marketing .................................................................................................................................................... 55 Processus d'acquisition ............................................................................................................................... 56 En mineur : contrôle de gestion programme............................................................................................... 56 Le vrai problème: absence de leadership .................................................................................................... 57

PHI93 : L’OCCASION D’UN NECESSAIRE CHANGEMENT DE CULTURE ................................................................ 57 L'expérience PHI93 revisitée....................................................................................................................... 57 Créer le leadership ...................................................................................................................................... 58

ET AU DELA....................................................................................................................................................... 59 CONCLUSIONS : POINTS ESSENTIELS.................................................................................................................. 60

LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : EPILOGUE...........................................................................61 CHANGEMENT ET SYSTEMES D’INFORMATION...................................................................................62

LE DEPLOIEMENT DU LOGICIEL ......................................................................................................................... 62 PREMIERE INTERVIEW ....................................................................................................................................... 62 SECONDE INTERVIEW ........................................................................................................................................ 63 OBSERVATIONS FINALES ................................................................................................................................... 64

LE PROJET INDUSTRIEL................................................................................................................................65 LE DESIGN TO COST AU SECOURS DE MATRA AUTOMOBILE ............................................................................. 65 METTRE EN ŒUVRE LE DESIGN TO COST............................................................................................................ 66 FACTEURS CLES DE SUCCES............................................................................................................................... 67

TRIOMPHER DES ALEAS DU CHANGEMENT ..........................................................................................68 DEVELOPPER L’ACTIVITE ASIATIQUE D’UNE MULTINATIONALE ........................................................................ 68

Le redressement de SHX.............................................................................................................................. 68 Vendre en Asie............................................................................................................................................. 68 Affronter plus gros que soi .......................................................................................................................... 69 Les forces de TRANSITIC............................................................................................................................ 69

FAIRE FONCTIONNER UN PROGICIEL DE GESTION............................................................................................... 69 Lancement du projet .................................................................................................................................... 69 Crise ............................................................................................................................................................ 70 Second entrepôt ........................................................................................................................................... 70 Que faire face à une mutinerie ? ................................................................................................................. 70

CHANGER LE METIER D’UNE PME, EN CRISE..................................................................................................... 70 Changement de stratégie ............................................................................................................................. 70 La crise ........................................................................................................................................................ 71 Le déclic ...................................................................................................................................................... 71 Enseignements ............................................................................................................................................. 72

CHANGEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE....................................................................................73 L’HISTOIRE DE L’AGENCE DE LA BIOMEDECINE................................................................................................ 73 HAIDETOU GANDEGA........................................................................................................................................ 74 LE CHANGEMENT .............................................................................................................................................. 75

Les circonstances du changement ............................................................................................................... 75 Le changement : la délégation budgétaire .................................................................................................. 76 5 millions d’euros en petites économies ...................................................................................................... 76 Le déroulement du changement ................................................................................................................... 77 L’animation du changement, facteur clé d’un changement à haut risque................................................... 77 L’avenir : le changement............................................................................................................................. 79

LA STAGIAIRE ET LE CHANGEMENT........................................................................................................80 STAGE CHEZ ELECTRICITYPOWER..................................................................................................................... 80 MISSION ET COLLEGUES.................................................................................................................................... 80 UN STAGE DE REVE ........................................................................................................................................... 80

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EDITH ARRIVE… ............................................................................................................................................... 81 DILEMME DU STAGIAIRE ................................................................................................................................... 82 QUESTION AU LECTEUR..................................................................................................................................... 82

CONCLUSION ....................................................................................................................................................83 CHANGEMENT : DEFINITION ET CONSEQUENCES ............................................................................................... 83

Tous les changements ne sont pas possibles................................................................................................ 83 Le système comme piège.............................................................................................................................. 84 Changer de système..................................................................................................................................... 84

COMMENT MENER UN CHANGEMENT ?.............................................................................................................. 85 Contrôler le changement : organiser l’autonomie ...................................................................................... 85 Animation du changement ........................................................................................................................... 85 Objectif ........................................................................................................................................................ 86 Le contrôle comme garde fou ...................................................................................................................... 86 Attention danger .......................................................................................................................................... 87

LE CHANGEMENT EN FRANCE ........................................................................................................................... 87 COMMENT ABORDER UN CHANGEMENT ?.......................................................................................................... 87 QUELQUES REFERENCES…................................................................................................................................ 88

Changement................................................................................................................................................. 88 Systémique ................................................................................................................................................... 89 Le changement en France............................................................................................................................ 89 L’avenir appartient à celui qui veut le changer .......................................................................................... 90

REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................................91

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Introduction

« L'avenir n'est pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons en faire. » Henri Bergson.

Voila pourquoi et pour qui j’ai écrit ce livre :

Un livre pour l’honnête homme curieux de savoir ce qu’est le changement L’entreprise parle constamment de changement. Mais que signifie changement ?

Ce livre est destiné à celui qui se pose cette question.

Un livre d’histoires, parce que le changement s’apprend par la pratique La conduite du changement, comme la conduite automobile, les mathématiques, la cuisine ou tout ce que fait l’homme ne s’apprend que par la pratique. On ne peut apprendre le changement qu’en agissant.

Puisque le changement s’apprend par la pratique, j’ai multiplié les cas. On le verra sous toutes ses coutures. On y entendra ceux qui le mènent, y participent, le subissent ou l’observent, de l’ouvrier au patron, du consultant à l’anthropologue.

Ce livre n’est pas écrit pour être compris ou appris. C’est un livre d’histoires. Il peut être lu au gré de vos intérêts du moment. Ou, peut-être mieux, au hasard. Ce qui compte, c’est l’impression qu’il vous laissera.

Un livre à lire en urgence, parce qu’il est urgent de changer, mais pas n’importe comment La France est un pays anglo-saxon, mais où est l’exception française ? se moque The Economist1. L’entreprise française est aux mains des fonds de pension étrangers, les shopping malls sont partout, et les Champs Elysées sont devenus le temple du bling bling, et des papiers gras.

Pourquoi en sommes-nous arrivés là ? Parce que, à force de nier le changement, le Français a subi la loi des autres.

Mais le Français a fait trembler le monde ! Il a été le champion du changement ! Qu’est-ce qui l’a rendu frileux ? Et si c’était parce qu’on l’avait privé d’idéal ?

Ecoutez ce que l’on nous dit du progrès. Et comparez ce discours à celui des Lumières ou à celui des générations d’après guerre. Notre avenir ? OGM, gaz de schiste, smart cities où chaque homme sera fliqué par Internet, disparition de la sécurité sociale « dont nous n’avons plus les moyens » (bien que nous « n’ayons jamais été aussi riches ») ! Et sinon ? La France connaîtra le déclin ! Car le progrès, c’est le risque pour le risque. Une société dysfonctionnelle sans espoir de bout du tunnel. Un monde d’Hommes, à la Mad Max.

Nous devons renoncer à ce qui fait le sel de notre vie ! C’est pour cela que nous ne voulons pas du changement !

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1 The Economist, Made in France, not, 10 mai 2014.

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« Il faut bien que je les suive, je suis leur chef », aurait dit La Fayette. Le changement est ce que l’on en fait, pas ce que l’on nous en dit. Et, à ce jeu, c’est la base qui dépasse le syndicat, et le mutiné qui commande le Bounty. Vous pouvez changer votre sort !, vous dit ce livre. Mais voilà, le Français n’a plus confiance en soi. Tout le problème est là.

Un livre qui parle de confiance, parce que, sans elle, il n’y a pas de changement Le mal du Français. C’est d’avoir perdu confiance en lui. Ce livre veut le remotiver. En lui montrant d’abord qu’il n’y a rien de mieux dans la vie que d’en balayer la médiocrité. Le changement est une renaissance. En lui rappelant aussi qu’il sait changer le monde. Et que le changement, le vrai, commence au pas de sa porte.

Surtout, ce livre veut rappeler une évidence. Le changement est le propre de l’homme. Seulement, notre éducation nous embrouille l’esprit. Autrement dit, le changement n’est pas une question de recettes scolaires à appliquer bêtement, mais d’erreurs à éviter, erreurs plantées dans notre tête. Ce livre veut rendre à l’homme ses réflexes.

Et j’insiste, une nouvelle fois : ce qui compte dans ce livre, c’est l’esprit pas le détail.

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Ce livre est un exercice : comment l’aborder

« Il y a beaucoup d’experts du changement » disait un commentaire d’une de mes chroniques du Journal du Net. Effectivement, la France en compte plus qu’une armée mexicaine n’a de généraux. Avec tous ces experts, pourquoi ne domine-t-elle pas le monde ? Parce que le changement n’est pas une question de paroles, mais de pratique. Ceux qui se disent experts ne le sont pas. En revanche, il est possible que vous le soyez et que vous l’ignoriez !

Voici deux recommandations pour que ce livre vous soit utile :

Attention, exercice difficile ! Un de mes lecteurs m’a dit que je « l’avais laissé au milieu du gué ». Un autre aurait aimé trouver en fin de chaque chapitre « le point de vue de l’expert ».

Si vous avez attendez un Führer, ce livre n’est pas pour vous. La conduite du changement est une activité d’homme libre. Et, être libre, cela signifie se faire ses propres opinions, ses propres techniques. Alors, on continue ?

Etre un homme libre, n’est pas tout. Il faut aussi de la technique. Sans quoi, on s’épuise. Or, pour l’acquérir, il faut s’exercer. Or, on rencontre peu d’occasions de s’exercer au changement dans une vie. Le parti pris de ce livre est de construire l’expérience du lecteur par la répétition. (Avec le souci qu’elle ne soit pas lassante.) Le changement y réussit, ou rate. Il y est, surtout, vu d’une multitude de perspectives. Dirigeant qui le mène, collaborateur plus ou moins expérimenté qui l’observe sans y participer ou qui l’anime, anthropologue qui en fait la chronique… On se trouve en France ou à l’étranger. Dans le public ou le privé, et là, du conseil à l’équipement automobile en passant par le luxe et l’impression 3D.

Surtout, vous n’y trouverez aucun conseil. Aucune grille de décodage. Vous êtes seul face à votre conscience.

Oui, mais comment s’exercer avec un livre ? Surtout quand ce n’est pas un cours ? C’est compliqué. Et lire ce qui suit ne vous servira à rien, si vous ne vous y engagez pas avec la volonté d’en découdre…

Adoptez l’attitude de l’anthropologue, et indignez-vous ! Comment apprendre de l’expérience des autres ? Inspirez-vous de l’anthropologue !

Soyez aux aguets de vos impressions. Ne les laissez pas sombrer dans votre inconscient. Voilà l’exercice fondamental de conduite du changement. C’est comme cela que l’on voit apparaître des indices. D’abord incohérents, ils prennent petit à petit un sens. On comprend alors que chaque groupe humain a ses lois du changement. Elles le font bouger comme un seul homme. « Effet de levier »…

Ne laissez pas perdre vos impressions. Prenez des notes. Qu’est-ce qui vous frappe, vous paraît bizarre, pas normal ? Avec quoi n’êtes-vous pas d’accord ? Qu’est-ce qui vous indigne ? Qu’auriez-vous fait mieux ou différemment ? Qu’est-ce que cela vous rappelle, par rapport à votre expérience ?...

J’ai fait l’exercice. Vous trouverez mes impressions en conclusion. Mais elles me sont propres. Leur seule ambition est de vous donner une nouvelle occasion de vous indigner et de vous forger des convictions !

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Qu’est-ce qu’un changement ?

Ce cas pose la question : qu’est-ce qui change dans le changement ? En quoi l’entreprise d’après diffère-t-elle de celle d’avant ?

Il est tiré d’une interview de Christian Kozar.

La carrière de Christian Kozar est caractérisée par la crise. Officier, sous-préfet des Iles Loyautés au moment des événements de Nouvelle Calédonie, dirigeant d’entreprises publiques se préparant à l’économie de marché, à chaque fois, il entre dans des équipes créées pour faire face à de potentielles « bombes sociales ». Toutes résultent de changements et de ruptures.

Dans ce texte, tiré de plusieurs entretiens, il revient sur quelques-unes de ses expériences, et explique comment le dirigeant peut se préparer au changement.

La libéralisation de la fonction publique Voici trois extraits de l’expérience de Christian Kozar, en ordre chronologique inverse.

La Poste Le Courrier de la Poste. 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Vache à lait de la Poste. Mais, ouverture à la concurrence internationale. « Handicap Majeur : tout va bien, les Français nous aiment, il ne faut rien changer. »

Or, qu’est-ce que la Poste d’alors ? « Des centres de tris installés à côté de gares où les trains ne s’arrêtent plus ; des bureaux de poste au pied des églises, alors que le centre commercial est parti en périphérie. » C’est un peu « la France d’avant ». Peu concernée par l’avion, le TGV, l’autoroute, l’urbanisation, Internet… bref, par le progrès des transports et de la technologie, la globalisation de l’économie et les évolutions de la société. Question. « D’autres postes en Europe ont fait leur mutation. En sommes-nous capables en France, même avec une volonté politique ? »

Qu’est-ce qui bloque ? Les personnels de la Poste ? La technostructure, les syndicats ?... Personne. Chaque employé a construit sa vie, famille, maison… autour de son travail, donc d’infrastructures qu’il faut totalement repenser (centres de tri, de distribution…). Déplacer, c’est bouleverser !

Que devait-on faire pour enclencher le changement ? « La Poste a compris qu’un plan d’action exclusivement technique, fut-il excellent, était voué à l’échec s’il n’apportait rien aux salariés. Il devait s’inscrire dans leur « rêve ».

« C’est la démarche qui a été suivie. D’abord le salarié, ensuite la mécanique du changement… et ça a marché sans primes, ni grèves. Et surtout, l’encadrement a précédé, il n’a pas suivi… »

Air France Air France. Société en route vers la faillite. Elle ne possède quasiment plus que des dettes. Elle n’est même plus capable d’en payer les intérêts.

Qu’est-ce qui ne va pas ? Alors que l’aviation civile ne parle que de hubs et de yield management, Air France en est restée à l’art de vivre français, entre autres. En particulier, Air France n’a pas compris que l’homme d’affaires a profondément changé : il veut dormir durant son voyage, il veut de l’espace. Et non plus passer deux heures à table ! Le mal ne venait-il pas aussi d’une forme d’arrogance héritée des jours de gloire, du temps du monopole ?

Qu’est-ce qui a fait réussir le changement ? Un plan ambitieux : devenir un leader mondial. Un plan tourné vers le client. Et surtout une consultation des personnels afin de leur demander quelle part ils sont prêts à prendre dans cette transformation.

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« Evidement il y avait un risque de refus, mais au moins les choses étaient claires : l’échec, c’est la faillite. »

La RATP en 1990 La RATP fait face à une crise. L’insécurité. Cercle vicieux. Agression, grève générale, négociation. Les clients et usagers commencent à se plaindre. Le sentiment d’insécurité paralyse petit à petit l’entreprise, qui vit au rythme des agressions.

Que fait l’équipe dirigeante, qui vient d’arriver ? Elle attaque le problème à sa cause.

Première action : la propreté. Elle fait effacer systématiquement les graffitis (que certains voulaient considérer comme des œuvres d’art). Elle s’en prend aussi aux marchands à la sauvette qui pullulent et aux vendeurs de drogue qui se sont installés dans les stations de métro. Et surtout, l’équipe dirigeante fait émerger les talents, « car, comme le disent les Japonais, ils sont souvent en bas, alors qu’on les cherche en haut ». S’ensuit une réorganisation, légère. Elle réduit les niveaux hiérarchiques. Elle donne le pouvoir aux chefs des lignes du métro et des centres de bus.

Et si la source du malaise avait été là ? Et si les employés souffraient du manque de sens de leur travail ? Et si la crise de l’insécurité n’avait été qu’un symptôme de ce mal ? Et si sa véritable solution avait été de rendre les employés responsables de leur sort ?

La RATP était le fruit de la France technocratique et taylorienne d’après guerre, et de la « lutte des classes » qui allait avec. Or, ses employés avaient changé. Ils étaient maintenant diplômés et bien formés. Ils avaient l’ambition, justifiée, de responsabilités à la hauteur de leurs compétences. Il fallait en tirer partie. Ce qui a été fait.

Se préparer au changement Comment un dirigeant peut-il se préparer au changement ? Christian Kozar estime que la réussite du changement n’est pas une question de recette. C’est avant tout une question d’erreurs. S’il les évite, le dirigeant saura mener sa barque à bon port. Voici ses conseils :

N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel « The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late », Général McArthur.

Beaucoup de dirigeants croient que nous traversons une crise économique. Ils attendent la fin du tunnel. Mais les crises économiques sont des ruptures. Elles liquident ceux qui ne savent pas en profiter pour se transformer. Agissez.

Un conseil : appliquez votre plan avant qu’il soit parfait…

Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas Méfiez-vous de ce que les Anglo-saxons appellent les « modes de management ». Vous ne serez pas sauvé par une invention miraculeuse. Réseaux sociaux, « digital » ou autres. Rappelez-vous de la bulle Internet, du reengineering, de la qualité, des balanced scorecards, des ERP, du CRM, et de leurs sœurs. L’entreprise ce n’est pas du rêve, c’est la réalité. Et cette réalité, elle est portée par le client et le peuple.

Georges Plassat, de Carrefour, a préféré écouter les chefs de rayon que les consultants. Les employés de l’entreprise sont au confluent de ce que sait faire l’entreprise et de ce que veut le marché. Ils doivent être les principales sources d’information du dirigeant. Or, ils ne peuvent pas s’exprimer.

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Comment interroger une entreprise ? Une technique :

- interroger les cadres : qu’est-ce qui ne va pas ? comment l’améliorer ?...

- organiser la consultation des employés ;

- donner à l’entreprise un accès direct au dirigeant, par mail, avec un tri minimum.

Sur qui doit s’appuyer le dirigeant ? Une idée :

Quand vous arrivez dans l’entreprise, trouvez 3 ou 4 « hybrides » qui vous relient à ses forces opérationnelles.

La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement Qu’est-ce qui a convaincu la RATP de suivre sa nouvelle direction ? L’obsession du graffiti !

Si le dirigeant doit savoir écouter, il doit aussi savoir formuler une stratégie. Elle doit être frappante. Un seul axe. Et elle doit plaire d’entrée de jeu. Aux cadres, aux syndicats, au personnel. Ce sont eux qui savent ce qui est bon pour l’entreprise. Ce sont eux qui ont le pouvoir de la transformer.

Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement Une fois le changement lancé, danger : technostructure. Le réflexe naturel de la technostructure est de « resservir ses vieilles soupes », de mettre le changement au service de ses obsessions, de son agenda. De ce fait, elle le bloque.

Enseignement clé : ce qui tue le plus sûrement le changement, ce n’est pas l’opérationnel ou le syndicat. Ils veulent une entreprise qui avance. C’est la technostructure.

Le mal de la technostructure, c’est le ritualisme. C’est de sacrifier la fin au moyen. C’est de croire que l’on peut diriger une entreprise par la contrainte de la norme. Eh bien non. Les lois françaises et internationales, les techniques de contrôle de gestion ou de qualité, etc. ont été conçues pour aider l’entreprise. Pas pour la brider.

Les gestes qui sauvent :

- le dirigeant doit être sur le qui-vive, il doit suivre la mise en œuvre du changement comme le lait sur le feu. En particulier, il doit veiller aux signaux faibles annonciateurs d’une « vieille soupe ».

- Il doit rappeler son rôle à la technostructure : rendre possible ce que veut l’entreprise, dans le respect des règles. La technostructure doit être un « donneur d’aide ».

Comment éviter le ritualisme ? La technique du « stage rizière ».

C’est un stage opérationnel. Il met le futur « technocrate » au contact des conséquences de l’action technocratique. Il le vaccine contre les méfaits du ritualisme technocratique.

Expérimentez British Airways a enlevé de son logo la couronne royale avant de la remettre.

Le Français pense qu’il existe une seule bonne solution. Non, la formule gagnante se trouve par essais et erreurs. On tente. Si ça ne marche pas, on change. De préférence, bien sûr, on expérimente avec des petites parties de l’entreprise.

C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels Air France. Fret. Un problème grave ne se règle pas. Cela dure depuis des mois. Trop de gens sont concernés, et poussent leurs intérêts. La direction réunit les responsables dans une pièce : vous ne sortirez pas avant que vous ayez trouvé une solution. Le problème est résolu dans la journée.

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Le dirigeant français croit, trop souvent, qu’il doit dicter leur action à ses collaborateurs. Question de légitimité. Faux. L’entreprise est trop complexe pour que le dirigeant puisse résoudre seul ses problèmes. Ceux qui ont la compétence de le faire sont les opérationnels. Faisons confiance à ceux qui savent. Le rôle du dirigeant est de leur fournir les moyens de mener à bien ce travail. Et là, il a une obligation de résultat. Et c’est parce qu’il sait aider ses équipes à s’aider elles-mêmes qu’il est légitime.

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Le changement vu par le cadre

Voici 7 exemples de changements ordinaires. 7 témoignages de cadres les ayant vécus. 7 entreprises, 7 métiers différents.

Les noms des entreprises ont été modifiés.

Restructuration d’un cabinet de conseil Le contexte Consulting Services est un important cabinet de conseil international. L’entreprise se réorganise. Ce changement, vu de France :

Le changement « En ce moment, chez Consulting Services a lieu une réorganisation, qui a été initiée par les US. Globalement celle-ci consiste à restructurer l’activité, non plus en fonction des pays (Consulting Services France / Consulting Services UK….) mais en fonction des offres par région. Ainsi, quand je suis arrivée en avril j’ai été intégrée dans le service Enterprise Management France. Aujourd’hui, j’appartiens au pôle Business Consulting Europe (qui intègre davantage de services). Ainsi, certains consultants ont changé de service, de responsable… »

Ce qui a bien réussi « Une fois que la réorganisation a été « calée », après de nombreux mois de réflexion et de cadrage, une réunion d’information a été organisée, pour chaque pôle, animée par le directeur du pôle (au niveau Europe) et Directeur de la région Europe de l’Ouest ayant piloté le projet. Cette réunion avait pour but d’expliquer la nouvelle organisation, de montrer ce qui allait changer et était surtout censée répondre à toutes les questions que les collaborateurs pouvaient se poser (pour l’anecdote, un micro circulait dans la salle pour que chacun pose au moins une question !). Puisqu’aucune information sur la réorganisation ne circulait pendant les mois précédents la réunion, celle-ci a été grandement appréciée.

Une fois le processus lancé (après la réunion d’information), il n’y pas eu de résistance forte. Le but de la réorganisation a clairement été expliqué. Et, tout de suite, des échanges ont émergé avec les équipes de Londres, d’Espagne… On a commencé à traduire nos fiches missions (c'est-à-dire des synthèses des missions réalisées) en anglais pour qu’elles puissent plus facilement être communiquées. »

Ce qui a moins bien réussi « La réunion sur la réorganisation a été positive. Cependant, avant celle-ci rien n’avait été communiqué, ce qui avait pu générer de l’appréhension au sein des collaborateurs qui ne savaient pas comment ils allaient être impactés.

Aujourd’hui, la communication sur la réorganisation est faite par les US. On reçoit de nombreux mails (avec des annonces de personnes à tel ou tel poste) et il est parfois difficile de « trier » ce qui nous concerne ou pas, ici en France.

Aujourd’hui, il n’y a pas de « patron ». J’ai fait allusion au directeur qui avait piloté la définition de la réorganisation. Cependant, cette personne est portée malade depuis, on ne sait pas s’il a encore son poste… Cela décrédibilise le projet. Donc la réorganisation se fait sans véritable pilote…

Enfin, tout le monde n’a pas le même niveau d’information. C’est à partir de manager que l’on est vraiment au courant de ce qu’il se passe… Les autres obtiennent l’information de façon plus informelle… »

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Efficacité de ce changement ? « Le cas de mon entreprise peut être paradoxal : en effet, dans l’activité de conseil, l’entreprise a une offre « Change Management » qui consiste à accompagner les organisations dans leurs changements. Aussi, Consulting Services est censé avoir une expertise confirmée dans le domaine. Dès lors, peut-on la juger ? Comment s’y est-elle prise pour mener SON changement ? En tout cas, elle n’a pas fait appel à des consultants externes ! Cela semble avoir été géré entièrement par le Top Management. Cette démarche Top-Down est justifiée par le fait que le changement en question est une réorganisation. Cependant, dans son déploiement, piloté par les US, il semble que la communication ait fait défaut. Il y avait une vraie appréhension des salariés (le mot « réorganisation » génère toujours une certaine crainte), qui n’a pas été prise en compte. Et malgré la réunion d’information qui était censée répondre à toutes les questions imaginables, il manque un animateur aujourd’hui. Les frontières entre les services sont floues. Ils n’y a pas d’organigramme… Il y a beaucoup de bruits de couloirs… »

Changement de stratégie d’un spécialiste des sports et loisirs Le contexte Sports and Entertainment est un spécialiste du secteur sportif.

Le changement « L’une des Business Units de Sports and Entertainment avait un gros contrat avec un partenaire européen dans le football. Cette BU vivait essentiellement de ce contrat. Il était connu de tous que si cette BU perdait ce contrat très important, celle-ci allait au-devant de gros problèmes et d’un bouleversement important. Ce qui devait arriver arriva. La BU perdit son contrat.

Ainsi, cette BU a dû enclencher un changement très rapidement. Ce changement visait à modifier la stratégie de la BU. Avant la perte de ce contrat, cette BU était spécialisée dans le droit média football. Grace à ce changement, elle souhaitait se différencier sur plusieurs sports et sur plusieurs types de droits. »

Résultats « Le changement de stratégie était pertinent et prometteur cependant ils n’ont pas pensé aux conséquences de ce changement. Par exemple, à cause de la perte du contrat, les effectifs ont dû être réduits. Pour cela, il a été mis en place un plan de départ volontaire. Ce qui n’avait pas été prévu, c’est que le nombre de départs volontaires était supérieur au nombre prévu dans le plan, et que les personnes qui n’ont pas été retenues dans ce plan ont présenté leur démission. Cette vague de départs s’explique par l’ambiance de travail qui s’est dégradée après la perte du contrat.

Je sais que ce changement a été mené par la maison mère. Or, la BU concernée a toujours eu un sentiment de méfiance envers la holding qui l’a rachetée. »

Amélioration continue dans la joaillerie Le contexte Dumont est un joaillier ancien et renommé. Il appartient maintenant à l’un des principaux groupes de luxe mondiaux, qui lui a fait connaître un rapide développement commercial.

Le changement « Etant donnée la croissance de Dumont et donc de ses volumes, il est impossible d’être excellent sur chaque produit. Il y a forcément des erreurs qui passent entre les mailles du dispositif de qualité. Cela justifie pleinement une dynamique d’amélioration continue. Un service à part entière est responsable du changement. C’est un service dédié à la démarche de progrès participative pour atteindre

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l’excellence. Le but est de placer chacun dans une démarche d’amélioration continue. Chaque service consacre une réunion hebdomadaire obligatoire d’une heure sur ses chantiers d’amélioration continue. »

Résultats « Le service après-vente creuse chaque année un déficit de plus en plus abyssal car il y a de plus en plus de retours clients. »

Changement de système d’information chez un équipementier automobile Le contexte Confort Systèmes est un grand équipementier automobile. Un de ses « Business Groups », change de système de reporting.

Le changement « Le changement consiste en un remplacement du système de reporting. La décision a été prise en juin 2011 quand les utilisateurs ont constaté que la performance du système existant était faible, les difficultés de connexion devenaient de plus en plus ordinaires, les extractions erronées et la consolidation ne se faisait pas. Le plan d’action concernait des nouvelles solutions techniques, le paramétrage d’une autre infrastructure de production capable de résoudre le problème. »

Déroulement du changement « Les étapes pour réussir l’implémentation d’un nouveau système d’information sont : le schéma directeur, la conception, les études, les tests, le démarrage. Pendant les mois de mai et juin 2011 ont eu lieu des tests de vérification et suivi pour le processus de consolidation. Un mois plus tard ont été vérifiés l’exactitude des extractions, les droits d’accès pour les futurs utilisateurs et leur validation par le Business Group. Au mois d’août des comités IT se sont formés pour accompagner les futurs utilisateurs et les guider. L’année 2012 a été l’année de transfert de toutes les données de l’ancien système dans le nouveau. Le début de l’année 2013 a été consacré aux formations des futurs utilisateurs. »

Mise au point « Le premier mois de clôture était le mois d’avril 2013. Tous les deadlines ont été dépassés ou reportés. Cette période a été caractérisée par des échanges d’une quantité de mails d’avertissement et d’instruction. Mais grâce à la volonté et à l’esprit d’équipe, la maîtrise du nouveau système par l’organisation s’est améliorée d’un mois à l’autre. En particulier, un travail systématique de reparamétrage de logiciels dépendant de l’outil de reporting a dû être fait. Cela a nécessité beaucoup d’heures supplémentaires. »

Certification qualité d’une PME du secteur ferroviaire Le contexte Matériels Roulants est une PME spécialisée dans la location de matériels ferroviaires.

Le changement « La qualité, sécurité, conformité et traçabilité des prestations exigées par les acteurs économiques sont un enjeu industriel fondamental pour les entreprises. Les prestations de location et de maintenance ferroviaires de Matériels Ferroviaires rentrent dans le champ d’activité des entreprises ferroviaires pour lesquelles la conformité aux normes et règlements est fondamentale. Afin de garantir aux clients cette conformité, la société a décidé de mettre en place une politique qualité pour l’ensemble des prestations fournies. (ISO 9001 version 2008), ce qui représente un engagement dans une démarche orientée client et d’amélioration continue. Une nouvelle responsable de la Qualité a été recrutée dans ce cadre, accompagnée d’un consultant externe.

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Ce nouveau système de management mis en place repose sur : la maîtrise des documents et enregistrements des processus, la gestion des non conformités et actions correctives, les audits internes et fournisseurs, le traitement des actions préventives et d’amélioration. Chaque processus est piloté par un responsable. Une revue de Direction est organisée une fois par an avec l’ensemble des responsables. »

Résultats « La certification a été obtenue.

Cependant, Matériels Roulants fait appel à des fournisseurs pour faire certaines prestations de maintenance des matériels. J’ai pu constater en discutant avec la responsable Qualité que certains fournisseurs ne semblent pas toujours très engagés ou concernés sur les engagements que nous prenons vis-à-vis de nos clients. Par exemple, nous leur envoyons des fiches de suivi à remplir afin de suivre la qualité des services fournis aux clients mais bien souvent nous n’avons pas de retour. »

Simplification administrative dans une multinationale Le contexte International Trust est un conglomérat américain. Le changement dont il est question se déroule dans une filiale allemande.

Le changement « L’une des missions du département « Pricing » du Groupe auquel je suis rattaché, consistait auparavant à approuver le financement de certaines entreprises proposé par les commerciaux sur la base de la rentabilité de la transaction. Mon équipe a décidé de mettre en place un système de délégation permettant aux commerciaux, au-dessus d’un certain seuil de rentabilité de la transaction, de prendre eux-mêmes la décision. Ce projet est ici en adéquation avec l’objectif du Groupe qui est de simplifier autant que faire se peut les processus. Afin de mettre en place ce système, plusieurs analyses ont été réalisées pour en montrer les avantages et les risques. La deuxième étape fut de communiquer les enjeux aux différentes parties concernées, tout en étant ouvert à leur opinion sur ce changement. Une attention particulière est portée sur la communication lors d’un changement au sein de l’organisation, afin d’aligner les intérêts de chacune des parties prenantes. »

Résultats « L’objectif de ce changement était d’améliorer notre réactivité face à la clientèle, tout en gardant un certain niveau de rentabilité. En parallèle, ceci devait permettre au département « Pricing » de se focaliser d’avantage sur les transactions les plus importantes, mais également les analyses liées à la stratégie du Groupe. Cet objectif était mesuré à travers les transactions réalisées directement par les commerciaux et la qualité des analyses produites par le département « Pricing ». Le changement fut accepté par l’ensemble des parties, mais l’objectif ne fut que partiellement atteint. La réactivité face à la clientèle, ainsi que la qualité des analyses du département « Pricing » se sont améliorées. Cependant, les commerciaux ont profité de ces nouvelles responsabilités pour approuver des transactions de faible montant, dont la rentabilité était alignée sur le seuil de délégation. Ceci a donc, in fine, entraîné une hausse du volume, avec une baisse de la rentabilité globale de la plate-forme. »

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Déménagement dans une usine Le contexte Une usine déménage deux lignes de production d’un bâtiment à un autre.

