Dominique MAILHOT – 27 09 07 - Visite Jean Paul Charié Le développement industriel en région...

Dominique MAILHOT – 27 09 07 - Visite Jean Paul Charié

Le développement industriel en région Pays de la Loire

Dominique MAILHOT – 27 09 07 - Visite Jean Paul Charié 2

1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une stratégie

globale 3. Une organisation par projet et une culture

du partenariat 4. Des résultats et des perspectives

encourageantes


1. Pourquoi une action régionale?1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une stratégie



encourageantes


Dépenses intérieures brutes de R&D en 2002 (en points de PIB):

USA Japon UE à15

France Allemagne UK

TOTAL 2,59% 3,15% 1,98% 2,18% 2,52% 1,88%

Entreprises 1,63% 2,35% 1,08% 1,11% 1,67% 0,83%Etat 0,81% 0,56% 0,69% 0,75% 0,78% 0,59%

La France et Lisbonne : une R&D privée trop faible


Croissance de la R&D privée, 1995-2003 Taux de croissance annuel moyen

Sur la période récente, selon l’OCDE, la France, la Pologne et la Slovaquie seraient les seuls pays à avoir vu leurs dépenses de R&D privées diminuer

…et une tendance préoccupante


La France a connu une baisse de 40% en 7 ans de son excédent dans le commerce mondial des biens de haute technologie

Position de la France sur les biens de haute technologie

Une haute technologie en recul à l’export


Le décrochage des régions françaises

Ensemble des régions françaises


Les facteurs clés de succès des régions européennes

(étude ADIT 2005)

Une politique industrielle régionale structurée et ciblée:

Développer les pôles industrie recherche: pôles, clusters, filières, organisées autour de la collaboration

industrie recherche Définir des priorités stratégiques:

ne pas diluer les crédits croiser l ’approche secteurs industriels et technologies clés

Organiser une gouvernance efficace fédérer les acteurs autour d ’objectifs concertés faire participer les entreprises et les centres de connaissance


Les systèmes régionaux d ’innovation


Deux modèlesPays Basque

La transformation du Pays Basque 1980 : 20% de chômage, effondrement des industries

traditionnelles… 2006 : chômage à 5%, PIB/habitant supérieur à la

moyenne française, … Les facteurs clés de succès:

mise en place de 12 clusters : soutien collectif et non individuel

une stratégie de soutien à l ’innovation volontariste et structurée

une gouvernance claire en partenariat public/privé


Deux modèlesHaute Autriche

La région de Haute Autriche 1,4 millions d’habitants, chômage < 4% taux de croissance de l’emploi le plus élevé en trente ans

(près de 50% contre 30% pour la moyenne du pays), dynamisme particulier de l’industrie.

Les facteurs clés de succès: une stratégie d ’innovation claire et structurée:

R&D, formation professionnelle, clusters, zones d ’activité, europe

8 clusters créés en 1998 1600 entreprises directement impliqués dans les clusters,

représentant 260 000 emplois une gamme de services structurée apportés par les clusters


1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une 2. Des actions au service d ’une

stratégie globalestratégie globale 3. Une organisation par projet et une culture


encourageantes


Quelle approche du Développement des entreprises?

Plusieurs approches : par secteur industriel par marché par territoire par thématique

Une approche par les besoins de l ’entreprise (=approche client)

Secte

ur

(Méc

aniqu

e,

Plastu

rgie…

)

Marché:

Automobile

Naval...

Territoire

entreprise


Une approche centrée sur les besoins des entreprises

Leviers

externes

Leviers internes

Entrepriseétendue

Entrepriseindividuelle

Moyens d ’action : (conseil, formation, financement)

IINNOVATIONNNOVATION

PPERFORMANCEERFORMANCE

CCOMMERCIALOMMERCIAL

R&D

Organisation, aide à

l ’investissement

Diversificationinternational

Mutualisation, alliances

Projets R&Dcollaboratifs

Mise en réseau

d ’entreprises

méthodo innovation

Transferttechno


Passer d ’un système illisible... L

eviers extern

es

Leviers internes

Entrepriseétendue


Dispositifs publics




Agence PLI

Aides individuelles Etat/région

Technopoles, incubateurs

Actions collectives

Centres de transfert technologique (CRITT,

…)

CCI

ANVAR

- Aide immatérielle- Aide matérielle

RDT


… et d ’une logique de structures...


