DU DIAGNOTIC AU PLAN D’ACTION GPEC action-finaux.pdfIl est nécessaire, avant de s’engager dans...

1

DU DIAGNOTIC AU PLAN D’ACTION GPEC

L’intervention est structurée autour de 2 phases : un diagnostic préalable, qui permet d’avoir une vision globale de l’organisation, de son fonctionnement et de faire émerger forces et faiblesses, puis un plan d’action. 1. Le diagnostic

Réflexion globale sur l’entreprise : comprendre le contexte, faire un état des lieux

auprès de la direction et des Instances Représentatives du Personnel : o Son projet, sa stratégie

o Ses relations sociales

o Son organisation, ses métiers

o Son management

o Ses ressources humaines

Identification des principales unités de travail: en fonction des spécificités de l’entreprise et de ses problématiques.

État des lieux par unité, à partir des : o Conditions d’emploi : statuts, type de contrat, durée du travail, niveau de

qualification, classifications, rémunérations, niveau de formation initiale, ... analysées comparativement pour les hommes et les femmes.

o Pratiques de GRH : recrutement, intégration, formation professionnelle

(plan de formation, connaissance et utilisation des différents dispositifs), promotion, mobilité interne, pratiques de reconnaissance, égalité professionnelle,...

o Management et relations de travail

o Métiers : activité, compétences mobilisées, environnement de travail ...

o Conditions de travail : Contraintes liées à l’environnement de l’entreprise

et à l’organisation du travail, pénibilité et usure professionnelle, évolution du contenu des emplois,…

o Indicateurs liés à la santé et à l’emploi des salariés : pyramide des

âges, ancienneté dans l’entreprise et dans le poste, absentéisme, accidents du travail, maladies professionnelles, inaptitudes, turn-over…

2

Des méthodes de recueil de données : o Entretiens collectifs et individuels auprès des 4 catégories d’acteurs :

direction, encadrement, salariés, IRP o Entretiens en situations de travail

o Analyse documentaire et traitement statistique

Des préoccupations majeures alimentent les analyses : o Quelle cohérence entre stratégie, management et organisation du travail ?

o Quelles évolutions pour l’entreprise et quelles conséquences prévisibles sur

les emplois (d’un point de vue quantitatif) et sur les compétences (aspect qualitatif) ?

o Quelles conséquences sur les pratiques de GRH, l’organisation du travail, la

communication interne et les conditions de travail ?

Une synthèse rédigée et remise à la direction, présentée oralement aux Instances Représentatives du Personnel et aux salariés.

Il est nécessaire, avant de s’engager dans la mise en place d’un plan d‘action, de faire valider les constats en termes de points forts et de points faibles, les impacts probables du contexte par unité de travail. Ces restitutions intermédiaires permettent d’engager la démarche d’élaboration des plans d’action. A cet effet, et dans chacune des entreprises, des entretiens individuels et réunions de restitution ont permis de mobiliser l’ensemble des acteurs et de partager les diagnostics.

Identification des points critiques pour chaque unité de travail

Formalisation du « risque compétence »

Définitions d'actions correctrices organisées dans le plan d'action GPEC

3

2. Le plan d'action GPEC Le plan d’action traduit de façon opérationnelle et pour chaque unité de travail, les différentes actions correctives qui ont été identifiées dans la phase de diagnostic.

L’identification de différents leviers d’action en fonction du risque identifié.

Ces actions, qui prendront en compte les attentes et besoins des salariés, peuvent être de l’ordre de :

o La Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Entretien professionnel, Actions de formation, Bilan de compétences, Validation des Acquis de l’Expérience, Formalisation des compétences requises par métier (référentiels de

compétences, …), Professionnalisation du processus de recrutement, Formalisation du parcours d’intégration, Mesures visant à favoriser l’égalité professionnelle entre les hommes

et les femmes, …

o L’organisation du travail (O) : Rotation sur différents postes de travail, Répartition des activités, Tutorat, travail en binôme, …

o Le management, la communication (M/C): Mise en place et animation de groupes de travail, de réflexion,

d’échanges de pratiques, Formalisation des domaines de responsabilité et des interactions entre

unités (notion de client –fournisseur interne) Renforcement de la présence du supérieur hiérarchique sur le terrain,

