Elaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables

7/28/2019 Elaboration d'un manuel de procdures administratives et comptables

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Elaboration d'un manuel de procdures administratives etcomptables d'un projet: cas du projet d'appui l'enseignementde base du Bas Sassandra au sein du BEP

NOTE DE SYNTHESE

La complexit et les difficults, rencontres dans le domaine de la gestion desprojets, imposent aux diffrents responsables chargs de conduire les projets mieux comprendre leurs rles dans la ralisation de ces projets. Ces tches sontdcrites dans le manuel de procdures administratives et comptables, qui estl'aboutissement de la mise en oeuvre d'un systme de contrle interne. C'est unsystme global de contrles qui s'exercent au sein de l'tablissement, visant assurer une bonne application de la rglementation et des procdures

comptables et financires.

Le PAEB est l'un des projets qui ne disposent pas de ce prcieux manuel. Face cette insuffisance, nous avons procd l'tude sur l'laboration d'un manuel deprocdures administratives et comptables du projet d'appui l'enseignement debase (PAEB) au sein du BEP.

La problmatique de cette tude tait de savoir comment concilier un systme decontrle interne efficace et des procdures administratives et comptablesadaptes aux projets du BEP. Cette interrogation a permis de dgager certainsobjectifs dont le principal est la mise en place d'un manuel de procdures devantservir de guide pour une gestion rigoureuse du PAEB.

La recherche documentaire et les interviews ont servi d'outil pour apporter dessolutions notre problme. Ainsi, des interviews ont t adresses au Directeur

et aux diffrents Acteurs du BEP.

Il ressort, de nos investigations, que certaines irrgularits ont t observes auvu des normes du contrle interne.

Pour une gestion saine du projet PAEB, il faudra se rfrer au nouveau manuelde procdures qui apporte l'indication prcise sur l'excution de toutes tches

lies au projet. Aussi, une amlioration du management gnrale de l'entreprisepermettra un climat favorable au succs de tous ses projets.


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ABSTRACT

The complexity and the difficulties met in the management of the projects, makevarious people in charge of leading projects to understand better their roles inthe realization of these. These tasks are described in the textbook of

administrative and accounting procedures, which is the outcome of theimplementation of a system of internal control. It is a global system of controlswhich is practiced within any firms, to ensure a good application of theregulations and the accounting and financial procedures.

The PBEB is one of the projects, which doesn't have this useful textbook. In frontof this incapacity, we proceeded to the study on the drafting of a textbook ofadministrative and accounting procedures of the project for the basic education

within the BEP.

The problem of this study was to know how to make agree a system of effectiveinternal control and the administrative and accounting procedures adapted to theprojects of the BEP. This interrogation allowed us to bring out some objectives.The main objective is the implementation of a textbook of procedures that mustserve as guide for a rigorous management of the PBEB.

To solve our problem, we used tools like information retrieval system and we hadany interviews with different Managers. Thus, the interviews were addressed tothe General Manager and different stakeholders of the BEP.

It emerges, from our surveys, that some irregularities were observed in view ofthe rules of the internal control.

For an efficient management of the PBEB, it will be necessary to refer to a newtextbook of procedures which brings precised indication on the carrying out ofany tasks bound to the project. So, a general improvement of the managementof the company will allow a favourable climate.

INTRODUCTION GENERALE

voluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprisese voulant dynamique et comptitive doit s'arborer d'une mthode de gestionefficiente tendant fournir l'effort optimal pour maximiser un rsultat vis. Celaest aussi vrai pour les entreprises ayant pour domaine la gestion des projets. Ces


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derniers s'apprhendent comme l'ensemble d'oprations ou activits cohrentes effectuer pour atteindre un objectif identifi en vue d'une mission prcise,dlimit par un dbut et une fin. Prise dans ce sens, cette dfinition englobe lesprojets d'ducation/formation, ns d'un accord de partenariat entre legouvernement ivoirien et les bailleurs de fonds extrieurs. Ils sont du ressort duministre de l'ducation nationale, au sein duquel se trouve une cellule nommeBEP (Bureau d'Excution des Projets). Cette structure est charge de lacoordination gnrale, de la planification et de l'excution des dits projets.

Elle a sous sa responsabilit plusieurs projets :

le projet d'appui au secteur ducation/formation (PASEF) ;

le projet de renforcement de l'ducation de base OPEP1 ;

le projet de renforcement de l'ducation de base OPEP2 ;

le programme de valorisation des ressources humaines (PVRH) ;

le projet BAD EDUCATION IV ET V ;

le projet de dveloppement de l'enseignement de base phase 1 ;

le projet d'appui l'enseignement de base dans la rgion du bas Sassandra(PAEB).

Ainsi, dans son programme de dveloppement socio conomique, l'tat a accordune attention particulire au domaine de l'ducation/formation dont la qualit estle gage d'un futur prometteur pour notre pays.


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Des actions ont t menes dans le sens de la promotion de l'ducation de baseet du renforcement des infrastructures d'accueil.

En raison de la nature de leur financement, ces projets disposent de modalitsspcifiques quant la gestion administrative, comptable et financire.

Cependant, force a t de constater que les tapes suivre dans l'excution desactivits ; les traces que doivent emprunter les pices justificatives tant internequ'externe, ne sont pas formalises pour la plupart des projets1(*). En effet, depar leur excution, ces projets sont amens suivre plusieurs tapes qui doivent

tre scrupuleusement respectes pour une meilleure ralisation, de crainte que lefonctionnement normal de l'entreprise ne soit dsarticul. D'une maniregnrale, une traabilit des tapes d'excution du projet en d'autres termes unmanuel de procdures administratives et comptables dcrivant les procdures etl'organisation comptable de manire dtaille, la nature et le contenu des tchesqui sont excutes pour chaque opration de gestion des projets au plancomptable et financier est ncessaire. Ds lors, nous observons le caractreindispensable et excellent du manuel de procdures, instrument de travail dont leBEP doit se servir pour asseoir une gestion saine et transparente en vued'assurer la prennit des diffrents projets qu'il gre. D'o l'ide de la mise en

oeuvre d'un systme de contrle interne dfini comme l'ensemble des lignesdirectrices, mcanismes de contrle et structure administrative mis en place parla direction en vue d'assurer la conduite ordonne et efficace des affaires del'entreprise.

Le projet d'appui l'enseignement de base du Bas Sassandra (PAEB), cofinancpar l'tat de Cte d'Ivoire et la KFW (Kreditanstalt Fr Weideraufbau), agence decoopration Allemande, figure au nombre des projets qui ne disposent pas ce

jour de document de rfrence sur la procdure suivre pour leur excution.

Face cette insuffisance, il nous est apparu ncessaire de mener des tudesvisant l'amlioration du processus d'excution des diffrentes oprationsinscrites dans le projet.

C'est ainsi que nous avons men une tude sur l'laboration d'un manuel de

procdures administratives et comptables d'un projet : cas du projet d'appui l'enseignement de base au sein du BEP. A travers ce mmoire, il s'agira de


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proposer au BEP un document mettant en exergue les rgles administratives etcomptables que doit suivre toute personne dans l'excution du projet PAEB.

1-Problmatique :

La ncessit de se doter d'un manuel de procdures administratives etcomptables mane du souci de se munir ds le dpart d'un instrumentsusceptible de garantir la transparence et l'efficacit des oprations de tout leprojet.

En effet, la non rfrence un tel instrument de base risque d'amenerl'entreprise une gestion fragmentaire et dficiente.

Comme voqu prcdemment, certains projets ne disposent pas de supportspermettant une excution optimale. Ceux-ci sont mis en oeuvre par rfrence certains documents inadapts. Il s'avre ncessaire de rechercher les voies etmoyens pouvant aller dans le sens d'une gestion efficace du projet.

Comment concilier un systme de contrle interne efficace et des procduresadministratives et comptables adaptes aux projets du BEP ?

L'analyse primaire de cette question, soulve diffrentes interrogations qui sont :

Quelles anomalies pouvons- nous dceler au vu des normes qui gouvernent lecontrle interne ? Quel peut tre notre apport pour une gestion efficace d'unprojet et partant de toute l'entreprise ?