Les objectifs du changement « Un objectif avait été annoncé et communiqué lors de la présentation générale du projet à l’ensemble de l’usine par groupe de 30 personnes via une visite des locaux et un planning géant installé à l’entrée des deux unités de production. La date du déménagement des deux lignes était prévue pour le mois d’avril.

Les objectifs ont été atteints puisque les lignes ont été déménagées dans les délais. Ils ont également été remplis d’un point de vue humain avec des collaborateurs qui se sentent bien et qui sont contents et d’un point de vue technique puisque la performance de la ligne n’a jamais été aussi forte. »

Les raisons du succès « Ce qui explique le succès de ce changement sont :

Un pilote / animateur « hors norme » ;

Une communication interne adaptée, omniprésente ;

Une préparation au changement des collaborateurs avec des visites ;

Une implication systématique des équipes via des groupes de travail pour aller chercher l’adhésion des collaborateurs et construire avec eux le changement ;

Des personnes écoutées et des besoins pris en compte notamment au niveau ergonomie et technique (propos recueillis lors d’entretien) ;

Un accompagnement important ;

Un suivi et un pilotage quotidien pour régler les problèmes rapidement. »

Qu’aurait-on pu améliorer ? « Lors d’un entretien, la chef de projet m’a avoué qu’ils s’étaient un peu « trop précipités » et qu’ils avaient voulu aller trop vite dans le cadencement des changements. Ce sont des changements qui s’imbriquent les uns dans les autres, le retard sur un changement impacte tous les autres changements. Les changements auraient donc pu être plus espacés. Cependant, (pour le prochain changement) ils ont décidé d’allonger le délai afin de « ne pas brûler les étapes ». »

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Le changement vu par l’opérationnel

En quelques décennies les conditions de travail de ce que l’on appelait hier les « ouvriers », c'est-à-dire ceux dont la fonction est de produire, s’est transformée. Eric Minnaert a été le témoin de cette transformation.

Eric Minnaert est un anthropologue. Sa carrière commence chez les Pygmées. Elle se poursuit chez les Aborigènes australiens. Mais elle change de voie lorsqu’il rencontre Alain Etchegoyen. Alain Etchegoyen est philosophe, enseignant, commissaire au plan du gouvernement Raffarin, mais aussi fondateur d’un cabinet de conseil. La spécialité de ce cabinet est d’utiliser des spécialistes des sciences humaines pour résoudre les problèmes des entreprises. Grâce à lui, Eric Minnaert va partager, parfois pendant plusieurs années, la vie des biscuitiers, des verriers, des aciéristes, de fonctionnaires de l’Etat, d’employés de compagnies d’assurance… Il va étudier aux USA l’introduction du Krugerand pour la banque Sud Africaine, la résistance à l’implantation des antennes de téléphonie mobile, le traitement de la fin de vie des êtres humains par les EHPAD… Parmi beaucoup d’autres sujets.

Dans la suite, il parle de quelques-unes de ses expériences.

Un anthropologue chez les biscuitiers « Pourquoi les gens font-ils grève, pour ne rien revendiquer ? » se demande un fabricant de biscuits. Une nouvelle usine, ultramoderne, est paralysée par des grèves, qui ne semblent avoir aucune raison. Voilà le problème que va devoir résoudre Eric Minnaert.

Pour l’anthropologue, il n’y a pas de différence entre une tribu pygmée, et une entreprise. Même démarche méthodologique. On s’aménage un habitat, et on vit avec les autochtones. « Une immersion de plusieurs mois. » « C’est un travail à long terme avec la culture. » « J’absorbe leur pensée collective. » Mais, contrairement à ce qui se fera par la suite, Eric Minnaert n’est pas présenté comme un anthropologue. Il entre dans la société comme intérimaire. Il remplace un robot dans une ligne filoguidée ; puis, il fait équipe avec un sourd. Comment lier connaissance dans ses conditions ? D’ailleurs, l’atmosphère est étrange. L’usine est ultra mécanisée. Les hommes font des travaux de robots. Il n’y a plus de vie humaine. On ne communique pas. « Les gens circulaient en évitant de se croiser. » Par exemple, le parking est divisé en trois zones. L’une est occupée par l’équipe de nuit, une autre par l’équipe de jour. Au milieu, un grand vide, dans lequel Eric gare sa voiture.

Grève ! Eric Minnaert arrête sa machine et rejoint les grévistes. Les dirigeants de l’usine, affolés, appellent Alain Etchegoyen : « l’anthropologue fait grève ». Lorsqu’Eric Minnaert arrive dans la salle où sont réunis les grévistes, tout est calme. Aucune revendication.

Il comprend. La précédente usine était une sorte d’affaire de famille, tout le monde se connaissait, on se recrutait entre soi, tout n’était que petites « combines » entre proches. Or, maintenant, l’usine est une affaire de robots. « N’importe qui pouvait vous remplacer. » « On avait dépossédé les gens de leur métier. » « On voulait qu’ils s’engagent, mais sur quoi ? » « Il y avait eu une inversion : de la solidarité on était passé à la concurrence. » Quand l’isolement individuel devenait insupportable, « les moments de grève servaient à se retrouver ». Les syndicats cherchaient à rationaliser ce phénomène incompréhensible en disant que les gens voulaient plus d’argent. Ce n’était pas le cas.

La solution ? Pour travailler, les employés de l’usine avaient besoin d’un sens à leur travail, qu’il ait une utilité sociale. Et cette utilité a un nom : le métier. « On a travaillé sur la notion de métier. » « L’usine existe encore. C’est une usine pilote. »

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Un anthropologue et des ouvrières Une autre mission d'Eric Minnaert chez les biscuitiers. Le dirigeant d’une usine soupçonne que des manœuvres syndicales expliquent une faible productivité.

Ce qui frappait dans l’usine, c’était la différence entre les mondes des hommes et des femmes. Le monde de la fabrication, celui des hommes, « les pâteux », était viril, « des mecs moustachus », qui se donnaient des surnoms de surhomme. Pourtant, par certains côtés, c’était un monde féminin. « Vocabulaire lié à la maternité, au ventre, température de 36°… » « Alors que les hommes étaient dans la procréation, les femmes socialisaient le biscuit ». Les femmes travaillaient à la production. Bienvenus chez les Misérables : « femmes surendettées, seules avec des enfants », « femmes battues », « burn out », « les tensions entre elles étaient visibles », « peu de gens voulaient faire leur travail », d’ailleurs, « les hommes obtenaient vite des promotions à la fabrication ».

Un jour, il remplace une ouvrière. Il se brûle en tirant de la chaîne un biscuit mal cuit. Lorsqu’elle revient, il lui parle de son accident. Elle se brûle aussi. Mais cela lui donne l’impression de faire un travail utile. Et si cela expliquait pourquoi il y avait eu 3 accidents similaires, sur trois machines différentes, dans un univers où il n’y a pas d’accidents ? Et cette mort d’un ouvrier ayant voulu nettoyer des lames encrassées sans arrêter la chaîne de fabrication, parce qu’il n’aurait pu le faire sans s’attirer l’hostilité de ses collègues ? « C’était une façon de se recréer une identité » là où le travail n’avait plus aucun sens (« il avait fallu dix minutes pour me former »).

Il fallait « recréer une notion d’identité technique interne ». « Un partenariat avec la CGT a débouché sur un métier pour ces femmes ». Elles devenaient responsables conjointement de la machine. Elles s’occupaient aussi de sa maintenance « de niveau 1 et 2 ». Jusque-là ces tâches étaient assurées par le personnel de maintenance, des hommes. Pour éviter un conflit, « on leur a confié la maintenance des travaux neufs, le pilotage de nouveaux projets, les normes incendies… » On enrichissait ainsi leur métier.

Mais ces usines ont fermé. La déshumanisation du travail a conduit à une forme de dépression du personnel, dont la productivité a chuté. Une bonne raison de délocalisation.

Un anthropologue chez les aciéristes Une aciérie passe de 8 à 7 coulées. Pourquoi ?

« 3h du matin, j’arrive sur le site ». « À l’époque, j’avais un vélo à petites roues » et « j’étais dégueu ». Dans la foule, personne ne le remarque. « Distribution de tracts », l’occasion d’une « première collecte d’informations ». En les lisant, il comprend « qu’ils attendent le consultant anthropologue pour le virer manu militari ». « Je choisis un leader, je le tire par la manche », « je suis l’ethnologue ». « Toute une foule se rassemble », le leader dit à deux personnes : « prenez-le tous les deux ». Eric Minnaert est pris en charge. En entrant dans l’usine, il sort de son sac à dos deux bouteilles, « on les met où ? » Toutes les usines n’ont-elles pas un bar clandestin ? Effectivement, « on ouvre une petite porte », un bar apparaît. « J’y mets mes bouteilles. » « Immédiatement, la nouvelle circule : il nous a eus. Ils ne peuvent plus me lâcher. »

Le monde des aciéries est d’autant plus difficile à pénétrer que les risques du métier forcent à un très étroit esprit d’équipe. « On se protège, on est ultra-solidaires. » La nécessité de prendre soin les uns des autres conduit à développer des « pratiques féminines ». La réalité des aciéries n’est pas celle des équations. C’est celle des hommes. « À la fin, je savais qui avait écrit les textes sur moi et l’espion venu de Rome avec un dessin issu d’Astérix, j’étais dans le salon, à l’endroit même où il avait écrit le tract. Cela me révélait tout de sa personne. »

Alors, pourquoi la productivité de l’usine avait-elle chuté ? Les ingénieurs de l’entreprise avaient décidé d’une politique de zéro défaut. Ils avaient obligé le personnel à effectuer huit contrôles. Ils n’avaient pas compris que la vie de l’ouvrier n’est que contrôle. Par exemple, « le matin lorsqu’il arrivait au vestiaire de l’aciérie, l’ouvrier longeait la tuyauterie de refroidissement du four ; s’il voyait un problème, il allait en parler au responsable. » La politique des ingénieurs était non

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seulement inefficace, mais surtout « ça a produit la démotivation des gens ». Ils n’étaient plus que des exécutants.

« C’était la lutte de la culture ingénieur, contre la culture praticien ». « Du passé faisons table rase, on va tout modéliser. » C’était surtout l’affrontement entre « le monde de l’oralité et le monde de l’écrit. » « L’acier a des odeurs différentes en fonction du travail que l’on fait. » « Les ouvriers les connaissent, mais sont incapables de les nommer. » Ils disent « tu sens comme ça sent. » Pour eux, c’est clair. Pas pour l’ingénieur, qui pense : « ils ne sont vraiment pas bons, on a raison ».

Eric Minnaert sera entendu par le PDG du groupe. Mais partout dans l’industrie française, c’est la parole qui a gagné. L’entreprise n’ayant pu exprimer ce qui faisait sa valeur, son savoir-faire, on lui a imposé des normes théoriques. Parce qu’elles ne tenaient pas compte de sa complexité, elles l’ont détruite. Et la nation n’a pas compris qu’elle perdait son patrimoine. « On n’a pas pu s’engager avec eux, les défendre. » Nous avions les meilleures aciéries du monde. Par exemple.

Un anthropologue et la fonction publique « Ne fonctionne plus », « grosse déprime », « la dernière visite des inspecteurs du ministère de tutelle a laissé des traces, ils ont accusé tout le monde de ne rien faire ». Etrange ! Les conditions de travail sont pourtant exceptionnellement favorables. « Un contrat sécurisant, des missions très claires ». Pas de contrôle d’horaires, chacun travaillant à sa guise. Eric Minnaert doit étudier un service public. Une unité de 80 personnes.

« C’était un milieu hyper hostile, et qui l’est resté jusqu’au bout de la mission. » Fait exceptionnel, « le dernier jour, personne ne m’a invité à déjeuner. » Il y rencontre des « partenaires sociaux manipulateurs » et des « chefs de service, qui sont des intellos passionnés, mais qui ne font pas leur boulot (de manager) ». « Le pouvoir (hiérarchique) était à l’inverse du pouvoir réel ». « Le chef de service avait moins de pouvoir que le personnel », et, au sommet de l’organisation, un directeur était venu coiffer le responsable du site, sans parvenir à se faire obéir.

« On veut que l’on nous dise que l’on ne travaille pas ». L’organisation crevait d’une absence de courage managérial. Mais, surtout, elle se croyait finie. « Ils avaient une obsession de la perfection, de l’exhaustivité, une volonté de produire la référence absolue, aucune notion du temps. » Le progrès technique ne condamnait-il pas cette mission, quasi sacrée ? Alors, ils s’étaient réfugiés dans le passé. « Il y a vingt ans, c’était mieux. »

« Il fallait qu’ils se purgent d’un rapport mythique au passé, ils devaient s’ouvrir sur l’extérieur, il fallait les pousser à réfléchir à un vrai projet collectif ». « Je veux que ça explose. » Restitution de l’étude. 70% des personnels sont présents. Eric leur raconte leur « désespoir », leur dit qu’ils ont un métier, « le patrimoine », il leur explique leur « histoire, pourquoi ils sont arrivés là, ce sont des passionnés », mais « ils ont peur de l’avenir, des nouvelles technologies ». Pourquoi désespérer ? « Vous êtes la référence ! » « Votre identité, c’est à vous de la trouver. »

Les réactions sont violentes. Par exemple, « Un chef de service crie : je ne suis pas (je ne veux pas être) un garde chiourme ! Quelqu’un se lève : mais alors, qu’est-ce que c’est que ton boulot ? » « Ils ont créé des groupes de réflexion. Ça a permis à la parole de se déverser en interne. Ensuite, ils ont construit des projets. »

Enseignements ? « L’argent est un faux problème. » « Ils avaient un bon salaire, des conditions de travail idéales », « c’était même indécent vu du privé ». Et pourtant, « ils sont mal, un burn out collectif ». Ce n’est pas le confort matériel qui fait la santé humaine, mais l’environnement social. Eric Minnaert découvre le malaise de la fonction publique.

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L’animateur du changement

Stéphane Soularue parle d’un changement auquel il a participé. Puis il analyse son expérience de praticien du changement.

C’est l’occasion d’observer, en action, celui sans qui un changement ne peut réussir : l’animateur du changement…

Les noms qui apparaissent ci-dessous ont été modifiés.

Formation et premières expériences Stéphane Soularue est un ingénieur agro-alimentaire. Il est passionné par ce métier. Mais des stages et une courte période d’emploi lui font comprendre que la recherche et développement n’offre que des carrières lentes. Les « organisations en râteau », traditionnelles dans ce métier, ne permettant d’atteindre un poste de responsabilité qu’après « quinze ou vingt ans ».

Il se dit homme ambitieux et cette perspective ne lui va pas.

Il décide d’entamer un troisième cycle de gestion. Il pense s’orienter vers la gestion de production. Il découvre le contrôle de gestion et la finance. Il s’engage dans cette voie. A titre provisoire, pense-t-il.

Un stage l’amène chez Unilever. Il est assistant du contrôleur de gestion de la gamme des thés. En 3 mois, il participe à la réorganisation de la « supply chain », au travail de marketing, à des projets de délocalisation, au calcul de prix de transfert…

Il est embauché par l’activité lessives. Au cours d’une mission intermédiaire, il doit s’occuper d’une fusion entre entreprises (produits d’entretien, cosmétologie), consolider des indicateurs, des plans stratégiques…

Il pénètre la « logique » de l’organisation, « une logique de guerre promotionnelle », « une logique de ré allocation permanente de coûts ». Elle s’appuie d’abord sur des outils. Une combinaison de progiciels de gestion et de bases de données sophistiqués. Elles permettent d’intégrer des éléments comptables et non comptables. Elle s’appuie aussi sur des organisations (« business team produit ») spécialisées.

« Unilever est une société de marketing, un des inventeurs du marketing de masse, de la publicité télé… ». C’est aussi une société où le contrôle de gestion est inscrit dans les gènes de l’entreprise. La structure de base est la « business team », une « micro entreprise », où un directeur du marketing joue un rôle de P-DG. Il est entouré de chefs de gamme, d’un négociateur distribution, d’un responsable de ventes et d’un contrôleur de gestion. Ce dernier a un rôle de directeur financier, contrôlant cash flow, stocks… Il doit défendre en permanence la rentabilité de l’unité.

Mais le travail du contrôleur de gestion est facile. En effet, tous les membres de l’équipe, à commencer par le directeur de l’unité, sont pénétrés des principes de gestion. C’est « le milieu idéal du contrôle de gestion ».

Chez Unilever, Stéphane Soularue a beaucoup appris : utilisation des ERP, des indicateurs, travail en équipe… Et ce dans une entreprise très structurée qui considère la conduite du changement comme un métier.

Il a surtout appris « à essayer de profiter du changement », « à ne pas s’attacher aux acquis ». C’est une vision « assez opportuniste ». Elle n’est vivable que lorsque l’on est jeune et sans attaches. « 70h de travail par semaine. »

Mais, alors qu’il participe à sa 5ème fusion, il comprend que, cette fois-ci, « l’entreprise se resserre ». Elle ne présente plus de perspective d’évolution pour lui. Il décide de partir.

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Un laboratoire pharmaceutique se transforme Une de ses anciennes collègues vient d’arriver chez Svenson. Elle le recrute.

Svenson France est une filiale d’un leader mondial de l’industrie pharmaceutique.

Le laboratoire Svenson Svenson réalise 20md$ de chiffre d’affaires pour un résultat opérationnel de 25%. Le chiffre d’affaires de Svenson France, 2ème plus importante filiale mondiale, est d’environ 1,4md€. C’est une entreprise en bonne santé. D’ailleurs, en dépit d’un « durcissement du marché financier », qui amène les laboratoires à « s’intéresser de plus en plus aux résultats financiers », leur situation demeure confortable. Croissance continue.

En dehors de services fonctionnels décrits plus loin, Svenson France emploie environ un millier de visiteurs médicaux et 300 à 500 supplétifs. Ceux-ci font la promotion des produits de la société auprès des prescripteurs que sont les médecins. Elle possède aussi des centres de production et de recherche.

La culture du laboratoire ? « Une logique de confort ». Par exemple des employés viennent, matin et soir, replacer les stores électriques des salles de réunion. Jusqu’à l’arrivée de son nouveau dirigeant, Svenson vivait dans l’immobilisme et le contentement de soi. « Reproduction de l’année précédente », sans « remise en cause régulière».

C’est surtout une culture scientifique. « Dans la grande consommation les dirigeants viennent de grandes écoles de commerce, ils savent lire les chiffres mais « sentent » qu’une décision est bonne », ce qui leur permet de prendre des décisions rapides. Chez Svenson, « les gens sont des scientifiques, ils ont besoin de tout valider avant de décider ». Mais ce culte du résultat scientifique les amène à commettre des erreurs : « parfois, ils acceptent plus facilement les résultats d’une étude de marché », que des informations fournies par des sources internes, alors « qu’ils n’ont pas vérifié les bases scientifiques de l’étude » souvent sujettes à caution.

Quant au contrôle de gestion, c’était un contrôle budgétaire. Il consistait à collecter des chiffres sur l’activité de la société et à les comparer au budget prévu. « Leur but : vérifier qu’il n’y a pas de dépassement ». Les contrôleurs de gestion « se plaisaient » dans ce rôle, tout « en se plaignant de ne pas être valorisés ».

Un nouveau dirigeant Le directeur général de Svenson France est promu. Il est remplacé par un « homme du sérail ». Médecin, bon gestionnaire, polyglotte, il a su se faire des amis au sein du groupe.

Il fait entrer dans la société des personnes qui partagent sa vision : « on a le même profil, on a la même logique ». Notamment, un directeur financier et un directeur du contrôle de gestion, rattaché au directeur financier. « Le changement au travers du recrutement ».

Cette équipe doit « affronter la réticence » des personnels. C’est surtout « une question de vitesse » du changement. Dans la grande consommation « on peut changer un programme de promotion du jour au lendemain », dans la pharmacie, les programmes durent « 6 à 9 mois (…) ce qui se répercute dans les usages (…) la capacité de changement est nettement moins rapide ».

Le changement : Svenson est restructuré Le cabinet de conseil CDH est appelé pour réorganiser la société.

Initialement, l’entreprise était organisée par centres de profits ou « Business Teams ». Ils étaient responsables de la vente d’une spécialité médicale. Chaque Business Team avait des départements marketing, ventes, contrôle de gestion et ressources humaines. Une direction support regroupait les ressources humaines siège, la stratégie, l’analyse, les force de vente supplétive et la finance

Le changement transforme les Business Teams en deux directions : la direction commerciale, constituée de 3 sous-directions (une par spécialité) ; la direction du marketing, regroupant les chefs de

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produit ou de gamme. L’ancien département analyse, jadis constituant de la direction support, est scindé entre ces deux directions. Le contrôle de gestion rejoint la direction financière.

Il en résulte des conséquences que l’on n’avait pas anticipées :

Le contrôle de gestion s’affranchit de sa dépendance aux Business Teams. Il prend du pouvoir.

Quant aux trois anciens responsables de Business Teams, l’un devient responsable de la direction commerciale, l’autre de la direction marketing, le troisième du planning de la direction marketing. De quasi directeurs généraux, ils deviennent directeurs de fonction. Leur contribution à la réussite de l’entreprise n’est plus mesurable simplement. La réorganisation a séparé causes et conséquences.

Surtout, il y a maintenant relations de dépendance entre directions. Par exemple, comme on le verra plus loin, la direction commerciale devient fournisseur de la direction marketing. Elle doit lui « rendre des comptes ».

Les niveaux inférieurs sont aussi bouleversés. Par exemple, le responsable de l’analyse de la direction commerciale est l’ancien responsable de l’analyse de Svenson. Du coup il n’a plus de vision d’ensemble du marché et de l’activité de l’unité. Il y a perte d’intérêt et de « sens » de son métier.

Pour que personne n’oublie l’intérêt général, CDH a prévu des réunions régulières entre directions. Mais elles suscitent des « querelles ». On se dispute pour des vétilles. Par exemple, la plaquette marketing. On y renonce vite. La société semble avoir perdu le contact avec la réalité !

« Tous les liens sont cassés » d’où « fracture » et « guerre ».

Contrôle de gestion et changement De son côté, la nouvelle directrice du contrôle de gestion veut un « vrai contrôle de gestion ». Il doit participer « au plan stratégique, en collectant de l’information et en tenant compte de notions non financières ». Il doit être « opérationnel » notamment en permettant de procéder à des arbitrages entre projets et à des réallocations budgétaires. Son rôle est aussi de « challenger les opérationnels (…) ça a coûté 10.000€, est-ce que ça n’aurait pas pu coûter moins ? Est-ce que cette somme n’aurait pas pu être mieux employée ? ».

Le contrôle de gestion est organisé « en rateau » de contrôleurs de gestion juniors et seniors. Stéphane Soularue contrôle la direction commerciale, la direction du marketing et la branche de produits pneumologie, système nerveux central. Il est responsable « d’un des plus gros postes » du budget. Par ailleurs, il participe à des groupes travaillant sur des projets transversaux, par exemple le système d’information.

Résistance au changement L’ancienne équipe, spécialiste de comptabilité analytique, a été « réfractaire » au changement. Certains contrôleurs sont partis. Par exemple, une personne « n’adhérait pas au changement » qui lui demandait « d’être plus tournée business et moins support ». Elle avait « la capacité de s’adapter » et elle faisait un très bon travail. Pourtant, elle a démissionné.

Mais la directrice du contrôle de gestion a pu imposer ses vues. Car elle avait l’appui de la direction générale et de la direction financière.

La vraie résistance vient de l’organisation. En effet, la réussite du nouveau contrôle de gestion demande une collecte d’informations auprès des opérationnels. Et elle rencontre « de nombreux jeux d’acteurs (…) ils ne transmettent pas l’information ». On est dans « un archétype simple du pouvoir par l’information ».

Plutôt que d’une résistance forte et organisée, il s’agit de blocages mineurs. Ils sont insuffisants pour stopper le changement, comme on va le voir :

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Les « scorecards » La direction du contrôle de gestion veut, donc, évaluer la rentabilité des différentes activités du groupe. Et ce afin de diriger les ressources de Svenson là où elles rapportent le plus.

Première application : l’allocation du budget marketing. Une grosse partie de celui-ci est alloué à la direction commerciale, pour développer l’image de marque des gammes de la société. Ce budget est-il employé conformément aux engagements pris ? Quel en est l’efficacité ? On demande à Stéphane Soularue d’enquêter. Voici ce qu’il constate :

Le département marketing attribue un budget au département ventes. En échange ce dernier doit organiser des actions de communication vers les médecins, les prescripteurs des produits du laboratoire. Par exemple, un délégué médical va louer une salle, réunir des médecins, leur présenter un produit.

La question à résoudre est de vérifier que les engagements, « contrats moraux entre les deux départements », ont été remplis. C’est-à-dire que le budget a été consommé « et surtout les opérations faites ». Si ce n’est pas le cas, des actions complémentaires doivent être engagées.

Un changement à rebondissements Le projet se déroule dans un climat tendu. « Au début on était en conflit avec eux (la direction des ventes), on allait travailler à leur place (il) était difficile de leur faire comprendre qu’on était complémentaires. »

Pour compliquer les choses, pendant longtemps le projet n’a pas été officiel… La direction générale ne l’a soutenu qu’une fois qu’il a eu réussi !

Techniquement, la difficulté principale était de collecter l’information, « qui était gérée par les services du département vente ». « Il a fallu que l’on sorte l’information, qui était diffuse, et que l’on trouve des indicateurs ».

Et, que de rebondissements !

Il fallait d’abord identifier les sources d’informations et extraire celles-ci, « il a fallu devenir les amis des gens qui ont l’information ». Puis se faire un allié du directeur des ventes : « je suis allé voir le directeur commercial » pour lui montrer « ce que l’on peut faire avec ces informations », « sans les diffuser ». Le comité de direction a alors demandé à ce que ces tableaux lui soient communiqués. Après quelques résistances (« les chiffres n’étaient pas à l’avantage des ventes »), et un an et demi d’efforts, le changement a réussi.

Les étapes du changement, détaillées Les rebondissements précédents, au ralenti :

Trouver des chiffres La première question à résoudre était de trouver des chiffres pour remplir les tableaux de contrôle.

La cellule d’analyse des ventes de la direction commerciale possède ce dont Stéphane Soularue a besoin. Elle calcule les primes des représentants, les remboursements, le chiffre d’affaires par région, etc. Les rapports d’activité faits par les visiteurs médicaux peuvent servir de matériau de base des indicateurs. Peu précis, car basé sur du « déclaratif », mais « légitime ».

C’est surtout tactique. Stéphane Soularue espère que, si le management commercial n’est pas satisfait de cette information, il en fournira une meilleure. Il se sera pris au jeu auquel il ne veut pas jouer.

Stéphane Soularue produit un « score card en 5 colonnes : Coût ; Nombre de relations publiques (RP) ; Nombre de participants ; Coût moyen / RP ; Coût moyen / participant ». Le tout dans « une double vision, réelle et prévisionnelle ». Ces données font l’objet d’analyses par d’autres critères : « produits, région géographique, etc. »

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Première communication Initialement, les chiffres servent à la direction commerciale. Mais la direction marketing en demande communication. Ce à quoi la direction commerciale répond que son service d’analyse ne peut plus assumer cette charge de travail. Le contrôle de gestion se porte volontaire pour le remplacer.

Suite du projet La direction marketing demande à nouveau communication de l’information. La direction commerciale met maintenant en doute la précision des chiffres. Direction marketing et direction financière tranchent le débat. Une précision de 5 ou 10% est suffisante, il est plus important d’avoir un chiffre approximatif que pas de chiffre du tout. Changement réussi ?

L’avenir Une restructuration doit, à nouveau, transformer le fonctionnement de la direction commerciale. La collecte d’informations des tableaux de bord va être bouleversée. Ceux-ci y survivront-ils ? se demande Stéphane Soularue.

Comment être un animateur du changement ? Que signifie animer un changement ? Quid du rôle et de la formation du contrôleur de gestion ? Quelques questions à Stéphane Soularue.

Les raisons du succès Pourquoi le changement a-t-il réussi ? La clé du succès a été de maintenir de bonnes relations avec le service d’analyse de la direction commerciale. Car, il possédait les données nécessaires au tableau de bord. Ce service a vu dans ce projet le moyen d’étendre un horizon restreint par la restructuration.

Une des difficultés de la mission a été « la légitimité de l’information ». Elle était « basée sur du déclaratif », donc « plus ou moins fiable ». Mais, ce qui compte est que le processus démarre « même si ces données ne sont pas fiables, il faut partir de là ». À long terme, il faudra améliorer sa précision, en « utilisant le management ».

Mais est-ce vraiment une réussite ? « Est-ce légitime de prendre tant de temps pour faire passer une décision ? »

« C’est un travail de longue haleine », « un contrat entre plusieurs partenaires », « qui sont à l’origine des informations qui alimentent les tableaux », « vraies informations de la prise de décision », « c’est leur outil personnel », « pas celui du contrôleur de gestion ». On doit oublier sa présence.

Petit changement, grandes conséquences En fait, ce changement a eu une conséquence inattendue.

Il a permis de rétablir la communication que la réorganisation avait cassée. Grâce à lui, les divisions ont retrouvé le sens des intérêts de l’entreprise. Les activités des unes et des autres deviennent transparentes. Les discussions portent maintenant sur les problèmes vitaux de l’entreprise. En particulier : comment utiliser les ressources de la société au mieux ? De manière surprenante, le tableau de bord s’est révélé être « un outil de communication qui explique ce qui se passe sur le terrain » ! Aurait-il fait réussir la restructuration ?

Les techniques de conduite du changement de Stéphane Soularue Stéphane Soularue a mis au point des techniques de conduite du changement. Les voici :

Première étape : se faire accepter Quand on arrive dans une nouvelle organisation, « il faut gagner une légitimité », « c’est un travail de longue haleine ». Comment a-t-il fait ici ? Il présentait des caractéristiques favorables. Il avait une culture « scientifique bio », proche de celle de ses collègues. Il avait une expérience qui les

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impressionnait : le « marketing grande consommation ». Elle est vue comme l’école de tous les marketings. Aussi, il semblait offrir une richesse dont ils pouvaient bénéficier. Une ouverture vers l’extérieur et des compétences qu’ils n’ont pas. Il a un réseau relationnel important, il fait une thèse de marketing, etc.

Surtout, il a voulu comprendre la « logique » de l’entreprise, « pour un jeune contrôleur de gestion, rien ne l’aidera plus que comprendre ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise », « comprendre ce que la société vend », « quelle est sa différence », « la bonne histoire qu’elle a mis en plus » et qui lui permet de gagner des marchés, bref, « mettre du quali sur le quanti ».

Et pour cela, il faut aller vers l’entreprise « si le marketing ne vient pas vers nous, il faut aller vers lui », et comprendre ce qui fait son métier, ses facteurs clés de succès. Quitte à être sympathiquement inquisiteur : « les challenger, même si ce n’est pas de la finance ».

Le contre-exemple ? L’approche des grands cabinets de conseil : « quand les gens de CDH ont appliqué leurs techniques, ils ne se sont pas posé de questions, ils n’ont jamais essayé de comprendre ce que faisaient les membres de l’entreprise, ou presque ».

« Générer des liens » est ce qui facilite le plus le travail du contrôleur de gestion. Pour cela il doit être connu comme un homme et pas uniquement comme un technicien. Il doit être proche de ses collègues. Par exemple, Stéphane Soularue a participé à des rencontres de golf de la société, alors qu’il ne sait pas jouer. Il appartient aussi à son équipe de football.

La création de ce « lien » est capitale. Le travail du contrôleur de gestion est un « troc d’informations ». Il se fait principalement grâce à des réseaux informels et dans le cadre de circonstances qui le sont tout autant : « 10 minutes de pause café fait gagner 2 ou 3 heures ». « Il faut toujours chercher l’information ».

Mais se faire apprécier ne veut pas dire franchir le pas entre « partenaire » et « copain ». L’art du contrôleur de gestion est celui du management du « conflit » : le contrôleur de gestion doit chercher des informations qu’on n’a pas intérêt à lui donner. « Par définition le contrôle de gestion est un conflit », donc, « il ne faut pas avoir peur du conflit », celui qui n’est pas prêt à l’affronter n’est pas fait pour être contrôleur de gestion. « Mais il ne faut pas se faire des ennemis des gens ».