appui aux équipes, Détermination et suivi des priorités, Développement des réunions de service ou interservices, Organisation et développement des coopérations internes, Information des salariés sur les filières d’évolution interne, Formalisation d’outils de communication (affichage…),... …

o L’amélioration des conditions de travail (CT) : Réflexion sur l’aménagement des postes de travail et la gestion des

horaires, Sensibilisation des salariés aux risques spécifiques (CMR, TMS, RPS,1 )

liés aux contextes de travail, … Réflexion sur la démarche de Prévention des risques professionnels en

intégrant les risques spécifiques (CMR, TMS, RPS,) …

1 CMR: Cancérogènes Mutagènes Reprotoxiques / TMS: troubles Musculo Squelettiques / RPS: Risques Psycho Sociaux.

4

Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, … avec pour produits de sortie :

o Des outils : Fiches de fonction (ou poste), référentiels compétences, grilles de polyvalence, tableaux de bord, …

o Des supports : Entretiens Annuels, cursus d’apprentissage, livret et/ou

procédures d’accueil, …

o Des apprentissages divers au management, à la conduite d’entretien annuel, à la gestion de projet, au pilotage, à la planification de l’activité, à la fixation et au suivi d’objectifs au tutorat, … et à l’exploitation des outils et supports conçus.

o Des règles du jeu : Relations clients fournisseurs internes, communication,

animation d’équipe,

Ces actions sont des préconisations cohérentes, répondant à 4 caractéristiques :

o Elles s’inscrivent dans un projet d’entreprise

o Elles ont pour objet d’agir, dans la durée, sur l’organisation du travail, l’amélioration des conditions de travail, l’évolution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des âges, le dialogue social, l’adaptation et l’évolution des compétences des salariés, les méthodes de gestion des ressources humaines

o Elles sont opérationnelles, les conditions de leur mise en œuvre devant être définies en termes d’objectifs, de natures d’actions, de moyens à mobiliser, de procédures à mettre en place, d’éléments de calendrier et d’indicateurs de résultats

o Elles sont de nature à consolider les emplois existants, à en améliorer la qualité et à en renforcer l’attractivité, dans un climat de dialogue social.

Validation du plan d’action Les plans d’actions réalisés doivent permettre aux acteurs de visualiser concrètement les actions à conduire par catégorie de salariés et d’en identifier les délais de réalisation en fonction du niveau de priorité Chacun des plans d’action a été présenté et validé par les acteurs des entreprises. Leur engagement à les mettre en œuvre dans des temporalités négociées a été acté.

C’est cette validation finale qui constitue la clôture de l’action individuelle.

3. Exemples de plans d’action G.P.E.C par unités de travail identifiées

o Direction o Fonction Support : Ressources Humaines o Production – Réalisation des prestations o Managers Intermédiaires o Chefs de projet

5

UNITE DE TRAVAIL : Direction Générale

Points critiques Risques et enjeux identifiés

Type d’action

Actions (exemples d’actions de

développement des compétences envisageables)

Exemples de dispositifs

Acteurs à mobiliser

Délai de réalisation

Evolution de la structure et de

l’activité

Mauvaise compréhension

du lien entre stratégie et

activité opérationnelle

Problème d’adhésion à la

stratégie

M/C Redéfinir la stratégie de l’entreprise

Plan de développement Direction Immédiat

O

Décliner la stratégie en plans d’actions opérationnels, les positionner clairement comme leviers et moyens d’atteindre les objectifs

Plan d’actions Direction, Encadrement, DRH

Immédiat

M/C Communiquer la stratégie

Réunions, document écrit Direction Immédiat

M/C Elaborer des plans d’actions N+1 par direction et/ou service opérationnels

Plan d’actions Direction, Encadrement, DRH

3 mois

M/C Communiquer et faire partager en interne ces plans d’actions

Réunions, document écrit Encadrement 6 mois

Une forte évolution de

l'activité et une diversification des activités nécessaires

dans un secteur de plus en plus concurrentiel

Manque de moyens financiers et humains pour déployer la stratégie Multiplication des projets, augmentation de la charge de travail

M/C Décliner la stratégie et les projets en plans d’actions opérationnels et priorisés de façon à projeter l’organisation