2-Objectifs de l'tude

Cette question centrale, nonce prcdemment, appelle connatre lefonctionnement de l'entreprise en vue de dceler les anomalies qui doiventtrouver des solutions. Pour formaliser notre analyse, nous avons jug ncessairede disposer d'un objectif gnral suivi des objectifs spcifiques.


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2.1-Objectif gnral

Cette tude a pour but principal la mise en place d'un manuel de procduresadministratives et comptables destin favoriser une gestion saine des projets.

2.2-Objectifs spcifiques

De faon plus spcifique, les objectifs de ce travail se prsentent comme suit :

- permettre une traabilit des transactions, en vue d'effectuer des contrles deresponsabilits ;

- rationaliser les ressources du projet travers une rpartition adquate destches ;

- contribuer viter l'informel qui peut instaurer l'anarchie dans l'organisation.

3-Hypothse d'tude

Au regard des objectifs sus mentionns, les hypothses suivantes ont t

formules :

- le manuel de procdures permettra un contrle efficace. Ce qui rend ledispositif de contrle interne plus dynamique ;

- les gestionnaires du projet raliseront, travers le respect du prsent manuel,des conomies. Car les charges, qui leur sont soumises, sont prvues et relles ;


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- chaque acteur du projet accomplira sa tche telle qu'inscrite dans le rfrentiel.Cela empche l'amplification de l'anarchie.

4- Mthodologie

Nous avons utilis deux mthodes de recherche :

- la recherche documentaire ;

- des interviews avec des personnes cls.

4.1-La recherche documentaire

L'unit d'appui aux moyens gnraux l'intrieur de laquelle se trouvent lesarchives a servi de lieu de recherche documentaire. Nous avons pu nousimprgner des informations relatives aux dossiers d'appels d'offres et aux

diffrentes lettres de contrle interne des projets. Ce qui nous a facilits la tchedans nos analyses.

D'autres recherches sur Internet nous ont permis d'avoir une plus large vue surles normes qui gouvernent un contrle interne.

4.2-Les interviews

Nous avons rencontr les diffrents Responsables des cellules, les changes nousont permis de comprendre le fonctionnement de chaque unit et le travaileffectu par chaque agent.

5-Intrt de l'tude


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Le prsent mmoire constitue pour nous l'occasion de mettre en pratique lesconnaissances thoriques acquises au cours de notre formation, mais aussid'approfondir nos connaissances dans le domaine de la gestion de projetrenforce par la mise en place d'un systme de contrle interne.

Par ailleurs, il va servir de levier au BEP pour une amlioration considrable deses services. Ce, en termes de management des projets et le maintien de laconfiance apporte par les diffrents bailleurs.

Enfin, ce travail loin d'tre parfait, pourra aider toute personne qui dsir menerune rflexion sur un thme en rapport avec la gestion des projets surtout ledispositif de contrle interne qui l'entoure.

6-Les limites de l'tude

Dans le cadre de notre tude, nous tions amens concevoir un manuel deprocdures administratives et comptables pour la gestion d'un projet (le PAEB).Nous avions voulu faire des saisies et avoir une pratique relle du SIGFIP(Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques), logiciel financier qui

centralise toutes les oprations budgtaires de l'tat. Son accs tait impossiblecar pendant la dure de notre stage le budget de l'tat n'tait pas encoreexcutable.

Par ailleurs, le site du projet (le PAEB) se trouvant dans la rgion du basSassandra c'est--dire SAN PEDRO, nous n'avons pas pu effectuer ledplacement pour nous rendre compte de la ralit des choses sur le terrain.

7-Les axes d'tude

Notre recherche s'articule autour de deux principaux axes :

- diagnostic du contrle interne du BEP ;


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- recommandations pour une optimisation des procdures administratives etcomptables du projet PAEB

Toute organisation a pour but d'assurer, l'aide de ses moyens, l'atteinte desobjectifs librement fixs. Elle doit, dans ce sens, mettre en place un dispositif decontrle interne lui permettant la bonne matrise de ses activits et le respect

des consignes tous les niveaux de responsabilits.

Cependant, nombreux sont ceux qui n'accordent pas suffisamment d'importanceau contrle interne au sein de l'entreprise ou qui mconnaissent sa dfinitionexacte.

Cette partie vise fournir des renseignements utiles sur le contrle interne quiest vu comme un ensemble de dispositions.

Dans le premier chapitre, nous prsenterons l'entreprise BEP. Le second chapitresera consacr l'valuation de son contrle interne.

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU BEP

A l'instar des autres entreprises, le BEP est une structure qui a son histoire et

aussi son mode de fonctionnement. Ceux-ci feront l'objet d'un expos successifdans les sections I et II.

SECTION I : HISTORIQUE

L'histoire du BEP est marque par une origine, suivie des diffrentes tapes deson volution compte tenu des objectifs viss.

I-ORIGINE ET EVOLUTION DU BEP


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N de la volont des bailleurs pour une gestion efficace des projets d'ducation,le Bureau d'Excution des Projets (BEP), structure au sein du ministre del'ducation nationale a t institu en 1993. Il portait l'origine le nom debureau d'excution des projets BAD ducation IV (BEP BAD IV) cause del'unicit du cofinancement (la BAD).

A partir de 1998, on assiste l'arrive d'un autre bailleur en l'occurrence labanque mondiale travers l'Association Internationale de Dveloppement (IDA)qui a cofinanc un autre projet d'ducation : le Projet d'Appui au Secteurducation/ Formation(PASEF)2(*).

Vu l'arrive de ce bailleur, et compte tenu de l'exprience acquise dans le

domaine de l'ducation/formation, le gouvernement ivoirien a jug ncessaired'largir les attributions de l'organisation en charge de la gestion des projetsd'ducation/formation et a donc pris l'arrt N24 du 6 MAI 1998 pour donner lenom de Bureau d'Excution des Projets (BEP) cette structure avec pour missionde coordonner et suivre les oprations de tous les projets d'ducation.

Le BEP a sa tte un Directeur qui est le coordinateur des projets. En plus desprojets cits plus haut, plusieurs projets verront le jour et ce, avec d'autres

bailleurs.

Nous avons :

-le projet de renforcement d'ducation de base OPEP1 ET OPEP2 ;

-le projet BAD V ;

-le programme de valorisation des ressources humaines (PVRH) ;

-le projet de dveloppement de l'enseignement de base phase 1 ;


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-le projet d'appui l'enseignement de base dans la rgion du bas Sassandra(PAEB)

C'est dire que cette structure fonctionne uniquement aux moyens de subventionsapportes par chaque bailleur. Ces subventions se traduisent sous forme d'aidesou sous forme de prts remboursables selon un chancier dfini entre l'tatIvoirien et les divers bailleurs.

Plusieurs bailleurs sont concerns par ces projets. Nous avons :

-la Banque Africaine de Dveloppement ;

-la Banque Mondiale : travers l'Association Internationale de Dveloppement ;

-les fonds OPEP : les pays producteurs de ptroles ;

-la Banque Islamique ;

-la KFW.

II- LES OBJECTIFS GLOBAUX

A travers la gestion des diffrents projets, le BEP vise les objectifs suivants :

-acqurir et distribuer les kits scolaires, les matriels pdagogiques pour lescoles primaires et secondaires ;

-former les acteurs et encadreurs du systme ducatif ;


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-mettre en place une base de donnes statistique et documentaire quant lascolarisation des filles ;

-sensibiliser les lves contre le VIH sida ;

-rhabiliter les structures ducatives.

SECTION II: FONCTIONNEMENT DU BEP

Pour exercer ses activits une entreprise a besoin de personnel comptent quioccupe les diffrents postes (cellules). Les diffrentes interactions qui existent

entre les cellules du BEP et la Direction seront illustres dans un organigramme(voir annexe 1).

Par ailleurs, la prsente section nous aidera mieux cerner le fonctionnement decette entreprise.

I- LA DIRECTION

C'est l'organe de coordination de toutes les activits concernant les projetsd'ducation/formation. A sa tte se trouve le Directeur du BEP, qui est lecoordinateur des projets. Il est galement charg d'laborer un rapportpriodique rendant compte de l'valuation des projets qu'il soumettra l'approbation des bailleurs de fonds.

II- LES CELLULES D'EXPLOITATION

Trois grandes cellules soutiennent la direction dans son action. Il s'agit de lacellule march ; la cellule technique et la cellule de gestion financire etcomptable.

