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Dynamique humaine – Semestre II

01 janvier 2015

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Dynamique

humaine –

Semestre II Evlina Krasniqi


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Contenu

1 INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 4

QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION ? ............................................................................................................. 4 1.1

CHACUN EST DIFFÉRENT, ALORS POURQUOI ÉTUDIER LE COMPORTEMENT? ............................................................. 4 1.2

Intuition et interprétation .................................................................................................................. 4 1.2.1

Rechercher à effectuer des analyses systématiques .......................................................................... 5 1.2.2

INTRODUCTION AUX CLÉS DU SUCCÈS DU MANAGEMENT ..................................................................................... 6 1.3

QU’EST-CE QUE LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ? .................................................................................. 6 1.4

Fondements théoriques du comportement organisationnel (CO) ..................................................... 6 1.4.1

Une discipline de la contingence ........................................................................................................ 7 1.4.2

Variables indépendantes ................................................................................................................... 7 1.4.3

Variables dépendantes (les effets) ..................................................................................................... 7 1.4.4

Les 3 niveaux d’analyse du « Organizational Behaviour » ................................................................. 8 1.4.5

2 PROCESSUS DE DÉCISION......................................................................................................................... 9

ESCALADE D’ENGAGEMENT ........................................................................................................................... 9 2.1

Diagnostic .......................................................................................................................................... 9 2.1.1

Prescriptions pour l’éviter .................................................................................................................. 9 2.1.2

Exemples ............................................................................................................................................ 9 2.1.3

THÉORIE DES ATTENTES .............................................................................................................................. 10 2.2

RATIONALITÉ LIMITÉE ................................................................................................................................. 11 2.3

CONTEXTE ............................................................................................................................................... 11 2.4

DEUX MODÈLES DE PROCESSUS DE DÉCISION ................................................................................................... 11 2.5

MODÈLE DE RATIONALITÉ PARFAITE .............................................................................................................. 12 2.6

THÉORIE DE LA DISSONANCE COGNITIVE ......................................................................................................... 12 2.7

Excès de confiance ........................................................................................................................... 13 2.7.1

Fixation/cadrage.............................................................................................................................. 14 2.7.2

Représentativité ............................................................................................................................... 14 2.7.3

Disponibilité en mémoire ................................................................................................................. 14 2.7.4

Confirmation .................................................................................................................................... 15 2.7.5

Conclusion: comment réduire les biais décisionnels ........................................................................ 15 2.7.6

TYPES DE DÉCISIONS .................................................................................................................................. 16 2.8

SITUATION « 12 HOMMES EN COLÈRE» ......................................................................................................... 16 2.9

Processus de prise de décision faible: .............................................................................................. 16 2.9.1

Observations des biais ..................................................................................................................... 17 2.9.2

3 INFLUENCE ET POUVOIR .........................................................................................................................18

QU’EST-CE QUE LE POUVOIR? ...................................................................................................................... 18 3.1

LA DÉPENDANCE: LA BASE DU POUVOIR ......................................................................................................... 18 3.2

LEADERSHIP VS POUVOIR ............................................................................................................................ 19 3.3

LES 5 SOURCES DU POUVOIR........................................................................................................................ 19 3.4

Pouvoir formel ................................................................................................................................. 19 3.4.1

Pouvoir personnel ............................................................................................................................ 19 3.4.2

QUELLES SONT LES SOURCES DE POUVOIR LES PLUS EFFICACES ?.......................................................................... 20 3.5

QU’EST-CE QUE L’INFLUENCE ? .................................................................................................................... 20 3.6

LES 6 PRINCIPES D’INFLUENCE ...................................................................................................................... 20 3.7

Appréciation / Amitié (« Liking ») .................................................................................................... 20 3.7.1

Réciprocité (« Reciprocity ») ............................................................................................................ 21 3.7.2

Preuve sociale (« Social proof ») ou preuve par la masse ................................................................ 21 3.7.3

Engagement et cohérence (« Consistency ») ................................................................................... 21 3.7.4


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Autorité (« Authority ») ................................................................................................................... 21 3.7.5

Rareté (« Scarcity ») ......................................................................................................................... 21 3.7.6

TACTIQUE DE POUVOIR PRIVILÉGIÉES SUIVANT L’ORIENTATION DE L’INFLUENCE ...................................................... 22 3.8

POUVOIR COLLECTIF: LES COALITIONS ............................................................................................................ 23 3.9

INFLUENCE EN GROUPE: TACTIQUES PROCÉDURALES ......................................................................................... 24 3.10

Recommandations pour le début du meeting ............................................................................. 24 3.10.1

Recommandations pour le déroulement du meeting .................................................................. 24 3.10.2

Récolte publique ou privée d’informations? ................................................................................ 24 3.10.3

Tactiques interpersonnelles ......................................................................................................... 25 3.10.4

4 MOTIVATION ..........................................................................................................................................25

LA MOTIVATION, QU’EST-CE QUE C’EST ? ....................................................................................................... 25 4.1

DÉFINITION .............................................................................................................................................. 25 4.2

THÉORIE DE MASLOW ................................................................................................................................ 25 4.3

La pyramide des besoins (ou théorie de la hiérarchisation des besoins) ......................................... 26 4.3.1

Lien entre les besoins et la motivation ............................................................................................ 26 4.3.2

La critique de la théorie de Maslow ................................................................................................. 26 4.3.3

DOUGLAS MCGREGOR: THÉORIE X OU THÉORIE Y ........................................................................................... 27 4.4

Théorie X .......................................................................................................................................... 27 4.4.1