Plan d’actions Direction, Encadrement 3 mois

M/C Préciser et évaluer les besoins en termes de compétences à acquérir et à mettre en œuvre

Cartographie des compétences

Direction, Encadrement ,DRH

6 mois

6

Stratégie d’entreprise

non formalisée et non

communiquée, plan d’actions opérationnels non construits

Démotivation du personnel, Non adhésion, Manque de visibilité sur la stratégie de la structure et positionnement Manque de compétences pour déployer la stratégie

M/C Formaliser les valeurs et rédiger la charte de l’entreprise

Charte d’entreprise Direction 3 mois

M/C Communiquer les plans opérationnels et la charte d’entreprise

Réunions collectives

Direction, DRH, Salariés

6 mois

M/C Valider le plan d’action commerciale

Plan d’action commercial

Direction, Ingénieurs 3 mois

GRH Développer les compétences commerciales

Sessions de formation

Salariés, OPCA, DRH

6 mois

Des subventions

essentiellement liées à des projets qui tendent à

diminuer ou dont

l’attribution reste incertaine

Multiplication des projets, augmentation de la charge de travail, avec impossibilité de pérenniser les postes

M/C Développer les financements privés : billetterie, mécénat, …

Mécénats, Direction, Partenaires 1 an

M/C Passer à une comptabilité analytique afin de voir la « rentabilité » de chaque projet

Comptabilité analytique

Direction, Administrateur 6 mois

O

Prendre en compte la saisonnalité des projets et leur faisabilité (en terme de charge de travail) en fonction de l’effectif

Planification des projets et évaluation de leur durée (diagramme projet)

Direction, Encadrement 3 mois

7

Contexte économique

difficile, marché en tension

Non reconnaissance de la spécificité de la structure, des activités réalisées, des compétences mises en œuvre Manque de projets de développement partagés

M/C

Evaluer le besoin de financement, établir un plan de financement conforme et adapté aux plans d’actions

Plan de communication externe

Direction Immédiat

M/C

Augmenter les actions de participation à des réseaux et définir et mettre en place un plan d’action commerciale

Identification des réseaux, Plan d'action commercial

Direction Immédiat

GRH Développer les compétences commerciales


Salariés, OPCA 3 mois

Projet de création d'une

nouvelle structure

entraînant la mutualisation

de moyens humains

Manque de moyens financiers et humains pour déployer ce projet Multiplication des projets, augmentation de la charge de travail

M/C Décliner ce projet en un plan d’actions opérationnel de façon à projeter l’organisation

Plan d’actions Direction 6 mois

M/C Quantifier la charge de travail liée à ce nouveau projet pour évaluer le besoin en personnel

Plan de charge Plan de recrutement

Direction 6 mois

GRH Evaluer et valider les possibilités de mobilité des personnels impactés

Entretiens individuels

Direction, Responsable, Salariés

9 mois

M/C Déterminer les actions de communication interne liées à ce projet

Plan de communication Direction 9 mois

8

Organisation générale peu structurée

Activités non couvertes,

organisation instable, non lisible par les

acteurs internes et externes ; Incohérence

dans le contenu des postes, problème de

frontière et/ou de territorialité

dans la réalisation des

missions ; Charge de travail non maîtrisée

O Orienter l’organisation des activités vers un mode de gestion de projet

Outils de planification, de suivi d’affaires

Direction, Salariés Immédiat

O Décliner les activités à mener sur le plan administratif et compétences à mettre en œuvre

Plan d’activités Direction, Encadrement Immédiat

GRH

Développer les compétences dans le domaine du pilotage administratif, financier et stratégique de l’entreprise

Formation, accompagnement individuel

Direction, OPCA, Organisme de formation

9 mois

O

Formaliser la répartition des rôles et des responsabilités sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise

Tableau de répartition des rôles et des responsabilités


Accroissement de l'effectif

nécessitant un mode de

management différent

Management non adapté, démotivation

GRH Développer les relations de collaboration sur des critères objectifs

Processus de délégation


GRH Préciser les modalités de délégation, réaliser des fiches de délégation

Définition de poste Fiche de délégation

Direction, Encadrement Immédiat

9

Accroissement de l’activité à

effectif constant,

nécessitant une adaptation de l'organisation

interne

Erreurs, oublis tâches non réalisées

Mauvaise

compréhension des attentes

mutuelles

O Clarifier les rôles et responsabilités

Organigramme, Fiches de postes, Tableau de répartition des rôles et des responsabilités