II.1-LA CELLULE D'ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES OU CELLULEMARCHE

La cellule march, anime par un responsable et ses assistants, a en charge lesattributions suivantes :


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- prparation des dossiers d'appel d'offres : cette cellule dfinira les clausesgnrales, administratives et financires que doivent satisfaire les fournisseurspour obtenir un march. Il faut noter que la cellule se fonde sur les procduresdictes dans les accords de crdit et aussi sur le code des marchs publics ;

- soumission des dossiers d'appel d'offres l'avis de non objection du bailleur et l'avis de la Direction des Marchs Publics (DMP) : avant de publier l'appeld'offres, la cellule march est tenue d'obtenir la caution morale et juridique dubailleur et aussi de la direction des marchs publics. Ceux-ci vrifient laconformit de toutes les procdures de passation de march leurs principes ;

- publication des appels d'offres : ici elle est tenue de diffuser dans les journaux

d'information officielle l'appel d'offres ;

- choix du fournisseur : ce choix est fait aprs dpouillement des offres et ce, enprsence du coordinateur du projet, la cellule march, le ministre de l'ducationnationale et la direction des marchs publics.

II.2-LA CELLULE TECHNIQUE

Ses attributions sont dfinies comme suit :

- l'tude pralable des sites : la cellule technique va laborer le plan de laconstruction (cole, DREN, collge ...), puis elle va valuer le devis et ensuitefaire une analyse technique et financire. Elle rejoint sur ce dernier point lacellule march au niveau de la partie technique du dossier d'appel d'offres ;

- le suivi des travaux : les agents de la cellule technique auront en charge lasupervision des travaux donc ils veilleront au respect des clauses techniquesdfinies dans le dossier d'appel d'offres ;

- le contrle : ici la cellule technique sera charge de vrifier le travail accomplipar l'entrepreneur mi chemin.


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Par ailleurs, cette cellule est anime par un responsable et ses assistants(ingnieur et technicien). Il faut noter que cette cellule est subdivise en deuxzones : la zone1 (ABIDJAN) et la zone2 (SAN-PEDRO). Elle a aussi des antennesrgionales dans les villes cibles.

II.3-LA CELLULE DE GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

La Cellule de Gestion Financire et Comptable (CGFC), est dirige par unAdministrateur Gestionnaire (AG). Il est aid dans sa tche par cinq units degestion.

II.3.1 -L'unit Reporting

Place sous l'autorit de l'Administrateur Gestionnaire, l'unit Reporting excuteles missions suivantes :

- Mise en place d'une base de donnes des projets du BEP. La base de donnescomprend la fiche signaltique de chaque projet, les engagements, les facturesen instance de paiement et les dlais statistiques des paiements, le tauxd'excution des catgories de dpenses en terme d'engagement, de facturation,de Demande de Retrait de Fonds (DRF), d'excution du budget de l'tat par

projet ;

- l'tablissement du tableau de bord de suivi des indicateurs de performances ;

- l'appui l'laboration des rapports d'activits trimestrielles et annuelles ;

- l'archivage des documents comptables et financiers.

II.3.2-L'unit Gestion des Carrires

Les missions et tches sont les suivantes :

- tablissement des contrats du personnel et proposition des profils de carrire ;


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- gestion des relations avec la CNPS (voir si les cotisations CNPS sonteffectivement payes et si le BEP est jour de celles-ci) ;

- gestion de l'assurance maladie du personnel en faisant en sorte que les intrtsdu personnel soient prservs dans les relations avec l'assureur ;

- gestion de la formation continue du personnel en indiquant les modules deformation disponible et en laborant un budget de formation ;

- proposition et mise en place d'une vie associative au sein du personnel en

instituant des cotisations pour les vnements heureux ou malheureux.

II.3.3-L'unit de Gestion Comptable et Budgtaire

L'unit de Gestion Comptable et Budgtaire doit faire en sorte que lesProgrammes d'Investissements Publics (PIP) des diffrents projets et lesdcisions prises en ce qui concerne la gestion du personnel ou le fonctionnementdu BEP soient supports par une dotation budgtaire. Aussi, ces PIP sont unensemble de projets prioritaires mis en oeuvre pour une priode et dans un

secteur dtermin.

Par ailleurs, elle a en charge les rallocations budgtaires du fait de l'volutiondes besoins. Elle enregistre l'ensemble des engagements et les budgets dans lesystme de gestion comptable.

II.3.4-L'unit de Gestion des Dcaissements et de la Trsorerie

L'unit de Gestion des Dcaissements et de la Trsorerie excute les missions ettches suivantes :

- engagement des paiements des entreprises ;

- suivi des paiements ;


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- suivi des comptes bancaires et tats de rapprochement bancaire ;

- tablissement des demandes de retrait de fonds ;

- suivi des catgories de dpenses des diffrents accords de crdit ;

- suivi de la petite caisse des menus dpenses ;

- tableau de rallocation de fonds des projets : technique consistant au transfert

de fonds d'un poste A un poste B ;

- gestion de la vente des dossiers d'appel d'offres en liaison avec la secrtaire del'Administrateur Gestionnaire.

II.3.5-L'unit d'Appui aux Moyens Gnraux

L'unit d'Appui aux Moyens Gnraux poursuit les missions et tches suivantes :

- appui la mise en place d'un manuel de gestion des stocks ;

- mise en place d'un systme de suivi du carburant et des fournitures de bureau;

- appui la gestion des vhicules ;

- mise en place d'un systme de scurisation du parc auto (tlsurveillance) ;

- confection d'un fichier d'immobilisation ;

- confection d'un systme d'archivage des documents de paie.


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On pourra retenir dans ce chapitre que le BEP est n de la confiance mutuelleentre l'tat ivoirien et les bailleurs de fonds trangers. La ralisation de sesobjectifs ne peut tre possible qu'avec une quipe soude la tte de laquelle se

trouve le coordonnateur des projets (le Directeur) soutenu par les diffrentscollaborateurs que sont les responsables des cellules au nombre de trois : lacellule march ; la cellule technique et la cellule gestion financire et comptable.Malgr les efforts consentis par la direction pour le bon droulement desoprations des projets, il convient de relever certaines insuffisances constateseu gard aux normes de contrle interne admises.

CHAPITRE II : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU BEP

Pour viter de naviguer vue toute entreprise doit se doter d'instruments degestion moderne au nombre desquels se trouve le systme de contrle interne.Nous analyserons ici le systme de contrle interne du BEP. Mais avant, il estutile de prciser la notion de contrle interne.

SECTION I : PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE

Pour apprhender les principes du contrle interne il faut connatre sa dfinition,

son primtre, ses composantes et les diffrents acteurs qui interviennent danssa ralisation. Aussi sera-t-il question du manuel de procdures.

I- DEFINITION ET PERIMETRE DU CONTROLE INTERNE

Selon le Conseil de l'Ordre des Experts Comptables3(*): Le contrle interne estl'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour butd'un ct d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit del'information, de l'autre l'application des instructions de la direction et de

favoriser l'amlioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, lesmthodes et les procdures de chacune des activits de l'entreprise pourmaintenir la prennit de celle-ci. .

Le contrle interne est donc un ensemble de moyens, de comportements, deprocdures et d'actions, adapts aux caractristiques propres chaque socit. Ilvise plus particulirement assurer :

- la conformit aux lois et rglements ;


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- l'application des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale;

- le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceuxconcourant la sauvegarde de ses actifs ;

- la fiabilit des informations financires.

I.1-La conformit aux lois et rglements

Il s'agit des lois et rglements auxquels la socit est soumise. Les lois etrglements en vigueur fixent des normes et comportements que la socitintgre ses objectifs de conformit.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des socits, droitcommercial, environnement, social...), il est ncessaire que la socit disposed'une organisation lui permettant :

- de connatre les diverses rgles qui lui sont applicables ;

- d'tre informe en temps utile des modifications qui leur sont apportes ;

- de transcrire ces rgles dans ses procdures internes ;

- d'informer et former les collaborateurs sur les rgles qui les concernent.