Théorie Y .......................................................................................................................................... 27 4.4.2

Quelles sont les implications de l’analyse de Mc Gregor ? .............................................................. 28 4.4.3

FREDERICK HERZBERG: THÉORIE DES DEUX FACTEURS OU BI-FACTORIELLE ............................................................. 28 4.5

Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction ..................................................................................... 29 4.5.1

Deux visions différentes ................................................................................................................... 30 4.5.2

Critiques de la théorie d’Herzberg ................................................................................................... 30 4.5.3

DAVID MCCLELLAND: THÉORIE DES BESOINS ACQUIS ........................................................................................ 31 4.6

Comment évaluer le niveau de chaque besoin? ............................................................................... 31 4.6.1

EDWIN LOCKE: “GOAL SETTING THEORY” ....................................................................................................... 32 4.7

Facteurs d’influence : modèle de Locke ........................................................................................... 32 4.7.1

APPLICATION DE LA THÉORIE DES BUTS : “MANAGEMENT BY OBJECTIVES” (MBO – P. DRUCKER)............................. 32 4.8

Objectifs en cascade ........................................................................................................................ 33 4.8.1

Ingrédients pour que cela réussisse et les inconvénients ................................................................. 33 4.8.2

THÉORIE DES ATTENTES : VICTOR VROOM ...................................................................................................... 34 4.9

Processus de création de motivation ............................................................................................... 34 4.9.1

EFFETS COMBINÉS DES THÉORIES DE LOCKE ET VROOM ..................................................................................... 35 4.10

THÉORIE D’AUTO-EFFICACITÉ : ALBERT BANDURA ............................................................................................ 35 4.11

Processus d’influence de la motivation ....................................................................................... 35 4.11.1

EFFET COMBINÉS DES THÉORIES DE LOCKE ET BANDURA .................................................................................... 36 4.12

LA THÉORIE DE L’ÉQUITÉ : JOHN STACE ADAMS ............................................................................................... 36 4.13

Sentiment d’injustice ................................................................................................................... 37 4.13.1

Réactions pour rétablir un sentiment d’équité ............................................................................ 37 4.13.2

Processus d’influence de la motivation ....................................................................................... 38 4.13.3

MODÈLE D’INTÉGRATION DES THÉORIES DE LA MOTIVATION .............................................................................. 38 4.14

5 PERSONNALITE .......................................................................................................................................39

QU’EST-CE QUE LA PERSONNALITÉ ? ............................................................................................................. 39 5.1

Qu’est-ce qui détermine la personnalité ? ....................................................................................... 39 5.1.1

L’INDICATEUR TYPOLOGIQUE (MBTI)............................................................................................................ 39 5.2

QU’EST-CE QU’UN TRAIT DE LA PERSONNALITÉ ? ............................................................................................. 40 5.3

AUTRES TRAITS PERTINENTS DANS LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL .................................................................... 40 5.4

Image de soi ..................................................................................................................................... 40 5.4.1


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Narcissisme ...................................................................................................................................... 40 5.4.2

Machiavélisme ................................................................................................................................. 40 5.4.3

Autorégulation ................................................................................................................................. 41 5.4.4

Prise de risque .................................................................................................................................. 41 5.4.5

Type de personnalité........................................................................................................................ 41 5.4.6

Personnalité proactive ..................................................................................................................... 42 5.4.7

LE MODÈLE DES BIG FIVE : MODÈLE DE PERSONNALITÉ « VALIDÉ » .................................................................... 42 5.5


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1 Introduction

Qu’est-ce qu’une organisation ? 1.1

C’est une entité sociale coordonnée, composée de deux personnes, ou plus, et dont le

fonctionnement vise de façon relativement constante la réalisation d’un but ou d’un

ensemble de buts communs.

Chacun est différent, alors pourquoi étudier le comportement? 1.2

En dépit de différences personnelles, notre comportement semble «fonctionner» selon

certains principes systématiques.

Intuition et interprétation 1.2.1

Nous pratiquons tous l’étude des comportements. Nous observons les actions des autres et

tentons d’interpréter ce que nous voyons (approche empirique)

Est-ce que ce que nous voyons est-il vrai (la réalité) ou est-ce une illusion visuelle ?


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La façon dont on pose une question pour un

sondage influence la décision ; les gens pensent

décider mais en fait ils ne contrôlent rien =

illusion cognitive.

Sondage sur le don d’organe, Des pays très

proches répondent très différemment les uns

des autres. Pourquoi ?

La question a été posée de manière différente.

Rationalité limitée (Bounded rationality)1

Même si des idées intuitives paraissent plausibles, souvent elles sont fausses.

Rechercher à effectuer des analyses systématiques 1.2.2

Nos théories intuitives sont souvent trompeuse donc nécessaire d’établir des relations

scientifiquement testées (cause - effets).

1.2.2.1 Théories scientifique (versus intuitives)

Variable de contingence = variable situationnelle, dans un contexte, une situation

1 Nous processons des informations seulement jusqu’à atteindre une solution plausible,

raisonnablement satisfaisante («satisficing»). - Herbert Simon (1916-2001)


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Introduction aux clés du succès du management 1.3

Comment bien analyser les situations en entreprise?

Comment arriver à de bonnes décisions ?

Comment bien négocier?

Comment gérer les conflits?

Comment créer de bonnes équipes?

Comment mener d’autres personnes ?

Qu’est ce qui fait la réussite d’un manager

aujourd’hui ?