La technique comme Cheval de Troie du changement La tactique de Stéphane Soularue est d’utiliser les outils de contrôle de gestion pour « faire changer les pratiques et les mentalités ». Car l’outil n’est qu’un Cheval de Troie.

Il définit son travail comme étant « 60% de communication et 40% de technique », « je passe beaucoup de temps à communiquer sur le changement ». C’est surprenant, mais c’est l’investissement minimal pour obtenir les informations dont il a besoin.

Les règles du succès ? « Ne pas aller tout de go » : « conceptualiser », « adapter » l’outil, « avoir des échanges », « ne pas imposer ». Un exercice qu’il juge « enrichissant » car il l’amène à une réflexion sur le bon usage de l’outil et sur son rôle.

Il n’a pas « réutilisé les outils de l’école ». Il conçoit les siens en partant d’une base théorique, qu’il adapte par une discussion avec de multiples interlocuteurs. Ses amis de l’extérieur l’aident à trouver des idées nouvelles et à se dégager du conformisme ambiant. Il passe beaucoup de temps à consulter les équipes (« qu’est-ce que tu en penses ? ») à qui ses outils de gestion son destinés. Il les fait évoluer au fur et à mesure, « en fonction des besoins opérationnels ».

Cette méthode vient d’un stage en laiterie. Le responsable du stage lui avait demandé d’analyser, sous l’angle technique, pourquoi l’organisation ne voulait pas d’un nouveau processus de fabrication. Au lieu de travailler seul, il a demandé leur aide à ses collègues. En travaillant ensemble, ils ont compris l’intérêt du procédé. Et, ils ont demandé à ce qu’il soit étendu à toute l’entreprise. Ce qui signifiait une réorganisation complète de sa production. « C’est au travers de l’innovation que l’on a tout fait changer ».

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Attention. « Il ne faut pas aller plus vite que la prise de conscience, il ne faut pas se mettre en porte-à-faux ». C’est ce que ce premier changement lui a appris.

Adapter le rythme du changement à celui de l’entreprise Il faut procéder « par petites touches ». Surtout, il faut inscrire le changement dans les préoccupations des personnes clés pour le changement. Il faut leur montrer les bénéfices qu’elles peuvent tirer de l’outil : « souviens toi le P-DG vient de dire ça », « outil utile pour aller dans la logique de l’entreprise ou dans celle de leur chef »… Le changement est mis au point progressivement par un travail de négociation, de « compromis ».

La rapidité de mise en œuvre est primordiale : « ce qui prime dans l’entreprise c’est la vitesse ». Mais, le mieux est l’ennemi du bien : « il faut faire des choix ». Par exemple, il est préférable d’avoir des chiffres approximatifs rapidement que des chiffres justes trop tard. De même, utiliser une technique dans les règles de l’art peut faire perdre de vue l’objectif poursuivi.

Ce qui est capital ? Avoir une vision claire de ce que l’on veut faire. Il faut être déterminé mais souple. Il faut être vigilant pour « ne pas accepter tout et n’importe quoi ». Il faut être « intransigeant » quant au respect de l’objectif du changement. Par exemple un objectif de rentabilité. Mais « s’adapter » pour le reste : « prendre des boîtes plutôt que des milliers d’euros » comme unité de mesure.

Attention. L’entreprise a un rythme de changement naturel.

Choisir des alliés Ensuite, il « faut trouver où ça bloque » et se faire des alliés, « il faut trouver une personne qui a envie de changer ». Changement étant entendu dans son acception générale, pas par rapport au changement concerné. Ainsi, le bon allié « est la personne un peu âgée », « qui n’a pas forcément de pouvoir », « qui résiste au changement », mais qui « a envie de faire changer autre chose ».

« Il faut partir du bas de la hiérarchie », suivre un « cheminement humain », en « trouvant des alliés petit à petit », généralement « 3 ou 4 personnes », que d’ailleurs, « parfois on perd à certains moments », mais que l’on retrouve ensuite. Il faut savoir gérer les revirements d’alliance.

C’est l’antithèse de ce que font les cabinets de conseil. L’un d’entre eux a installé un ERP chez Svenson. Mais il n’a pas dépassé le « gros œuvre » (« le logiciel est là »). Ces cabinets ne sont pas organisés pour comprendre les problématiques humaines (« pas le temps ») : « ce n’est pas dans la logique d’application d’un schéma directeur ». Et, « ils ont un langage technique ».

Pour « amener le logiciel qui fonctionnait moins bien que l’ancien au niveau de celui-ci puis à le dépasser », les dirigeants de Svenson France ont constitué une équipe de personnes « sympathiques, capables d’expliquer ». Elles ont aidé les membres de l’entreprise à s’approprier l’outil.

Comment fait-on ? « Expliquer le processus de changement », « aider l’utilisateur à faire son travail d’adaptation », « en lui parlant dans son langage », « il faut montrer l’intérêt qu’a le logiciel », il faut aussi savoir jouer sur les « personnes clés », être un intermédiaire entre niveaux hiérarchiques, « être l’huile dans les rouages ».

Rester motivé face à l’échec Mais attention. Les revers sont nombreux. Il faut apprendre à « transformer l’échec », à le rendre « motivant » : « même si on a échoué, on a la satisfaction d’avoir tenté ». L’échec est aussi un défi : « (pour réussir) il va falloir pousser plus loin ses limites personnelles ». Il faut savoir dire à ceux qui veulent enterrer le projet qu’il n’est qu’une péripétie. D’ailleurs, pour Stéphane Soularue, « tenter des choses », et, surtout, « couler au début et s’en sortir » sont de puissantes motivations.

Contrôleur de gestion et changement Pour finir, le contrôleur de gestion ne doit-il pas se méfier de ses biais culturels ? Et, à quoi doit-il veiller ?

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Avant tout, il doit se débarrasser d’une vision scolaire de sa discipline. Vision « comptabilité analytique », qui lui fait appliquer des formules « sans comprendre, sans se poser de questions, sans se demander s’il place les coûts au bon endroit ». Et vision théorique, qui ne rattache pas les concepts à la réalité pratique. C’est les problèmes de l’entreprise qui doivent guider la technique. Pas l’envers.

Ensuite, ce qui compte n’est pas la précision des chiffres mais l’obtention rapide d’ordres de grandeur permettant de décider.

Finalement, attention à ne pas être rigide ou intransigeant. Il faut agir « par petites touches », « il faut être un tampon, un animateur ».

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Le changement vu du dirigeant

Et maintenant, le dirigeant et le changement. Deux entretiens avec des dirigeants. Ce sont des spécialistes du redressement d’entreprise. Chacun parle de son expérience et des enseignements qu’il en a tirés.

François Bourgeois et les transformations de l’industrie des médias François Bourgeois est un citoyen belge. Il a redressé plusieurs sociétés dans le monde des médias. La première partie de ce texte parle des principes de sa méthodologie. Le suivant illustre son approche par un exemple.

Aborder un changement Quand vous prenez la direction d’une entreprise (en difficulté), qu’est-ce qui vous guide ?

« Voilà une de mes phrases fétiches : « pour faire mon métier il faut aimer les problèmes et aimer les gens, les problèmes parce que c’est pour les résoudre qu’on nous paie, et les gens parce que sans eux on ne peut les résoudre ». Alors oui j’aime les gens et j’ai un a priori de confiance. Mais pas béate, ni sans système d’engagement et de contrôle.

Et aimer les problèmes c’est en parler avec les gens : donc il faut bien les connaître. Alors pour les sujets sur lesquels j’estime devoir intervenir je les traite à fond, sinon je ne suis pas un interlocuteur de valeur pour celui qui les porte. Donc assez « hands on » quand même et c’est un défi (ça a été une source d’échecs) de faire comprendre au responsable direct que je ne me substitue pas à lui, mais que je cherche à me mettre à son niveau pour avoir sur un problème lourd un dialogue porteur d’une solution de qualité. »

Quel est le rôle du dirigeant dans le changement ?

« Je n’aime pas trop la référence au timonier : disons plutôt que je cherche à emmener les équipes sur le chemin qui va de la réalité au Powerpoint, puis du Powerpoint à la réalité. Je laisse l’exécution à l’équipe, mais pas la gestion de cette exécution, ni son calendrier

Le capitaine n’est pas jugé sur la qualité de sa sortie du port, mais sur le fait qu’il arrive avec cargaison, bateau et équipage, à bon port. Donc la notion de responsabilité est essentielle et il faut se donner les moyens de l’exercer par une grande vigilance à des événements externes graves et un bon contrôle (au sens anglo-saxon du terme) des opérations de l’entreprise et de son processus de changement

Gérer le changement c’est piloter avec un œil sur le moyen terme mais c’est le court terme qui régit les attentes des actionnaires et des clients, les impatiences du personnel ou des syndicats, l’intransigeance des fournisseurs de biens et/ou de crédit, etc. Impératif donc pour le dirigeant de ne jamais faire le trade off du court terme pour le moyen terme, et donc d’avoir un système d’informations et d’alertes sur les points-clés et urgents. Et aussi de se mettre en action et en décisions très vite après sa prise de poste. »

Rythme infernal !

« Pour un redressement, les 6 premiers mois j’ai bossé 12h par jour, 6 jours sur 7. Je n’ai pas encore trouvé d’autre méthode. Toute prise de poste est chronophage pour être rapidement au fait de l’entreprise, sa culture, ses relations et ses urgences. En plus de la prise de poste, le changement c’est toute la charge du long terme mais il faut aussi gérer le court terme. D’ailleurs, le changement, par définition, c’est une charge personnelle du dirigeant car ce n’est pas les équipes opérationnelles qui le portent dans sa préparation et son orientation : pour la bonne raison qu’elles ont du travail, d’une part, et que si elles se changeaient toutes seules on n’aurait pas besoin d’un DG de transformation !

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Enfin le changement doit être personnifié, communiqué, explicité, raisonné pour donner confiance, libérer les énergies, vaincre les résistances. Donc il faut mouiller sa chemise ! »

Redresser un éditeur Dans cette seconde partie, François Bourgeois parle d’un changement qu’il a mené, il y a une dizaine d’années…

A quoi ressemble la société dont vous prenez les commandes ?

« C’est le premier éditeur professionnel de Belgique, filiale d’un groupe international. Son chiffre d’affaires est de 120 m€, dont 100 d’abonnements à des ouvrages essentiellement de droit social et fiscal. Les 20 autres sont tirés d’activités de formation et de la vente de software pour experts comptables. La société compte environ 850 salariés. Elle résulte d’acquisitions passées et qui n’ont jamais été vraiment intégrées.

Ses difficultés sont profondes et portent sur l’ensemble des dimensions de l’entreprise : inadaptation de l’offre aux besoins des clients, retard sur le online publishing, forts taux d’attrition résultant d’une politique commerciale « hit and run », désorganisation de la supply chain et délais majeurs de production, faiblesse des outils (12 systèmes interconnectés émanant d’acquisitions passées et jamais intégrées).

En termes financiers, le chiffre d’affaires est stable mais des augmentations tarifaires massives et intenables à terme masquent une décroissance organique annuelle de plus de 10%... Les coûts explosent, et bien que la société soit toujours « in bonis », plus de 50% de l’EBIT a été perdu en 2 ans, et sa chute promet d’être exponentielle ! »

Que trouvez-vous en arrivant ?

« Ces diagnostics sont bien sûr posés depuis longtemps et de nombreuses initiatives ont été demandées par mon prédécesseur à l’ensemble des départements de l’entreprise. Faute de suivi et d’arbitrages, celles-ci s’étiolent et les équipes perdent confiance. Il a en outre engagé un plan de départs volontaires… négocié en une demi-heure en acceptant toutes les demandes syndicales, ce qui en a fait le 2ème plan collectif le plus cher de l’histoire sociale belge ! Il ne l’accompagne d’aucun suivi organisationnel. En conséquence le 31 juillet la moitié des équipes de production quitte définitivement l’entreprise, l’autre moitié est en vacances et la société ne produit donc plus et ne facture que 25% de son objectif mensuel en août… Ça ne s’invente pas…

Je trouve donc à mon arrivée la société en état de crise, et l’impatience des équipes n’a d’égale que celle de l’actionnaire ! La pression est forte d’agir il faut stopper l’hémorragie et préserver le court terme, tout en engageant un travail de fond pour redresser la situation de façon durable.

Un point très positif, essentiel même : je suis accueilli par un Comité de Direction compétent, motivé et en attente d’un leader pour trancher, arbitrer et porter des décisions difficiles. Au sein des équipes que je rencontre toutes rapidement, je perçois également une réelle motivation de progrès. »

Paralysie. Ça a l’air inextricable. Que faire ?

« Dans un premier temps, des mesures ponctuelles : il faut profiter de mon arrivée pour apporter des solutions financières de court terme et recréer une confiance et une dynamique de progrès. J’engage donc un plan de réduction très significative des coûts de structure et coupe, avec le Comité de Direction, toutes les dépenses inutiles.

J’engage également un dialogue franc et ouvert avec les représentants du personnel, dûment et régulièrement informés de la situation de l’entreprise et des actions que nous engageons.

Enfin, nous établissons un plan structurel, baptisé « Metaplan » pour illustrer l’intégration et la coordination en une seule démarche des nombreuses initiatives prises dans les départements. Le Metaplan consiste à identifier, direction par direction, les modifications à apporter aux process et outils opérationnels quotidiens pour permettre une baisse significative des coûts : coûts de structure et de fonctionnement, coûts salariaux. Cette refonte des process reste toutefois guidée par les progrès à

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réaliser dans tous les domaines pour permettre le retour à la croissance organique. L’ensemble des travaux, compilé par les consultants qui ont également traité les interdépendances et la cohérence de l’ensemble, a permis la présentation d’un plan stratégique comprenant un plan social de 146 équivalent temps plein étalé sur 6 trimestres et identifié à l’unité et au trimestre près par direction. Ce plan était suivi d’actions clairement identifiées permettant une relance complète de l’activité : simplification de l’offre, innovation par la migration numérique des produits, relance commerciale et refonte des SI. »

Donc, maintenant vous avez un plan. Et après ?

« La première étape a consisté à présenter le plan et son volet social aux représentants du personnel et à l’ensemble des équipes et de leur management, puis à engager la négociation sociale. En parallèle se mettaient en place les projets de migration numérique et les travaux de MOA2 de la refonte des systèmes informatiques qui constituait un élément essentiel de la faisabilité du plan.

Après cette première phase d’environ 6 mois, la mise en œuvre proprement dite s’est articulée en 6 projets suivis par le Comité de Direction et coordonnés par un PMO3 qui m’était directement rattaché. Ces projets étaient : la refonte de l’offre éditoriale avec la suppression d’un tiers des références produites et un programme de standardisation des produits en 13 références pré-identifiées ; la migration vers le online publishing ; la création d’une Direction commerciale et la révision de la politique commerciale (segmentation des clients) ; le développement des logiciels comptables vers des fonctionnalités de workflow4 ; la mise en place d’un système d’information unique SAP ; la refonte et la renégociation des conditions de rémunération variable.

Ces projets faisaient l’objet de points d’avancement hebdomadaires (en CoDir5) et mensuels (avec l’actionnaire et avec le CE6). Il ont été, c’est primordial, largement présentés et relayés auprès du middle management et des équipes « terrain ». »

Résultat ?

« Le Metaplan a été présenté à l’ensemble des personnels, qui y ont retrouvé certaines de leurs initiatives. Son caractère 360°, sa précision concrète et les réponses qu’il apportait à l’ensemble des problèmes vécus par les équipes a permis son acceptation et a facilité la négociation du plan social qui en était la première et plus difficile étape. L’actionnaire a accepté le plan qui comprenait pourtant de nombreux risques d’exécution, politiques et financiers.

Les projets ont été réalisés sans dépassement de budget mais avec un léger retard (principalement dû à la partie « progiciel de gestion »). Et l’ensemble des équipes s’est remise au travail et a abandonné les innombrables réunions projet « locales », très chronophages !

Et comme il n’y a de progrès que si il est mesurable, la rentabilité a été structurellement augmentée de plus de 50% et l’entreprise a retrouvé la croissance organique dans les délais prévus. »

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2 Maîtrise d’ouvrage. 3 Project management office. Equipe de gestion de projet. 4 Un logiciel qui gère une procédure suivant une suite d’étapes. 5 Comité de direction. 6 Comité d’entreprise.

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Jean du Lac et l’Afrique en changement Jean du Lac consacre son temps à l’Afrique et à ses entreprises. A l’occasion d’un passage à Paris, je l’ai interrogé sur l’Afrique. Les journaux anglo-saxons ont-ils raison de dire qu’elle est la dernière « frontière » ? Comment participer à son développement ? Comment s’y prendre pour redresser une entreprise africaine ?

Le changement en Afrique Un aventurier Carrière paradoxale. Jean du Lac semble refuser le confort. Débuts chez Ford. Immédiatement, il est remarqué. On lui promet une carrière rapide. On lui propose un poste au siège de la société, Detroit. Son avenir est assuré. Mais il refuse. Il se lance dans l’entrepreneuriat. Pendant 30 ans, il va passer de projet en projet. Aujourd’hui, ses enfants ayant quitté son foyer, il vit une passion : l’Afrique. Il la connaît bien, pour y avoir passé beaucoup de temps. Il a surtout la particularité, pour un Français, d’être familier de toutes les Afrique. Aussi bien anglophones (il a rencontré Mandela !) et lusophones que francophones. Il y exerce trois types d’activité. Il est administrateur de société, il conseille des entreprises dans leurs opérations financières (levées de fonds, fusions acquisitions, etc.), et, pour une grande partie de son temps, il dirige le redressement d’entreprises.

Quand l’Afrique s’éveillera ? Pourquoi, soudainement, l’Afrique, homme malade du monde, est-elle l’endroit où il faut être ? Jean du Lac a toujours douté des idées reçues sur l’Afrique. Et si c’étaient elles qui avaient fait le malheur des Africains ? Pour lui, ni la richesse du continent, ni sa formidable croissance démographique ne sont les facteurs premiers du renouveau. Ceux-ci sont, d’une part, le retrait de l’influence extérieure (anciens coloniaux, USA et URSS, FMI et Banque mondiale) – elle fut désastreuse -, et le retour chez eux de cadres formés à l’Ouest et qui y ont réussi. Ils veulent transformer leur pays. Ce qui fait le succès de l’Afrique, c’est que le changement, est voulu par elle. Il ne lui est plus imposé par les intérêts ou la bienpensance étrangers.

Cependant, parler de succès est prématuré. D’ailleurs, « l’Afrique » n’existe pas. Chacun de ses pays a une histoire propre. Le déclencheur du renouveau, c’est la rationalisation de l’Etat. Partout où l’Etat est dysfonctionnel, le chaos demeure. C’est, majoritairement, le cas en Afrique francophone. Elle ne parvient pas à se relever de la politique de De Gaule et de ses successeurs. Ils ont joué des gouvernements comme de marionnettes.

Utilité d’un Français pour les Africains Intérêt d’un Français pour les Africains ? Diriger et développer une entreprise est un art. L’Occident a des siècles d’expérience. C’est elle qui manque à l’Afrique. Cette expérience est plus humaine que technique. Car l’Afrique a des techniciens excellents. L’Occidental peut être utile à l’Africain s’il renonce à être missionnaire. S’il est un donneur d’aide, un catalyseur du changement. D’ailleurs, c’est moins les recettes du succès qu’on attend de lui, que le souvenir de ses échecs.

C’est ce que l’on va voir.

Redresser une entreprise africaine Dans ce qui suit Jean du Lac parle d’une de ses missions.

Une situation compliquée L’entreprise est un concessionnaire automobile, garage et atelier. Ses pièces automobiles vont partout en Afrique de l’Ouest. 200 personnes, regroupées, en fait, en 3 entreprises (une par marque distribuée). Chacune a son dirigeant, son directeur financier, ses comptables, ses équipes.

Elle appartient à un groupe international, qui veut la vendre. Car sa présence dans le groupe n’a pas de logique économique, sinon d’être la « danseuse » de son fondateur.

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Seulement, l’entreprise est dans une situation catastrophique. Elle perd beaucoup d’argent. Un plan de licenciement a été décidé, mais pas appliqué. Ses personnels ne travaillent quasiment plus. Le comportement des représentants du personnel est suicidaire. Ils font courir les bruits les plus désagréables sur l’entreprise à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de celle-ci. Ce qui n’est pas bon pour ses affaires…

Redonner du sens Le dirigeant de l’entreprise démissionne. Jean du Lac doit assurer un intérim et réussir la vente de la société. Au premier coup d’œil, il est clair qu’il faut restaurer la réputation de l’entreprise. C’est elle qui fait sa valeur. Et elle dépend beaucoup de la qualité du travail de ses ateliers. Mais aussi du climat interne. Il faut éradiquer le défaitisme qui le pourrit.

Alors, Jean du Lac est en permanence sur le terrain. Il prend une série rapide de « petites » mesures qui frappent les esprits. Par exemple, il fait rénover l’accueil de l’entreprise. Il remplace le réceptionniste endormi, par une jolie femme dynamique. Il rationalise l’entreprise et ses ateliers. Il renvoie la plupart des expatriés chez eux, met à la retraite les personnels qui peuvent en profiter, promeut des cadres (dont deux femmes) jusque-là muselés. Il annonce un plan de départ négocié. Les représentants du personnel s’y opposent. La direction n’aura pas le courage de le mettre en œuvre, disent-ils. A la date annoncée, le plan est appliqué. Mais, Jean du Lac laisse deux jours à ceux qui voudraient profiter de sa précédente offre pour se manifester. Cette fois, les volontaires arrivent. Les représentants du personnel les premiers.

En cinq mois, l’entreprise est transformée. Elle est redevenue rentable. On y travaille bien. L’ambiance est bonne. Les employés ont retrouvé un sens à leur vie professionnelle.

L’humain pas la technique Les employés de l’entreprise ont avoué à Jean du Lac qu’ils le trouvaient curieux. Il ne s’était pas comporté comme un Blanc. C'est-à-dire comme si son ethnie lui donnait une quelconque supériorité sur eux.

Jean du Lac croit que ce qui manque encore à l’Afrique, c’est la pratique du management. Pour le reste, techniquement, ses cadres et ses employés sont très bien formés. Ce sont d’excellents professionnels. L’entreprise africaine doit prendre confiance en elle. Et c’est là que nous pouvons l’aider. En lui apportant notre expérience.

Entreprise et culture Pour conclure, j’ai demandé à Jean du Lac l’enseignement qu’il tirait de son expérience internationale.

Les problèmes que vous rencontrez, les techniques que vous utilisez, différent-ils d’un pays à l’autre ?

« Le changement est universel parce qu’il est une question d’hommes !

Qu’il s’agisse des techniques nécessaires au redressement, de la relation au commanditaire ou de la nature du changement qui se joue, il n’y a pas de différence. »

Comment doit-on s’y prendre pour redresser une entreprise ?

« Il y a trois idées à retenir :

Il faut trouver deux ou trois fidèles ;

Il faut communiquer comme un malade avec la base. Il faut lui rappeler quelle est sa mission, son utilité. Car elle les a oubliées. C’est pourquoi elle est démotivée. Il faut lui dire « voilà ce qu’on est, voilà ce que l’on va faire ensemble, voilà comment vous allez en bénéficier »

Une fois que le dialogue est établi, les solutions vont venir toutes seules. De la base. Les gens ont toutes les idées qu’il faut pour que ça marche. »

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Et avec le commanditaire ?

« Il faut avoir une totale liberté d’action. Ce qui demande un contrat de confiance. Il faut être en phase avec ce qu’il veut faire. Ensuite, c’est une question de reporting verbal permanent. »

Comment réussir le contrat de démarrage ?

« On se rend compte si ça fonctionne en marchant. Il faut être aussi clair que possible au départ. Ensuite il faut être vigilant.

Dans ma dernière mission au Sénégal, j’avais carte blanche. Mais le dialogue était permanent avec le siège. Très vite, on s’est rendu compte qu’on était en phase.

Il faut aussi être clair sur les phases du projet. En particulier, le jour où il faut partir, il faut partir. On n’est pas là pour manager l’entreprise. »

Et la nature du changement ?

« Tout l’enjeu du changement est de trouver un modèle social adapté et compétitif.

Par exemple, en Afrique, l’entreprise est prise entre le charybde du modèle colonial, que reproduisent même de jeunes managers occidentaux, et le scylla du modèle du chef de village. Tous les deux sont également inadaptés aux conditions de concurrence actuelles. Le second, en particulier, est incompatible avec les exigences d’une grande entreprise.

Dans mon dernier redressement, par exemple, j’ai essayé de faire émerger un modèle africain. J’ai repéré les gens qui avaient de la compétence. C’est sur eux que je me suis appuyé. »

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Le changement vu de l’intérieur : explication du cas

« Ce cas est illisible », m’a dit son principal acteur. Pourquoi l’ai-je choisi ?

Parce que les cas qui parlent de conduite du changement ont un défaut rédhibitoire. Ils laissent entendre que, bien pris, le changement est simple et facile. C’est faux. Le changement est une plongée dans l’irrationnel. On ne peut s’appuyer sur personne. Personne n’a de pouvoir. Personne n’obéit à personne. On demande, on ne fait pas. Résistance par pourrissement. C’est incompréhensible. Suicidaire ?

Ici, vous avez un changement vu de l’intérieur, pas à pas. Armez-vous d’un papier et d’un crayon, sinon vous allez vite être perdu…

Le sujet du cas DELPLAT (tous les noms de ce cas ont été modifiés), équipementier automobile, n’est pas rentable. Son directeur du contrôle des programmes, Dominique Lepert, est inquiet. L’entreprise va à la faillite, pense-t-il. Et il veut l’en empêcher. Au moins, il veut lui faire appliquer les critères de rentabilité fixés par Jean Prouvot, son PDG. (Ils sont restés lettres mortes.)

Le métier de DELPLAT ? Concevoir et fabriquer des équipements pour automobile. Les sièges, par exemple. Concevoir et fabriquer un équipement pour un modèle automobile s’appelle un « programme ». Dominique Lepert a une conviction. Il pense que la rentabilité d’un programme se joue lors de son « acquisition ». L’acquisition est le nom donné à la phase d’appel d’offre. Elle dure deux ans. C’est alors que sont déterminées les caractéristiques de l’équipement.

L’entreprise n’est-elle pas un leader mondial ? Doute-t-il de la compétence de ses équipes ? Peut-on faire autrement ? Vous vous trompez, lui dit-on.

Dominique Lepert me demande mon avis. Si l’on en croit les universitaires, 70 à 80% des coûts d’un projet sont fixés dès sa conception. C’est probablement là que se joue la rentabilité de la société. Pour la maîtriser, il y a une technique : le « target costing ». L’idée est simple. Vérifier tout au long de la vie du projet qu’il atteint une rentabilité cible. Si ce n’est pas le cas, mettre tout en œuvre pour rectifier le tir. Pourquoi ne pas utiliser un projet pilote pour tester la méthode ?, lui dis-je.

Mission target costing Dominique Lepert convainc un PDG réticent de lancer l’expérimentation. Dominique Lepert nomme chef de projet Patrick Barré, un de ses collaborateurs. C’est un ancien responsable de programme. Il connaît bien l’entreprise. Nous travaillons ensemble. Puis Michel Faccioli nous rejoint. Autre chef de programme expérimenté. Il doit concevoir une méthode d’évaluation des coûts d’un programme.

DELPLAT est divisé en 5 « BU » (Business Units ou centres de profit). Chacune est une entreprise à part entière. Un leader de son marché.

Notre projet pilote est « l’acquisition » du programme PHI93 (tous les programmes ont un nom de code). Gros enjeu. Equiper un des best seller de la gamme du constructeur automobile LEVASSOR. 3 millions en seront vendus en 5 ans. Pour DELPLAT, c’est un contrat de plusieurs milliards d’euros.

Voilà en quoi consiste l’exercice que nous proposons aux BU. Une « réunion TARGET COSTING » a lieu chaque mois. Il est demandé aux BU de présenter, en trois transparents, un calcul de la rentabilité de l’offre qu’elles veulent faire à LEVASSOR. La réunion a lieu en présence du PDG. Si la rentabilité n’est pas suffisante, il n’y aura pas d’offre.

Patrick Barré et moi avons pour rôle d’aider les BU à se préparer à ces réunions.

Ce cas parle des deux BU qui ont le plus difficilement vécu cet exercice. La BU Siège et la BU Composants. En fait, vues de LEVASSOR, elles forment une entité unique. Voici pourquoi :

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La BU Siège est responsable de la vente, de la conception (bureau d’études) et de l’assemblage du siège. On appelle l’assemblage « JAT » pour « Juste à temps ». C’est sa division LEVASSOR qui est responsable de l’acquisition du PHI93. Comme son nom l’indique le seul client de cette division est LEVASSOR.

La BU composants a 3 divisions. La division Frames qui fabrique les armatures métalliques des sièges, dites structures ou « frames ». La division Soft, qui fabrique la mousse qui remplit les siège (ou « foam ») et les « coiffes » qui les recouvrent. Ces coiffes sont en cuir ou en textile. Enfin, la division Mécanismes, spécialiste des mécanismes qui permettent au siège de bouger.

Repères pour comprendre le cas J’ai pris des notes au cours de ma mission. A la demande de DELPLAT, je les ai réunies en une chronique de l’acquisition du PHI93. Le prochain chapitre les reproduit. Voici des repères pour suivre le fil de l’action, sans se perdre dans un détail sans intérêt.

Lutte fratricide Retenez ceci : le changement naît sous une mauvaise étoile. La BU Siège est cliente de la BU Composants. La stratégie de la BU Siège est de prendre l’affaire au prix le plus bas possible, en écrasant les prix de la BU Composants. Le jeu de cette dernière est de vendre le plus cher possible. Elle a un avantage : la Division LEVASSOR ne peut pas perdre un contrat aussi gros. Elle le prendra à pertes s’il le faut.

L’équipe d’animation tente d’empêcher cette lutte suicidaire. L’objectif donné au programme par Jean Prouvot est une marge brute ou « OI » (Operting Income) de 6%7. Le prix d’un jeu de sièges (ou « kit complet ») est de l’ordre de 400 à 450€. 6% représentent donc de 24 à 27€ par « kit ». Soit 72 à 81m€, sur la vie du programme d’une valeur de 1,2 à 1,35 milliard.

Second repère. Vous allez assister à un match. La stratégie de l’un est de baisser les prix, celle de l’autre de les remonter. Chacun prend tour à tour l’avantage. Le « prix du kit » permet de suivre les rebondissements de l’action. A chacune de ses oscillations se jouent des dizaines de millions d’euros. Dans un coup de théâtre final (« last call », la dernière proposition de prix faite au client), il tombe à 380€. 200m€ au dessous de l’objectif fixé. Perte tellement importante que cela a un impact significatif sur la rentabilité de DELPLAT.

L’affaire fait du bruit. Une réunion, le 18 novembre prochain, est organisée. Les dirigeants des deux BU s’y retrouvent pour tirer les choses au clair. Règlement de comptes ? Par le biais de Dominique Lepert, Jean-Claude Evain, qui dirige la BU Siège, me demande un rapport. Avec un sous-entendu. Qui est coupable ? Voilà pourquoi, avec Dominique Lepert et Patrick Barré, j’ai rédigé le texte du chapitre suivant.

Les rebondissements du changement Cette lettre raconte une succession de coups de théâtre, nos espoirs et nos découragements.

La BU Siège joue l’acquisition sur une innovation. Un nouveau type d’armature dite « monoarticulée » (ou « 3P », dans le texte). Elle réduit le nombre de mécanismes du siège. D’où siège mince. Mais surtout baisse de prix ! Ce qui est annoncé au client. (Notons au passage qu’en Allemagne innovation signifie prix élevé. Et ce en raison à la fois de l’investissement nécessaire à sa mise au point et de l’avantage apporté au client.) Mais le nouveau siège ne passe pas les tests de sécurité européens (« choc arrière »). Il faut en revenir à une armature classique (appelée « POLY » dans le cas).

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7 Un second objectif est un Taux de Retour sur Investissement (TRI) de 15%, mais ce cas en parlera peu.

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Second conflit. Les armatures des sièges avant (les parties métalliques, hors mécanismes). Il faut les vendre à 95€ !, dit la BU Siège. Mais, à ce prix là nous perdons de l’argent !, répond la BU Composants. Chacun campe sur ses positions. Le PDG demande que ses systèmes d’information tranchent l’affaire. Et il donne l’ordre de faire un appel d’offres à METALLICA, concurrent de la BU Composants, pour connaître « le prix du marché ». Qui a dit qu’un PDG est tout puissant ? Rien ne bouge. (Pour des raisons de diplomatie interne, cette péripétie n’est évoquée qu’indirectement dans la lettre.)