I.2-Application des instructions et des orientations fixes par la DirectionGnrale

Les instructions et orientations de la Direction Gnrale permettent auxcollaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connatre l'tenduede leur libert d'action. Elles doivent tre communiques aux collaborateursconcerns en fonction des objectifs assigns chacun d'entre eux, afin de fournir


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des orientations sur la faon dont les activits devraient tre menes. Ellesdoivent tre tablies en fonction des objectifs poursuivis par la socit et desrisques encourus.

I.3-Le bon fonctionnement des processus internes de la socit

L'ensemble des processus oprationnels, industriels, commerciaux et financierssont concerns. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ouprincipes de fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs deperformance et de rentabilit aient t mis en place.

Par actifs , il faut entendre non seulement les actifs corporels mais aussi

les actifs incorporels tels que le savoir-faire, l'image ou la rputation. Cesactifs peuvent disparatre la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs, oursulter d'une mauvaise dcision de gestion ou d'une faiblesse de contrleinterne. Les processus y affrents devraient faire l'objet d'une attention touteparticulire. Il en va de mme des processus qui sont relatifs l'laboration et autraitement de l'information comptable et financire. Ces processus comprennentnon seulement ceux qui traitent directement de la production des tats financiersmais aussi les processus oprationnels qui gnrent des donnes comptables.

I.4- Fiabilit des informations financires

La fiabilit d'une information financire ne peut s'obtenir que grce la mise enplace de procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutesles oprations que l'organisation ralise.

La qualit de ce dispositif de contrle interne peut-tre recherche au moyen :

- d'une sparation des tches qui permet de bien distinguer les tchesd'enregistrement, les tches oprationnelles et les tches de conservation ;

- d'une description des fonctions devant permettre d'identifier les origines desinformations produites, et leurs destinataires ;


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- d'un systme de contrle comptable permettant de s'assurer que les oprationssont effectues conformment aux instructions gnrales et spcifiques, etqu'elles sont comptabilises de manire produire une information financireconforme aux principes comptables gnralement admis.

I.5- Le primtre du contrle interne

Il appartient chaque socit de mettre en place un dispositif de contrle interneadapt sa situation. Dans le cadre d'un groupe, la socit mre veille l'existence de dispositifs de contrle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifsdevraient tre adapts leurs caractristiques propres et aux relations entre lasocit mre et les filiales. Pour les participations significatives, dans lesquellesla socit mre exerce une influence notable, il appartient cette dernire

d'apprcier la possibilit de prendre connaissance et d'examiner les mesuresprises par la participation concerne en matire de contrle interne.

II- LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE

Le dispositif de contrle interne comprend cinq composantes4(*) troitementlies.

Bien que ces composantes soient applicables toutes les socits, leur mise enoeuvre peut tre faite de faon diffrente selon la taille et le secteur d'activitdes socits.

II.1-Une organisation comportant une dfinition claire des responsabilits

La mise en oeuvre d'un dispositif de contrle interne doit reposer sur desprincipes fondamentaux mais aussi sur :

- une organisation approprie qui fournit le cadre dans lequel les activitsncessaires la ralisation des objectifs sont planifies, excutes, suivies etcontrles ;

- des responsabilits et pouvoirs clairement dfinis qui doivent tre accords auxpersonnes appropries en fonction des objectifs de la socit ;


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- une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre derecruter des personnes possdant les connaissances et comptences ncessaires l'exercice de leur responsabilit et l'atteinte des objectifs actuels et futurs dela socit.

II.2-La diffusion en interne d'informations

La socit devrait disposer de processus qui assurent la communicationd'informations pertinentes, fiables et diffuses en temps opportun aux acteursconcerns de la socit afin de leur permettre d'exercer leurs responsabilits.

II.3-Un systme visant recenser, analyser les principaux risques

En raison de l'volution permanente de l'environnement ainsi que du contexterglementaire, les socits doivent mettre en place des mthodes pour recenser,analyser et grer les risques d'origine interne ou externe auxquels elles peuventtre confrontes et qui rduiraient la probabilit d'atteinte des objectifs.

II.4-Des activits de contrle proportionnes aux enjeux propres chaqueprocessus

Les activits de contrle sont prsentes partout dans l'organisation, tout niveauet dans toute fonction qu'il s'agisse de contrles orients vers la prvention ou ladtection, de contrles manuels ou informatiques ou encore de contrleshirarchiques. En tout tat de cause, les activits de contrle doivent tredtermines en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent ettre proportionnes aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, uneattention toute particulire devrait tre porte aux contrles des processus deconstruction et de fonctionnement des systmes d'information.

II.5- Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrle interne

Comme tout systme, le dispositif de contrle interne doit faire l'objet d'unesurveillance permanente. Il s'agit de vrifier sa pertinence et son adquation auxobjectifs de la socit. Mise en oeuvre par le management sous le pilotage de laDirection Gnrale, cette surveillance prend notamment en compte l'analyse desprincipaux incidents constats, le rsultat des contrles raliss ainsi que destravaux effectus par l'audit interne, lorsqu'il existe. Cette surveillance s'appuienotamment sur les remarques formules par les commissaires aux comptes etpar les ventuelles instances rglementaires de supervision.


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III -LES ACTEURS DU CONTROLE INTERNE

Le contrle interne est l'affaire de tous, des organes de gouvernance

l'ensemble des collaborateurs de la socit.

III.1-Le Conseil d'Administration ou de Surveillance

Le niveau d'implication des Conseils d'Administration ou de Surveillance enmatire de contrle interne varie d'une socit l'autre. Il appartient laDirection Gnrale de rendre compte au Conseil (ou son Comit d'audit lorsqu'ilexiste) des caractristiques essentielles du dispositif de contrle interne.

En tant que besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs gnraux pourfaire procder par la suite aux contrles et vrifications qu'il juge opportuns ouprendre toute autre initiative qu'il estimerait approprie en la matire.

III.2-La Direction Gnrale

La Direction Gnrale est charge de dfinir, d'impulser et de surveiller ledispositif le mieux adapt la situation et l'activit de la socit. Dans cecadre, elle se tient rgulirement informe de ses dysfonctionnements, de sesinsuffisances et de ses difficults d'application, voire de ses excs, et veillent l'engagement des actions correctives ncessaires.

III.3-Le service audit interne

Lorsqu'il existe, le service d'audit interne a la responsabilit d'valuer lefonctionnement du dispositif de contrle interne et de faire toutes

recommandations pour l'amliorer, dans le champ couvert par ses missions. Ilsensibilise et forme habituellement l'encadrement au contrle interne mais n'estpas directement impliqu dans la mise en place et la mise en oeuvre quotidiennedu dispositif.

Le responsable de l'audit interne rend compte la Direction Gnrale et, selondes modalits dtermines par chaque socit, aux organes sociaux, desprincipaux rsultats de la surveillance exerce.


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III.4-Le personnel de la socit

Chaque collaborateur concern devrait avoir la connaissance et l'informationncessaires pour tablir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrleinterne, au regard des objectifs qui lui ont t assigns. C'est le cas des

responsables oprationnels en prise directe avec le dispositif de contrle internemais aussi des contrleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer unrle important de pilotage et de contrle.

IV- LE MANUEL DE PROCEDURES

Le manuel de procdures sera apprhend travers sa dfinition et sa mise enoeuvre.

IV.1-Notion de manuel de procdures comptables et administratives

Il s'agira de dfinir le manuel de procdures. Par ailleurs, nous verrons sesimplications.

IV.1.1-Dfinition

Le manuel de procdures comptables et administratives5(*) dcrit l'organisationcomptable et administrative de l'entreprise, les mthodes de saisie et detraitement des informations, les politiques comptables et les supports.

Il comprend notamment les informations ayant trait :

- l'organisation gnrale de l'entreprise ;

- l'organisation comptable de l'entreprise ;

- au plan des comptes et la description du contenu des comptes et un guidedes imputations comptables ;

- la description des procdures de collecte, de saisie, de traitement et decontrle des informations ;


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- l'organisation des travaux d'laboration et prsentation des tats financiers.

IV.1.2-Le manuel de procdures : document dcrivant l'organisationcomptable

Lorsque l'entreprise opte pour la mthode de centralisation mensuelle des livreset journaux auxiliaires ou pour l'usage de l'informatique pour tenir sacomptabilit. Il est tabli un document qui prvoit l'organisation comptable etcomporte notamment les intituls et l'objet des documents utiliss pour letraitement des informations et des modalits de liaison entre ces documents etles pices justificatives y affrentes.

