Document de référence - valeo.com · 5.2 Comptes consolidés 2012 RFA 198 5.3 Événements...

La technologie automobile, naturellement

Document de rfrence 2012incluant le Rapport financier annuel

Double embrayage sec

LES LMENTS DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL SONT CLAIREMENT IDENTIFIS DANS LE SOMMAIRE LAIDE DU PICTOGRAMME RFA

1

2

3

4

5 9

8

7

6

ENTRETIEN AVEC JACQUES ASCHENBROICH, DIRECTEUR GNRAL DE VALEO 2

PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 51.1 Chiffres cls 6

1.2 Stratgie de Valeo 12

1.3 Prsentation de Valeo 19

1.4 Principales activits 36

FACTEURS DE RISQUE 552.1 Principaux risques RFA 56

2.2 Assurances et couverture des risques 67

GOUVERNEMENT DENTREPRISE 693.1 Organes de direction et dadministration 70

3.2 Rmunration des mandataires sociaux 88

DVELOPPEMENT DURABLE 1034.1 Politique de dveloppement durable 104

4.2 La dmarche Recherche et Dveloppement chez Valeo : des grandes tendances aux innovations 106

4.3 Performance environnementale 115

4.4 Performance sociale de Valeo 135

4.5 Engagement socital de Valeo 164

4.6 lments mthodologiques et rfrentiels internationaux 173

4.7 Synthse de la performance environnementale et sociale de Valeo 183

4.8 Attestation de prsence et rapport dassurance modre du vrifi cateur indpendant sur les informations sociales, environnementales et socitales 187

INFORMATIONS FINANCIRES ET COMPTABLES 1895.1 Analyse des rsultats consolids 2012 RFA 190

5.2 Comptes consolids 2012 RFA 198

5.3 vnements postrieurs la clture et tendances 270

5.4 Analyse des rsultats de la Socit Valeo RFA 271

5.5 Comptes annuels 2012 RFA 272

5.6 Rapport spcial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements rglements RFA 292

5.7 Autres informations fi nancires et comptables RFA 294

5.8 Glossaire fi nancier 296

RAPPORT DU PRSIDENT DU CONSEIL DADMINISTRATION 2976.1 Rapport du Prsident du Conseil dadministration

relatif la composition et lapplication du principe de reprsentation quilibre des femmes et des hommes, aux conditions de prparation et dorganisation des travaux du Conseil ainsi quaux procdures de contrle interne et de gestion des risques mises en place par le groupe Valeo RFA 298

6.2 Rapport des Commissaires aux comptes tabli en application de larticle L. 225-235 du Code de commerce, sur le Rapport du Prsident du Conseil dadministration de la socit Valeo RFA 316

CAPITAL ET ACTIONNARIAT 3177.1 Donnes boursires 318

7.2 Relations avec les actionnaires 320

7.3 Dividende 322

7.4 Actionnariat 323

7.5 Programme de rachat dactions RFA 327

7.6 Informations complmentaires concernant le capital 331

INFORMATIONS COMPLMENTAIRES 3418.1 Principales dispositions lgales et statutaires 342

8.2 Information sur les fi liales et participations 345

8.3 Contrats importants 348

8.4 Documents accessibles au public 349

8.5 Informations relatives aux contrleurs lgaux des comptes 350

8.6 Personne responsable du Document de rfrence RFA 352

TABLES DE CONCORDANCE 3539.1 Table de concordance du Document de rfrence 354

9.2 Table de concordance du Rapport fi nancier annuel 358

9.3 Table de concordance du Rapport de gestion prvu par les articles L. 225-100 et suivants du Code de commerce 359

labeltransparence.com

Ce label distingue les documents de rfrence les plus transparents selon les critres du Classement Annuel de la Transparence

DCLARATION SAFE HARBOR

Le prsent Document de rfrence a t dpos auprs de lAutorit des m archs f inanciers (lAMF) le 28 mars 2013, confor mment larticle 212-13 du Rglement gnral d e lAMF. Il pourra tre utilis lappui dune opration financire sil est complt par une note dopration vise par lAMF. Ce document a t tabli par lmetteur et engage la responsabilit de ses signataires.

Conformment larticle 28 du Rglement europen n 809/2004 du 29 avril 2004, le lecteur est renvoy aux prcdents Doc uments de rfrence concernant certaines informations :

1. Le Rapport de gestion, les comptes consolids et les comptes annuels, les Rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes consolids et les comptes annuels relatifs lexercice clos le 31 dcembre 2011 et le Rapport spcial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements rglement s se rapportant cet exercice et figurant dans le Document de rfrence dpos auprs de lAutorit des m archs f inanciers le 29 mars 2012 sous le n D.12-0237.

2. Le Rapport de gestion, les comptes consolids et les comptes annuels, les Rapports des Commissaires aux comptes sur les comptes consolids et sur les comptes annuels relatifs lexercice clos le 31 dcembre 2010 et le Rapport spcial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements rglement s se rapportant cet exercice et figurant dans le Document de rfrence dpos auprs de lAutorit des m archs f inanciers le 29 mars 2011 sous le n D.11-0191.

Valeo est un Groupe indpendantentirement focalis sur la conception,

la fabrication et la vente de composants,de systmes intgrs et de modules

pour lindustrie automobile principalement axs sur la rduction des missions de CO

2.

Valeo compte parmi les premiersquipementiers mondiaux.

72 600 collaborateurs

125sites de production

21centres de r echerche

Valeo inscrit sa stratgiedans une logique

de dveloppement durableet responsable.

40 centres de d veloppement

29 pays

12 p lates-formes de distribution

PROFIL DU GROUPE

incluant le Rapport financier annuelDOCUMENT DE R FRENCE

2012

Document de rfrence 2012 - VALEOPAGE 2

stable 6,2 % sur les deux semestres de lanne, en dpit de la forte dgradation du march europen au second semestre.

Lesbons rsultats de 2012 prouvent donc que la stratgie dacclration de la croissance de Valeo, travers linnovation et la croissance en Asie et dans les pays mergents, porte ses fruits.

Linnovation a continu de progresser. Pour la troisime anne conscutive, nos prises de commandes sont constitues de 30 % dinnovations environ. Pour la premire fois, notre effort total en R echerche et D veloppement dpasse 1 milliard d'euros , soit plus de 10 % du chiffre daffaires premire monte. Ceci fait de Valeo une des socits les

Jacques Aschenbroich Directeur Gnral de Valeo

plus innovantes au monde, comme le dmontre dailleurs son entre au sein du classement des 100 premiers innovateurs tabli par Thomson-Reuters.

La croissance en Asie et dans les pays mergents sest poursuivie un rythme soutenu en 2012. La part de lAsie et des pays mergents dans notre chiffre daffaires premire monte atteint 54 % cette anne, contre seulement 37 % il y a cinq ans. Avec une croissance du chiffre daffaires de 16 %, la Chine est en bonne voie pour devenir le premier pays de Valeo, avec la France, dici 2015. Enfin, avec des commandes en provenance dAsie hauteur de 34 % cette anne, la part que reprsente ce continent au sein de Valeo va continuer crotre.

ENTRETIEN

Les bons rsultats de 2012 prouvent que la stratgie dacclration de la croissance de Valeo, travers linnovation et la croissance en Asie et dans les pays mergents, porte ses fruits.

QUE RETENEZ- VOUS DE LANNE 2012 POUR VALEO ?

J.A. : Les 72 600 collaborateurs du groupe Valeo peuvent tre satisfaits du travail accompli ces dernires annes.

En effet, nous avons tout dabord atteint un niveau record de prises de commandes(1), 15,8 milliards d'euros . Cest une hausse de prs de 60 % par rapport ce que nous enregistrions il y a seulement 5 ans.

De plus, notre chiffre daffaires a cr de 8,2 % et notre marge oprationnelle (1)

de 3 %, dans un contexte de march automobile europen particulirement difficile. Je note dailleurs que notre marge oprationnelle(1) est reste

(1) Cf. Glossaire financier, section 5.8, page 296.

Document de rfrence 2012 - VALEO

QUELLES SONT VOS ATTENTES POUR LANNE 2013 ET QUELS NOUVEAUX OBJECTIFS VOUS TES- VOUS FIXS ?

J.A. : Le march automobile continuera dtre contrast en 2013. Nous nous attendons une hausse de 1 % de la production automobile mondiale et une baisse de la production a u t o m o b i l e e n Europe de 4 %.

Cest sur la base de ce scenario que nous nous sommes fixs pour objectifs en 2013: une croissance plus rapide que le march dans les principales rgions de production automobile ; la continuit de notre marge oprationnelle (en millions deuros) malgr une dtrioration au premier semestre en raison des conditions de march.

QUEST- CE QUI VOUS REND CONFIANT DANS LA RALISATION DE VOS OBJECTIFS MOYEN TERME ?

J.A. : Nous sommes en mesure, aujourdhui, de confirmer les objectifs de moyen terme que nous avions annoncs au march. Cette confiance nous vient du fait que la croissance et la rentabilit de Valeo sont assises sur des fondamentaux solides.

La priorit que nous accordons la rduction des missions de CO2 et la consommation en carburant sinscrit dans une tendance de fond, porte par les rglementations de nos principaux

marchs et lattention croissante quy portent non seulement nos clients, mais galement les consommateurs. Cette rduction de la consommation ne doit pas, en revanche, saccompagner dune diminution du plaisir de conduire. Ainsi, nos innovations dans le domaine de la conduite intuitive , salues

p a r l e m a rc h , contribuent rendre la condu i te p lus agrable, plus sre et plus conome. E n t a n t p a r m i les trois premiers mondiaux dans ses principales lignes de produits, Valeo est

particulirement bien plac pour tirer parti de ces tendances de fond dans lvolution de lautomobile.

La priorit donne depuis quelques annes la croissance en Asie et dans les pays mergents nous permettra de tirer parti de la vitalit du march automobile dans ces rgions, dont le taux dquipement en automobiles est trs loin davoir atteint le niveau que nous connaissons aujourdhui dans les marchs plus ma tures. Notre prsence auprs des clients allemands et asiatiques, qui atteignent 57 % de notre chiffre daffaires, nous permet de bnficier de la croissance de ces constructeurs suprieure la croissance moyenne du march.

Ainsi Valeo est en capacit de raliser lobjectif dune croissance annuelle de son chiffre daffaires suprieure de 3 points, en moyenne, la croissance du march automobile mondial.

