ACTES DU 3e SEMINAIRE

“Dis-moicommenttuagisetjetediraiquitues…”Miroirtenduànotreidentitéprofessionnelle

SéminairedeFRIBOURG9et10mars2016

Sommaire

SéminairedeFribourg2016

MotduPrésident2016,ChristianBerdoz 1Intervenants 2Rappeldesobjectifsetintroduction 3Triangleduleadership 5Desvaleursauxréflexes 7LeWHY… 11 Annexe1:Les5gestesprofessionnels 12

Annexe2:Lesoldedesgestesprofessionnels 14Annexe3:Peut-onencoremanageraujourd’hui? 16Annexe4:Desmotsetdeshommes 25Remerciements 27

Chères et chers membres de la CLACESO,

Mesdames, Messieurs,

Le 3ème séminaire de notre jeune association a réuni plus de 120 membres en ville de Fribourg. La CLACESO, dont le slogan est des écoles, des régions, un réseau, a été très bien accueillie dans cette ville qui, par sa position géographique, ses nombreux ponts et l’état d’esprit de ses habitants, est une ville de liens entre les régions et les gens.

Dès le début des travaux, dirigés par les deux intervenants, Maxime Morand et Stéphane Jacquemet, le séminaire s'est déroulé sur un rythme soutenu. Cela en particulier grâce au dynamisme des intervenants, ainsi qu'au mode d'animation interactif.

Tout au long de cette belle aventure collective, les participants ont pu s’inspirer des apports, tant théoriques que pratiques, des intervenants et notamment de cette invitation de Maxime Morand à « prendre de la hauteur, d’inscrire en son regard une vue d’hélicoptère, une vue panoramique qui permet de décoller de l’opérationnel, de lever le nez de son guidon, de voir loin et maîtriser l’ensemble des éléments constitutifs du pouvoir. Ce point de vue en survol nécessite son opposé : être relié au sol. Ainsi, la hauteur de vue invite aussi à visiter fréquemment sa plateforme de sécurité personnelle, sa base aérienne qui permet de se fonder et de décoller vers d’autres horizons1 ».

Les participants, nourris d'échanges professionnels de haut vol, sont repartis chargés d’énergie pour relever les défis qui les attendent dans leur quotidien professionnel.

J'ai le plaisir de relever que nos collègues fribourgeois nous ont proposé, en soirée, un programme culturel très éclectique, qui a ravi les participants.

Je vous souhaite une excellente lecture

Christian Berdoz, président de la CLACESO

1 extrait de «Petit guide du leadership provoc'acteur selon Jésus-Christ » aux éditions Favre

Lesintervenants MaximeMorand « Je suis les gestes que je réalise » Maxime Morand, marié, père de deux jeunes adultes, a fait des études de philosophie et de théologie. Il a été ordonné prêtre en 1981. Il a quitté le ministère en

1986. Pendant plus de 25 ans, il a travaillé comme formateur de cadres dirigeants, puis directeur des ressources humaines pour trois groupes bancaires suisses et leurs succursales dans le monde. (Crédit-Suisse Genève, Union Bancaire Privée et Lombard Odier). A été membre de la commission de formation continue de l’Université de Genève pendant plus de 10 ans. Depuis 2012, il exerce une activité de conseils et de

formation en leadership, ressources humaines et risques humains, sous le vocable de Provoc-Actions. « Petit Guide du Leadership provoc’acteur selon Jésus-Christ » aux éditions Favre. www.provoc-actions.com/qui StéphaneJacquemet Stéphane Jacquemet est diplômé en sciences de l’éducation de l’Université de Genève (1994), spécialiste en formation continue des adultes et en ingénierie de la formation. Il démarre sa carrière comme chargé de formation au sein des Hôpitaux Universitaires de Genève (1995-1997), puis exerce ensuite la fonction de collaborateur scientifique au Service de la formation continue de l’Université de Genève (1999-2003) et passe encore deux ans à l’OFPC pour assurer du conseil aux entreprises. Aujourd’hui formateur-consultant indépendant pour le cabinet Phronesis consulting, il assure des enseignements en formation d’adultes pour le Bachelor et le Master. Stéphane Jacquemet dispose d’une très riche expérience d’interventions institutionnelles notamment dans le domaine de l’éducation, la santé, l’action sociale, la formation en entreprise. Par ailleurs, il assume deux mandats de représentations : à l’IFAGE et à la FRAFFA. « Le bien est l’ennemi de l’excellence. » (J. Collins, 2011)

1.Rappeldesobjectifs«Nousexerçonsdesresponsabilitésdedirection,certes,maisquelsensontlesenjeux?Commentpasserd’unmanagementdelaperformance,quiexcentrelesindividusetlesorganisations,àunleadershipdedensitéetd’attractivité?Inspirerautantquedirigerenprenantsoindesesbasesdesécuritépourmieuxoser un leadershipde vued’ensemble sur les projets, les personnesqui nous sont confiées, la vie deséquipes,lesexpertisesetlescompétencesetsur…soi-même.Quels sont les critères-clés, les points d’appui opérationnels du leadership?Quels sont ceux qui nousvontbien,quelssontceuxquenousdevrionsconquérirencore?Découvrirquecesmodesopératoiresnesontpasjuxtaposésmaisserépondentlesunsauxautrespourserenforcer.Aufondquellessontlesracinesdupouvoiretdel’autorité?QuelsADNtraversentnosexpériences,cellesdenos interlocuteurs?Commentréalisersonautoritéverstoutes lespartiesprenantes,ycomprisverscellesquinousdirigent?Commentsitueretfairereconnaîtrelepouvoird’influence?Desvaleursnoushabitentetnous inspirent fortement.Elles comportentpourtant ledangerd’êtrepartropabstraites, tropélevées,commedegrandsballonsqui flottentau-dessusdenous.Commentrelierces valeurs avec des pratiques qui soient connectées au quotidien ras de terre? Commentmettre enœuvreunleadershipdesubsidiaritédanslesenjeuxorganisationnelsquichangentsousnosyeux?Noustrouveronsensembledesréflexesconcretspourquelesvaleurssoientdéchargéesdenoscerveauxdanslemaniementdenosinteractionsquotidiennes.Lorsduséminaire,nousavonschoisisensemblelesréflexesclésquenoussouhaitonsprojeteretproduireet nous avons tenté de les décliner en gestes professionnels adéquats. Ces éléments serviront trèscertainementàl’avenirpouruntravaildevalidationCLACESOetdefuturespublications.L’ensembledel’animationréaliséeparMaximeMorandetStéphaneJacquemetapermisdedécouvrir,derévéler,desstylesdeleadership,deresponsabilitémanagériale,quisoientalignéesaveclaraisond’êtrede sa fonction et de qui nous sommes. Un parcours qui devrait augmenter la confiance en soi et laconfiancedonnéeàautruidansdescapacitésdeleadershipreconnues».2.IntroductionProverbe: unproverbe«zen»nouspermet de faire un contrat entrenouspourl’animationdecesémaire;«L’homme voit que les montagnessont des montagnes et que lesrivièressontdesrivières».«Le savant, il est sûr que lesmontagnes ne sont pas desmontagnesetquelesrivièresnesontpasdesrivières».«Le sage, lui il sait que lesmontagnes ne sont que desmontagnesetquelesrivièresnesontquedesrivières»!

