« Développer les Richesses Humaines

des DSI »

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1, 2, 3 messages clés

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Le manager au cœur de l’évolution des DSI

Pour entrainer l’ensemble des salariés, la transformation passe par les

managers qui doivent devenir un levier démultiplicateur auprès des équipes sur

l’orientation client, la culture de la rentabilité et le développement des

compétences

Penser client

Le développement de la culture client et de la culture de service devient

incontournable pour créer une valeur inégalée par l’externe et accroitre la

crédibilité de la DSI en interne

Le talent avant tout

La maitrise des nouvelles technologies ne suffit plus, il faut rechercher les

talents qui sauront les choisir, les adapter à bon escient au métier de l’entreprise

et besoins de multiples clients internes

1

2

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Les enjeux actuels des DSI

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Les pressions sont multiples. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son

modèle et son positionnement.

Elle doit continuer à innover, améliorer la qualité de service du SI tout en

réduisant drastiquement les coûts et la durée des cycles de

développement.

C’est le début d’une révolution durable dont l’objectif peut se traduire par :

• Plus d’efficacité

• Plus de prédictibilité

• Plus d’agilité

Pour réussir à concilier réduction des coûts et innovation, 2 ruptures

semblent incontournables : l’industrialisation et l’adoption d’un

modèle « As a Services ».

Les DSI, en transformation permanente, doivent s’appuyer sur leurs richesses humaines pour créer une valeur reconnue par leurs clients

Challenges

Penser les connaissances et compétences d’après-demain tout en sécurisant les acquis

Repenser la politique de sous-traitance en sécurisant les compétences et les métiers en lien avec le client. Conserver la connaissance de l’entreprise au sein de la DSI

Savoir tirer partie des innovations technologiques de plus en plus fréquentes et intenses (cloud, big data, mobilité,… )

Capitaliser sur la connaissance permettant de comprendre la façon dont le SI a été intégré dans les métiers

1.

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Conséquences RH

Recruter différemment : chercher des potentiels capables de s’inscrire dans des parcours, plus orientés métier et moins technologies

Internaliser les compétences clés génératrices de valeur pour l’entreprise, c’est-à-dire celles liées à la connaissance métier et client

Former les collaborateurs de façon continue et en avance de phase par rapport aux innovations technologiques permanentes

Valoriser et assurer la transmission des savoirs et expertises entre les collaborateurs (ex : structuration d’une filière Expert) et surtout entre les générations (ex : développement d’une politique « séniors » autour d’actions simples type tutorats, etc.)

Il est intéressant de noter une forte propension des DSI à externaliser leurs prestations IT, notamment sur les nouvelles fonctionnalités applicatives.

Challenges

Ne plus dépenser ; mais investir !

Faire du contrôle de gestion un business partner pour être en capacité de mesurer les coûts et savoir où dépenser en créant un maximum de valeur

Penser les investissements en terme de valeur ajoutée métier et conseiller le client en conséquence

2.

Assurer le développement des compétences liées au pilotage financier au sein des DSI : capacité à établir des tableaux de bord, mesurer des indicateurs économiques, etc.

Accompagner le développement d’une culture de la rentabilité / de l’intelligence de l’investissement notamment chez les managers : capacité à utiliser les indicateurs mesurés pour alimenter la prise de décision

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Conséquences RH

Le pilotage des coûts IT est majoritairement réalisé àtravers l’utilisation de fichiers Excel (36%) même si lerecours à des outils spécialisés augmente (32%).

Seules 13% des DSI interrogées jugent être en mesure decalculer la rentabilité des services et des projets qu’ellesdélivrent.Les autres admettent avoir uniquement une vision du coûtde leurs ressources (54%) ou au mieux du coût de revientdes services délivrés (33%)

Enquête réalisée par Solucom auprès de 30 DSI de grandes entreprises (2012)

4.

Déployer une politique RH globale ajustée aux spécificités locales

Construire une politique RH spécifique aux enjeux des DSI

Accompagner la mise en place de nouveaux modes de travail et d’interactions qui participent au décloisonnement des business units et donc à la cohésion de l’ensemble de la filière IT (ex : utilisation des réseaux sociaux, développement des pratiques collaboratives, etc.)

