Droit des activités logistiques Axe I - Support marghich

DROIT DES ACTIVITES

LOGISTIQUES

Par : Pr. Abdellah MARGHICH

Droit des activités logistiques

Support de cours élaboré par Pr. MARGHICH Abdellah

AXE I : LA FONCTION LOGISTIQUE

Plan

A-ORGANISATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE

1-Organisation interne de la fonction logistique

1-1 Les étapes du processus logistique

1-2 Les décisions relevant du management industriel et logistique

a- Au niveau stratégique

b- Au niveau opérationnel

2-Externalisation de la fonction logistique

2-1 La décision d’externaliser

a- Pourquoi externaliser ?

b- Quoi externaliser ?

2-2 La mise en œuvre de l’externalisation logistique

a- Choix du prestataire logistique

b- Les aspects contractuels de l’externalisation

3-Les outils juridiques de l’externalisation

3-1 Externalisation par voie structurelle

a- Création d’une succursale

b- Création d’une filiale

3-2 Externalisation par voie contractuelle

a- Avantages

b- Un point faible : Une fiabilité relatives



B-LA FONCTION LOGISTIQUE AU REGARD DU DROIT SOCIAL

1-La place de la fonction logistique dans l’entreprise

1-1 L’internalisation de la fonction logistique : Le service compétent

a- Logistique éclatée

b- La logistique : Service autonome

1-2 La logistique externalisée : Retombées sociales

a- Obligations à l’égard du comité d’entreprise

b- Incidences sur les contrats de travail en cours

2-Conventions relatives au travail logistique

2-1 Conventions et accords collectifs applicables à la logistique

2-2 Relations contractuelles en travail logistique

a- Le recours à plusieurs formes de contrats

b- Clauses contractuelles

3-Conditions du travail logistique

3-1 Durée du travail

3-2 Hygiène et sécurité

a- Normes légales et réglementaires

b- Normes issues du règlement intérieur

Annexe n°1



I - LA FONCTION LOGISTIQUE

La logistique ne correspond pas à une activité mais à une fonction

d'organisation de l'entreprise dont la définition peut varier fortement suivant

les pays et les cultures.

Il y a dix ans, elle était sans doute la fonction la plus méconnue et la

moins développée de l'entreprise. Aujourd'hui, elle est celle qui a le plus

évolué, s'est le plus enrichie et étendue. On a généralement mis en place

dans tous les pays une fonction logistique prise dans le sens de gestion,

d'organisation et de synchronisation des flux (physiques ou informationnels

pour les données associées à ces flux physiques) avec un mode

d'organisation fondé sur le Supply Chain Management qui repose sur la

vision globale des flux, des fournisseurs initiaux jusqu'aux clients finaux.

Le présent axe aura pour objectif de définir l’organisation de la fonction

logistique (A), sans pour autant omettre de mettre en exergue le capital

humain y associé (B).



A – L’ORGANISATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La logistique occupe aujourd'hui une place stratégique dans la mesure où

elle est située à l'interface des relations avec la clientèle et offre un levier très

important pour améliorer les processus d'approvisionnement, pour

poursuivre une politique de réduction de coûts, des délais et d'amélioration

de la qualité, pour mettre en place un suivi fiable des marchandises afin d'en

suivre la trace.

On l'aura compris : la logistique n'est plus une simple fonction

d'exécution, son rôle est devenu central car elle est devenue le premier

vecteur de performance de l'entreprise. Du pilotage des flux physiques à

court terme, en passant par la fonction tactique de planification à moyen

terme, jusqu'à sa dimension stratégique d'intégration et d'optimisation des

flux, la logistique révolutionne l'organisation de l'entreprise.

Consciente de son importance, une structure peut décider soit d’exercer et

maitriser elle-même sa logistique (1), soit de la confier à un prestataire

externe spécialiste : Là, on serait entrain de parler de l’externalisation (2)

dont les outils juridiques méritent d’être étudiés.

1 – Organisation interne de la fonction logistique

La logistique peut être définie au sens strict comme la fonction de

l'entreprise qui se préoccupe de la gestion des flux physiques : des

approvisionnements en matières premières jusqu'à la mise à disposition des

produits finis aux clients sur le lieu d'achat ou de consommation1.

1-1 Les étapes du processus logistique

De la définition ci-dessus, on peut distinguer trois grandes étapes dans le

processus logistique :

1 Lamy Logistique (sous la direction de Ch. PAULIN), 2011, n°105-4.



les approvisionnements en matières premières et composants ;

la production des biens ou transformation des matières ;

la distribution physique des produits finis aux clients.

La compétitivité de l'entreprise va trouver sa source, pour une grande

partie, à l'intérieur de ce processus logistique. C'est en effet à ce niveau que

se déterminent :

le coût de revient des produits fabriqués ;

la qualité des produits livrés ;

la qualité de service aux clients, en particulier le délai de livraison et

l'aptitude à traiter les commandes urgentes ;

une grande partie du besoin en fonds de roulement (BFR) pour financer les

stocks.

Les interactions avec les autres fonctions de l'entreprise sont nombreuses

et étroites :

avec le Marketing : définition des produits offerts, niveau de prix (et donc

de coût de revient à ne pas dépasser), délais de livraison, modes de

distribution, etc. ;

avec la Finance : incidence sur le besoin en fonds de roulement (par

l'intermédiaire du niveau des stocks), politique d'investissements

nécessaires, etc. ;

avec le Contrôle de Gestion : établissement des budgets, suivi des coûts de

revient, tableaux de bord à tous les niveaux, mesure de la performance ;

avec la Gestion des Ressources Humaines : politique de recrutement et

formation des personnels, création, acquisition, maintien et développement

des compétences, etc.

1-2 Les décisions relevant du management industriel et

logistique



Les décisions relevant du management industriel et logistique se situent à

deux niveaux.

a- Au niveau stratégique

A ce niveau, il s'agit de définir et de mettre en place les moyens

nécessaires à l'accomplissement de la fonction :

détermination des investissements en matériels ;

niveau et qualification de la main-d'œuvre ;

structure du système de fabrication et de distribution : nombre et

localisation des usines et des dépôts ;

conceptions de produits, principes de fonctionnement : organisation en

ateliers spécialisés ou en lignes de fabrication, mise en œuvre du juste-à-

temps ;

décisions d'intégration et de partenariat.

b- Au niveau opérationnel

A ce niveau, il faut gérer les flux des matières premières, des produits

semi-finis et des produits finis pour atteindre les objectifs de productivité et

de service qui sont assignés à la fonction logistique. Les décisions prises à ce

niveau sont des décisions de fonctionnement du système.

La figure2 qui suit synthétise la place du management industriel et de la

logistique dans l'entreprise, ainsi que les grands domaines de décision.

2 D'après de Baglin G. et Bruel O., Garreau A. et Greif M., Management industriel et

logistique, Economica, 1990.



2 – Externalisation de la fonction logistique

L'externalisation est le transfert des responsabilités d'une fonction gérée

en interne, pouvant inclure divers éléments (actifs, contrats, personnel, etc.),

ou d'une société (ou un groupe de sociétés) quand la fonction est filialisée.

Elle se traduit également par une obligation de résultat et par un cadre

contractuel organisé autour d'un partenariat.

Autrement dit, il s’agit de déléguer un ensemble cohérent d'opérations

logistiques (comprenant tâches3 et démarches4 logistiques) qui sont réalisées

par un prestataire disposant d'une grande marge de manœuvre en ce qui

concerne l'organisation du travail, sur la base d'objectifs co-définis avec le

client. En outre, aux opérations techniques qui sont confiées, s'ajoutent

également des responsabilités de gestion à fort contenu informationnel5.

Pour l'entreprise qui externalise, il faut passer d’abord par une réflexion

stratégique qui consiste à réaliser une étude d'opportunité et une étude de

3 Il s’agit des opérations qui traitent les flux de produits et les flux d'informations

correspondants au travers et à l'extérieur de l'entreprise, à l'exception des opérations de

production en elles-mêmes. 4 Il s’agit de l'activité de coordination et de gestion de ces opérations et qui a pour mission

de définir et de contrôler les objectifs de coûts et de qualité de service fixés par l'entreprise. 5 Lamy Logistique (sous la direction de Ch. PAULIN), 2011, n°110-10.



faisabilité devant conduire au choix de retenir ou non l'externalisation et

selon quelles conditions. Suivent la conception et la mise en œuvre de

l’externalisation, qui permettent de préparer l'opération d'externalisation, de

sélectionner le prestataire, de négocier les termes du contrat et de réaliser le

transfert de la fonction chez le prestataire.

2-1 La décision d’externaliser

La prise de décision d’externaliser (ou pas) sa fonction logistique répond

principalement à deux interrogations : Pourquoi externaliser ? Et quoi

externaliser ?

a- Pourquoi externaliser ?

Plusieurs critères peuvent se trouver derrière la décision d’externaliser sa

logistique.

- Critères stratégiques de décision

Les critères stratégiques fait appel à la notion de « savoir-faire » de

l'entreprise et sont intégrés à la politique générale. Les deux critères

généralement les plus importants sont l'amélioration de la flexibilité et le

recentrage sur le métier de base de l'entreprise. L'avantage concurrentiel

étant un élément clé pour définir les compétences de base et l'orientation

stratégique de l'entreprise, il l'est donc également dans la décision

d'externaliser la logistique.

L'entreprise qui envisage d'externaliser tout ou partie de ses opérations

logistiques doit, par exemple, se demander si le transfert de ses compétences

vers des prestataires extérieurs n'en fera pas des concurrents à long terme

sur certains segments de son activité. Inversement, elle doit se demander si

un tel transfert ne sera pas susceptible de mettre en danger ses compétences



dans d'autres domaines, notamment aux interfaces entre la logistique et les

autres services fonctionnels.