Troistemps:naïf,l’hommevoitque…,critique,lesavantestsûrque…,naïfauseconddegré,lesageluisait…Nous vous proposons de prendre notre approche au 1er degré, tout en gardant ce deuxième degrécritique: ilfautpenseravecetcontre!Puis,noussavonstousquenousallonsretournerànotreréalitéordinaire: lesmontagnesne sontque…. Ce temps sera celuide l’appropriation: retouravecun regardpeut-êtredifférent,enrichi,changé.Surledessin,aufondàgauche,vousavezaussiuniceberg.MichelSerres,dansPetitePoucette…

Serres,M.,(2012).PetitePoucette.Paris:ManifestelePommierVidéodel’entretienavecMichelSerressur:https://youtu.be/ICd38oRfoHU

…ditquelemondedutravail,delasanté,del’administration,del’enseignementsontdesicebergsquitournentsousnosyeuxdansunemerchaude(citédemémoire).Nousallonsaussiconcevoirnotre leadershipdansuncontextequivanousappeleràdeshabiletés,desmodesopératoiresnouveaux.Commentdemainaussiprivilégierlatransversalitéaudécoupageensilos,ensegmentsetencentresdecoûts?Comment imaginerunedéhiérarchisationenprivilégiant lanuéed’oiseaux. IdéepriseàThierryCrouzetdanssonouvrage«LePeupledesConnecteurs»(2006)Paris:Bourin.Pasd’oiseau-chef/oiselle-cheffe:tout lemonde imite les autres, chacun(e) garde ses distances pour ne pas se heurter, à son tour, lesoiseauximprimentunmouvementdedéploiement,puisdeconcentrationreposante.

Vidéosur:https://youtu.be/XH-groCeKbE?list=PLA4DDDC167AF1498C

2.TriangleduLeadership

Selonvous,quefaut-ilpourlaconquêtedu«7»:• Vued’ensemble• Interdépendance• Adaptation• PilotageetTourdecontrôle• Equilibreprécaire• Faiseurdemiracles• Motivations–Activationdemotifs• Distance–Proximité• Mesure

Le«7»vaaussiengendrerdeuxmouvementscaractérisiquesduleadershipdedemain:l’hélicoptèreetsavuepanoramiquedoiventaller«faireleplein»suruneplateformepersonnelleappelée:basedesécurité.Cettebasedesécuritésolitaire(…)permet«d’habiteravecsoi-même»(définitiondumoine),des’aligneravecsoi-même,decréerdesroutinesclairesdanssoncerveaupuisderebondirenvuepanoramique.Prendresoindesoipouroserl’affirmationdesonleadership.

AnalysedesrésultatsdusondageCLACESO:7–5–3…Unessaimquifavoriselacommunicationenéquipe,lapriseencomptedesindividusaussi.Larecherchedeconsensussembleclé.Pourtirerl’essaimverslepointcentral,ilfautoserl’affirmationdu«Moi.com»(No2)!Nonpasdansunelogiqueindividualiste(«OU»exclusif),maisdansunelogiquede«ET»inclusif.Etjesuismembred’uneéquipeetj’osedirecequejepensevraiment,surtoutsiunrisqueestperçupourvous-même. Le jeu d’équipe porte aussi le jeu individuel. Aussi, le monde des organisations estmaintenantgouvernéparleschiffresetlesprocessus,doncilfaudrasacrifierauxsystèmesexperts(No6).3.SixcritèrespourappréhenderleleadershipEtudesur1600personnesenpositionsstratégiques:lesplusefficacesontétécaractériséescommeosant:

Prioritésdesrèglesàconquérirdonnéesparlesparticpants.

à COMMUNIQUERCLAIREMENTLESATTENTES 19à CONFRONTERSARESPONSABILITÉÀAUTRUI 37à ÊTRECOURAGEUXETPASSIONNÉ 16à ÊTRECORDIALEDANSL’ACCOMPAGNEMENTDESPERSONNES 9à METTREENPLACEUNCOCKPITVISUEL(indicateursmaison) 74à ÊTREPRÉCOCEETCORRECTDANSLEFEEDBACKDONNÉETRENDU 62

4.Notion«d’AUTORITÉ»Selonlesparticipants,l’autoritéc’estdesexpressionstellesque:

• prendresoin• diriger• décider

… pour finalement découvrir que l’autorité ce n’est pas dominermais aussiengendrer,donner la vie,fairequel’autredevienneplus.Quel’autredevienne,parmonautorisation,auteurdesdécisionsetdesactesposés.Estévoquéeaussilanotiond’autoritédansleNouveauTestament,«exousia»(rayonnementdense)et«dunameis»(dynamiquedelamiseenœuvre).Commentmodifierenprofondeursanotionpersonnelledupouvoir?Seremémorer lespersonnesqui,dansnotreparcoursdevie,nousontfaitdevenir«plus»nous-même.5.DesValeursauxRéflexes

Souventnosorganisationssont inspiréesdevaleursfortesqui, certes, nous habitent plus ou moins intensément.Souvent aussi, l’interprétation concrète de ces valeurs,lorsqu’ils’agitdetrouverdesrèglesdujeudansuneéquipeetdesedonnerdufeedback,estnégligée.Noussouhaitonspasserdesvaleursauxréflexes.Une métaphore pour comprendre ceci. La pyramide duLouvre, dessinée par Pei(https://fr.wikipedia.org/wiki/Ieoh_Ming_Pei). Après avoirparcourul’esplanadependantdesheures,l’architectesino-américain a dessiné et la pyramide et le grand escaliertournantquipermetl’accèsaumusée.Sionypensebien,la pyramide sans l’escalier, ce serait toujours très beau,maistrèsgratuit.L’escaliersanslapyramiqueceseraittrèsefficace mais cela manquerait de panache. Les deuxensemblecréentunsensglobal,aérien,commelesontlesvaleurs, et un sens décliné, concret, comme le sont lesréflexesquenousallonsélaborerensemble.

ElaborationdesRéflexesetpriorisationde5réflexespartablepuisvotation.