La rentabilit affiche par Valeo ces trois dernires annes montre que la S ocit

est redevenue rentable, avec une marge comprise entre 6 et 7 % depuis 2010 et une rentabilit des capitaux employs(1)

suprieure 30% en 2010 et 2011 (28 % en 2012). Nous avons pour ambition de poursuivre lamlioration de notre rentabilit au-del des 7 % de marge oprationnelle et de maintenir la rentabilit de nos capitaux employs aux environs de 30%.

Confiants dans nos perspectives de croissance moyen terme et dans un contexte dacclration de nos investissements ncessaires pour accompagner laugmentation de nos prises de commandes, nous nous fixons comme priorits la gnration de cash flow l ibre (1), le maintien dune structure financire solide et une politique lisible de distribution de dividendes.

Enfin, Valeo bnficie dune structure financire trs solide, qui lui donne les moyens de financer son dveloppement. La S ocit est en effet note valeur dinvestissement par les deux principales agences de notation.

Cest donc, confiant dans ses perspectives, que le Groupe soumettra au vote de ses actionnaires, lors de sa prochaine Assemble gnrale, la distribution dun dividende de 1,50 euro par action, soit une hausse de 7 % par rapport celui vers au titre de lanne 2011.

Jacques Aschenbroich

DirecteurGnral


15,8 Md DE PRISES DE COMMANDES EN 2012

NOUS SOMMES EN MESURE, AUJOURDHUI, DE CONFIRMER LES OBJECTIFS DE MOYEN TERME QUE NOUS AVIONS ANNONCS AU MARCH. CETTE CONFIANCE NOUS VIENT DU FAIT QUE LA CROISSANCE ET LA RENTABILIT DE VALEO SONT ASSISES SUR DES FONDAMENTAUX SOLIDES.

Entretien de Jacques Aschenbroich, Directeur Gnral de Valeo


LES LMENTS DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL SONT CLAIREMENT IDENTIFIS DANS LE SOMMAIRE LAIDE DU PICTOGRAMME RFA

1PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS

Alterno-dmarreur i-StARS

1.1 CHIFFRES CLS 61.1.1 Prises de commandes 6

1.1.2 Chiffre daffaires parPled'activit 6

1.1.3 Chiffre daffaires parclientle 6

1.1.4 Chiffre daffaires premire monte par pays destinataire 7

1.1.5 Marge brute 8

1.1.6 Frais de Recherche etDveloppement nets 8

1.1.7 Marge oprationnelle 8

1.1.8 Rsultat net part du Groupe 8

1.1.9 Rsultat de base par action 9

1.1.10 Rsultat de base par action hors lments non rcurrents 9

1.1.11 EBITDA 9

1.1.12 Cash flow libre 9

1.1.13 Cash flow net 10

1.1.14 Endettement financier net 10

1.1.15 Rotation du capital 10

1.1.16 ROCE (Returnoncapitalemployed) 11

1.1.17 ROA (Returnonassets) 11

1.1.18 Dividende par action 11

1.2 STRATGIE DE VALEO 121.2.1 volutions du march de lautomobile 12

1.2.2 Prsentation de la stratgie 14

1.2.3 Les 5Axes au service de la stratgie 15

1.2.4 Plan stratgique 17

1.2.5 Confiance dans latteinte des objectifs 18

1.3 PRSENTATION DE VALEO 191.3.1 Histoire et volution du Groupe 19

1.3.2 Description et organisation gnrale 22

1.3.3 Lexcellence oprationnelle 23

1.3.4 thique et conformit 25

1.3.5 Prsentation des rseaux fonctionnels 26

1.3.6 Dispositif industriel et patrimoine immobilier 35

1.4 PRINCIPALES ACTIVITS 361.4.1 Systmes de Propulsion 36

1.4.2 Systmes Thermiques 40

1.4.3 Systmes de Confort et dAide la Conduite 43

1.4.4 Systmes de Visibilit 48

1.4.5 Des produits et services pour la Deuxime Monte 51


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSChiffres cls

1.1 Chiffres cls

1.1.1 PRISES DE COMMANDES (1)

En milliards deuros

14,9

12,5

20112010 2012

15,8

Portes par l es produits et systmes innovants et lacclration du dveloppement en Asie et dans les pays mergents, les prises de commandes atteignent un nouveau niveau record de 15,8 milliards deuros.

1.1.2 CHIFFRE DAFFAIRES PAR PLE D'ACTIVIT

En millions deuros et en% du chiffre daffaires

1.1.3 CHIFFRE DAFFAIRES PAR CLIENTLE

En% du chiffre daffaires

16 % 84 %

2e monte (2) 1re monte

28 %

30 %

17 %

24 %

1 %

29 %

28 %

20 %

23 %

28 %

28 %

21 %

23 %

2010 2011 2012

9 632

10 868

11 759

Systmes de Propulsion

Systmes Thermiques

Systmes de Confort et dAide la Conduite

Systmes de Visibilit

Autres

(2) Ventes diverses et outillages inclus.

(1) Les prises de commandes correspondent aux commandes mat rialisant lattribution des marchs Valeo par des constructeurs sur la priode et valorises sur la base des meilleures estimations raisonnables de Valeo en termes de volumes, prix de vente et dure de vie. Les ventuelles annulations de commandes sont galement prises en compte dans cet indicateur.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Chiffres cls1.1.4 CHIFFRE DAFFAIRES PREMIRE MONTE PAR PAYS DESTINATAIRE

En millions d'euros et en% du chiffre d'affai res premire monte

6 %Amrique du Sud

17 %Amrique du Nord

26 %Asie et Autres

51 %Europe + Afrique

Valeo est prsent dans 29 pays et accompagne

les plus grands constructeurs mondiaux sur

tous leurs marchs. Le Groupe poursuit son

dveloppement en Asie et dans les pays

mergents.

7 952

9 2079 910

58 %

13 %

21 %

8 %

56 %

15 %

22 %

7 %

2010 2011 2012

Amrique du Sud

Asie et autres

Amrique du Nord

Europe + Afrique

51 %

17 %

26 %

6 %


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSChiffres cls

1.1.7 MARGE OPRATIONNELLE (1)

Enmillions deuros et en % du chiffre daffaires

1.1.8 RSULTAT NET PART DU GROUPE

E n millions deuros et en% du chiffre daffaires

(1) La marge oprationnelle correspond au rsultat oprationnel avant autres produits et charges (cf. Note4.5 des N otes annexes aux tats financiers consolids au Chapitre5, section5.2.6 page 223 ).

6,4 % 6,5 %

6,2 %

617

704

2010 2011 2012

725

380365

427

3,9 %

3,2 %

3,8 %

2010 2011 2012

Conformment ses objectifs, Valeo a atteint

un niveau de marge oprationnelle compris

entre 6 % et 7 % sur la priode 2010 - 2012,

malgr la crise en Europe.

1.1.5 MARGE BRUTE

Enmillions deuros et en % du chiffre daffaires

18,0 %

1 735

17,0 %

1 843

2010 2011 2012

16,6 %

1 948

1.1.6 FRAIS DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT NETS

Enmillions deuros et en % du chiffre daffaires, nets des contributions clients, des subventions et des crdits dimpts

5,6 %

5,2 %

2010 2011 2012

5,1 %

537561

598


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Chiffres cls1.1.9 RSULTAT DE BASE

PAR ACTION

En euro s

5,034,86

5,68

2010 2011 2012

1.1.10 RSULTAT DE BASE PAR ACTION HORS LMENTS NON RCURRENTS (1)

En euro s

(1) Il correspond au rsultat net part du Groupe hors lments non rcurrents / nombre moyen pondr dactions ordinaires en circulation, sous dduction du nombre moyen dactions autodtenues. Le rsultat net part du Groupe hors lments non rcurrents correspond au rsultat net part du Groupe retrait des autres produits et charges nets dimpts et de lcart dacquisition ngatif sur la socit Detroit Thermal Systems enregistr en quote-part dans le rsultat des entreprises associes pour l'anne 2012.

5,14

5,68

2010 2011 2012

5,56

1.1.11 EBITDA (2 )

Enmillions deuros et e n% du chiffre daffaires

11,9 %

1 1501 212

1 260

11,2 %

2010 2011 2012

10,7 %

1.1.12 CASH FLOW LIBRE (3 )

En millions deuros

(2 ) Il correspond au rsultat oprationnel avant amortissements, pertes de valeurs (comprises dans la marge oprationnelle) et autres produits et charges (cf. Note 3.2 des Notes annexes aux tats financiers consolids au Chapitre 5, section 5.2.6, page 221).

(3 ) Il correspond aux flux nets de trsorerie des activits oprationnelles (+938 millions deuros) aprs prise en compte des acquisitions et cessions dimmobilisations incorporelles et corporelles (-857 millions deuros).

527

232

2010 2011 2012

81

En 2012, Valeo a gnr un cash flow libre

de 81 millions deuros refltant la hausse des

investissements conscutive la croissance des prises

de commandes.


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSChiffres cls 1.1.13 CASH FLOW NET (1 )

En millions deuros

440

(227)

2010 2011 2012

(180)

1.1.14 ENDETTEMENT FINANCIER NET (2 )

En millions deuros et en% des capitaux propres consolids horsparticipations ne donnant pas le contrle

523

278

20112010 2012

16 %

27 %

763

37 %

(1 ) Il correspond au cash flow libre (+81 millions deuros) aprs prise en compte (i) des flux d'investissement relatifs aux acquisitions et cessions de participations (respectivement -19 et -10 millions d'euros) et la variation de certains lments inscrits en actifs financiers non courants (-5 millions d'euros) et (ii) des flux sur oprations de financement relatifs aux dividendes verss (-124 millions deuros), aux ventes (rachats) dactions propres (+23 millions deuros), aux intrts financiers verss et reus (-66 millions deuros), et aux rachats de participations sans prise de contrle (-60 millions deuros).

(2 ) Lendettement financier net comprend lensemble des dettes financires long terme, les crdits court terme et dcouverts bancaires diminus des prts et autres actifs financiers long terme, de la trsorerie et quivalents de trsorerie (cf. Note5.12 .5 des Notes annexes aux tats financiers consolids au Chapitres 5, section 5.2.6, page 248) .

1.1.15 ROTATION DU CAPITAL (3 )

4,5

5,0 4,9

2010 2011 2012

(3 ) Chiffre daffaires/capitaux employs hors goodwill (cf. Glossaire financier, Chapitre 5, section 5.8, pages 29 6).


