Ciment de l’économie belge, les chefs d’entre -prises familiales doivent sans cesse louvoyer entreles intérêts de leur affaire et ceux de la famille. Au travers d’un entretien avec les spécialistes d’Ernst & Young, nous nous concentrons toutparticulièrement sur les défis et les opportunitésque cela implique. Ensuite, nous nous intéressons

aux thèmes d’actualité suivants : la combinaisond’un actionnariat familial et d’une croissancesoutenue, la volonté de reprendre le flambeau ausein de la nouvelle génération et l’importance dela professionnalisation du Conseil d’administrationet du management. Lecture obligée pour toutentrepreneur familial !

Family Business 2.0Des questions concernant cesujet ? Vous voulez consulter ce dossier égale-ment en ligne?

www.echo.be/envue

14Les jeunes sont-ils intéressés dereprendre l’entreprise familiale?Enquête auprès de 28.000 étudiants provenant d’entrepri-ses familiales

7Régénération de patrimoinesGeert Noels plaide en faveur de la singularité

La nouvelle génération témoigne de la délicate questionde la successionFrancis Lambilliotte, Administrateur Délégué de Hamon et Philippe Stassen, ancien propriétaire Stassen, maintenant Managing Directortémoignent

La structure holding: toujours optimale?Les aspects fiscaux en Belgique 11

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U N E I N I T I A T I V E D ’ E R N S T & Y O U N G E N P A R T E N A R I A T A V E C L ’ E C H O E T D E T I J D l 1 9 O C T O B R E 2 0 1 2

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Famille

Entreprise

L’ADN de croissancede l’entreprise familialeInterview avec Stefan Olivier, Marc Cosaert, Leen Defoer et Eric Van Hoof 2

© Dieter Telemans

2 ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : L’ADN DE CROISSANCE En collaboration avec ERNST & YOUNG

Les entreprises familiales sont le moteur de notre économie. Elles génèrent emploi,prospérité et bien-être. Chez Ernst & Young,nous voulons apporter notre soutien auxentreprises familiales qui ont résolumentopté pour la continuité. Afin qu’ellesdemeurent dans le giron familial et entredes mains belges dans 20 ans. Les chefsd’entreprises familiales peuvent comptersur nos connaissances, notre approche per-sonnalisée et proactive, notre expérience etnotre réseau mondial. Nous connaissonstoutes les ficelles du métier. Nous sommes

nous-mêmes unpartenariat, uneentreprise entredes mains pri-vées. Qui placel’accent, commetoute entreprisefamiliale, sur lacroissance et laplus-value à longterme. Nous aussi

travaillons de génération en génération, etnon de trimestre en trimestre. Ernst & Younget l’entreprise familiale, c’est la combinaisonidéale. La preuve ? Dressez une liste dessujets qui préoccupent votre famille, etcomparez-la aux domaines dans lesquelsErnst & Young excelle. L’acquisition deGrant Thornton, Lippens & Rabaey nous apermis de renforcer encore davantagenotre ancrage aux entreprises familiales. Auniveau familial, notre expertise va de la pla-nification financière, fiscale et d’assurance àl’accompagnement des investissements,des transactions et des transferts de patri-moine en passant par l’élaboration de laplanification successorale et des structuresde fondation. Au niveau de l’entreprise,nous sommes en mesure de vous offrir unlarge éventail de services qui s’étendent del’expansion internationale, du financementde la croissance et du reporting financier àla gestion des risques, à la gestion desresources humaines et à l’amélioration opé-rationnelle en passant par l’accompagne-ment des transactions, la consultance fis-cale et la responsabilité sociale des entre-prises. Vous comprenez dès lors mieux ceque nous sommes en mesure d’apporter àvotre entreprise familiale. Et aux prochainesgénérations.