Aufinal,5leviersporteurs:

1. Réflexionavantdécisionimportante 47pts2. Communicationauthentiqueetbienveillante 27pts3. Valorisationetremerciements 26pts4. Décisionsexplicitesettransparentes 24pts5. Direquandjesuisravi-eoumécontent-e 21pts

6.DesRéflexesauxGestesprofessionnelsElaborationdesGestesprofessionnels,réflexeparréflexeselonleraisonnement:àquellesconséquencesàceréflexe?àquelseffetsrecherchés?àquellesméthodespouryparvenir?Réflexe 1 : Réflexion avant décision :

Réflexe 2 : Communication authentique et bienveillante

Réflexe 3 : Valorisation et remerciements

Réflexe 4 : Décisions explicites et transparentes

Réflexe 5 : Dire quand je suis ravi-e ou mécontent-e

7.LeWHY…Se focaliser sur le «WHAT» (QUOI) et sur le «HOW» (COMMENT) permet de faire fonctionnerl’organisation…maislavaleurajoutéeenmatièredeconduiterésidedansle«WHY» (POUR-QUOI), laraisond’être.CetteapprochenouvelleduleadershipetdumarketingselonSimonSinek…

Sinek,S.(2015).CommencerparPourquoi.New-York:PerformancesEditionsVidéosur:https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr#

…met l’accentdavantagesur l’attractivitéaudépendde laperformance.Ladensitéestprévilégiéeparrapportàl’excentrationinfligéeparladirectionparobjectifsquinousfontjeterdevantnous(jetareob)deshypothèsesquifinissentpardestructurerlesgroupesparuneapprocheindividuelledesobjectifsetdesévaluations.Finalement, le leadership ne livre pas seulement des éléments concrets, des produits packagés, desservices, mais le leader livre de l’EXPERIENCE. La raison d’être du leader, ses réflexes concrets, sonexpérienceengendrentconfianceetréputation.Mais,finalement,lesmontagnesnesontquedesmontagnesetlesrivièresnesontquedesrivières!8.AnnexesVoicilalistedesannexesdisponibles:-Annexe1:l’ensembledes5GESTESPROFESSIONNELSsélectionnéspartouteslestablesdesparticipants-Annexe2:lesoldedetouslesGESTESPROFESSIONNELSélaboréspartouteslestablesdesparticipants-Annexe3:unarticledeMaximeMorandintitulé:«Peut-onencoremanageraujourd’hui?»-Annexe4:unarticledeMaximeMorandintitulé:«Nedonnezpasvotrecœuràvotreemployeur!»

Annexe1:L’ensembledes5GESTESPROFESSIONNELSsélectionnéspartouteslestablesdesparticipants1. (J’OSE)ETJ’ACCEPTEDERECONNAÎTREMESERREURSETDEPOUVOIRLECOMMUNIQUER (2pts)

2. JECOMMUNIQUEDEMANIÈREAUTHENTIQUEETBIENVEILLANTE (27pts)

3. JEGARDEUNEVISIONGLOBALE (0pt)

4. JEREGARDEL’AUTREPOSITIVEMENT (9pts)

5. J’ÉVITELATRIANGULATION (1pt)

6. JELAISSEDORMIRAUMOINSUNENUITTOUTMAILIMPORTANT (1pt)

7. JECONTRÔLEMESSOURCESETJEN’INTERPRÈTEPASLESFAITS (2pts)

8. JEVALORISEETJEREMERCIE (26pts)

9. JEPOSEMESLIMITES (5pts)

10. JEFACILITELETRAVAILENRÉSEAU (8pts)

11. JERÉFLÉCHISAVANTD’AGIR (1pt)

12. JEBANNISL’IMPLICITE (14pts)

13. JECRÉEUNESPACED’ÉCHANGES (2pts)

14. J’ASSUMEMESRESPONSABILITÉS (12pts)

15. JEMEDONNELESMOYENSD’AGIRENPROFESSIONNEL (3pts)

16. JEVÉRIFIELESINTENTIONSQUEJEPRÊTEÀL’AUTRE (2pts)

17. JEVAISAUFONDDESCHOSES (1pt)

18. JENEFAISPASL’AUTRUCHE (2pts)

19. JEDISBONJOURQUANDJECROISEUNEPERSONNE (0pt)

20. JEPRATIQUEL’AUTO-DÉRISION (2pts)

21. JEPOSEUNREGARDPOSITIFETFÉLICITECHAQUEJOURAUMINIMUM4PERSONNES (4pts)

22. CHACUNVEILLEAURESPECTDURÈGLEMENTDEL’ÉCOLE (0pt)

23. JEPRENDSLETEMPSNÉCESSAIREÀLARÉFLEXIONAVANTUNEDÉCISIONIMPORTANTE (47pts)

24. JEPERMETSAUXAVISDES’EXPRIMER (5pts)

25. QUANDLAPORTEDEMONBUREAUESTOUVERTE,JESUISDISPONIBLESANSRENDEZ-VOUS (0pt)

26. ÊTRETRANSPARENTAVECLESPARTENAIRES (6pts)

27. ÊTREPRÉSENTENSALLE(S)DESMAÎTRES (1pt)