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Chiffres cls1.1.16 ROCE (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED) (1 ) 1.1.17 ROA (RETURN ON ASSETS) (2 )

(1 ) Marge oprationnelle/capitaux employs hors goodwill (cf. Glossaire financier, C hapitre 5, section 5.8 , page 296 ).

28 %

32 % 31 %

2010 2011 2012

Conformment ses objectifs, Valeo affiche une

rentabilit de ses capitaux employs de lordre de

30 % depuis 2010.

(2 ) Marge oprationnelle/capitaux employs, goodwill inclus (cf. Glossaire financier, Chapitre 5, section 5.8, page 296 ).

17 %

19 % 19 %

2010 2011 2012

1.1.18 DIVIDENDE PAR ACTION

En euro s

1,2

1,4

2010 2011 2012

1,5

Confiant dans ses perspectives, Valeo soumettra

au vote de ses actionnaires, lors de sa

prochaine Assemble gnrale du 6 juin 2013,

la distribution dun dividende de 1,50 euro par

action en hausse de 7 % par rapport celui vers

au titre de lanne 2011.


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeo

1.2 Stratgie de Valeo

1.2.1 volutions du march de lautomobile

Le march mondial de lindustrie automobile conna t de grandes volutions technologiques et gographiques.

Rduction des missions de CO2

et conduite intuitive

La rduction des missions de CO2 constitue la plus importante volution technologique du march automobile actuel. Elle rpond des besoins clairement exprims tant par les citoyens que par les consommateurs.

Si les enjeux politiques diffrent fortement dune rgion lautre(prise de conscience du rchauffement climatique notamment en Europe, risque de dpendance nergtique par exemple aux tats-Unis et en Chine), les consquences en matire de politiques publiques restent constantes: le secteur des transports qui reprsente le quart des missions

de CO2, se doit de trouver les solutions conomiques qui lui permettront de rduire sa consommation de produits ptroliers, ou, autrement dit, dabaisser son empreinte carbone. Cest pourquoi des normes toujours plus restrictives sont dictes dans toutes les rgions du monde, au Japon et en Europe tout dabord, mais galement aux tats-Unis, en Chine et en Inde. Des innovations techniques sont ncessaires dans tous les domaines de lautomobile pour atteindre ces normes.

Par ailleurs, la mobilit reprsente une valeur socitale lmentaire. Ainsi, les automobilistes sont demandeurs de voitures moins consommatrices d'nergie, plus sres, plus connectes, plus autonomes et dotes dune interface de commande simplifie. Les systmes daide la conduite visent ainsi amliorer la scurit, rduire les missions de CO2 et augmenter le plaisir de la conduite: cest le nouveau concept de conduite intuitive dvelopp par Valeo.

Source : The International Council for Clean Transportation.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Stratgie de Valeo Dveloppement en Asie et dans les pays mergents

La deuxime grande tendance du march concerne le dplacement du centre de gravit de lautomobile mondiale de lOccident vers lAsie qui reprsente dsormais plus de 50%(1) de la production automobile mondiale. Avec 18,3(1)

millions de vhicules produits en 2012 (soit 23%(1) de la production automobile mondiale), le march automobile chinois a plus que doubl depuis 2007.

Par ailleurs, si la production automobile a retrouv en 2012 son niveau davant-crise en Amrique du Nord, elle reste moins de 90% des niveaux de production de 2007 en Europe et au Japon.

Le dplacement de la production automobile vers lAsie et les pays mergents devrait se prolonger dans les annes venir au vu des perspectives de croissance dans ces rgions et des faibles taux de motorisation des mnages de ces pays. Ainsi, selon les projections de Valeo, la Chine pourrait reprsenter environ le tiers du march automobile mondial en 2030(2).

(1) Source LMC & Valeo.(2) Source Beep & Valeo.

Rpartition gographique de la production automobile en 2012

(Productionmondialeenmillionsdevhicules)

< 50 % de la production > 50 % de la production

13 4

4

4

5 10

2

1

1

4

15

18

Q ualit totale, prsence sur tous les continents et innovation

ces grandes volutions du march, il convient enfin dajouter les fondamentaux de lindustrie automobile qui restent valables sur tous les continents: qualit, innovation, plates-formes mondiales et service. Valeo se doit en effet dassurer ses clients constructeurs une qualit irrprochable, aussi bien pour ce qui concerne les produits livrs que pour laccompagnement dans le dveloppement de nouvelles technologies ou de nouvelles applications. Valeo se doit aussi de livrer les mmes produits, avec les mmes niveaux dexigence en matire de qualit et de fiabilit sur tous les marchs, ses clients cherchant eux-mmes produire dans

toutes les rgions des vhicules dvelopps sur des plates-formes modulaires mondiales.

Les constructeurs cherchent galement dvelopper des solutions techniques rpondant aux besoins spcifiques de leurs clients localement. Valeo est en mesure daccompagner ses clients dans cette dmarche en dployant des capacits de Recherche et de Dveloppement sur tous les continents.

Concernant linnovation, lindustrie automobile sinscrit dans une tendance de fond visant confier la responsabilit du dveloppement des nouvelles technologies aux quipementiers. titre dexemple, depuis 2004, en Europe, les quipementiers ont augment leur effort de Recherche et Dveloppement trois fois plus vite que les constructeurs.


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de ValeoSelon le CLEPA (Association europenne des quipementiers automobile ), les quipementiers automobile sont responsables denviron la moiti des dpenses de la Recherche et du Dveloppement consacre chaque vhicule (hors crash tests). On peut enfin noter que nombre de campagnes

promotionnelles de vhicules sappuient sur des technologies dveloppes par les quipementiers comme par exemple, le Stop-Start, lclairage intelligent (BeamAtic Premium Led) ou encore le parking semi-automatique.

1.2.2 Prsentation de la stratgie

Pour mieux anticiper ces volutions, Valeo a mis en place un systme de veille marketing des volutions de march, aussi bien en termes de technologie que de comportement des consommateurs dans toutes les rgions du monde (cf. section1.3.5, Recherche et Dveloppement page 30 ). Cesystme est unique parmi les quipementiers automobile.

En rponse ces volutions du march de lautomobile, Valeo a construit une stratgie de croissance fonde autour de deux axes:

les technologies lies la rduction des missions de CO2 et linnovation;

le dveloppement gographique dans les rgions forte croissance, notamment en Asie et dans les pays mergents.

La rduction des missions de CO2

et linnovation

Les principaux dveloppements technologiques ont pour objet la rduction de la consommation de carburant des vhicules, grce laugmentation du rendement des moteurs thermiques, llectrification des systmes de propulsion, la baisse de la consommation nergtique des diffrentes fonctions du vhicule, ou encore la baisse du poids des composants. titre dexemple, quelques technologies dveloppes par Valeo ayant reu, des clients constructeurs comme des consommateurs, un accueil favorable:

Valeo est le premier quipementier avoir propos le Stop-Start, systme darrt du moteur lorsque le vhicule simmobilise (au feu rouge par exemple) offrant un gain de consommation pouvant atteindre 15% en conduite urbaine charge. En faisant voluer cette architecture en 2012, Valeo a prsent sa dernire innovation: le systme hybride abordable (Hybrid4All), qui permet datteindre la moiti des conomies dnergie ralises par un systme hybride classique, pour seulement le quart de son prix;

Valeo propose une optimisation de la gestion thermique du vhicule, augmentant le rendement du moteur combustion interne, tout en diminuant lnergie ncessaire au confort des passagersou en rduisant les missions nocives du moteur. Le refroidisseur dair de suralimentation eau permet, titre dexemple, douvrir la voie desmoteurs turbo plus compacts et moins polluants;

Valeo produit les premiers phares 100% LED, technologie cinq fois plus efficace que les ampoules halognes (rapport entre lefficacit de lclairage et la consommation de lnergie) qui offre galement aux constructeurs de multiples possibilits en termes de design;

Les systmes daide la conduite de Valeo offrent un ensemble de technologies intelligentes pour amliorer la scurit et le confort de conduite (la dtection des obstacles et des autres vhicules, la fonction de parking totalement automatique, la reprsentation ergonomique dune vue arienne des alentours du vhicule, etc.). Par ailleurs, la complexit des vhicules saccompagne du besoin de fournir au consommateur final des interfaces de commande simples et connectes, telle que linterface cran tactile dveloppe par Valeo, qui permet notamment de rpliquer lcran du smartphone du conducteur.

Selon les estimations du Groupe, les technologies de rduction des missions de CO2 reprsenteront 75% de la croissance de Valeo dici 2015.

Le positionnement gographique dans les rgions forte croissance

Outre la promotion de technologies innovantes, les efforts commerciaux et industriels du Groupe se concentrent sur lapproche de nouveaux clients et sur la conqute de parts de march dans les rgions forte croissance, en Chine, premier march mondial, en Inde qui devrait connatre dans les annes venir une croissance similaire celle de la Chine, ou en Asie du Sud-est, en Amrique du Sud, en Turquie et en Russie.

Pour rpondre la forte croissance de ces marchs, de nouvelles capacits de production sont mises en place localement. Ces nouvelles units de production sont rassembles, dans la mesure du possible, dans des sites multi-activits afin den optimiser la rentabilit.

Ainsi, le nombre de sites de production en Asie est pass de 31 44 entre 2009 et 2012 . La Chine compte 22 sites fin 2012 et 4 sont en cours de construction en 2013.

La croissance du chiffre daffaires de Valeo en Asie reprsentera la moiti de la croissance du Groupe dici 2015. Ce continent devrait reprsenter plus de 30% du chiffre d'affaires premire monte en 2015.

La Chine deviendra alors, avec la France, le premier pays en termes deffectifs et de chiffre daffaires du Groupe.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Stratgie de Valeo1.2.3 Les 5 Axes au service de la stratgie

La culture de Valeo sest forge autour de lexcellence oprationnelle, en sappuyant sur un niveau de qualit parmi les meilleurs au monde, un ensemble de valeurs appliques par tous les employs, et un fort engagement social et environnemental.

Pour assurer la satisfaction du client en termes de cot, qualit et dlai, Valeo a dvelopp et applique rigoureusement, dans tous ses sites, la mthodologie 5 Axes, fonde sur lamlioration continue et sur le principe bon du premier coup. Au sein de Valeo, la Qualit Totale est un tat desprit que chacun applique, tous les chelons et tout instant. Ces 5 Axes, Implication du Personnel, Systme de Production, Innovation Constante, Intgration des Fournisseurs et QualitTotale, sont autant datouts pour raliser la stratgie et les ambitions du Groupe.