Direction Encadrement 3 mois

GRH

Evaluer la charge de travail pour réaliser une optimisation de l'organisation des activités par poste

Plan de charge Analyse du temps passé Plan d'action

Direction Encadrement 3 mois

Non cohérence des niveaux de rémunérations

Détérioration des conditions

de travail, démotivation,

turn-over, déséquilibre

financier

GRH

Mettre en cohérence les qualifications et statuts avec les niveaux de formation et de responsabilité

Convention collective Direction Immédiat

GRH Construire une politique salariale

Convention collective, Grille de rémunérations

Direction 6 mois

10

UNITE DE TRAVAIL : Fonctions Support : Ressources Humaines


Type d’action

Actions (exemples d’actions de développement

des compétences envisageables)




Culture métier non définie,

non partagée et non visible

Perte de savoir-faire et de

compétences clés

Incompréhensio

n sur les attentes de l’entreprise

GRH Définir les métiers et les compétences associées

Référentiel métier DRH Immédiat

GRH Identifier les compétences clés


DRH, Encadrement immédiat

GRH Mettre en place un plan d’acquisitions / de transferts des compétences clès

Tutorat Salariés, Encadrement, DRH

3 mois

O Organisation du travail en binôme de manière à assurer la transmission de savoir-faire

Création de tableau de spécialités

Salariés, Encadrement, DRH

6 mois

Gestion des Ressources Humaines

insuffisamment prise en compte

et déclinée

Démotivation du personnel, turn-

over, inadaptation

des compétences.

Mauvaise

compréhension du lien entre stratégie et

activité opérationnelle

O

Déterminer les moyens techniques (outils) et humains pour mettre en œuvre un plan d’action RH

Plan d’action, feuille de route, « organigramme

ressources »

Direction, DRH Immédiat

M/C Décliner la stratégie RH en plan d‘action opérationnel

Plan d’action et plan GPEC

Direction, DRH 3 mois

M/C Sensibiliser et communiquer le plan d’action aux salariés

Réunions salariés;

Note d'information

Direction, DRH Encadrement

6 mois

GRH Former l’encadrement à l’importance de la GRH et à ses principaux outils internes

Plan de formation, DIF

DRH, OPCA, Organisme de formation Encadrement

6 mois

11

Une procédure de recrutement et d’intégration non formalisée

Des erreurs de recrutement

GRH Formaliser la procédure de recrutement en identifiant des critères objectifs

Définition de profil, Workflow Direction, DRH Immédiat

GRH Formaliser le parcours d’intégration et l’évaluation de la période d’essai

Parcours d’intégration, Rapport d’étonnement

DRH 3 mois

M/C Finaliser et communiquer à tous le livret d’accueil

Livret d’accueil DRH 6 mois

Attentes de l'entreprise mal définies, limites

de responsabilités

non connues

Chevauchement des tâches Frustration

GRH Réaliser les fiches de fonction

Fiches de fonction

DRH, Salariés Immédiat

Compétences acquises et

maîtrisées non évaluées

Perte de savoir faire, démobilisation Parcours professionnels illisibles

GRH

Modifier le processus et créer des supports d’évaluation annuelle en les centrant sur les compétences et comportements

Support et guides actualisés DRH

M/C Mettre en place un plan d’action suite aux entretiens

Support d’analyse collective

Direction, Encadrement , DRH

M/C Formaliser et communiquer le plan d’action rapidement

Réunions de service, Entretiens individuels

Encadrement ; DRH

12

Des dispositifs de formation continue peu

mobilisés

Peu de développement

de nouvelles compétences

Peu de reconnaissance

Parcours professionnels non sécurisés

GRH Informer les salariés des dispositifs de formation existants

Supports d'information

Direction, Salariés, OPCA,

6 mois

GRH Réaliser un plan de formation en cohérence avec la stratégie et les besoins des salariés