…à une logique de projet L

eviers extern

es

Leviers internes

Entrepriseétendue


Dispositifs publics

Objectif Objectif PerformancePerformance

Prim ’exportPrim ’export

Fond Régional InnovationFond Régional Innovation

•Pôles de compétitivitéPôles de compétitivité

•Dynamiques de FilièresDynamiques de Filières





DINAMIC Entreprises : Le dispositif d ’entrée de gamme

Cible : PME PMI 3 volets:

Performance interne Développement commercial

Innovation

Qualité, coûts, délais

Diversification des activité, croissance du CA

Une logique de résultats

Projets innovants (produits, procédés,

organisations…)

Une Méthodologie qui a fait ses preuves: Formation - conseil - gestion des

compétences Objectif : 300 PME PMI par an

Changer la culture des entreprises plutôt que donner des subventions


informatique

IAA

électronique et télécom

automobile

aéronautique

Naval - nautisme

machines - biens d'équipement

trav des métauxss traitance

plasturgie

textile habillement cuir

électroménager

ameublement

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

% national

cro

iss

an

ce

19

98

20

03

Les pôles et les filièresComment déterminer des priorités?

There are now low tech industries, only low tech firms (M.Porter)

Pôle Enfant

Habitat de demain(maison bois)Biothérapies

Éco technologies


Mécanique matériaux

Automobile

IAA

Informatique

Industries du bâtiment Végétal

spécialisé

Biothérapies

Électronique

Bois et Habitat de demain

Textile Habillement

Pôle enfant

Eco technologies

Taux de croissance

Stars

Mutations

Pépites

Degré de spécialisation

Lien avec un pôle labellisé

Action filière sans pôle labellisé

+

-

0

Les pôles et les filièresLes secteurs stratégiques


7 pôles de compétitivité labellisés

D ’autres filières clés: bois ameublement textile habillement informatique électronique

Les pôles et les filièresLes secteurs stratégiques

Une douzaine de secteurs stratégiques



globale 3. Une organisation par projet et une 3. Une organisation par projet et une

culture du partenariatculture du partenariat 4. Des résultats et des perspectives

encourageantes


Une organisation par projet

Une gestion par projet mise en place dès 2005

Un chef de projet par secteur ou thème Des objectifs individualisés Une planification stratégique

Connaissance

Visites, Etudes

Animation

GT industrielsSyndicats réseauxInstitutionnelscolloques

Action

Actions co, AAP

Évaluation

IndicateursRetour d’expérience


Connaissance

Visites, Etudes

Animation


Action

Actions co, AAP

Évaluation



Connaissance sectorielle:Des études au service des actions

Des études réalisées en interne DRIRE: objectif : 5 monographies par an Méthodologie : formation/ action avec AUDENCIA travail avec nos partenaires (fédérations pro, pôles…)

Des études plus poussées sur certains secteurs clés:

mécanique métallurgie benchmark international du pôle biothérapies Etude de marché international sur les composites

Une règle : des études au service d ’actions


Connaissance

Visites, Etudes

Animation


Action

Actions co, AAP

Évaluation



Animation:Déterminer des stratégies collectives

Comment susciter des dynamiques collectives dans les filières? positionnement de la DRIRE : impulser des actions mais le pilotage doit

être fait par les entreprises travail de réflexion stratégique avec les principaux partenaires: entreprises,

fédérations professionnelles, pôles, collectivités Exemple : Filière automobile

Plusieurs structures mises en place : pôle de compétitivité, Institut automobile du Mans

Des projets R&D financés et des actions collectives, mais des résultats insuffisants face à la crise du secteur

Mise en place d ’un contrat de développement: tous les partenaires associés (pôle, IAM, fédérations professionnelles, CRCI) une vision globale des enjeux : innovation, développement durable, formation,

GPEC, financement, international…


Animation:L ’exemple de l ’automobile

2005 2006 2007 2008

Création du pôleAHDG

EMERGENCE:- mobilisation des entreprises- création de dynamiques collectives

CONSOLIDATION:- premiers projets R&D- actions collectives (ERVISTA)

DEVELOPPEMENT:Plan stratégique structuré :•Innovation•Développement durable•Performance•RH, gestion des compétences•Financement des entreprises

Création de l ’IAM

Contrat de développement:

Pôle, IAM, UIMM, plastiouest, MEDEF,

CRCI


Objectifs partagés sur une même filière

Moyens mis en synergie dans une logique de résultat

Évaluation des résultats et reporting

Pouvoirs publics:Etat, Région

Représentants des entreprises:Pôles, fédérations professionnelles, associations d ’entreprises, CRCI

•Animation : pôles, SEM, CCI…•Dispositifs d ’appui aux entreprises: DINAMIC, International•Soutien aux projets : DRIRE, Région, OSEO, FEDER•Formation : OPCA

Plan d ’action stratégique

Mode de pilotage associant tous les signataires

Contrat de développement

Animation:Mettre en synergie les acteurs


1 - Aboutir à une filière d ’excellence• Améliorer la performance et l ’organisation de chaque entreprise individuelle• Créer des groupements d ’entreprises• Améliorer les relations entre Donneurs d ’ordre et rang 2 grâce à l ’entreprise étendue

