Dr B.LACROIX Médecin Inspecteur de Santé Publique PGC (Prévention Gestion de Crise)

décembre 2007Dr B.LACROIX 1

Dr B.LACROIX Médecin Inspecteur de Santé Publique PGC (Prévention Gestion de Crise)

DRASS d ’ALSACE

2ème PARTIEmm


1- Définitions1- Définitions


Gestion de crise : ensemble des modes

d'organisation, des techniques et des moyens

qui permettent à une organisation de se

préparer et de faire face à la survenance d ’une

crise puis de tirer les enseignements de

l'évènement pour améliorer les procédures et les

structures dans une vision prospective.

« Gérer la crise » est d’un certain point de

vue une contradiction dans les termes. On

ne gère pas le tourment, le trouble ; on s’efforce

d’éviter qu’il se produise, d’en minimiser les

effets ou de rétablir l’ordre


2- Principes de crise2- Principes de crise


Avant la crise

1 Anticipation1 Anticipation

2 Planification2 Planification

3 Pilotage 3 Pilotage

4 Culture de 4 Culture de

crisecrise


1 Anticipation

EvaluerEvaluer les risques et les menaces qui

pèsent sur l ’entreprise ou la structure

IdentifierIdentifier les scenarii des crises

potentielles

DéterminerDéterminer la probabilité d ’occurrence

CalculerCalculer l ’impact sur les intérêts vitaux.


2 Planification

Indispensable !!Indispensable !!

ObjectifObjectif = fil conducteur pour la conduite de

l ’action

Planification à froidPlanification à chaud

réactualisation face à une crise imminenteen cas de surprise, planification en parallèle avec la

conduite de l ’action

PluridisciplinaritéPluridisciplinarité = séance de brain-storming


3 Pilotage: la cellule de crise

CompositionCompositionRôle = Analyses, conseils, propositions, décisions, contrôles

Titulaires et suppléants

SalleSalleCœur stratégiqueProtection physique, informatique, …Equipements, transmission, logistique, documenation, ...


4 Culture de crise

Suppose que soient entrepris:la sensibilisation de la direction et du personnella formation du personnel affecté à la cellule de crisele montage d ’exercices de simulationla validation des plans

Suppose qu ’il y ait un budget


Pendant la crise

5 Conduite5 Conduite

6 Analyse des signaux6 Analyse des signaux

7 Synthése Coordination7 Synthése Coordination

8 Décision8 Décision

9 Actions et Contrôles9 Actions et Contrôles

10 Communication10 Communication


5 Conduite

Savoir entrer dans la crise

Pathologie du gestionnaire de crise : absence, fuite, refus,

bunker, dégagement en touche sur les « services techniques », pilotage

à vue, ...

Gérer : subir, rattraper, dépasser, traiter, conduire, exploiter

Utiliser la cellule de crise, les réseaux, les experts

Dynamique de la conduite : boucle A.S.C.D.A.

AnalyseSynthèse - CoordinationDécisionAction


6 Analyse

Percevoir les signaux précurseurs

Etre renseigné

Analyser les informations : faits, rumeur,

intox, cinétique de l ’événement, canaux de

diffusion de l ’information, ...

Détecter les signaux aggravants ou

minorants


7 Synthèse - Coordination

Définir les priorités à court et moyen

termes

Recenser les moyens

Tenir les tableaux de bord

Exprimer les besoins

Réactualiser les résultats visés/ aux

résultats obtenus


8 Décisions

Préparer la décision du responsableAvantages / inconvénientsPriorités / moyensMinutage, calendrierImpact sur l’après crise

Prendre les décisions

Libeller les ordres et les diffuser


9 Actions

Mettre en oeuvre les décisions par

les exécutants

Recevoir et/ou demander les C.R.de

cette mise en oeuvre

Contrôler la mise en oeuvre


Questions : Qui communique ?Avec qui ? Pourquoi ? Comment : quelles stratégies?

A) Stratégie de reconnaissanceDésamorçage du conflit par un aveu circonstances atténuantes + hausse du capital « image » mais naïveté, méconnaissance, perte confiance interne et externe

10 Communication


B) Stratégie du projet latéral Présenter le problème sous un autre angle

Déplacer le débat Positiver sur les points forts : On a évité le pire !Contre-attaquer ( rhétorique du complot externe A qui profite le crime

Accusé = victime?)

Détourner l ’attention sur un autre Réflexe hiérarchique = chercher les vrais responsables en interne Le bouc-

émissaire : coupable interne clairement identifié , ancienne équipe ou fusible « politique »

C) Stratégie du refus à éviter !!

rejetter toute accusation ou responsabilitérefuser de communiquer (pari sur la faible pression médiatique)


Sortie de crise : …...à chaud

PréparationPréparation

Etat des lieux Etat des lieux

Perspectives Perspectives


Les dispositions transitoiresconduite du post-crisereprise des affaires courantescalendrier du retour à la normale

Remobilisationeuphorie de fin de crisedécompressions prématurées

Dossier de crisedocumentation, images, coupures de presse enregistrement des événements, messages, ordres, .