- Critères financiers de décision

Les critères financiers, c'est-à-dire des éléments de décision économique

ayant une implication directe sur la comptabilité de l'entreprise, entrent

également dans la décision d'externaliser la logistique.

Si l'un des principaux avantages généralement reconnus à l'externalisation

réside dans la réalisation d'économies de compétences et d'échelle

permettant une réduction des coûts, il convient néanmoins de pousser

l'analyse de telles économies en profondeur.

En effet, la décision d'externaliser la logistique se justifie à partir du

moment où la somme coût logistique externalisé est inférieure à la somme

coût logistique interne ( CLE < CLI ).

La décision d'externaliser la logistique dépend également de plusieurs

éléments tels que la valeur des coûts de transaction, la différence de coût de

production et de logistique. Un tel développement permet une formalisation

plus fine des facteurs économiques tels que les différents coûts dans la

décision d'externaliser tout ou partie des opérations logistiques d'une

entreprise.

- Critères commerciaux de décision

Au-delà des critères stratégiques et financiers, certains critères

commerciaux sont également à prendre en compte dans la décision

d'externaliser la logistique. Ces critères correspondent aux éléments

permettant une meilleure réponse à la demande et doivent prendre en

compte l'environnement de l'entreprise. Ainsi, le critère d'amélioration du

service client apparaît comme le critère commercial d'externalisation par

excellence. En effet, de plus en plus, la satisfaction du client final est une

composante essentielle tout au long du cycle de vie du produit. Cette



satisfaction passe alors par une réduction des délais de livraison, une

diminution du prix de vente ainsi que par l'amélioration du service après-

vente.

b- Quoi externaliser ?

Il s’agira ici de répondre à la question suivante : quelles opérations

logistiques doit-on externaliser ?

Selon une étude Française6, cinq sous-systèmes logistiques sont

traditionnellement distingués : la logistique en amont, la logistique interne,

la logistique aval, la logistique SAV (service après vente), la logistique para-

industrielle.

La logistique amont rassemble les opérations physiques et sur les flux

d'informations allant de l'amont à la production. Comme logistique d'interface,

ce sous-système logistique a historiquement été l'un des premiers à faire

l'objet d'un processus d'externalisation. C'est donc généralement le sous-

système logistique le plus à même d'être externalisé.

La logistique interne est le domaine des flux de fabrication. Elle est

généralement fortement intégrée à la gestion de production, elle est

essentiellement maîtrisée par l'entreprise et très marginalement externalisée.

L'externalisation n'est cependant pas à exclure dans tous les cas mais

nécessite le développement d'un partenariat très étroit.

La logistique aval ou de distribution prend en charge les opérations allant de

la production à l'aval, c'est-à-dire jusqu'à la livraison du produit au client

final. Elle constitue donc également une logistique d'interface puisqu'elle met

en jeu au moins deux acteurs. C'est dans ce domaine que le savoir-faire des

prestataires s'exerce de la manière la plus active. L'externalisation de ce type

d'opérations ne pose donc généralement pas de problèmes et peut être

envisagée dans la majorité des cas.

6 Les prestataires logistiques en France, Etude Eurostaf, 1996.



La logistique du service après-vente concerne la gestion des flux liés au

soutien du produit après la vente effective. La pratique d'externalisation de ce

sous-système logistique varie selon les secteurs d'activité : elle est surtout

développée dans l'informatique et l'électroménager. Le SAV pouvant être un

vecteur d'image, de fidélisation, de profit voire même de positionnement

stratégique, son externalisation est à considérer avec précaution et doit faire

l'objet d'une réflexion poussée notamment sur le plan stratégique.

Enfin, la logistique para-industrielle prend en charge les flux liés aux

opérations administratives, publicitaires ou de type ingénierie, en amont ou

en aval de la production et/ou de la distribution (flux de prototypes, de

documents, maquettes, etc.). Si ce sous-système est fortement externalisé, le

recours à l'extérieur et les acteurs de ce marché ont un caractère spécifique.

Il s'agit en effet de messagers et de transporteurs express qui jouent plus ou

moins un simple rôle de transporteurs.

Finalement, même si ces considérations reflètent des constatations

établies sur un grand nombre d'entreprises, elles sont cependant à prendre

avec un certain recul. Il est en effet difficile de fournir une réponse ferme et

définitive à la question de l'étendue de l'externalisation : des spécificités

peuvent apparaître selon les cas et les systèmes logistiques.

2-2 La mise en œuvre de l’externalisation logistique

Dès que la décision d’externaliser tout ou partie des opérations logistiques

est prise, l’entreprise doit se décider sur le choix du ou des prestataires

devant assurer les opérations en question, ainsi que préparer le contrat qui

va les lier.

a- Le choix du prestataire logistique

De façon générale, le choix portera sur le prestataire qui est perçu comme

étant capable de répondre au mieux aux besoins et objectifs exprimés dans



la politique d'externalisation logistique de l'entreprise découlant du

diagnostic stratégique. De façon plus précise, les critères de choix

généralement retenus peuvent être classés selon deux catégories : les

critères portant sur les caractéristiques propres du prestataire et les critères

portant sur les caractéristiques de la prestation offerte.

- Caractéristiques propres

Les caractéristiques propres du prestataire le plus souvent prises en

compte dans la décision sont les suivantes :

taille ;

capacité à innover ;

capacité d'investissement ;

localisation et implantation géographique ;

présence sur un ou plusieurs secteurs d'activités donnés ;

possession de sites multi-clients.

- Prestation offerte

Un certain nombre de caractéristiques de la prestation offerte sont

également prises en compte :

coût de la prestation ;

délais assurés ;

certification qualité ;

niveau de service assuré ;

fiabilité du service ;

caractéristiques du système d'information ;

gamme des prestations offertes.

Il faut rappeler qu’au Maroc, les principaux prestataires logistiques sont

surtout issus du transport. Ce dernier est la première prestation à avoir fait

l’objet d’un processus d’externalisation par les entreprises industrielles et

commerciales.



Les chargeurs qui ont progressivement demandé des prestations plus

sophistiquées, allant au-delà de la seule traction, se sont prioritairement

tournés vers leurs partenaires traditionnels, c'est-à-dire les transporteurs.

Petit à petit, ces derniers vont étendre leurs domaines de compétence sur

d’autres activités logistiques comme le stockage, la gestion des stocks, la

préparation de commande, etc.

b- Les aspects contractuels de l’externalisation

La mise en œuvre de l’externalisation logistique se traduit par la

contractualisation de la relation entre le donneur d’ordre et le prestataire à

travers un contrat d’externalisation logistique et un complément : le cahier

des charges.

- Le contrat d’externalisation

La négociation du contrat constitue une étape cruciale dans le processus

d'externalisation : celui-ci sert en effet de base à la relation client-

prestataire. Si l'externalisation consiste à faire faire, elle nécessite également

de contrôler la bonne exécution des opérations externalisées. Le donneur

d'ordre doit donc mener une réflexion poussée sur les garanties de services à

exiger de la part du prestataire extérieur. L'engagement de ce dernier sur des

résultats qualitatifs et quantitatifs est la clé du contrat.

Les contrats d'externalisation prévoient donc souvent un tableau de bord

des indicateurs qualitatifs du type temps de réponse ou retards de

production et une cellule de suivi de ces indicateurs permettant au donneur

d'ordre de contrôler la bonne exécution des tâches par le prestataire. Le

contrat d'externalisation doit également prévoir des modalités de réversibilité

et de reprise en interne des opérations transférées. Pour éviter de demeurer

à la merci du prestataire extérieur, l'entreprise doit prévoir l'insertion d'une

clause de sortie anticipée permettant aux deux parties de résilier le contrat.

Un préavis suffisamment long de résiliation doit être prévu pour permettre



au prestataire d'assurer dans de bonnes conditions le retour des moyens

physiques et humains au sein de la structure du donneur d'ordre.

Du côté du prestataire, un contrat d'externalisation correspond à une

maîtrise d'œuvre avec engagement de résultat (sur le plan de la qualité, des

prix et des délais), des prix forfaitaires et généralement la reprise d'actifs et

le transfert de personnel. Le prestataire est donc, de son côté, attentif à se

conserver une certaine marge de fluctuation des coûts car il ne peut préjuger

de l'évolution des volumes. Pour faire face à d'éventuels imprévus, il définit

donc des volumes plancher et plafond, des unités d'œuvre de facturation et

des procédures de concertation tarifaire. Un contrat d'externalisation lie

donc le donneur d'ordre et le prestataire de façon relativement contraignante

et stricte. Il est généralement conclu pour une durée allant de deux ou trois

ans à une dizaine d'années.

Le contrat fixe également la tarification. Celle-ci est classiquement

pratiquée par unité d'œuvre. Par exemple, pour une opération d'étiquetage,

le nombre de pièces étiquetées sera retenu. On peut distinguer les unités

d'œuvre pertinentes à retenir dans le contrat par types de coûts : coût

d'entrée et de sortie d'entrepôt, coût de stocks, coût administratif. Le coût

d'une entrée d'entrepôt correspond généralement à un coût de manutention,

que l'on doit chiffrer en cartons ou palettes en raison de la variation de la

charge de travail.

Pour le coût de stock, qui correspond à un coût de magasinage, on

retiendra le nombre « d'emplacements palettes » occupés au mois ou à la

quinzaine, ou plus précisément réservés afin de tenir compte du coût

d'opportunité engendré par un emplacement physiquement vide mais tout de

même réservé. La logique sous-jacente à la tarification du coût de sortie

d'entrepôt (ou préparation de commande) est la même que pour les

mouvements d'entrée. Il convient de chiffrer les sorties en palettes ou en

cartons. Enfin, le coût administratif, qui correspond à un coût de gestion des

stocks, doit être chiffré en nombre d'articles ou à valoriser en postes de

travail.