28. NEPASACCEPTERLESRETARDSAUXSÉANCESOUAUTRAVAIL (1pt)

29. COMMUNIQUERCLAIREMENTETAVECSINCERITÉ (1pt)

30. RAPPELERLESRÈGLESDEFONCTIONNEMENTQUIONTÉTÉÉTABLIES (1pt)

31. MESDÉCISIONSSONTEXPLICITESETTRANSPARENTES (24pts)

32. JEMONTREL’EXEMPLE (12pts)

33. ALLER3XPARSEMAINEÀLASALLEDESMAÎTRES (1pt)

34. J’AIUNEATTENTIONPOURCHAQUECOLLABORATEURLORSD’ÉVÈNEMENTSPARTICULIERS (2pts)

35. JERÉPONDSÀTOUDSLESMAILSQUIMESONTADRESSÉS (0pt)

36. JEPASSERÉGULIÈREMENTDANSLESSALLESDESMAÎTRES (3pts)

37. JEVIDERÉGULIÈREMENTMAMESSAGERIE (1pt)

38. J’ÉCOUTESANSPRÉJUGER/SANSPRÉJUGÉS (10pts)

39. JESUISPONCTUEL (1pt)

40. J’EXPRIMEMESCRITIQUESDIRECTEMENTÀLAPERSONNECONCERNÉE (17pts)

41. JEFAISÉMERGERLESSOLUTIONS:«QUEPROPOSEZ-VOUS…?» (7pts)

42. L’INTÉRÊTDESÉLÈVESPRIME (3pts)

43. J’AILECOURAGEDEDIRELESCHOSESENFACE (1pt)

44. JEM’EXPRIMEENTERMESDEBESOINS (1pt)

45. J’ADOPTEUNEPOSTUREDENON-JUGEMENT (0pt)

46. JEM’APPUIESURMONINTUTION (1pt)

47. LESSUJETSIMPORTANTSSONTTRAITÉSENSÉANCEFORMELLE (2pts)

48. JENETIENSPASDEPROPOSSEXISTES (1pt)

49. J’AGISDANSLECADREDESDÉCISIONSPRISES (0pt)

50. J’OUVREMABOITECOURRIELÀDESMOMENTSDÉFINIS (2pts)

51. JEDEMANDEDEL’AIDE(RÉSEAU,COLLÈGUE,HIÉRERCHIE)ENCASDEDIFFICULTÉ (0pt)

52. JESUISUNEXEMPLE(RÉSEAUXSOCIAUX,RESPECTDURÈGLEMENT,HORAIRES…) (6pts)

53. QUANDUNCOMPORTEMENTMEDERANGE/MERAVIT,JELEDIS (21pts)

54. JEMEDONNE24HDERÉFLEXIONAVANTDEPRENDREUNEDÉCISIONIMPORTANTE (1pt)

55. J’ATTENDSQUECHAQUEENSEIGNANTSOITÀL’HEUREENCLASSE (0pt)

56. JENECONSULTEMESMAILSQU’AUBUREAU (6pts)

57. JEMERÉSERVEDUTEMPSSEUL-E (11pts)

58. MAPORTESTTOUJOURSOUVERTE (5pts)

59. JENECONSULTEPASSITOUTESTDÉJÀDÉCIDÉ (1pt)

60. JEM’ARRÊTEPOURRÉFLÉCHIRPORTEFERMÉE (3pts)

61. J’ATTENDSQUECHAQUECOLLABORATEURPOSESONPOISSONSURLATABLE (4pts)

62. VOIRLECOLLABORATEURRAPIDEMENTPOURDONNERDUFEEDBACK (2pts)

Annexe2:LesoldedetouslesGESTESPROFESSIONNELSélaboréspartouteslestablesdesparticipants

Jeproposeuneboissonendébutd’entretien Jenefaispasd’entretienentredeuxportesJenecachepasmesémotions JemetsdesprioritésJ’adresseunecartepourchaqueévènementparticulier Jepréparemonweek-endJevaisaccueillirlespersonnesquiviennentenRdV Jen’agispasdansl’émotionJen’oubliepasdesortirdemonbureau Jesuisponctuel(horaire,délai…)Jenecritiquepasetj’appliqueunedécisionprisecollégialement

Jesoutiensetmetslesmoyenspourappliquerlesdécisionsprisescollégialement

Jenejugepaslesélèves,parents,collègues,membresdeladirection

Jequittancelaréceptiond’unmailquiattenduneréponsedansundélaide…

Jecollaboreavecleréseau JerespectelesdécisionsprisesJerespectelesdélais JerespectelacollégialitéJelislesdocuments(PV)pourêtrebieninformé JenecritiquepaslespersonnesabsentesJemetsl’autreàl’aise JechoisismesbataillesJedisOUI,jedisNON,jedisMERCI Jemetiensàl’entréepouraccueilliraveclesourireJesuisprésentensalledesmaîtres Jen’ouvrepasmescourriersleweek-endetlesvacancesJeprendsletempsavantd’agir/dedécider J’établislesfaitsJedemandedel’aidequandj’enaibesoin Jeregardel’autredanslesyeuxJedisBONJOUR JelislecourrierquejereçoisJem’informe JevérifiemessourcesJesoignelaformepourcommuniquer JegardeouvertelaportedemonbureauJ’organiseunapéritifaprèsuneséancedesmaîtres Jesuisàl’écoutedel’autreJeviselacohérencepourfavoriserlacohésion J’écoutel’autreJ’accueillelesdifférenceschezlesautres Jesuistransparentpourmieuxcommuniquer

Jevais3xparsemaineàlasalledesmaîtresdurantlarécréation

Jequittelebureauà18h00

Jelismesmails2xparjour JemanageenmilieupédagogiqueJetravailleaveclespartenairesincontournablesdelaformation

Jesuis,avecmeséquipes,unacteurduchangement

Jememetsàlaplacedel’autredanstouteréunion JegardelecontrôledemesémotionsentoutessituationsJerappellelecadre,lesrègles,lesobjectifs J’exigequedansunconseildeclassetoutlemonde

s’exprimeJepréparelesséances J’appliqueleprincipedesubsidiaritéCequejepeuxfairetoutdesuite,jelefais Jedisàmescollaborateurscequiva/cequinevapasJevaisjusqu’auboutdutraitementd’uneproblématique JesaluelesélèvesdanslescorridorsJenetraitemesmailsque2xparjour J’écouteavantdedéciderJedélèguedesdossiersàmescollaborateurs Jeviensenséanceenayantprisconnaissancedel’ordredu

jourJeviensensalledesmaîtresdurantlespauses Jeprivilégiel’échangedevivevoixplutôtqueparmailJ’accueillelesparentsenséanceplénièreparunepoignéedemain

Jem’aménage30’parjoursansêtredérangé

Jedemandeàcequel’onmetteunepiècedanslecochonlorsquel’oncritiqueunepersonne

Jesuisàl’écoute,jedéploiemesantennes

Jenecritiquepaslescollègues JesaluelesélèveschaquematinJedemandeàcequechaqueenseignantpuisseexpliquerseschoixpédagogiques

Jerespectelesecretdefonction

Jeprendslesdécisionspourlebiencommun Jecommencemesséancesàl’heureJepréparemesséances JedismesattentesJeparleenJE Jesuisàl’écoutedemoninterlocuteuretsuisempathiqueJenerabaissepasmoninterlocuteurquelqu’ilsoit Jeconnaislesplansd’étudesetjelesappliqueJerespectelesavis,lesvolontésetunsetdesautres J’organisedesactivitésextra-professionnellespour

favoriserlaconnaissancedechacunJefacilitel’expressiondesminorités Jepermetslepartagedesreprésentationsdumétier

d’enseignantJefavorise/recenselesforcesdesdifférentsréseaux JediscequivaetcequinevapasJ’agisavecexigenceetbienveillance Jenedispasdumaldemescollèguesoudes

collaborateursdelamaisonJesuisàl’écoute JemetiensinforméJeconsacreunespace/unlieuàladiscussion JeconsacredutempsàladiscussionJ’acceptelepartagedesresponsabilités JemesensconcernéJesuisempathique JesuisponctuelJepréparemescours JeprendsencomptelesavisdemescollaborateursJesuisàl’écoutedechacun-e Jem’intéresseauxpersonnesJ’encouragelesinitiativespersonnelles JedonnedusensàmesdécisionsJ’offrelesespacesdeformationetdedéveloppement JesuisconscientetattentifàmeslimitesJeneprêtepasl’oreilleauxrumeurs J’attendsdesparticipantsauxséancesuneattentiontotaleJefaisrespecterlesdélais J’empoignelesproblèmesJ’accuseréceptiondesmessagesreçusmêmes’iln’yapasderéponseàdonner

Jepositiveunmaximum

Jedemandeunetraceparmessageried’unediscussion«pasdeporte»cartoutcequin’estpasécritestoublié

Jesuisponctuel

Jetransmetslesinformationsàtouteslespersonnesconcernées

Jeviensauxséancesaveclesbonsdossiersetpréparé

Jediscequimedérange JepréparemesséancesJesuisponctuel

Annexe3:

Peut-on encore manager aujourd’hui ?