Importance des relations interpersonnelles

comme facteur d’efficacité, compétences

techniques nécessaires mais insuffisante.

Qu’est-ce que le comportement organisationnel ? 1.4

Le comportement organisationnel désigne un domaine d’étude visant à explorer l’impact des

individus, des groupes et des structures sur les comportements des acteurs au sein d’une

organisation en vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière.

1 : individus, 2 : groupes, 3 : structures = on va voir comment ils fonctionnent dans l’ordre

(impact, influence – efficacité, productivité)

Fondements théoriques du comportement organisationnel (CO) 1.4.1

Psychologie qui influe sur

l’individu.

Sociologique : relations entre

individu = interactions.

Anthropologie s’occupe de la

culture, de l’origine.


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Une discipline de la contingence 1.4.2

Facteurs situationnels conduisant à ce que les relations entre deux variables changent.

Variables de contexte (ou situationnelle) qui modèrent le rapport entre deux ou plusieurs

autres variables.

Dans une culture « hiérarchisée » (S1),

alors que dans une autre culture = impact

différent (contexte, élements)

Variables indépendantes 1.4.3

Variables dépendantes (les effets) 1.4.4

Productivité : mesure des performances qui tient compte de l’efficacité et de l’efficience

Efficacité : accomplissement des objectifs fixés

Efficience : réalisation des objectifs en dépensant le moins de ressources possible

Absentéisme : fait de ne pas se présenter sur son lieu de travail

Turnover : départ définitif, volontaire ou non, de l’organisation


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Les 3 niveaux d’analyse du « Organizational Behaviour » 1.4.5

À retenir !

Est-il possible d‘étudier le comportement organisationnel?

Oui, car il y a des principes qui influences systématiquement notre perception et notre

comportement.

Est-il pratique et utile d‘étudier le comportement organisationnel?

Oui, car même si nous avons tous déjà intuitivement développés certaines théories

concernant le comportement organisationnel basé sur notre expérience individuelle (qu’est –

ce qui nous motive, comment travailler en groupe, etc.), ces théories peuvent être gravement

faussées (penser à l’exemple du cube).

La raison est que notre perception est limitée (bounded rationality). C’est-à-dire nous traitons

des informations seulement jusqu’à ce que nous ayons trouvé une solution qui nous parait «

plausible ». Nous ne traitons donc pas toutes les informations nécessaires pour résoudre

une question et pour prendre une bonne décision, mais nous nous limitons à celles, dont

nous avons besoin pour construire une solution « plausible ».

Cette solution ou théorie « plausible » peut être complètement faussée si nous avons laissé

de côté des informations importantes ou donné trop d’importance à certaines informations

particulières. Sans le réaliser, nous avons alors construit notre solution « plausible » que sur

une partie des informations – elle est biaisée.

Pour éviter cela, nous devons donc tester systématiquement nos théories intuitives et

plausibles en excluant les biais (=approche scientifique) (Dans l’exemple du cube, cela est

fait en masquant les couleurs autour des quadrants bruns) et en incluant toutes les

informations qui pourraient être importantes. Ainsi nous pouvons rapprocher notre théorie de

la réalité et ainsi arriver à des solutions et des théories qui sont utiles et pratiques. Donc, oui,


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il est utile d’étudier scientifiquement le comportement organisationnel car cela nous permet

de développer des théories pratiques.

Quelles questions traitent le « Organizational Behaviour » (comportements

organisationnels)?

Il traite l’impact des individus, des groupes et des structures sur les comportements des

acteurs d’une organisation. Le but est, en général, de trouver comment augmenter

l’efficience ou l’efficacité de l’organisation.

2 Processus de décision

Escalade d’engagement 2.1

Renforcement de l’engagement envers une décision antérieure en dépit d’informations

contraires (distorsion - biais de prise de décision)

Diagnostic 2.1.1

Engagement de ressources dans un cours d’actions

Actions ne produisant pas de gains, mais des risques de pertes

Décision répétée d’engager plus de ressources pour faire « tourner la situation »

Prescriptions pour l’éviter 2.1.2

Rechercher plusieurs perspectives – évité le « tunnel »

Définir une limite à l’engagement et ne pas y déroger

Eviter de se mettre la pression (du temps)

Préparer des « rapports de progrès »

Se souvenir du coût du plan d’action et l’économie qu’on peut réaliser en interrompant

ce dernier est une bonne raison d’abandonner

Exemples 2.1.3

Nick Leeson (film Rogue Trader), banque Barings, à Singapour

Il a acheté des produits dérivés, qui ont baissé, et il a continué en espérant que cela

monte. Et en 96 : tremblement de terre qui fait baisser les bourses. Conséquence : il a

eu des dettes et la Banque a fermé.


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Cas Quantas : projet où 40mio ont été investi, les problèmes étaient déjà connu en

2004 par les employés mais le management a néanmoins continuer le projet.

Théorie des attentes2 2.2

Plus le résultat parait attractif et probable, plus on risque de tomber dans l’escalade

d’engagement.

La motivation d‘un individu dépend de l‘attente de réussite par rapport aux efforts fournis, du

résultat effectif obtenu et de l‘attractivité (subjective) de ce résultat.

2 ou Expectancy theory (Victor Vroom, 1964)


- 11 -

Rationalité l imitée 2.3

Contexte 2.4

Liberté du choix initial

Niveau de prévisibilité des résultats

L’élaboration et évaluation d’informations est incomplète parce qu’on prend des raccourcis

de pensées (se limitant aux informations les plus flagrantes, familières, claires, éprouvées,

etc.) jusqu’à ce qu’une solution suffisamment satisfaisante soit trouvée.