Combinaison idéale

Rudi Braes, managing partner Ernst & Young

Préambule

Une initiative d’Ernst & Young

Rudi Braes, managing partner Ernst & YoungMarc Cosaert, associé Ernst & Young Transaction AdvisoryServices - Eric Van Hoof, associé Ernst & Young Réviseursd'Entreprises - Stefan Olivier, associé Ernst & YoungRéviseurs d’Entreprises - Olivier Van Bauwel, associé Ernst & Young Tax Consultants - Laurent Stas, managerErnst & Young Personal Tax Services

Editeur responsable: Eric Van Hoof, associé Ernst & Young Réviseursd'Entreprises

Coordination Ernst & Young:Anne-Sophie Jaspers

www.ey.com/be/envue Suivez Ernst & Young sur twitter: EY_BelgiumTél. : 02 774 91 11

Une réalisation de Mediafin Publishing

Coordination : Veronique SoetaertRédaction : MediafinLay-out : Björn De GreefPhoto : Dries Luyten, Sofie Van HoofEditeur : Dieter Haerens

Info ? publishing@mediafin.be

Colophone

Chacune est unique. Pourtant, les entreprises familiales ont beaucoup en

commun. Ernst & Young a compilé ses connaissances de leurs caractéris-

tiques pour modéliser un ADN de croissance. Dans la représentation visuelle

de ce modèle, huit thèmes s’entrelacent comme des brins d’ADN autour du

yin et du yang de la famille et de l’entreprise. Les experts d’Ernst & Young

expliquent les huit thèmes de leur approche holistique.

L’ADN de croissance de l’entreprise familiale

L’AVEN IR D ’UNE SOC I É T É FAM I L I A L E

1.Favoriser une croissancedurable et rentableComment les entreprises fami-liales peuvent-elles soutenir lacroissance et la rentabilité ?Marc Cosaert:Les entreprises fami-liales constituent le ciment de notreéconomie, et sont un vecteur très im-portant de la croissance en Belgique.Les enquêtes révèlent qu’elles enregis-trent une croissance plus soutenueque les autres entreprises. Pourquoi ?Parce qu’elles adoptent une perspec-tive plus large que les entreprises co-tées en Bourse, et gardent un capconstant. Les entreprises familiales ré-fléchissent plutôt en termes de géné-rations qu’en termes de trimestres.Il existe différentes voies pour générerune croissance rentable, stable. Ellesvont de l’internationalisation des acti-vités à une innovation poussée, en pas-sant par une flexibilité particulière,une différenciation par rapport à laconcurrence, voire l’approfondisse-ment des relations avec la clientèle oul’établissement de relations avec denouveaux clients. La diversification estégalement de rigueur : le chef d’uneentreprise familiale doit oser s’ouvrirà de nouveaux produits et services etsans cesse élargir son portefeuille. Un conseil : préférez le slow money aufast money. En d’autres termes, n’in-

vestissez que dans des choses que vousvoulez voir durer 10 ans.

2.Gérer et retenir les talentsComment les entreprises fami-liales s’en sortent-elles dans latraque au talent ?Eric Van Hoof: Comme toutes lesentreprises, elles doivent se préparer àdes conditions de marché de plus enplus changeantes et à des consomma-teurs de plus en plus critiques dansleurs préférences. Dénicher les com-pétences adéquates, dans ce contexte,constitue l’un de leurs principaux dé-fis. En matière de talents, il faut aumoins adopter un horizon de cinq àdix ans. Les entreprises familiales ontl’avantage de le faire déjà. Réfléchir en

La familleentend céder à la prochainegénérationl’entrepriseavec une plus-value.

Une entreprise familiale est uneentreprise dans laquelle le chef d’en-treprise et/ou sa famille exerce uneinfluence significative sur le fonc-tionnement. Il peut le faire par l’ac-tionnariat, mais aussi par un contrôlede fait de la stratégie, de la cultureou du modèle de valeurs en vigueurdans l’entreprise.

Entreprisefamiliale ?

En collaboration avec ERNST & YOUNG ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : L’ADN DE CROISSANCE 3

ment, il faut conserver une saine dosed’audace. Tous les collaborateurs doi-vent gérer les risques de manière res-ponsable : voilà l’idée maîtresse. Lesentreprises cotées en Bourse sontcontraintes de faire preuve d’unetransparence totale et d’établir desrapports très détaillés. Dans cecontexte, il est plus aisé de gérer lerisque de manière rationnelle. Les en-treprises familiales n’ont pas cetteobligation. Pour elles, cela requiert uneffort supplémentaire. Mais c’est aussiune opportunité : nous constatons queles entreprises qui implémentent dessystèmes de gestion du risque sontplus performantes.