IV.1.3-Le manuel de procdures : document dcrivant les supports comptables

Un document identifiant les supports comptables et dfinissant leur contenu ainsique les procdures de saisie et de traitement des donnes dans la comptabilit.Les liens entre pices et livres comptables, doivent tre tablis particulirementpour les entreprises qui procdent la centralisation mensuelle ou tiennent leurcomptabilit au moyen de systmes informatiss.

IV.2- Mise en oeuvre du manuel

Les processus comptables sont souvent organiss de faon traiter des fluxd'oprations homognes ou similaires (par exemple organisation par catgoriesd'oprations). Le prsent guide d'application se propose de dcliner les critresde qualit par catgories d'oprations (ventes, achats, etc....) pouvants'appliquer chacun de ces processus comptables.

IV.2.1- Le cycle achats/ fournisseurs

Ce cycle sera analys en six grands points6(*).

IV.2.1.1-Les commandes


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Toute commande doit tre autorise par le dirigeant et fait l'objet d'un bon decommande valoris et tabli en quatre exemplaires partir d'un carnet souche.Chaque bon de commande est vrifi par le responsable des achats eu gard auxtarifs et conditions de rglement particulires. Le bon de commande est ensuitesign par le dirigeant qui appose son paraphe sur l'un des exemplaires. Chaquecommande est suivie quant aux dlais d'excution par le responsable des achatsqui relance systmatiquement les fournisseurs lorsque la date de livraison estdpasse.

IV.2.1.2-La rception des commandes

Les achats rceptionns sont contrls avec le bon de commande et le bon delivraison du fournisseur par le magasinier qui contrle les caractristiques

principales des articles rceptionns et met un bon de rception pr numroten trois exemplaires.

Le bon de rception reprend les caractristiques du produit livr :

- quantit reue ;

- nombre ;

- rfrence ;

- date de rception ;

- visa.

IV.2.1.3- La rception des factures

A la rception de la facture, un timbre original et un numro d'ordre sontports sur le premier exemplaire par le responsable des achats. Un numroidentique est attribu chaque exemplaire reu (cette rfrence interne tabli unlien prcis entre les pices et l'enregistrement comptable). Les doubles sonttransmis le jour mme au comptable.


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Le classement des factures se fait selon le principe suivant :

- par ordre numrique selon le numro attribu chaque facture, pour l'original ;

- par fournisseur, pour disposer d'un dossier facile consulter en cas d'appel,pour le premier double ;

- par chantier, dans les entreprises de travaux publics et de btiment pour ledeuxime double.

IV.2.1.4- La comptabilisation

Les factures doivent tre comptabilises ds leurs rceptions par le servicecomptable aprs vrification des conditions de prix et de rglement.

Aprs comptabilisation, l'original de la facture reoit le timbre comptabilis

ou un visa d'enregistrement.

Le service comptable tient un journal d'achats qui permet d'enregistrer dansl'ordre chronologique les factures classes par numro. Chaque criture doitindiquer :

- la date de la facture ;

- le numro de la pice justificative ;

- le numro du compte fournisseur mouvement ;

- l'identification du fournisseur ;


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- le montant TTC ;

- la ventilation de la charge par destination ;

- La TVA rcuprable.

IV.2.1.5- Le rglement

Aprs vrification de l'original de la facture avec le bon de rception (quantitsreues) et le bon de commande (vrification des prix unitaires, des conditions derglement, des remises accordes), le comptable appose le timbre bon payer

.

Aprs dlivrance du bon payer , les prvisions de rglement sontenregistres sur un chancier avec l'indication de la date d'chance, desrfrences de la facture, du mode de rglement. Cet original est immdiatementclass par ordre numrique.

IV.2.1.6- Le traitement des retours de marchandises

Un bon de retour pr numrot est tabli par le magasinier en trois exemplaires.Un exemplaire est class dans un dossier attente d'avoir annot desrfrences de la facture ; un autre reste la souche. Les avoirs reus sontrapprochs des attente d'avoir : le comptable veille ce que la note decrdit correspondant au retour soit bien tablie par le fournisseur. Le bon deretour anciennement class dans le dossier attente d'avoir est ensuite joint l'avoir correspondant. A l'aide de son exemplaire, le magasinier enregistre lasortie sur ses fiches d'inventaire.

En cas de retour de marchandises, le magasinier tablit un bon de retour etactualise son fichier.

IV.2.2-Le cycle vente

Ce cycle va concerner toutes les oprations de ventes qui partent de la

commande la comptabilisation.


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IV.2.2.1-Les commandes

Les commandes reues sont transmises au responsable qui tudie les conditions

de prix, de rglement, de livraison et de crdit du client. Elles comportent leslments suivants :

- nom et adresse du client ;

- adresse de livraison ;

- dsignation du reprsentant ;

- dsignation exacte des produits commands ;

- dlais de livraison, conditions de paiement ;

- quantits commandes, prix unitaires.

IV.2.2.2-Les livraisons

Chaque livraison donne lieu l'tablissement d'un bon de livraison pr numrotmis en trois exemplaires et tabli par le magasinier. Avant chaque expdition, lebon de livraison est rapproch du contenu de l'envoi et de l'accus de rceptionde la commande. L'un des exemplaires est class par le magasinier dans undossier commandes livres , et un autre est remis au responsable des ventesqui appose la mention livr le ... sur le carnet souche du bon decommande. Il est transmis ensuite la comptabilit avec la mention A facturer.

IV.2.2.3-Les rglements

La gestion des comptes clients doit tre suivie de manire trs rigoureuse. Ds

rception de l'encaissement ou l'avis d'encaissement de la banque, il en est faitmention sur l'exemplaire rgl le ...par .... Cet exemplaire est joint au dossier


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client. Le comptable mentionne galement le rglement dans son journal detrsorerie.

IV.2.2.4-Les avoirs -clientsDes avoirs aux clients sont tablis chaque retour de marchandises. Lemagasinier indique les quantits reprises sur des bulletins retours et reprisesde marchandises (trois exemplaires) enliasss sur un carnet souche (prnumrot).

IV.2.2.5-La facturation

Les factures sont tablies par le service comptabilit partir de bons de livraisonportant la mention A facturer . Les factures sont mises en quatreexemplaires et doivent porter les mentions suivantes :

- la raison sociale de l'entreprise ;

- dnomination sociale ;

- numro d'immatriculation au RCCM ;

- nom et adresse de l'acheteur ;

- date de la vente ;

- quantit et dnomination des produits vendus et des services rendus ;

- prix unitaire et la mention de la TVA.

Les factures font ensuite l'objet d'un contrle arithmtique par le comptable et

sont classes dans le dossier en attente de comptabilisation. Les facturesdoivent tre comptabilises chaque jour.


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IV.2.2.6- La comptabilisation

Les factures sont enregistres en comptabilit sans dlai. Aprs enregistrement,

la facture reoit la mention comptabilise le .... puis est classe dans ledossier factures de ventes (classement par ordre chronologique).

IV.2.3-Le cycle trsorerie

Il s'agira des oprations de caisse et les autres disponibilits.

IV.2.3.1-L'inventaire physique de la caisse

A une date donne, le solde comptable de la caisse doit correspondre au soldephysique des espces dtenues. Les contrles de caisse priodiques (mensuelsvoire hebdomadaires) permettent de s'assurer de cette galit.

Pour effectuer ce contrle, il est ncessaire de compter les espces dtenuesdans la caisse et de remplir l'imprim intitul `'contrle de caisse `'. Cetteprocdure permet de suivre en permanence l'volution du solde de la caisse etde rvler sans tarder un ventuel solde crditeur. L'existence d'un tel soldeconstituerait une grave prsomption d'irrgularit de la comptabilit.

IV.2.3.2-La protection des disponibilits

Tout tablissement doit veiller ce que les formules de chques vierges soientenfermes dans une armoire ou un coffre. De mme, les espces doivent treranges chaque jour de la mme manire.

IV.2.3.3- L'mission de chques

Il arrive parfois que l'metteur d'un chque avec une lgret blmable nementionne pas le nom du bnficiaire.