Nos décisions ont tendance à être systématiquement biaisées par certains effets cognitifs -

même si nous suivons soigneusement un modèle rationnel de décision.

Deux modèles de processus de décision 2.5


- 12 -

Modèle de rationalité parfaite 2.6

Choix: Maximiser l’utilité attendue

Utilité attendue (A) = Utilité (A) x

Probabilité (A)

Supposition: Erreurs possibles, mais

pas systématiquement

Exemple : exercice Carter Racing

Théorie de la dissonance cognitive 2.7

Est-ce que le comportement suit-il toujours les attitudes ? Non, parfois, c’est l’inverse selon

L. Festinger (Cognitive dissonance theory - 1957)

Malaise psychologique ressenti par un individu du fait d‘une incompatibilité entre deux ou

plusieurs de ses attitudes, ou entre son comportement et ses attitudes.

Rétablir l’équilibre et la cohérence soit en modifiant son attitude ou son comportement soit

en élaborant une justification.

Plus on pense devoir justifier sa décision antérieure, plus on risque de tomber dans

l’escalade d’engagement.


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Exemple :

Conscient de ses impacts et de sa responsabilité vis-à-vis de la société, le manager doit

trancher entre la rentabilité de l’entreprise et ses propres attitudes face à la pollution (eau). Il

sait que l’intérêt économique lui dicte de verser l’eau usée dans la rivière.

Que faire ? Degré élevé de dissonance cognitive, et la gravité du sujet ne lui permet pas de

l’ignorer.

Options:

Changer de comportement (cesser de polluer la rivière)

Réduire la dissonance en se persuadant que son comportement n’est pas si grave (je

dois gagner ma vie et je dois parfois privilégier l’entreprise au détriment de la nature)

Changer d’attitude: je ne vois rien de mal à polluer la rivière

Rechercher des éléments consonants qui contrebalanceront la dissonance initiale

(coût social de la pollution n’est rien comparé à ce que la fabrication de nos produits

rapporte à la collectivité.

Le désir de réduire la dissonance cognitive dépend :

De l’importance des éléments qui la provoquent

Du degré d’influence que la personne pense exercer sur ces éléments

Des récompenses éventuellement associées

Stratégies pour réduire le malaise:

Changer comportements

Changer valeurs/croyances

Compensation de dissonance: rechercher éléments consonants (contrebalançant) et

de justification

Excès de confiance 2.7.1

Biais de surconfiance :

Tendance à surestimer sa capacité de prendre la bonne décision, à surestimer des variables

peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance exagérément exhaustive et précise d’un

sujet.


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Shefrin (2000) : 85% de personnes se croient des conducteurs de voitures supérieurs

à la moyenne.

James Montier (2006) : 74% des managers de fonds pensaient avoir délivrés une

performance supérieure à la moyenne, 26% des managers de fonds restant se

voyaient dans la moyenne

Fixation/cadrage 2.7.2

Biais d’ancrage :

Tendance à se focaliser dès le départ sur les informations initialement fournies.

Représentativité 2.7.3

Biais de représentativité :

Tendance à évaluer la probabilité d’un évènement en essayant de l’associer à une situation

familière.

Exemple :

Idée préconçue: recrutement d’un nouveau membre non pas en fonction de ses

compétences mais parce qu’il est diplômé d’une certaine université.

Le manager estime la réussite d’une personne ou d’un produit en l’associant à un autre

antérieur. Déjà 3 bonnes recrues venant de la même université, la 4ème sera aussi

très bien… (mais 4 pas représentatif de l’université)

Problème: En évaluant la similarité on laisse „tomber“ des facteurs qui déterminent la

probabilité.

Disponibil ité en mémoire 2.7.4

Biais de disponibilité en mémoire :

Tendance à fonder ses choix sur les informations immédiatement disponibles (en mémoire)


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Confirmation 2.7.5

Biais de confirmation :

Cas particulier de perception sélective: on recherche des informations qui renforcent des

choix passés, et on néglige celles qui les contredisent.

Exemple :

Pour s’informer d’un sujet controversé, les personnes victimes d’un biais de confirmation

préfèrent lire des sources qui confirment ou affirment leur position actuelle.

Que faire: Rechercher activement des informations qui contredisent nos choix/convictions

actuelles.

Conclusion: comment réduire les biais décisionnels 2.7.6

Se focaliser sur les objectifs

Rechercher des informations qui infirment ses convictions

Eviter de donner un sens au hasard

Multiplier les options

Et l’intuition ? = Processus inconscient qui se nourrit de l’expérience accumulée

Conditions favorisant la prise de décision intuitive :

Niveau d’incertitude élevée

Peu de précédents

Variable n’offrant pas une prédictibilité suffisante

Peu de faits

Données analytique de peu d’intérêt

Décision urgente à prendre


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Types de décisions 2.8

Comment prendre une bonne décision ?

Analyser la situation et ajuster son mode de prise de décision en conséquence.