Agir comme une équipe

Créer une culture commune pour augmenter le lien et amener la fluidité dans les projets (moyens de communication, langage et sentiment d’appartenance communs,…)

Mettre en place une gouvernance efficace tenant compte des contraintes géographiques et des enjeux politiques (local vs central)

Challenges Conséquences RH

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Réinventer la relation avec le métier

Acquérir la connaissance métier pour, en la croisant avec la technologie, créer une valeur ajoutée inégalée par les prestataires externes

Donner au client la compréhension du SI et devenir pour lui un vrai partenaire

Aller au-delà du client interne en pensant client final. Créer ainsi une relation plus sereine, en étant au service des mêmes utilisateurs

3.

Assurer le développement de compétences liées à la culture générale « métier » : connaissance du secteur, de l’environnement et des modes de fonctionnement « métier » (parcours d’intégration, formations dédiées, etc.)

Accompagner l’évolution de la posture des collaborateurs des DSI de l’expertise technique vers le conseil interne en faisant du développement de l’orientation client une priorité (sensibilisation, formation aux attitudes de service, etc.)

Notre convictionLe manager au cœur de l’évolution de la DSI

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Des compétences au rendez-vous

Une transformation accompagnée

Imaginer et bâtir la DSI de demain en accompagnant

la transformation organisationnelle et

culturelle

Pour devenir un levier majeur de la transformation, les managers doivent eux-mêmes être accompagnés dans ce nouveau rôle et pouvoir s’appuyer sur 2 piliers majeurs : la capacité de l’entreprise à développer les talents et la volonté d’accompagner sa transformation

Mobiliser et former les managers pour les rendre acteurs principaux de ces

évolutions

Construire les conditions du développement en attirant, développant, renouvelant

les compétences nécessaires

Mobiliser et former les managers pour les rendre acteurs principaux de ces évolutions

Compétences

Culture

Coûts

De l’expert à l’IT business partner

De la dépense à l’investissementUne trajectoire pour chacun, chacun sa trajectoire

• Accompagner les équipes dans leur évolution d’attitude vis-à-vis des clients et de leurs pairs en interne, dans un contexte de renforcement de la posture de partenaire et de fournisseur de services de la DSI

• Devenir un partenaire financier : en interne, en insufflant la notion de rentabilité via la compréhension du coût des services et la logique de ROI des projets, en externe, en orientant le choix du client en fonction de la rentabilité

• Etre le maillon central de la gestion des compétences de la DSI, en permettant l’analyse des talents en présence et l’identification des compétences clés de demain, en lien avec la politique de sous-traitance

MANAGERS

• Evoluer dans son rôle pour porter les 3 dimensions et être un acteur majeur de la transformation

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Manager, un métier qui cache de nombreux profils

Une diversité à prendre en compte pour mieux adapter l’accompagnement de cette population

Expert

• Accès au managementPlutôt en fin de carrière

• ParticularitéExpertise sur un sujet et reconnaissance par ses pairs

• Son approche du managementPoursuite des activités opérationnelles en parallèle des activités d’encadrement

Chef de projet

• Accès au managementAprès avoir fait ses preuves sur la gestion de projet

• ParticularitéPilotage de nombreuses ressources

• Son approche du managementCentrée sur l’organisation et la réalisation de l’activité au quotidien

Consultant

• Accès au management Après une 1ère expérience

• ParticularitéPosture de prestataire de service (conseil, relation client)

• Son approche du managementResponsable de l’évolution de ses collaborateurs et de la gestion des compétences

Ingénieur informatique

• Accès au management Après une grande partie de sa carrière dans l’entreprise (côté Métier)

• Particularité Porteur d’offres auprès des clients internes

• Son approche du management Centrée sur la gestion de l’activité et du budget au quotidien

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1. Faire des Managers les « animateurs » de l’engagement

• Comment faire évoluer les

managers d’un rôle d’expert

vers une posture de leader

pour qu’ils portent le projet de

l’entreprise dans leur équipe et

les amènent à donner le meilleur

d’elle-même ?

Quelques actions possibles

• Définition des fondamentaux managériaux, d’une charte managériale et des valeurs

• Programme de mobilisation managériale

• Objectivation et rémunération des managers

• Séminaires de direction

• Mise en place de programme Hauts Potentiels

• Coaching individuel

• Animation digitale de la communauté des managers : culture managériale partagée et culture de coopération dans une organisation étendue

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Dans le cadre d’une forte transformation (réorganisation puis filialisation) la Direction a choisi de s’appuyer sur ses managers pour en faire un levier du changement.