Plan de formation, Entretiens individuels

Direction, OPCA, 9 mois

GRH Favoriser la Validation des Acquis de l'Expérience

VAE Direction, OPCA, 9 mois

Mauvaise circulation de l'information

Relations internes difficiles

M/C Définir une stratégie de communication interne, la décliner en plan d’action

Plan de communication interne


Non adhésion des salariés à la

structure M/C

Définir les outils de communication interne adaptés aux objectifs de communication et au contenu des messages

Guide de communication Interne

Direction DRH 3 mois

Démotivation M/C Décliner les actions de communication par service

Notes écrites, Réunions d’équipes


Des outils de communication

interne non diversifiés

Désorganisation du travail, non écoute, dissolution des messages importants

M/C Doubler les réunions de messages écrits pour éviter les interprétations

Notes écrites Direction, Encadrement, DRH

Immédiat

O

Structurer la conduite des réunions en préparant et diffusant un ordre du jour et produisant un relevé de décisions

Ordre du jour, Relevé de décisions

Direction, Encadrement, DRH

Immédiat

M/C Diversifier les actions de communication en fonction des messages à transmettre

Notes écrites, Réunions, Journal interne, Intranet…

Direction, Encadrement, DRH

3 mois

13


Type d’action






UNITE DE TRAVAIL : Production - Réalisation des prestations

Contraintes de planification

des chantiers et des

interventions

Des temps de travail non maîtrisés Pas de temps collectifs de regroupement Isolement des salariés

GRH Former à la gestion des plannings

Plan de formation, DIF, Période de professionnalisation

DRH, Encadrement OPCA, Organismes de formation

Immédiat

O Anticiper les périodes d’absence prévisibles dans la gestion des plannings

Planning adaptés DRH, Encadrement Immédiat

O

Mettre en place des outils de gestion et de planification adaptés au volume de « chantiers »

Outils de gestion Encadrement Immédiat

GRH Suivre de façon constante les heures de travail

Outils de gestion Encadrement Immédiat

Des métiers et des filiales cloisonnés

Peu de mobilité professionnelle inter-métier et inter filiales

GRH

Définir les métiers et les compétences associées

Cartographie des métiers et référentiels de compétences

DRH 3 mois Déterminer des passerelles et des filières d'évolution possible

CT Anticiper les inaptitudes sur certains métiers et proposer des parcours professionnels adaptés

Tableaux de bord Entretiens professionnels

DRH 3 mois

M/C Communiquer ces possibilités Journal interne DRH 6 mois

14

Des risques professionnels présents mais non évalués

Détérioration des conditions de travail, absentéisme, maladies

CT

Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels (notamment les risques psycho sociaux liés à la co activité, aux changements de rythmes de travail, à la relation client, …)

Document uniqueFACT (fonds pour l'amélioration des conditions de travail) Groupe de travail interne

Direction, Partenaires sociaux, DRH, CARSAT, Médecin du travail, Consultants

Immédiat

CT Sensibiliser les salariés aux risques professionnels


DRH, OPCA, Organisme de formation, Salariés

3 mois

Mauvaise transmission de

l'information

Manque de données et d'informations ou doublonnage

M/C Instaurer des réunions d'équipe régulières avec ordre du jour et relevé de décisions

Réunions Direction, Encadrement, Salariés

Immédiat

M/C Suivre l'avancée des projets en cours et des projets à venir


Immédiat

M/C Prévoir des réunions de débriefing à froid

Réunions Direction, Encadrement Salariés

6 mois

15

Evolution et importance de la charge de travail, des

temps de travail inégalement répartis dans

l'année

Fatigue, stress, absentéisme, accidents du travail, accidents de trajet,… Des dépassements d'horaires non maîtrisés, non quantifiés et non objectivés

CT Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels et notamment des risques psycho sociaux

Document unique

Direction, Partenaires sociaux, DRH, CARSAT, Médecin du travail, Consultants

Immédiat

CT Formaliser les règles concernant le temps de travail et les récupérations

Note interne Direction 3 mois

CT

Analyser la charge réelle et le temps réellement passé par activité afin de disposer d’une vision objective des temps de réalisation et de mettre en place un plan d‘action efficient.