Etre conscient des différents biais et en limiter les conséquences

Combiner analyse rationnelle et intuition pour augmenter l’efficacité de la prise de

décision

Ne pas croire que son propre style de prise de décision est approprié dans toutes les

situations

Encourager la créativité personnelle en cherchant des solutions nouvelles ou en

abordant les problèmes sous un autre angle

Situation « 12 hommes en colère» 2.9

Processus de prise de décision faible: 2.9.1

Problèmes pas suffisamment identifiés au début

Attitudes de « raccourcir » vers une solution - préjugés

Pression de conformité par le vote publique

Participations très inégales entre les membres

Résultat: informations limités = décisions mauvaises


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Observations des biais 2.9.2

Dissonance cognitive : escalade d’engagement

Lee Cob’s intentions vs comportement envers son fils

Lee Cob s’identifie de plus en plus publiquement avec sa décision antérieure = « ne

vais jamais changer »

Excès de confiance

Tous - sauf H. Fonda - sous-estiment au début la complexité et surestiment l’exactitude

de leur décision

Fixation / Cadrage

Les votes successifs

Contribution de la première personne influence la discussion suivante: « Ce que nous

avons toujours fait »

Décision fixé sur: coupable ou pas = Parler ou pas = Doutes ou pas

Représentativité

« Enfants de slums sont tous criminels »

Disponibilité en mémoire

Lee Cobb très émotionnel, répétitif

Fait les plus récents rappelés aux jurés (frappé de plusieurs coups de couteaux)

Confirmation

Les jurés (sauf H. Fonda) ne considèrent que des informations qui confirment leurs

choix -> ne recherchent pas d’informations contraires.

Dès que la remise en question commence, c’est difficile de l’arrêter.


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3 Influence et pouvoir

Qu’est-ce que le pouvoir? 3.1

C’est la capacité, pour un acteur A, d’influencer le comportement d’un acteur B de telle

manière que B agisse en accord avec les souhaits de A.

Plus la dépendance de B envers A augmente, plus le pouvoir de A sur B s’accroît.

La possession (ou le contrôle) de ressources organisationnelles rares et nécessaires

pour les autres procure du pouvoir.

L’accès à des ressources alternatives (par exemple, des fournisseurs multiples) réduit

le risque de dépendance.

La dépendance: la base du pouvoir 3.2


- 19 -

Leadership vs pouvoir 3.3

Les 5 sources du pouvoir 3.4

Pouvoir formel 3.4.1

Le pouvoir formel se fonde sur la position de l’individu dans l’organisation.

Le pouvoir formel découle de sa capacité à contraindre ou à récompenser, de son

autorité formelle ou de sa maîtrise de l’information.

1. Pouvoir de coercition : capacité d’influence basée sur la possibilité de refuser des

récompenses ou de punir.

2. Pouvoir de récompense : capacité d’influence obtenue par la possibilité de distribuer

des récompenses, intrinsèques et extrinsèques, jugées profitables par le sujet.

3. Pouvoir légitime : capacité d’influence résultant de la position hiérarchique de

l’individu et sur la conviction partagée qu’il a le droit d’exercer son autorité.

Pouvoir personnel 3.4.2

Le pouvoir personnel est fondé sur les caractéristiques de l’individu.

4. Pouvoir d’expertise : capacité d’influence basée sur une compétence ou un savoir

particulier dont les autres ont besoin et qu’ils ne possèdent pas.


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5. Pouvoir de référence : capacité d’influence fondée sur la possession de ressources

ou de traits de personnalité appréciables auxquels les autres acteurs cherchent à

s’identifier.

Quelles sont les sources de pouvoir les plus efficaces ? 3.5

Qu’est-ce que l’influence ? 3.6

Effet qu’a sur autrui l’exercice du pouvoir par un individu, ou réaction comportementale à

l’exercice du pouvoir

Principe d’influence (ou tactique d’influence) : moyens permettant aux individus de

passer des sources du pouvoir à l’action concrète.

Les 6 principes d’influence 3.7

Appréciation / Amitié (« Liking ») 3.7.1

Principe: On aime ceux qui nous aiment.

Déterminant 1: similarité

Déterminant 2: louange/prévenance = des armes à manier avec soin – savoir cultiver

Que faire? Découvrir de vraies similarités et louer sincèrement

Illustration: Tupperware party


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Réciprocité (« Reciprocity ») 3.7.2

Principe: On « repaye » de la même manière qu’on a reçu

Objet matériels (e.g. cadeaux) ou faveurs

Comportements

Que faire? Donner ce que l’on veut recevoir.

Illustration: association caritative

Preuve sociale (« Social proof ») ou preuve par la masse 3.7.3

Principe: on suit l’exemple ou le raisonnement de personnes similaires.

Importance de l’influence des « pairs »

Très puissant dans les cultures collectivistes

Illustrations: collecte de fonds pour une organisation caritative, porte-monnaie retourné

par des citoyens de New York

Engagement et cohérence (« Consistency ») 3.7.4

Principe: on s’aligne sur ses propres engagements.

Les gens veulent paraitre cohérent devant les autres (et eux-mêmes)

Que faire? Produire des engagements actifs, publics et volontaires

Illustrations: pétition pour un centre de récréation pour handicapé, cas des étudiants

Autorité (« Authority ») 3.7.5

Principe: on s’appuie sur des experts.

Le témoignage d’un expert crédible représente un raccourci bienvenu dans la

complexité des décisions.

Illustrations: les patients de l’hôpital et leurs physiothérapeutes, pour un manager = le

get-together

Rareté (« Scarcity ») 3.7.6

Principe: On veut plus de ce qu’on a moins.

Rappel: Cadrage (Framing) en montrant les pertes si on n’agit pas. La perte crée

l’impression de pénurie.


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Que faire ? Souligner les bénéfices uniques et mettre en exergue l’exclusivité de

l’information.

Illustrations: langage de perte avec l’isolation des maisons, viande de boeuf étrangère

À retenir !

Pour la meilleure efficacité: combiner les éléments!