Finalement, les notions de « références » ou de « lignes de commande » sont

également utilisées pour définir la tarification. Mais ces notions n'ont pas

toujours une corrélation directe avec les marchandises faisant effectivement

l'objet de la manutention. En outre, le chiffrage des coûts d'entrée et de

sortie d'entrepôt peut se faire sur la base du poids, du volume ou par lignes

de produits, mais il se peut que de telles unités d'œuvre ne reflètent que

partiellement les coûts réellement engendrés par le traitement des

marchandises en question.

Une tarification basée sur le poids d'un produit peut s'avérer faussée si le

produit en question est très volumineux mais léger, les coûts de

manutention pouvant alors dépasser très largement ceux prévus pour son

poids. Si une erreur dans le choix des unités d'œuvre se révèle souvent

profitable à priori pour le donneur d'ordre en raison d'une tarification

inférieure aux coûts réels supportés par le prestataire, elle peut s'avérer

néfaste pour la relation de coopération entre les deux parties. Le prestataire

travaillant à perte ou avec des marges minimes cherchera rapidement à se

désengager et ne fournira plus tous les efforts nécessaires.

- Le cahier des charges : base de coopération donneur

d’ordre/prestataire logistique

La mise en place de la coopération entre donneur d'ordre et prestataire

logistique débute à partir du moment où la décision d'externalisation a été

prise et confirmée, que le prestataire a été sélectionné et que le contrat et

son cahier des charges ont été rédigés et signés. La relation entre donneur

d'ordre et prestataire logistique demande alors à être gérée de façon

continue. Une telle mise en place de la coopération nécessite, en premier

lieu, le développement et le maintien des liens de communication convenus

et définis. Il faut en effet éviter de contourner les points de contact spécifiés :

ceux-ci doivent se développer à tous les niveaux au sein des deux

organisations.

En général, le donneur d'ordre propose de fournir de l'information

concernant son activité selon un calendrier précis qu'il convient de respecter.

De plus, la coopération entre les deux parties s'articule généralement autour



des réunions de contrôle dont la fréquence est spécifiée dans le cahier des

charges. L'objectif premier de ces réunions est de convenir d'actions

correctrices, si nécessaire, et de planifier les évolutions futures.

Le cahier des charges, en complément du contrat d'externalisation, constitue

la base sur laquelle la coopération entre donneur d'ordre et prestataire doit

se développer. Il stipule les droits et devoirs du prestataire et du client

donneur d'ordre et s'articule généralement autour de sept points : la

prestation de base, les moyens à mettre en œuvre, les clauses générales de

responsabilité, les indicateurs de qualité, les tarifs, les assurances, la durée

et les conditions de résiliation.

La définition de la prestation de base doit détailler les différentes opérations

externalisées de la chaîne logistique portant sur les opérations physiques et

les échanges d'information. La réception des produits caractérisée par les

flux doit être décrite par les différentes opérations à effectuer. Le donneur

d'ordre doit, en outre, s'engager à fournir des prévisions sur l'activité faisant

l'objet de ces opérations. La préparation des commandes est décrite par les

procédures de préparation et le délai. Le stockage est défini par les

conditions de rangement, les règles de sécurité à respecter. En ce qui

concerne la livraison, le choix du moyen de transport et les délais doivent

être précisés.

En termes de moyens à mettre en œuvre, le prestataire s'engage à mettre à la

disposition de son client les ressources nécessaires à la bonne réalisation

des prestations dans les conditions définies (qualité de service et prix). Ces

ressources concernent principalement les moyens de stockage (surface et

nombre d'emplacements, matériel de manutention, etc.), la main-d'œuvre

(qualification et disponibilité), les moyens de transport et le système

d'information (compatibilité des systèmes).

Concernant les clauses de responsabilité, le prestataire logistique s'engage à

veiller sur le bon respect, de la part de ses employés et de ses propres sous-

traitants, des règles de gestion et de contrôle définies avec le donneur



d'ordre. Ce dernier doit s'engager de son côté à fournir des informations

fiables et en temps utiles sur les produits, niveaux d'activité et délais.

Enfin, le client se doit de contrôler que le prestataire est assuré selon les

règles propres aux activités faisant l'objet du processus d'externalisation.

Ces assurances peuvent couvrir, par exemple, les prestations d'emballage,

de stockage, de manutention, de transport, etc.

3 – Outils juridiques de l’externalisation

On peut distinguer l’externalisation par voie structurelle et celle par voie

contractuelle.

3-1 Externalisation par voie structurelle

L'externalisation par voie structurelle est le fait pour une société de

participer à la création d'une entreprise distincte à laquelle elle confiera la

fonction ou les activités externalisées.

Plusieurs raisons peuvent justifier cette voie d'externalisation. L'existence

d'une structure ad hoc permet tout d'abord d'individualiser plus facilement

les charges de la fonction concernée. La société pourra mieux apprécier la

rentabilité de l'externalisation en examinant les comptes de la structure

adoptée.

L'existence d'une structure spécialisée offre l'avantage de faciliter le

contrôle et la direction de la fonction externalisée. Dans le cadre d'une

externalisation contractuelle, la société cliente ne dispose pas de moyens

directs de contrainte pour modifier les modalités de réalisation de la

logistique. En cas de problèmes, elle ne pourra compter que sur d'éventuels

dommages-intérêts.

Le choix d'une structure spécialement dédiée à la fonction logistique

permet également de concentrer les moyens humains et matériels sur cette

fonction sans risque de dispersion vers d'autres tâches.

L'intérêt principal de l'externalisation reste néanmoins économique : en

confiant à une entité distincte tout ou partie de la fonction logistique,

l'entreprise économise les coûts liés au personnel et au matériel.



Ainsi, l’entreprise souhaitant externaliser tout ou une partie de sa fonction

logistique peut créer une succursale ou une filiale à cet effet.

a- Création d’une succursale

L'entreprise peut créer une succursale, c'est-à-dire un établissement non

doté de la personnalité juridique mais qui pourrait théoriquement être

détaché de l'établissement principal et posséder une clientèle propre.

La loi Marocaine, en l’occurrence le Code du commerce7, n’a donné

aucune définition à la succursale. La loi Française non plus. C’est ainsi qu’il

faudra revenir à la jurisprudence et doctrine pour en ressortir la notion.

La Cour de justice des Communautés européennes voit dans la succursale

ou l'agence : un centre d'opérations qui se manifeste de façon durable vers

l'extérieur comme le prolongement d'une maison mère, pourvu d'une direction

et matériellement équipé de manière à pouvoir négocier des affaires avec des

tiers, de sorte que ceux-ci tout en sachant qu'un lien de droit éventuel

s'établira avec la maison mère sont dispensés de s'adresser directement à elle

et peuvent conclure des affaires au centre d'opérations qui en constitue le

prolongement.8

La doctrine a défini la succursale comme étant ‘’ un moyen de réaliser une

décentralisation, de créer un centre d'affaires, un établissement situé à mi-

chemin entre l'indépendance et l'assujettissement complet par rapport au siège

central ’’ 9.

En gros, la notion de succursale suppose la réunion de quatre éléments

constitutifs : l’existence d’un établissement distinct, une direction assurée

par un préposé pouvant traiter avec les tiers, une identité d’activité et une

autonomie de clientèle.

Enfin, la création de la succursale entraine une obligation d’inscription au

registre de commerce conformément aux dispositions du Code de

commerce10.

7 Dahir n° 1-96-83 du 1er août 1996 portant promulgation de la loi n° 15-95 formant code

de commerce, B.O. n° 4418 du 3 octobre 1996. 8 CJCE, 22 nov. 1978, aff. 33/78, Somafer, Rec. CJCE, p. 2183. 9 Cabrillac, Unité ou pluralité de la notion de succursale, Mélanges Hamel.

10 Art. 37 : ‘’ Sont tenues de se faire immatriculer au registre du commerce toutes les personnes physiques et morales, marocaines ou étrangères exerçant une activité commerciale sur le territoire du Royaume. L' obligation d' immatriculation s'impose en outre : 1) à toute succursale ou agence d' entreprise marocaine ou étrangère (…) ‘’.



Il est vrai que la création d’une succursale peut présenter certains des

avantages liés à l'externalisation (meilleure affectation du personnel,

proximité géographique, réduction des coûts). Cependant, elle ne réalise pas

véritablement une externalisation, dans la mesure où l’établissement ainsi

créé ne jouit pas de la personnalité juridique. La société sera partie à tous

les contrats conclus par l'intermédiaire de la succursale. Elle aura la qualité

d'employeur à l'égard de tous les salariés.

b- Création d’une filiale

L'entreprise peut également constituer une filiale. Celle-ci peut être créée

par la seule société souhaitant externaliser sa logistique. Plus fréquemment,

la filiale est constituée en commun avec une entreprise de logistique.

Contrairement à la succursale, la filiale jouit d’une personnalité juridique

et d’un patrimoine d’affectation propres. Néanmoins, L'organisation de la

direction de la filiale peut être aménagée de façon à conférer un rôle

prépondérant à l'entreprise externalisant sa fonction logistique.

La filiale peut revêtir plusieurs formes sociales :

-Société anonyme (S.A.) 11;

-Société anonyme simplifiée (S.A.S.) 12: la facilité de gestion des SAS en

fait un des moyens privilégiés d'externalisation. Elle peut être constituée

aussi bien de personnes physiques que morales. Elle peut également être

composée d'un seul associé. Elle fournit aux entreprises un cadre, plus

simple que la SA, permettant de gérer leurs filiales ;

-Société à responsabilité limitée (S.A.R.L.) : La SARL est la structure

principale des PME. Elle présente l'avantage de la simplicité de sa direction,

réduite à un gérant. La modicité de son capital social, la possibilité de

constituer cette société avec un seul associé en font un instrument privilégié

pour la création de sa propre entreprise par un salarié. La possibilité

d'apports en industrie facilite également l'utilisation de cette structure à fin

d'externalisation.

