Du rve amricain au cauchemar allemand, le cas DaimlerChrysler

Du rve amricain au cauchemar allemand, le cas DaimlerChryslerFusions-acquisitions internationales et management interculturel

Note pdagogique

Rsum

En janvier 1998, deux grands de lautomobile la recherche de synergies industrielle et commerciale choisissent de fusionner: lallemand Mercedes et lamricain Chrysler. A travers diffrentes tranches de vie, les consquences de la fusion en terme de management dquipe, confrontation des systmes culturels, gestion des hommes sont abordes. La fusion est vcue travers des rcits de vie des individus des filiales et des siges sociaux. Ces rcits de vie permettent de mieux comprendre pourquoi cette dernire a chou et les difficults de mettre en place un management interculturel pertinent dans des socits forte culture de marque. Objectifs pdagogiquesRflchir sur les convergences et divergences des cultures organisationnelles et leur rle dans les fusions-acquisitions internationalesIdentifier les facteurs cl de succs dun management interculturel russi tant en terme dorganisation, de culture et de gestions des ressources humainesThmes et outils

Thmes

Management interculturel

Fusions-acquisitions internationales

Culture organisationnelleCulture des dirigeants

Image de marque et culture organisationnelleOutils

Les trois niveaux de culture de Schein (1985):

Figure 1: Les trois niveaux de culture de Schein, tir dEdgar Schein, Organization Culture and Leadership, John Wiley&Sons, Inc, 1985, p 4.Animation pdagogiqueIl est possible de demander chaque tudiant de faire des recherches sur un dirigeant mythique (Disney, Gates, Citron, Ford) et de voir en quoi sa vie, sa nationalit, sa religion ont marqu lentreprise quils ont fonde. Corrig

Questions1. Reprenez chaque tranche de vie et analysez la. Pour chacune, que rvle-t-elle du management interculturel de lentreprise DaimlerChrysler, des difficults rencontres, des solutions possibles en terme dorganisation et de ressources humaines ?

Tranche de vie 1Tranche de vie 2Tranche de vie 3Tranche de vie 4Tranche de vie 5Tranche de vie 6Tranche de vie 7

DifficultsChangement de la langue de travail

Homognit via langlais trop rapide. Synergie industrielle rendue impossible du fait de la fiert produit Mercedes et de la vision dgrade su produit Chrysler.Mercedes est fragilis par la mondialisation naissante de sa production ce qui lamne se figer sur sa culture dorigine. Confrontation dune culture stricte et normative et dune culture crative et individualiste.Volont de Mercedes de maintenir une vocation internationale tout en conservant sa culture (perfectionnisme, haut de gamme), culture qui se veut intgrativeBataille entre les quipes Chrysler et Mercedes pour les postes du top management. Discours des dirigeants versus preuve des faits. Dissonance cognitive entre le discours et les intentions relles. Culture Mercedes fonde sur des mythes, initiatique voire hermtique.

SolutionsCours danglais intensif, maintien des coordinateurs culturels (francophonie, zones hispaniques).Charger le conseil dintgration post-fusion de multiplier les changes de personnels entre usines du groupe. Communiquer en interne sur les points forts des produits Chrysler. Imposer aux filiales les regroupements de personnels, casser les organigrammes par marque et construire des organigrammes fonctionnels mlant les deux populations. Embauche de personnel form aux mthodes DaimlerChrysler ( linstar dEADS), cration dune nouvelle culture dentreprise.

Multiplication des meetings et groupes multiculturels internationaux. Redfinir une communication externe et interne cohrentes. Programmes de formation axs sur lintgration organisationnelle travers des structures comme lacadmie Mercedes.

2. Compltez le tableau suivant en cochant les assertions qui vous semblent correspondre le plus la situation vcue par DaimlerChrysler.

Convergence(Divergence(

PostulatLes diffrences vont disparatre.Les diffrences restent ou augmentent.(

ConsquenceHomognit culturelleHtrognit culturelle(

RisqueLa ngation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits. La surestimation de la culture peut constituer le principal lment dexplication dans les problmes rencontrs.(

ManagementLes mthodes de management sont universelles et peuvent tre transfres et appliques dans des contextes diffrents. Les mthodes de management sont fortement marques par leur culture dorigine et rencontrent des rsistances lors de leur application dans dautres contextes.(

Fusions-acquisitionsLes cultures vont sentremler et se diffuser. Par consquence, la culture de plus forte influence va tre mise en application. Les cultures rsistent au changement. Par consquent, il faut gnrer des adaptations et trouver des compromis interculturels. (

Source: Barmeyer (2000), Convergence et divergence dans le management international in Interkulturelles Management und Lernstile. Studierende und Fhrungskrfte in Frankreich, Deutschland und Qubec, Frankfurt/New York, Campus. 3 A votre avis, les filiales locales Chrysler et Mercedes ont-elles eu un rle dans lchec de la fusion?Les filiales locales apparaissent comme porteuses de la culture de chaque entreprise. Ainsi, les rapprochements sur le terrain (notamment les synergies commerciales) deviennent difficiles. Les cultures des deux entreprises sont trop fortes pour faciliter la coordination. 4 Selon Schein (1985), la culture organisationnelle se manifeste par des manifestations visibles (crmonial, formation, gestes, langage) (1), les valeurs organisationnelles (2) et les ralits quotidiennes (types de relations humaines, confiance)(3). Identifiez pour chacune de ces catgories les spcificits de Mercedes.

Figure 2: les niveaux de culture Mercedes

Figure 3: les niveaux de culture Chrysler

OuvertureLe programme GLOBELa socialisation organisationnelleLe lien culture-performances

Bibliographie indicativeBarmeyer et Mayrhofer (2002), Le management interculturel: facteur de russite des fusions-acquisitions internationales?, Grer et Comprendre, 70, 24-33.

Huczynski A.A. et Buchanan A. (2007), Organizational Behaviour, FT, Prentice Hall ed 6th, London.

Schuler R. et Jackson S. (2001), HR issues and activities in mergers and acquisitions, European Journal of Management, 19, 3,239-253.

Schein (1985), Organizational culture and leadership, San-Francisco: Jossey-Bass.

Segard et Brehm, (2000), Un langage Mercedes-Benz unique dans le monde entier. Comment crer un mode de pense commun sur la marque, dans le cadre de la mondialisation, Revue franaise de marketing, 179-180, 221-230.Manifestations de surface (artefacts, mythes fondateurs, hros de la marque, lgendes de la marque, rites, rituels, lieux physiques)

Valeurs

Relations lenvironnement, confiance, relations personnelles

La responsabilit sociale, la confiance dans linnovation et le progrs, les relations formalistes, le culte du chef

La nostalgie des grandes heures de lautomobile, le culte du pass, lamour de la marque, la recherche de la perfection produit, lambition, lexcellence, la discipline, la qualit, linnovation

Le mythe Mercedes, lhabillement, le luxe, les arts, lhdonisme, la matrise des langues, le muse et la tour de pierres, ltoile, les kick-off

Lamour de la marque, la recherche de loriginalit et de la diffrenciation au travers du style, linnovation, la modernit

Le mythe amricain, les grands espaces, la libert, le phnix qui renat toujours de ses cendres

Lagilit, ladaptabilit, la proximit managers-employs

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