2 – Utiliser l ’écologie comme un levier de création de valeur • Faire de l ’écoconception un élément de différenciation pour les entreprises • Identifier des nouvelles filières de valorisation

3 – Faire de la région une référence européenne dans l ’innovation pour le haut de gamme• électronique embarquée• sensoriel• excellence industrielle

4 – Internationaliser la filière

Axes support

Axes de développement de la filière

5 – Répondre aux besoins en compétences des entreprises

6 – Trouver des solutions de financement permettant le développement des entreprises

Animation:exemple de plan stratégique : filière automobile

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Aboutir à une filière d ’excellence

1. Améliorer la performance individuelle des entreprises régionales (coûts qualités, délais, innovation, commercial)

1.1 xxx entreprises dans DINAMIC

1.2 développer la démarche d ’amélioration continue : partage de ressources et de moyens (expert à temps partagé, investissement…)

1.3 dispositifs de la FIEV (à définir)

2. Susciter des alliances afin d ’atteindre une taille critique ou mutualiser des moyens

2.1 alliances horizontales : mutualisation de moyens (cf 1.2,)

2.2 alliances offensives :atteindre la taille critique pour prospecter en commun ou innover (ex : MECARESO)

2.3 alliances descendantes : suscitée par une opportunité de marché chez un DO

3. Améliorer les relations DO/fournisseurs dans la filière

3.1 Veille sur l ’application du protocole délais de paiement (DRIRE)

3.2 Améliorer le niveau de connaissances juridiques dans la filière (nombre d ’entreprises impliquée dans l ’action co)

3.3 Diffuser les outils NTIC dans la filière (outil ALFA)

Ambition Objectifs stratégiques Indicateurs à l’horizon 2009



Utiliser l ’écologie comme un levier de création de valeur

1. Faire de l ’éco-conception un élément de différenciation

1.1 Formation à la démarche d ’éco conception (aspect économique,)

1.2 Réaliser un état des lieux sur les pratiques d ’éco conception dans la filière régionale

1.3 Développer une approche adaptée aux besoins de la filière régionale

3. Créer de nouvelles filières de valorisation

3.1 Identifier des filières à potentiel pour le territoire

3.2 soutenir la mise en place de xxx nouvelles filières de valorisation


2. Gains de productivité grâce à l ’énergie

2.1 Diagnostics énergétiques



Faire de la région une référence européenne dans l ’innovation pour le secteur Haut de Gamme

1. Être en avance de phase sur les normes et standards de systèmes embarqués

1.1 Création d ’un écosystème autour d ’AUTOSAR (objectif : attirer les équipementiers et constructeurs mondiaux)

1.2 Participation à l ’évolution des standards Télécom / Automobile

2. Caractériser la perception sensorielle dans le haut de gamme

2.1 Développement d ’un projet de R&D (lien avec les IAA ou EMC2,croisement sciences dures/molles)

2.2 Créer un écosystème autour du sensoriel (projet européen, lien avec pôle véhicule du futur)

3. Méthode et moyens pour atteindre l ’excellence industrielle...

3.1 Développement des coopérations et projets collaboratifs produits/process/organisation

3.2 Développement de la valeur ajoutée




Connaissance

Visites, Etudes

Animation


Action

Actions co, AAP

Évaluation



Les actionsLes moyens financiers

Crédits directement gérés par la DRIRE: action collective DRIRE (CPER / Hors CPER)

4 M€ / an effet levier de 4,2 en moyenne

cofinancement du CR systématique

Autres financements pour les politiques d ’innovation et de compétitivité

CPER DRTEFP (GPEC, EDEC) DRRT : conseil technologique

FEDER investissements structurants projets R&D transfert de technologie

Financement de la R&D (FUI, OSEO AII, ANR) International (Ubifrance)

Mettre tous ces financements au service d ’une stratégie régionale


Les actions : Les interventions directes de la DRIRE

Actions collectives 2002 2006

0 €

2 000 000 €

4 000 000 €

6 000 000 €

8 000 000 €

10 000 000 €

12 000 000 €

14 000 000 €

16 000 000 €

18 000 000 €

2002 2003 2004 2005 2006

0

5

10

15

20

25

30

budget total

Part Etat

nombre d'actions


Organismes de formation (OPCA)

CCI

Incubateur et pépinières

Agence régionale d ’innovation

Agence régionale de développement, comités d ’expansion

Pôle 1directeur

filière 2directeur

Niveau de coordination à définir : - Mise à disposition de personnel - participation aux actions