Implication du Personnel

LAxe Implication du Personnel est celui sur lequel reposent les 4 autres Axes. Il contribue la performance de lentreprise en valorisant les ressources humaines et en optimisant leur efficacit.

Les Ressources Humaines doivent prparer et accompagner la croiss ance du Groupe, au travers, notamment, dune politique de recrutement intensive en particulier dans les rgions forte croissance.

Cette politique de recrutement vise identifier les comptences cls requises et attirer, dvelopper et fidliser les talents tant dans les pays mergents que dans les pays traditionnels de Valeo. En outre, compte tenu de la croissance des prises de commandes (+72% entre 2009 et 2012), le recrutement dingnieurs et de techniciens constitue un dfi dans un march de lemploi tendu dans certains pays ou rgions. Le Groupe prvoit de recruter plus de 1000 ingnieurs en Recherche et Dveloppement par an dici 2015, dont 300 400 en France compte tenu de l'existence du mcanisme fiscal de Crdit Impt Recherche.

Valeo a fait le choix dune politique globale, dpassant leseul critre de la rmunration , qui met en avant les composantes fixes et variables de cette rmunration, pour valoriser le dveloppement de carrire, l autonomie et la formation. Cette politique sattache galement mettre en vidence les valeurs du Groupe, sa volont et ses actions permettant de favoriser le mieux-tre au travail et une meilleure articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.

LImplication du Personnel joue un rle cl dans lamlioration de la rentabilit du Groupe, notamment au niveau des fonctions support. Lors de la mise en place de la nouvelle organisation du Groupe en 2010, des Centres de Services Partags ont t installs dans les diffrentes rgions. Ainsi,

Trsorerie, Comptabilit, Ressources Humaines, Logistique ou encore quipes Qualit sont regroupes dans chaque pays pour renforcer les synergies et diminuer les cots administratifs et gnraux. Lobjectif est de r duire ces cots moins de 3,5% du chiffre daffaires (contre 4,8% en 2008 et 3,6% aujourdhui).

Systme de Production

Le Systme de Production Valeo est reconnu dans lensemble de lindustrie pour son efficacit aussi bien en termes de qualit quen termes de gestion des cots. Le premier objectif est clairement de raliser des produits de qualit dans les dlais impartis; ce sont en effet les critres principaux qui font la satisfaction du client et qui assurent la rentabilit des oprations daujourdhui et la croissance de demain.

Le deuxime objectif du Systme de Production Valeo est de diminuer les cots de production, de main-duvre, de stock et les investissements.

Installer des capacits de production dans les pays mergents permet ainsi de diminuer les stocks et les frais logistiques puisque les livraisons sont locales et de diminuer les cots et les investissements.

Au final, Valeo ddie chaque anne entre 50 et 60% de ses investissements lAsie et aux pays mergents.

Innovation Constante

Pour rpondre la demande de ses diffrents clients et assurer son avance technologique, Valeo se doit de dvelopper en permanence de nouveaux produits et systmes , en adquation avec les attentes des diffrents marchs mondiaux. Valeo sappuie donc sur une dmarche permanente danalyse de son portefeuille dinnovations et des volutions du march pour sassurer quil offre ou dveloppe les produits et solutions qui feront la voiture de demain. Grce ses dpenses de Recherche et Dveloppement brutes qui reprsentent plus de 1 milliard deuros et qui resteront soutenues dans les prochaines annes, Valeo assure sa croissance rentable.

Outre les centres de recherche amont, principalement situs en France, en Allemagne et au Japon, Valeo a dvelopp un rseau de bureaux techniques et commerciaux au plus proche des clients pour rpondre au mieux leurs attentes. Les dveloppements sont ensuite assurs dans les usines, aux cts des quipes de production pour sassurer de ladquation entre le produit et les processus de fabrication.

Valeo sappuie enfin sur des centres de ressources partages dans les pays cots comptitifs pour renforcer les synergies et diminuer les frais de dveloppement. Il sagit notamment


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeodu centre de dveloppement de logiciels au Caire (gypte), de cartes lectroniques Shenzhen (Chine), de simulation et de dessin industriel Chennai (Inde) ou encore du centre spcialis dans lclairage Wuhan (Chine).

Pour assurer la qualit de la conception et la robustesse de ses produits dans le monde entier, Valeo a dvelopp des standards qui ont vocation tre appliqus tous les produits et dans toutes les rgions. Une mthode de contrle de ces standards et de leur application a t mise en place en 2010 et produit dj ses effets. Lobjectif est tout autant de diminuer les cots de non-qualit en livraison usine, que les cots de garantie.

La politique dinnovation de Valeo et ses mthodes de dveloppement sont largement reconnues par ses clients qui confient de plus en plus au Groupe le dveloppement de nouvelles technologies. De fait, en 2012, 28% des prises de commandes sont gnr s par des produits innovants.

En 2012, Valeo a fait son entre dans le classement Top 100 Global Innovators tabli par Thomson-Reuters, qui ne comprend que quatre quipementiers automobile. Cette reconnaissance qui place le Groupe parmi les 100 entreprises les plus innovantes au monde rcompense ainsi lengagement de Valeo en matire dinnovation.

Intgration des Fournisseurs

Valeo sappuie sur un modle financier singulier o la rotation du capital(1) est particulirement forte, de lordre de cinq, et le besoin en fonds de roulement ngatif. Cela est rendu possible par une forte intgration des fournisseurs dans la chane de valeur et une analyse permanente de la meilleure solution entre production interne et achat de sous-modules (make or buy). Le critre de choix dans ces analyses est, outre le caractre stratgique dun composant, la rentabilit des capitaux investis. Ainsi, Valeo recourt plus que ses concurrents l'externalisation , par exemple en outillage ou en fonderie. Par ailleurs , Valeo sappuie fortement sur ses fournisseurs pour dvelopper des nouveaux produits, plus performants, plus lgers, ou moins chers.

Pour optimiser ses achats, le Groupe a mis en place une organisation avec une meilleure coordination entre les diffrentes quipes achats. Alors que chaque Ple reste responsable de ses achats, composante particulirement forte dans ses cots, des acheteurs Groupe, situs dans les diffrentes rgions, les soutiennent dans le choix de fournisseurs comptitifs. Le rseau central dachats dfinit les grands axes stratgiques par commodit.

En 2012, les achats reprsentent 59 % du chiffre daffaires du Groupe.

Qualit Totale

La premire place qui est rserve au client dans toutes les actions et tous les processus du Groupe est un gage pour sa satisfaction, et en consquence, pour la croissance et la rentabilit de Valeo court, moyen et long terme.

Cest notamment pour rpondre la demande de ses clients que Valeo a install des capacits de production dans toutes les rgions du monde. Il sagissait dabord de mieux servir ses clients traditionnels, europens, amricains ou japonais; il sagit maintenant aussi de rpondre aux attentes des nouveaux entrants, en particulier chinois et indiens.

Pour rpondre aux attentes des clients en termes de qualit des produits et des services, la qualit totale est exige de lensemble du Groupe et de ses fournisseurs. Chez Valeo, la Qualit Totale est un tat desprit. Tout le monde est concern, tous les niveaux et tout instant.

Fin dcembre 2012, le niveau Qualit du Groupe est de 7113 pices dfectueuses par milliard , soit une amlioration de 46% par rapport 2011.

Nombre de pices dfectueuses par million de pices produites (en moyenne sur 3 mois)

32

14,5

10,5

14,4

7,3 7,4

12

7,1

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

(1) Cf. Glossaire financier, section 5.8, page 296 .


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Stratgie de Valeo1.2.4 Plan stratgique

Lvolution du march automobile en Europe depuis 2011, conduit Valeo ajuster ses hypothses de production automobile, telles quelles avaient t prsentes loccasion de la journe investisseurs du 9mars 2011.

Aprs une anne 2012 durant laquelle la production automobile en Europe (Afrique comprise) a t marque par une baisse de 5%, le Groupe anticipe dsormais dans cette rgion, une production en diminution de 4% en 2013, contre une hausse initialement attendue de 5% par an sur les annes 2012 et 2013.

Le niveau record des prises de commandes(1) sur ces dernires annes, port par un portefeuille de produits innovants et lacclration du dveloppement de ses activits en Asie et dans les pays mergents, rduisent la dpendance du Groupe au march europen et rendent Valeo confiant dans sa capacit raliser ses objectifs:

une croissance du chiffre daffaires suprieure de trois points en moyenne par an celle du march(2);

une marge oprationnelle suprieure 7% moyen terme; il convient de rappeler que Valeo a atteint en 2010, 2011 et 2012, lobjectif dune marge oprationnelle(1) comprise entre 6% et 7% (6,4% en 2010, 6,5% en 2011 et 6,2% en 2012);

une rentabilit des capitaux employs(1) de lordre de 30%; il convient de rappeler que Valeo a atteint lobjectif dune rentabilit des capitaux employs suprieure 30% en 2010 et 2011 (32% en 2010, 31% en 2011 et 28% en 2012).

Dans un contexte dacclration des investissements ncessaires pour accompagner laugmentation de ses prises de commandes, le Groupe se fixe comme priorit la gnration de cash flow libre(1) et le maintien dune structure financire solide.

(1) Cf. Glossaire financier, section 5.8, page 296 .

(2) Estimations L MC & Valeo.


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSStratgie de Valeo1.2.5 Confiance dans latteinte des objectifs

En dpit de la crise survenue en Europe, Valeo a su dmontrer, durant la priode 2010/2012, sa capacit crotre plus vite que le march et afficher un niveau de rentabilit en ligne avec les objectifs quil stait fix lors de la journe investisseurs organise en mars 2011.

Croissance

Le chiffre daffaires de Valeo a connu une croissance suprieure celle du march en moyenne de 2,5 points sur la priode 2010/ 2012(1).

En 2012, les prises de commandes(2) atteignent, une nouvelle fois, un niveau record de 15,8 milliards deuros contre 14,9 milliards deuros en 2011. Cette performance confirme le potentiel de croissance organique du Groupe porte par:

ses produits et systmes innovants qui reprsentent 28% des prises de commandes en 2012;

lacclration de son dveloppement en Asie et dans les pays mergents. LAsie et la Chine en particulier, contribuent respectivement hauteur de 34% et 18% aux prises de commandes, soit 8 points de plus que leur part actuelle dans le chiffre daffaires premire monte par destination en 2012 ( respectivement 26% et 10%). A contrario, lEurope contribue hauteur de 44% des prises de commandes soit 8 points de moins que sa part dans le chiffre daffaires premire monte par destination en 2012.