5.Préserver la succession La prochaine génération est-elle désireuse de reprendre leflambeau ?Eric Van Hoof:C’est un point délicat,surtout pour ce qui est de l’implicationau niveau opérationnel. Comme le ré-vèle notre enquête, la plupart desjeunes préfèrent voler de leurs pro-pres ailes (lire par ailleurs). Pourtant,les parents peuvent avoir une in-fluence positive dans le choix des

termes de générations est dans leurs gènes. De plus, leurcaractère familial et leur authenticité sont souvent desatouts lorsqu’il s’agit d’attirer et de conserver des cadressupérieurs désireux de développer une carrière stable.En revanche, les jeunes souhaitent généralement unecarrière plus dynamique. Pour attirer les jeunes talents,vous devrez donc proposer des rémunérations et desconditions de travail adaptées à la nouvelle génération.Dans ce domaine, il y a encore du pain sur la planche.

3.Préserver la culture d'entrepriseLa responsabilité sociale est-elle un thèmed’actualité au sein des entreprises familiales ?Stefan Olivier: L’attention portée à la responsabilitésociale des entreprises est une tendance apparue aucours de la dernière décennie, mais les entreprises fa-miliales se sont toujours souciées de leur pérennité.Qu’il s’agisse d’environnement et d’énergie, d’emploi ouencore de leur situation financière : l’entreprise fami-liale est fondée sur des valeurs, un grand sens de la res-ponsabilité et l’authenticité. C’est simplement inscritdans leur ADN, et c’est souvent l’un des facteurs déter-minants de leur succès.Ainsi, nous observons un fort intérêt pour l’environ-nement, l’économie des matières premières et l’éner-gie verte. Il y a fort à parier que la volatilité des coursdes matières premières, la pénurie d’énergie et l’atti-tude de plus en plus critique des consommateurs vontencore accroître cet intérêt.Mais les aspects sociaux recueillent également une at-

tention particulière. Le personnel faitpresque partie de la famille. En raisonde leur fort ancrage régional, souventdoublé d’importants investissementsimmobiliers, les riverains et les asso-ciations locales (de plus en plus par lebiais d’un fonds ou d’une fondationpropre) revêtent également unegrande importance pour les entre-prises familiales.

4.Gérer les risquesLes entreprises familiales craignent-elles de prendre des risques ?Leen Defoer:Les entreprises qui ontle plus de succès ne sont pas celles quiprennent le plus de risques, maiscelles qui sont capables d’évaluer aumieux les risques. Cela exige une ges-tion concrète des risques. Qu’enten-dons-nous par là ? Il s’agit d’anticiper,d’identifier et de quantifier les risquespossibles, puis de mettre en œuvre unreporting efficace en la matière. Celademande un système de contrôle in-terne de qualité. Tout l’art consiste àintégrer une attitude proactive sainevis-à-vis du risque dans la gestionquotidienne ordinaire. Simultané-

Stefan Olivier, Marc Cosaert, Leen Defoer et Eric Van Hoof

©Dieter Telemans

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Lesentreprisesfamiliales onten ligne demire laprochainegénération,pas leprochaintrimestre.Marc Cosaert, associé

Ernst & Young

© Dieter Telemans

jeunes générations, en communiquant de manière ou-verte, en dosant correctement la pression et surtout enmontrant l’exemple et en se sentant bien dans leur rôleau sein de l’entreprise familiale. Mais l’arrivée d’un suc-cesseur externe ne doit pas être perçue comme une ca-

tastrophe. Au contraire : faire appel à un manage-ment professionnel externe est un signe de ma-

turité pour une entreprise familiale. Nousnous trouvons face à une génération de

baby-boomers dont beaucoup devrontpasser le relais d’ici cinq à dix ans en-viron. Notre expérience pratiquenous amène à dresser un constatinquiétant : la plupart des diri-geants d’entreprises familialespensent de temps en temps àleur succession mais n’ont pasde projets concrets. Noussommes conscients de la com-plexité de la problématique,non seulement sur le plantechnique, mais égalementsur le plan personnel. Maisc’est une raison de plus pourprendre le taureau par lescornes, qu’il s’agisse d’une suc-cession interne ou externe.L’implication des actionnaires fa-

miliaux de la prochaine généra-tion pose moins de problèmes. Il

existe en effet des outils techniquespour régler cette question. La création

d’une fondation en est un exemple. Unecharte de gouvernance claire est égale-

ment un must, surtout pour les grandes fa-milles avec de nombreux actionnaires. C’est

avant tout une question de communication. Unegestion responsable de la cohésion des actionnaires estune preuve de maturité. Lorsque certaines décisionsimportantes doivent être prises, il est alors plus facilede rallier l’unanimité.