3-2 Externalisation par voie contractuelle

11 Conformément aux dispositions de la loi n°17-95 relative aux sociétés anonymes, B.O.

n°4422 du 17 octobre 1996. 12 Idem.



L'externalisation par voie contractuelle se réalise par la conclusion de

contrats par l'entreprise désirant externaliser tout ou partie de ses fonctions

logistiques avec une entreprise qui aura pour mission d'en assurer la gestion

ou l'exécution.

Le transfert des tâches logistiques fait alors l'objet d'un contrat de

coopération ou de prestations de service et s'inscrit dans une relation de

client (entreprise externalisante) à fournisseur (entreprise prestataire).

A la différence de l'externalisation par voie sociétaire, chacune des

entreprises conserve son identité et son autonomie. L'externalisation se

réalisant au moyen d'un contrat, elle présente les avantages et inconvénients

du contrat lui-même.

a- Avantages

L’externalisation par voie contractuelle présente plusieurs avantages :

-La simplicité

L'avantage principal de l'externalisation par voie contractuelle est

certainement la simplicité. Il est plus aisé de conclure un contrat que de

constituer une société. Aucune formalité n'étant requise, il suffit d'un accord

de volonté.

La simplicité n'est cependant que relative. Si l'on peut considérer comme

simple la passation de contrats portant sur l'externalisation de tâches

logistiques simples et traditionnelles (externalisation des achats, du

transport, du stockage), il peut en aller différemment lorsqu'il s'agit de

confier à une entreprise tierce l'exécution d'un ensemble de tâches (par

exemple, approvisionnement – stockage des matières premières et livraison à

l'entreprise cliente), voire la gestion même de tout ou partie de la fonction

logistique.

Il convient alors de conclure des contrats complexes (joint-venture), souvent

précédés de longues négociations.

-La liberté contractuelle

Un autre avantage de l’externalisation par voie contractuelle réside dans le

principe de la liberté contractuelle. L'exécution des conventions peut

certes rencontrer des règles impératives (ex. : en matière de transport), mais

il n'en demeure pas moins que les parties aménagent librement les modalités

de leur convention, leur durée, leur cessation.



La liberté peut néanmoins trouver des limites. Ainsi, il est fréquent que

des mises à disposition de personnel accompagnent l'externalisation. Celles-

ci peuvent être temporaires ou durables. Souvent, un représentant de

l'entreprise prestataire vient travailler au sein de l'entreprise cliente ou celle-

ci délègue certains de ses cadres ou préposés. Ces pratiques soulèvent de

délicates questions de droit du travail.

-Souplesse

L'externalisation par voie contractuelle est indiscutablement plus souple

que l'externalisation par voie sociétaire. Les relations entre le prestataire et

le client se nouent et se dénouent plus simplement que des situations qui

concernent la structure même de l'entreprise. On ne saurait pour autant

considérer la souplesse comme un avantage : le prestataire jouit, au moins

sur le plan juridique, de la même liberté que le client. Il est alors à craindre

qu'il profite de celle-ci au détriment de son partenaire (ex. : rupture du

contrat, refus de renouvellement).

Il est certes fréquent que le client soit un partenaire indispensable au

prestataire, qui lui consacre une part essentielle de son activité. Cependant,

si le risque de défection du prestataire est alors minimisé, c'est au détriment

de la souplesse. Le droit offre, en effet, divers moyens à une entreprise en

état de dépendance économique de maintenir ses relations avec son

partenaire (rupture abusive des relations commerciales). Il s'assure

également que les contraintes imposées au prestataire ou les clauses du

contrat ne permettent pas à l'entreprise dominante de perturber la

concurrence sur le marché (exploitation abusive d'un état de dépendance

économique).

b- Un point faible : une fiabilité relative

Le point faible de l'externalisation par voie contractuelle réside dans

le caractère relatif de la fiabilité de la relation instaurée. Tout dépend, en

effet, du sérieux du prestataire, de sa volonté et de sa capacité à exécuter les

obligations auxquelles il s'est engagé.

Les entreprises conservant leur autonomie, il n'est pas possible pour le

client d'intervenir directement afin d'amener le prestataire à respecter ses

engagements. On peut rappeler à l'ordre une filiale, en modifiant

l'encadrement, en sanctionnant les salariés négligents ou incompétents. On

n'agit pas de même à l'égard d'une entreprise autonome.



Les moyens de contrainte offerts par le droit sont, à l'analyse, limités. Le

recours à la voie judiciaire est long et hasardeux. Les clauses pénales visant

à obtenir l'exécution forcée de l'obligation (par exemple, le paiement d'une

somme forfaitaire par jour de retard) ou la réparation du dommage causé par

l'inexécution peuvent être modérées par le juge. En définitive, les seules

issues sont la cessation du contrat, notamment par l'emploi d'une clause

résolutoire, ou la réparation du dommage, et ne sont pas satisfaisantes pour

l'entreprise qui recherche simplement l'accomplissement scrupuleux des

obligations.

Enfin, de multiples événements, sur lesquels l'entreprise cliente n'a pas de

pouvoir, sont de nature à perturber ou empêcher l'exécution des obligations

(soumission du prestataire à une procédure collective, modification de la

hiérarchie ou des actionnaires de l'entreprise prestatrice : prise de contrôle,

concentration, changement d'activité, nouveaux clients plus importants,

etc.).

B – LA FONCTION LOGISTIQUE AU REGARD DU DROIT SOCIAL

Etant en pleine émergence, la fonction logistique n’est pas encore définie

au Maroc. Ni les textes réglementaires, ni encore la doctrine ne se sont

penchés sur la question. Pour retrouver une définition encadrant la fonction

logistique, nous pouvons nous référer à l'avenant du 30 juin 2004 à la

Convention collective nationale Française des transports routiers et

auxiliaires de transport.

Le texte considère que la « fonction logistique » :

a pour finalité la satisfaction de besoins de nature externe ou interne,

exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques et pour un

niveau de service déterminé ;

correspond à la réalisation d'un ensemble d'opérations indispensables

pour amener le produit du fabricant à l'utilisateur, c'est-à-dire

réceptionner, stocker, peser, emballer, contrôler, trier, préparer des

commandes (en vue de rassembler plusieurs pièces) et gérer des stocks.

L'article 1.2 de la convention précitée portant sur les « Dispositions

applicables aux activités de prestations logistiques » précise que : « La

présente convention et les accords qui y sont annexés règlent également les

rapports entre les employeurs et les salariés des entreprises ou de leurs

établissements, exerçant à titre principal, pour le compte de tiers, une activité



de prestations logistiques sur des marchandises qui ne leur appartiennent pas

et qui leur sont confiées, c'est-à-dire :

l'exploitation d'installations logistiques d'entrepôts et de magasinage (dont

les magasins généraux), y compris à caractère industriel, sans incursion

dans le processus de fabrication, de production et/ou de négoce;

la gestion des stocks ;

la préparation de commandes de tous types de produits ou de

marchandises;

la manutention et les prestations logistiques appropriées sur marchandises

en vue de leur mise à disposition des réseaux de distribution;

l'organisation et l'exploitation des systèmes d'information permettant la

gestion des flux de marchandises et l'échange de données informatiques ».

Après avoir fourni une définition plus ou moins claire de la fonction

logistique, il conviendrait d’examiner la question d’un point de vue social en

étudiant le personnel logistique, les contrats de travail et conventions

collectives propres à l’activité logistique.

1 – La place de la fonction logistique dans l’entreprise

Comme nous l’avons vu précédemment, la fonction logistique peut être

organisée soit en interne, soit par voie d’externalisation.

1-1 L’internalisation de la fonction logistique : Le service

compétent

La logistique dans l'entreprise traduit, par ses mutations, l'évolution de sa

prise en compte dans les contraintes modernes de gestion. Simple fonction

intégrée à un service, l'importance de la logistique amène les employeurs de

plus en plus à en faire un service autonome dirigé par des salariés formés à

ces responsabilités.

a- Logistique éclatée

Cette structure correspond au premier stade de l'organisation logistique

dans les entreprises traditionnelles.



L'entreprise est, le plus souvent, divisée en grandes fonctions à l'intérieur

desquelles on peut mettre en évidence des structures logistiques organisées

sous la responsabilité hiérarchique du responsable de la fonction en cause.

Ces services sont considérés comme subalternes, voire accessoires, au

regard des tâches principales des entreprises. Les salariés de ces services

sont généralement peu qualifiés et travaillent sous une hiérarchie pour qui

la logistique constitue un simple moyen pour l'entreprise.

La répartition des fonctions logistiques est aléatoire et diffère d'une

entreprise à l'autre. Certaines tendances peuvent cependant être mises en

évidence : le transport sous la responsabilité directe de la Direction, les

stocks sous la responsabilité des services marketing ou financiers,

l'administration des commandes sous la responsabilité des services

comptables.

Les principales critiques de ce type d'organisation fragmentée viennent de

son manque de cohérence et du risque de conflits entre les services

responsables d'une partie de la fonction logistique. En outre, les coûts

induits par la fonction logistique sont difficiles à rationaliser du fait du

partage des responsabilités entre plusieurs cadres, le plus souvent

indépendants dans leurs fonctions. Les conséquences négatives les plus

fréquentes sont : stocks importants ou insuffisants du fait des difficultés de

communication entre les services, délais de livraison excessifs, coûts

multipliés du fait des étapes liées à l'organisation complexe de l'entreprise,

augmentation du risque d'erreurs, etc.

b- La logistique : Service autonome

La nécessité de rationaliser la fonction logistique dans les entreprises a

amené les employeurs à mettre en place des services autonomes placés sous

la responsabilité d'un directeur logistique.