Rpartition gographique du chiffre daffaires premire monte par rgion de production en 2012

52 %

Europe27 %

Asie

16 %

Amrique du Nord

5 %

Amrique du Sud

9,9 Mds

Rpartition gographique des prises de commandes en 2012

44 %15,8 Mds

5 %

Europe

34 %

Asie

17 %

Amrique du Nord

Amrique du Sud

Rentabilit

Conformment ses objectifs, Valeo a atteint une marge oprationnelle comprise entre 6% et 7% sur la priode 2010/2012, 6,4% en 2010, 6,5% en 2011 et 6,2% en 2012.

La nouvelle organisation oprationnelle mise en place depuis 2010 a permis lamlioration de la rentabilit de Valeo grce en particulier la rduction de ses frais administratifs et gnraux. Le point mort du Groupe stablit 78% du chiffre daffaires fin 2012 contre 88% avant- crise en 2007. La croissance attendue du chiffre daffaires lie laugmentation des prises de commandes devrait permettre une poursuite de lamlioration de la rentabilit du Groupe.

Rentabilit des capitaux employs

Conformment ses objectifs, Valeo a atteint une rentabilit des capitaux employs(2) suprieure 30% en 2010 et 2011: 32% en 2010, 31% en 2011 et 28% en 2012.

Larbitrage permanent entre production en interne et dlgation aux fournisseurs vise loptimisation du niveau des capitaux employs. Grce une gestion stricte des stocks et une logistique intercontinentale rduite au plus faible niveau possible, Valeo opre avec un besoin en fonds de roulement ngatif. Ces diffrents paramtres permettent une rentabilit des capitaux employs de lordre de 30%.

Gnration de cash et dividende

Lamlioration attendue de la rentabilit oprationnelle du Groupe, loptimisation de ses processus dinvestissement et de la gestion de son besoin en fonds de roulement rendent Valeo confiant dans sa capacit gnrer un cash flow libre (2) significatif lui permettant de soutenir une politique prenne de distribution de dividendes.(1) Estimations L MC & Valeo.



PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Prsentation de Valeo

1.3 Prsentation de Valeo

1.3.1 Histoire et volution du Groupe

Les origines du Groupe remontent la cration, en1923, de la Socit Anonyme Franaise du Ferodo (la Socit) installe dans des ateliers Saint-Ouen, prs de Paris. La Socit distribue puis produit des garnitures de freins et dembrayages sous licence Ferodo. En1932, les actions de la Socit sont admises la cotation des agents de change la Bourse de Paris.

Au cours des annes1960 et1970, la Socit aborde une phase de dveloppement la fois par diversification sectorielle (systmes de freins en1961, systmes thermiques en1962, clairage en1970 et systmes lectriques en1978) et par implantation internationale (Espagne en1963, puis Italie en1964 et Brsil en1974). Le28mai 1980, lAssemble gnrale des actionnaires de la Socit adopte le nom de Valeo, qui en latin signifie: Je vais bien.

partir des annes 1980, Valeo simpose comme un groupe capable de se dvelopper par des acquisitions ralises lchelle internationale:

1987

Acquisition de Neiman (scurit habitacle) et de sa filiale Paul Journe (essuyage).

Acquisition des activits thermiques de la socit Chausson.

1988

Acquisition de Clausor et Tibbe (scurit habitacle en Espagne eten Allemagne).

Cration de Valeo Pyeong Hwa (embrayages et couronnes dembrayages en Core), de Valeo Transtrk (embrayages et distribution en Turquie) et de Valeo Eaton (embrayages poids lourds aux tats-Unis).

Formation de la socit commune Valeo Acustar Thermal Systems Inc. (thermique habitacle aux tats-Unis).

1989

Acquisition de Delanair (thermique habitacle en Grande-Bretagne).

Acquisition de Blackstone (thermique moteur aux tats-Unis avec des activits au Mexique, au Canada, en Sude, en Espagne et en Italie).

Cette politique de croissance saccompagne dun recentrage autour de certains mtiers et le Groupe cde ses activits non stratgiques (garnitures de freins, allumage, avertisseurs) en1990.

Au cours des annes 1990

Le Groupe met en uvre une stratgie forte autour de:

une culture industrielle renouvele: le Groupe adopte la mthode des 5Axes en1991;

un effort de recherche soutenu: en 1992, le Groupe cre un centre de recherche lectronique Crteil (France) et un site de production de modules lectroniques Meung-sur-Loire (France). En 1993, Valeo ouvre des centres de recherche clairage-signalisation Bobigny et embrayages Saint-Ouen (France);

une internationalisation croissante: premires implantations de production au Mexique et au Pays de Galles en 1993 pour le thermique habitacle et en Italie pour lclairage-signalisation, et ds 1994, premires socits communes en Chine pour les systmes dessuyage, le thermique habitacle, lclairage-signalisation et les systmes lectriques.

Des oprations de croissance externe se sont poursuivies au cours de la dcennie:

1995

Acquisition des activits thermiques de Siemens en Allemagne.

1996

Participation dans Mirgor (systmes thermiques en Argentine).

Acquisition de Fist S.p.a. et dune division de Ymos AG (scurit habitacle en Italie et en Allemagne).

Acquisition de Klimatizacni Systemy Automobilu (systmes thermiques en Rpublique tchque).

1997

Cration de socits communes embrayages en Inde et en Chine et matriaux de friction en Inde.

Acquisition dUnivel (scurit habitacle au Brsil).

Reprise au sein de Valeo Sylvania des activits automobile Osram Sylvania aux tats-Unis (clairage).

1998

Acquisition de lactivit Electrical Systems dITT Industries.


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo1999

Acquisition dune division de Mando (systmes lectriques en Core du Sud).

Cession de la participation de 50% dans la socit allemande LuK.

2000

Cration dune socit commune avec Unisia Jecs (transmissions au Japon).

Acquisition dune participation dans Zexel (systmes thermiques).

Alliance stratgique avec Ichikoh (clairage au Japon).

Acquisition des activits automobile de Labinal (en Argentine, Europe de lEst, Italie, Espagne, France, Inde, Maghreb et Portugal).

Les annes 2000

Le Groupe sengage dans un programme de rationalisation industrielle avec rorganisation de la production sur un nombre de sites rduit, accroissement de la part des sites dans les zones cots comptitifs et cessions slectives dactivits priphriques.

partir de2004, l e Groupe met laccent sur la technologie par des acquisitions cibles tout en acclrant son implantation en Asie et en particulier en Chine.

2001

Cessions de lactivit Filtrauto et de Valeo Transmissions Ltd., UK.

2003

Valeo augmente sa participation 50% dans la socit commune ZVCC (Zexel Valeo Climate Control).

Valeo augmente sa participation dans deux socits communes chinoises, pour atteindre 50 % dans les systmes lectriques et 55 % dans les systmes dessuyage.

2005

Acquisition de la division Contrle lectronique Moteur de JohnsonControls (JCEED), qui conoit et produit des systmes complets de contrle moteur, des units de contrle lectronique et des modules lectroniques de puissance pour actionneurs lectriques ainsi que des composants moteur.

Acquisition des participations dtenues par Bosch dans les activits thermiques du Groupe en Asie (Zexel Valeo Climate Control et Valeo Zexel China Climate Control). Ce rachat a permis Valeo de contrler lintgralit du capital de ses activits thermique habitacle et production de compresseurs.

Augmentation des participations de Valeo dans les deux socits thalandaises Siam ZexelCo., Ltd. et Zexel

Sales Thailand Co., Ltd spcialises dans la climatisation automobile, 74,9%.

Cration dune socit commune avec FAWER, la branche quipements Automobile de FAW en Chine. La nouvelle entit, dtenue 60%, implante Changchun, dans la province du Nord-Est de la Chine, dveloppe et fabrique des compresseurs pour systmes de climatisation destins au march chinois et lexportation.

Cration dune socit commune avec Hangsheng Electronics, quipementier automobile chinois de premier rang, afin de produire des systmes daide au stationnement ultrasons. Cette socit commune est dtenue par Valeo hauteur de 75%.

Augmentation de la participation de Valeo dans le capital dIchikoh, fabricant japonais de systmes dclairage et de rtroviseurs pour lindustrie automobile (participation porte 28,2% du capital).

2006

Cession de lactivit Moteurs&Actionneurs au groupe japonais Nidec, et de la participation dans la socit Parrot spcialise dans les technologies Bluetooth et de Logitec, une activit logistique au Japon.

Acquisition de 50% de Threestar, lun des leaders de la fabrication de radiateurs en CoreduSud. Cette nouvelle entit, dont les 50% restants sont dtenus par Samsung Climate Control Group, est appele Valeo Samsung Thermal Systems.

Cration avec Ichikoh dune socit commune en Chine (Foshan Ichikoh Valeo Auto Lighting Systems Co. Ltd.) et augmentation de sa participation dans Hubei Valeo Auto Lighting Company Ltd. 100%.

2007

Cession de lactivit Cblage la socitLeoni.

Acquisition de Connaught Electronics Ltd. (CEL), fabricant irlandais dquipements lectroniques pour lautomobile.

Cration de deux socits communes en Inde: Valeo Minda Security Systems et Valeo Minda Electrical Systems India Private Limited.

2008

Cession de la division Thermique Poids Lourds EQT, un fonds dinvestissement dEurope du Nord.

Cration dune socit commune avec la socit russe Itelma, fournisseur dquipements automobile pour les constructeurs russes, dans laquelle Valeo dtient 95%.

Cration dune socit commune en Inde avec le groupe Anand pour la production de systmes dclairage. La nouvelle entit, baptise Valeo Lighting Systems India Private Limited, est dtenue majoritairement par Valeo.

Renforcement des liens stratgiques avec Ichikoh par la signature dun nouvel accord sur la Direction Oprationnelle et la gouvernance de lentreprise.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Prsentation de Valeo2009

Le 20 mars 2009 Pascal Colombani et Jacques Aschenbroich sont nomms respectivement Prsident du Conseil dadministration et Directeur Gnral.

Une rorganisation profonde destine renforcer la rentabilit et lefficacit du Groupe face la mondialisation croissante de ses marchs et de ses clients est mise en place. La nouvelle structure simplifie sorganise autour de quatre Ples et sappuie sur le renforcement du rle des Directions Nationales.