Il faut proscrire ces pratiques et exiger l'inscription manuscrite de l'ordre par lesignataire. Si par extraordinaire un tel chque est reu (en gnral parcorrespondance), il doit imprativement, ds l'ouverture du courrier, trecomplt par l'apposition immdiate d'un tampon l'ordre de l'entreprise. De


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mme l'endos doit tre inscrit au moyen d'un tampon comportant le numro ducompte bancaire de l'tablissement concern.

IV.2.3.4-Le rapprochement bancaireUn recoupement au minimum mensuel, entre le journal de banque et les relevsbancaires, doit tre effectu au moyen d'un imprim modle.

IV.2.4-Le cycle personnel-paie

Ce cycle est relatif toutes les actions qui concernent le personnel.

IV.2.4.1-L'embauche

Il est conseill d'tablir un contrat de travail crit, rendu obligatoire dans le casdes contrats dure dtermine ou temps partiel. Celui-ci devra respecter ledroit du travail en vigueur et la convention collective concerne.

Au plus tard, avant la fin de la priode d'essai le nouveau salari devra fournir :

-une fiche individuelle ou familiale d'tat civil correspondant sa situationmaritale ;

-une carte de scurit sociale ;

-un extrait de casier judiciaire.

IV.2.4.2-Les acomptes sur salaires

L'acompte sur salaire ne doit pas excder 80 % du montant du salaire peru. Leremboursement doit intervenir par prlvement sur le salaire du mois au coursduquel l'acompte est vers.

IV.2.4.3-Les registres obligatoires


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Certains registres sont obligatoires :

- le registre unique du personnel ;

- le registre de l'inspecteur du travail ;

- le registre de la mdecine du travail ;

- le registre des dlgus du personnel ;

- le registre du Comit d'tablissement ;

- le registre des contrles techniques et de scurit.

IV.2.4.4-Les affichages

Il s'agit :

- de la convention collective ;

- du rglement intrieur ;

- de la dure du travail ;

- des textes gnraux ;

- des consignes en cas d'incendie ;

- du numro des secours.


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SECTION II : LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic consiste explorer de faon synthtique toute l'organisation de

l'entreprise en vue de ressortir ses points forts et points faibles, toute chosedevant servir corriger les imperfections et donc permettre un fonctionnementharmonieux de l'entreprise. Nous mettrons en exergue les atouts du BEP, ensuitenous procderons l'analyse du systme de contrle interne du BEP afin dedceler ses limites.

I- FACILITE D'ADAPTATION DU BEP AUX DIFFERENTS PROJETS

La longue exprience, dans la gestion des projets, a permis au BEP d'tre flexible

face un nouveau projet. Compte tenu de la particularit des projetsd'ducation, certains acteurs et tches sont communs tous les projets.

I.1-Les acteurs intervenants

Il s'agit du ministre de l'ducation ; les bailleurs de fonds et les fournisseurs.

I.1.1-Le Ministre de l'ducation Nationale

Le Ministre de l'ducation Nationale a en charge l'excution des projets maiscelui-ci a mis en place une direction charge de la coordination et la planificationdu projet : le BEP. Par ailleurs, le DREN a une responsabilit au niveau del'exploitation du projet.

I.1.2-Les bailleurs de fonds

Les bailleurs de fonds sont les principaux partenaires de l'tat de Cte d'Ivoire.Ils donnent leurs cautions propos des engagements lis au projet et exigentune certaine rigueur dans la ralisation du dit projet. On peut citer : la BanqueMondiale ; la BAD ; les fonds OPEP ; la KFW.

I.1.3-Les fournisseurs

Les fournisseurs ont une place de choix dans l'excution des projets dans lamesure o ils se situent dans la phase de la mise en oeuvre du projet :

construction et rhabilitation.


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I.2-Les tches ventuelles

A chaque niveau, diffrentes tches sont requises.

I.2.1-La gestion administrative, financire et comptable

Ce domaine est coordonn par l'Administrateur Gestionnaire qui travail en troitecollaboration avec les autres acteurs du systme (l'Agence Comptable de la DettePublique ; le DAF du Ministre des finances ; les autres responsables des celluleset les diffrents fournisseurs). Le domaine englobe : la gestion budgtaire, lagestion comptable, les ressources humaines et le patrimoine.

I.2.2-La passation de march

Cet aspect fait partie des comptences de la cellule march. Le responsable decette cellule travail en symbiose avec ses assistants mais aussi au plus hautniveau c'est--dire les reprsentants du bailleur, le Ministre des finances(Direction des marchs publics). Toute chose de nature laborer de meilleursdossiers d'appel d'offres pour la dsignation des fournisseurs.

I.2.3-Les bureaux d'tudes techniques et les consultants

Ce niveau intresse en premier lieu la cellule technique qui se doit d'dicter lecahier de charges relatif un travail donn, cela dans le but de choisir un bureaud'tude comptent et les consultants avertis pour l'excution dudit travail. Ilstravaillent en collaboration avec d'autres entits (le BNETD ; Les diffrentsbailleurs et les diffrentes cellules).

II- LES DYSFONCTIONNEMENTSIl s'agira de relever les faiblesses du systme de contrle interne du BEP qui setraduit par une exploration de ce systme suivi d'un examen du manuel deprocdures.

II.1-Analyse du contrle interne

Avant l'analyse du contrle interne, consistant porter un regard critique sur le

fonctionnement de la direction et les diffrents services, nous ferons un expossur l'organigramme fonctionnel.


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II.1.1-L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel du BEP nous permettra de faire une analyse plus

dtaille des procdures. Par ailleurs, il contribuera nous clairer sur lesdiffrentes fonctions prises indpendamment et donc de savoir les principalestches de chaque agent. D'o il favorise la mise en vidence des ventuelsdysfonctionnements lis au droulement de la procdure : (Voir annexe 2).

II.1.2-La direction

La direction pour rappel est le lieu o se prennent les dcisions stratgiques pourla bonne conduite du BEP tant au niveau des ressources humaines que pour

l'excution des projets. Le suivi de la mise en oeuvre de ces dcisions surtoutcelles relatives aux projets, est du ressort des diffrents responsables de cellules; toute chose qui est de nature entraner certaines ngligences de la part deces derniers.

Au vu de l'organigramme de l'entreprise, nous constatons l'absence d'un serviceimportant tant au plan dcisionnel qu'au plan suivi -valuation des projets : ils'agit du service Audit Interne qui a pour rle de conseiller le directeur et aussi

de veiller l'application des principes adopts pour une bonne circulation del'information au sein de l'entreprise.

II.1.3-Les diffrentes cellules

Nous analyserons successivement la cellule march ; la cellule technique et enfinla cellule gestion financire et comptable.

II.1.3.1-La cellule marche

En ce qui concerne cette cellule, il faut dire qu'elle a pour mission, la mise enoeuvre de toute action allant jusqu'au choix du fournisseur (dossier d'appeld'offres ; publication ; choix). Au sujet du dossier d'appel d'offres, cette cellulese doit de dfinir les clauses gnrales, administratives et financires. Si auniveau de l'aspect technique, elle bnficie de l'appui de la cellule technique,pour ce qui concerne l'aspect financier, elle n'a pas d'assistance en la matire. Cequi peut entraner la non prise en compte de certaines contraintes financiresmieux matrises par la cellule en charges des questions de finances. D'o

l'incidence ngative sur le projet.


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Conformment aux accords de crdit, toute opration concernant lesdcaissements de fonds, les passations de March, le budget doit faire l'objetd'approbation pralable du bailleur. La procdure nous parait normale et relve

de la rigueur dans la gestion des fonds. Cependant nous observons qu'il y a untemps assez long dans l'attente de cet avis. Cela peut se rpercuter surl'excution globale du projet.

II.1.3.2- La cellule technique

Cette cellule a en charge l'laboration des plans de construction et derhabilitation, les devis, l'analyse technique et financire et le suivi -valuationdes travaux. Pour des travaux donns, les agents de cette cellule sont en amont

comme en aval. Il ressort de l un risque de complicit entre les agents etl'entrepreneur ce qui peut mettre en mal la ralisation du projet.

