Economie d'Entreprise S2 Doc1 Cours
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ECONOMIE D’ENTREPRISE GEA EAD 1 ÈRE ANNÉE Meyer HAGGEGE 1
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ECONOMIE D’ENTREPRISEGEA
EAD 1ÈRE ANNÉE
Meyer HAGGEGE
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Rappels du cours précédent
L’entreprise au sein de son environnement
L’entreprise intégrée dans une filière
La chaîne de valeur de l’entreprise
L’infrastructure
Les tableaux de bord
Suite…
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
La gestion des ressources humaines:
L’organigramme :
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
La gestion des ressources humaines :
L’organigramme:
Il traduit la structure organisationnelle de l’entreprise:
Montre qui fait quoi dans l’entreprise
Traduit les statuts et les rôles de chaque salarié
Détermine les responsabilités de chacun
La responsabilité désigne la situation de celui qui doit « répondre »
d’un fait et qui accepte et subit les conséquences de ces actes.
Formalise la répartition de l’autorité au sein de l’entreprise
L’autorité : c’est le pouvoir, le droit de commander, c’est-à-dire de
contraindre, d’obliger, de diriger.
Représente t’il vraiment l’entreprise ?
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
La gestion des ressources humaines :
De l’organigramme à la motivation des salariés:
La motivation = le moral des troupes
Maintenir ses troupes motivées est d’une importance cruciale pour
l’entreprise.
Qu’est ce qui me motive à suivre la formation GEA en
enseignement à distance?
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
La motivation des salariés :
Motivation intrinsèque : la motivation intrinsèque signifie que l’on pratique une
activité pour le plaisir et la satisfaction que l’on en retire.
Motivation extrinsèque : le sujet agit dans l’intention d’obtenir une conséquence
qui se trouve en dehors de l’activité même.
Motivation intrinsèque Motivations extrinsèques
Goût pour les tâches effectuées Gagner un salaire et des primes
Autodétermination Conditions de travail agréables
Obtenir des avantages sociaux
Faire plaisir à mon supérieur hiérarchique
Déceler et recruter les personnes
motivées intrinsèquement
Améliorer les conditions de travail, mettre en
place des systèmes de primes et d’avantages
sociaux….
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Logistique
Interne
Production Logistique
externeCommercialisati
on et venteServices
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
Développement technologique
Achat
Système d’information
Activités principales
Activités de
soutien
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
La fonction production
La production utilise les matières premières et ces
composants afin d’obtenir le produit final ou service final
(transformation, assemblage, emballage, vérification…)
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La fonction de production
Objectif de la fonction production : « l’excellence opérationnelle » Optimisation de la fonction production :
Optimisation des capacités de production
Les économies d’échelle
+ je produis d’unités + le coût unitaire marginal diminue
Amortissement des coûts fixes
Améliorer la qualité Cinq zéros :
Zéro Stock
Zéro défaut
Zéro coût
Zéro délais
Zéro papier
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2.2 Zoom sur certaines fonctions
Pour atteindre l’excellence opérationnelle : Identifier les problèmes
=> Le diagramme d’Ishikawa
Probléme
Exemple : trop de défauts de
fabrication (+6% de produits
défectueux)
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2.2 Zoom sur certaines fonctions
La fonction production
Après l’identification, application la roue vertueuse de
Deming:
Plan (Planifier), Do (Faire), Ckeck (Vérifier), Act (Evaluer)
P
DC
A
Temps
Amélioration
de l’indicateur
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2.2 Zoom sur certaines fonctions
La fonction production
Le PDCA:
Quelles actions pouvez-vous mettre en place afin de réduire le nombre de produits défectueux (agir sur les différentes causes du problème) ?
Qui sera chargé de mettre en place ces différentes actions ?
Quels sont les coûts estimés et combien de faut-il pour mettre en place ces actions ?
Bien ! les actions menées ont permis de réduire à 3% le taux de produits défectueux. Mais l’objectif fixé est de 1%. La formation des employés a eu peu d’effet car il y a un turnover trop important.
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2.2 Zoom sur certaines fonctions
La fonction production
Le PDCA:
Définir les causes de ce nouveau problème
Quelles actions pouvez-vous mettre en place afin de réduire le
turnover (agir sur les différentes causes du problèmes) ?
Qui sera chargé de mettre en place ces différentes actions ?
Quels sont les coûts estimés et combien de faut-il pour mettre en
place ces actions ?