Nos actions : :• Diagnostic impliquant l’ensemble du CoDir et managers ainsi qu’un panel de collaborateurs• Définition des fondamentaux managériaux et les bonnes pratiques avec les managers• Organisation du 1er séminaire manager • Conception de parcours de formation en blended-learning Une attention particulière : importance de l’exemplarité du Comité de Direction

Remobilisation du management dans un contexte de transformation d’une DSIRegard clients

Le + weaveUn écosystème visant à offrir aux managers un programme « leadership for executive » mixant présentiel et digital; des partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge…

Compétences Transformation

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Identification du management intermédiaire dans une DSI en forte croissance

L’accroissement des effectifs oblige à repenser l’organisation et à faire grandir un maillon intermédiaire entre le comité de Direction et les collaborateurs

Nos actions : :• Séminaire pour faire prendre conscience aux membres du CoDir du besoin de changer• Cartographie du management intermédiaire• Diagnostic de l’état actuel de cette population et définition des actions à mener• Accompagnement sur la professionnalisation

Une attention particulière : Prendre en compte la crainte de certains membres du CoDir de perdre du pouvoir

Regard clients

La refonte complète du service RH d’une DSI a permis de repenser les rôles de chacun et ainsi faire émerger la volonté de faire grandir les managers dans la dimension RH de leur mission.

Nos actions : • Clarification des rôles entre les responsables de département et de service• Conception d’une offre de services à destination des managers• Conception d’une formation sur « La Dimension RH du rôle du manager »• Définition des temps forts de communication

Une attention particulière : Trouver le juste équilibre entre les actions RH porter par les managers et le service RH lui-même

Homogénéisation de la culture managériale au sein d’une DSI

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Imaginer et bâtir la DSI de demain en accompagnant la transformation organisationnelle et culturelle

• Culture du client, de la

rentabilité,…comment réussir la

transformation de l’entreprise,

de la prise de conscience, au

changement de comportement et

de pensée ?

Quelques actions possibles

• Enquête de climat social, démarche d’écoute terrain

• Animation CoDir pour définir les orientations et messages clés

• Ateliers de sensibilisation démultipliés par les managers

• Charte de valeurs et comportements

• Programme de formation

• Séminaire

• Intégration du digital dans la stratégie de changement: cibles multi sites, animation de leaders du changement, culture de transversalité, animation de séminaires

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Le + weaveUne approche pédagogique innovante (théâtre, jeu d’entreprise, vidéo,..) pour insuffler un changement dans la durée et le plaisir

Transformation culturelle d’une DSI internationale Orientation client et collaboration: 2 enjeux cruciaux auxquels les managers IT de 3 entités de la DSI doivent faire face pour répondre aux besoins de leurs clients.Casser les silos et favoriser la transversalité implique un changement culturel de fond.

Nos actions :• Mobilisation des managers autour de la nécessité de changer (séminaires)• Création d’une charte de valeurs et de comportements• Formation de managers au travail collaboratif (animation de communautés…)

Une attention particulière : S’appuyer sur un réseau social d’entreprise comme levier de la transformation

Regard clients

Compétences Transformation

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Regard clients

La transformation de l’IT a pour objectif d’améliorer l’équilibre entre la satisfaction de ses clients et sa démarche d’industrialisation, en agissant sur trois dimensions complémentaires : l’organisation, les opérations et la culture, avec comme fil conducteur un projet de mise en place d’un modèle de Service Nos actions : • Conception : design des modèles organisationnels, opérationnels et comportementaux,

élaboration de l’offre de services• Eveil & Action : information et empowerment sur la transformation et l’approche service, mise

en place de communautés• Performance: handover du projet aux équipes internes, mise en place de l’amélioration

continue du service et de la mesure de la satisfaction client

Une attention particulière : maintenir un momentum autour du changement dans un contexte de transformation complexe et international

Transformation de l’IT d’un grand groupe pharmaceutique

Suite aux résultats très négatifs d’une enquête menée auprès de ses clients internes, une DSI décide de lancer un grand programme de transformation culturelle sur l’orientation client et le sens de la rentabilité Nos actions : • Culture client

• Définition des messages clés avec le CoDir• Démultiplication des messages clés via des ateliers animés par les managers• Mise en place de « Vis ma vie » pour mieux connaitre le métier des clients • Formation sur les comportements faisant intervenir le théâtre

• Culture de gestion : mise en place d’une formation sur le pilotage budgétaire avec un jeu d’entreprise

Une attention particulière : Associer les managers pour en faire un levier du changement

Passage d’une culture technique à une culture client et de rentabilité

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Construire les conditions du développement en attirant, développant, renouvelant les compétences nécessaires

Comment assurer l’émergence, la fidélisation, la sécurisation et la mobilisation des compétences qui permettront de relever les enjeux de la DSI ?