II.1.3.3-La cellule gestion financire et comptable

Au niveau de cette cellule, nous avons observ que la secrtaire grait la caissedes menus des dpenses courantes. Cette caisse est alimente par la vente desdossiers d'appel d'offres, un risque li la mauvaise imputation des charges peut

survenir compte tenu de non qualification de celle-ci dans le domaine. Lemaniement de fonds au sein du BEP doit tre du seul ressort d'une personnequalifie en la matire. C'est en l'occurrence un trsorier qui a pour rle defournir les disponibilits l'entreprise et aussi de conserver les fonds. Unadministrateur gestionnaire adjoint pourrait jouer pleinement ce rle. Nous avonsobserv que la comptabilisation, des pices justificatives et factures, accuse uncertain retard d au nombre assez important de ces dernires et aussi l'effectiflimit des comptables. Cette situation comporte des risques de perted'information et ne facilite pas la gestion courante du projet.

II.2-Analyse sur le manuel de procdures

Il s'agira d'examiner l'unique manuel de procdures afin de dgager sesinsuffisances.

II.2.1-L'unique manuel de procdures pour tous les projets

Nous savons que le manuel de procdures est un document qui retrace toutes les

tapes suivre pour une gestion financire et comptable plus efficace d'uneaction. S'agissant du BEP, il faut dire que la majorit des projets qu'elle gre n'a


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pas de documents formels permettant de voir quel niveau se situe laresponsabilit de chaque acteur. Seul existe le manuel de procdures d'un projet: le projet PASEF, qui sert de rfrence l'excution de tous les autres projets. Ilpeut y avoir risque de mauvaise adaptation des procdures lies un projetdiffrent.

II.2.2- La verbalisation des tches dans l'excution des projets

L'unicit du manuel de procdures pour tous les projets a aussi pourconsquence la verbalisation dans la ralisation des tches induites par lesprojets7(*). Ce qui veut dire que dans la mise en oeuvre de certains projets, latche confie aux acteurs n'est pas inscrite dans un document de base en dehorsdes procdures imposes par les bailleurs de fonds relatives la passation des

marchs, au recrutement des consultants, aux demandes de remboursement defonds. Cette consquence est plus perceptible dans le projet PAEB qui ne disposepas de texte particulier empchant par exemple un entrepreneur qui a prsentde faux documents pour un appel d'offres sur un lot ou qui a ralis desmalfaons graves de concourir sur un autre lot.

II.2.3- Autonomie budgtaire du projet

Le gouvernement de la rpublique de Cte d'Ivoire a adopt en fvrier 1998 un

systme qui consacre la centralisation des paiements des dpenses des projetsau niveau de l'Agence Comptable de la Dette Publique (ACDP).

De ce fait, le projet n'a pas d'autonomie financire requise par les dispositionsessentielles de l'accord de prt.

Ce systme de mobilisation des fonds publics qui s'insre depuis le 18 fvrier

1999 dans le cadre du Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques(SIGFIP)8(*) est source de lourdeurs administratives excessives qui pnalisentsensiblement les actions du projet sur le terrain.

II.2.4- Ralisation budgtaire

Les ralisations au titre du financement des bailleurs s'tablissent 43% del'allocation globale. Nous remarquons que la moyenne de consommation n'estpas bonne cause des sous-consommations au niveau de certains postes

budgtaires dues en gnral la situation de crise que connat notre pays depuisseptembre 2002.


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Par ailleurs, concernant la part de l'tat ivoirien dans la ralisation du projet, cedernier s'engage, conformment la convention relative l'excution desprojets, verser la contrepartie du budget de fonctionnement des projets.

Cependant, il ressort que le BEP assiste un blocage de son programme d'actioncompte tenu de l'insuffisance du budget allou cet effet.

On peut retenir que pour valuer le contrle interne du BEP, il a fallu d'abordconnatre sa dfinition. Le Contrle Interne est constitu par l'ensemble desmesures de contrles comptables ou autres que la direction dfinit, applique etsurveille, sous sa responsabilit, afin d'assurer la protection du patrimoine de

l'entreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuelsqui en dcoulent. Il englobe ainsi le manuel de procdures qui est le socle detoute gestion rigoureuse.

L'analyse du systme de contrle interne du BEP, nous a permis de ressortir lesfaiblesses de celui-ci.

l'issue de cette premire partie, on peut retenir que le contrle interne a tapprhend comme tant un processus mis en oeuvre par la direction, lahirarchie d'une entreprise et destin fournir une assurance quant laralisation des objectifs tels :

-le maintien d'un systme de contrle fiable ;

-une exhaustivit dans la prsentation du patrimoine ;

-une prvention et la dtection des erreurs et fraudes.

Cela dmontre son importance dans la politique gnrale de dveloppement del'entreprise. Par ailleurs, un manuel de procdures administratives et comptablesqui matrialise l'effectivit d'une mise en place d'un contrle interne doit tre

produit et port la connaissance de tous les responsables pour rduire aumaximum les ventuelles improvisations entranant du coup la dsarticulation


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dans l'information financire. Ce dysfonctionnement pouvant tre rvl par undiagnostic consistant analyser les forces et faiblesses de l'entreprise afin de laredynamiser.

S'agissant du BEP, il est retenir que certains manquements dans les diffrentescellules ayant pour effet de mettre en mal le fonctionnement de celui-ci ont tconstats. Une solution idoine s'avre ncessaire pour respecter ses objectifs etpour tre toujours crdible l'gard des diffrents partenaires.

La prise de connaissance du contrle interne du BEP, a permis de dceler desinsuffisances au niveau de la gestion du projet PAEB. Il s'agit notamment del'absence d'un manuel de procdures du dit projet. Ce qui ouvre la porte unmanagement approximatif.

Cette deuxime partie, abordant les recommandations en vue d'uneadministration moderne du projet, sera structure en deux chapitres. Le premierest relatif la proposition du nouveau manuel de procdures du projet PAEB ; lesecond chapitre apportera des suggestions concernant la gestion quotidienne del'entreprise.

CHAPITRE I : PROPOSITION D'UN NOUVEAU MANUEL DE

PROCEDURES

Comme dfini dans le chapitre II de la premire partie, le manuel de procduresexpose l'organisation gnrale de l'entreprise au plan administratif et financier.Pour ce qui est du PAEB, il s'agira de le prsenter en passant par le dbut duprojet, ses objectifs, ses composantes et son budget. Par ailleurs, sa mise enuvre au plan humain, matriel et financier doit tre consigne dans undocument retraant les diffrentes tapes.

SECTION I : PRESENTATION DU PAEB

Le contexte, les objectifs, les composantes, le financement, et l'excution duprojet sont les diffrents points qui nous intresserons dans cette section.

I-CONTEXTE DU PROJET

Afin de permettre un plus grand nombre d'enfants en ge de scolarit l'accs l'enseignement dans la rgion du bas Sassandra et d'amliorer les conditionsd'enseignement pour contribuer l'objectif global du programme notammentl'augmentation du niveau d'ducation dans la rgion du bas Sassandra et compte


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tenu particulirement de la situation fminine, le gouvernement de la rpubliquede Cte d'Ivoire, reprsent par le ministre de l'conomie et des finances (bnficiaire ) et la Kreditanstalt Fr Weideraufbau (KFW), agence de cooprationallemande, ont mis en place au sein du ministre de l'ducation nationale unprojet dnomm Projet d'Appui l'Enseignement de Base dans la rgion du BasSassandra (PAEB). Ce projet a fait l'objet d'une convention spare9(*) aucontrat de financement N 9866252 sign entre la Cte d'Ivoire et la KFW.

II-OBJECTIFS DU PROJET

Les principaux objectifs assigns au projet sont :

construire et quiper 480 salles de classes du primaire dans la rgion du BasSassandra ;

construire et quiper 4 collges ;

accrotre le taux des enfants en ge de scolarit, l'accs l'enseignementprimaire et secondaire dans la rgion du Bas Sassandra ;

amliorer les conditions d'enseignement ;

augmenter le niveau de l'ducation compte tenu principalement de la situation dela femme.