Les 4 nouveaux Ples sont: Systmes de Propulsion; Systmes Thermiques; Systmes de Confort et dAide la Conduite; Systmes de Visibilit.

La participation de Valeo dans la socit commune de compresseurs en Chine est porte de 60% 100%. La nouvelle entreprise qui produit des compresseurs pour le march chinois et lAsie se nomme Valeo Compressor (Changchun) Co., Ltd.

2010

Cession de lactivit de Correcteurs de Porte pour Projecteurs un groupe dinvestisseurs soutenu par le fonds dinvestissement europen Syntegra Capital et le fonds de dveloppement rgional Picardie Investissements.

Cession de lactivit de Ralentisseurs lectromagntiques Telma, lquipe de direction.

Augmentation de la participation de Valeo 100% dans lentit indienne de production de systmes lectriques qui se nomme dsormais Valeo Engine and Electrical Systems India Private Ltd.

2011

Acquisition de Niles, quipementier japonais, auprs de RHJ International SA et de Nissan. Le Groupe devient ainsi le leader mondial sur le march des contrles intrieurs. La socit est intgre au sein du Ple Systmes de Confort et dAide la Conduite sous le nom de Valeo Niles.

Inauguration dun nouveau site multi-activits Nijni Novgorod en Russie (systmes dclairage, mcanismes daccs et systmes dessuyage).

Acquisition de lactivit de la socit de dveloppement technologique automobile britannique CPT (Controlled Power Technologies) qui dveloppe la technologie VTES (Variable Torque Enhancement System Systme damlioration de couple variable). Valeo devient ainsi le premier quipementier offrir ses clients une gamme de compresseurs de suralimentation lectrique. Cette socit, qui est renomme Valeo Air Management UK est intgre au sein du Ple Systmes de Propulsion.

Acquisition de la totalit de la participation de Standard Motor Product Inc. dans la socit franaise Valeo Compresseurs qui commercialise des compresseurs sur le march de la deuxime monte et pour les poids lourds etvhicules spciaux.

Acquisition dune participation de 80% dans la socit chinoise Wuhu Ruby Automotive Lighting Systems, rednomme Wuhu Valeo Automotive Lighting Systems.

Prise de contrle des deux socits corennes Valeo Pyeong Hwa Co., Ltd. et Valeo Pyeong Hwa International Co., Ltd. par lattribution dun sige supplmentaire au Conseil dadministration de ces entits et lamnagement des rgles de gouvernance.

2012

Inauguration du vingt-deuxime site de production de Valeo en Chine: Valeo Niles (contrles intrieurs) Guangzhou. Cette ouverture permet au Groupe de franchir une nouvelle tape dans sa stratgie de dveloppement en Chine.

Inauguration de lextension de lusine de Veszprm (Ple S ystmes de C onfort et A ide la C onduite) en Hongrie et pose de la premire pierre du nouveau centre R&D.

Renforcement de lalliance avec Ichikohpar le regroupement des activits clairage des deux partenaires en Chine au sein dune socit holding (Valeo Ichikoh Holding Ltd.) que Valeo et Ichikoh dtiennent respectivement 85% et 15%.

Cration dune entreprise associe entre Valeo et V. Johnson Enterprises, Detroit Thermal Systems afin dacqurir lactivit Systmes de Climatisation de Automotive Components Holdings (ACH). Cette socit est destine fabriquer des systmes et composants de climatiseurs pour lautomobile.

Signature dun contrat avec le groupe japonais U-Shin pour la cession de lactivit Mcanismes da ccs (verrous, antivols de direction, poignes et serrures). La ralisation de la cession a reu l'approbation des autorits de la concurrence le 7 fvrier 2013 .


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo1.3.2 Description et organisation gnrale

Profil et organisation du Groupe

Valeo est un groupe industriel indpendant entirement focalis sur la conception, la production et la vente de composants, systmes intgrs et modules pour les automobiles et les poids lourds. Il rpond aussi bien au march de la premire monte que de la deuxime monte. Il se classe parmi les premiers quipementiers mondiaux.

Au 31dcembre 2012, le Groupe employait72600personnes, rparties dans 125sites de production, 21centres de Recherche, 40centres de Dveloppement et 12plates-formes de distribution, dans 29pays.

Structure juridique

Le Groupe est juridiquement structur autour de trois holdings qui se situent entre la socit mre Valeo et les filiales oprationnelles : Valeo Finance qui a vocation dtenir les titres des socits franaises et grer les projets de recherche, Valeo Bayen qui porte les titres des socits trangres la suite de VIHBV, enregistre aux Pays-Bas, qui a prcdemment jou ce rle dinvestisseur dans les socits trangres. Une autre socit de portefeuille subsiste pour des raisons historiques, la Socit de Participations Valeo.

un niveau intermdiaire, dans un certain nombre de pays (Allemagne, Espagne, tats-Unis, Italie, Rpublique tchque, Royaume-Uni, Japon), les participations sont organises autour dune ou de plusieurs socits tablies dans le pays qui jouent aussi le rle de holding et dtiennent, directement ou indirectement, les titres des autres socits oprationnelles pour constituer un sous-groupe local. Cette structure permet de centraliser et optimiser la gestion de la trsorerie des membres du sous-groupe et l o cela est lgalement possible, de constituer un ensemble fiscalement consolid.

Pour pntrer de nouveaux marchs ou consolider son offre de systmes vers les clients ou pour dvelopper de nouvelles offres de produits, Valeo a constitu des coentreprises avec des partenaires industriels ou technologiques dans diffrents pays.

Lorganisation du Groupe

La structure oprationnelle du Groupe sorganise autour de 4Ples oprationnels, de lactivit Deuxime Monte Valeo Service et de Directions Nationales.

Lorganisation oprationnelle

Le Groupe dfinit les orientations stratgiques, il analyse et contrle lactivit des Ples, il dfinit les standards et politiques du Groupe et sassure de leur dploiement en sappuyant sur les rseaux fonctionnels. Il sassure de la cohrence des politiques commerciale et industrielle et arbitre les allocations de ressources entre les Ples.

Les Ples sont responsables de la croissance et de la performance oprationnelle des Groupes de Produits et des Lignes de Produits dont ils ont la responsabilit, partout dans le monde. Ils ont la charge de proposer au Groupe les feuilles de route technologiques. Ils ont, avec le support des Directions Nationales, un rle de coordination notamment en matire de mutualisation des ressources, dallocation de leffort de Recherche et Dveloppement et doptimisation des moyens de production des sites industriels.

Chacun des 4 Ples est structur pour renforcer la coopration et stimuler la croissance de lensemble des Groupes de Produits dans le monde:

l es Groupes de Produits et les Lignes de Produits grent leur activit et disposent de lensemble des moyens de dveloppement, production et commercialisation ncessaires pour mener bien leur mission ;

l es Oprations Rgionales sont responsables de la gestion des activits oprationnelles dun Ple pour une rgion donne.

Lactivit Deuxime Monte, Valeo Service, place sous la responsabilit de la Direction des Oprations, distribue des pices de rechange pour les constructeurs automobile dune part et pour le march de la Rechange Indpendante dautre part en sappuyant sur les Ples/Groupes de Produits.

Pour une prsentation des Ples et de lactivit Deuxime Monte, se rfrer la section 1.4 .

Les Directions Nationales ont pour mission dassurer la croissance du Groupe dans leur pays respectif. ce titre, elles assurent linterface avec les clients locaux. Elles grent en outre lensemble des services qui apportent leur support aux activits oprationnelles dans le pays.

Des principes et rgles de fonctionnement avec une dlgation de pouvoirs approprie ont t mis en place, dclins tous les niveaux dfinissant prcisment les domaines et les seuils de dcision.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Prsentation de ValeoLorganisation fonctionnelle

Lorganisation fonctionnelle du Groupe se prsente ainsi:

la Direction de lAudit et du Contrle Interne a pour mission de raliser des audits financiers et oprationnels sur lensemble des entits du Groupe afin de contrler la bonne application des procdures et de sassurer que le dispositif de contrle interne est cohrent, homogne et dploy sur lensemble des entits par les rseaux fonctionnels;

la Direction des Affaires Extrieures et du Dveloppement Durable est en charge de coordonner les relations publiques sur lensemble des 29 pays du Groupe, ainsi que les partenariats public-priv ; elle est galement charge de la mise en place et du suivi de la politique de dveloppement durable lintrieur du Groupe et de la communication externe sur les actions entreprises et leurs rsultats;

la Direction de la Communication explique et fait partager lensemble des publics externes (clients, socit civile, grand public) et internes la vision et la stratgie du Groupe dans lobjectif de valoriser son image et ses performances et fdrer lensemble de ses collaborateurs;

la Direction de lthique et de la Conformit propose, gre et coordonne, aux niveaux mondial, national, local et par site, la mise en uvre du p rogramme de conformit tel que dcid par le Comit oprationnel dont elle est membre;

la Direction Financire supervise le contrle de gestion, la comptabilit, le reporting, le financement et la trsorerie, la fiscalit, la communication financire, les oprations stratgiques, les systmes dinformation et les risques assurances environnement;

la Direction Juridique sassure que les oprations sont conduites en conformit avec les rgles lgales et les procdures du Groupe et uvre gnralement la dfense des intrts du G roupe.

la Direction des Oprations du Groupe est en charge des 4 Ples oprationnels et de Valeo Service. Elle a par ailleurs la responsabilit des fonctions Industriel et Logistique dune part et des Achats et de la Qualit dautre part;

la Direction du Plan et de la Stratgie, en lien avec lensemble des directions fonctionnelles et des Ples, anime la rflexion stratgique du Groupe, notamment pour la prparation du plan moyen terme et la dfinition des grands axes de croissance, organique et externe, et de rentabilit du Groupe;

la Direction de la Recherche et Dveloppement et du Marketing Produits est en charge de la politique dinnovation du Groupe ainsique des mthodes et outils de dveloppement produits;

la Direction des Ressources Humaines est organise autour des fonctions relations du travail, de la gestion des carrires, de la formation, des comptences et de limplication du personnel;

la Direction des Ventes et du Dveloppement International est organise autour de 4 axes : une Direction Commerciale par Ple, des Directeurs clients par grand constructeur, des Directions N ationales par zone gographique et une Direction du Dveloppement International par Ple.

1.3.3 Lexcellence oprationnelle

Lexcellence oprationnelle est un enjeu majeur pour Valeo. Le dveloppement matris de lactivit du Groupe passe par la mise en uvre, au quotidien, dun principe fondateur: obtenir demble un rsultat de qualit totale, au meilleur cot, quil sagisse des mthodes, des fabrications, des projets ou des achats.