L'enjeu majeur est ici de rationaliser, au niveau des structures de

l'entreprise, les conditions de circulation des matières et des produits tout en

organisant un système de planification des opérations logistiques. Cela

débouche sur une intégration fonctionnelle des différentes opérations

jusqu'alors dispersées dans les différents services de l'entreprise :

approvisionnement, production et distribution.

Ce système permettant une meilleure évaluation de l'incidence des

objectifs commerciaux sur les coûts de fonctionnement du système

logistique se révèle très utile pour évaluer, notamment, les besoins en main-

d'œuvre salariée.



On parle désormais du développement d'une « véritable direction

logistique, autonome, opérationnelle et centralisée prenant en compte les

processus logistiques » en regroupant toutes les fonctions de l'entreprise qui

traitent ce qu'il est convenu d'appeler le « flux », à savoir des

approvisionnements à la distribution en passant par le planning. C'est

autour de cette nouvelle organisation que se développent de nouveaux

concepts comme celui du « juste-à-temps » dans les entreprises les plus

performantes.

Notons, cependant, le fait que certaines entreprises maintiennent des

structures distinctes malgré une amélioration de la cohérence globale de

leurs structures logistiques. On peut ici parler d'« intégration partielle » ou

d'« autonomie par fonction » des structures logistiques. Les systèmes de

communication interne sont alors considérablement renforcés pour tenir

compte du maintien de services autonomes. Le plus souvent, un haut

responsable de l'entreprise (vice-président ou directeur adjoint) dirige alors

plusieurs services participant à la logistique globale de l'entreprise

(transport, commandes, service au client, gestion des stocks, etc.). On

cherche alors à cumuler les avantages du service autonome avec la logique

ancienne d'intégration par service.

1-2 La logistique externalisée : Retombées sociales

Sans revenir à la définition déjà donnée à l’externalisation, il faut rappeler

que celle-ci consiste à faire prendre en charge une ou plusieurs activités

déterminées à un prestataire tout en lui transférant tout ou partie de son

personnel employé par l’activité concernée, ainsi que les moyens de

production qui y sont associés. La différence entre externalisation et sous-

traitance réside bien dans ce transfert de moyens13.

C’est ainsi qu’un processus d’externalisation logistique peut entrainer

transfert, détachement, mise à disposition, voire mutation de salariés en

cause.

En cas de transfert, il y aura rupture du contrat de travail initial et

conclusion d'un nouveau contrat. En cas de détachement, on se basera sur

une mission précise qui déterminera le cadre et la durée de l'activité.

13 En ce sens, l’externalisation est une opération plus vaste que la sous-traitance. Celle-ci

consiste, pour le donneur d’ordre, à confier à des sociétés extérieures le soin d’exécuter pour

lui certaines tâches, selon un cahier des charges, tout en conservant la responsabilité économique finale de l’activité sous-traitée.



Enfin, les mutations au sein des groupes de sociétés correspondront soit à

un détachement provisoire, soit à une mutation permanente correspondant à

un véritable transfert.

Ceci étant, nous allons mettre en exergue les conséquences sociales

engendrée par la mise en place d’un processus d’externalisation logistique.

a- Obligations à l’égard du comité d’entreprise

L’entreprise désireuse d’instaurer un processus d’externalisation

logistique se voit assumer des obligations d’information et de consultation à

l’égard du comité d’entreprise14.

Le processus d'externalisation doit être présenté au comité d'entreprise du

fait de ses conséquences au niveau de l'entreprise. Ainsi, le Code du travail

prévoit que l'employeur doit informer et consulter le comité d'entreprise de

toute transformation structurelle et technologique, toute stratégie de

production de l’entreprise ainsi que les moyens d’augmenter la rentabilité

(Art. 466 du Code du travail).

La jurisprudence Française est très attentive à la bonne information du

comité. Ainsi, dans une décision du 16 avril 1996, la Cour de cassation a

considéré que « la date de réunion du comité peut être repoussée par le juge

des référés pour accorder un délai d’examen suffisant en cas de

réorganisation du groupe »15.

La mise en place d'un service logistique doit donc s'inscrire dans ce type

d'obligations, l'absence d'information et le non-respect des obligations de

consultations pouvant déboucher sur une remise en cause des procédures

de licenciement qui en découlent.

b- Incidences sur les contrats de travail en cours

Il s’agirait ici du transfert, de la modification et de la cessation survenus

suite à un processus d’externalisation logistique.

14 Conformément à l’article 465 du Code du travail, le comité d'entreprise comprend: -

l'employeur ou son représentant ; - deux délégués des salariés élus par les délégués des

salariés de l'entreprise ; - un ou deux représentants syndicaux dans l'entreprise, le cas

échéant. 15 Cass. Soc. , 16 avr. 1996, n°93-15.417, Sietam Industrie c/ Comité central Sietam Industrie.



- Transfert des contrats de travail

En cas d'externalisation, l’article 19 du Code du travail impose le transfert

des contrats des salariés affectés à l'activité externalisée à l'entreprise

prestataire, dès lors que l'activité est poursuivie et constitue une entité

économique autonome. Le nouvel employeur assumera donc la continuité

des contrats de travail des salariés participant à l'activité externalisée. Il en

résulte que le licenciement prononcé en préparation de la transmission de

l'activité est privé d'effet. Le salarié peut demander au repreneur la poursuite

du contrat ou à l'ancien employeur de l'indemniser pour licenciement illégal.

Cette possibilité de choix est cependant remise en cause lorsque le

cessionnaire informe le salarié, avant expiration du préavis, de son intention

de poursuivre, sans modification, son contrat de travail16. Le refus du nouvel

employeur de poursuivre les contrats entraîne sa responsabilité civile à

l'égard du salarié17. Le refus du salarié ne peut empêcher le transfert du

contrat18.

L’article 19 ajoute que « le salarié lié par un contrat de travail à durée

indéterminée muté dans le cadre du mouvement interne à l'intérieur de

l'établissement ou de l'entreprise ou du groupe d'entreprises tel que les société

holding garde les mêmes droits et acquis issus du contrat de travail sans tenir

compte du service, de la filiale ou de l'établissement dans lequel il est désigné

et des fonctions dont il est chargé, sauf si les parties se sont mis d'accord sur

des avantages plus favorables pour le salarié ».

- Modification des contrats

La mise en place d'un processus d’externalisation logistique débouche, le

plus souvent, sur des modifications apportées aux contrats de travail

(regroupement sur un nouveau site, modifications des horaires de travail

pour respecter les exigences liées aux flux logistiques, etc.). L'employeur,

après avis du comité d'entreprise, devra proposer ces évolutions à ses

salariés en les rattachant à la réorganisation envisagée. Le refus du salarié

amène l'employeur à en tirer deux types possibles de conséquences.

Il peut, soit renoncer à la modification, soit prendre l'initiative de la

rupture de la relation de travail. La procédure de licenciement doit être

respectée soit sur la base d'un motif économique, soit sur la base d'un motif

personnel. Les juges vont établir la mesure des contraintes qui pèsent sur le

16 Cass. soc., 11 mars 2003, no 01-41.842, no 744, Voisin c/ Sté Plast'Lux, RJS 5/03. 17 Cass. soc., 20 mars 2002, no 00-41.651, no 1087, Maldonado c/ SA Fina France ; Cass.

soc., 22 janv. 2002, no 00-40.756, no 280, AGS c/ Salvetat. 18 Cass. soc., 27 juin 2002, no 00-44.006, no 2322, SA Wyeth Lederlé c/ Mercet.



salarié du fait des changements liés à la mise en place du service logistique

pour en déduire leur caractère substantiel. Si celui-ci n'est pas justifié, le

licenciement sera qualifié d'abusif.

La Cour de cassation accepte de prendre en compte un changement de lieu

de travail entraînant des trajets plus longs pour le salarié19 ou la

modification significative de l'horaire20. Ce caractère substantiel a été

reconnu pour le passage d'un horaire fixe à un horaire variable21, pour le

passage d'un horaire de jour à un horaire de nuit22, ou pour l'organisation

d'un horaire discontinu en remplacement d'un horaire continu23.

- Licenciement pour motif économique et structurel

Constitue un licenciement pour motif économique, le licenciement effectué

par un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne

du salarié. Celui-ci peut résulter d'une suppression ou transformation

d'emploi ou d'une modification, refusée par le salarié, d'un élément essentiel

du contrat de travail, consécutives notamment à des difficultés économiques

ou à des mutations technologiques.

L’article 66 du Code du travail dispose que l’employeur doit engager des

concertations et des négociations avec les représentants syndicaux de

l’entreprise, en vue d’examiner les mesures susceptibles d’empêcher le

licenciement ou d’en atténuer les effets négatifs, y compris la possibilité de

réintégration dans d’autres postes.

La Cour de cassation Française fait une interprétation stricte du motif

économique en cas de réorganisation de l'entreprise. Ainsi, la seule prise en

compte de l'intérêt de l'entreprise, sans référence à la sauvegarde de la

compétitivité, n'est pas suffisante pour justifier un licenciement

économique24. A l'inverse, lorsque la sauvegarde de la compétitivité de

l'entreprise25 ou du secteur d'activité du groupe auquel elle appartient26

19 Cass. soc., 5 oct. 1977, no 76-41.051, Bull. civ. V, no 511. 20 Cass. soc., 22 mai 1975, no 74-40.505, Bull. civ. V, no 264. 21 Cass. soc., 14 nov. 2000, no 98-43.218, no 4726, Sté Petit et cie c/ Mme Buisine, RJS

1/01, no 10. 22 Cass. soc., 5 juin 2001, no 98-44.781, no 2626, Me Samson et a. c/ Mme Lafon et a., RJS

8-9/01, no 992. 23 Cass. soc., 18 déc. 2000, no 98-42.885, no 5232, M. Dauenhauer c/ SA Hyper clair, RJS 2/01, no 168. 24 Cass. soc., 13 mai 2003, no 00-46.766, no 1403, Société Lee Cooper International import-

export textile c/ Colomb et autre, RJS 869/03.



constitue la base du motif de licenciement, la rupture du ou des contrats de

travail sera possible.