Quelques actions possibles

• Optimisation recrutement et formation (organisation, processus,..)

• Référentiels emplois et compétences permettant la construction de parcours métiers

• Assessment des compétences détenues en interne et analyse de risque par rapport à l’externalisation

• Offre et parcours de formation

• Plan de succession et programme Hauts Potentiels

• Renforcement de l’apprentissage par le Digital :, Digitalisation des canaux de formation, présence sur les réseaux sociaux

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Le + weave• Un outil d’évaluation des compétences permettant une analyse flash

des zones de vulnérabilité et des axes de formation prioritaires

• Des référentiels emplois et compétences des populations SI intégrant les références marché

Compétences Transformation

Regard clients

Pour accompagner son évolution et le développement des compétences, une DSI refont l’organisation de sa formation

Nos actions : • Refonte des processus et de la gouvernance de la formation• Analyse et optimisation du vivier des organismes de formation• Mise en place d’un pilotage quantitatif et qualitatif de la formation

Une attention particulière : Chiffrer les gains d’optimisation

Optimisation de la formation de la DSI comme levier de la transformation

Regard clients

La DRH, « développeur de compétences » au service de la DSI Face à un contexte économique difficile, le n°1 français du transport et de la logistique a entamé un vaste plan de transformation dans lequel la DSI est un acteur incontournable : elle se doit de transformer son organisation, ses processus, mais aussi de développer de nouvelles compétences, et ce, en s’appuyant sur les forces en présence au sein de la filière..

Nos actions :• Analyse de l’évolution des métiers de la filière IT et construction du référentiel de ses emplois et compétences cibles• Diagnostic des compétences des collaborateurs de la filière :

• pour identifier la place de chacun dans l’organisation cible et les actions d’accompagnement (ex: formations)• pour valoriser les expertises en présence et analyser leur criticité à moyen-terme

Une attention particulière : Encourager la logique de filière pour créer une communauté IT solidaire et contributive dans laquelle les expertises de chacun sont identifiées et valorisées.

Construction et déploiement d’une politique et d’une organisation RH dédiées à la DSI

Suite à la création d’une grande banque, la DSI devient centrale et doit de se doter d’une RH forte et professionnelle

Nos actions : :• Définition de la stratégie RH à 3 ans• Mise en place d’une organisation RH en ligne avec la stratégie de la nouvelle entité• Déploiement d’une stratégie de gestion des talents• Conception et développement d’outils de pilotage performants• Définition et formalisation de l’offre de service RH• Construction d’une académie de formation interne Mainframe

Une attention particulière : Gagner la crédibilité des RH par une forte connaissance des métiers et du business IT

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Pour continuer la conversation, ristretto.weave.eu

MyweaveTV – Innovations & Technologies - réinventons

notre métier

Transformer la DSI en s’appuyant sur ses richesses humaines

Le Lean, meilleur ennemi du DRH?

La mobilité en entreprise : d’une

promesse à la réalité ?

RH

RH

RH

DSI

DSI

La DRH en charge du redressement…social

Big Data : quelles opportunités pour le

secteur bancaire

Exemples de Points de vue déjà en ligne

RH

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Un acteur significatif du conseil en France • Créé en 2001• 240 consultants• Bureaux à Paris et à Bruxelles• Membre administrateur du Syntec

Une culture d’excellence,

alliant un savoir-faire issu des grands cabinets de conseil à une capacité à construire des interventions sur mesure

1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle

Un développement international,

à travers l’accompagnement de nombreux clients dans leur développement

Un bureau à Bruxelles en forte croissance

Une entreprise citoyenne,

engagée auprès d’associations : Vaincre la Mucoviscidose, Autisme de France, Une grande école pourquoi pas moi ? (ESSEC)

Signataire de la Charte de la parentalité et de la Charte de développement durable

Nos domaines d’intervention

Weave, cabinet de conseil multispécialiste

… 

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