Direction, Salariés 6 mois

Une diversification des projets qui impactent les compétences nécessaires et

attendues et qui nécessitent leur

évaluation

Non professionnalisation, Développement des compétences insuffisant des collaborateurs, Perte de savoir faire

GRH

Construire un outil adapté, de définir des procédures (qui réalise les entretiens, quand, à quelle fréquence, ….) pour la mise en place des entretiens professionnels

Entretien annuels Direction, Administrateur 6 mois

M/C Identifier les compétences réellement maîtrisées

Entretiens annuels, fiches de poste et de délégation


M/C Réaliser une synthèse collective, mettre en place un plan d’action suite aux entretiens



16

Un temps fort dans l'année

qui impacte le mode de

fonctionnement interne

Fatigue, stress Retour d'expérience manquant Conflits latents ou désorganisation

M/C Prévoir des temps de régulation

Réunions internes

Direction, Encadrement, Salariés

6 mois

M/C Procéder à une évaluation des activités en deux temps et sur critères quantitatifs et qualitatifs


6 mois

M/C

Transmettre les résultats de cette évaluation à tous les acteurs concernés pour viser la capitalisation et le retour d’expérience

Bilans écrits, réunions

Direction, Encadrement, Salariés

6 mois

Une majorité de collaborateurs

en contrat à durée

déterminée

Perte de savoir-faire lors du départ du collaborateur

O Elaborer des procédures de travail

Procédures de travail

Encadrement Salariés 3 mois

GRH

Elaborer des fiches de postes permettant de mieux lister les taches réalisées et les niveaux de délégations

Fiches de poste DRH Encadrement Salariés

3 mois

GRH Anticiper les recrutements et prévoir une période de transition et de transfert d’activités

Recrutement Direction DRH immédiat

Un manque de reconnaissance

perçu par les salariés

Défaut d'implication

dans la structure

Frustration

M/C

Transmettre un message fort de la direction quant aux attentes et besoins de la structure vis-à-vis du service porté par les salariés

Réunion Direction 3 mois

M/C Mener une réflexion sur les 10 dimensions de la reconnaissance aux travail

Questionnaire reconnaissance ANACT

ANACT, Direction, Salarié

3 mois

17

UNITE DE TRAVAIL : Managers intermédiaires


Type d’action






Rôle des managers non

formalisé, variable, manque

d’uniformité

Mauvaise prise en compte des

besoins des salariés

Mauvaise appréciation de

la qualité du travail effectué Difficulté à se positionner en

tant que manager et à tenir son rôle

M/C Formaliser le rôle du manager et en déduire des compétences attendues

Définition du métier de manager, détermination des profils

Direction, DRH, Encadrement

Immédiat

GRH Définir le niveau de délégation en fonction du niveau d’encadrement

Définition de poste, fiche délégation en fonction des projets

Direction, DRH Immédiat

GRH

Former au management d’équipe, à l’organisation du travail et aux relations aux salariés


Direction, Encadrement, DRH, OPCA, Organisme de formation

6 mois

M/C

Mettre en place des projets participatifs pour impliquer les salariés dans une dynamique de changement (processus, amélioration continue…)

Formations collectives, Action collectives, réunions…


18

Un mode de management non lisible et non partagé

Perte de sens Turn over

M/C Renforcer les pratiques managériales de proximité

Formalisation du rôle de manager

Directeur, Administrateur Immédiat

M/C

Répartir les activités liées au management entre les membres de la direction et les managers intermédiaires, notamment le rôle de relai de direction

Tableau de répartition des responsabilités Fiche Délégation

Directeur, Administrateur, Salariés

Immédiat

Conditions de travail difficiles (déplacements,

trajets ; pénibilité

physique ; pénibilité

psychique ; …)

Fatigue, stress, absentéisme, inaptitudes,

maladies professionnelles, accidents du

travail, accidents de

trajet, démissions,…

CT

Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels (notamment les risques psycho sociaux liés à la co activité, aux changements de rythmes de travail, à la relation client, au stress généré par les changements de temps de travail)

Document unique, Groupe

de travail interne, FACT (fonds pour l'amélioration des

conditions de travail)

