Economie dentreprise

Economie dentreprise

Devoir:

12 Janvier 2005: page 43-49

Trouver la problmatique gnrale

Dire comment les auteurs y rpondent

Quelles sont les conclusions quils en tirent?

B - La relation des structures sur ses variables

1 Les relations structures-technologies

J Woodward dit que la structure des entreprises est fonction de la technologie de production employe dans lorganisation et que une volution ou changement de technologie doit correspondre une adaptation de la structure sous peine dinefficacit

Elle dfinit 3 grand groupe de technologie utilise dans les entreprises:

production unitaire par petites sries ( hirarchie courte

production de grandes sries de un ou plusieurs produits (hirarchie dveloppe, beaucoup de personnel non spcialiser

production continue ( hirarchie plus grande fait par des machines, beaucoup dadministratif

Pour Woodward, la technologie nest pas uniquement lier la production mais elle peut tre aussi lie la gestion.

2 La relation structure-environnement

Pour Lawrence et Lorsch, le degr de lenvironnement conditionne le choix de la structure. Plus lincertitude est grande, plus les entreprises ont intrts dcentraliser leurs centres de dcisions

3 Relation structure-stratgie

a Alfred Chandler

Est-ce quil y a un lien entre stratgie de lentreprise et sa structure?

Pour Chandler, la structure est un lment cl de la mise en uvre de la stratgie.

A une volution de la stratgie doit correspondre une volution de la structure sous peine dinefficacit

La stratgie va dterminer quelle type de structure il faut mettre en place. Cest lenvironnement et les ressources de lentreprise qui vont influer sur llaboration des objectifs stratgiques. La structure va aider raliser ses objectifs mais ladaptation de la structure la stratgie ne se fait pas spontanment et cela reprsente un certain dlai.

Il y a 3 grandes stratgies:

stratgie dexpansion: phase de croissance, beaucoup de moyens, au niveau de la structure a se traduit par une augmentation du nombre de service de lentreprise

stratgie dintgration: recentrage sur son mtier de base, structure plus centralise

stratgie de diversification des activits de lentreprise: qui entrane souvent une dcentralisation des structures de lentreprise

Plusieurs critiques:

le dlai de ladaptation de la structure la stratgie peut tre prjudiciable a lentreprise

la structure est ncessaire au dpart pour mettre en place la stratgie

b Georges Mussche

Cest la structure qui conditionne la stratgie, comme explications il donne:

la culture de lentreprise joue un rle de filtre dans la dfinition de la stratgie la quantit et la qualit de linformation qui dpendent de la hirarchie de lorganisation

les dviations de linformationselon les diffrentes situations de pouvoir dans lentreprise

La structure joue un rle de filtre dans la perception qu une organisation des volutions de lenvironnement. Elle peut empcher certains responsables de voir certaines volutions. La structure influence directement les choix stratgiques.

c Lapproche historique des relations structures-stratgiesAu dbut du 20e, les entreprises limitent leurs actions sur le territoire national et sur des marchs porteurs. On essaye de rationaliser la production et les structures dentreprise sinspirent de la hirarchie militaire.

Aprs la Seconde Guerre Mondiale, il y a ouverture des marchs et apparition de nouvelles technologies de productions. Lide est de faire de la production de masse. Il y a adaptation de la structure en fonction de la stratgie.

Exemple: production de masse ( structure: travail la chane

Dans les annes 80, les marchs sont mondiaux, la production des entreprises est multinationale et la cest plutt linverse: cest la stratgie qui conditionne par linertie des structures

Dans les annes 2000, lentreprise doit utilis des ressources rares et sadapter des alternatives stratgiques. Pour cela elles mettent des structures souples, dcentralises, rapides, capable de sadapter des modifications rapides de lenvironnement.

Il existe une relation rciproque entre la structure et la stratgie. Une absence de concordance entre les deux aboutie linefficacit.