Introduction :

Poser une telle question instille derechef le doute : nous ne pouvons plus, certes, manager comme

autrefois, mais l’idée même du management porte-t-elle encore une intrinsèque nécessité ? Les

managersont-ilsunavenir?

Lemondedutravailesttraversépardesforcespuissantesquifontexplosernosmodèlesd’organisation.

Michel Serres, dans « Petite Poucette », (Editions : Manifestes, Le Pommier ! 2012) affirme que cet

univers, comme celui de la santé et de l’enseignement, est « commeun iceberg qui tourne, sous nos

yeux, dans unemère chaude ». L’ours-manager va-t-il s’y noyer après avoir dû quitter la banquise du

pouvoir ? Le réchauffement climatique des cerveaux est-il aussi en train de faire fondre les rigidités

hiérarchiques?

Dansunpremier temps,nousallonsdécrirequelquesenjeuxquidéfientaujourd’huinosorganisations.

Dansundeuxièmetemps,nousmesureronslesconséquencesdecestensionspotentiellessurl’exercice

du management. Nous tenterons de donner à voir les nécessaires préparations mentales qui nous

attendent.

Première partie : Sous nos yeux, quelques enjeux.

Nousvoyonsbienquenosstructuresorganisationnelles,quisontencoreettoujoursnéo-tayloristes,ne

sont pas vraiment orientées vers les parties prenantes, (clients, fournisseurs, alliés, actionnaires et

collaborateurs),quiformentpourtantlesommentdesorganigrammes:(point1).Noussavonsaussique

laculturedelaperformancetrouveseslimitesdansdesobjectifspeuréalistesetpeuatteignablesetdans

une appréhension du temps qui ne tient plus la route : (point 2). Les personnes et les organisations

connectéessontéquipéesdegénialesprothèsesquinousamplifientetnoussimplifientlavie.Deparleur

souplesse,cesconnectionsdigitalesdéstructurentaussilesorganisationsactuelles:(point3).Finalement,

lesdiscoursetlesméthodesdemanagementpseudo-humanistescréentunereligiondedupes,écartelés

entrebonheuretsouffrance,pourleshumainsautravail:(point4).

1. La fin des organisations en silos ?

Demanièrequelquepeucaricaturale,nouspouvonsdire,qu’aujourd’hui, lemodèle lepluscourantqui

architecturenos organisations est celui des silos juxtaposés avecde vigoureuses segmentations et des

centres de coûts découpés au plus fin. La transversalité est réduite à une marque soutenue par des

fonctionsplutôtensupportqu’engouvernancemanifesteetforte.

Defait,seulleChiefFinancialOfficergouvernevraiment.LeChiefExecutiveOfficerétantaussideplusen

plus un ancien CFO ou un produitMc Kinsey ou assimilé. Les conseils d’administration préfèrent, aux

audacesnovatrices,l’aversionauxrisques,lafiabilitédeschiffresetl’optimisationfiscaledesrésultats.Il

en résulte que les managers passent un temps considérable à établir, à analyser et à expliquer une

multitudederapportschiffréssuperposés.Donclemanagerestmanagéetmanagelui-mêmeparlebiais

du système comptable. Il est devenu le serviteur dévoré et dévorant du dieuMoloch qui se nomme

aujourd’hui SAP (aller sur Wikipédia, notre traduction : Système Anti Personnel qui gère toutes les

données demanière totalitaire). Il peut éventuellement briller par sa capacité àmanipuler le système

grâceaujeudesécriturescomptables(interco)entrelessilosdel’organisation.

Leplusétonnantestquecesorganisations,quiseveulenthyperstructurées,sécrètentunsyndromequi

va presque à l’envers de leur philosophie : la défibrillation des organigrammes est un « Parkinson »

constant.C’estnotrediagnostique.Lesorganigrammessontdestableauxd’aéroport,ilsserecomposent

sans arrêt. Faut-il y voir, à côté d’un souciméticuleux de réduction des coûts, une volonté sournoise

d’effacementdestracesdesdécisionsprisesauparavantparlemanagement?Histoiredenepasavoirà

rendredescomptes?Si lessilossontlanorme,lemanageraperdulacrédibilitédelavued’ensemble,

donc tout le monde sait qu’il n’est plus qu’un élément isolé d’un système qui le dépasse tout en le

supervisant.

NouspouvonsnousdemandersicemodèleensilosaveclaprépondérancedesCFOestàboutdesouffle,

ou s’il va encore se renforcer. S’ils se renforcent encore, (pour combien de temps ?), les silos vont

continuerdefonctionnercommedes laminoirsàmanagers.Pourquelesmanagerspuissentdevenirde

vraisleaders,ilfautquelatransversalitéretrouvesaplacecentrale.

2. La culture de la performance est-elle condamnée ?

Depuistroisdécennies,ladirectionparobjectifsrègneendiligentemaîtressesadomasochisteauseindes

organisations.Lastratégiesedéclineenplansd’actionetceux-cifontl’objetd’unefixationd’objectifsqui,

parlebiaisdesmanagers,sontdonnésàchacun(e).Celanemarcheplus.Parcequeleniveau1taclele

niveau 2 et vice-versa. En effet, l’incertitude de l’environnement commercial et financier, depuis une

dizained’années,rendlacrédibilitédurythmeannueldesobjectifsobsolète.

Lesobjectifs,comme lesorganigrammes,changentsi souventque l’entretiend’évaluationdesobjectifs

estdevenuunrituelridiculeringardetgénérateurd’unhautpotentield’injustice.