Mais Michel Faccioli a une idée. Il reconstitue les derniers appels d’offres connus. Il prouve que le « prix du marché » est de 110€.

L’action se déplace alors vers le « mix produit ». Un modèle de voiture est une gamme de variantes (coupé, break, etc.). L’appel d’offres ne porte que sur certaines versions. La théorie du « mix produit » veut que la rentabilité de la gamme soit meilleure que celle mesurée en appel d’offres. Autrement dit, vendons à perte, et tout s’arrangera ensuite. Mais, une fois de plus, cette théorie ne résiste pas aux faits.

On découvre aussi, en cours d’appel d’offres, que le client a modifié le produit. Cela ajoute 25€ au coût du siège. On croit un instant à une manœuvre malhonnête. Mais il semble prêt à payer ce surcoût.

Au fur et à mesure que l’on écarte les raisons de baisser les prix, on parle de plus en plus d’une offre de PROSPERO. C’est un concurrent américain que l’on dit prêt à tout pour s’implanter en Europe. Elle serait à très bas prix. A plusieurs reprises l’idée paraît enterrée. Le client semble accepter le prix de DELPLAT… Jusqu’au coup de théâtre final.

Business plan et Profitability plan Deux documents jouent un rôle central dans ce changement.

Le business plan ou « BP ». Il mesure la rentabilité du projet. Sans lui, on n’a aucun moyen de savoir si le changement est sur la bonne voie. Mais il faut énormément de temps pour qu’il soit fiable. Ce qui est inattendu pour une multinationale de cette trempe. D’autant que le travail est peu compliqué. Et surtout vu l’enjeu du projet. Mais, au moment où l’on n’y croyait plus, le business plan semble devenir fiable.

Le Profitability plan ou plan de rentabilité, maintenant (il fut un moment appelé « Recovery plan »). Le responsable du programme, Nicolas Fournier, craint d’être accusé du désastre. Le voyant inquiet, je lui propose l’idée suivante. Divisons le projet et ses pertes en dix sous problèmes (achat, assemblage du siège, vente…). Réunissons les personnes compétentes pour les traiter (acheteur, directeur technique, directeur commercial…). Et demandons-leur leurs idées.

Nouvelle surprise. Les ennemis d’hier se mettent à rivaliser de suggestions ! Et finissent par trouver un moyen de remettre la rentabilité du projet à l’équilibre. Ils en arrivent même à avoir de l’estime les uns pour les autres. « On le trouverait presque sympathique » dit maintenant le directeur des programmes de la division de son ancienne bête noire, le directeur commercial.

La solution ? Utiliser des techniques dont on parle beaucoup, sans jamais les appliquer.

Mais il faut des moyens pour cela. Notamment l'arrivée à temps des « architectes », qui d’ordinaire sont retenus ailleurs ; 2 m€ d'investissement de mise au point ; et que Jean-Claude Evain s’implique en personne dans le redressement. C’est ce plan d’action que la lettre appelle « Profitability plan ». Il sera présenté lors de la réunion du 18 novembre.

Ce que dit la lettre Et maintenant, voici ce que dit la lettre.

L’appel d’offres s’est mal passé, certes, mais il n’y a pas de coupable. D’ailleurs, on peut redresser la rentabilité du programme. Pour cela il faut appliquer le « Profitability plan ». Si DELPLAT réussit, il aura un avantage décisif sur ses concurrents.

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Les acteurs du cas Voici maintenant les principaux noms qui apparaissent dans le cas, et leur fonction. D’autres, moins importants, seront présentés en note de bas de page lors de leur entrée en scène.

Jean Prouvot. PDG de DELPLAT.

L’équipe de conduite du changement. Dominique Lepert, directeur du contrôle des programmes ; Patrick Barré, chef de projet target costing ; Michel Faccioli, responsable du chiffrage.

La BU Siège : Jean-Claude Evain, directeur ; Grégoire Derville, directeur financier. La Division LEVASSOR de la BU Siège : Pierre Dumas, directeur ; François Lenoir, directeur commercial ; Jean-Yves Detulle, directeur financier, Jacques Legoff, chef des responsables de programmes ; Bruno Delpech, directeur du bureau d’études ; Nicolas Fournier, responsable du projet PHI93.

La BU Composants : Charles Robert, directeur. La BU Composants possède 3 divisions : la division Soft (mousse de remplissage du siège, et coiffe recouvrant le siège) ; la division Frames (armatures métalliques du siège) ; la division Mécanismes (les mécanismes qui permettent au siège de bouger).

Le cas parle aussi de PROSPERO, gros équipementier américain, qui joue un rôle d’épouvantail ; de METALLICA, fabricant d’armatures de siège ; de TEXTAL, fabricant de sièges ; et de FERNAND, fabricant de mousses.

Petit dictionnaire de termes techniques De manière à restituer l’atmosphère du changement, nous avons conservé le Franglais technique de la note. Voici quelques termes souvent utilisés. D’autres seront expliqués par des notes de bas de page, lorsqu’ils apparaîtront pour la première fois.

3P : nom d’une armature de siège.

BU (Business Unit) : nom des centres de profit de DELPLAT.

Capex (Capital Expenditure) : investissement en matériel (par exemple machines).

Effet mix : un modèle de voiture est fait d’une gamme de versions ; l’appel d’offres se joue sur certaines versions ; par conséquent il est possible que la rentabilité de la gamme ne soit pas celle calculée lors de l’appel d’offres.

Foam : mousse qui remplit un siège.

Frames : armatures métalliques du siège.

Kit ou kit complet : l’ensemble des sièges d’une voiture.

Last call : dernière offre de prix que remet un fournisseur à un donneur d’ordre.

OI (Operating Income) : marge brute.

POLY : nom d’une armature de siège.

Réunion TARGET COSTING : réunion de présentation de la rentabilité du programme PHI93 au PDG du groupe.

Soft : constituants « mous » d’un siège : coiffe et mousse.

TRI (Taux de Retour sur Investissement) : une mesure de la rentabilité d’un projet.

Upfront : investissements faits en début de programme.

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Le changement vu de l’intérieur : la lettre

À l’attention de Jean-Claude Evain,

Le 29 Octobre 2004,

Objet : « leçons » du projet « TARGET COSTING » PHI93

Comme convenu entre vous et Dominique Lepert, voici une réflexion concernant le déroulement de l'acquisition PHI93.

Cette note traite de 2 sujets :

- Le « film des événements » : notre vision du déroulement de l’appel d’offres PHI93, chez BU Siège / BU Compoosants, à partir des notes que nous avons prises depuis début mars. Ces notes ont été, ici, un peu réduites, mais le résultat est fidèle à l’original. En particulier, nous n’avons pas dissimulé nos hésitations, incertitudes et espoirs du moment. Nous sommes conscients que cette partie du rapport est longue, mais elle nous semble essentielle pour comprendre la progression du processus d’acquisition PHI93, notre rôle et les conclusions que nous en tirons.

- Les pistes d'action que nous voyons émerger de cette acquisition.

Ce travail nous amène à la conclusion, peut-être inattendue, que 1) l'acquisition PHI93, même si elle a présenté des dysfonctionnements flagrants, ne débouche pas sur un résultat indéfendable ; 2) que l'atteinte de la rentabilité est possible ; 3) que la "chasse aux sorcières" actuelle n'est qu'une manifestation du refus de l'organisation de se remettre en cause, de voir son environnement concurrentiel tel qu'il est, et la stratégie à adopter telle qu'elle doit être ; 4) que le plan de rentabilité du PHI93 doit amener bien plus que cette rentabilité : une prise de conscience, et un changement de culture qui donnera aux 2 BU un positionnement fort et durable ; 5) que celui-ci ne pourra être réussi sans un leadership fort du management des deux BU.

Nous sommes à votre disposition pour commenter ce rapport.

Patrick Barré et Christophe Faurie

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Déroulement de l’appel d’offres PHI93, de notre perspective Voici le déroulement du projet PHI93, de notre perspective. 2 points à noter avant de commencer :

Pour la première fois dans notre carrière, nous n’avons pas réussi à nous faire une conviction ferme quant à la stratégie à suivre. Ce qui a été exceptionnel dans cette mission a été la totale asphyxie en informations dont nous avons souffert, avec toutes les personnes impliquées dans cette acquisition, concernant le compte client et la concurrence de DELPLAT.

Nous avons fait figurer ici notre analyse des événements, étape par étape, en restituant l’évolution de notre vision du déroulement de l’appel d’offres, à partir des notes que nous avons prises. Cette analyse n’a jamais été communiquée aux acteurs du projet. Au mieux, notre intervention a cherché à les aider à s’assurer que leurs décisions étaient solides, en les confrontant aux idées que nous avions collectées.

Le lancement Pour nous, ce lancement était critique: nous n'étions pas sûrs que la division LEVASSOR accepterait de calculer un « prix cible » client, alors que jusqu’ici sa stratégie était de chiffrer la demande client.

Le lancement a été un peu tardif, mais le 8 mars Pierre Dumas rassemblait l’ensemble des acteurs concernés. François Lenoir, présentait une construction d’un prix cible et une décomposition fine, en composants, de ce prix. Nous n’avons remarqué aucune critique notable de la part des personnes présentes.

De notre point de vue, l’exercice avait été un succès. Pierre Dumas était content et surpris de voir que les objectifs qu’il avait fixés n’avaient pas rencontré de résistance.

La première réunion TARGET COSTING du 12 mars Rappelons simplement qu’à la suite de cette réunion, Jean Prouvot demande à Thomas Rousseau8 de coordonner un travail d’approfondissement du plan proposé par la division LEVASSOR. La réunion de présentation des résultats obtenus est prévue le 8 avril.

La préparation de la réunion du 8 avril Thomas Rousseau définit une méthodologie sous forme de grilles d’analyse, mais semble se heurter à un problème dans la collecte des informations qui lui sont nécessaires : les divisions ne sont pas prêtes à coopérer. Par ailleurs, il doit partir en Chine. Il nous demande donc d’effectuer ce travail en son absence, non au titre du Groupe, mais seulement si Jean-Yves Detulle, coordinateur officiel du projet, fait appel à nos services. Ce qui est effectivement le cas.

A partir de là, Jean-Yves Detulle et Jacques Legoff ont organisé une série de réunions avec les divisions composants.

La réunion du 1er avril, a permis de faire un point sur les positions respectives de la division Frames et de la BU Siège. Il a été conclu que les prix calculés pour les structures par la division LEVASSOR étaient corrects mais qu'ils ne pouvaient être atteints avec le produit proposé (Par exemple structure 3P, orientée 3 portes, alors que PHI93 est à 80% 5 portes). Le « gap » pour atteindre la rentabilité est de 10€.

Bruno Delpech a avoué être surpris de voir que l'architecture 3P, sur laquelle il travaille depuis 1 an, n'avait pas un prix de marché, il a alors immédiatement convoqué une réunion d'une journée, avec la division Frames, pour essayer de modifier la conception de la structure et construire un produit adapté

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8 Directeur marketing de la BU Siège.

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au prix du marché. Cette réunion semblait promettre de l'ordre de 7€ d'économie, hors travail sur les mécanismes.

Le 6 au matin une nouvelle réunion était organisée par Thomas Rousseau. Elle mettait en évidence que la division Mécanismes n'avait pas encore pu faire de proposition, probablement du fait d'un problème urgent, qui a mobilisé l'équipe dirigeante (une réunion entre les division Frames et Mécanismes était prévue le 6 après midi) ; et que la division Soft n'avait quasiment pu rien faire, Jérôme Aubier9 n'ayant pas, semble-t-il, identifié la question comme une priorité en dépit d'interventions répétées, notamment, de Jacques Legoff et de D.Meunier10 (ici aussi une réunion de dernière minute était prévue).

La tactique annoncée par Pierre Dumas était de se débarrasser très rapidement du PHI93 pour pouvoir se consacrer à la prise du marché ALPHA93, qui aurait été promis à PROSPERO en échange d'un rôle de "lièvre" sur le marché TETA93.

À ce moment, le prix cible calculé est de 405€, une rencontre avec le client aurait révélé un prix cible de 380€. Certaines rumeurs prétendent que le prix de 405€ a été annoncé au client, qui a « mécaniquement » demandé un rabais supplémentaire…

Nos observations à ce point Très forte implication et mobilisation des « hommes de terrain » de quelque division que ce soit. Ils n'ont pas ménagé leurs efforts et ont su faire preuve de beaucoup de pro activité11. Ils estiment que l'approche suivie est excellente et aurait dû être initiée plus tôt. Jean-Yves Detulle et Jacques Legoff sont des intermédiaires efficaces. La division Frames a aussi plutôt fait preuve d'ouverture.

Par contraste, la division LEVASSOR semble plus "tactique", et donne l'impression de chercher à tirer son épingle du jeu au détriment des autres divisions, ce qui pourrait amener celles-ci, par réaction, à adopter la même technique. Le processus a le tort d'entraîner les uns et les autres dans des négociations / conflits internes sans fin, qui ne semblent pas faire l'économie de coups bas et autres dissimulations… Le client, apparemment mal connu, semble peu présent dans les préoccupations.

Démarche commerciale rudimentaire?

- Stratégie: casser les prix ? aucun argumentaire autre que de prix n’est perceptible.

- L'effort commercial n'est-il pas orienté vers l'interne plutôt que vers l'externe ? réduire les prix des divisions composants plutôt que promouvoir agressivement l'offre du Groupe ? peu (pas ?) d'analyse des décideurs clients et de leurs objectifs, de la concurrence, etc. ce qui ferme la porte à la découverte de leviers autres que les prix.

Absence de marketing ?

- Ce qui ressemble le plus à une approche marketing a été mené par la division LEVASSOR. Or sa tactique de négociation interne n'influence-t-elle pas ses conclusions?

- Pourquoi découvrir si tard l'inadaptation aux attentes du marché de la structure 3P (son coût est supérieur au prix que le marché est prêt à payer; c'est une structure 3 portes alors que le gros du marché PHI93 (80%) sera 5 portes…) ?

- La direction marketing de la BU a-t-elle eu une valeur ajoutée dans le processus? Fait-elle autre chose qu'entériner l'approche de la division LEVASSOR ? n'était-ce pas à elle d'apporter des éléments sur le marché?

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9 Directeur de la division Soft. 10 Directeur financier de la division Soft 11 Néologisme, de « proactivity » : esprit d’initiative.

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Globalement la BU a-t-elle le rôle fédérateur et de vision à long terme que l'on pourrait attendre d'elle ?

La réunion du 8 avril Alors qu’un gros travail de fond très prometteur avait été fait, et que notre connaissance des différents acteurs nous laissait croire qu’un effort d’équipe était possible et que l’objectif de rentabilité était atteignable, la réunion du 8 avril nous surprend : aucune des idées issues des travaux menés par les équipes opérationnelles n’est présentée. Les positions n’ont pas évolué, les divisions se regardent en chiens de faïence.

Préparation de la réunion TARGET COSTING 2 du 3 mai En dépit de l’échec du 8 avril, nos contacts avec les opérationnels de la BU Siège et de la BU Composants nous laissaient penser que leur travail avançait efficacement. Nous leur avons donc proposé, assez tardivement, une réunion de « répétition » avant la présentation à Jean Prouvot. Nouvelle surprise :

Mardi 27 avril Réunion avec les principaux leaders opérationnels du projet. Le moral était faible et rien ne semblait avoir été fait : Jacques Legoff, qui s’était imposé comme le médiateur du projet, était découragé par la mauvaise volonté ambiante - parmi les résistances, on citera la R et D12 qui semblait ne pas vouloir envisager un nouveau choix d’armature, en dépit d’une rumeur de mécontentement client concernant la capacité à tenir le choc arrière grande vitesse de l’armature PSI9313 - ; Jean-Yves Detulle, occupé par le budget, avouait être confronté à des messages divergents de son management et ne plus savoir dans quelle direction aller ; la division Soft disait ne pas savoir quoi chiffrer, faute d’armature cible ; la demande de chiffrage 3P par METALLICA, faite le 8 avril par Jean Prouvot, n’était plus de la responsabilité de personne, chacun pensant que l’autre s’en occupait ; etc.

Parmi les causes de cette désorganisation :

- « Manque de quelqu’un de haut niveau au dessus de la mêlée (…) pour fédérer tout cela », « il y a plus de pilotes que de rameurs (…) il faut donner des instructions claires », « on est trop loin (de la direction groupe) pour comprendre ».

- Le fait que des gens « haut placés » s’occupent du projet, fait peur aux opérationnels qui cherchent à se protéger et à éviter les coups « il vaut mieux qu’on ne me voit pas (…) je ne veux pas être celui qui dit que la structure 3P n’est pas adaptée ».

- Tout ceci amène un travail de coordination lourd : « problème de collecte d’informations qui prend énormément de temps ».

Nous avons finalement décidé d’animer la réunion. À l’issue de laquelle il était clair 1) que l’information nécessaire était disponible 2) que l’on pouvait rapidement la mettre en forme.

Mercredi 28 Jacques Legoff, appuyé de Michel Faccioli, relançait le projet et convoquait les principales personnes concernées à une réunion de synthèse des informations disponibles. Bertrand Coulomb, chef de programme ALPHA93, en sous-charge momentanée, rejoignait le projet pour seconder J. Legoff.

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12 Le service recherche et développement de la BU Siège. 13 Le modèle PSI93 est le véhicule d’entrée de gamme de LEVASSOR, au dessous du PHI93.

Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Jeudi 29 Voyant la difficulté éprouvée par les personnes présentes à sortir du détail technique, et à déboucher sur une vision « macroscopique » de la situation, nous avons été amenés à animer la réunion, qui a duré de 9h à 20h.

- La problématique Frames a été analysée sous différents angles : 1) prix de vente et prix de revient 2) réponse au cahier des charges du client 3) positionnement concurrentiel. Ont travaillé sur ce sujet, notamment, Daniel Durand14, Bruno Delpech, David Lyon15 (pas aussi inaccessible et dogmatique qu’il était dépeint).

- Henri Gerland, directeur commercial de la division Soft, a présenté les différents scénarios possibles de production soft.

En fin de journée nous avons fait un point avec François Lenoir, puis Pierre Dumas, afin de voir en quoi les résultats de la journée affectaient la tactique commerciale à suivre. Pierre Dumas se serait dit très satisfait des résultats du travail effectué.

Vendredi 30 Alerté par Dominique Lepert, inquiet du manque de fiabilité des PRU16 servant de base à certains de nos raisonnements, nous avons demandé à la division Frames des coûts de production réels, concernant au moins un projet en cours. On nous a proposé PHI95. Malheureusement nous n’avons pu recevoir les chiffres promis, la GPAO17 des sites de production ne permettant pas de réussir ce type d’exercice dans un délai aussi court (nous n’avons toujours pas cette information).

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14 Directeur technique de la division Frames. 15 Directeur technique de la BU Siège. 16 PRU : Prix de Revient Unitaire. 17 GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur.

Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Nos observations Prix de marché : nous commençons à croire à une compréhension satisfaisante des prix de marché :

Frames M.Faccioli : l’analyse des prix connus par le client de BETA95, PHI95, KHI9, DELTA98, à périmètre et date équivalents, donne un prix de marché 2007 de 110€ (à 1€ près), et non 100€ comme pensé initialement.

cependant, à 98€, le prix (2007) PSI93 se détache nettement des autres.

Mécanismes Inclus dans Frames. Il manque actuellement un scénario 2007 qui envisage une attaque des LCC18. Cependant, il nous semblerait suicidaire d’en faire part les premiers au client.

Soft Le prix marché Soft est celui du PHI95 (« moulé »19), d’autant plus que DELPLAT aurait été, semble-t-il, assez nettement au dessous des prix de ses concurrents.

Imposés20 La stratégie consistant à faire remarquer à LEVASSOR que les imposés doivent voir leurs prix baisser est sûrement habile, tant qu’elle ne se retourne pas contre DELPLAT : le prix des imposés peut ne pas baisser suffisamment, mais le client peut garder en tête 1) le prix désiré du siège complet 2) que c’est à DELPLAT de l’atteindre.

Remarque : une analyse des prix de marché des imposés serait nécessaire.

Pièces achetées

Les achats pensent atteindre les objectifs fixés.

JAT 20% du prix total.

Rentabilité : le manque de données rend l’exercice difficile. L’analyse indirecte de M.Faccioli, montre que la division Frames a besoin de 10€ pour atteindre la rentabilité à ce qu’elle pense être le prix marché (le problème provenant soit de l’efficacité de production soit du design du siège). Le reste « serait rentable ».

Choix de l’armature : l’opinion qui émerge, suite au travail fait avec D.Lyon : l’armature PSI93 a de mauvais résultats en choc arrière (31° contre 22-25 pour des armatures comparables), mais est susceptible d’être renforcée et d’arriver au niveau de performance requis. Son prix de revient, qui est actuellement (siège passager avant) de 3€ de moins que celui des armatures comparables (du fait d’une mono-articulation qui fait gagner 3€ par rapport aux 17 que coûtent globalement les mécanismes), reviendrait alors au même prix que celui d’une bi articulée. POLY (même famille que 3P) semble encore la meilleure solution, en effet, elle est la seule à permettre l’habitabilité qui figure, semble-t-il, en tête de liste des desiderata de LEVASSOR. Pour que POLY soit crédible, il faut que les améliorations PSI93 promises arrivent en urgence ; l’habitabilité permise par POLY serait unique, pourquoi ne figure-t-elle pas dans les arguments de vente ? (elle mériterait une plus-value).

Stratégie commerciale : alors que l’on commence à entrapercevoir ce qui ressemble à un prix de marché, la différence avec ce qui est connu du prix cible client demeure de 10 à 20%. Pourquoi ? Le problème semble classique et se résout d’ordinaire par une négociation serrée avec le client,

18 LCC : « Low Cost Countries », c’est-à-dire pays à faibles coûts salariaux. 19 Nom d’une technique particulière de fabrication de siège. On espère que cette technique pourrait amener une baisse de coûts. 20 Les « imposés » sont des fournisseurs que le LEVASSOR impose à DUMONT pour la fabrication du siège. La raison en est généralement que LEVASSOR a négocié des prix faibles pour eux. Ici, DUMONT tente de faire porter les baisse de prix du siège sur d’autres que lui…

45 Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

négociation dont une vertu principale, outre d’adapter habilement l’offre à la demande, est d’obtenir des informations sur les besoins réels du client, sur son budget, sur la concurrence et sur les positions (et pouvoirs respectifs) des différents décideurs. Mais ici les contacts avec le client se réduisent à des échanges de prix « sous un pont » ; la division joue de surcroît sur un accord avec LEVASSOR qui conditionne des rétrocessions de marge à l’obtention ALPHA93 et PHI93. Alors que le facteur humain est capital, la négociation semble se résumer à une politique de la canonnière simpliste.

Les mentalités évoluent : Pierre Dumas, par exemple, semble convaincu qu’il aura à défendre un prix beaucoup plus élevé que celui proposé initialement par François Lenoir, et qu’en cas d’insuccès il devra demander des compensations. Mais ne faut-il pas aller plus loin ? En effet, les compensations d’hier ne semblent plus celles de demain : LEVASSOR a lancé un audit de la filière Cuir, alors que c’était une des 2 « vaches à lait » du projet PHI9521…

Réunion TARGET COSTING 2 du 3 mai Nous n’avons rien observé de notable.

Réunion du 4 juin À la demande forte de Charles Robert, qui cherche à être informé de la politique commerciale de La BU Siège, une réunion est organisée. Elle vise à exposer les éléments du dossier aux deux partis, en vue d’une discussion de la stratégie à adopter (prévue le 27 mai, elle est repoussée au 4 juin, les business plans ne pouvant être mis à jour à temps).

Le dossier a été préparé par Michel Faccioli, Jacques Legoff et Nicolas Fournier, nouveau responsable du projet PHI93, qui nous ont demandé de l’aide dans l’animation du processus de structuration de l'information. Le travail s’est résumé en une analyse marketing classique avec segmentation et définition du « marketing mix » souhaitable. Les données comptables internes étant hasardeuses, Michel Faccioli a proposé d’analyser les prix des concurrents, et surtout à quel niveau ils décidaient d’abandonner un appel d’offres, ce qui, à défaut de mieux, permettait d’avoir une idée de leur structure de coûts. Le travail a porté sur PSI92-PSI94, PSI93, BETA95, PHI95, RIVIERA, DELTA98, KHI9, GAMMA16.

Premiers résultats (prix 2007) :

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21 Note originale : D’ailleurs, plutôt très mal traité, si l’on en croit notre audit de l’usine X.

Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Objectif LEVASSOR

Prix marché les plus crédibles22

Commentaire

Armatures

73€ avant, 30 arrière

85€ avant, 25-30 arrière

En dehors de PSI94-PSI92 et PSI93 (72 et 79€), les prix avants23 semblent s’établir autour de 85€ pour les concurrents de DELPLAT et à 81, 82€ pour DELPLAT. Les prix arrières paraissent une « variable d’ajustement » sur laquelle le fournisseur essaie de se « refaire ». Les prix varient entre 21 et 34€. Globalement, un prix de 110€ semble une limite basse, les prix des derniers appels d’offres (KHI9 et RIVIERA) s’établissant plutôt à 119€.

On notera que PROSPERO a été capable de faire monter le prix DELTA98 de 103€ (initial offer24) à 108€, en récupérant 7€ sur les avants et en concédant 2€ sur les arrières.

Kit complet

3 segments apparaissent.

A noter que les différences de prix entre segments ne sont pas dues aux armatures mais au « style » (essentiellement le soft et ses conséquences JAT).

DELTA98 KHI9

450€ Remarque : le KHI9 semble « bien vendu », son manque de rentabilité est un mystère (DELTA98, vendu 5€ de moins, aurait un TRI de 34%).

BETA95, PHI95

415€ La rentabilité est atteinte avec un Upfront fortement optimisé (peut-être plus de 20m€ au dessous de ce qui est prévu pour PHI93) – les fonctions sécurité étaient aussi moins coûteuses (45€ au lieu de 52).

PSI93 310€ En fait ce prix est permis par une production LCC (et, peut-être un mauvais calcul de rentabilité)

383€ 420€

PHI93 est dans le segment BETA95, PHI95.

Un important travail d’analyse de la valeur et de decontenting25 a été tenté (coordination Bruno Delpech). En conclusion, la seule « rupture » permettant de passer au dessous du seuil des 400€ semble être ce que nous avons appelé le « style japonais » : il s’agit essentiellement d’adopter un style unique simplifié, qui permet de très grosses économies en soft et JAT. Il est possible que ce soit ce qui est tenté pour la RIVIERA (target price26 : 320€27).

Ceci demande un travail étroit avec le client qui doit renoncer à une grande partie de la latitude dont jouit aujourd’hui son style… Récupérer les économies attendues de ce type d'approche (gains très importants en JAT) n'est probablement pas une mince affaire.

Soft

119€ 139€ + Le résultat des appels d’offres laisse penser qu’un objectif « moulé » de 139€ peut être atteint (mais pas les 119€ prévus par la BU Siège initialement).

TEXTAL démarrerait la négociation 15% au dessus de ce prix.

22 Note originale : Dans le cadre de l'état actuel de notre analyse. 23 Des sièges avant du modèle. 24 Première offre remise au client au début de l’appel d’offres. 25 Decontenting : simplification du siège de manière à le ramener à ses fonctions essentielles, pour en réduire le coût. 26 Target price : prix objectif du client. 27 Note originale : On rapprochera ce prix « tiré », qui donne une idée des conditions de concurrence, du prix de l'armature – 119€.

47 Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

À cette étape les premiers business plans, demandés depuis longtemps, émergent.

- Ces simulations sont relativement difficiles du fait d’hypothèses divergentes : des erreurs de périmètres sont restées dans les BP, en dépit de réunions devant les éliminer ; les BP semblent victimes de tactiques de négociation (la division Frames qui avait annoncé un Capex de 3,2M€ ou 5,5 – suivant les lectures – se retrouverait maintenant à 8 !) ; certains signalent une inflation des Upfront d'un projet sur l'autre sans y trouver une explication rationnelle. En tout cas, ces BP montrent assez clairement que la rentabilité ne peut être atteinte de manière immédiate au dessous de 430€.

- En fait, les business plans de chaque division n'étant pas disponibles, seul un business plan global approximativement stabilisé était utilisable. Au prix cible de 383€, l'operating income du projet s'établissait approximativement à –140m€ ; on remarque des bizarreries : BETA95 / PHI93 (20€ d'écart en faveur de BETA95) : FU28 PHI93 doubles de ceux du PHI93 (FU Usine Est moins élevés que FU Usine Sud, pourquoi ?), dossier BETA95 plus simple que PHI93 (pourquoi ?).

Réunion inter-BU du 4 juin (JC.Delage excusé ; présents : Ch.Robert, G.Derville, P.Suarez 29 , P.Dumas, F.Lenoir, J-Y. Detulle, M.Faccioli, N.Fournier, Contrôle de gestion de la division LEVASSOR) émergeaient les remarques suivantes :

- François Lenoir : le client s'attend à un prix de 383€, un prix de 430€ va remettre en cause le monopole accordé à DELPLAT, le client va appeler un autre concurrent qui « achètera » le marché.

- Ch.Robert : il faut ramener les prix métal au prix marché (110€) et, d'ailleurs, remonter les prix PSI93, à l'image de ce que PROSPERO a fait avec le DELTA98.

- Ensemble : un TRI nul est acceptable pour un appel d'offres sur version de base, mais il n'est pas admissible de perdre de l'argent.

- G.Derville : il faut mesurer l'augmentation de rentabilité apportée par 1) les modifications en cours de vie du produit, 2) le "mix produit".

- P.Dumas : il faut expliquer au client que le prix de ses demandes est de 430€ et concevoir une offre à 383€. Mais cette dernière tâche est rendue complexe par le manque d'information sur les coûts composants (PHI95).

Réunion du 9 juin P.Dumas et F.Lenoir devant rencontrer le client le 11 juin, une nouvelle réunion de préparation a lieu le 9 juin. Principaux résultats :

- Toujours pas de business plans consolidés (le contrôle de gestion n'ayant pu y consacrer qu’une heure).

- Quasi impossibilité de calculer « l'effet mix »: les différentes versions de business plan ne sont stockées au niveau du Groupe que depuis peu, pour les autres il faudrait les rechercher auprès d'anciens patrons de programme. Mais les ont-ils gardées ? Ont-ils adopté des conventions identiques ?… En l'absence de ces informations la seule étude disponible est celle réalisée par Patrick Barré en juin 2003. Sur 9 programmes étudiés (environ 60% du CA30 de La BU

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28 FU : Frais Usine. 29 Directeur financier de la BU Composants. 30 CA : Chiffre d’affaires.

Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Siège), 8 présentaient une dégradation nette de leur rentabilité entre award31 et début série… Un travail indirect (KHI9, et analyse des volumes et CA PHI93) montre qu’il est difficile d’atteindre une amélioration d’OI de plus de 4% du fait de « l’effet mix ».

- Une offre est construite à partir d'un prix de 429€ (à ce prix: Soft rentable, Frames à peine à l'équilibre, JAT « dans le rouge »).

- Un travail est effectué pour construire une offre à 383€. Il se concentre sur l'adaptation de l'offre PSI93 (produite dans les pays de l'Est) aux conditions françaises et au périmètre de l'appel d'offres. Il est incomplet : le premier recalage conduit à un prix PSI93 France de 380 €, à un TRI faible mais supérieur à 0 ; PROSPERO livrerait le produit à l’usine LEVASSOR à 340€, ce qui correspondrait à un prix de 405€ aux écarts de périmètre près (notamment « moulé » en remplacement de traditionnel). PROSPERO est-il rentable ? Mais ces chiffres sont discutés: comment se fait-il que le chiffrage PHI93 ne permette pas la rentabilité à ces prix? où sont les différences? Le chiffrage PSI93 a-t-il une relation à la réalité ou est-il totalement faux ?…

Réunion du 9 juin (Présents: P.Dumas, Y.Evain32, L.Prunier33, F.Lenoir, J-Y. Detulle, N.Fournier, J.Legoff, Ch.Robert). Principales conclusions :

- Faute d'alternative, il faut défendre un prix frames de 110€ (mais la rentabilité de frames est à 118€).

- DELPLAT ne sait pas être rentable au dessous de 429€ kit complet.