P
DC
A
Temps
Amélioration de
l’indicateur Bien ! le taux de rebut
est passé à 1%.
3%
6%
1%
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Logistique
Interne
Production Logistique
externeCommercialisati
on et venteServices
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
Développement technologique
Achat
Système d’information
Activités principales
Activités de
soutien
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes
La fonction Markéting : Une vision « marché » de l’entreprise
Le cycle de vie des produits
1 Lancement 3 Maturité2 Croissance 3 Décroissance
Temps
CA
Seuil de
rentabilité
$
-
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes
La fonction Markéting : Une vision « marché » de l’entreprise
La matrice BCG ( Boston Consulting Group )
Produits
« Dilemmes »Produits « Stars »
Produits « Vaches
à Lait »Poids « Morts »
Part de marché relative
Taux de croissance
+ + + + + - - - - - - - - - - - - -
+ + + + + + + - - - - - - - - - -
+ Profits
- Pertes
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes
La fonction Markéting : Une vision « marché » de l’entreprise
La matrice BCG ( Boston Consulting Group )
Produits
« Dilemme »Produits « Stars »
Produits « Vache
à Lait »Poids « Morts »
Part de marché relative
Taux de croissance
+ + + + + - - - - - - - - - - - - -
+ + + + + + + + + + - - - - - - -
DC
B A
E
Produits en cours de
développement
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes
La matrice BCG
Un outil qui permet de prendre des décisions à chaque
période du cycle de vie du produit ( Prix, Lieux de
distribution, Publicité, quantités produites…)
1. En phase de lancement : Test du produit sur le marché
Commercialisation dans des boutiques spécialisées
Production en faibles quantités
Prix élevé
Décision : le produit est-il porteur ? Doit-on abandonner sa
commercialisation ou doit-on le propulser en phase de croissance
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes
La Matrice BCG :
2. En phase de croissance : propulser le produit
Augmentation du nombre de lieux de distribution et mise en place d’un circuit de distribution adéquat.
Développement d’une force de vente
Augmentation des capacités de production
Prix élevé
Mise en avant du produit et publicité intensive
3. En phase de maturité : maintenir le produit et engranger les profits
Publicité occasionnelle pour maintenir l’image
Production de masse (gestion des coûts)
Augmentation de l’intensité concurrentielle Innovation incrémentale et différenciation pour maintenir les parts de marchés.
Baisse des prix.
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes
La Matrice BCG :
4. En phase de décroissance :
Décision : Doit-on continuer à commercialiser le produit ?
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes
La Matrice BCG :
Un outil qui permet un management intelligent du portefeuille produits :
La gestion du lancement des produits
Autofinancement Croisé :
Les produits Vache à lait
financent les pdts Dilemmes
Et les pdts en cours de développement
Les pdts Stars financent les
Les produits Poids-Mort
Le pb de nombreuses PME :
Une mauvaise gestion du portefeuille pdts
Produits
DilemmesProduits Stars
Produits Vaches
à LaitProduits Poids
Morts
+ + + + + - - - - - - - - - - - - -
+ + + + + + + + + + - - - - - - -
DC
B A
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
La matrice BCG : Exercice
Dans l’industrie High Tech, établir la matrice BCG des
lecteurs vidéos :
1. Identifier les divers produits
2. Positionner ces produits dans la matrice BCG
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2.2. Zoom sur certaines fonctions
Commercialisation et ventes:
La matrice BCG en résumé : les questions que je dois me
poser :
A quel stade du cycle de vie se situe chaque produit?
Quelles logiques impliquent chaque stade?
Mon portefeuille produit est-il bien géré ?
Mes produits Vache à lait et Stars financent –ils les produits dilemmes et
les produits Poids Morts ?
Ai-je suffisamment de produits en développement pour alimenter mon
portefeuille produit?
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2.3 Les ressources et compétences
1. L’entreprise et son environnement
2. Des outils pour mieux analyser les entreprises
2.1 La chaîne de valeur de Porter
2.2 Zoom sur certaines fonctions
2.3 Les ressources et compétences
3. Le dirigeant et les finalités de l’entreprise
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2.3 Les ressources et compétences
Définir l’ensemble des actifs que possèdent une boulangerie
renommée en centre ville ?
Qu’est ce qui la distingue d’une boulangerie plus classique ?