Lesmanagerssesententcoincésparcesystèmequ’ilsdoiventappliqueretqu’onleurapplique.Ausens

premier,lemot«objectif»signifie:jeterdevantsoi(jetareob).Jeterdevantsoiunehypothèsequiest

porteuse ni de sens ni de réalité vraie. Certes, les objectifs poussent à la performance. Mais cette

performance finit par excentrer tout le monde. On finit par se jeter hors de soi-même dans un jeu

artificiel.Manager, dans ce contexte, créede l’artificialité et souventde la souffrance. Surtoutque les

objectifsindividuelsetlespartsvariablesderémunérationindividualiséefinissentpardétruirel’espritde

solidarité dans une équipe. Donc manager devient un acte potentiellement destructeur de l’esprit

d’équipedontlemanagerestresponsable.

Aumomentoù,clairement,lesclientsachètentdusensetdel’expérienceetcherchentàsereconnaître

dansl’attractivitédelamarque,delaréputationdesproduitsetdesservices,ilfautlaisserladirectionpar

objectifsdanssondonjondogmatiqueafindelibérerdesidéescréatricesdevieauthentique.

En fixant des indicateurs sensés, partagés entre tous, le manager devient un leader sertisseur des

compétencesàoffrirauxclientsinternesetexternes.

3. Avec l’arrivée de personnes connectées et alignées : quelles conséquences ?

Lanuéed’oiseauxquidessineunballetimpressionnantetgénialenlaissantchaquemembreimiterplus

oumoinssescongénèrestoutengardantsesdistancesetenimprimantdesmouvementsdedéploiement

etdeconcentrationsymbolisebien, selonThierryCrouzet : LePeupledesConnecteurs,bourinéditeur,

2006)lesorganisationsàvenir.Ladigitalisationdéhiérarchiselemondedutravail.Iln’yapasdemanager

chef dans une nuée d’oiseau. La nuée est à la fois refuge et renforcement, protection et conquête

d’espaceinfini.Ellen’apasdeformeprédéfinieetsaduréeestimprévisible.Laformemêmedesespaces

de travail, le rapport au temps de travail, la nature des contrats sont bouleversés. A dire vrai, la

juxtapositiondesmodèles, leurcroisementmatricielexisteencoretrès fortement,notammentdans les

organisationsadministratives.Maisl’éclatementestsousnosyeux.Lenombredecontratsindéterminés

diminuefortement(AuxUSA,moinsde50%desemplois?).

Lesgénérationseninteractionreconfigurentnosschémaspourlesdéployerendessinsimprobables.Nous

sommestousdesY,mêmeenétantdesséniors, lesZvont tousnousgoberaussi.Tousnousvoudrons

êtrealignésàleursmodesdevie,doncilfaudrasoignercetalignemententrelespartiesprenantesetles

comportements qui favorisent cet esprit de service indépendant. Le manager qui veut encadrer ces

oiseauxdevralefairesansfilet.Ilserapeut-êtreunoiseauexpérimentéquipousseaumouvementetqui

veille à la force sécuritaire du groupe.Un leader qui se distinguera par le fait qu’onnepourra plus le

distinguer!

4. Un pseudo-humanisme sera-t-il démasqué ?

Pourêtreàlamode,lesmanagers,lesformateursetlescoachess’initientàcréerdubien-êtreautravail.

Noussommesresponsables,presqueinconsciemment,d’unesortedeschizophrénie.Celle-cin’arrivepas

àrelierlaréalisationdesoietd’autruiavecletravailetsapénibilitéinhérente.Cetiraillementengendre

deplusenplusunegrandesouffrance.

Lebusinessdudéveloppementpersonnel (un succèsd’édition formidable), lebusinessdesemployeurs

quicréentdesemploissouventmomentanésetlebusinessdesressourceshumainesetdesconsultants

quiproposentdesméthodesdemieux-vivreetdesurvivreenentreprise:touscesbusinessnécrosentle

management.Eneffet, lesorganisationsgèrent lechangementperpétuelenmodifiant lasubstancedes

métiers pour les transformer trop souvent en emplois précaires. Seuls les grands managers pensent

garderleurlégitimitéprofessionnelle,souventendévalorisantcellesetceuxqui,pensent–ils,résistent

au changement. Peut-être ces résistants veulent-ils aussi, légitimement, garder leurs compétences et

leurs expériences ?En insistant lourdement sur le changement, les managers oublient de mettre en

valeurlestalentsmanifestesoucachésdespersonnesquileursontconfiées.

Danslemêmemouvement,toutunlangagemanagérialusedelacordesensibledel’approchehumaine

etvalorisante.Lesvaleurssontaccrochéesaucieldelaréalisationdesoiparletravail.Aprèsavoirdonné

sesbrasetsatête,sousleprétextedetrouverdubonheurautravail,ilestdemandédedonnersoncœur

aussi.

Ainsi les managers sont-ils devenus des suceurs de faux sentiments (personne n’est dupe,

heureusement).

Lemot«travail»vientdetripalium,instrumentd’entravevoiredetorture.Etnousavonsétéchassédu

paradis pour bosser à la sueur denos fronts.Utiliser un langagepseudo-humaniste pour promettre le

paradis au travail est juste un esclavage cérébral déguisé et une création d’attentes impossibles à

combler. Il n’est pas juste de tout donner à son employeur, à son manager, en vue de générer des

produitsetdesservicesetdesrésultats.Oùestlavieendehorsdelabullemanagériale?

Danscecontexte,lemanagerdoitquittercetteimposturepseudo-humaniste,pourcréerdesconditions

depréservationdelapersonnalité,descompétencesetdupotentieldechacun(e).

Deuxième partie : Conséquences pour le manager, dès aujourd’hui.

1. Passer des rôles à l’existence.

Dansuneapprocheà la foispsychanalytiqueetthéologique,EugenDrewermann,dans :Fonctionnaires

de Dieu (Editions Albin Michel, 1993), en première partie, met, de manière critique, en question les

personnesquiveulentdevenirmanagerpourlaraisonprincipalequ’enoccupantunposteetenexerçant

lerôledemandé,celaleurpermetdemettredecôtéleursangoissesexistentielles.Existersignifie:parler

etagiràpartirdesonêtrepropre.Difficileparcequ’onnevousdemandepasd’existerautravailmaisde

rempliruncahierdeschargesetdesobjectifsetdeselaisserévaluerenconséquence.

Poursûr,ilyauncurseurentrelesrôlesàrempliretl’existenceàmanifester.Lesenjeuxquenousavons

décritsdans lapremièrepartievontpousser lesmanagersversplusd’existence.Sapersonnalitéetson

potentiel, sa capacité à montrer qui il est vraiment seront essentiels dans la nouvelle répartition des

pouvoirs.