L’utilisation des principes d’une manière trompeuse ou coercitive est éthiquement

fausse et va se révéler contreproductif!

Similarités et louanges vraies, expertises légitimes, preuves sociales réelles, etc.

Tactique de pouvoir privilégiées suivant l’orientation de 3.8

l’influence


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Pouvoir collectif: les coalitions 3.9

Coalition : croupe informel réuni pour la poursuite d’un intérêt commun

Prédictions que l’on peut énoncer quant à la formation de coalition :

Taille de la coalition – la plus grande possible

Degré d’interdépendance au sein de l’organisation – plus celui-ci sera élevé sur le plan

des tâches et des ressources, plus les coalitions auront de chance de se multiplier

Nature des tâches accomplies par les employés – nature routinière sera favorable à la

création de coalition car les employés sont interchangeables et d’autant plus

dépendants. Pour contrebalancer, il recourt à des coalitions.

Comportement politique : ensemble d’activités d’un individu (non imposées par son

rôle formel) qui influencent, ou tentent d’influencer, la répartition à son profit des

ressources et des contraintes d’action au sein de l’organisation

Illégitime quand :

Le comportement se situe au-delà des exigences du poste

Exploitation des sources du pouvoir à son profit uniquement

Dénonce, sabote ou forme des groupes d’opposition systématique

Remarque :

Les individus diffèrent dans leur capacité à influencer les autres ou dans leurs

compétences politiques afin d’atteindre leurs objectifs

Les plus doués sont les utilisateurs les plus habiles des différentes tactiques

d’influence.

La pertinence de telle ou telle tactique dépendra aussi de la culture de l’entreprise

(ouverte, participation vs conservatrice, stricte.

La culture (pays-région) joue un rôle: les managers US accordent une efficacité

maximale à la persuasion rationnelle (primat de la raison) alors que les chinois

préfèrent de loin les tactiques de coalition (requête indirecte).


- 24 -

Influence en groupe: tactiques procédurales 3.10

Recommandations pour le début du meeting 3.10.1

Planifiez le déroulement du meeting à l’avance

Distribuez un ordre du jour

Décrivez le processus et les règles au début: vote, participation, etc.

Henri Fonda est préparé et fait son travail: couteau !

Recommandations pour le déroulement du meeting 3.10.2

Recherchez du support pour chaque point que vous faites

Discutez des questions avec des personnes incertaines en dehors de la discussion de

groupe

Ne pas demander trop du groupe

Henri Fonda va à la salle de bain, a des échanges personnels. Il ne demande qu’une

heure au groupe (laisser du temps pour aller au match de baseball), ne demande pas

de changer d’avis mais seulement de discuter.

Récolte publique ou privée d’informations? 3.10.3

3.10.3.1 Récolte publique

« Parlons de … – qu’en pensez-vous tous? »

Situation de majorité cette récolte = conformité

But 1 - améliorer la décision: Récolte privée

3.10.3.2 Récolte privée

« Nous avons beaucoup d’informations en commun –pas nécessaire de les discuter.

Essayons de trouver ce que chacun pense uniquement – ceci va accélérer le

processus…. » - « S’il vous plaît - notez chacun vos trois pensées principales à ce

sujet. »

Situation de minorité: Récolte privée

But 2 - influencer la décision

En Minorité (tactique avancée), récolte publique sélective = choix des personnes, et de

la séquence de contribution de chacun pour créer impression de majorité ou influencer

l’opinion des autres


- 25 -

Tactiques interpersonnelles 3.10.4

Rester tranquille et paraître impartial (crédibilité).

Faire référence à des buts supérieurs et aux intérêts des autres.

Responsabiliser les personnes: assurer que les membres plus silencieux puissent

partager leurs pensées.

Posez des questions au lieu d’affermir des positions: cela rend moins vulnérable et

aide les membres à se convaincre eux-mêmes.

4 Motivation

La motivation, qu’est-ce que c’est ? 4.1

Pas un trait de personnalité ou un caractère propre à chacun.

Résultat de l’interaction entre l’individu et une situation donnée.

Les facteurs de motivation ne sont pas les mêmes pour tous. Il faut connaître les

besoins individuels. Le degré de motivation varie d’un individu à l’autre, et chez un

même individu d’une situation à l’autre.

Définition 4.2

Processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance à

une tâche en vue d‘atteindre un objectif donné.

Théorie de Maslow 4.3

Approche humaniste fondée sur une vision positive de l’être humain.


- 26 -

Idée fondamentale: chacun est né avec des besoins spécifiques et s’ils ne sont pas

satisfaits, on est incapable de survivre et de se concentrer sur les besoins les plus

importants.

La pyramide des besoins (ou théorie de la hiérarchisation des 4.3.1

besoins)

Lien entre les besoins et la motivation 4.3.2

Pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les

salariés au niveau de l'estime et de l'accomplissement, si des menaces de licenciements

portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire

pleinement les besoins physiologiques.

La critique de la théorie de Maslow 4.3.3

Manque de démonstrations empiriques pour la hiérarchie des besoins et notamment si

un besoin satisfait active nécessairement un nouveau besoin au niveau supérieur

Vue optimiste de l’être humain: ignore les besoins de pouvoir, dominance, etc.

Hiérarchie des besoins pas universelle, car influencé par la culture

Vision ethnocentrique selon Hofstede: perspective individualiste !

Mais facile à comprendre et à mettre en pratique !