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2.3. Les ressources et compétences
Une vision plus « interne » d’appréhender l’entreprise :
les ressources et compétences.
Les ressources :
Ce que l’entreprise possède :
Les ressources :
Tangibles Intangibles Humaines
Financières
(trésorerie)
Technologie
(brevets…)
Métiers
particuliers
Physiques (usines,
machines,
infrastructures)
Réputation
(marques)
Culture
On retrouve une
partie de ces
ressources dans le
bilan comptable
mais d’autres plus
impalpables n’y
figurent pas.
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2.3 Les ressources et compétences
Les compétences :
Ce sont des ensembles de savoirs et de savoir-faire à
différents niveaux de l’organisation :
Connaissances précises d’un individu (ex: les secrets du boulanger)
Maîtrises particulières de fonctions de gestion (cf. chaîne de
valeur) (ex: la maîtrise des flux logistiques dans la grande
distribution)
Maîtrises de processus au niveau entier de l’entreprise (ex : la
fabrication et la commercialisation de montres chez les horlogers
suisses)
Il ne suffit pas de posséder des ressources, il faut encore savoir les
exploiter.
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2.3 Les ressources et compétences
Les ressources et compétences stratégiques :
Qu’est ce qui fait la différence entre le n°1 mondial de tennis et le 100ème joueur classé ?
Le modèle VRIL
Pour que des R&C confèrent un avantage concurrentiel, il faut que ces conditions soient respectées :
Valeur : la compétence doit offrir une valeur à l’entreprise
Rareté : la compétence ne doit pas être à la disposition de tous
Inimitabilité : les concurrents ne peuvent pas imiter la compétence
Longévité : la compétence doit placer l’entreprise dans une bonne situation sur une durée longue
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2.3 Les ressources et compétences
Citez-moi une entreprise voironnaise qui a créé son
succès à partir d’une compétence qu’elle a su
développer au fil des siècles ?
Appliquons la matrice VRIL à cette entreprise
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2.3 Les ressources et compétences
Les questions que je dois me poser:
Quelles ressources (tangibles, intangibles, humaines) et
compétences (savoir, savoir-faire) mon entreprise possède-elle ?
Ces ressources et compétences confèrent-elles un avantage
stratégique durable à mon entreprise ?
Quelles sont les ressources et compétences qui sont clés que je ne
possède pas ?
Pour posséder de nouvelles compétences. Dois-je :
- développer (long et coûteux mais moins risqué)?
- m’allier (risqué mais abordable) ?
- acquérir une entreprise (coûteux mais court)?
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2 Conclusion
Les outils
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III Les finalités de l’entreprise32
3 Les finalités de l’entreprise
Cette dernière partie revient à répondre à la question
suivante : Pourquoi l’entreprise ?
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3 Les finalités de l’entreprise
La maximisation du profit ?
La rentabilité à tout prix
La croissance de l’entreprise?
Autofinancement élevé
La survie de l’entreprise ?
Sauvegarde de l’emploi
L’indépendance de l’entreprise ?
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3 Les finalités de l’entreprise
Les deux types d’entrepreneur :
L’entrepreneur PIC
1 Pérennité de l’entreprise
2 Indépendance vis-à-vis des capitaux extérieurs (personne d’autre dans le capital de l’entreprise)
3 Croissance
Il s’agit généralement de l’entrepreneur qui souhaite transmettre à ses enfants l’affaire ou la revendre à sa retraite.
L’entrepreneur CAP
1 Croissance
2 Autonomie de gestion (endettement auprès des banques afin d’atteindre son objectif de croissance)
3 Pérennité
Il s’agit de l’entrepreneur qui a soif de croissance. Son objectif est de développer l’entreprise. Ce type d’entrepreneur peut revendre l’entreprise afin de créer et développer une autre entreprise sur un nouveau concept.
Priorités
Priorités
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3 Les finalités de l’entreprise
Conclusion :
Les choix effectués par les entrepreneurs sont liés à leur
caractère et à leurs motivations personnelles.
La recherche du profit est particulièrement vraie chez les
entreprises cotées en bourse, mais ce n’est pas
obligatoirement le cas chez l’entrepreneur familial.
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IV Conclusion générale37
4. Conclusion générale
Faisons un tour de table de ce que vous avez retenu des
deux séances précédentes.
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4. Conclusions générales
Le rôle du dirigeant d’entreprise :
Diriger
Organiser
Structurer
Gérer
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