2. Passer des besoins et des objectifs à atteindre à la création d’un partenariat.

Silarelationentremanageretmanagésresteauniveaudelasatisfactiondesbesoinsréciproquesetdes

objectifs fixés, cette subordination va continuerde créerdes rapports inégauxetdéséquilibrés.Même

avecdesniveauxderesponsabilitésdifférents,ils’agit,dansleseulregistreprofessionnel,departagerla

mêmeaventure:unprojetcommunquivaplacerlemanagerdanslasubsidiarité(lemanagerenclenche

sa direction pour soutenir et libérer les énergies des personnes qui sont au front) et le partenariat

(l’intelligenceétant,deparladigitalisation,notamment,largementpartagée).Cequivaaussirapprocher

lemanagerdelaréalité.

Noussavonstous,que,finalement,unefoislesgrandeslignesposées,letravailappelleunecapacitéde

bricolageintelligentpourqueetleterrainetlecerveauinteragissent.Cebricolagenepeutseréaliserque

paruneimmersiondanslanuéedespossibles.

3. Passer des compétences au potentiel.

UnarticledelaHarvardBusinessReview,éditionfrançaisededécembre2014,janvier2015,commispar

Claudio Fernandez-Araoz, intitulé : La recherche des talents au 21 ème siècle, nous alerte. Il affirme

notamment que « le potentiel est aujourd’hui plus important que l’intelligence, l’expérience et les

(compétences) ». La traduction mentale que nous en avons faite dit que des compétences nous en

trouvonstantquenousenvoulonssur le«marchédel’emploi».Ladifférence,pourdevenirmanager-

leader, notamment, se réalise par le potentiel des personnes. Quatre éléments du potentiel, parmi

d’autres,ontretenunotreattention:

La curiosité : selon nous, cela engendre la nécessité de voir et de comprendre les situations avec un

grandangledevue.Latransversalitéexigelacuriosité,lacuriositécréelatransversalité.

La perspicacité : d’après notre intuition, cela réclame d’avoir l’œil attentif pour savoir oùœuvrer au

cœurdugrandangle.Laperspicacitépermetlebricolageexact.

L’engagement : nouspouvonssuggérerquecelasignifiequeladistancehiérarchiqueestabolieauprofit

d’un réel investissement dans la réalité des projets et des personnes. L’engagement révèle le leader

impliquéetimpliquant.

La détermination : celaveutdire,selonnous,queladifficultéappelleunesécuritéfondamentalepour

affronterlesproblèmesavecuneénergiecommunicative.Ladéterminationfaitfaceetnesedérobepas.

Lemanagerd’aujourd’huidéjàestappeléàfavoriser,enluietautourdelui,l’émergenceconcrètedeces

élémentsdupotentiel.

4. Passer du crayon rouge au crayon bleu.

SouffléeparHameletPrahaladdans:LaConquêteduFutur(Interéditions1995),j’aiessayédeconvertir

leurmétaphoreducrayonrouge,bifferlescoûts,etducrayonbleu,générerdesidéesetdesrevenus,en

uneréférenceéthiquepourlesorganisations.Grossomodo,lesmanagersdetouslesétagesconsacrent

plusde85%deleursénergiesàécrireleurrôleaucrayonrouge.Parfoisletempsd’uneretraite,quelques

séquencesetquelquesprojets,lecrayonbleudelacréativitépasse-t-ilautaille-crayonpourunéventuel

usagefortmodéré.

Unmanagerestattentifàéquilibrerl’usagedesdeuxcrayons.Curieusement,s’ilestàl’écoute,ilcourtle

beaurisquedeconstaterquelesmembresdeseséquipesmanientbienl’écritureaucrayonbleu!Dansle

tempsdesréunions,éthiquement,ilseraitbiend’avoiraumoins40%decrayonbleu!

Conclusions : vers un management d’influence.

Nousdéfinissonsunmanagercommeunepersonnequi,deparsonpotentiel,parsesmodesopératoires

concrets,parsaparoleetparsonaction,INFLUENCElespersonnesetlesstructuresenvuedelaréussite

despersonnesetdesstructures.Cette influence luipermetdemettredufluxauseindespersonneset

desorganisations(in-fluere).

Cette capacité d’influence provient de son leadership fondé dans son existence personnelle et

professionnelle, de son désir de servir de sertisseur des potentiels autour de lui, il revendique la

transversalitéauserviced’unegouvernanceouverteetintégrée.

Danslesorganisations,pourimposerlestyledemanagementquivatendreàunvraileadership,ilfaudra,

pourlebiendetous,osermettreenœuvreunesortede désobéissance responsable. Lemanagernepeut

plusêtrelesimplerelaisdesystèmesdecontrôleetd’injonctionsdegrandsmanagersdogmatiquement

sous pression. Il faut oser des sortes de « coups d’état intelligents » quimanient l’humour, l’excès de

pertinence, une curiosité et une perspicacité qui frisent l’impertinence. Curieusement, cela fait partie

d’unbagageavéré : lorsquenousétionsresponsablesducentred’évaluationdesfutursdirigeantspour

unegrandebanquesuissedecrédit, ilyavaitunedimensionàévaluer : lafacultéàs’imposer.Celle-ci

étaitdéfiniecommelefaitdesavoirêtreconsistantetcohérentdanssonargumentation,enétantaligné

avec sa personnalité, sans jeux de rôle. Il était exigé, en plus, que ce futur manager devait avoir

l’expériencede savoir sortir du cadredonné, et si nécessaire, être capabled’interpréter desdirectives

selonlesnécessitésdumoment,voirelesmettreentreparenthèsesounepaslesappliquersibesoin!

Si vous voulez être unmanager-dirigeant, à quoi servez-vous si vous êtes un répétiteur des ordres de

l’organisation?Lavaleurajoutéedumanagerestdoncdansl’interprétationhabileduplanpourlefaire

dialogueraveclaréalitéàaffronter.Donc,ilfautoserl’autoritépersonnelle.

Laracinedumot«autorité»signifiefairedevenirl’autre«auteur».L’autoriseràdevenirpluslui-même.

Lemanageradonclamissiond’augmenterlepotentieldespersonnesquibénéficientdesonautorité.

Dans le Nouveau Testament, le pouvoir se décline en deux mots, sans idée de dominance : exousia

(rayonnementintense)etdunameis(dynamiquedelamiseenœuvredurayonnement).Lemanagerainsi

évitera de devenir un élément réputé toxique dans une organisation. Lemanager d’aujourd’hui, dans

notremonde,doitpeut-êtreretourneràcesracines–là,sespropresracines.Celles-cisontnovatriceset

toniquesparcequefondéeshorsdesmodesdemanagement.

Ces racinesvivifieront ledéploiementde la forcevivedevotremanagementpouroserpiloterdansde

nouveauxenjeux.Peut-êtrelanuéed’oiseauxviendra-t-elleainsinicherdansvotregrandarbre.