Les 5 Axes

La mthode des 5Axes est applique partout dans le monde, par tous les collaborateurs du Groupe, afin de livrer des produits zro dfaut au client. Les 5Axes sont:

lImplication du Personnel: elle consiste reconnatre les comptences, les amliorer par la formation et donner les moyens dexercer des responsabilits. Le personnel est en particulier incit faire des propositions damlioration et participer activement au fonctionnement dune quipe autonome;

le Systme de Production Valeo (SPV) : le SPV est destin amliorer la productivit et la qualit des produits et systmes. Les moyens mis en uvre sont: lorganisation en flux tir, la flexibilit des moyens de production, llimination de toutes les oprations non productives et larrt de la production au premier dfaut;

lInnovation Constante: pour concevoir des produits innovants, faciles fabriquer, de qualit et au meilleur cot tout en rduisant les dlais de dveloppement, Valeo gnralise lorganisation en quipes projets et ltude simultane des produits et des processus;

lIntgration des Fournisseurs: elle permet de bnficier de la capacit dinnovation des fournisseurs, de dvelopper avec eux des plans de productivit et damliorer la qualit. Valeo tablit et maintient, avec un nombre restreint de fournisseurs choisis parmi les meilleurs mondiaux, des relations long terme profitables aux deux parties;


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo la Qualit Totale: pour rpondre aux attentes des clients en termes de qualit des produits et des services, la qualit totale est exige de lensemble du Groupe et de ses fournisseurs.

POUR LA SATISFACTION DU CLIENT

Distinctions

En2012, le Groupe a bnfici dune grande reconnaissance de ses clients et partenaires pour la qualit de ses produits et de ses services, attestant ainsi de lexcellence oprationnelle du Groupe.

Linnovation rcompense

Valeo a reu un PACE (Premier Automotive Suppliers Contribution to Excellence) Award pour son systme dessuyage VisioBlade/AquaBlade;

Valeo entre pour la premire fois au palmars des 100entreprises les plus innovantes au monde daprs le classement Top 100 Global Innovators 2012 tabli par Thomson Reuters.

Lexcellence distingue

Les clients constructeurs ont continu de tmoigner de lexcellence des prestations du Groupe, particulirement dans le domaine de la qualit:

Excellent Supplier Silver Award de Shanghai Volkswagen dcern au site de Shanghai (Chine) du Ple Systmes de Propulsion;

Certificate of Achievement remis lOpration R gionale des Systmes de ssuyage en Amrique du Nord par Toyota Motor Engineering & Manufacturing North America (TEMA) pour sa performance qualit en 2011;

Certificate of Achievement de Toyota Motor Europe dcern dans la catgorie livraison au site dAmiens (France), du Ple Systmes de Propulsion; certificats de reconnaissance dcerns, dans la catgorie qualit, au site de Mondeville (France) du Ple Systmes de Propulsion, dans la catgorie gestion de projets, aux sites de Sens/Mazamet (France) du Ple Systmes de Visibilit;

Prix Qualit Fournisseur dcern au site de Czechowice (Pologne) du Ple Systmes de Propulsion par Toyota Peugeot Citron Automobile (TPCA);

Prix du meilleur fournisseur de lanne du Group Auto International dcern Valeo Service;

Silver World Excellence Award dcern par Ford au site de Czechowice (Pologne) du Ple Systmes de Propulsion;

Regional Quality Award pour les Amriques dcern par Renault au Groupe de Produits Systmes lectriques en Amrique du Sud;

Supplier Quality Excellence Award pour 2012 dcern par General Motors aux sites dIssoire (France) du Ple Systmes de Visibilit, Czechowice (Pologne) et Kyong Ju (Core du Sud) du Ple Systmes de Propulsion, Akita (Japon), du Ple Systmes de Confort et dAide la Conduite.

Le Groupe sest par ailleurs vu remettre dautres distinctions tmoins de son excellence fonctionnelle et de son engagement en termes de responsabilit sociale et environnementale:

Grand Prix de la Transparence dcern Valeo qui sest vu remettre ainsi la plus haute distinction parmi les 170 plus grandes socits cotes la Bourse de Paris. Cette distinction rcompense, chaque anne, les meilleures pratiques des socits franaises cotes en matire dinformation financire rglemente;

Top employeurs 2012, dcern Valeo pour la France, lEurope, la Chine et le Brsil. Ce prix rcompense les entreprises pour lexcellence de leur offre en matire de gestion des Ressources Humaines;

Trophe du Point Vert 2012 dcern par co-Emballages, pour sa dmarche de sensibilisation au tri slectif sur ses emballages de balais dessuie-glace;

Valeo a t rcompens le 29octobre par lAutomotive Aftermarket Products Expo (AAPEX) aux USA pour ses emballages de balai faits dun seul matriau recyclable.


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Prsentation de Valeo1.3.4 thique et conformit

Lthique et lintgrit sont des valeurs fondamentales pour Valeo.

Oprant dans prs de trente pays, fort de 72 600 collaborateurs, le groupe Valeo sest engag depuis 2012 dans une dmarche de conformit, capitalisant sur son Code dthique et sur sa culture dintgrit qui le caractrisent.

Le Code dthique, en vigueur depuis 1997 a t renouvel en 2005, il est sign par chaque collaborateur de Valeo et constitue lun des piliers sur lequel sest construit le Groupe travers le monde.

linitiative du Prsident du Conseil d'administration et du Directeur Gnral, Valeo sest dot, en 2012, dune Direction de lthique et de la Conformit et a mis en place une dmarche complte, prcise et approfondie, destine la fois former et sensibiliser ses cadres dirigeants et ses collaborateurs aux risques lis la corruption ou aux pratiques anticoncurrentielles et leur donner ainsi les moyens de rduire ces risques. Toutes les entits, toutes les activits, tous les collaborateurs ainsi que toutes les parties prenantes, quel que soit le pays dans lequel ils oprent, sont concerns par le programme de conformit. Valeo, et en particulier toute son quipe de direction, est mobilis autour de la conformit et fait de ladoption de ces nouveaux programmes et modes opratoires, une priorit absolue. Lthique et la conformit sinscrivent galement dans la mission du Comit daudit et des risques.

Cette dmarche, anime par la Direction de lthique et de la Conformit, sappuie sur des rgles internes trs claires portant sur linterdiction des pratiques illicites, dfinissant le cadre applicable certaines relations daffaires ou les modalits de cooprations et tablissant les conditions dautorisation de certaines pratiques. Dans la mesure du possible, elles sont adaptes aux contraintes juridiques locales ainsi quaux spcificits culturelles de chaque pays. Cette approche diffrencie a t retenue pour une meilleure adoption des rgles par les quipes en place.

Ces rgles sont accompagnes doutils destins en faciliter la comprhension, lappropriation et la mise en uvre: des manuels, des dfinitions, des exemples et des guides sont mis la disposition des collaborateurs de Valeo via le portail intranet Ethics & Compliance consultable tout moment. Ces lments sont enrichis rgulirement et mis jour sur la base de vritables cas de figure rencontrs chez Valeo. Laccent est mis sur le caractre prcis et concret de ces recommandations. Lobjectif est de mettre au service des collaborateurs un dispositif permettant tout un chacun de savoir comment apprhender un risque de non conformit et vers qui se tourner en cas de doute ou de difficult afin de prendre la bonne dcision dans lintrt du Groupe.

Pour assurer la mise en uvre et lappropriation effectives et continues de ces rgles et outils, des formations approfondies sur les problmatiques, les risques juridiques et les rponses

apportes par Valeo sont dispenses, en personne ou par e-learning. Pour tenir compte de la diversit des quipes Valeo, ces formations peuvent tre assures localement en 15 langues; le e-learning est, quant lui, disponible en 13 langues. Elles sont spcifiquement adaptes au domaine de lautomobile et comportent de trs nombreux exemples et tudes de cas pour assurer, au plus grand nombre de collaborateurs, la formation, la fois thorique et pratique, la plus efficace possible.

Lensemble de ce dispositif constitue le programme de conformit de Valeo. Il est port par le Directeur Gnral, la Direction de lthique et de la Conformit ainsi que lensemble de lquipe dirigeante. Il est plus spcifiquement relay par le Comit oprationnel qui runit les dirigeants cls, oprationnels et fonctionnels, et par le Comit de liaison plus particulirement impliqu dans le dploiement du programme de conformit au sein du Groupe. Les diffrents rseaux fonctionnels jouent galement un rle cl dans la dfinition, la mise en uvre et la gnralisation du programme.

Plus globalement, Valeo considre quil est de la responsabilit de chacun dadhrer, dimplanter, de respecter et faire respecter le programme de conformit. Si le management doit montrer lexemple, la conformit est bien laffaire de tous. Fonde sur une thique rigoureuse, la conformit doit tre intgre par chaque collaborateur, dans chacun des mtiers de Valeo, dans tous les pays. Elle doit galement tre une rgle de conduite pour ses diffrentes parties prenantes, fournisseurs et prestataires. cet gard, le plan daction 2013 prvoit la ralisation et la mise en uvre dun programme systmatique de sensibilisation aux attentes de Valeo destination de ses fournisseurs et de ses partenaires commerciaux.

Valeo fait de la conformit une priorit absolue et attend de tous un engagement sans faille, gage de croissance et de rentabilit.


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeo1.3.5 Prsentation des rseaux

fonctionnels

Ressources Humaines

Les principales missions de la fonction Ressources Humaines de Valeo sont ladaptation et la gestion des comptences (du recrutement la rmunration en passant par la mobilit interne, la formation et la motivation des quipes), le respect des valeurs du Groupe, lanimation des relations du travail (relations avec les partenaires sociaux et les administrations dutravail) et le dveloppement de limplication du personnel.

La fonction Ressources Humaines accompagne le dveloppement international du Groupe en concevant une politique globale, dploye en tenant compte des caractristiques de chaque march local de lemploi.

Le Groupe veille en externe, renforcer sa marque employeur et, en interne, amliorer lengagement des collaborateurs tous les niveaux et dans le monde entier,notamment par la mise en uvre dune politique visant dvelopper la motivation au travail tout en veillant un bon quilibre entre vie personnelle et vie professionnelle des collaborateurs.

Une attention toute particulire est porte la qualit du management de proximit considr comme le meilleur relais dinformation montante et descendante.