- 27 -

Douglas McGregor: Théorie X ou théorie Y 4.4

Basée sur deux visions distinctes de l’être humain (X ou Y)

Les chefs d’entreprises observés par Mc Gregor se reposent sur un ensemble de

préjugés

Ces préjugés influencent leur comportement envers les employés et la façon dont ils

essaient de les motiver

Théorie X 4.4.1

Les employés n’aiment pas le travail tente de s’y soustraire

Pour atteindre des objectifs, il faut donner des consignes strictes, contrôler et

soumettre à des sanctions

Les salariés évitent les responsabilités et recherchent de fait une direction autoritaire

La plupart des travailleurs accordent une place prépondérante à la sécurité et

manifeste peu d’ambition

Théorie Y 4.4.2

Les employés appréhendent le travail comme une chose naturelle

Ils sont capables de s’autodiscipliner et de s’autogérer

Ils peuvent apprendre à accepter voire à rechercher la responsabilité

L’aptitude d’innover et de prendre des décisions est le fait de tous les employés, pas

seulement des responsables


- 28 -

Quelles sont les implications de l’analyse de Mc Gregor ? 4.4.3

Frederick Herzberg: Théorie des deux facteurs ou bi -factorielle 4.5

Théorie selon laquelle la satisfaction ou l’insatisfaction professionnelle seraient

respectivement liées à des facteurs intrinsèques (dits facteurs moteurs) et extrinsèques (dits

facteurs d’hygiène).

Qu’est-ce que les gens attendent de leur travail ?


- 29 -

Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction 4.5.1

Facteurs moteurs

Facteurs d’hygiène


- 30 -

La satisfaction et l’insatisfaction sont des concepts distincts et donc causés par des facteurs

différents.

Deux visions différentes 4.5.2

Critiques de la théorie d’Herzberg 4.5.3

Aucune échelle de satisfaction n’a été utilisée. Or, un individu peut ne pas apprécier

une certaine partie de son travail tout en le trouvant néanmoins acceptable

Herzberg a présumé qu’il existait une relation directe entre satisfaction et productivité,

mais sa méthodologie ne s’attache qu’au premier aspect, pas au second. Pour être

significatives, ses recherches doivent supposer un fort lien entre satisfaction et

productivité.

Théorie largement reconnue malgré ces critiques !


- 31 -

David McClelland: théorie des besoins acquis 4.6

Théorie selon laquelle les besoins d’accomplissement, de pouvoir et d’affiliation représentent

les moteurs essentiels de l’action, en particulier dans le champ professionnel.

Les individus ont différents niveaux de

besoins dans chacun de ces trois

domaines, et ces niveaux déterminent

leur comportement.

A chaque besoin est associé un ensemble de préférence !

Comment évaluer le niveau de chaque besoin? 4.6.1

Questionnaire

Thematic Apperception Test (TAT)

Technique projective consistant à présenter

des images à un sujet, puis à demander à ce

dernier d’écrire une histoire associée à ce

qu’il vient de voir.


- 32 -

Edwin Locke: “Goal setting theory” 4.7

Théorie des buts d’accomplissements

Théorie selon laquelle un objectif précis et difficile à atteindre, suivi d’un feedback, optimise

la performance.

Facteurs d’influence : modèle de Locke 4.7.1

Application de la théorie des buts : “Management by 4.8

objectives” (MBO – P. Drucker)

Le MPO est un programme qui privilégie des objectifs spécifiques, définis de façon

participative, dans un délai déterminé, avec un feedback sur la progression.


- 33 -

Objectifs en cascade 4.8.1

Ingrédients pour que cela réussisse et les inconvénients 4.8.2


- 34 -

Théorie des attentes : Victor Vroom 4.9

La motivation d’un individu dépend de l’attente de réussite par rapport aux efforts fournis, du

résultat effectif obtenu et de l’attractivité de ce résultat.

Processus de création de motivation 4.9.1


- 35 -

Effets combinés des théories de Locke et Vroom 4.10

Ces deux théories de Locke et Vroom permettent de souligner plusieurs points :

L’importance de la réflexion sur les objectifs à fixer à chacun et sur la façon de les

communiquer (clair et précis)

L’importance du feedback sur le niveau de progression et sur l’évolution des capacités

de la personne à atteindre l’objectif

L’importance de la cohérence des politiques d’évaluation et de reconnaissance. Si le

salarié ne sent pas quelle performance est attendue de lui et quel effort permet de

l’atteindre, il risque de se démotiver.

Théorie d’auto-efficacité : Albert Bandura 4.11

Auto-efficacité : croyance d’un individu dans le fait qu’il ou elle est capable d’exécuter une

tâche

Processus d’influence de la motivation 4.11.1


- 36 -

Effet combinés des théories de Locke et Bandura 4.12

La théorie de l’équité : John Stace Adams 4.13

Théorie selon laquelle les employés évaluent subjectivement ce qu‘ils retirent de leur travail

(rétributions) par rapport à ce qu‘ils investissent (contributions), et comparent ensuite ce ratio

mental avec un référent pertinent afin d‘éliminer toute injustice.


- 37 -

Sentiment d’injustice 4.13.1

Réactions pour rétablir un sentiment d’équité 4.13.2

Adapter sa contribution en fournissant plus ou moins d’effort

Tentative de modification de sa rétribution (demande d’augmentation)

Déformer la perception de soi: «je pensais travailler à un rythme modéré, mais je

réalise que je travaille beaucoup plus que n’importe qui ici»

Déformer la perception des autres: «le travail de Michel n’est pas aussi enviable que je

l’imaginais»

Changer la personne de « référence » : « je n’égale peut-être pas mon beau-frère,

mais je gagne en tout cas plus que mon père à mon âge»

Mettre fin à une situation en démissionnant


- 38 -

Ce qui importe, c’est la perception d’équité!