MaximeMorand,Provoc-actions.Mars2016.

Annexe4:

Des mots et des hommes. Maxime Morand

«Ne donnez pas votre cœur à votre employeur!»

Incroyable: plus vous lisez des articles et des commentaires sur les réseaux sociaux au sujet dumonde du

travail,pluslaparanoïavousguette.Entrelasouffranceautravailetlebien-être,entrelapassiondanslamise

enœuvreetlesméthodespouréviterlesperversnarcissiques,entreledésird’accomplissementpersonnelet

l’insuccès,vousnesavezplusoùmettrelecurseur.

Ilyaquelquessemaines,descollèguesaguerrisdanslemondedesressourceshumainesetdumanagement

osaientaffirmersurLinkedInqu’il fautdonnersoncœuràsonemployeur.Commej’étaisd’humeurà lafois

badineetmassacrante, j’aioséposteruncommentaire:«Dites-moi,quelle seravotre rémunérationpour le

dondevotrecœuràvotreemployeur?»Jemesuisfaitéjecterdelaconversation.

Pourvousdireclairementmaposition: jesuisenpositivecolère–du latin ira,quisignifieaussiuneénergie

créatrice–contrececourantdepenséequienflammelesespritsRH.Lemondedutravailnedoitpasêtreun

mondedans lequelonsouffredenepaspouvoirseréaliserpersonnellement.Letravailn’estpasun lieude

bonheuràaccomplir,mêmesicelaestbond’ypasserdebonnesetbellesheures.

Ilydesarnaquesàdémasquer:1.Lebusinessdubien-êtreentouteschoses,celanenourritqueleséditeurs

de la presse spécialisée. 2. Le business des employeurs qui crééent des emplois... souvent précaires et

dévalorisésparlechangementperpétuel.3.LepseudobusinessdesRHetdesconsultantsquiproposentdes

cléspourbien-vivreetsurvivreenentreprise.

Décortiquons:àl’èredel’indispensablebonheurindividuel,lesmagazinesentousgenresnousbombardentde

recettespouraffinernoscorpsetnosâmes.Laméditationdevenantainsiunereligiondiffusequineportepas

denommaisquiadoucitladuretédestempsetéviteleconflitvrai.Paradoxalement,iln’yajamaiseuautant

d’incivilitésdans les rapportssociaux,ycomprisetsurtoutautravail. Jemesuisdemandésicettemodedu

mindfullness ne finissait pas par engendrer plus de souffrance que de paix? La barre de la réalisation

personnelleétantplacéesihautequ’elleendevientinatteignable,donccréatricedefrustrations.Lamodedu

développementpersonnel (meilleuresventesdes livresdans les librairiedumondeoccidental)neserait-elle

pasgénératricedeplusgrandesangoissesquecequ’elleprétendguérir?

Allonsplusavantdans l’évolutionnécrosantedumanagement: l’employeurnedemandeplus l’exerciced’un

métierauseind’uneéquipe,ilatendanceàoffrirdesemploisindividuels.Cesemploissontéchangéscontre

une rémunération avec une exigence de croyance inconditionnelle dans les buts de l’entreprise. Il faut

s’identifier! Alors que les emplois deviennent des commodités interchangeables. Le cahier des charges

(l’instrument le plus haïssable avec l’entretien d’évaluation), véritable catalogue de responsabilités, tient si

peu compte de la personne qui doit le remplir. La gestion du changement, tarte à la crème pas encore

renversée, est en réalité uneprofonde sourcede souffrance: «Cher employé(e), votre savoir et savoir-faire

nous n’en avons plus rien à faire, votre emploi va changer. Voici les nouvelles approches que vous devrez

conquérir,sinon...plusd’emploi.»Lesseulsquifinissentparavoirunmétier–quin’enestpasun–cesontles

managersoulescadressupérieurs: ilsn’ontpasunmétierdecompétencesmaisunmétierdedécideur.Car

avec desmétiers de plus en plus segmentés, les seules personnes susceptibles de s’accomplir seraient les

leaders.EtlesRHsontécartelésentrelebonheuretlasouffrance!

Travailetpeinesontconnexes.Onnepeutl’oublier.Jepeuxytrouveraussimaraisond’être,m’identifierau

WHYde l’entreprisequi inspiremonêtreautravail.Dois-jepourautantdonnermoncœur, l’ultimedemon

existence,àceluiquiutilisemonintelligenceetmonénergieenvuedegénérerdesservices,desproduitset

desrésultats?

Dansmarelationavecmonemployeur,jenedoispastoutdonner.Jedoismepréserverenayantunehygiène

devie.Jesuisuneentrepriseàmoitoutseulquilouedesservicesàuneautreentreprise.Jenesuispassub-

ordonné. Je suis un travailleur avec un contrat donnant-donnant. Carma vie est nettement plus quemon

travail.

Attention:lesnouvellesmodesdemanagementcherchentàmobilisertouteslesqualitéshumainesetmorales

desindividussouscontrat.Cestendancesvoudraientoffrir,encontrepartie,deslieuxetdescomportements

quigénèrentduplaisiretdubien-être.Cesmodessecouvrentdujolimanteaudel’humanisme.Ellesnesont

enréalitéqu’unemanièredemangertoutl’hommedansletravail.

Donnervotrecuriosité,votreperspicacité,votreengagementetvotredétermination,certes,maispréservez

voscompétencesprofessionnellesmêmedansununiverschangeant.Votrecœurestbeaucoupplusgrandque

vousnepouvezl’imaginer.Prenezensoin,endehorsdevotreemployeur!

Zitate:«Lesnouvellesmodesdemanagementsecouvrentdujolimanteaudel’humanisme.Ellesnesonten

réalitéqu’unemanièredemangertoutl’hommedansletravail.»

Remerciements

Auxintervenantsduséminaire

M.MaximeMorandM.StéphaneJacquemet

Auxorganisateurs

M.HassanBugnardM.BernardCorpatauxM.Pierre-EtienneGschwindTouslesdirecteursfribourgeois

Auxautoritésetinvités

M.Jean-PierreSiggen,Conseillerd’EtatducantondeFribourgM.HugoStern,ChefduServicedel’enseignementobligatoireduCantondeFribourgM.ThierryJobinetMmeVéroniqueMarchesi,directionduFIFF

Partenaires NHHôtelàFribourg,M.PhilippeBlumenstein

Hôtel****CailleràCharmeySalledunouveaumondeàFribourgSafeGalleryBCFFestivalFIFFUPSYLONPhotography

Artistes

M.LucasBuclin:pianisteclassiqueM.FlorianFavre:pianistejazz

Etunremerciementàtousceuxquel’onaoublié!