- Travail à faire sur les coûts JAT (à 51€, ils sont particulièrement importants).

- La situation n'est pas simple, 1) il va falloir « remonter les prix » par rapport à des standards imposés par DELPLAT, 2) l'acheteur ne s'attend probablement pas à ces niveaux de prix.

Par ailleurs, le travail continue sur l'analyse des prix PSI93. Mais sera finalement abandonné.

Préparation réunion avec le client, le 11 juin.

Toujours pas de business plans par division, le contrôle de gestion ayant vu ses effectifs diminuer du fait de divers problèmes. Grille de prix qui devait être présentée à LEVASSOR (avec l’accord de tous), mais non laissée :

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31 Award : sélection par le client du sous-traitant. 32 Directeur de la division Frames 33 Directeur financier de la division Frames

Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Objectif

LEVASSOR « moulé » / POLY AV PSI93 - AR

BETA95/PHI95 « moulé » / FTE Tradi / FTE

Métal 107 (1) 122 (2) 115 (3) 110 (4) 110

Foam 121 134 134 134 124 (5)

Sécurité 52 52 52 52 52

JAT 40 46 (6) 46 46 46

Autres 63 65 65 65 65

Prix hors rondelle 383 419 412 407 397

Dévnt et outillage ? (7) 13 8 (8) 8 8

Total 432 (9) 420 415 405 (10)

1. y compris panier fil à 4€

2. habitabilité vendue 7€ par rapport à offre de référence AV34 PSI93 - AR BETA95 / PHI95

3. prix reflétant un début de rentabilité Frames

4. utilisation du capacitaire PHI95 d’où baisse de prix

5. comprend coût supplémentaire JAT

6. semble accessible compte-tenu de l’expérience PHI95, les 51€ calculés n’ont pas été affichés, pour laisser un peu de latitude aux « autres » (achats) qui ont un peu de marge (6€ par rapport au prix affiché).

7. En fait, il est soupçonné que la « rondelle » est incluse par LEVASSOR dans les 383€. François Lenoir propose cette tactique pour disposer d’une possibilité de négociation supplémentaire.

8. Réduction des investissements du fait de la réutilisation des outillages et des études effectuées pour de précédents programmes (au moins en partie).

9. Prix annoncé lors de la première présentation au client

10. Prix calculé initialement par la division LEVASSOR

Réunion client 11 juin. La grille précédente n'aurait pas été présentée mais le client se serait dit très satisfait du travail effectué. Il aurait affirmé 1) que DELPLAT ne prendra pas le programme à plus de 410€ ; 2) qu'il fallait régler la question mi-juillet, avant l'arrivée du prochain acheteur (nouvelle surprenante puisqu'il y a quelques jours LEVASSOR parlait de septembre). Il y aurait un intérêt pour les solutions de « reconduction du métal » présentées par DELPLAT. Par ailleurs, LEVASSOR serait mécontent du niveau de prix PHI932. Ce qui aurait permis à P.Dumas d'expliquer que c'était pour DELPLAT un moyen de rétablir une rentabilité sérieusement entamée par les modèles de base. L'acheteur se serait dit peu favorable à de telles pratiques mais ouvert à la discussion.

Nos observations :

- Le travail effectué est indubitable, les réunions sont nombreuses et productives, les dirigeants sont présents, mais il faut un effort énorme pour avancer très peu. Parmi les coupables : probables problèmes de priorités (les enjeux du projet PHI93 sont considérables, mais il n'est pas certain que les chevilles ouvrières du processus aient à lui consacrer un temps suffisant) ; communication difficile et produisant beaucoup d'erreurs entre des couches successives de management (entre divisions et au sein des divisions) ; absence de référentiels fiables ; quasiment aucune gestion documentaire (cf. BP indisponibles), systématique redémarrage à 0.

34 AV : avant ; AR : arrière.

50 Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Il est remarquable de noter que les incertitudes sur la rentabilité des BP examinés sont de l'ordre de 50 à 100m€.

- La division soft est invisible. Pourquoi ?

Parmi les réussites du projet à ce jour:

- Construction de « planchers » sous les pieds des négociateurs. Ch.Robert a clairement affirmé que certains niveaux étaient infranchissables ; P.Dumas en semble aussi convaincu. On voit se dessiner un timide début d'encadrement de la fonction commerciale.

- Les dirigeants confrontés à ces contraintes commencent à se poser « de bonnes questions » : comment concilier les prix désirés par le client et les spécifications demandées ? Est-il acceptable de perdre 150m€ ? Peut-on prendre le risque de manquer une affaire et de devoir fermer une usine, pour stopper le cercle vicieux d'effondrement des prix chez un client ? Comment obtenir des compléments de rentabilité ? Comment faire la part entre bluff de l'acheteur35 et réalité ? Etc. Ces questions commencent à les amener à prendre des mesures nécessaires, par exemple résister à l'acheteur pour l’amener à dévoiler son jeu36…

- Globalement, le grand succès de l'approche est de concentrer l'attention des dirigeants sur la phase d'acquisition, ce qui était obligatoire pour qu'ils prennent les décisions nécessaires pour la maîtrise de cette phase, qui détermine la rentabilité de la société.

Réunion de préparation de TARGET COSTING 3, 2 juillet Nous étions relativement confiants quant à la qualité du travail effectué. Cependant, nous avons eu la surprise lors d’une réunion rassemblant Pierre Dumas, Jean-Yves Detulle, Nicolas Fournier et Michel Faccioli de constater une grande confusion : projet pas rentable et manque de la détermination suffisante pour atteindre l’équilibre.

La source du mal, selon nous ? La rivalité BU Siège / BU Composants : ces deux BU donnent l’image de la France d’avant guerre : elles trouvent plus confortable de considérer que l’ennemi est à l’intérieur.

Notre compréhension du sujet :

- Suite à la dernière rencontre avec le client, le périmètre de l’offre aurait augmenté de 25€. Pierre Dumas nous a expliqué qu’il en avait informé le client, qui n’était pas au courant de cette augmentation (ce qui signifierait que, contrairement à certains bruits, ça n’aurait pas été une manœuvre de sa part).

- Pierre Dumas est certain que le prix cible est de 435€ : 410€ « plus ou moins » annoncés par le client lors de cette rencontre et 25€ d’écarts de périmètre de dernière minute.

- À 435€, l’OI est négatif de 60m€ ; pour atteindre un OI de 6%, il faut trouver 152m€. Parmi les pistes :

- Gains de productivité / améliorations : loin d’être suffisants. Peu de travail sur Capex, D and D37, tooling38…

- Effet mix et modifications : amélioration de 3% de l’OI (objectif commercial).

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35 Note initiale : Par exemple, les prix PSI93 auraient été réduits, parce que le client aurait fait état d'une offre concurrente à bas prix, offre qui n'a jamais été vue… 36 Note initiale : Avec le recul, nous nous bercions d’illusions ! 37 Design and development. Phase de conception du programme. 38 Tooling : outillage.

Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

- En dépit de ce qui avait été demandé lors de la réunion du 12 mars, nous avons remarqué qu’aucun travail n’avait été fait sur les imposés. La division LEVASSOR ne voulait pas faire reposer son BP sur une hypothèse incertaine, ou peut-être ne savait-elle pas comment inciter le client à revoir le prix des imposés sans qu’il abaisse son prix cible ? Le chiffreur, là par hasard, a fait remarquer que TALBOT39 payait son prétentionneur 8€ (prix 2004) et non 15 comme il apparaissait dans le BP… Par ailleurs J-Y. Detulle observe que airbags, brins boucles et enrouleurs40 sont chiffrés à 55€ alors qu’ils ont été obtenus à 47€ (prix 2004) pour le PSI93. Des estimations prudentes (incluant 7,5€ de gains sur le tissu) porteraient les économies possibles à 26,5€ (soit 85m€ !).

Remarque concernant les business plans :

- Les hypothèses varient brutalement de jour en jour : par exemple, la « rondelle41 » a connu des hauts et des bas, après avoir atteint 17,5€, elle semblait avoir été ramenée à 9 ou 10€.

- depuis la précédente réunion, quelques erreurs ont été retrouvées, notamment un double comptage ayant un impact (favorable) de 56m€ (!). Si bien que la somme nécessaire à l'équilibre est passée de 100 - 140M€ à 60m€.

Un nouveau point sur la robustesse du dossier, telle que nous la percevons : Proposition DELPLAT

Comment évaluer le prix de marché ? Commentaire

JAT LEVASSOR va juger sur un nombre de minutes x taux

Normalement DELPLAT devrait être capable de présenter (réaliser ?) une performance au meilleur niveau.

Frames Avant

Arrière

Cf. études déjà citées DELPLAT est capable d'atteindre les prix de marché. Mais les coûts de la division Frames semblent 10€ trop élevés pour pouvoir espérer une rentabilité correcte.

Risque : le client a un référentiel différent en tête : comment le fait-on changer de cap?

Soft Avant

Arrière

Ce qui est su des propositions des concurrents

En « moulé » DELPLAT est assez nettement au dessous des prix de ses concurrents FERNAND et surtout TEXTAL (+20€ ?).

Pièces achetées: DELPLAT est au niveau des objectifs Autres

Pièces imposées : pas travaillées. Le dossier semble assez solide, mais la somme des lignes ne correspond pas au prix attendu par le client…

Stratégie commerciale :

Il semblerait que la date de remise officielle soit le 27 juillet. Pierre Dumas a décidé de présenter son offre le 7 juillet, afin de prendre la température du compte avant le départ de Christian Kaizer42 le 17.

39 Autre constructeur automobile. 40 Ce sont des composants « imposés ». 41 La « rondelle » est une sorte de taux d’intérêt. Le client n’acquitte pas certains prix immédiatement, mais au fur et à mesure de la production, par une augmentation de la marge faite par le sous-traitant sur les pièces qu’il produit. 42 Acheteur LEVASSOR.

52 Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Par contre, cette remise ne correspondrait pas au périmètre total de l'offre demandé pour le 27 qui serait PHI930/1/243 classique + cuir et électrique (exit l'effet mix ?).

La direction commerciale continue à rechercher des baisses de prix des divisions composants.

Les équipes techniques proposent des alternatives qui semblent avoir été enterrées assez rapidement : Decontenting44

PHI930/1

traditionnel (-25€) sans réhausse (15€)

Permettrait de réduire le coût PHI930/1 de 40€

Une réduction sur l'enveloppe globale

Proposer une offre agressive sur le volume total PHI930/1/2 et ? 6 en échange d'un rééquilibrage de marges

Personne n'y perdrait la face

Permettrait de rétablir des marges correctes sur l'ensemble des produits

Les modifications et le mix étant utilisés pour améliorer les marges sont mal optimisés, il serait possible d'en réduire sérieusement le prix tout en gardant des marges correctes en fait, le « design to cost45 » est fort difficile sur les versions de base optimisées, mais serait beaucoup plus facile sur ces versions exotiques qui n'ont jamais fait l'objet d'une vraie confrontation.

Permettrait de récupérer la rangée arrière du PHI932, grâce à un « bundling46 » agressif.

Quelques observations :

Une fois de plus l’absence de marketing se fait sentir :

- pourquoi le POLY, siège à l’habitabilité unique, n’a pas d’argumentaire de vente, pourquoi n’y a-t-il pas un prix associé à ce « bénéfice client » ? Pourquoi n’y a-t-il pas de stratégie « moulé » ? (Faut-il en faire ? E,t si oui, où est l’argumentaire ? Le différentiel de prix à justifier ?) Pourquoi les prix de marché n’étaient-ils pas connus avant l’effort (solitaire) de la division LEVASSOR ? etc.

- il semble bien que l’on ait beau tirer le problème dans tous les sens, on ne puisse atteindre un semblant de rentabilité que par des manœuvres hasardeuses, c’est-à-dire en profitant de l’inattention du client pour lui soutirer des marges anormales sur des « produits exotiques ». La tactique qui consistait à construire une structure de coûts plus ou moins fictive pour « cacher des marges »47 se retourne contre DELPLAT. Il nous semble important de revenir avec le client à des bases saines de négociation. Notre expérience nous convainc que DELPLAT a une forte compétence, donc de forts arguments de négociation, donc pas besoin de « tricher » pour obtenir des marges correctes. Si le prix cible client est immuable, il faut faire du « design to cost », et ce n’est pas en quelques semaines que l’on y parviendra.

Où est l’erreur ? Il nous semble que la direction marketing actuelle pense lire l’avenir dans un passé retraité par une « boule de cristal » informatique, alors que le marketing se fait sur le terrain, et ne peut gagner que s’il change les règles du jeu du marché.

43 Modèles de la gamme PHI93. 44 Réduction du contenu de l’offre. (Le prix cible demandé par le client est atteint par « dégradation » de ses spécifications.) 45 Design to cost : technique de conception qui vise à atteindre un prix donné. 46 Bundling : consentir une baisse de prix en échange d’une augmentation de l’importance de la commande. 47 Note initiale : Une pratique répandue.

53 Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Réunion TARGET COSTING 3 du 5 juillet Nouvelle réunion décevante. Présentation mal préparée, sujets critiques non abordés, une fois de plus le dossier recule.

Remarque finale : différences avec les autres BU Dans le déroulement du projet TARGET COSTING, la différence entre BU a été frappante : Autres BU BU Siège et Composants

« sprint » final dans les derniers jours précédent la présentation à Jean Prouvot. Les présentations étaient travaillées et même soignées.

Enjeux du projet identifiés dès mars ; un travail considérable exécuté très tôt par les « opérationnels » des divisions ; des avancées et des idées prometteuses, que les inerties des managements locaux ne reprennent pas, d’où usure et abandon ; tétanisation à l’approche de la réunion avec Jean Prouvot - qui nous force à une intervention en urgence, pour éviter ce qui semble s’annoncer comme un désastre - ; enfin une présentation médiocre et mal préparée, qui gomme tout le travail effectué.

Leadership : un dirigent prend le sujet en main, l'organisation le suit.

Prix cibles acceptés par tous

remise en cause lorsque la rentabilité n'est pas atteinte (cf. Division Sol 48 qui accepte de réduire son Upfront par 2 et réussit à redresser la rentabilité de son projet)

Guerre de tranchée.

Dans les faits, les objectifs de prix et de rentabilité ne sont pas acceptés par le management des divisions.

Remise en cause impossible, d'où avortement de toutes les initiatives des opérationnels.

48 Autre division de DUMONT.

54 Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Nos recommandations Des compétences à acquérir Ce qui frappe est l’absence de « compétences » ordinaires dans d’autres entreprises. Mais, le niveau de maîtrise de ces compétences, requis par le marché de DELPLAT, n’étant pas très élevé, il ne fait pas de doute que la BU Siège puisse les acquérir rapidement.

Culture grand compte Ce qui est certainement le plus marquant est le manque de culture « grands comptes » de la division LEVASSOR (et plus généralement de DELPLAT) : alors qu’elle n’a qu’un seul client, elle n’a pas développé les mécanismes et recruté les personnels que l’on retrouve couramment dans des entreprises qui possèdent des « comptes clés » (cf. les fabricants de matériels informatiques) :

- Le client est totalement inconnu. La multiplication des rumeurs contradictoires le concernant est caractéristique : on apprend tour à tour que PROSPERO a une offre particulièrement agressive, que sa direction américaine lui a demandé de ne pas s’engager dans le projet PHI93, que la société a remis une offre « moulé » à 407€, que cette « offre » est construite de toute pièce par un acheteur de LEVASSOR, et qu’elle est une addition des meilleurs composants de chaque offre, etc. Quant à ses besoins, c’est encore pire : avant de voir surgir une génération spontanée de « sièges minces », nous étions convaincus qu’il avait dessiné le PHI93 autour du siège POLY.

- Avant cette mission, une pareille méconnaissance nous aurait semblé inconcevable.

La direction commerciale LEVASSOR a, en outre, une tendance, classique chez les commerciaux, mais remarquablement exacerbée ici, à avoir un discours exclusivement orienté prix, et même anormalement agressif dans ce domaine.

Ces faiblesses, qui ne sont peut-être pas exceptionnelles, sont d'ordinaire corrigées par le management de l'entreprise.

D'ailleurs nous sommes convaincus qu'une négociation rationnelle aurait pu être engagée par la direction de la division. En effet, en dépit de nombreux handicaps et des multiples hésitations et initiatives avortées, le travail effectué par les opérationnels constituait un argumentaire assez fouillé avec, de plus, un début d’analyse d’impact économique. En outre, il était possible de l’appuyer sur des spécialistes convaincants (David Lyon, Michel Faccioli, etc.) susceptibles d’influencer le client.

A noter qu'une des règles ordinaires de la gestion grand compte est que les grands comptes principaux soient de la responsabilité de la direction générale, qui doit être en première ligne dans leur négociation. Il est difficile de comprendre pourquoi le directeur de la division a été aussi timide.

Marketing Il suffit d’ouvrir n’importe quel livre de marketing, pour réaliser que La BU Siège est au niveau 0 du domaine.

Peut-être ce fait s'explique-t-il parce que, jusqu’ici, la BU était « orientée technologie », elle recherchait le « KO technologique », l’innovation qui la placerait au dessus de ses concurrents ? Son marketing était le fait de sa R et D.

Les problèmes du mono-articulé ont sonné, de manière particulièrement remarquée, le glas de cette illusion.

La BU va devoir créer un marketing, qui prenne en compte les besoins du marché, et de chaque client, construise des argumentaires, etc. Le travail semble plus facile que dans d’autres industries : peu de clients, des modèles connus très longtemps à l’avance, etc.

55 Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Sans préjuger de ses résultats, on peut déjà entrevoir deux problèmes à régler :

- Les offres de base pourraient tendre à devenir des « commodités49 » : pour se maintenir sur ce segment, La BU Siège devra devenir un « leader par les coûts ». En outre, La BU Siège ayant pris l’habitude de se « refaire sur le mix produit », il est possible que la BU ait établi des prix de référence, chez ses clients, trop bas.

- Sur le reste du mix, l’offre DELPLAT serait menacée, du fait de la nécessité de rentabiliser une offre globale que n’auraient pas ses concurrents (notamment de niche). Par ailleurs, il y aurait, de la part du client, une demande de produits « intelligents » (apportant un « bénéfice client final différenciateur ») que ne satisferait pas l’approche actuelle qu’a DELPLAT de ce marché (puisqu’elle veut uniquement « s’y refaire »).

Par ailleurs définir l'offre produit Composants pose problème, par exemple:

- Les mécanismes conditionnent l'ensemble de la conception du produit, or, la division Mécanisme ne semble pas être bien placée pour percevoir l'évolution du marché du siège complet.

- La conception des armatures conditionne leur coût et, ici aussi, celui du siège complet. Ni la division Frames ni la R et D de la BU Siège ne peuvent seules concevoir une armature optimale en termes de kit complet.

Globalement, l'équilibre économique d'un produit dépend de l'ensemble de sa chaîne de la valeur (par exemple une des forces des sièges japonais serait un assemblage extrêmement simplifié), par conséquent, il est difficile de comprendre comment pourra être conçue le « marketing mix » de l'offre future, sans une collaboration entre l'ensemble des participants à cette chaîne de la valeur.

Processus d'acquisition Un dernier point remarquable : l’isolement des acteurs de l’acquisition. Nous avons probablement passé bien plus de 50% du temps consacré à cette mission avec les BU Siège et Composants, du fait de sollicitations des opérationnels :

- Les relations entre les 2 BU sont difficiles, et leurs membres peu adroits à éviter les sujets de discorde, d’où blocages immédiats.

- Les 2 BU comptent beaucoup de personnes compétentes et de bonne volonté, mais elles sont laissées à elles-mêmes. Toute tentative pour essayer de mettre en œuvre la moindre décision est extrêmement douloureuse : tout semble compliqué et décourage l’effort. Il manque des processus qui permettent de coordonner le travail des équipes, de faire qu’une initiative soit suivie d’effets. Il manque aussi le support (notamment méthodologique), l’encouragement… que doit normalement donner un dirigeant. Nous avons donc passé beaucoup de temps à animer des réunions et à fournir des outils méthodologiques aux personnes qui « portaient » l’acquisition, afin d’éviter qu’elles n’interrompent leur effort. En bref, il y a un gros défaut de management.

En mineur : contrôle de gestion programme Comme il transparaît probablement dans notre compte-rendu de l’avancement de l’acquisition PHI93, la construction d’un business plan ne donne pas une grande impression de professionnalisme.

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49 Commodités : néologisme (« commodity » en anglais), offre sans valeur pour le client, dont le prix est très faible.

Christophe Faurie

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Pourtant il n’y a rien ici de compliqué. Il nous semble que le responsable de programme ou son adjoint pourraient construire et mettre à jour ce business plan : l’exercice est simple pour un ingénieur, et il aurait l’avantage de leur donner une vision complète de tous les paramètres et hypothèses économiques du programme.

Plus généralement, le business plan devrait être la base de toutes les décisions et fournir le langage commun à toutes les personnes concernées par une acquisition. Le travail effectué par Nicolas Fournier (plan de rentabilité du PHI93) nous semble indiquer la voie à approfondir.

Le vrai problème: absence de leadership Le problème majeur a été celui du leadership, en fait, tous les autres problèmes sont négligeables par rapport à celui-ci.

L'exemple de la Division Sol est frappant : cette division souffre de quasiment tous les dysfonctionnements précédemment cités. En outre, elle n'a pas de compétence technologique forte, les prix cibles PHI93 sont à 20% au dessous de ceux de PHI95, pour une performance attendue (et une technologie) en rupture, et elle était la seule division à ne pas être détentrice du programme PHI95.

Il est très rapidement apparu que le seul moyen d'atteindre un niveau de rentabilité correct était de diviser par 2 son Upfront, ce que sa direction technique affirmait être impossible.

Julien Cordonnier50 a accepté ce défi et a su l'imposer à ses équipes, qui ont finalement trouvé un reengineering51 du processus de production.

Lorsque l'on observe les BU Siège et Composants on voit :

- Qu'aucun objectif n'a jamais été accepté, dans les faits, par les dirigeants.

- Que le réel leadership se trouvait au sein des équipes et qu'il s'est heurté aux manœuvres politiques de managers de plus ou moins haut niveau.

Bien entendu, ce problème provient du fonctionnement bicéphale des BU Siège et Composants. Mais, rien ne pourra réussir si ces BU ne trouvent pas le moyen de construire un leadership commun.

PHI93 : l’occasion d’un nécessaire changement de culture L'expérience PHI93 revisitée Le travail mené par Nicolas Fournier, pour construire le plan d’action qui va permettre au PHI93 d’atteindre la rentabilité, semble montrer que :

- Chaque « amélioration » nécessaire à l’atteinte de la rentabilité n’excède pas ce qui est prévu par la stratégie de la BU (par exemple « gains de productivité » de l’Upfront), ou ce que l’on attend de toute entreprise performante (prix de revient des armatures). Bref, atteindre la rentabilité sera difficile, mais c’est le travail normal d’un leader de marché.

- Le prix du PHI93 est cohérent avec la stratégie globale de la BU, à savoir : reprendre une position dominante chez LEVASSOR, grâce à une politique de prix agressive. Cependant, attention : le « last call » peut faire s’effondrer la rentabilité du projet de plus de 100m€ supplémentaires (négociation de LTA52, répartition marché avec TEXTAL, remise sur le prix du cuir, remise finale), ce qui ne serait pas rattrapable.

50 Directeur de la division Sol. 51 Reengineering : une nouvelle conception du processus de production. 52 LTA : Long Term Agreement, accord avec le client sur une baisse du prix du produit (ici du siège) au cours du temps (par exemple, le siège coûte 2% de moins par an).

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

- La mise en œuvre du plan d'action demande la mise en œuvre de l’ensemble des axes stratégiques de la BU : démarche Gestion de Projet ; projet « Quantum Leap » pour éviter dérive entre BP et réel ; plan d’action pour atteindre le squeeze 53 0 du PMT54 ; gain de productivité Upfront ; gain de productivité JAT, amélioration de la performance des achats, etc.

- Cette mise en œuvre va exiger de Nicolas Fournier d'« essuyer les plâtres », car toutes ces décisions stratégiques demeurent au niveau du discours55, et n'ont pas été intégrées dans le fonctionnement de la BU.

Nous en tirons plusieurs conclusions :

- Les dysfonctionnements signalés plus haut sont l'arbre qui cache la forêt : ce que montre fort bien l’expérience PHI93 est le refus de se remettre en cause des organisations des BU Siège et Composants, de regarder en face l’évolution de leur marché et de faire (et même d'envisager) les efforts nécessaires pour s'y imposer (et donc survivre).

- En fait, le succès du programme PHI93 va se jouer dans les prochains mois, et il ne sera possible que si les organisations se remettent en cause : si Nicolas Fournier parvient à mener à bien son plan de « rentabilité », il aura non seulement réussi à équilibrer les comptes du PHI93, mais il sera aussi parvenu à faire entrer dans les gènes des 2 BU la plupart des projets stratégiques de La BU Siège.

- En conséquence, il nous semble que l’analyse du dossier PHI93 ne doit pas être abordée sous l’angle défensif mais, au contraire, sous celui du renouveau, agressif, du leadership de DELPLAT : en dépit d’une négociation commerciale qui laisse à désirer, le prix PHI93 correspond à la stratégie de la BU. Les lamentations ne sont pas de mise, chacun doit maintenant se montrer responsable, se mettre au travail et faire ce qu’il faut pour réaliser les objectifs communs, puisque ceci est équivalent à faire réussir la stratégie de son entreprise.

Créer le leadership D'après ce que nous avons cru comprendre:

- Quasiment tous les membres des 2 BU pensent que le programme PHI93 a été bradé et que la rentabilité est inaccessible.

- La réunion Lessons Learned du 18 novembre s'annonce comme un règlement de comptes, beaucoup cherchant un coupable pour une négociation qui aurait fait plonger le prix du kit complet au dessous du niveau de rentabilité de DELPLAT (et de ses concurrents).

- Nous ne comprenons pas ce qui peut ressortir de positif d'une telle rencontre. Nous croyons, au contraire, qu'il faut utiliser cette réunion pour construire un plan ambitieux d'atteinte de rentabilité PHI93 qui est, en fait, un plan de renouveau des 2 BU. Cela ne peut passer que par l'affirmation d'un leadership fort, qui ne peut venir que de la direction de la BU.

53 Le « squeeze » est la différence entre la baisse des prix qui fait l’objet du LTA (voir précédente note), et l’augmentation de ses coûts. DUMONT espère obtenir des gains de productivité, mais n’y parvient jamais. 54 PMT : Plan à Moyen Terme. 55Note initiale : L’exemple du « squeeze » est significatif : un squeeze nul apparaît dans le business plan - parce que c’est la doctrine de la BU - mais aucune mesure permettant d’atteindre cet objectif n’a été prévue, comme s’il suffisait de le faire figurer pour qu’il se réalise…

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Quelques sujets qui nous paraissent devoir être abordés :

- Probablement un mea culpa est de rigueur, sans lequel la suite de la réunion ne pourra avoir lieu; cependant, il nous semble devoir déboucher sur la conclusion que, de toute manière, ces dysfonctionnements (qui vont être corrigés) n'ont eu qu'un impact mineur sur le résultat final.

- Il faut une discussion franche sur l'évolution du marché et sur la stratégie qui doit être adoptée vis-à-vis de celui-ci et de LEVASSOR en particulier. Elle nous semble ne pouvoir que résulter en une vision partagée de la ligne directrice à suivre dans les prochaines années.

- A ce point, le travail fait par Nicolas Fournier permet :

- Une décomposition détaillée de l'appel d'offres et des hypothèses prises, ce qui est un moyen élégant de répondre à la demande de post mortem de BU COMPOSANTS, en menant une analyse rationnelle du prix de l'offre.

- De proposer un plan d'action, difficile certes mais en accord avec les capacités que l'on est en droit d'attendre de DELPLAT, pour l'atteinte de chaque objectif particulier.

La discussion contradictoire qui doit accompagner la présentation de ce plan d'action, amènera une négociation qui devrait déboucher sur un plan d'action revu, mais qui 1) donne globalement les mêmes résultats que le plan initial ; 2) est partagé par le management des 2 BU.

En d'autres mots, il nous semble que les 2 BU doivent faire l'exercice que nous avons effectué dans les pages précédentes, à peu près dans l'ordre que nous avons présenté, et qu'elles ne peuvent qu'aboutir à nos conclusions.

Pour cela, il faut une réunion entre les deux dirigeants des BU, et guère plus, suffisamment longue, pour pouvoir aller au fond de tous les contentieux et obtenir une adhésion totale du management des deux BU

Une fois une ligne directrice, partagée, trouvée, elle doit être communiquée aux équipes, actuellement démotivées, comme un « challenge » que peut relever toute personne digne d'appartenir à DELPLAT, il doit être affirmé que le défaitisme n’est pas permis.

Et au delà Quand on reprend quelques-uns des dysfonctionnements observés : pas de plan produit et, plus généralement, pas de marketing ; relation client quasi nulle ; pas de maîtrise des coûts… on observe un point commun : ils ressortissent au long terme. La BU est actuellement gouvernée par les préoccupations à court terme des opérationnels.

Une fois un leadership recréé, il nous semble que faire entrer les intérêts à long terme de la BU dans les préoccupations, à court terme, de ses opérationnels, est le prochain défi que doit relever le management de la BU.

2 suggestions pour remettre l’organisation sous contrôle :

- Processus acquisition. Mettre en place un processus d’acquisition très simple (entrée des acquisitions importantes très tôt dans le système de suivi ; point régulier sur l’ensemble de ces acquisitions, en présence de l’ensemble du management de la BU.; les moyens d’intervenir (« commando d’élite » ?) en cas de manque de rentabilité persistante) permettrait de donner au management de la BU un synoptique du fonctionnement de son entreprise et de son environnement concurrentiel. Ce qui le conduirait naturellement à définir une stratégie à long terme, à construire « l’architecture stratégique » qui lui est nécessaire et à mettre les préoccupations individuelles sous le contrôle des intérêts de la BU.

- Profitability plan PHI93. Parce que le projet d’atteinte de rentabilité porté par Nicolas Fournier demande la mise en œuvre de l’ensemble des projets stratégiques et doctrines de la BU, son succès serait extrêmement bénéfique. Il nous semble donc qu’il doit faire l’objet d’un soin particulier de la part du management de la BU.

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Conclusions : points essentiels A court terme, nous pensons qu'il est essentiel de remettre au travail des équipes qui nous paraissent totalement démotivées et que ça ne peut passer que par :

- un leadership fort des deux dirigeants de BU.

- une mise sous pression des équipes :

- Le « plan de rentabilité PHI93 » de Nicolas Fournier, correctement approfondi, fournit une base essentielle pour guider la suite du projet PHI93 et les échanges entre équipes.

- Les deux BU doivent utiliser ce plan comme base de négociation et élaborer, à partir de lui, un plan d'action partagé donnant aux opérationnels des « stretch goals56 », peut-être difficiles à atteindre, mais réalistes. Un message fort : les équipes doivent comprendre qu'il s'agit d'un projet « d'union nationale », que l'enjeu est suffisamment critique pour faire oublier les intérêts corporatistes (qui détruisent l'efficacité des deux BU).

- Les opérationnels doivent, à leur tour, construire, « en marche forcée » (avant la fin de l'année), un plan d'action montrant comment ils vont atteindre ces « stretch goals » et de quels moyens ils ont besoin pour cela.

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56 Stretch goal : objectif ambitieux et motivant.

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Le changement vu de l’intérieur : épilogue

Que s’est-il passé après l’envoi de la lettre ? La réunion du 18 novembre a entériné le « Profitability plan ». Il n’y a pas eu de règlement de compte.

Et ensuite ? On m’a dit que le plan de redressement a très vite rencontré des difficultés. Jean-Claude Evain a convoqué une réunion. Elle fut longue et houleuse. Mais il en est sorti plus de 100m€ d’économies. Voilà pourquoi :

Tous craignaient que leurs efforts profitent aux autres. Ce qui paralysait le Profitability plan. Jean-Claude Evain a fait comprendre que tout le monde devait « vider ses poches », selon l’expression d’un participant.

Le programme est sauvé ? Ce n’est pas fini. On découvre, très tard, une erreur de chiffrage : on avait oublié certains impôts…

Et le target costing est-il entré dans l’entreprise ? PHI93 a prouvé la validité des critères financiers de l’entreprise. C’est maintenant un fait accepté, et même oublié. Mais, beaucoup de choses ont changé. Il y a eu la crise de 2008. Une foule de concurrents de DELPLAT a fait faillite. Le gouvernement français a secouru l’automobile nationale. Il y a eu aussi des changements de PDG…

Pour en terminer avec cette histoire, voici les idées qui me sont venues en écrivant ce cas.