Niveau de coordination à définir : - Mise à disposition de personnel - participation aux actions

Objectif : mettre en synergie les différents financements publics

Fonction

Montage de projets R&D

Entreprises innovantes

Prospection investisseurs étrangers

Appui aux PME (DINAMIC)

Gouvernance des pôles et des filières

Les actions : La mobilisation des structure

Formation


Des projets structurants pour ancrer les pôles dans les territoires

Programme Cap Compétences (20 M€) Projet Techno ’campus EMC2

plate forme R&D sur les composites 16 000 m2, 300 chercheurs consortium :AIRBUS, EADS, CETIM, Grandes écoles Financements publics : 38 M€ (Région, Etat, FEDER,

collectivités)

Les actions : Des projets majeurs


Connaissance

Visites, Etudes

Animation


Action

Actions co, AAP

Évaluation



Évaluation:La culture du résultat

Détermination d ’indicateurs de mesure: obligation dans chaque convention (norme ISO)

Évaluation des résultats au moment du paiement

Enquêtes de satisfaction pour chaque action Évaluation « lourde » pour de gros

programmes Cap Compétences pôles de compétitivité (DIACT)


Évaluation:Industrialiser les méthodes

Une démarche pragmatique: expérimenter sur certaines filières ou territoires généraliser ensuite les bonnes pratiques

Créer des outils de référence: Soutien méthodologique aux PME PMI:

Dinamic Entreprises Travail collaboratif donneur d ’ordre/ fournisseurs

Cap Excellence Alliance inter entreprises:

appel à projet « groupements d ’entreprises » en cours




du partenariat 4. Des résultats et des perspectives 4. Des résultats et des perspectives

encourageantesencourageantes


Signature du contrat le 15 juin 2005 53 entreprises inscrites = 50% des PME de plus de 10 salariés

du secteur Contenu du programme :

conseil aux entreprises appui au financement international accord pilote de formation des salariés

Des résultats encourageants bon taux de satisfaction des entreprises plus de perte d ’emplois : démarche offensive sur la formation nouveaux marchés pour les entreprises implication des financeurs privés

Contrat de développement habillement :coupler développement économique et

formation des salariés


Lancement en juin 2005 Situation de grande précarité du secteur Contenu du programme:

prestations individuelles (conseil, performance…) programme d ’alliances d ’entreprises

Résultats obtenus: Mobilisation: 51 entreprises sur un effectif de 85 27 entreprises dans 5 clusters: Moules, moules protos, Maintenance moules,

Outillage, diversification Aéro, (400 000 €. de CA réalisés sous GMES) Création d'une première société commerciale commune issue d'une alliance

générée par l'action. 4 autres groupes en cours d'apprentissage de business collaboratif.

Bon taux de satisfaction dans l'ensemble notamment pour les PMI en grande difficulté

Action collectives moulistes:Créer des alliances inter entreprises


Origine : appel à projet SPL de 1999 Une montée en puissance progressive:

lancement: émergence du cluster, définition d ’une stratégie

collective phase de concentration

partenariat avec le donneur d ’ordre (chantiers de l ’atlantique)

phase de diversification prospection sur les marchés potentiels : off shore,

aéronautique, éolien, BTP, ferroviaire

Des résultats : 70 entreprises / 5600 emplois prise de commande dans certains marchés (off

shore) renforcement du partenariat avec les donneurs

d ’ordre Extension du réseua aux entreprises de

l ’aéronautique : NEOPOLIA Rapprochement en cours avec le pôle EMC2

Pôle marine:Un cluster bien structuré


Objectifs : améliorer l ’ergonomie des postes de travail en les simulant grâce à la réalité virtuelle

Partenaires CLARTE PME

PCMI (53) AMS (49) Bretagne Atelier (35)

Grande entreprise INERGY MANN&HUMMEL

Projet ERVISTA:Une coopération équipementiers / PME


… Comment aller plus loin...


Comment aller plus loinLever certains freins

Répondre à la pénurie de main d ’œuvre

tous les secteurs touchés : informatique, navale, aéronautique…

Imaginer des approches nouvelles:mutualisation des compétences, groupements d ’employeursRenforcer les synergies avec les politiques de l ’emploi et de l ’éducation

Faire grandir nos PME taille inférieure à celles des pays

étrangers (Allemagne) freins culturels et financiers

Changement de la culture d ’entreprise (DINAMIC…)Soutien aux alliances d ’entreprises (boîte à outil juridique)repenser les mécanismes de financement

Mobiliser les PME en masse dans les pôles

exemple Haute Autriche

Repenser les procédures de soutien à l ’innovation (OSEO, pôles de compétitivité)Renforcer les synergies avec les politiques de la recherche

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