III-COMPOSANTES DU PROJET

Pour atteindre ses objectifs, le projet a t subdivis en six composantes ci aprs:

Construction d'environ 480 nouvelles salles de classe au primaire : cettecomposante appui une grande galit d'accs aux coles primaires en particulierdans les rgions sous desservies par un programme d'largissement et derhabilitation. Il s'agit ici de faciliter l'accs des filles et des enfants dfavorissdes rgions faible densit de population et /ou faible taux de scolarisation ;

Construction ou reconstruction de 4 collges : cette composante s'inscrit dans lalogique de continuit de la premire et ce au niveau de l'enseignement dupremier cycle du secondaire, l'option retenue est d'initier le dveloppement decollges de proximits ou collges de petites chelles ;

quipement des collges et des salles de classes du primaire avec mobilier etmatriel didactique : cette composante vise accrotre la disponibilit desmanuels scolaires et tablir une meilleure adquation entre l'dition desmanuels et les reformes pdagogiques envisages ;

Rhabilitation, extension et quipement des locaux de la Direction Rgionale del'ducation Nationale du Bas Sassandra (DREN) : il s'agit d'appuyer


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l'amliorationet le renforcement des capacits de planification stratgique desuivi et gestion des ressources au ministre de l'ducation nationale ;

promotion de la scolarisation des filles dans la rgion du Bas Sassandra etamlioration de la qualit de l'enseignement primaire dans les zones rurales :

cette composante appui la planification de l'ducation des filles et la sant desenfants l'cole, cet effet nous avons la sous composante tels que : la crationd'une unit de promotion d'ducation des filles et la sant, la nutrition l'cole ;

services du consultant : les attributions du consultant consistent assister etconseiller le BEP et la DREN de SAN PEDRO lors du planning du projet,l'identification des sites, l'assurance de la participation des parents d'lves etdes autorits administratives locales concernes, l'tablissement des dossiers

d'appels d'offres, l'attribution des marchs de fournitures et de prestation deservice (dpouillement des offres, proposition d'attribution, projet de contrat), lamise en service des coles et le suivi de la gestion financire du projet.

Par ailleurs, le consultant sera charg de la surveillance des travaux, lesrceptions des travaux, la cosignature des appels de fonds, la confirmation del'emploi des fonds conformment ce dont les parties sont convenues.

IV-FINANCEMENT DU PROJET

Les dpenses du projet sont reparties selon les catgories de dpenses suivantes:

Tableau 1 : le financement des dpenses

Catgories de dpenses Montant de financement

En million de FCFA En million de DM

1-Gnie civil 8019,00 19,90

2-quipement 1157,00 3,70

3- Amlioration 28,00 0,41

4-tudes et supervision 602,00 3,50

Alas, imprvus, hausses 7% 845,00 2,29


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Total 10650,00 29,8

V-EXECUTION DU PROJETL'excution du projet sera du ressort du Ministre de l'ducation Nationale(MEN). Au sein de cette institution, le Bureau d'Excution des Projets (matred'ouvrage) sera charg de la coordination gnrale et de la planification del'excution du projet. Le DREN prendra en charge le choix des localits etassurera la gestion financire du projet ainsi que son exploitation.

L'antenne rgionale du BEP SAN PEDRO a en charge le suivi des activits degnie civil sur le terrain pour le compte du MEN. Le BEP et la DREN se chargerontde prparer et de raliser le projet en troite collaboration. Aussi, le MEN sechargera de la ralisation et de l'exploitation du projet en collaboration avec lesassociations des parents d'lves et les autorits villageoises et communautaires.

SECTION II : DESCRIPTION DES TACHES ET RESPONSABILITES

Il va s'agir de diffrentes tches10(*) idoines effectues pour le compte duprojet PAEB.

I-LA GESTION BUDGETAIRE

Le budget du projet est la traduction chiffre de son programme d'activit tabliannuellement suivant l'anne civile. Pour ce faire, le projet s'efforcera d'tablir

un lien entre ce budget et les activits programmes afin de permettre unemeilleure exploitation des diffrentes donnes.

L'laboration du budget au niveau du projet suit les tapes suivantes :

I.1-Prparation et ventilation du canevas budgtaire

Le processus d'laboration du budget est dclench par l'invitation, de toutes lesstructures sous composantes, transmettre l'Administrateur Gestionnaire leurs


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avant-projets travers une note d'information. Cette note doit guider lesservices dans l'laboration d'un canevas budgtaire. La note circulaire doitparvenir tous les services au plus tard le 15 septembre de l'anne en cours. Aubesoin, l'Administrateur Gestionnaire peut appuyer les sous composantes dansl'laboration de leurs avant-projets de budget.

I.2- Centralisation des avant-projets et laboration du budget gnral

A la rception de la note budgtaire, les sous composantes disposent de trente(30) jours maximum pour transmettre l'Administrateur Gestionnaire c'est--dire au plus tard le 15 octobre de l'anne en cours.

A la rception des avant-projets, l'Administrateur Gestionnaire se charge de lacentralisation en vue de l'laboration du projet de budget qui sera soumis laKFW.

I.3-Communication du budget

A la rception de l'avis de non objection de la KFW, l'Administrateur Gestionnairecommunique chaque sous composante son budget au plus tard dans les deuxsemaines qui suivent la rception de l'avis de non objection

I.4-Diagramme de circulation

Tableau 2 : le diagramme du circuit budgtaire

Intervenants

Tches Souscomposantes

AdministrateurGestionnaire (A

G)

Bailleurs

Propositions des avants -projets de budget ettransmission l'AG

laboration du projet debudget et transmissionaux bailleurs pour

validation


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Validation et renvoi dubudget l'AG

Notification et

communication desbudgets au souscomposantes

II-SELECTION DES BUREAUX D'ETUDES TECHNIQUES

Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de laprocdure.

II.1-Objectif de la procdure

L'laboration des dossiers d'appel d'offres de gnie civil (construction etrhabilitation) se fait conjointement avec le Bureau d'tude Technique et deDveloppement (BNETD). C'est au BNETD que revient la responsabilit de lagestion des contrats et de suivi des marchs de construction, de rhabilitation etd'amnagement.

Cette procdure a pour objet de dcrire les oprations effectuer lors de la

slection des diffrentes entreprises de travaux publics.

II.2-Les principaux intervenants

-BNETD : service Unit Prix et Appel d'Offres

- le Responsable du service des marchs

- la cellule Technique du BEP : les architectes

- le consultant CES (Consulting Engineerings Salzgitter) : reprsentant la KFW

II.3-Description de la procdure

Tableau 3: la procdure de slection des bureaux d'tudes techniques


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Intervenants Tches excutes Dlaimaximum

Risquesventuels

BNETD : services

Unit Prix et Appeld'Offres

BNETD-Suite

-analyse des dossiers

des BET-prslection des BET

-laboration desordres de services

-prsidence desrunions de chantier

-laboration des

situations des travaux-vrification et miseen paiement desdcomptes (factures)

-rception provisoireet dfinitive

(Il est appuy danscette mission par le

BEP)

7 jours

7 jours

7 jours

30 jours

30 jours

-mauvaise

apprciation desBET

-irrgularit de lamissionentreprise par leBET

Responsableservice march

-rception de la listerestreinte des BET

-remise de la liste laKFW (CES)

-lancement de l'appeld'offre

30 jours

15 jours

45 jours

-laxisme dans lechoix des BET

-influencengative sur leprojet

Architectes proposition d'une listerestreinte des BET enfonction de lacomplexit destravaux

30 jours Influencengative surl'excution duprojet

CES -rception et analysede la liste restreintedes BET

-avis favorable sur la

30 jours

15 jours

Non validationdes travaux desBET


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liste

III-LA SELECTION DES CONSULTANTS

Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de la

procdure.

III.1-Objectif de la procdure

L'objectif principal de cette procdure consiste dcrire les oprations effectuer lors de la slection des diffrentes entreprises pour la ralisation detravaux d'tude.

III.2-Les principaux intervenants

- le coordonnateur du PAEB

- le Responsable du service des marchs

- le Responsable des composantes et des sous composantes

- C.E.S

III.3-Description de la procdure

Tableau 4 : la procdure de slection des consultants

Intervenants Tches excutes Dlaimaximum

Risquesventuels

CES Avis favorable sur la listerestreinte (avis de nonobjection)

15 jours Non validationdes travaux desconsultants

Responsableservice march

-rception de la listerestreinte

-transmission de la liste

30 jours

7 jours

-laxisme dans lechoix duconsultant


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la KFW (CES)

-rception de l'avis de nonobjection

-lancement de l'appeld'offre si montant

Elaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables

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