La première est que la vie des entreprises est comme celle des hommes. Le changement y est permanent. Mais il est discontinu. Il procède par épreuves. Qu’on les passe, ou non, décide du chemin que l’on prendra par la suite. (Ou, pour une entreprise, s’il y a encore un chemin.)

La seconde est que le changement est, massivement, un processus irrationnel. Mais que cette irrationalité a une rationalité a posteriori.

Chaque interaction entre acteurs est échange d’informations. Chacun affirme ses intérêts, et découvre ceux des autres, ou du groupe. A la violence de sa réaction, il mesure la détermination de celui qu’il affronte. Son inconscient est ébranlé par ces chocs - informations. Tout aussi inconsciemment, un plan d’action s’élabore.

Si ce processus est mené à bien, il produit à la fois une solution efficace pour le groupe, et juste (au sens de justice) pour chacun de ses membres. La société se comporte comme un ordinateur. C’est ainsi qu’elle peut résoudre ses problèmes, inconsciemment. Mais douloureusement !

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

Changement et systèmes d’information

On ne peut pas parler changer, sans parler logiciel. Car une grande quantité de changements sont motivés par l’installation d’un logiciel.

Ce cas traite de l’installation d’un logiciel de gestion des temps dans une entreprise ayant plusieurs sites industriels.

Je l’ai choisi par ce que c’est un changement relativement modeste, à l’échelle des grands progiciels d’entreprise. Donc, il tient en quelques pages. Néanmoins il est représentatif des problèmes habituels à ce type de changement.

La gestion des temps est de la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines de l’entreprise. Ce travail administratif emploie environ 1% des ressources humaines de la société (il s’agit « d’équivalents temps plein », il y a peu de postes à temps plein). Le projet compte réduire ces dépenses de 85%.

Le déploiement ne se passe pas comme prévu. Le logiciel fonctionne mal. Il faut multiplier les corrections. Le projet prend du retard. Or, s’il peut paraître « modeste », pour les employés, il ne l’est pas. Chaque dysfonctionnement touche les congés et le salaire de dix mille personnes ! Les syndicats s’emparent de la question. Il en résulte un mouvement social vigoureux. Le PDG de l’entreprise découvre le projet à cette occasion.

Les interviews suivantes sont extraites d’un audit.

Pour commencer, voici les premières étapes du projet.

Le déploiement du logiciel Ce logiciel est en fait un progiciel. C'est-à-dire un logiciel paramétrable, adaptable aux particularités de l’entreprise. Dans un premier temps, il est, donc, paramétré. On parle ordinairement « d’intégration ». On lance aussi un processus de « conduite du changement ». Il consiste à informer et à former les futurs utilisateurs du logiciel.

Certains de ceux-ci jouent un rôle particulier. Chaque site a ses « référents ». Ils doivent aider leurs collègues à prendre en main le logiciel. Eux-mêmes sont coordonnés par un responsable du projet par site.

Le changement n’a rien de compliqué. On veut que les employés saisissent leurs temps travaillés, et que les « gestionnaires de temps » ne le fassent plus pour eux. Ces derniers seront désormais responsables du « reporting ». C'est-à-dire des études sur l’emploi des ressources humaines de l’entreprise.

Première interview Le site dont il est question dans cette interview est très avancé dans le déploiement du progiciel. Voici ce que dit son responsable du projet :

« Ce n’est pas motivant de faire de la saisie en urgence, alors qu’ils savent qu’il n’y a pas de suite. » Initialement, le logiciel avait suscité beaucoup d’intérêt. Mais il provoque maintenant une inquiétude quant aux réductions d’effectifs qu’il va certainement entraîner. Il y a contradiction entre l’effort exceptionnel demandé aux personnels pour compenser le chaos de sa mise au point, et le sentiment qu’il va leur faire perdre leur travail.

Pour le moment, il n’y a eu aucune réduction de charge. D’autant plus que 3 personnes expérimentées sont parties à la retraite, et que l’équipe des gestionnaires a été complétée d’intérimaires. En outre, le logiciel, parce qu’il possède des fonctions sophistiquées, donne un surcroît de travail : « on gère des

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choses nouvelles », « si l’on veut expliquer comment se calculent les heures supplémentaires, c’est compliqué ».

« Moments de gros découragement », « noyés sous les anomalies », « l’hiver dernier on était sans arrêt en train de se justifier »… La première année, le déroulement du projet a été difficile. Un grand nombre « d’anomalies » lui ont fait perdre toute crédibilité. Et aujourd’hui ? « La situation n’est pas stable ». Des dysfonctionnements aléatoires apparaissent : « badgeuses qui se déconnectent », « badgeage qui ne remonte pas tout de suite », « dossiers clôturés on ne sait pas pourquoi », « choses qui n’arrivent pas en paie », « travaux insalubres (affectés) aux gens de la DRH »… Ils frappent d’une manière imprévisible, aveugle. « Le lundi, je me demande ce qui va arriver (cette semaine) », « on reste sur nos gardes (en permanence) ». Effet tour de Babel ? On corrige un problème, on en crée un autre. Et si la diversité des conventions collectives des sites rendait impossible une solution commune ?

L’entretien a lieu en décembre. Les congés sont la crise du moment. Beaucoup d’erreurs. La DRH du site s’est trouvé paralysée par des cohortes de mécontents venus faire respecter leurs droits. Il a fallu dire aux personnels d’ignorer les erreurs, qu’une régularisation serait faite en fin d’année.

Conclusion ? La vigilance est de mise. Il faudra, au moins pour l’année à venir, adopter une organisation de crise. C’est à dire surdimensionner les ressources d’accompagnement du projet. Elles doivent pouvoir absorber immédiatement les problèmes qui risquent de survenir. Éventuellement en compensant les défaillances du système informatique.

Et le « Reporting » ? Les spécifications des applications de Reporting ont demandé beaucoup de temps et d’efforts. Mais « par étapes successives on a réussi à faire comprendre (au prestataire de service) ce dont on avait besoin ». Bilan : des états de Reporting existent (« ergonomie pas formidable ») ; mais « on n’a pas recetté » ; « on n’a pas eu le temps de fiabiliser le contenu ».

Seconde interview Second site, moins avancé dans le projet. Et autres effets pervers : Du fait des retards de mise en place du logiciel, les employés ne peuvent l’utiliser. Si bien que les gestionnaires doivent faire les saisies de temps à leur place. Or, le logiciel n’est pas conçu pour. C’est long et compliqué. Pire. Faute d’accès aux écrans de l’ancien système, qui leur donnaient leur situation, les employés, sans arrêt, viennent consulter les gestionnaires (« tout le monde vient voir »). Ils essaient bien d’utiliser les bornes de badgeage. Mais elles sont d’une lecture difficile. Et d’un emploi peu évident. D’où erreurs, et appels aux gestionnaires ! En outre, certaines fonctionnalités de l’ancien système de gestion ont disparu. Les gestionnaires sont devenus une sorte de gigantesque goulot d’étranglement !

Pour les soulager, il a fallu faire appel à pas mal d’intérimaires. Bref, il n’y a jamais eu autant de monde occupé à la gestion du temps.

Autre étrangeté : « On nous a nommés référents, on ne sait pas à quoi ça correspond ». Les personnels supposés aider leurs collègues à maîtriser le logiciel n’ont pas été formés. Les retards du projet ont désorganisé le processus de conduite du changement.

Et le « Reporting », dont on disait qu’il était l’avenir des gestionnaires ? Les requêtes que permet de faire le logiciel ne sont pas celles dont ont besoin les gestionnaires (par exemple : qui est en grève ?). Du coup, il faut un comptage individuel.

Dernière bizarrerie : le temps qu’il faut aux écrans de Reporting pour s’ouvrir est supérieur à celui que les référents peuvent consacrer aux tests de validation. Et, faute de validation, les fonctionnalités de Reporting ne peuvent être mises en production.

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Observations finales Voici, pour finir, des points sur lesquels il me semble important d’attirer l’attention du lecteur.

Les personnels avaient énormément de statuts différents. Et, de surcroît, un système de règles compliqué pour chaque statut. Avec, en plus, une situation spécifique par site. Le logiciel avait-il été conçu pour un cas si particulier ? Une telle complexité est bien mieux gérée par le cerveau humain que par une machine. D’ailleurs, les gestionnaires m’ont dit que mettre un visage sur les personnes dont ils suivaient les temps leur permettait de mémoriser leurs statuts. Et si sans simplification des règles et statuts il ne pouvait pas y avoir changement ? (On m’a répondu que cela aurait demandé de trop longues négociations.)

Pour paramétrer correctement un progiciel, il faut une bonne connaissance des particularités et du métier d’une entreprise. Ce qui demande une collaboration étroite entre employés et intégrateurs. C’est rarement le cas. D’une part parce que ce sont des populations qui se comprennent mal. Souvent parce que l’on a d’un côté des ouvriers très expérimentés et de l’autre des diplômés fraîchement sortis de l’école, sans avoir jamais vu de la vie autre chose qu’un écran d’ordinateur. Mais aussi parce que l’on craint la résistance au changement de l’entreprise, et qu’on lui dissimule les objectifs poursuivis.

Par ailleurs, la technique classique de mise en œuvre du changement est à l’œuvre ici. On voit ses failles. Elle repose sur des procédures à appliquer mécaniquement. Elle est fragile. Elle ne supporte pas l’aléa. Paramétrage, communication, formation… s’il y a le moindre problème, le processus devient kafkaïen. Par exemple, les retards du projet (des années dans ce cas) ont pour résultat qu’information et formation sont faites alors qu’elles ne servent à rien. Et, quand on en a besoin, il n’y en a pas !

Finalement, ce cas soulève la question du gain de productivité qu’apporte le logiciel.

De fortes réductions d’effectifs (85%) sont annoncées. Mais, en trompe l’œil : la saisie des temps est déplacée des gestionnaires vers les employés. Or, il y a 100 fois plus d’employés que de gestionnaires. 5 minutes perdues par jour et par employé sont l’équivalent de l’ensemble des gestionnaires… Sans compter que, chez les employés, il y a des ingénieurs, des dirigeants… qui coûtent très cher. Aurait-on déshabillé Paul pour habiller Pierre ?

En outre, Adam Smith explique que le moteur du capitalisme est le gain de productivité. Et celui-ci se fait par spécialisation. Ici, il y a perte de spécialisation…

Si l’on avait voulu obtenir un gain de productivité, il fallait maîtriser le temps perdu par l’opérationnel. La conduite du changement devait donc viser, en premier, les employés, non les gestionnaires de temps. La question n’ayant pas été identifiée, elle a été ignorée.

Toute innovation pose ce problème. Le gain de productivité qu’elle promet n’est possible que si elle est utilisée correctement. Et cela demande un effort de compréhension et d’appropriation par ceux qui l’utiliseront. Sans leur approbation enthousiaste, c’est le flop.

« Vous pouvez voir partout que nous sommes à l’âge de l’ordinateur, sauf dans les statistiques. » dit Robert Solow, prix Nobel d’économie 1987 pour l’étude de la croissance économique et de ses causes. Problème de conduite du changement ?

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Le projet industriel

Une entreprise industrielle croit posséder une idée révolutionnaire. Mais, elle n’a pas l’argent et le temps de la développer. Elle décide de faire du « design to cost ». L’entreprise est Matra Automobile. L’idée deviendra la Renault Espace.

Ce cas a plusieurs intérêts. Tout d’abord, faire plus avec moins, autrement dit le gain de productivité, est le moteur de l’économie, selon Adam Smith. C’est le « changement primordial », en quelque sorte. Ce cas traite aussi d’une question souvent posée : y a-t-il une différence entre conduite du changement et gestion de projet ? Finalement, enseignement essentiel, selon moi : la technique est décisive (ici, le « design to cost »), mais, elle n’est rien sans le talent de bien l’utiliser…

Ce qui suit est une interview de Bertrand Delage.

Le Design to cost au secours de Matra Automobile Quelle était la situation de l’entreprise ?

« Elle produisait des véhicules sportifs pour un constructeur automobile. C’est alors que les GTI apparaissent, et le constructeur arrête le partenariat.

Le dirigeant de l’entreprise veut sauver son savoir-faire et son millier d’employés. Il a une idée révolutionnaire, celle du monospace. Mais les ressources de ses actionnaires sont insuffisantes pour un projet classique. En outre, il lui faut trouver un constructeur partenaire, pour un produit qui n’existe pas. »

Qu’a-t-il fait ?

« Il a proposé de faire le design to cost. En théorie cela permettait de sortir le modèle avec les moyens de l’entreprise, en 15 mois, en 4 fois plus vite que cela se fait à l’époque. »

Qu’est ce que le design to cost ?

« C’est concevoir en fonction de ce que l’on a, des moyens limités. Un exemple :

Pour l’étamage à chaud de la carcasse de l’Espace, opération qui procurait 30% de la rigidité du véhicule et qui apportait une solution anticorrosion totale (la carcasse était plongée dans une grande cuve électrique contenant une solution d’étain), il fallait rester dans les dimensions de la cuve utilisée pour les véhicules antérieurs afin de pouvoir réutiliser les anciennes capacités … Ce qui fait que la première version de l’Espace a été raccourcie de quelques 15 centimètres par rapport au projet des designers ! Le style en a un peu souffert, mais cela a évité un investissement très couteux. »

C’est malin, mais pas miraculeux…

« Les énormes gains d’efficacité que l’on a obtenus viennent de ce que tous les schémas « tayloriens » du cycle conception-industrialisation-production-distribution ont été totalement revus avec l’intégration, dès les phases amont de la conception, des « Méthodes Avancées » (souci de standardisation, intégration des contraintes de fiabilité, de fabrication, de contrôle, de coûts, de maintenance, etc.). Ce qui fait qu’on a vu des techniciens des Études, des Méthodes, de la Fabrication et du SAV travailler pour la première fois ensemble en réunion, alors qu’avant ils ne se connaissaient surtout qu’au travers des dossiers techniques échangés (liasses de plans, dossier d’industrialisation, demandes de dérogations, etc.).

Ils allaient même jusqu’à s’inviter dans des barbecues parties le week-end… »

Autrement dit, on passe d’un processus séquentiel à un processus concurrent…

« Effectivement, et avec des gains étonnants : chez Matra Automobile, une « modif de style » ne demandait qu’une signature (celle de Philippe Guédon, le concepteur et le nouveau PDG) et était

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Le changement ça s’apprend, par l’exemple

appliquée dans la journée, alors que chez Renault, il fallait plus de vingt signatures et des semaines de délais avant application… »

Mettre en œuvre le design to cost Quel a été votre rôle ?

« Initialement les actionnaires de la société ne savaient pas quoi penser du monospace et encore moins du design to cost. Ils ont laissé démarrer le projet, à condition qu’il soit arrêté au moindre dérapage.

On m’a demandé de piloter le projet. On attendait surtout de moi que j’explique aux grands patrons ce qui s’y passait. De façon à ce qu’éventuellement ils décident de l’arrêter.

D’une certaine façon, j’étais l’intermédiaire entre le directeur de l’entreprise et le directeur du groupe. L’un étant un technicien et l’autre un financier, comme souvent ils ne parlaient pas le même langage.

J’avoue que 2 ou 3 fois, j'ai fait le "pari" qu'on allait résoudre techniquement un problème donné, sans trop m'appesantir sur la difficulté rencontrée, car si j'avais marqué quelques doutes sur les chances de succès, les financiers « loin du terrain » auraient sans doute amplifié le « risque » et peut-être stoppé le projet en oubliant de regarder le couple risques/opportunités. »

Qu’avez-vous trouvé en arrivant ?

1. « Équipes terrain totalement démobilisées (après des mois d’inactivité),

2. financiers du Groupe inquiets,

3. concepteurs de l’Espace hyper-optimistes,

4. mais tenue a priori très difficile des objectifs du nouveau Projet (planning tendu, faiblesses des ressources allouées, chance de vente du Projet à un distributeur ?, des équipes qui au début ont du mal à communiquer, niveau du rendement des compagnons de l’usine de Romorantin après des mois de sous-charge ?, etc.) »

Très mal parti. Qu’est-ce qui a fait que ça a marché ?

« Le Coût objectif du véhicule était vu au départ par toutes les équipes comme étant à atteindre « sur le papier » avant toute production du véhicule…

Il aura fallu de longues semaines pour convaincre Matra Automobile et les dirigeants du Groupe que certaines solutions, on les trouverait en marchant... »

Si la technique consiste à « trouver les solution en marchant ». L’adopter est un acte de foi !

« Pour reprendre ce que disait Saint-Ex : « Dans la vie il n’y a pas de solutions a priori. Il y a des forces en marche : il faut les créer et les solutions suivent ». Ce qui fait qu’on a focalisé les gens sur la décomposition des facteurs de coût en 4 parties à suivre visuellement sur la courbe de décroissance de « Wright » (Matières, Sous-traitance, Main-d’œuvre directe, Frais indirects). Dans le suivi du Projet (et non du produit…) on regardait surtout les points de blocages afin d’essayer de les faire sauter en pensant coût global.

Un technicien m’a dit un jour : « tiens, c’est surtout l’indicateur physique qui a une influence sur le coût final qui est le plus important à suivre ». C’était gagné. Le Contrôle de Gestion local a aidé les gens à suivre les indicateurs clés.

Le Contrôle de Gestion s’est imposé naturellement comme un allié pour sécuriser le projet de « design to cost » qui allait sauver l’entreprise. Spontanément les techniciens venaient voir le Contrôleur de Gestion en lui disant : « peux-tu me chiffrer l’impact de mon idée d’aujourd’hui sur la réduction du coût global ? » (l’homme du chiffre qui était vu comme celui qui pouvait sanctionner était devenu l’homme qui aide). »

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Comment tout ceci s’est-il fini ?

« La Branche Automobile de Matra, après 2 ou 3 années de pertes (et un vrai risque de dépôt de bilan de la filiale Matra Automobile), a été, grâce au projet Espace, l'une des branches les plus rentables du Groupe Matra Lagardère pendant des années et des années... Le Groupe Renault l'avait bien compris et a aujourd'hui totalement tiré la couverture à lui à la fin contractuelle du partenariat. »

Facteurs clés de succès Qu’est-ce qui a fait que le projet a marché ?

« Pour Matra Automobile, il y a eu effectivement cette très bonne idée du lancement d'un véhicule monocorps. Il y a eu « aussi » le système d'animation du projet qui a permis de résoudre certaines difficultés en avançant sans perdre de vue les enjeux du triptyque coûts/délai/qualité et les enjeux « humains ». Le pilotage du projet, sous le prétexte du « Design to cost », a finalement rassuré aussi bien les techniciens que les financiers. Et de mon côté, j'étais aussi rassuré par rapport à ma mission car j'avais une approche inattaquable qui était « pro » et pragmatique, qui était la plus objective possible (culte de la mesure avec des indicateurs) et qui inspirait confiance, malgré les difficultés rencontrées qui étaient vues sous un angle « résolution de problèmes ». Ce n'était pas de la langue de bois et ça, techniciens ou financiers, les gens le sentent très vite. »

Autrement dit le facteur clé de succès du Design to cost est l’animation du projet. Quels sont vos conseils pour bien la concevoir ?

1. « Il faut un chef de projet qui comprenne à la fois les enjeux stratégiques du projet, comme un dirigeant, et qui en sache assez sur les aspects techniques pour comprendre et être compris des équipes.

2. Il ne peut réussir que s’il est accepté, et il ne sera accepté, en haut et en bas, que s’il est trouvé utile, par le haut et le bas, c'est-à-dire s’il est capable de les aider à résoudre les questions qui les préoccupent.

3. Ce qui est capital est de détecter les problèmes très tôt avant qu’ils arrivent. L’expérience montre qu’on sait alors toujours les résoudre.

4. Pour cela il faut que personne ne cache son jeu, ce qui revient à la question de la confiance entre chef de projet et équipes.

5. Il faut aussi qu’il y ait un outil de contrôle simple qui permette d’identifier ces blocages très en amont.

6. Il faut surtout que le chef de projet soit assez ferme et respecté pour arrêter le projet dès qu’il voit apparaître un problème. »

C’est difficile à faire ?

« Non. Le coût de ce type de contrôle est infime au regard des enjeux, et surtout des conséquences.

C’est parce que les entreprises n’ont pas identifié le vrai facteur de succès d’un projet de design costing, qu’il y a eu autant d’échecs et que seuls quelques entreprises en font régulièrement. »

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Triompher des aléas du changement

Le changement est souvent subi. Il lui arrive aussi de mal tourner. Au moins pour quelques-uns de ses acteurs. Voici 3 interviews de personnes qui se sont trouvées dans des situations difficiles, voire désespérées.

Tous les noms ont été modifiés.

Développer l’activité asiatique d’une multinationale Nous sommes en 2002. TRANSITIC est une filiale privée d’un groupe public français.

Son histoire est liée aux hauts et aux bas des fortunes de notre pays. Le service public français a longtemps été un innovateur technologique. Ce savoir-faire était, une fois mis au point en France, exporté dans le cadre des aides que la France apportait à certains pays, en échange de commandes à son industrie. TRANSITIC est créé pour participer à cette internationalisation.

Mais ce processus s’arrête dans les années 90. La France n’investit plus. L’innovation technologique est ailleurs. Et le pays n’a plus la puissance financière de participer au développement des pays émergents. Sa place est prise par le Japon et les USA, entre autres.

TRANSITIC a perdu l’avantage que lui donnait sa participation aux projets français. Et l’image de dernier cri technique qui en résultait. Et elle fait face à des concurrents parfois un millier de fois plus gros qu’elle. Surtout, ils ont l’appui de superpuissances, qui, comme hier la France, font du succès de leurs champions nationaux un enjeu politique.

Jacques Lefebvre est basé à Hong Kong. Il dirige une équipe de quatre-vingt personnes. Leur rôle est surtout commercial. Il s’agit d’identifier et de répondre aux appels d’offres en Asie, puis de suivre le déroulement des contrats. Par ailleurs, il doit s’occuper de SHX, une société de Hong Kong que TRANSITIC a acquise il y a quelques années. On avait cru acheter une pépite. Mais son chiffre d’affaires a été réduit par deux en quelques années. Elle a frôlé la faillite.

Pourtant, contre vents et marées, TRANSITIC et son unité asiatique ont tenu bon…

Le redressement de SHX Il n’y a plus de marché pour l’offre de SHX. Sans compter qu’il s’était égaré dans des diversifications hasardeuses. Mais SHX a un beau carnet d’adresses. Il est très utile pour entrer sur un marché inconnu. TRANSITIC lui a transféré son savoir-faire technique. SHX se porte mieux. En outre, il ne semble pas que le potentiel et l’avenir de Hong Kong soient aussi mauvais qu’on le pensait à une époque. Hong Kong se trouve dans une région de 70 millions d’habitants (« la région du delta de la rivière des perles »), relativement prospère et « Hong Kong n’ira peut-être pas si mal que ça d’ici quelques années ». Par contraste, même si Shanghai est en pleine croissance, cette ville est très loin d’avoir atteint le niveau de développement et d’industrialisation de Hong Kong.

Vendre en Asie Comment parvient-on à acquérir des marchés, lorsque l’on est petit et français ? L’Inde illustre la façon dont TRANSITIC procède : « au départ, il faut faire preuve d’humilité, il ne faut jamais se comporter en conquérant », « ce n’est pas la même civilisation ». TRANSITIC a décroché un premier marché à Dehli « on a souffert, on a courbé l’échine », mais les clients ont été très satisfaits « ils nous ont reconnus comme différents » (de l’offre anglo-saxonne). Ils ont donné à TRANSITIC une nouvelle mission.

De même, le marché chinois n’est « pas très facile ». Il est dominé par un grand nombre « d’instituts » sur le modèle soviétique. TRANSITIC a remporté, en partenariat avec ces instituts, des contrats prestigieux.

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Affronter plus gros que soi Comment réussir dans un milieu hostile ?

La concurrence est multiple. Cela va des multinationales anglo-saxonnes aux entreprises locales. Par exemple, « en Corée, à Taiwan, on ne peut pas faire grand chose (en ce qui concerne les produits de base) les Coréens apprennent très vite, il faut toujours apporter plus, à Taiwan, c’est pareil ».

La recette du succès ? Transformer ses concurrents en partenaires. Et cela grâce à une compétence unique, qu’ils n’ont pas. Par exemple, en Corée, TRANSITIC a perdu un premier appel d’offres contre une grande entreprise locale avant d’en gagner un autre avec cette même entreprise. La dite entreprise veut maintenant faire intervenir TRANSITIC dans le premier projet.

TRANSITIC cherche, aussi, à être le partenaire des Japonais. Jusque-là leurs entreprises intervenaient sur des marchés captifs, japonais ou financés par les capitaux japonais. Mais, ils se réduisent. Elles doivent se battre sur des marchés non protégés. Le savoir-faire de TRANSITIC leur est alors utile. Cette stratégie donne déjà des résultats. Grâce à elle des affaires ont été gagnées en Afrique, au Moyen Orient et en Europe.

Les forces de TRANSITIC Enseignements ?

Long et patient investissement ! « On est en Asie depuis 20 ans ». TRANSITIC a imposé une image de qualité. « On a un métier et un seul, ça paie ». « Le taux de réussite des propositions sur la zone est assez élevé ». La notoriété de TRANSITIC fait même que sa présence dans un projet privé est une garantie pour les banquiers.

Il y a 15 ans, TRANSITIC avait encore besoin d’intermédiaires. « Maintenant, c’est fini, on approche les clients en direct et même les industriels pour leur proposer des solutions moins chères ». « Il y a là un gros potentiel ».

Autre conséquence : « les réseaux que l’on commence à avoir ». La société a acquis une bonne connaissance du marché, une bonne image auprès des clients potentiels, mais aussi des partenaires, locaux ou non.

Mais attention. « Ce que les gens achètent, c’est une expertise étrangère ». TRANSITIC doit prendre garde à ne pas perdre son âme en voulant réduire ses coûts par une utilisation excessive de personnels locaux ou régionaux. Car ses clients n’ont pas confiance en eux.

Faire fonctionner un progiciel de gestion En 2013, la société NEOVIA remplace un des progiciels de gestion de ses entrepôts. 2 entrepôts de sa filiale française sont concernés. 85% du chiffre d’affaires de la filiale. Didier Léveillé, le responsable de l’un d’entre eux, est nommé chef de projet, pour la France, de la migration. Voici ce qu’il en dit :

Lancement du projet Avril 2013. Le premier entrepôt est équipé. Après une formation des utilisateurs, un inventaire est effectué. Et il y a transfert de données, durant un week-end, de l’ancien vers le nouveau système. C’est le « go live » : le nouveau logiciel entre en production.

Tout n’a pas été simple jusque-là. En effet, le projet est « géré par un Anglais qui ne parle pas un mot de français ». Surtout, il n’y a « plus de soutien après mise en production ». D’autant que l’entrepôt passe « d’un système hyper souple à un système psycho rigide (…) tout à réapprendre ».

« Ça a l’air d’être bon… Mais ça ne marche pas… » Sans que l’on comprenne pourquoi, le système se dérègle. Les caisses s’empilent sur les quais. On n’arrive plus à livrer. Crise.

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Crise « La plus grande difficulté », le « plus grand frein » est alors le management intermédiaire. Il « râlait, critiquait le système devant les gens », « je ne peux pas aller plus vite, c’est le système », il n’était « pas capable de prendre sur lui ». C’était « insupportable », ça « n’apporte rien ».

Didier Léveillé aurait pu manifester, lui aussi, son mécontentement. N’était-il pas légitime ? Il aurait pu accuser d’incompétence le chef de projet international. Mais, il ne le fait pas. Il décide de remettre ses équipes au travail. « Je les prenais entre quatre-z-yeux » : « on n’a pas le choix », « il y a un cap, il faut y aller, on y va », « vous videz le quai, je fais remonter les bugs ».

Il constitue une cellule de crise et demande des intérimaires. « 25% d’intérimaires, 4 personnes pour faire l’administration au quotidien, vérification des stocks et remonter les bugs. »

Ses efforts finissent par payer. Il comprend que le logiciel a une logique, « la fiche article ». C’est à la fois simple et rigide. Et on ne la lui a pas expliquée lors de la formation. Il découvre aussi un « bug » qui empêche une communication correcte entre deux systèmes d’information. Le chaos atteint un pic en juillet. En août, les problèmes sont connus. En décembre, « je sors la tête de l’eau ».

Second entrepôt C’est maintenant le tour du second entrepôt, en Région parisienne. Le plus gros des deux. Didier Léveillé a appris de ses difficultés. « J’ai fait venir l’encadrement (de l’entrepôt parisien) 3 fois en 6 mois pour qu’il travaille en réel. » « Pour la migration je suis monté à Paris » et il a déplacé « 3 personnes (de son entrepôt) pendant 2 semaines pour la formation utilisateurs ».

Cette fois-ci, ça s’est bien passé.

Que faire face à une mutinerie ? Finalement, comment gérer une crise ? C’est avant tout une question d’attitude. Et c’est tout à fait anti naturel. Il faut beaucoup d’humilité : « il n’y a que de mauvais émetteurs et de bons récepteurs ». Si l’équipe ne comprend pas, c’est que l’on s’est mal expliqué. Surtout, ce n’est pas parce que les gens se comportent de manière irrationnelle, qu’ils sont stupides : « il faut respecter les gens ». Il n’est pas possible de convaincre une personne si on ne pense pas que c’est quelqu’un de bien. Y compris si l’on veut la rappeler vigoureusement à son devoir.

Changer le métier d’une PME, en crise 1992, Gérard Dupuy est embauché par le Centre technique. Un organisme public de recherche. Mais les crédits sont rares. Alors, en 2001, il décide de monter une filiale privée. Elle apportera des contrats qui permettront de financer la recherche publique. Quelques années plus tard, l’entreprise emploie trente personnes. Malheureusement, son succès irrite les entreprises locales. Elles l’accusent « d’utiliser les finances publiques ».

« Plutôt que de résister, il décide d’acheter la société. » Il propose à Bernard Durand de s’associer au projet. Ils ont fait leurs études ensemble. Bernard Durand est alors directeur général d’une grosse filiale d’une multinationale. Il accepte l’offre.

2010. Après des négociations très difficiles, et un emprunt, ils sont propriétaires de l’entreprise. Nous l’appellerons SmartDesign.

Changement de stratégie L’offre de SmartDesign va de la conception à la production de pièces en série, en passant par le prototypage. 60% de son chiffre d’affaires provient d’un seul client pour lequel elle fabrique des pièces.

Elle compte trouver d’autres clients de ce type. Mais elle réalise vite que c’est difficile. Elle a une image de « spin off de laboratoire », pas de fabriquant. En outre ses machines appartiennent à ses clients.

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Qu’à cela ne tienne ! Changement radical. Elle va industrialiser ses technologies « d’impression 3D ». Elles sont particulièrement innovantes. Cependant, l’idée se révèle compliquée à réaliser. Rien n’est bien au point. Et, elle a peu de moyens financiers. Et ses équipes ne comprennent pas pourquoi elle lâche la proie pour l’ombre…

La crise C’est alors que le principal client de SmartDesign exige un rabais de 50%. Il veut faire entrer de nouveaux actionnaires dans son entreprise. Il a décidé d’améliorer radicalement son compte de résultat.

SmartDesign refuse. S’ensuit un conflit violent. A tel point qu’il faut faire intervenir le médiateur de la République. « On ne pouvait plus se parler. » Le client est perdu. Et avec lui 60% du chiffre d’affaires de SmartDesign.

Entre-temps, Bernard et Gérard ont embauché un directeur financier, Etienne Lemaire. Ils veulent bâtir les fondations d’une société solide. Et pouvoir se concentrer sur leurs missions. Direction technique pour l’un, commercial pour l’autre.

Ils font totale confiance à Etienne Lemaire. Ils envisagent d’ailleurs de l’associer au capital. Ils veulent même lui donner la direction d’une entreprise qu’ils pensent acquérir.