Processus d’influence de la motivation 4.13.3

Modèle d’intégration des théories de la motivation 4.14


- 39 -

5 Personnalité

Qu’est-ce que la personnalité ? 5.1

Ensemble des façons dont un individu réagit et interagit avec autrui. La personnalité est le

plus souvent décrite en termes de traits présentés par une personne.

Qu’est-ce qui détermine la personnalité ? 5.1.1

Est-ce que la personnalité est innée ou apprise ?

Hérédité : caractéristiques physiques, sexe

Environnement : facteurs culturels, sociaux, conjoncturels

L’indicateur typologique (MBTI) 5.2

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

Test de personnalité basé sur quatre caractéristiques fondamentales et qui classe les

individus en seize types

Quatre dimensions dominantes :

Extraversion (énergie des autres) VS Introversion (énergie de la pensée) = EI

Sensation (5 sens) VS Intuition (créatif, vision d’ensemble) = SN

Pensée VS Sentiment (Thinking VS Feeling) = TF

Jugement VS Perception = JP

Utile pour:

Mieux se connaître

Mieux orienter sa carrière

En complément d’autres outils de développement du leadership

Mais : ne pas utiliser comme outils de sélection et de recrutement car les résultats ne

sont pas liés à la performance au travail.


- 40 -

Qu’est-ce qu’un trait de la personnalité ? 5.3

Caractéristiques constantes et stables décrivant le comportement d’un individu. 2 études ont

permis d’avancer dans ce domaine : le MBTI et le modèle des Big Five

Autres traits pertinents dans le contexte organisationnel 5.4

Etude de quelques attributs spécifiques de la personnalité, identifiés comme les plus à

même d’expliciter le comportement en organisation :

Image de soi/estime de soi

Machiavélisme

Narcissisme

Autorégulation

Prise de risque

Personnalité de type A/B

Personnalité pro active

Image de soi 5.4.1

Degré d’amour et de dignité qu’un individu a de lui-même. Autre dimension de l’image de

soi : sentiment de compétence, conviction intime qu’un individu a de pouvoir accomplir avec

succès une tâche (auto efficacité).

Narcissisme 5.4.2

Tendance à être arrogant, à avoir une haute estime de sa personne, d’avoir besoin d’être

admiré et à outrepasser ses fonctions. Considéré comme moins efficace dans son travail

Machiavélisme 5.4.3

Mesure dans laquelle un individu est pragmatique, maintient une certaine distance

émotionnelle et pense que la fin justifie les moyens.


- 41 -

Conditions favorisant un degré élevé de machiavélisme :

Contact direct avec autrui (persuasion et manipulation)

Nombre restreint de règles ce qui laisse de la latitude pour improviser

Implication émotionnelle qui distrait les autres personnes de l’objet de discussion

Sont-ils des bons employés ? Cela dépend du type d’emploi

Autorégulation 5.4.4

Capacité d’un individu à ajuster son comportement en fonction de facteurs situationnels

externes.

Plus l’autorégulation est élevée, plus l’individu est performant et plus il a de chance

d’apparaître comme leader. Trait de personnalité typique des personnes destinées aux

postes de direction lesquels nécessitent de jouer parfois des rôles multiples et

contradictoires.

Prise de risque 5.4.5

Les personnes qui prennent des risques :

Prennent des décisions plus rapidement

Utilisent moins d’information pour prendre leurs décisions

Se retrouvent plutôt dans les petites organisations (entrepreneurs)

Propension au risque : vérifier l’adéquation entre la propension au risque de l’individu

et les besoins du poste à pourvoir

Type de personnalité 5.4.6

5.4.6.1 Type A

Sont constamment en mouvement

Trouve que les choses ne vont pas assez vite

S’évertuent à penser ou à faire deux choses en même temps

Ne profitent pas de leur temps libre

Sont obsédés par les chiffres et évaluent leur succès en termes de quantité de choses

acquises


- 42 -

5.4.6.2 Type B

N’ont jamais de sensation d’urgence

N’éprouvent pas le besoin de mettre en avant leurs réussites ou de justifier leurs actes

S’amusent pour le plaisir et pour la détente

Savent profiter de leur temps libre sans culpabiliser

Personnalité proactive 5.4.7

Individu qui sait reconnaître les opportunités, fait preuve d’initiatives, agit et persévère

jusqu’à obtenir des changements probants.

Génère des changements positifs dans son environnement quels que soient les obstacles ou

les contraintes.

Personnes qui sont de plus en plus demandées dans les organisations.

Le modèle des BIG FIVE : modèle de personnalité « validé » 5.5

1. L’ouverture à l’expérience : intérêt à tout ce qui est nouveau, personne créative,

curieuse, sensibles aux arts. L’opposée est conventionnelle et se satisfait du train-train

quotidien

2. La conscience : personne responsable, organisée, fiable, persévérante. À l’inverse,

on a affaire à quelqu’un qui se laisse facilement distraire, désorganisé et peu fiable

3. L’extraversion : capacité d’être en relation avec autrui, personnes sociables et

assurés, l’introverti est calme, timide et réservé.

4. L’agréabilité : propension d’être agréable envers les autres, personne coopérative,

chaleureuse, confiante. A l’opposé, les personnes sont froides et désagréables.

5. La stabilité émotionnelle : mesure l’aptitude à résister au stress, personne calme ou

inquiète, confiante ou dépressive et non-sécurisée.

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