Préparation


Etat des lieuxEnquêter

Qui? Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

Evaluer les dégâts humains, financiers notoriété

Gérer les suites extérieures enquête judiciaire assurances, indemnisations relations avec les pouvoirs publics, profession, banques, média..

Gérer les conséquences internes les cadres et employés :féliciter, rassurer, accompagner, (sanctionner) les actionnaires et/ou les clients ,usagers (rassurer)


Perspectives

Comment tirer profit de la crise en

interne ? = REBONDIRQuels acquis ? Etat de grâce ou défaite des dirigeantsCohésion renforcée ou fragilité Vers une autre organisation ?

A l ’extérieur ,Positiver l’imageMoratoire


Après la crise : …... à froid

Retour Retour

d ’expériencesd ’expériences

Veille des alertesVeille des alertes

Réactualisation Réactualisation

ExercicesExercices


Retour d ’expériencesréunions ultérieuresrecherche d ’autres expériences

Renfort des systèmes d ’alerte identifier et diffuser

Réactualisationréanalyser et réécrire

Exercices ++++++ indispensablesExercices ++++++ indispensables

…………et surtout et surtout Accompagner les mutationsAccompagner les mutations avec des initiatives initiatives opérationnelles et symboliquesopérationnelles et symboliques


3- Exemples 3- Exemples d ’organisation en d ’organisation en situation de crise à situation de crise à

composante sanitaire composante sanitaire


Défense non militaire

Défense économique Défense civileOrdonnance du 7 janvier 1959

Sécurité intérieureLoi 18 mars 2003

Sécurité civileLoi 13 août 2004

SANTE


Problème de santé publique

Problème de sécurité civile


Problème de santé publique

Urgence sanitairenature de événement ( Mal Infect, intoxication…)nombre de « victimes » réelles ou potentielles

gravité et évolutivité de la situation sanitaire

Impact sur Système de santésollicitation des personnelséquilibre ville /Hôpital/ Et Médico-sociauxadaptabilité des structures et des moyensdisponibilité des services et produits et coûts

Mobilisation des professionnels de santé Maintien de activité « normale »Renforcement et sollicitation des professionnels « inhabituels » ( Médecine salariée non hospitalière, retraités, étudiants, bénévoles..)


Problème de sécurité civile Atteintes au fonctionnement de l ’État

désorganisation fonctionnement globalconséquences sur sécurité biens et personnesperte des repères et règles habituelles

Communauté nationale concernéepopulation « victime » : angoisse, maladie, deuil , vie quotidienne difficilepopulation « acteur » : solidarité, civisme, adhésion aux consignes

Gestion collective mobilisation collective souple mais organiséeréflexion hors crise indispensable sur des processus cohérentschoix financiers et techniques : avant, pendant et après crise


Instaurer une connaissance de la gestion de crise

Développer l ’acquisition de bases théoriques et pratiques sur :

apparition d ’une crise conséquences matérielles et humaines processus de gestion organisationnels et psychologiques

Favoriser le partage d ’information entre élus, professionnels de santé, personnels administratifs, acteurs économiques et sociaux, population ….

Anticiper sur la crise et se préparer

Améliorer la formation des professionnels (de santé et autres)

Faciliter les relations avec la population


Préserver la permanence des services (dont ceux de santé) à la population

Articuler les besoins spécifiques à la crise et les besoins habituels de la population

Maintenir les activités essentielles des entreprises et prioriser les secteurs économiques

Mobiliser au minimum les professionnels de l ’urgence (sécurité , santé mais aussi énergie, alimentation etc…)

Équilibrer les réponses aux demandes par territoire (offre proximité pour la rapidité, dispersion pour le maintien d ’une offre de recours)

Prévoir des mesures juridiques spécifiques: défense, justice, vie courante


Réfléchir à une nouvelle organisation du travail Le fonctionnement en mode dégradé = travailler en situation de désorganisation de la société et avec 10 à 30% de personnels en moins

pour les administrations, collectivités territoriales

= Plan de continuité des services

= Plan de sauvegarde communal

pour les entreprises, opérateurs (SNCF, EDF,GDF), commerces, etc …

= Plans de gestion en mode dégradé

pour les Établissements de santé , médico-sociaux et sociaux :

= Plans blancs, bleus, plan gestion de crise


Fonctionnement en mode dégradé

Tenue à jour des listes des personnels avec leurs

coordonnées

Détermination avec l ’ensemble des responsables missions à maintenir ou à suspendre profils de personnels nécessaires listes nominatives de redéploiement des personnels

Organisation de la vie quotidienne de la structuremode de travailtransport et alimentationhygiène et prévention

Attention aux personnels absents


Développer la communication : l ’information, de la population et la formation

Décliner ces aspects dans chaque situation avec des mesures graduées :

= communication informative (situation)

= communication pédagogique (comportements)= communication de confiance (dispositions prises)

Conserver un cadre de pilotage national pour la cohérence des messages et des outils

Introduire ces notions dans les formations initiales et continues


SANG FROID

MOBILISATION

ORGANISATION

CONCLUSION

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