Par suite, on considère que ce type de licenciement doit résulter d'une

suppression ou d'une transformation d'emploi voire même d'une

modification substantielle du contrat de travail.

2 - Conventions relatives au travail logistique

Il s’agit aussi bien de conventions et accords collectifs que des contrats de

travail.

2-1 Conventions et accords collectifs applicables à la

logistique

La convention collective de travail est un contrat collectif régissant les

relations de travail conclu entre d'une part, les représentants d'une ou

plusieurs organisations syndicales des salariés les plus représentatives ou

leurs unions et, d'autre part, soit un ou plusieurs employeurs contractant à

titre personnel, soit les représentants d'une ou de plusieurs organisations

professionnelles des employeurs (Art. 104 du Code du travail).

Les conventions collectives de travail ont pour objet la détermination de

l'ensemble des conditions d'emploi, de formation professionnelle, de travail et

les garanties sociales offertes aux salariés.

Généralement, les conventions collectives de travail fournissent des

dispositions plus favorables aux salariés par rapport à la loi en vigueur.

Les conventions collectives déterminent leur champ d'application

territorial et professionnel, étant précisé que le champ d'application

professionnel est défini en termes d'activités économiques.

Malheureusement, aucune convention collective nationale ne régit

l’activité logistique. Par contre, certaines entreprises structurées adoptent

des accords collectifs avec leurs personnels, notamment dans le domaine du

transport routier de voyageurs, activités portuaires et aériennes.

25 Cass. soc., 24 juin 2003, no 01-42.713, no 1734, M. Bugnard c/ M. Noyes, RJS 10/03,

no 87. 26 Cass. soc., 10 déc. 2003, no 02-40.293, no 2633, SA Bostitch Simax c/ M. Colle et a., RJS 2/04, no187.



Avec l’épanouissement du secteur logistique au Maroc, l’adoption d’une

convention collective nationale est fort bien souhaitable. Elle permettra de

palier le vide juridique en la matière, et définir un statut de la fonction

logistique, et prévoir des dispositions plus adaptées aux particularités de

l’activité.

Voir annexe n°1.

2-2 Relations contractuelles en travail logistique

L’activité logistique fait appel à plusieurs formes contractuelles. Par

ailleurs, certaines clauses méritent une étude particulière.

a- Le recours à plusieurs formes de contrats

En principe, un contrat de travail doit être à durée indéterminée. Par

ailleurs, les secteurs logistiques peuvent utiliser des outils mieux adaptés au

particularisme de certaines de leurs activités, en particulier pour maximiser

la satisfaction de la clientèle tout en maitrisant les coûts afin de garantir la

compétitivité des entreprises concernées. C’est ainsi qu’il est possible de faire

recours à des contrats à durée déterminée, des contrats d’apprentissage, etc.

Le contrat de travail à durée déterminée (CDD) n'a qu'une vocation

subsidiaire. Il peut permettre de faire face à des situations particulières

(absence d'un salarié, surcroît d'activité, etc.), mais il ne peut avoir ni pour

objet, ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale

et permanente de l'entreprise.

Il n'est donc possible d'embaucher un salarié sous contrat à durée

déterminée que pour lui faire effectuer une tâche « ponctuelle et limitée dans

le temps ».

Les cas de recours autorisés sont strictement délimités par le Code du

travail. Ainsi, l'article 16 du Code du travail organise trois grands cas de

recours au CDD : le remplacement d'un salarié, l'accroissement temporaire

de l'activité de l'entreprise et l'exécution de travaux temporaires par nature.

Il est également envisageable de conclure un contrat d’apprentissage. On

trouve ce type de contrat dans certaines activités logistiques pouvant être

considérées comme « traditionnelles » (transport, conditionnement, etc.) et

organisées en petites unités (moins de onze salariés). Elles sont beaucoup



plus rares dans les grosses structures ou dans des domaines d'activités peu

qualifiées.

L'employeur doit être agréé en qualité de maître d'apprentissage. Il assure

la formation pratique du jeune en lui confiant des travaux conformes à sa

progression. L'apprenti doit être âgé entre 16 et 25 ans.

b- Clauses contractuelles

Il s'agit en l'occurrence de clauses concernant plus largement les salariés

situés à un haut niveau hiérarchique dans l'entreprise, sans pour autant

être exclues du contrat de travail de certains préposés en raison de la nature

de leurs activités.

Il en existe une grande diversité.

- Clause de non-concurrence

La finalité de la clause de non-concurrence est de prévenir la fuite de

savoir-faire, la divulgation d'informations commerciales, la diffusion des «

secrets » techniques de l'entreprise, les détournements de clientèles et ce,

tout particulièrement en temps de crise économique.

L'enjeu majeur, en la matière, est d'éviter que les salariés d'une entreprise

n'utilisent les connaissances et informations auxquelles ils accèdent par leur

emploi pour leur propre compte, voire même, pour détourner une clientèle

au profit d'une autre entreprise. Le développement de secteurs logistiques

importants et la tendance à l'externalisation des entreprises pour ces

activités spécifiques amènent les prestataires de services à se protéger par

l'insertion de ces clauses.

Tant que le contrat de travail s'applique, la nature même du lien juridique

qui lie l'employeur au salarié permet de protéger l'entreprise. L'obligation de

non-concurrence, inhérente au contrat de travail, s'impose même en

l'absence de stipulation expresse.

En revanche, il est nécessaire de stipuler une clause pour imposer au

salarié une obligation de non-concurrence à partir de la cessation du contrat

de travail.

La jurisprudence Française a défini trois critères principaux de validité

d'une clause de non-concurrence :



elle doit être limitée dans le temps et dans l'espace. La Cour écarte ainsi

les clauses d'une durée excessive au regard de l'emploi occupé27 ou

interdisant au salarié toute action en France pour deux ans28 ;

elle doit permettre au salarié d'exercer des activités correspondant à sa

formation et à son expérience professionnelle. Si une clause ne permet pas

au salarié d'exercer une activité professionnelle conforme à sa formation et

à son expérience professionnelle, le juge peut décider d'en restreindre

l'application en limitant l'effet dans le temps, l'espace ou ses autres

modalités, y compris si la clause apparaît indispensable à la protection des

intérêts légitimes de l'entreprise29 ;

elle doit être « indispensable à la protection des intérêts légitimes de

l'entreprise », ce dernier critère étant aujourd'hui valorisé par les juges.

Dans une affaire où un simple magasinier, sans contact avec la clientèle,

est qualifié par l'employeur de « technicien logistique » sans justification

particulière, le juge déclare illicite la clause de non-concurrence insérée

dans le contrat de travail de ce salarié subalterne en considérant que

l'intérêt légitime de la société n'est pas ici manifeste30.

Opérant un revirement de jurisprudence, la Cour de cassation a ajouté un

nouveau critère de validité. La clause n'est désormais admise que si, en plus

des trois critères précédents, elle comporte l'obligation pour l'employeur de

verser au salarié une contrepartie financière, même si la clause est conforme

à une convention collective ne prévoyant pas une telle contrepartie31. Cette

contrepartie financière « a pour objet d'indemniser le salarié qui, après rupture

du contrat de travail, est tenu d'une obligation qui limite ses possibilités

d'exercer un emploi »32.

- Clause de dédit-formation

Elle peut être considérée comme une sorte de clause de non-concurrence

rachetable. Cette clause a, en effet, pour objet de permettre à l'employeur de

s'assurer du bénéfice des formations qu'il finance en dissuadant les salariés

de quitter l'entreprise avant que les dépenses de formation soient «

amorties». La clause prévoit le remboursement par le salarié des frais de

formation dont il a bénéficié en cas de départ de l'entreprise avant un certain

délai.

27 Cass. soc., 7 mai 1991, no 87-43.470, RJS 7/91, no 835. 28 Cass. soc., 28 oct. 1997, no 94-43.792, RJS 12/97, no 1369. 29 Cass. soc., 18 sept. 2002, no 00-42.904, RJS 11/02. 30 Cass. soc., 19 nov. 1996, no 94-19.404, RJS 12/96, no 1266. 31 Cass. soc., 10 juill. 2002, no 00-45.135. 32 Cass. soc., 7 mars 2007, no 05-45.511.



La Cour de cassation n'admet la validité d'une telle clause que lorsque

l'employeur a effectivement financé la formation au-delà des dépenses

imposées par la loi ou par la convention collective33 et qu'il existe une

véritable proportionnalité entre les dépenses de l'employeur et l'obligation du

salarié34. Ces clauses sont interdites dans les contrats d'insertion en

alternance, en particulier les contrats de qualification et d'adaptation. Les

versements effectués au titre de ces clauses devront être affectés par

l'entreprise au financement d'actions dans le cadre du plan de formation.

Ce type de clause devrait connaitre d’importants développements dans les

années à venir dans le domaine logistique. En effet, le développement de la

technicité des activités de ce secteur et la progression dans la hiérarchie de

l’entreprise des cadres qui en sont responsables devraient générer des

besoins en formation de plus en plus importants et de plus en plus pointus.

Les coûts qui en découleront devront donc, nécessairement, être préservés

par l’entreprise qui les analysera comme un véritable investissement sur

l’avenir.