Direction, Partenaires sociaux, DRH, CARSAT, Médecine du travail, Consultants

3 mois

CT Sensibiliser les manager aux risques psychosociaux


DRH, OPCA, Encadrement, Organisme de formation

3 mois

CT

Développer des actions de sensibilisation sécurité sur les chantiers (livret d'accueil prévention)


DRH, OPCA, Encadrement, Organisme de formation

3 mois

19

Des compétences non partagées

Perte de savoir-faire en cas d'absence d'un collaborateur

O Renforcement du travail en binôme

Parcours d’intégration formalisé, tutorat


O Elaboration de procédures de travail

Fiches procédures


GRH Développement d'une organisation par projet avec une personne ressource

Cartographie de compétences

Direction, DRH, Encadrement

3 mois

GRH Formation des collaborateurs Sessions individuelles ou collectives de formation

Salariés, OPCA, DRH

6 mois

20

UNITE DE TRAVAIL : Chefs de projet


Type d’action






Métier de chef de projet non

défini

Non reconnaissance

du métier de chef de projet,

Perte de repères,

M/C

Clarifier les activités à réaliser, les activités « cœur de métier » de celles qui sont périphériques, les objectifs et les compétences requises

Fiches de fonction

DRH, Encadrement, Chefs de projet,Salariés

Immédiat

GRH Traduire les activités en objectifs opérationnels et résultats attendus

Plan de développement, fiches de fonction

DRH, Encadrement, Chefs de projet,Salariés

Immédiat

M/C Communiquer ces éléments aux salariés

Notes internes, réunion Encadrement 3 mois

GRH Renforcer les actions de formation ou de tutorat

Analyse des besoins en formation, plan de formation

DRH, Encadrement 6 mois

Des projets multiples non

optimisés, non priorisés

Manque d’anticipation et activité au coup par coup

GRH Formation à la gestion projet Formation

Direction, Encadrement, Salariés, OPCA

Immédiat

O Définir les niveaux de délégation et les points d’étape pour la régulation

Fiche Délégation Direction, Encadrement 3 mois

O Se doter de règles et d'outils de gestion de projet

Outils gestion de projet


O Définir les rôles de chacun au sein d’un projet afin d’établir un plan de charge personnalisé

Tableau de répartition des responsabilités et rôles


21

Evolution de la charge de

travail, disparité de la charge en

fonction des projets

Une désorganisation des tâches Un impact sur l’implication dans la structure

O Analyser les projets en terme de volume de temps requis

Diagramme GANT projet


O Répartir la charge de travail en fonction des activités à réaliser et des compétences détenues



Organisation de l’activité

défaillante

Dysfonctionnements dans le processus, absence de pratiques

communes, conflits

internes, frustrations …

O Formaliser le processus «Projet »

Cartographie processus

Direction, DRH ; Encadrement, Chefs de projet

Immédiat

GRH Partager une vision commune des responsabilités et rôles du chef de projet

Tableau de répartition des responsabilités et rôles

Direction, DRH, Encadrement, Chefs de projet

Immédiat

GRH Mettre en place des outils communs de gestion de projet, les faire partager et capitaliser

Outils gestion de projet

Direction, DRH, Encadrement, Chefs de projet

33 mmooiiss

M/C Communiquer ces éléments aux salariés

Réunions, notes internes

Direction, DRH, Encadrement, Chefs de projet,Salariés

6 mois

22

Mauvaise gestion et

circulation de l'information

liée à l’activité

Perte de données et d'informations ou de doublonnage Non adhésion des salariés et intermittents à la structure,

M/C Maintenir des réunions d'équipe à une fréquence définie et respectée

Réunions Direction, Encadrement, Chefs de projet,Salariés

Immédiat

O Centraliser l'information par projet


Immédiat

M/C Développer les outils en fonction des objectifs de communication

Outils de communication interne

Direction, Encadrement, Chefs de projet, Salariés

Immédiat

M/C

Mettre en place une réunion au cours de laquelle la direction présente les orientations en matière de développement


Immédiat

DU DIAGNOTIC AU PLAN D’ACTION GPEC action-finaux.pdfIl est nécessaire, avant de s’engager dans...

Documents

Transcript of DU DIAGNOTIC AU PLAN D’ACTION GPEC action-finaux.pdfIl est nécessaire, avant de s’engager dans...