Etienne Lemaire met en place un système de contrôle de gestion. Il montre « qu’on ne gagne pas d’argent » avec certains clients. Sûr de son bon droit, Bernard leur réclame des augmentations. Il est persuadé qu’ils ne peuvent pas se passer de lui. Et il se trompe. Conflit. Il perd un nouveau client. « Une personne caractérielle. »

Sur ce, le Centre technique qui hébergeait SmartDesign, ainsi que la production du premier client perdu, lui signifie qu’il va falloir partir. Conflit. « On a passé un an à se taper dessus. »

Ce n’est pas fini. Etienne Lemaire réclame maintenant des arriérés de salaire. Conflit. Procès. L’homme de confiance enregistrait ce qu’il faisait quart d’heure par quart d’heure. En outre, il n’était pas loin de harceler les collaborateurs de l’entreprise. Sans compter qu’il leur disait que Gérard et Bernard s’engraissaient aux dépens de SmartDesign. « On n’aurait jamais dû lui laisser les clés aussi vite. »

Le déclic Pour compliquer la situation, personne ne parvient à comprendre la nouvelle stratégie de SmartDesign. En particulier ses banquiers. Or, ses emprunts restent à rembourser. Et la rumeur se répand que « l’entreprise est morte ». C’est le naufrage. « On ne voyait pas comment s’en tirer. »

Gérard et Bernard cherchent des locaux. Ils rencontrent un propriétaire. Au hasard d’une discussion, celui-ci leur dit comment il comprend leur métier. Pour lui, ils mettent au point des technologies innovantes et, à maturité, ils les vendent pour en redévelopper de nouvelles. C’est le déclic. « Il nous a donné confiance. » Ils avaient maintenant une « belle histoire » que tout le monde comprenait. Il fallait faire le « deuil » de la fabrication de pièces, à laquelle ils s’accrochaient.

Alors, le hasard a commencé à bien faire les choses. Le marché du luxe s’est intéressé à eux. Puis, « un grand groupe industriel » a compris que SmartDesign pouvait lui faire rattraper son « retard par rapport à ses concurrents ». En moins de deux semaines, il signe un contrat. Sur ce, l’AFP filme une des applications spectaculaires de SmartDesign. Immédiatement les médias multiplient les interviews. Et M.Obama parle d’impression 3D dans son discours sur l’état de l’Union…

Entre-temps, SmartDesign s’est réconcilié avec le Centre technique et le second client qu’elle avait perdu. Et son équipe s’est soudée derrière ses dirigeants. « Les gens se sont transformés. On a senti une équipe qui nous aidait. Ils ont fait des efforts. Ils ont mieux compris (notre stratégie). »

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Enseignements Hybris, auraient dit les Grecs ? Gérard et Bernard étaient trop sûrs d’eux. « Il y a eu surenchère. On s’entendait trop bien. On s’entraîne. Ça permet d’aller vite. Ça a souvent des effets positifs. On était deux guerriers gonflés à bloc. On va leur rentrer dedans. On n’a pas perçu les risques. On est rentré dans le mur. »

« Seuls à deux. On ne croit pas être seuls, mais on est seuls. » Bernard et Gérard s’étaient coupés de la réalité. Et elle s’est rappelée violemment à eux. « Ça nous a rappelé que l’on était petits. » « On se croyait incontournables, eh bien, on peut toujours vous contourner. Et après, c’est fini. » « Grande leçon d’humilité. »

Que faire dans ce genre de crise ? « Il faut dissocier l’émotion de ce qui fait tourner la boîte. » « Il faut se concentrer sur l’opérationnel. » Il faut mettre de côté son amour propre. Il faut calculer ce qui est dans l’intérêt de l’entreprise. Et « il faut régler vite les problèmes, dans les deux semaines », sans faire de détails et de sentiments. En particulier, ils ont commis l’erreur de sous-estimer les dommages que pouvait occasionner leur directeur financier. Ils avaient suffisamment de problèmes sur les bras sans cela. « Ils ont préféré retarder le traitement de son cas ». Erreur.

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Changement dans la fonction publique

On dit de la fonction publique que sa culture s’opposerait au changement. Ses processus sont poussiéreux, ses personnels peu qualifiés et motivés, et bien moins productifs que ceux du privé. En bref, ce serait un parasite qui sucerait les forces du pays. Que les choses ont changé depuis les trente glorieuses ! Alors, un Etat éclairé et bienveillant, dirigé par une élite intellectuelle désintéressée, guidait le pays dans sa marche vers le progrès et la paix.

Qu’en est-il réellement ? Ce cas est tiré d’entretiens avec Haidetou Gandega. Haidetou Gandega est le responsable du contrôle de gestion de l’Agence de la Biomédecine.

L’Histoire de l’Agence de la biomédecine A l’origine de l’Agence de la Biomédecine, il y a France Transplant, « une toute petite association ».

Début des années 70. De jeunes médecins constatent que les médicaments sont impuissants face à certaines maladies. Seule la transplantation est efficace. Mais la technique n’en est qu’à ses balbutiements (la première greffe du cœur date de 1967). Ils créent France Transplant. Leur combat sera long est difficile. « On est parti de rien ». Et ils vont devoir surmonter des obstacles techniques et psychologiques qu’ils n’avaient certainement pas anticipés. Le don d’organe, par exemple, pose des problèmes d’éthique. Il heurte certaines religions, mais aussi beaucoup de parents lorsqu’il peut concerner leurs enfants. Sans compter que l’Agence va devoir développer des compétences dans une multitude de domaines inattendus.

La communication, d’abord. Il s’agit d’informer le grand public et les professionnels de santé. Et, surtout, de trouver des arguments, philosophiques, éthiques… qui les convainquent.

Il s’agit aussi de sensibiliser et de former la profession médicale. En particulier, l’Agence participe à la définition de normes. Notamment parce que ceux qui prélèvent n’étant pas ceux qui greffent, il leur faut des méthodologies communes.

L’agence recherche ce qui se fait de mieux dans le monde, pour le diffuser en France. Ainsi, elle a découvert que l’Espagne, pourtant très catholique, avait un taux de dons et de prélèvements très supérieur à celui de la France. « Sur le podium, par ordre, l’Espagne, les USA et la France. » Elle a acquis ce savoir-faire pour notre pays.

L’informatique, ensuite. L’Agence encadre tous les transferts d’organes en France. Un organe ne peut être conservé que peu de temps (quatre heures, pour un cœur). Elle doit donc être informée des décès, savoir si un prélèvement est possible (elle gère le « registre des refus »), organiser le prélèvement, informer les patients en attente et les unités compétentes et coordonner l’acheminement de l’organe, de manière la plus rapide possible. Ce dispositif s’étend aux pays limitrophes de la France. En effet, il n’y a pas toujours de receveur français prêt à être greffé au moment du prélèvement. L’Agence a acquis, de ce fait, des compétences hors du commun en logistique. Et a appris à faire feu de tout bois. C’est ainsi qu’elle met régulièrement à contribution la garde républicaine.

En fait, la capacité de l’agence à affronter l’imprévu est une seconde nature. A ce titre, l’un des plus sérieux qu’elle ait rencontrés est la mise en place systématique de radars sur les routes françaises. En réduisant massivement les accidents meurtriers, cette mesure a privé l’agence d’organes à transplanter.

La croissance de l’agence se voit d’abord dans ses locaux. « 2 pièces aux Quinze-Vingt, à ses débuts, puis 1500m2 non loin de la Bastille dans la rue Lacuée. Aujourd’hui elle occupe 5900m². » En 2002, son budget est de 19m€, en 2014, il est de 87m€. Elle employait 159 personnes en 2002, presque 300 maintenant. Sa DSI est passée de 1 à 30 informaticiens.

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Elle repose sur « deux béquilles », partenariat public et privé, d’une certaine façon. « On a bénéficié de beaucoup de gens venant du privé, en plus d’un socle public. » « On concilie la perspicacité du privé et la sécurité du public. »

Quelques dates importantes. Dès les années 80, ses mérites commencent à être reconnus. Pourquoi ne rejoindrait-elle pas le service public ? Ce n’est pas la culture de ses fondateurs. En 94, l’opération se fait pourtant. Sa raison en est la nécessité de rapprocher les pôles communication et informatique, afin de « structurer leur action » et de faciliter leur collaboration. L’association devient « établissement français des greffes ». En 2005, elle absorbe une autre association, spécialisée dans les cellules souches embryonnaires. Elle devient « agence ». Depuis, l’Etat lui confie de plus en plus de missions. « Lutte contre la trisomie 21, diagnostic prénatal, formation de 5000 urgentistes, communication aux jeunes de 18 à 25 ans… » Elle participe aussi régulièrement à des projets de recherche européens.

En dépit de difficultés financières endémiques, dont on parlera plus bas, elle est, dans son domaine, un champion mondial, « un quasi leader ». Serait-ce « l’attachement » de ses personnels à un projet qu’ils ont monté de toutes pièces qui leur donne l’énergie de surmonter l’aléa ? « Ils sont sûrs de retrouver quelque-chose ailleurs (pourtant ils ne partent pas, car) ils ont le sentiment de participer à une aventure humaine mondiale (…) à un challenge qui évolue sans arrêt (…) la greffe, c’est très important. »

Haidetou Gandega Aux côtés du directeur financier de l’Agence, Haidetou Gandega est chef de projet Contrôle de Gestion.

Son père, ministre mauritanien, ayant été jeté en prison, il doit interrompre ses études, après une maîtrise et deux ans dans une grande école de commerce marocaine. Il se réfugie en France avec sa famille. Mais ses diplômes ne sont pas reconnus. Il trouve « un emploi de manutentionnaire d’abord à Calberson, puis animateur-vendeur dans un magasin de produits biologiques pour enfin entrer en qualité de contractuel, mal payé, à la DAGPB (Direction de l’Administration Générale, du Budget et du Personnel) au Ministère de l’Emploi et de la Solidarité ».

En 2002, l’Agence (en fait, son avatar précédent) rencontre des difficultés avec la gestion des notes de frais. Notes de frais qui proviennent des déplacements des médecins faisant des présentations sur des questions liées à la greffe, « notamment dans les volets communication, information, formation et régulation ».

Elle a accumulé 8 mois de retard. Haidetou Gandega est recruté pour régler le problème. En parallèle, sans qu’on le lui demande, il étudie les données qu’il collecte. Il corrèle les frais de déplacement avec le taux de prélèvement d’organes, l’objectif premier de l’Agence. Intrigué, le directeur général de l’Agence lui demande s’il serait possible de faire pareil avec les dépenses de l’Agence : de trouver leur emploi. C’est ainsi qu’Haidetou Gandega « propose une architecture pour suivre l’Agence sous l’angle du contrôle de gestion ». « J’ai démontré que, avec n’importe quelle dépense, je pouvais la faire tomber quelque part ».

Haidetou Gandega a la passion du chiffre. Elle perçait dès son enfance. Son père avait été partout le premier de son ethnie, premier à faire des études, premier à être ministre... Si bien que sa communauté se regroupait autour de lui. Haidetou Gandega connaissait tous les nombres des visiteurs de sa maison, de leur date de naissance à leur plaque d’immatriculation. Plus tard, il s’est enthousiasmé pour les statistiques et la comptabilité analytique.

« Aujourd’hui, nous avons 160.000 écritures, 500 centres de coûts, 27 types de produits, 30 formations, chacune avec son compte de résultat, et un compte de résultat global, etc. » Une précision qui tombe à pic : dès 2005, « la LOLF demande une justification au premier euro » ; « de plus en plus l’Etat compte ses sous pour rationaliser et surtout faire mieux avec moins ».

D’ailleurs, son contrôle de gestion « fait la fierté de l’agence ». « On est sortis premiers des investissements d’avenir » grâce à un dossier particulièrement bien argumenté financièrement « et qui

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vise l’étude d’une cohorte de dix mille patients concernés par l’insuffisance rénale ». « J’ai mis en place la LOLF en 2004 », ce qui a permis « deux exercices grandeur nature », avant l’application de la loi, en 2006. L’Agence a été citée en exemple. « On a demandé à venir nous voir. » De même, elle possède le même logiciel que le ministère des finances, depuis 2007, et « elle a adapté et formaté le progiciel SAP pour un usage dans un établissement public administratif », ce qui est « très difficile ». « On est reconnu comme centre de compétence. »

Le changement « L’Agence faisait avec les moyens du bord, très limités au regard de ses missions. La crise a conduit l’Etat, à nouveau, à réduire les fonds qu’il lui octroie et à élargir son périmètre d’intervention en lui adjoignant de nouvelles missions. »

Les circonstances du changement L’Agence vit dans une sorte de précarité permanente. Elle dépend d’un Etat qui a de moins en moins de moyens.

Revenus et dépenses Les revenus de l’Agence proviennent, d’abord, de l’Etat, de la Sécurité Sociale et « de l’intermédiation de produits humains cellules souches pour près de 53m€ ». Mais, aussi, de projets européens de recherche, de dons, etc. « Le projet phare nommé cohorte CKD-REIN a reçu un financement lié à l’emprunt d’avenir » du gouvernement Sarkozy. « Il est d’un coût global de 14m€, financé à 57% par l’emprunt national, à 25% par des industriels privés et à 18% par les partenaires associés. » L’Agence tire aussi des revenus de la formation des professionnels de santé qu’elle dispense. Formations qualifiantes pour certaines du niveau Master2. Cependant beaucoup sont gratuites, l’Agence devant sans cesse « doter les professionnels de santé de compétences pour convaincre ceux qui n’ont pas envie de les écouter à des moments douloureux ».

L’équilibre financier est assuré par la contribution de la Sécurité Sociale et de l’Etat. La Sécurité Sociale participant à hauteur du double du financement de l’Etat.

Equilibre difficile, car l’Etat réduit ses dotations, « vient ponctionner les fonds de tiroirs », et donne à l’Agence des missions sans lui octroyer l’intégralité des moyens nécessaires pour les mener à bien. « Le législateur oublie systématiquement les charges fixes ». « Entre 2002 et aujourd’hui, sur dix recrutements il y en a eu à peine un pour les fonctions support ». C’est ainsi qu’Haidetou Gandega est seul au contrôle de gestion.

Sans système D point de salut ! « Dans le projet CKD-REIN, l’Etat n’a pas donné tout le financement, si bien que nous avons créé trois statuts permettant à des laboratoires d’avoir accès aux données, avec un coup d’avance » en échange d’une participation financière. « Le statut public ne permettait pas de le faire (…) alors on a monté une joint venture avec l’Université Paris Sud. »

Les réformes de l’Etat Depuis une décennie, l’Etat veut réduire ses dépenses. Il multiplie les réformes. LOLF, RGPP, GBCP… L’Agence les subit.

LOLF. « La Loi Organique relative aux Lois de Finance a pour objectif de guider vers un raisonnement en termes de missions et d’objectifs. Une vision globale de l’action de l’Etat déclinée en 34 missions ministérielles dont 9 interministérielles, 132 programmes et environ 580 actions qui détaille l’action de l’Etat. L’intérêt est qu’on peut désormais évaluer et mesurer l’efficacité de l’action publique à travers des indicateurs bien précis, le rôle et l’utilisation des fonds publics dans chaque département et surtout renforcer l’action de contrôle du Parlement. En outre, la France se dote d’un moyen de comparaison de son économie à celle de pays équivalents tels que l’Allemagne et la Grande Bretagne. L’assemblée nationale se trouverait dotée d’une nouvelle approche pour juger de l’action de l’exécutif et le vote du budget ne se ferait plus sur 854 chapitres mais 34 missions. »

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RGPP. La grande idée de la Révision Générale des Politiques Publiques, en ce qui concerne l’Agence, était de constituer un « Pentagone » des établissements français de son secteur, en les fusionnant. Cela aurait permis de faire des économies d’échelle (loyers, paie, logistique, achats, fonctions support…). « Mais le mouvement ne s’est pas fait bien que l’IGAS ait mené une évaluation de fond sur les métiers des uns et des autres, les similitudes, etc. Le changement de gouvernement en 2012 a eu raison de la RGPP, version initiale. Mais elle est réapparue avec une dimension nouvelle basée sur la prise en compte dans l’élaboration des budgets de la pluri-annualité des autorisations d’engagement. »

GBCP. L’Etat veut connaître son niveau d’endettement réel. Aujourd’hui, il a une comptabilité à l’année, alors que les engagements pris par ses services sont pluriannuels. En outre, la Cour des comptes impose aux opérateurs de l’Etat un nouveau mode de contrôle. Elle ne veut plus examiner les comptes, mais les circuits de contrôle des dépenses, et leurs points clés. C’est la Gestion Budgétaire et Comptable Publique.

Une contraction sans fin En 2011, le gouvernement Fillon demande une réduction des coûts de l’Agence de 3%. En 2012, nouvelle réduction de 5%. En 2013, à nouveau 5%. 2014, encore 5%. A cela s’ajoute la décision par le gouvernement Fillon de ne pas renouveler un départ à la retraite sur deux. De 2011 à 2014, l’Agence perd une vingtaine de postes.

Pendant longtemps, le processus budgétaire de l’Agence avait été simple. Sa direction décidait le budget de ses unités, sans consultation. La première réduction de 3% est donc imposée « de manière linéaire » à tous. Mais, cette fois, ça ne passe pas. « Au cours de l’année, il a fallu faire pas mal de réajustements budgétaires. » Les pôles, les directions de l’Agence, réclament de participer à la discussion budgétaire.

« Je me suis dit, il faut changer le fusil d’épaule, ils veulent être associés, le gouvernement Fillon annonce qu’il va falloir faire des baisses pendant 3 ans, laissons leur la main. »

Le changement : la délégation budgétaire L’Agence décide donc de « déléguer leurs budgets » aux pôles. Dorénavant, 8 directeurs participent au budget. Pour effectuer le travail de préparation nécessaire, « ils ont responsabilisé certains collaborateurs et assistantes très au fait de leurs besoins ». Ce qui exige de réorganiser le travail du pôle pour trouver le temps nécessaire.

L’exercice budgétaire commence. Réduction de 5%. Malheureusement « on n’a pas de marge, on n’avait pas de gras puisque les budgets étaient construits au plus près selon un des principes de la LOLF, justification au premier euro (JPE) ».

Pourtant « les petits ruisseaux ont fait de grandes rivières ». « (Les pôles) étaient mieux placés que nous (la direction) pour trouver des économies, surtout réduire certaines dépenses sans toucher à celles inscrites au cœur de leur métier et qui pouvaient mettre en péril la réalisation des objectifs fixés. » « On (la direction) a appris beaucoup de choses en redéployant le personnel dédié. »

5 millions d’euros en petites économies D’où viennent les « petits ruisseaux » ?

Des loyers d’abord. Une négociation extrêmement ferme les a fait baisser de 100€ par m2, soit 675.000€ de moins (de l’ordre de 20%).

Chaque année, les congés de maternité coûtaient 5 postes à l’agence, « la polyvalence a été cultivée grâce à une volonté interne de booster les formations ».

L’Agence utilise pour ses missions 80 médecins dont une quarantaine de « mises à disposition ». Jusque-là, il s’agissait de « médecins surqualifiés pour le travail attendu d’eux », donc très chers. Dorénavant, « elle emploie des jeunes avec un profil adéquat pour le job et meilleur marché ».

Elle a aussi revu sa politique énergétique, en remplaçant sa flotte de 20 grosses cylindrées par des modèles respectant les normes environnementales (gain de 380.000€).

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Elle a renégocié son budget informatique, bureautique, climatisation, nettoyage.

Elle a réduit de 20% les dotations qu’elle faisait à d’autres laboratoires.

Elle a mis un terme à l’usage qui consistait à déplacer des cloisons pour réorganiser des bureaux. Soit une économie de 250.000€ par an.

Quant aux frais de réception, ils sont passés de 320.000€ à 65.000€.

Et on s’est attaqué aux 174.000€ de consommation de papier. Recto verso et imprimantes partagées, pour commencer.

Finalement, « on a fait monter en compétence les collaborateurs », « avant, 30 à 40% étaient Bac+2, ils sont 10 à 15% aujourd’hui ». « Ça nous a permis d’avoir des compétences en interne, au lieu d’aller les chercher ailleurs. »

Le déroulement du changement Dans quel climat s’est déroulée la « délégation budgétaire » ?

Peu favorable. « Susceptibilités », « querelles d’égos », « rivalités fortes entre personnes ayant le même âge, le même diplôme ». Ces tensions latentes ont été avivées par les craintes que suscitait le changement. D’autant qu’il se faisait sans communication. « On ne communiquait pas, c’était aux RH de dire. » Il y a eu « beaucoup de rendez-vous avec les RH ».

Mais, « une fois que le système était enclenché, il était difficile de l’arrêter ». « Les rigidités ne pouvaient pas résister. L’Etat s’était donné tous les moyens pour tout écraser sur son passage. »

Les directeurs de pôles comprennent vite qu’ils ne peuvent se tirer d’affaires qu’en cherchant des économies. Les uns après les autres procèdent à leur propre « délégation budgétaire » : ils en appellent aux idées de leurs équipes pour réduire le budget de leur unité. « La procédure budgétaire se démocratise en ce sens qu’elle n’est plus réservée au seul « team manager ». »

Quant aux « mouvements d’humeur », « les directeurs s’en sont occupés ».

L’animation du changement, facteur clé d’un changement à haut risque Mener un tel changement est un exercice périlleux.

Une vision claire des objectifs et de ce qui est interdit Le plus important dans le changement est un cap, et s’y tenir. « J’ai toujours en tête le schéma de ce que je veux faire. »

Comment trouver ce cap ? « La LOLF perçoit l’administration comme un centre de coûts. Il y a un risque qu’en réduisant les coûts, on détruise le service. Or, en 5 ans, l’Etat nous a imposé une réduction de 20% de notre budget à périmètre constant. » Un exemple. « Le budget de la greffe du rein est de l’ordre de 20m€ par an. Or, il y a 10.800 personnes en attente d’une greffe. Leur traitement et le manque à gagner que constitue leur inactivité forcée peut coûter 1m€ par an et par personne. Autrement dit, il y a 20m€ d’un côté, et des milliards de l’autre. Sans parler de vies humaines. Toutes nos activités sont de ce type. »

Le cap, donc, c’était ne pas mettre en péril la mission de santé publique de l’Agence. « Il ne fallait pas déséquilibrer nos équipes métier, qui sont très efficaces. »

Pour cela, il fallait identifier les organes vitaux de l’Agence. Et mesurer l’impact du changement. « Nous avons modélisé notre activité. Nous nous sommes comparés à nos confrères étrangers. Nous en avons déduit des indicateurs. Ces indicateurs nous ont permis de conduire le changement et de négocier avec l’Etat. » Exemple : le coût de la régulation de l’organe greffé. « La régulation est ce qui permet d’assurer aux citoyens et aux Régions les mêmes chances face à la greffe, en particulier les mêmes temps d’attente. Cela demande une logistique importante, pour éviter des déplacements que tout patient ne pourrait pas se payer ou des problèmes tels que la consanguinité. Cela demande aussi un gros travail de sensibilisation uniforme du public, quel qu’il soit et où qu’il soit, et des

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professionnels. Cela nous demande un très gros système d’information. Nous avons établi que le coût de régulation par organe greffé était de 1500€. Les services de l’Etat ne voulaient pas en entendre parler. Alors, à chaque fois que nous les rencontrions nous revenions sur le sujet. Et ils ont fini par comprendre. »

Utiliser la dynamique du changement Bien mené, le changement stimule l’intelligence collective !

En récrivant ses procédures, l’Agence a découvert beaucoup d’inutile. La direction de la communication, par exemple, ne savait plus pourquoi elle faisait certaines campagnes. Elle ne pensait plus à faire d’appels d’offres, alors que de nouveaux prestataires étaient apparus. De même, « la DSI ne demandait jamais de devis contradictoires ». D’ailleurs, « les métiers ne connaissaient pas leurs chiffres ».

Le changement a surtout permis de repérer ce que chacun faisait de bien, et de le généraliser. « J’ai décliné tous les indicateurs, les uns par rapport aux autres, (les pôles) se sont comparés. » Il a été aussi un stimulant à l’innovation. Exemple. De nouvelles techniques de séquençage HLA permettraient d’en réduire le prix de 204€ à 50, voire 5€. « Soit une économie de 3,6m€, en impliquant l’Etablissement français du Sang, spécialiste en la matière. Conséquence : certains centres habilités pour ce type d’examen se trouvent alors obligés d’investir dans l’achat de matériels de haute technologie pour continuer à exister ou à être compétitifs. »

« Certes, les marges de progression ne sont pas inépuisables mais elles ne sont pas toutes internes et elles peuvent concerner des natures de charges qui conduiront nos partenaires à évoluer vers d’autres pratiques et technologies. Dans les ultimes réductions de coûts, pourquoi n’envisagerions nous pas d’être propriétaires plutôt que locataires ? Externaliser des fonctions support ? de logistique ? etc. »

Au fond, le changement est un état d’esprit ! L’Agence a appris à transformer l’imprévu en opportunité. « En même temps, l’Etat élargit le périmètre en apportant sept grandes missions » nouvelles à l’agence. Avec ces missions l’Etat accorde 3 postes. Ce qui aurait dû être insuffisant. Mais l’Agence est parvenu à les utiliser pour compenser en partie les 6 postes perdus du fait du non renouvellement des retraités. « On essaie d’apporter du répit aux directions ».

D’ailleurs, le changement a un effet « psychologique » vertueux. Par exemple, la qualification des équipes est un facteur de réduction de coûts. Mais, bien plus, de motivation : elle ouvre des carrières. « On a revu le statut des secrétaires, on a créé un pôle de secrétaires multicompétences, leurs compétences s’élargissent, et elles obtiennent la reconnaissance qui va avec ». « On a sorti les gens de l’anonymat. »

Aller vite Ces exercices budgétaires se font vite. « Le 31 août, on présente la situation aux directeurs, on leur demande de faire leurs projections. Le 10 septembre, on a les projections. On affiche les réductions. Ils refont leurs calculs. S’ils ne respectent pas l’objectif, ils doivent dire pourquoi. La cuisine, on la leur laisse. On veut les retours pour septembre. Tout doit être fini le 21 octobre, pour présentation au Conseil d’administration (tutelle des ministères des finances et de la santé) le 26. »

Cette rapidité évite une sorte d’angoisse de la page blanche. « Si c’est long, c’est pas bon, la pression (force) les gens à dire « je vais limiter la casse » ». Voilà comment trouver des idées vite et bien.

Une animation « donneuse d’aide » L’animateur du changement doit être un donneur d’aide. Il doit expliquer clairement les tenants et les aboutissants du changement. « J’anticipe : voilà l’avantage que l’on en tirera, si vous n’allez pas dans ce sens voilà ce qui arrivera. » Surtout, il ne doit jamais être critique vis-à-vis des individus. « Les gens savent que je n’ai aucun jugement à leur égard. » Si bien que « ils préfèrent s’adresser à moi » : « ils m’associent dans leur démarche. » « Je fais des simulations avec eux, pour identifier des options et évaluer leurs incidences. »

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L’avenir : le changement « Cela devient de plus en plus compliqué. » Les réformes continuent.

L’Agence de la Biomédecine appartient à la Direction Générale de la Santé, dont le site web du Ministère de la santé dit : « La Direction Générale de la Santé (DGS) prépare la politique de santé publique et contribue à sa mise en œuvre. Son action se poursuit à travers 4 grands objectifs : préserver et améliorer l’état de santé de la population, protéger la population des menaces sanitaires, garantir la qualité, la sécurité et l’égalité dans l’accès au système de santé, et mobiliser et coordonner les partenaires ».

L’Etat veut réorganiser les 5 agences de la DGS. D’une part, il va fusionner trois agences : INCA, EPRUS, INVS. D’autre part, il compte installer une plate-forme de services. Il s’agit de réorganiser le circuit de facturation des agences. Dorénavant les factures ne sont plus traitées par des services spécialisés, mais par ceux qui sont à leur origine. Le règlement des factures, en revanche, est centralisé. Cela demande un investissement informatique lourd. On en attend des réductions de coûts, par synergies.

« Le plus grand défi de l’Agence est de faire face à la mutualisation des fonctions finance des cinq agences sanitaires. Une plate-forme doit voir le jour pour être le réceptacle de toutes les informations entrantes « factures, conventions, etc. » et sortantes « paiements, etc. » sous forme dématérialisée et selon la procédure (GBCP) qui sera effective et obligatoire au 1er janvier 2016. »

L’Agence de la Biomédecine joue un rôle central dans ce changement. « On est reconnu comme centre de compétence en termes de comptabilité, d’analyse, d’évaluation, d’accompagnement dans le cadre de la coopération internationale et des agences publiques » ; « on est retenu comme plate-forme de mutualisation ». Autre exemple. « L’Agence Nationale de la Sécurité du Médicament a la gestion du lait de bébé, mais elle n’a pas tous les outils pour le suivre. Nous, nous avons ce qu’il faut (…) l’ANSM nous céderait la biovigilance relative au lait maternel. » Pour ce transfert, le savoir faire de l’Agence en termes de systèmes d’information, de traçage et de contrôle de gestion est décisif : « Quand on arrive au niveau du chiffrage, l’Etat demande combien coûte la biovigilance. Il faut contrôler d’amont en aval. Il y a 400 acteurs sur le terrain qui font remonter l’information, contrôlent les lots, etc. Il faut développer des module de formation, accompagner ceux qui sont sur le terrain, il y a des applications informatiques à mettre à disposition des professionnels de santé afin de faire remonter toute information utile dans la gestion de crise, etc. »

Cependant ce changement pose des questions. Où va-t-on trouver l’argent nécessaire à l’investissement informatique ? Réduction des fonctions support ? Mais elles sont déjà peu de choses… Et est-il possible de « dématérialiser » les factures ? Les faire traiter par les médecins, informaticiens, etc. ne va-t-il pas être inefficace et coûteux ? Et qu’arriverait-il si le changement mettait en péril notre système de santé ? Car la DGS joue un rôle colossal pour l’économie du pays. Non seulement sa mission est de lui fournir un personnel bien portant, mais c’est aussi la pièce centrale de notre mécanisme immunitaire national. C’est elle qui organise notre réponse collective à des menaces telles qu’Ebola, la Grippe aviaire, ou une canicule.

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La stagiaire et le changement

Voici une histoire arrivée au cours d’un stage. Elle a été écrite par une étudiante. Pourquoi l’ai-je placée à la fin de ce livre ?

Parce que mes autres cas présentaient un risque. Celui de vous faire croire que le changement ne concerne que les entreprises. Non, nous rencontrons le changement tous les jours.

Stage chez ElectricityPower ElectricyPower est une filiale d’un groupe spécialisé dans le secteur de l’énergie. Chaque année, elle recrute des stagiaires pour faire face à des besoins ponctuels, tout en leur offrant une formation et un encadrement de qualité. Marie, étudiante en gestion, postule au sein d’un de ses sièges régionaux pour effectuer un stage volontaire de 3 mois. L’établissement, situé en province, emploie un peu moins d’un millier de personnes et fonctionne avec un budget de quelques dizaines de millions d’euros.

Mission et collègues La mission principale de Marie consiste en la réalisation du Plan de Contrôle Interne 2011 (PCI) au sein de l’équipe gestion qui est composée de 5 personnes :

Charlie

Sébastien, trentenaire, est adjoint au directeur d’établissement depuis quelques années, et est en charge de la performance économique de l’unité. C’est un manager respecté et apprécié par son équipe.

Yann, Oscar et Edith, seniors, ont fait toute leur carrière au sein d’ElectricityPower, et appartiennent depuis plusieurs années au service gestion dont ils ont une grande connaissance. Chacun a une caractéristique dominante : Yann, le gentil, Oscar, le râleur et Edith, la vielle fille passionnée d’huskies. En arrêt maladie de longue durée, elle revient à mi-temps quelques semaines après le début de stage de Marie.

Laly, jeune embauchée, a commencé aux ressources humaines avant d’intégrer le service gestion il y a un an. Elle est ambitieuse et aspire à de plus grandes responsabilités.

Charlie, l’outsider, était en charge du Plan de Contrôle Interne 2010. Il est aujourd’hui en période de transition pour changer de service, il n’appartient plus vraiment à l’équipe.

Un stage de rêve Le jour de son arrivée, Marie est présentée par son manager, Sébastien, à tous les membres de l’équipe présents lors d’une réunion formelle mais conviviale. Puis il lui explique succinctement sa mission, ses attentes et le fonctionnement de l’entreprise : au sein de cette unité le management se fait par la confiance et le tutoiement est le mode de communication le plus répandu. D’un point de vue logistique, Sébastien et Laly se situent au dernier et 5° étage du bâtiment qui correspond à l’étage de la direction et des ressources humaines alors que le reste de l’équipe gestion, dont Marie, se situe au 1er. Il lui propose aussi de faire un bilan mensuel pour parler de ses difficultés et réussites.