- Clause de mobilité

Ce type de clause impose au salarié l'acceptation à l'avance de toute

modification de son lieu de travail ou tout déplacement ponctuel que

pourrait décider son employeur. De fait, lorsque le contrat de travail contient

une clause de mobilité et que l'employeur la met en œuvre, le salarié ne peut

prétendre qu'il s'agit d'une modification de son contrat de travail. Obligation

contractuelle par définition, la clause s'impose et le salarié qui y a consenti

doit s'y soumettre.

L’absence de clause de mobilité n’exclut pas, pour autant, toute mobilité du

salarié. La jurisprudence Française considère que le métier de chauffeur de

car suppose une certaine mobilité géographique, même en l’absence de

clause contractuelle35.

La clause de mobilité prend tout son sens dans les entreprises à

établissements multiples, voire dans les groupes d'entreprises.

Les cadres logistiques participent alors à la stratégie de l'entreprise et peuvent être amenés à se déplacer d'un site à un autre en fonction de cette stratégie. Ces clauses figurent généralement dans le contrat de travail du

cadre logistique en cause dont le niveau professionnel justifie la mutation possible.

33 Cass. soc., 9 févr. 1994, no 91-44.644. 34 Cass. soc., 21 mai 2002, no 00-42.909, RJS 11/02, no 1270. 35 Cass. Soc., 4 janv. 2000, n°97-41.154, RJS 2000, n°145.



La convention collective Française des transports routiers traite du

changement d'établissement dans l'article 13 de son avenant « cadres et

ingénieurs ». Il y est indiqué que « sauf spécification expresse dans la lettre ou

le contrat d'embauchage, l'embauchage n'est valable que pour le lieu de travail

prévu par cette lettre ou ce contrat ». On retrouve ici la priorité donnée au

contrat pour ce type de clause. Le texte ajoute que « si l'employeur demande

à un ingénieur ou cadre de changer de lieu de travail, l'intéressé a le droit de

refuser ce changement si le nouveau lieu de travail est situé dans une localité

différente ». On retrouve dans cette disposition les choix de la jurisprudence

distinguant les modifications substantielles de la relation de travail de celles

qui apparaissent comme secondaires. Cette orientation est confirmée par la

suite du document qui précise que « si le contrat de travail est alors résilié, il

est considéré comme rompu du fait de l'employeur » sauf si l'intéressé

l'accepte, « les conditions du changement étant alors réglées d'un commun

accord ». Dans ce cas, les droits du cadre en cause seront garantis y compris

lorsqu'il doit passer « sur les instructions de l'employeur » dans une entreprise

ayant une raison sociale différente. La convention prévoit, en effet, qu'il

« conserve dans le nouvel établissement les avantages afférents à l'ancienneté

qu'il avait acquise dans l'entreprise d'origine». Cette disposition est

particulièrement utile dans les groupes d'entreprises.

Signalons cependant que, lorsque le juge social constate qu'un salarié se

trouve dans l'impossibilité, en l'absence de transport en commun, de se

rendre à l'heure prévue sur le nouveau lieu de travail qui lui est imposé,

peut décider, malgré l'existence d'une clause de mobilité, que l'employeur a

abusé de son pouvoir de direction en ne lui assurant pas les moyens de se

rendre sur son lieu de travail36. Dans le même esprit, la mise en œuvre de

cette clause par un employeur à l'encontre d'une salariée revenant d'un

congé maladie et devant s'occuper d'un enfant handicapé est considérée

comme blâmable. Le juge relève ici que le poste occupé à l'origine par la

salariée était resté vacant37.

Concernant la simple mention du lieu de travail dans le contrat de travail,

celle-ci a simple valeur d'information, à moins qu'il ne soit précisé

expressément que le salarié exécutera son travail exclusivement dans un lieu

précis38.

3 – Conditions du travail logistique

36 Cass. soc., 10 janv. 2001, no 98-46.226. 37 Cass. soc., 6 févr. 2001, no 98-44.190. 38 Cass. soc., 21 janv. 2004, no 02-12.712, RJS 3/04.



Nous allons nous étaler ici sur la durée du travail dans un premier lieu,

avant d’étudier la question de l’hygiène et de sécurité.

3-1 Durée du travail

Toutes les entreprises dotées d'une activité logistique sont soumises au

respect de la durée légale du travail, durée normale du travail.

La durée légale du travail effectif est fixée à 44 heures par semaine (Art.

184 du Code du travail). Elle correspond à un travail effectif à temps plein.

La durée du travail effectif désigne le temps pendant lequel :

le salarié est à la disposition de l'employeur ;

le salarié doit se conformer à ses directives ;

le salarié ne peut vaquer librement à des occupations personnelles.

Selon les énonciations de l’article 187 du Code du travail, lorsque des

raisons techniques l’obligent, une entreprise peut aménager la durée du

travail en procédant à un « travail par roulement » ou encore un « travail par

relais ».

On entend par travail par roulement, l’organisation du travail qui permet à

un établissement de rester ouvert tous les jours de la semaine, sans que

chaque salarié qui s’y trouve occupé ne dépasse la limite maximum légale de

la durée du travail.

Quant à le travail par relais, il désigne l’organisation de travail avec des

équipes tournantes sur la base de la non-simultanéité des repos des salariés

dans le cadre de la même journée.

On voit bien que ces aménagements légaux de la durée du travail sont

adaptés à la nature de l’activité logistique. A ce niveau, l’article 188 du Code

du travail rajoute qu’ « en cas d'organisation du travail par équipes

successives, la durée de travail de chaque équipe ne peut excéder huit heures

par jour. Cette durée doit être continue sauf une interruption pour le repos qui

ne peut être supérieure à une heure ».

Enfin, l’employeur peut recourir à des heures supplémentaires contre une

contrepartie, notamment lorsqu’il y’a un surcroit exceptionnel de travail. Il



s’agit des heures travaillées au-delà de la durée légale du travail. Il n'est pas

nécessaire d'obtenir l'accord des salariés concernés. Le refus des salariés

d'accomplir des heures supplémentaires est constitutif d'une faute39.

3-2 Hygiène et sécurité

L'hygiène et la sécurité au travail des activités logistiques composent un

ensemble de normes hétérogènes d'origine légale ou réglementaire, mais

également d'origine professionnelle ainsi qu'en témoigne le rôle important

joué par le règlement intérieur.

a- Normes légales et réglementaires

Le Titre IV du Livre II du Code du travail est consacré à l’hygiène et à la sécurité des salariés. Par la généralité des normes édictées, les dispositions

contenues dans les articles 281 et suivant, qui ont vocation à s'appliquer à tout établissement industriel ou commercial, sont, à l'évidence, appelées à régir les activités liées à la logistique.

On y retrouve généralement que tout employeur est astreint à prendre les

mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique

et mentale de ses travailleurs.

C’est ainsi qu’il doit veiller à ce que les locaux de travail soient tenus dans

un bon état de propreté et présenter les conditions d'hygiène et de salubrité

nécessaires à la santé des salariés, notamment en ce qui concerne le

dispositif de prévention de l'incendie, l'éclairage, le chauffage, l'aération,

l'insonorisation, la ventilation, l'eau potable, les fosses d'aisances,

l'évacuation des eaux résiduaires et de lavage, les poussières et vapeurs, les

vestiaires, la toilette et le couchage des salariés (Art.281 du Code du travail).

Le Code du travail contient de certaines normes d'hygiène et de sécurité dont l'objet spécifique peut être associé aux activités de la logistique.

Ainsi, en est-il notamment :

de la manutention des charges (Art.289) ;

des mesures applicables au transport des colis d’un poids supérieur à

une tonne (Art. 302).

39 Cass. soc., 26 nov. 2003, no 01-43.140.



b- Normes issues du règlement intérieur

Le règlement intérieur doit obligatoirement fixer des mesures d’application

de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité dans l’entreprise ou

l’établissement.

Parce que ne sont concernées que « les mesures d'application » de la

réglementation relative à l'hygiène et à la sécurité, l'employeur n'est pas tenu

de reproduire dans le règlement intérieur les dispositions législatives ou

réglementaires relatives à l'hygiène ou à la sécurité ni d'y dresser la liste

exhaustive de toutes les prescriptions particulières qui pourraient

s'appliquer dans l'entreprise.

En revanche, obligation est faite à l'employeur de faire figurer au sein du

règlement intérieur les instructions relatives à l'hygiène et à la sécurité qu'il

entend imposer à ses salariés, ces instructions devant préciser en

particulier, lorsque la nature des risques le justifie, les conditions

d'utilisation des équipements de travail, des équipements de protection

individuelle, des substances et des préparations dangereuses.

A noter, enfin, que le règlement intérieur doit obligatoirement fixer les

conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés à participer, à la

demande de l'employeur, au rétablissement de conditions de travail

protectrices de la sécurité et de la santé des salariés dès lors qu'elles

apparaîtraient compromises.

Annexe n°1

DEFINITION DES EMPLOIS « LOGISTIQUES »

(Convention Collective Nationale Française des Transports Routiers et Activités Auxiliaires du Transport, Avenant du 30/6/2004)

Les emplois définis dans la présente nomenclature s'exercent dans le

respect des consignes et procédures touchant aux domaines de la sécurité,

de la qualité et de l'exploitation. Ils peuvent être tenus par des hommes ou

par des femmes.

De plus, ils nécessitent l'utilisation des outils informatiques appropriés.



a)Directeur de site(s) logistique(s)

Gère dans toutes ses dimensions (technique, commerciale, financière,

humaine, sociale) un ou plusieurs entrepôts ou plates-formes. Optimise

l'exploitation des entrepôts ou plates-formes dans un souci de satisfaction de

la clientèle et de performance économique dans le respect des

réglementations. Conseille et apporte son expertise à sa hiérarchie et aux

opérationnels. Prend les décisions relatives à la mise en oeuvre, au respect et

à l'application des règles d'hygiène, sécurité et conditions de travail.