Toutes ces actions contribuent renforcer le sentiment dappartenance Valeo et dvelopper la fiert dtre Valeo, tous les niveaux de lorganisation.

Le dveloppement des cadres

Les trois volets majeurs de la stratgie de dveloppement des cadres sont le recrutement externe qui intgre galement la gestion des relations avec les universits et les grandes coles, la mobilit interne et le dveloppement personnel et, enfin, les rmunrations et avantages sociaux.

Recrutement et relations avec les universits etlesgrandes coles:

Recruter les meilleurs talents partout dans le monde et particulirement, sur les marchs en croissance et dans les pays mergents ainsi que dans les technologies lies la rduction des missions de CO2, constitue un facteur cl de succs pour Valeo. Des quipes qualifies permettent Valeo dapporter ses clients, partout dans le monde, de la valeur ajoute en termes dinnovation, de qualit totale, de solutions et de services comptitifs.

La mobilit interne et le dveloppement individuel:

Au sein du Groupe, les collaborateurs bnficient dun parcours de suivi et de dveloppement mis en place notamment par diffrents entretiens avec leurs managers.

De plus, afin de favoriser la mobilit interne, des processus viennent complter ces entretiens en permettant didentifier chaque anne les possibilits dvolution professionnelle moyen terme de chacun.

Les rmunrations et avantages sociaux:

Le Groupe est tenu dassurer une veille permanente sur le march de lemploi pour rester bien positionn, motiver et retenir ses talents; il se doit galement dadapter ses pratiques en proposant des rmunrations cohrentes ses quipes partout dans le monde.

La formation et le dveloppement des comptences

Dans un environnement hautement comptitif, la formation est un levier essentiel du renforcement des comptences des collaborateurs. Politique et systme de formation sont dfinis selon les besoins des activits oprationnelles, des rseaux fonctionnels et des aspirations de dveloppement professionnel issues des entretiens annuels et de carrire. Elle est galement un lment dterminant de lattractivit du Groupe et de la fidlisation des salaris.

Les r elations du travail

En sattachant concilier lconomique, le social et les aspects environnementaux du dveloppement dans chacune des entits du Groupe, Valeo cherche tablir un climat social optimal. Le Groupe privilgie une politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ainsi quun dialogue rgulier avec les partenaires sociaux.

Les indicateurs sociaux du Groupe figurent au Chapitre4, section4.4 Performance sociale de Valeo, pages135 163 .

Oprations

Achats

Rduire les cots en recherchant les fournisseurs les plus comptitifs sur un plan mondial, appliquer des processus extrmement rigoureux de slection des nouveaux fournisseurs, dcliner chez les fournisseurs et sous-traitants la dmarche dinnovation et de qualit totale, nouer de solides relations de partenariat avec les plus innovants et performants dentre eux; telle est la mission des Achats de Valeo. Le Groupe entend faire de sa stratgie Achats un vritable avantage concurrentiel.

La Direction Achats sarticule autour de deux grands axes:

un axe commodits/segments, responsable de la stratgie dachats propre ces commodits. Son action se caractrise par une approche globale qui permet de massifier les achats, levier puissant de ngociation, de parler dune mme voix aux fournisseurs et de mener


PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITS 1Prsentation de Valeoune politique cohrente de slection de fournisseurs, notamment au travers de comits dattribution daffaires.

Les 6commodits, rparties en segments, sont:

acier et transformation,

plastique et transformation,

mtaux non ferreux et transformation,

lectromcanique,

lectronique,

achats indirects;

un axe projets et vie srie, plus centr sur le quotidien oprationnel. Cet axe assure le dmarrage des projets au meilleur cot pice, la ralisation de productivits techniques ainsi que les re-sourcings ncessaires au maintien de la comptitivit du Groupe, notamment eu gard aux productivits quil doit consentir ses clients pendant le cycle de vie du produit.

Par ailleurs, le rseau Achats est prsent sur tous les sites du Groupe. Cette prsence mondiale lui permet de dvelopper ses achats dans les zones les plus comptitives, tout en tant proche de ses clients.

Valeo veille particulirement au strict respect de son Code dthique par ses fournisseurs, avec une attention toute particulire rserve aux aspects du respect du droit du travail, de la dignit humaine et de la prservation de lenvironnement. En 2012, Valeo a conduit travers le monde plusieurs actions de sensibilisation de ses fournisseurs sur les aspects de conformit, et plus particulirement de lutte anti-corruption.

Valeo poursuit le dploiement des outils damlioration de la dmarche qualit chez ses fournisseurs. Le Supplier Relationship Management (Gestion de la relation fournisseurs) est un outil essentiel de la relation entre Valeo et ses fournisseurs. Des modules tels que lIncident Management System (ou systme de gestion des incidents qualit), lAQP (Assurance Qualit Produit) et la Supplier Scorecard (performance qualit, cot, dlai) sont disponibles sur un extranet scuris. Ils permettent aux quipes de Valeo et aux fournisseurs de travailler en troite collaboration sappuyant sur des processus standardiss pour, par exemple, partager des plannings projet, changer et valider des documents de qualification de composant.

En recentrant lattribution de nouvelles affaires sur ses fournisseurs les plus performants en termes de qualit, de technologie et de productivit, Valeo confirme sa stratgie dintgration et de fidlisation de ses partenaires. En 2012, Valeo a cr une quipe ddie laccompagnement de ses fournisseurs dans les pays mergents, notamment en Inde. Le Groupe dmontre ainsi sa volont daccompagner ses fournisseurs dans leur dmarche qualit et de les intgrer dans ses projets.

Grce aux moyens mis en place, Valeo est mme dintgrer une part croissante de ses fournisseurs en phase avance des nouveaux projets.

Ayant pour objectif la rduction du cot des matires et des composants, Valeo dispose de plusieurs leviers damlioration de sa productivit qui sont dtaills ci-dessous:

l'valuation comparative des produits et des fournisseurs du panel au niveau Groupe;

les chantiers de productivit communs Valeo/fournisseur;

la gestion dynamique des quotas et de lattribution des nouvelles affaires.

Un Plan risques fournisseurs destin prvenir les consquences de la crise sur les approvisionnements, pilot par le Comit risques fournisseurs sous lautorit de la Direction des Achats du Groupe, est dploy dans lensemble des Groupes de Produits. Lensemble des fournisseurs fait lobjet dune valuation et dune observation attentive afin danticiper et de traiter, avec le maximum de ractivit, toutes les situations potentiellement critiques qui pourraient impacter les approvisionnements venir. Lefficacit de la mise en uvre de ce plan a permis Valeo de prserver ses clients de la possible dfaillance de ses fournisseurs. Au cours de lanne 2012, certains fournisseurs ont subi des incendies ou des explosions impactant leurs capacits de production. Le plan gnrique en place (incluant le Plan risques fournisseurs) et la ractivit des quipes de Valeo face ces vnements graves et imprvisibles ont permis au Groupe de prserver ses usines ainsi que celles de ses clients de tout arrt de production.

Enfin, Valeo est sensible lvolution du cours des matires premires (cf. Chapitre 2, section 2.1.4, paragraphe R isque matire premires, page 64 . Lanne 2012 a connu une relative stabilit des cours du cuivre et de laluminium, lanne se terminant mme sur une lgre baisse par rapport leur niveau de dcembre 2011. Les aciers se sont ngocis la baisse tout au long de lanne dans les diffrentes zones gographiques du monde. Les rsines plastiques, quant elles, sont gnralement restes orientes la hausse en raison de la variation des cours des matires de base primaires: le butadine, aprs avoir connu de fortes hausses jusqu juillet, a finalement termin en lgre baisse, alors que le benzne, le styrne et le phnol restaient en hausse significative par rapport dcembre 2011. Le prix de terres rares a t en recul trs sensible tout au long de lanne 2012. Le Japon, les tats-Unis et lEurope ont introduit une action auprs de lOMC contre les restrictions de la Chine sur ses exportations de terres rares.

Industriel et Logistique

La mission de la fonction Industriel et Logistique est damliorer la qualit des produits et le service au client, tout en diminuant les cots de production et les actifs immobiliss. Loptimisation de loutil industriel et le dploiement des standards et outils Valeo en matire de logistique et de production sont au cur de la mission industrielle du Groupe.

En2012, Valeo a poursuivi le dploiement de son modle de chane dapprovisionnement et de systme de production


1 PRSENTATION DE VALEO ET DE SES ACTIVITSPrsentation de Valeoen sappuyant sur lorganisation en Centres de Services Partags dploye en 2011.

Les Centres de Services Partags ont permis de renforcer les standards et leur mise en uvre dans les sites de production. Des sessions de formation et dassistance spcifiques ont t ralises touchant plus de 1200 personnes dans les usines. Les formations ont port sur lamlioration de la performance des quipements, la planification des usines, lorganisation des transports et lutilisation des systmes dinformation de gestion de la production.

Leffort doptimisation des cots de transport et de stockage a t reconduit et a permis de gnrer plus de 20millions d'euros dconomies en optimisant les tournes et le chargement des camions et grce lutilisation d'emballages pliables et retournables.

Concernant la chane dapprovisionnement, lanne 2012 a t marque par la poursuite du programme de mise en place des flux tirs visant rduire les stocks grce lutilisation doutils et de processus tels que le Visual ReOrder (VRO approvisionnement visuel) pour les composants, le Kanban pour le pilotage des encours et limage camion pour la gestion des stocks de produits finis. Lobjectif dtendre lutilisation du VRO 75% des volumes achets a t maintenu. En 2012, ces techniques de gestion de stocks ont t mises en place dans des rgions o le Groupe connat un fort dveloppement tels que lInde, le Mexique et la Chine.

Le programme ERIM (Equipment Reliability Improvement Management) (1) lanc en 2011 sest poursuivi en 2012 et a permis de dpasser lobjectif du G roupe en t aux du tilisation de ses quipements critiques (TRP).

La poursuite de la mise en place de lassemblage sur commande et la gnralisation de la mise en place de limage camion se sont traduites par le maintien du taux de service des usines un niveau suprieur 99%. En 2012 toutes les usines nord-amricaines (USA et Mexique) utilisent limage camion pour une ligne de production au moins.

La poursuite de la mise en place de standards oprationnels a permis de capitaliser sur lexprience acquise, de rduire le temps de conception et de stabiliser au plus vite les nouvelles chanes de production tout en vitant les alas des priodes de dmarrage. Le Groupe est maintenant quip dune check-list de contrle de la mise en place des standards et des pr-requis pour tout dmarrage dune nouvelle ac

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