Enfin, il la laisse entre les mains de sa tutrice, Laly, qui est en charge du pilotage du PCI cette année. C’est elle qui s’occupe au quotidien de Marie, en la prenant sous son aile pour lui expliquer le fonctionnement détaillé de l’unité et du service gestion avant de lui donner son travail, les contrôles à réaliser dans la semaine, les points d’avancement… Seulement un an d’écart les sépare ce qui permet une très bonne entente entres elles.

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Marie prend rapidement ses marques : elle s’intègre facilement et est agréablement surprise par l’ambiance qui règne au sein de l’unité, tout le monde est toujours prêt à l’aider et à la former. Elle est habituée à recevoir ses tâches et à reporter à Laly quotidiennement et à Sébastien de façon plus ponctuelle. En outre, elle jouit d’une grande autonomie et liberté pour réaliser sa mission. En effet, elle est seule dans son bureau et Laly est souvent occupée.

Sa mission consiste concrètement à vérifier pour chaque contrôle que les éléments des échantillons (souvent les agents) ont bien les habilitations de signatures adéquates avec leurs habilitations informatiques dans SAP. Si ce n’est pas le cas, il faut régulariser. Mais Marie est perfectionniste : quand elle fait quelque chose, elle essaie de le faire bien et de façon exhaustive. Par exemple, elle s’est aperçue qu’elle met beaucoup de temps avant de pouvoir commencer à traiter un échantillon car il n’y a pas d’interlocuteur direct l’ayant déjà fait pour l’aiguiller et les modes opératoires fournis par le siège sont peu explicites pour quelqu’un de non initié. Elle a donc décidé de laisser une trace écrite pour chaque contrôle en rédigeant un mode opératoire concret et un référentiel faisant la correspondance entre les codes et les intitulés de délégations de signature recherchés. Enfin, pour les agents en anomalies, elle les a recensés dans un fichier Excel qui indique le nom de leurs responsables hiérarchiques, qu’il faut alors contacter.

Ainsi, même si à première vue, la mission de Marie n’est pas passionnante, elle se débrouille pour se l’approprier et la maîtriser en réalisant ses contrôles de A à Z. Cela lui procure une grande satisfaction et un épanouissement total, sentiment renforcé par la bonne ambiance générale. Pour elle, c’est un peu le « stage de rêve ».

Edith arrive… Mais au bout de quelques semaines, sa routine et donc ses repères changent : l’équipe est enfin au complet. On l’a prévenue qu’Edith est un peu « spéciale » et diversement appréciée par ses collègues. Cependant, Marie, ne voulant pas partir avec des a priori, décide d’apprendre à la connaître et de la tutoyer, comme elle le fait avec tous les autres membres de l’équipe. Du reste, ça l’étonne d’être la seule à le faire. Au début tout se passe bien et elle se félicite d’avoir été ouverte d’esprit. Après tout, c’est la personne la plus qualifiée à son étage pour le contrôle interne et cela lui permet de moins déranger Laly. Elle lui demande parfois son avis sur un contrôle ou sur une note interne. En effet, elle connaît bien le sujet et cette année, une partie de son travail consiste à finaliser les actions mises en place lors du PCI précédent.

Néanmoins, depuis quelques temps Edith, en confiance, surgit continuellement dans le bureau de Marie, ou lui ordonne de venir dans le sien. Elle lui parle alors de ses tâches liées au PCI et lui demande de plus en plus souvent de l’aide sur ses fichiers ; elle en profite au passage pour dénigrer son ancien collègue Charlie, qu’elle désigne comme responsable direct de l’échec du PCI 2010. Marie supporte de moins en moins ces intrusions et dénigrements incessants qui l’interrompent dans son travail. Elle est désemparée car elle avait l’habitude d’être seule mais elle ne peut rien faire contre cette proximité car leurs bureaux sont juxtaposés. Un jour Edith lui demande de façon insistante, de compléter un tableau pour lister toutes les anomalies.

C’est un travail de fourmi car il y a une multitude de délégations à vérifier et surtout, comme nous l’avons vu plus haut, elle a déjà créé ce type de fichier. Marie n’est pas de mauvaise volonté pour aider Edith, mais c’est principalement la présentation qui change et tout recommencer différemment lui semble inutile et lui demanderait un investissement en temps conséquent, temps qu’elle n’a pas forcément…En effet, on est fin Juin et elle doit se dépêcher de contacter les chefs des agents en anomalies avant que ceux-ci ne partent en vacances. Marie a beau lui expliquer ses contraintes, elle revient à la charge régulièrement. Enfin, elle apprécie moyennement que sa collègue se soit transformée en « petite chef » alors qu’elles n’ont pas de lien hiérarchique et que ses ordres lui sont normalement donnés par Laly et Sébastien. L’épanouissement des débuts s’est effacé et Marie prend beaucoup sur elle pour ne pas « l’envoyer sur les roses ».

En parallèle à cette tâche supplémentaire, Laly, sa chef directe, qui pilote le PCI cette année, est aussi sous la pression des autres unités des régions limitrophes. En effet, au niveau de l’avancement des

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contrôles, l’unité se trouve en queue de peloton… Par conséquent, elle donne de plus en plus de contrôles à réaliser à Marie.

Enfin, lors de ses bilans mensuels où Sébastien prend connaissance de ses difficultés, des choses qui l’ont surprise, de l’état d’avancement des contrôles et de leurs résultats (les premiers échantillons traités ne sont d’ailleurs pas très encourageants…), il lui indique qu’en tant qu’étudiante de niveau Bac+4, il attend d’elle des suggestions d’amélioration du PCI sous forme « d’actions correctives » dans un rapport. En effet, l’année précédente les résultats étaient plutôt mauvais… Marie est enchantée par cette mission d’optimisation, d’ailleurs elle a déjà plusieurs idées dont certaines sont déjà en cours de réalisation telles que la rédaction d’un mode opératoire et d’un référentiel pour chaque contrôle. Et puis comme le dit Sébastien, si c’est juste pour faire du traitement d’échantillons sur Excel, n’importe qui aurait fait l’affaire. En outre, l’intérêt d’un stagiaire est aussi de porter un œil neuf sur l’entreprise.

Dilemme du stagiaire Presque deux mois après le début de son stage, les repères de Marie ont changé et elle se sent perdue et confuse. Elle ne vient plus travailler avec le sourire aux lèvres et Laly lui fait d’ailleurs remarquer avant de lui demander ce qui se passe. Après plusieurs esquives, Marie finit par se confier. Le nouveau tableau d’Edith est la goutte d‘eau qui fait déborder le vase, elle ne supporte plus de l’avoir tout le temps sur le dos. Elle est aussi stressée du fait d’avoir 3 « donneurs d’ordres » différents et surtout, elle n’arrive pas à savoir ce qu’elle doit faire en priorité, sachant que les grandes vacances arrivent bientôt et qu’elle doit aussi contacter les chefs des agents en anomalie. Elle se sent tiraillée entre ce que lui demande son manager, sa tutrice, sa collègue et son envie de réaliser les contrôles de façon exhaustive. Elle est coincée physiquement par Edith du fait de leur proximité, par Laly qui espère d’elle la réalisation d’un plus grand nombre de contrôles pour rattraper le retard de l’unité, et enfin par Sébastien, qu’elle ne veut pas décevoir pour lui fournir un rapport de type « consulting », exercice qu’elle affectionne particulièrement ! Tous ces ordres sont un peu contradictoires dans le sens où ils sont tous prioritaires et Marie ne sait pas comment les prioriser. Elle a eu beau prendre sur elle, et se réfugier de plus en plus souvent au 5ème étage pour éviter Edith, elle ne tient plus et elle ne peut pas non plus se dédoubler pour contenter tout le monde. C’est un vrai dilemme pour elle, elle ne se sent plus du tout épanouie au travail.

Question au lecteur Vous êtes-vous déjà trouvé dans cette situation ? Si oui, qu’avez-vous fait ?

Quel conseil donneriez-vous à Marie pour qu’elle se sente à nouveau bien ?

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CONCLUSION

« Si vous voulez vraiment comprendre quelque-choses, essayez de le changer. » Kurt Lewin.

J’ai fait l’exercice que je vous ai proposé. Voici ce qu’évoquent pour moi les expériences qui précèdent. Ai-je raison, ai-je tort ? A vous d’en juger. A vous d’en tirer vos propres convictions et vos propres techniques de conduite du changement.

Quatre thèmes organisent cette conclusion :

- Qu’entend-on par changement ? Quand une entreprise « change », en quoi diffère-t-elle après de ce qu’elle était avant ?

- Comment mener un changement ? Y a-t-il des repères à garder en tête ?

- Le changement en France. En quoi notre pays a-t-il changé ces dernières décennies ?

- Et enfin, peut-être le plus important, le changement et moi. Un changement survient, il me concerne. Que dois-je faire ?

Changement : définition et conséquences Que dit Christian Kozar57 ? L’ancienne RATP était la France technocratique d’après guerre ; Air France, l’empire colonial français ; La Poste, la IIIème République. Pour Jean du Lac58, l’entreprise africaine obéit à la logique du « chef de village ». Quant à l’usine de biscuits d’Eric Minnaert59, c’était une famille.

Le comportement de l’homme ou du groupe humain semble suivre un « principe », une logique. Le « changement » dont il est question ici change ce principe en un autre. Par exemple, l’usine familiale est rationalisée, robotisée60. L’employé devient une machine. Il applique des normes. De même, la révolution de 1789 a transformé un régime monarchique en une République. De la logique de la naissance on est passé à celle du talent.

Le changement pose une difficulté : sa définition ! Les changements de ce livre sont d’une race particulière. Mot clé : système. Ce sont des changements systémiques. Une organisation est un système. Et un système ne change pas n’importe comment. Il ne change pas continûment, il change du tout au tout.

Je vais définir un système d’une façon bizarre. En commençant par ses conséquences…

Tous les changements ne sont pas possibles La robotisation de l’usine de biscuits 61 est un échec. Les personnels sont pris de déprime. La productivité de l’usine s’effondre. Il faut la délocaliser. Car, si la culture du robot ne convient pas à la

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57 Chapitre : Qu’est-ce que le changement ? 58 Chapitre : Le changement vu du dirigeant. 59 Chapitre : Le changement vu par l’opérationnel. 60 Chapitre : Le changement vu par l’opérationnel. 61 Chapitre : Le changement vu par l’opérationnel.

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France, elle est, apparemment, compatible avec celle des pays émergents. Enseignement ? Tous les changements de principe ne sont pas possibles. En quelque sorte, le nouveau principe doit être compatible avec la nature de l’organisation.

Prenons le cas de Proust. Il fut un grand écrivain. Il aurait pu être probablement un professeur de lettres. Ou un critique d’art. Ou, encore, un anthropologue. De même, l’anthropologue Claude Lévi-Strauss aurait certainement pu être un écrivain ou un philosophe majeur. Mais, ni l’un ni l’autre n’auraient pu être de grands mathématiciens ou des champions sportifs. Les entreprises sont comme ces gens. Leurs principes directeurs ne peuvent pas se transformer n’importe comment.

Le système comme piège Là où les choses se compliquent, c’est que le système nous modèle à son image. Comme si nous étions un disque de cire. Ainsi notre passage en auto-école nous rend inconcevable de rouler à gauche, ou à l’ombre, ou autre part que sur une route. D’ailleurs, le comportement des étrangers nous paraît idiot. Le système nous programme pour que nous lui obéissions.

On en arrive à la définition du système. Le système est « mécanisme de régulation » qui défend son principe vital. C’est le battement d’ailes des abeilles qui maintient constante la température de la ruche. Idem pour les hommes : leur comportement collectif assure le « statu quo » du système auquel ils appartiennent. L’exemple type du système est le thermostat.

Le système est une résistance au changement institutionnalisée ! Quand vous voulez le modifier, il réagit. C’est l’énantiodromie. Les conséquences de nos actes vont à l’opposé de nos intentions !

Pire. Lorsque nous sommes dans un changement systémique, nous « pensons faux ». D’où cercle vicieux. C’est la guerre entre Israéliens et Palestiniens, Allemands et Français, la crise mondiale pour cause de rigueur, les réformes de Louis XVI produisant la Révolution, ou la Glasnost et Gorbatchev, les couples qui se déchirent… Les malheurs du monde, de la nation, de l’entreprise, de la famille… viennent de là. Ce livre est rempli de cercles vicieux. Nous le verrons au sujet du changement en France.

Enseignement. Si vous traversez une période de grosse déprime, pensez système ! Ne suis-je pas victime d’un cercle vicieux ?

Changer de système Pourquoi, à votre avis, Christian Kozar, François Bourgeois ou Jean du Lac ont réussi là où leurs prédécesseurs avaient échoué ? Et si c’était parce qu’ils n’étaient pas prisonniers du système ? Parce qu’ils venaient de l’extérieur ? Circonstance favorable certainement. Mais on réussit aussi de l’intérieur : Haidetou Gandega, les deux dirigeants de Smart Design, et Marie du dernier chapitre le prouvent62.

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62 Voir les chapitres : Changement dans la fonction publique, Les aléas du changement, Le stagiaire et le changement.

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Comment mener un changement ? Comment faire ? Je tente de vous répondre :

Contrôler le changement : organiser l’autonomie Le chapitre Changement et système d’information est un exemple d’éniantodromie. On croit obtenir facilement un gain énorme, et c’est la catastrophe. « Achat industriel » m’a dit un éditeur d’ERP. L’entreprise pense acheter une machine : il suffit de l’installer pour devenir performant. Faux.

Reprenez le chapitre Le changement vu par le cadre : vous y verrez beaucoup d’échecs. Cause ? Le « changement par décret ». Le dirigeant ordonne, l’organisation en décide autrement. Car, dans le changement, c’est elle qui a le pouvoir. Il demande de modifier des processus qui dépendent d’elle ! C’est la rançon du système. L’organisation obéit au dirigeant tant qu’il respecte les lois du système. Elle se rebelle lorsqu’il veut le casser. Enantiodromie.

Or, ces lois ne garantissent pas que le statu quo. Elles permettent aussi au système de changer. Relisez le témoignage de Bertrand Delage63. Il maintient le changement en marche, comme on garde une sonde interplanétaire sur sa trajectoire. Bertrand Delage est un « capteur » placé dans l’organisation ; il mesure les écarts entre ce qu’est capable de faire la dite organisation, à un instant donné, et l’objectif poursuivi ; et s’il y a écart, il déclenche un processus qui remet le changement sur sa trajectoire.

L’analogie avec la sonde s’arrête là. En effet, la trajectoire de la sonde est connue à son lancement. Cela n’est pas le cas de celle d’un changement. Un changement est en grande partie un processus créatif. Il procède par essais et erreurs. Le changement ressemble à la conquête de l’Ouest. On sait qu’il y a beaucoup à gagner, mais, pour cela, il va falloir se battre. Cependant, comme le dit Bertrand Delage, si l’équipe est expérimentée et si elle travaille dans des conditions adéquates, elle réussira. Principe clé : « organiser l’autonomie ».

Voici maintenant les composants du mécanisme de contrôle du changement.

Animation du changement Selon moi, l’animation est la clé du succès du changement. C’est pourquoi je vais m’appesantir un peu sur ce sujet qui n’a rien d’évident pour un Français :

En 1958, Francis Walder reçoit le prix Goncourt pour Saint Germain ou la négociation. C’est le roman de la négociation de la Paix de Saint Germain, en 1570. Coups de théâtre et irrationalité à chaque page. Et pourtant, tout s’achève par un accord optimal. Vivre le changement de l’intérieur64 c’est éprouver cette irrationalité. Balloté par les événements, on perd espoir. Et pourtant, retournement imprévu, le changement réussit. Ce n’est pas l’échec, mais le succès qui surprend !

Parce que le changement est propre à toute société humaine, elle semble sélectionner certaines personnes pour faciliter ses transformations. Ce sont les héros des revues de management anglo-saxonnes. Elles les appellent « leaders ». Je m’intéresse ici à un cas particulier : les « animateurs du changement ».

Les animateurs du changement, et les leaders, ont donc un pouvoir immense. Celui de faire réussir les grands et petits changements de notre société. De là découle leur première caractéristique : c’est l’intérêt général qui les pousse. Car si ce n’était pas le cas, ils détruiraient l’organisation !

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63 Chapitre : Le projet industriel. 64 Voir les trois chapitres intitulés « Le changement vu de l’intérieur ».

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Etes-vous un animateur du changement ? Le travail de l’animateur du changement c’est la « résistance au changement ». Le changement place l’organisation devant des questions nouvelles. Logiquement, elle veut en éliminer la cause : le changement ! Didier Léveillé65 montre comment on vainc cette résistance.

Il dirige des entrepôts. On lui impose un changement du logiciel qui les gère. Formation bâclée, théorique, en langue étrangère. Quand le logiciel est mis en fonctionnement, c'est le chaos. Les livraisons s'empilent. Ses équipes se révoltent. N’aurait-il pas dû les imiter ? N'est-il pas la victime d'un management incompétent ? Or, il fait face : vous videz les quais, je trouve des intérimaires pour vous aider ; et vous me dîtes ce qui ne va pas, je vais le régler. Et ça marche. Il convainc son management de lui donner les dits intérimaires ; il finit par comprendre le principe de fonctionnement du logiciel, qu'on ne lui avait pas expliqué !, et à trouver le bug qui bloquait la communication entre deux logiciels. En 6 mois il remet son entrepôt en fonctionnement normal.

L’animateur du changement comme donneur d'aide. Il apporte à l'organisation ce qui lui manque pour résoudre les difficultés que lui pose le changement. Sans moyens ! Comment ? Par une enquête qui va l'amener à résoudre le problème que révèle la résistance. Et ce en utilisant l'organisation : l’animateur identifie et mobilise les talents ; il sait les faire travailler ensemble pour qu’ils viennent à bout de ce qui les bloque. Stéphane Soularue66 montre comment procède l’animateur.

L'animateur du changement comme communicant de crises. La résistance au changement se manifeste par la crise. L’animateur du changement l’interprète comme un appel à l’aide. Mais, surtout, il la transforme. Il en fait une leçon de vie. Il la rend motivante. Il l’utilise pour souder son monde autour d’une cause commune. Il lui montre, par son exemple, l’attitude à adopter.

Vous n’êtes pas un animateur du changement ? Trouvez-en un, et associez-vous avec lui !

Objectif Vous achetez un produit. Il se révèle défectueux. Soit vous ne remettrez plus jamais les pieds chez celui qui vous l’a vendu, soit vous lui demanderez de vous dédommager, soit vous lui ferez un procès. Curieusement, nos dirigeants n’ont pas ce réflexe. Ils peuvent dépenser 150m€ dans un progiciel de gestion ou des milliards dans une acquisition sans se demander s’ils en ont eu pour leur argent.

Pour contrôler, on a besoin de savoir où l’on va. Il faut un objectif. Reprenez tous les exemples d’échecs. Voyez-vous un objectif correctement défini ?

Or cet objectif a un autre intérêt. Il est enthousiasmant. Les Anglo-saxons parlent de « stretch goal67 ». Il dit à l’organisation qu’elle va se réinventer. Et éliminer ses difficultés. A votre avis, qu’a compris l’entreprise que dirigeait Jean du Lac, lorsqu’il a remplacé son réceptionniste endormi par une jeune femme dynamique ?

Le contrôle comme garde fou Dernier bénéfice du contrôle : il vous fait échapper aux pièges du système. En effet, les crises inhérentes au changement sont des tentatives de retour au statu quo. Comme Ulysse attaché à son mât, le dispositif de contrôle vous empêche de céder aux chants des sirènes. Il vous amène à bon port en dépit de l’égarement de vos sens.

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65 Chapitre : Les aléas du changement. 66 Chapitre : L’animateur du changement. 67 Un terme auquel je n’ai trouvé aucune traduction satisfaisante.

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Attention danger Peut-on résumer ce qui précède en un conseil ? Voilà un enseignement tiré de mon expérience, et de ce qui précède : la conduite du changement est bien plus une question d’erreurs à éviter que de recettes à appliquer.

Le changement en France Contrairement à ce que l’on entend, la France ne refuse pas le changement. La France a changé, radicalement. C’est un autre enseignement que je tire des témoignages qui constituent ce livre. En quoi avons-nous changé ?

Il est loin le temps où Air France se voulait l’ambassadeur de l’art de vivre français. La France s’est alignée sur un modèle mondial uniforme. Abandon de la différence, pour la concurrence frontale et la guerre des prix ? Ça n’a pas été le cas de tout le monde, cependant. Ce que vend l’Allemagne, par exemple, c’est la qualité allemande. C’est l’Allemagne !

Perte d’âme, et la déshumanisation ? Eric Minnaert68 décrit des hommes remplacés par des robots ou transformés en robots. D’où dégradation des performances de l’entreprise. Or, au lieu de voir que la technologie et la norme sont fautives, on accuse l’homme et on délocalise !

Le système d’information, l’innovation de la fin du XXème siècle, est central dans ce changement. A-t-on cru que ce progrès allait faire un miracle ? Un examen des gains attendus montre qu’ils étaient illusoires69 . Et quel est le résultat de ces échecs ruineux ? Des licenciements, pour équilibrer les comptes ? Pourtant, la société semble incapable d’apprendre de ses erreurs. Ne sont-elles pas en train de gagner l’administration70 ?

Pourtant, il n’y avait aucune fatalité. Ce livre parle d’une filiale qui s’impose sur le marché asiatique, sans moyens ; d’une entreprise, dos au mur, qui réalise un exploit : l’Espace ; et d’un équipementier, qui comble un déficit qui représente 15 à 20% du coût d’un projet. Après cela, qui prétendra que nos entreprises ne peuvent pas être redoutablement performantes ?

Le changement chez nous semble obéir à une logique étrange. C’est la réalisation d’un exploit, par le conflit. Le changement réussi, c’est la paix des braves71. Voilà pourquoi il fut si facile de changer la France ? Ses dirigeants ont refusé le combat rituel qui permet de réaliser des exploits ? Ils ont préféré chercher dans les pays émergents des gains faciles, et peu durables ?

Alors, la France, dindon de la globalisation ? Les Anglo-saxons lui ont imposé leur culture de boutiquiers ? Les délocalisations ont transféré aux pays émergents un savoir-faire industriel qu’elle avait mis des siècles à acquérir ?... Mais y a-t-il des coupables ? Tous responsables, répond la théorie des systèmes. C’est notre comportement collectif, qui a produit ce résultat. C’est lui seul qui peut changer notre situation.

Comment aborder un changement ? En quoi cela me concerne-t-il ? Si nos gouvernants et nos dirigeants d’entreprise, sélectionnés pour leur intelligence exceptionnelle et qui ont tous les pouvoirs, n’ont rien fait, s’il en a été de même de nos redoutables syndicats, de nos philosophes engagés ou de nos présidents omnipotents, en quoi puis-

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68 Chapitre : Le changement vu de l’opérationnel. 69 Chapitre : Changement et systèmes d’information. 70 Chapitre : Changement dans la fonction publique. 71 Voir les trois chapitres intitulés « Le changement vu de l’intérieur ».

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je avoir un rôle dans le changement ? Je ne suis ni un de Gaulle, un Mao ou un Napoléon, capables de sortir de l’anonymat pour transformer un pays.

Ce n’est pas pour autant que vous n’êtes pas confronté au changement. Et même au changement le plus complexe qui soit : le changement personnel.

Parmi tous les textes de ce livre, c’est le dernier72 qui est le plus important. Une stagiaire est en proie à l’injonction paradoxale. L’injonction paradoxale est un ordre contradictoire, impossible à réaliser. Mais on ne s’en rend pas compte. Car il fait appel à des réflexes inconscients. L’auteur de l’injonction est la « vieille fille ». Elle n’a pas de pouvoir hiérarchique sur Marie. Elle a un pouvoir social. La société éduque le stagiaire pour qu’il craigne de ne pas trouver un emploi, et le jeune pour qu’il fasse les volontés du vieux. Et ce pouvoir peut vite sombrer dans l’arbitraire : le patron exige l’impossible d’un employé, le parent manœuvre l’enfant par la menace de la privation de dessert… A dose forte, c’est 1984 d’Orwell. L’injonction paradoxale totalitaire brise le libre arbitre des hommes. Elle en fait des bêtes de somme.

Qu’a fait Marie ? Elle a mis sur le papier son paradoxe. Elle l’a envoyé à son chef, et lui a demandé conseil. C’est ainsi que le problème s’est réglé. Tout le processus du changement est résumé ici. Il part d’une souffrance, que l’individu refuse de rejeter dans son inconscient. Il se poursuit par la recherche d’un « donneur d’aide ». Il permet de verbaliser la question et de lui trouver une solution.

Si vous êtes tendu, stressé, c’est probablement que vous êtes le jouet d’une contradiction inconsciente. Vous devez changer ! Et se changer, c’est se reprogrammer. Nous faisons partie d’un système, et il s’est imprimé en nous. Or, ce système peut être manipulé par d’autres, comme ici. Pour se tirer d’affaire, il faut changer le système. Ce qui demande de se changer soi-même.

En effet, à partir du moment où vous comprenez les rouages du système auquel vous appartenez, vous pouvez exprimer le changement qui vous semble utile d’une façon évidente pour tous. Vous voyez ce que le sage chinois appelle « la voie ». Vous savez mener les changements dont parle ce livre !

Quelques références… Des références pour approfondir ces sujets :

Changement La France pose un gros problème au changement. En effet, contrairement à d’autres pays, les techniques de conduite du changement n’y ont pas fait l’objet d’études approfondies. A l’exception peut-être du travail de Michel Crozier. Ailleurs, la problématique du changement (« change » en anglais) est partie intégrante d’un cours de « sociologie des organisations » (« organizational behaviour73 » en anglais), une matière d’une formation au management.

Bien entendu, le travail des anthropologues les a amenés à faire du changement un sujet central de leur discipline74. Mais, étant des observateurs, ils ne se sont pas préoccupés de transformer les sociétés !

C’est dans un cours de sociologie des organisations que l’on entendra parler de « leadership » et de « stretch goal ». Celui qui est généralement reconnu comme le pionnier de l’étude du leadership est Warren Bennis (1925, 2014)75. Il oppose « leader » à « manager », un exécutant. Le leader est défini

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72 Chapitre : La stagiaire et le changement. 73 Voir, par exemple, BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F., STEWART, Marcus M., A Primer on Organizational Behavior, Wiley, 2008. 74 DELIEGE, Robert, Une histoire de l'anthropologie, Points 2014. 75 Quoi que les travaux de Chester Barnard (1886, 1961) me semblent antérieurs : BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005. Attention : style est indigeste.

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par sa capacité à avoir l’idée du changement, puis à le mener à bien. Un des articles les plus célèbres sur le sujet est : KOTTER, John P., What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin 199076.

Edgar Schein s’est intéressé, pour sa part, à l’animateur du changement, sujet, selon moi, plus important que le leadership. Sur cette question : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

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Quant au « stretch goal », c’est un concept issu de stratégie. Les universitaires opposent « strategy as stretch » à « strategy as fit ». Pour Michael Porter 77 , l’entreprise doit s’adapter (fit) à son environnement. Pour Hammel et Prahalad78, l’entreprise doit transformer (stretch) cet environnement à son avantage

J’ai aussi consacré un livre aux techniques de conduite et d’animation du changement : FAURIE, Christophe, Transformer les organisations sans bouleverser les hommes, Maxima, 2008. Pour une introduction, qui se veut simple !, aux techniques de conduite du changement et aux travaux que la science leur a consacrés : FAURIE, Christophe, Le changement ça s’apprend, Studyrama, 2013.

Systémique La systémique est le second concept important de cette conclusion. La systémique a été le nom de code de la révolution scientifique d’après guerre. Des robots à la psychologie, en passant par la biologie et les mathématiques, tout a été transformé, voire inventé, en ce qui concerne les robots. On trouvera une introduction au sujet dans : DURAND, Daniel, La Systémique, Que sais-je ?, 2002.

La systémique de ce chapitre vient des psychologues. En particulier de l’œuvre de Paul Watzlawick. En particulier : WATZLAWICK, Paul, Les cheveux du baron de Münchhausen, Seuil, 1991. On y verra le changement personnel, l’énantiodromie et le totalitarisme.

En ce qui concerne la question des boucles de rétroaction, on peut lire : BERTALANFFY (von), Ludwig, Théorie Générale des Systèmes, Dunod, 2002.

Le changement en France Un dernier thème de cette conclusion est le changement en France. CULPEPPER, Pepper D, HALL, Peter A, PALIER, Bruno, La France en mutation, 1980 – 2005, Presses de la fondation nationale des Sciences politiques, 2006, étudie les transformations de notre pays entre 1980 et 2005. Sur les réformes suivantes : CAHUC, Pierre et ZYLBERBERG, André, Les réformes ratées du président Sarkozy, Flammarion, 2009.

On notera au passage que la problématique du système d’information et du gain de productivité est aussi vieille que ces derniers. Robert Solow, prix Nobel d'économie : « Vous pouvez voir partout que nous sommes à l’âge de l’ordinateur, sauf dans les statistiques. » C’est le « paradoxe de Solow ». Thomas Davenport79 : « les entreprises ont dépensé, littéralement, des milliers de milliards de dollars en projets informatiques avec peu de bénéfices apparents, financiers ou de productivité ». Et, selon une étude du cabinet Accenture 80 : « À peine 16% de l’ensemble des projets de développement informatique se déroulent dans des conditions acceptables en termes de coûts, de délais et de qualité. » Pourtant, aucune des multiples études qui ont été publiées sur le sujet n’ont entamé l’image que nous avons de l’informatique. L’amour est aveugle ? Une forme de résistance au changement ?

76 Il est téléchargeable sur Internet. 77 PORTER, Michael E., Competitive Advantage, Free Press, 1985. 78 HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994. 79 DAVENPORT, Thomas H., Mission Critical, Harvard Business School Press, 2000. 80 RYAN, Hugh W., Projet de taille, projet sans faille, Outlook, volume XXI.1.

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Quant à la sagesse chinoise, une introduction : JAVARY, Cyrille, Le discours de la Tortue, Albin Michel, 2003.

L’avenir appartient à celui qui veut le changer Pourquoi avons-nous fait la Révolution ? Pour les philosophes des Lumières81, nous étions prisonniers de coutumes. Elles nous faisaient servir des intérêts qui n’étaient pas les nôtres. Etre libre, c’était apprendre à penser « en dehors du système82 ». Et si c’était ce à quoi vous invitait ce livre ? À vous libérer ?

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81 TODOROV, Tzvetan, L’esprit des Lumières, Le Livre de Poche, 2006. 82 C’est pourquoi l’éducation a été le cœur des programmes de Clémenceau ou de Jaurès et a joué un rôle aussi important dans l’histoire de notre pays. Voir, par exemple : WINOCK, Michel, Clémenceau, Librairie Académique Perrin, 2011 ; RIOUX, Jean-Pierre, Jean Jaurès, Perrin, 2008 ; OZOUF, Jacques et Mona, La république des instituteurs, Seuil, 1992.

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Remerciements

Ce livre n’étant fait que de témoignages, il doit beaucoup de choses à beaucoup de gens !

Merci à tous ceux qui m’ont fait profiter de leur expérience. François Bourgeois, Bertrand Delage, Haidetou Gandega, Christian Kozar, Jean du Lac, Eric Minnaert, bien sûr, mais aussi à ceux qui ont désiré l’anonymat.

Merci aussi à mes relecteurs attentifs, et à leurs encouragements : Dominique Delmas, Raymond Lévy, Pascale Porteres, Jean-Marc Trinquier.

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L’entreprise parle constamment de changement. Mais que signifie changement ? Ce livre est destiné à celui qui se pose cette question.

La conduite du changement, comme la conduite automobile, les mathématiques, la cuisine ou tout ce que fait l’homme ne s’apprend que par la pratique. On ne peut apprendre le changement qu’en agissant.

Puisque le changement s’apprend par la pratique, ce livre est un livre d’exemples, de cas. On le verra sous toutes ses coutures. On y entendra ceux qui le mènent, y participent, le subissent ou l’observent, de l’ouvrier au patron, du consultant à l’anthropologue.

Christophe Faurie Spécialiste de conduite du changement, Christophe Faurie possède une très riche expérience de terrain. Il enseigne à l’Université Dauphine, édite le « blog du changement », et anime une Web TV en partenariat avec Neoxia. Ce livre est le cinquième qu’il publie sur le changement.

Il est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, de l’université de Cambridge et de l’Insead.