Nota : lorsque l'emploi s'exerce sur un site logistique de plus de 50

salariés, ou lorsque ce site est « multi-clients », ou lorsque l'emploi s'exerce

sur deux ou plusieurs sites, il est attribué le coefficient le plus élevé de

l'emploi.

b)Directeur conditionnement à façon

Détermine les techniques, matériels à mettre en œuvre en vue d'assurer

les prestations de suremballage ou d'habillage des produits clients. Rédige

les cahiers des charges, sélectionne les fournisseurs et réceptionne les

matériels. Détermine l'implantation des ateliers, assure leur

approvisionnement en fluides et prévoit les équipements de maintenance.

S'assure que l'atelier est en mesure de répondre aux spécifications qualité

du cahier des charges client ou, en l'absence de ce dernier, prend toute

disposition assurant un résultat conforme. Connaît la mécanisation des

emballages et l'adaptation des matériaux aux produits, machines et aux

résultats souhaités (productivité, qualité et rentabilité).

c)Directeur d'exploitation logistique

Dirige et anime le personnel d'exploitation en fonction des objectifs fixés

par sa hiérarchie. Fait des propositions en vue d'améliorer la qualité, la

rentabilité et la sécurité. Optimise les moyens tant humains que matériels.

Analyse, définit et met en place les besoins structurels d'exploitation en

accord avec sa hiérarchie. Rend compte à sa hiérarchie et aux clients selon

formulaires (tableaux de bord, etc.). Se conforme aux procédures et

instructions en vigueur dans l'entreprise et les fait respecter.

d)Chef d'exploitation logistique

Dirige et anime le personnel d'exploitation en fonction des objectifs fixés

par sa hiérarchie. Optimise les moyens tant humains que matériels. Rend

compte à sa hiérarchie selon formulaires (tableaux de bord, etc.). Se



conforme aux procédures et instructions en vigueur dans l'entreprise et les

fait respecter.

e)Chef de projet (méthodes ou études logistiques)

Définit et assure la mise en œuvre des études techniques permettant

d'améliorer la rentabilité, l'efficacité et la qualité des prestations. Assiste les

opérationnels dans cette démarche.

f)Chef de quai logistique

Planifie, organise et contrôle les activités du quai de réception et

d'expédition des produits. Assure la qualité de traitement de l'information

sur les flux de marchandises. Anime une équipe d'opérateurs. Fait respecter

les règles de sécurité et d'utilisation des engins de manutention. S'assure de

la propreté de l'entrepôt. Participe aux inventaires.

g)Chef d'équipe logistique

Anime une équipe d'opérateurs qui interviennent dans les domaines de

réception et/ou de stockage, et/ou de préparation de commandes, et/ou

d'expédition de produits et/ou de conditionnement à façon. Organise et

contrôle conformément au cahier des charges client et aux procédures

internes. Organise les inventaires. Rend compte de la bonne gestion des

produits confiés et des moyens mis en oeuvre. S'assure de la propreté et de

la sécurité de l'entrepôt.

h)Gestionnaire de stocks

Traite les commandes et retours directs. Classe et archive les dossiers.

Organise les inventaires. Gère les stocks produits (physique et informatique).

Informe sa hiérarchie et son client en cas de non-conformité et met en place

les actions préventives/correctives. Utilise et maîtrise l'outil informatique et

tous documents relatifs aux stocks.

i)Responsable maintenance d'entrepôt logistique

Planifie, organise et contrôle les actions d'entretien préventif et curatif sur

l'ensemble des machines, équipements et installations de l'établissement en

fonction de son domaine de compétence technique et de son périmètre

d'affectation. Gère la sous-traitance des interventions techniques. Anime une

équipe de techniciens et agents de maintenance. Assure le maintien au bon

niveau de compétence de son équipe et rend compte des actions conduites

dans le cadre du plan de maintenance dans le respect de la sécurité et des

limites budgétaires.



Nota : suivant l'importance de l'entrepôt, il assure en partie ou en totalité

ces missions.

j)Responsable management de la qualité

Met en place les dispositions de certification ISO et entretient le système

management de la qualité. Développe, adapte et fait respecter le plan

assurance qualité du ou des clients en fonction du cahier des charges et

réalise toute tâche imprévue nécessitant une action afin d'améliorer la

qualité. Valide et met en place les procédures, instructions et documents.

Informe et sensibilise tout le personnel aux actions de qualité. Planifie,

coordonne et/ou réalise les audits internes. Tient à jour les tableaux de bord

qualité. Rend compte à la hiérarchie de l'évolution du système qualité.

k)Correspondant du responsable management de la qualité

Connaît la norme de certification et celle du système qualité groupe.

S'assure de l'application, du contrôle et du suivi des procédures. Met à jour

la documentation qualité et est garant de la mise en œuvre des actions

correctives. Joue le rôle de formateur, animateur auprès des opérateurs

terrain. Rend compte au responsable management de la qualité.

l)Opérateur emballeur de conditionnement-reconditionnement

Réalise toutes opérations de conditionnement, sur chaînes ou non, en

respectant les spécifications techniques et qualitatives du cahier des

charges. Réalise toutes tâches de remise en conformité des produits

détériorés lors de la manutention ou de la préparation des produits confiés

par le client. Palettise et, si besoin, filme les palettes constituées. Travaille en

relation avec le gestionnaire de stock et lui rend tout compte. Réintègre les

produits reconditionnés dans le circuit de préparation. Peut utiliser un

matériel de manutention léger. Participe aux inventaires généraux. Prend

soin du matériel qui lui est confié et maintient sa zone de travail propre et

rangée.

m)Contrôleur-flasheur

Effectue les contrôles quantitatifs et qualitatifs des prestations réalisées en

réception, préparation de commandes, expéditions ou conditionnement à

façon. Identifie les non-conformités, remplit, annote et signe tout document

de contrôle en vigueur dans l'entreprise. Participe aux inventaires généraux.

Effectue le suivi des colis en entrée ou sortie avec le matériel approprié.

n)Technicien de maintenance d'entrepôt logistique



Elabore et met à jour les consignes d'entretien. Réalise les diagnostics de

pannes sur les machines, équipements et installations de l'établissement en

fonction de son domaine de compétence technique et de son périmètre

d'affectation. Participe aux tâches d'entretien préventif et curatif et contrôle

les installations et le matériel de manutention des entrepôts. Assure la

réception technique des nouveaux matériels et accompagne les agents de

maintenance dans la mise en route de ces équipements. Peut être amené à

animer une équipe d'agents de maintenance.

o)Agent de maintenance d'entrepôt logistique

Exécute, sur l'ensemble des machines, équipements et installations de

l'établissement, en fonction de son domaine de compétence technique et de

son périmètre d'affectation, les tâches d'entretien en application des

consignes générales d'entretien du matériel ou en réponse aux demandes de

dépannages formulées en application des procédures édictées par son

responsable hiérarchique. Maintient en bon état d'utilisation l'outillage

nécessaire à la réalisation de ses interventions.

p)Employé d'ordonnancement

Planifie la préparation des commandes en fonction des impératifs de

livraison.

q)Préparateur de commandes

Réalise les tâches de préparation des commandes en respectant les

procédures de travail définies dans l'entreprise. Constitue des emballages

hétérogènes ou homogènes dans le respect des règles de préparation. Prend

soin du matériel et des produits mis à sa disposition. Participe aux

inventaires. Maintient sa zone de travail propre et rangée.

r)Responsable ou superviseur de lignes

En complément de l'ensemble des tâches incombant à l'opérateur-

emballeur de conditionnement-reconditionnement, effectue ou dirige la

réalisation des commandes en respectant les procédures de travail définies

dans l'entreprise. Peut coordonner l'activité de plusieurs opérateurs. Prend

soin du matériel mis à sa disposition, sous couvert, lorsqu'elle est

nécessaire, d'une autorisation de conduite. Participe aux inventaires

généraux. Maintient sa zone de travail propre et rangée. Détecte, signale ou

traite les anomalies qu'il constate dans la limite de ses responsabilités.

s)Opérateur de ligne



En complément de l'ensemble des tâches incombant à l'opérateur-

emballeur de conditionnement-reconditionnement, exécute la réalisation des

commandes en respectant les procédures de travail définies dans

l'entreprise. Prend soin du matériel mis à sa disposition, sous couvert,

lorsqu'elle est nécessaire, d'une autorisation de conduite. Participe aux

inventaires généraux. Maintient sa zone de travail propre et rangée. Détecte

ou signale les anomalies qu'il constate dans la limite de ses responsabilités.

t)Cariste

1.Cariste 1er degré

Effectue tout mouvement de palettes dans l'enceinte de l'établissement

(déchargement, chargement, stockage ou déstockage) et participe aux

préparations de commandes. Conduit des engins automoteurs de

manutention à conducteur porté dans le respect des règles de circulation et

de sécurité suivant les catégories définies à l'annexe I de la recommandation

R 389. Remplit tout document propre à ses activités. Détecte et signale les

anomalies qu'il constate sur le matériel dans la limite de ses responsabilités.

2.Cariste 2e degré

Même définition que pour le cariste 1er degré, assure seul la répartition des

marchandises qu'il transporte.

u)Cariste en prestations logistiques

Procède à l'ensemble des opérations effectuées par les caristes 1er et

2e degré au moyen d'engins :

bi ou tri-directionnels ;

à prise latérale ;

à poste de conduite élevable ;

à mât rétractable ;

et/ou équipés d'informatique embarquée.

Procède à toutes les opérations nécessaires aux préparations de

commandes.

v)Assistant inventaire

Sous la responsabilité d'un chef d'équipe logistique, effectue tout

inventaire demandé et assure des inventaires tournants sur une ou

plusieurs références afin de garantir la conformité des stocks tant physique

que théorique. Utilise l'outil informatique et tous documents relatifs aux

stocks

Droit des activités logistiques Axe I - Support marghich

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