4 Structures et performances des entreprisesUne tude faite en France apporte 3 rponses cette question:

plus la dcentralisation est grande, plus les mcanismes de planification et de contrle sont dvelopps.

les structures sont influencs par leurs contextes (taille, statut, formation des dirigeants )

certains profils dorganisation sont plutt porteurs defficacit

Dans les petits entreprises (moins de 200 salaris), les structures les plus efficaces sont plus centralises, pyramidales. Dans les entreprises plus grandes, cest la dcentralisation qui est plus efficace.

Chapitre 2:

Modles de structure dentreprise et modes de commandement

On va voir les diffrents modles de structure dentreprises et les formes dexercices de pouvoir qui sy rattachent. Il y en a 3:

principe de lunit de commandement qui correspond une structure de hirarchique (Henri Fayol)

principe de spcialisation des tches qui correspond la structure fonctionnelle (Taylor)

principe de la DPO (Direction Par Objectif) qui correspond des structures dcentraliss (Peter Drucker)

BTS Blanc

Economie Entreprise

Les entreprises tendent allger leurs structures pour gagner en efficacit. Lexemple dAir Liquide est frappant puisque cette socit est passe de 7 3 chelons hirarchiques en 3 ans. Au del des gains de productivits, il sagit pour lentreprise de rduire ces dlais de raction dans un environnement concurrentiel:

Allger les structures pour plus defficacit en rduisant les niveaux hirarchiques, les entreprises rapprochent loprateur du client et le responsabilise sur la qualit du produit propos. Gain de temps, gain de service client, qualit totale. Lallgement des structures favorise la crativit et linnovation et la prise de responsabilit qui sont des exigences face la concurrence

La ractivit de lentreprise, on peut faire rfrence au travaux de LC sur la thorie contingente des organisations. Ils ont montr que les entreprises devaient adaptes leur structures aux modifications de leur environnement sous peine dinefficacit. Actuellement, la concurrence pousse les entreprises rompre avec le modle hirarchie taylorien bas sur le couple production de masse consommation de masse. En allgent leurs structures, les entreprises sont plus ractives au attentes des consommateurs et parfois arrivent mme les devancer.

Les avantages du delayring sont donc nombreux mais certaines conditions de mise en uvre doivent tre respectes pour en assurer le succs.

Le changement relationnel se fait en 4 tapes:

supprimer les chelons hirarchiques jugs inutiles. Cest le personnel dencadrement qui est touch. Le risque est quil rsiste cette perte de pouvoir, il faut donc expliquer la dmarche et redfinir de nouvelles attributions de ses emplois

le redploiement des cadres, il sagit daffecter les cadres de nouvelles fonctions. Si lentreprise passe dun mode dorganisation taylorien un mode plus bas sur lautonomie, lencadrement 10-1 prs doit adopt de nouvelles fonctions: management dquipe, animations, responsabilisation

la formation est indispensable pour voluer dans des fonctions de management mais galement pour les niveaux les plus bas de la hirarchie.

Ex: 6000 ouvriers spcialiss chez Renault ont t form pour pouvoir travailler sans superviseurs

la rmunration, il faut changer le systme de rmunration. En effet, si les responsabilits augmentent, la rmunration doit voluer et une partie peut devenir variable cest dire fonction des rsultats

On a vu essentiellement les avantages dune rduction des chelons de hirarchie. Certains inconvnients peuvent tre envisager comme par exemple ce qui sest passer chez Rhum

Poulinc o on en as profit pour licencier. Autre limite, la suppression dchelons hirarchiques supprime par la mme les possibilits dvolution de carrires des ouvriers spcialiss qui nont plus dchelons leur porte.

GRILLED CHEWBACCAHi Hi Hi((Structure divisionnelle ou par produit

Cest une rpartition des tches en fonction des produits. Chaque division est autonome. Elle est juge sur ses rsultats.

Danone

AlimentationExportation

Produits secsProduits fraisEauxBireAsieOcanieAmrique

Les avantages de cette structure

rpartition efficace du capital

forme des responsables efficaces et gnraliste

rpartition des risques

capacit de rponses stratgiques

Les inconvnients sont de trouver des responsables de structures autonomes et comptents.

2 La structure matricienne

Fonction/ DivisionnelleProductionConsommationRecherche et Developpement

727( Chef projet

737

747

| Chef de fonction