Il y a un an, Ernst & Young plantait un Family Busi-ness Center of Excellence sur la carte du paysageéconomique belge et international. En y regroupantdes compétences internationales et multidiscipli-naires, Ernst & Young veut encore améliorer ses ser-vices aux entreprises belges en leur apportantconnaissances, exemples pratiques et réseaux.

Bien gérer une entreprise familiale revient à faire l’équi-libriste entre les intérêts familiaux et ceux de l’entreprise.En tant qu’organisation fondée sur l’entrepreneuriat, muepar une forte volonté de consolider ses activités au ni-veau intergénérationnel, Ernst & Young comprend par-

faitement ce défi. Notre portefeuille de clients est trèsaxé sur les PME et les entreprises familiales. Cet ancrageest inscrit dans nos gènes. Après avoir constaté qu’unefoule d’initiatives isolées étaient menées en parallèledans différents pays, nous avons décidé d’unir nos forces.En 2011, nous avons ainsi fondé le Family Business Centerof Excellence, conçu pour soutenir les entreprises fami-liales et leurs propriétaires à l’échelle mondiale. Notrecentre d’excellence réunit des conseillers du réseau in-ternational d’Ernst & Young. Nous pouvons ainsi partagerconnaissances et expériences des défis de l’entreprisefamiliale. La création du Center of Excellence a égale-ment été pour nous l’occasion de nouer plusieurs parte-nariats avec des réseaux internationaux d’entreprises fa-

miliales et autres organismes de connaissances. Nousnous sommes notamment engagés avec le très réputéFamily Business Network International et avec l’Univer-sité de Saint-Gall. En Belgique, des partenariats ont éténoués avec ICHEC PME et l’Antwerp ManagementSchool. Chaque société familiale est unique. Pourtant,les entreprises familiales qui réussissent partagent denombreux points communs. Il est donc crucial de connaî-tre et d’exploiter ces facteurs de réussite. C’est ce quenous appelons chez Ernst & Young « l’ADN de croissancede l’entreprise familiale ». Grâce à ce modèle, le FamilyBusiness Center of Excellence soutient à la fois l’agendapersonnel et professionnel du chef d’entreprise. Pourvous aider à réussir – au fil des générations.

L E FAM I LY BUS INE SS C ENTER O F E XC E L L ENCE

4 ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : L’ADN DE CROISSANCE En collaboration avec ERNST & YOUNG

Famille

Entreprise

Piloter la charge fiscale

Préserver la culture

d’entreprise

Gérer les risques

Gérer et retenir les talents

Préparer la succession

Gérer le capital

Favoriser une

croissance durable

et rentable

Définir la gouvernance

d’entreprise

l’ADN decroissance

Union des forces pour votre entreprise familiale

En collaboration avec ERNST & YOUNG ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : L’ADN DE CROISSANCE 5

6.Piloter la charge fiscaleL’optimisation fiscale est-elleun thème important pour lesentreprises familiales ?Eric Van Hoof:Vu la pression fiscaledans notre pays, c’est un thème essen-tiel. L’optimisation fiscale (tax mana-gement) a toujours été très présentedans les entreprises familiales. On yconsacre beaucoup d’attention à l’im-pôt des sociétés et aux charges so-ciales, mais la taxation des revenus dupatrimoine est également un sujetbrûlant, sans parler des droits de suc-cession. Une grande partie des revenusfamiliaux proviennent de dividendes.Or ces dividendes sont versés à partirdes liquidités qui restent après impôts; de plus, ils sont eux-mêmes à nou-veau imposés. Il en va différemmentdans les entreprises non familiales : denombreux dirigeants sont rémunéréssur le bénéfice avant impôts. Ils se sen-tent donc moins impliqués dans cetteproblématique, qui est laissée au dé-partement fiscal. Le chef d’une entre-prise familiale ne peut se le permettre.

7.Définir la gouvernanced'entrepriseComment évolue la structurede management des entreprises familiales ?Stefan Olivier:Pour survivre et pourgrandir, les entreprises familiales doi-vent s’adapter à leur époque et utilisertous les outils qui favorisent la logiqueéconomique. Les entreprises familialesdoivent évoluer vers une plus grandeouverture. Cette évolution peut s’effec-tuer par étapes. La première résidesouvent dans l’intégration de per-sonnes extérieures dans un conseilconsultatif. Celui-ci accompagne l’en-treprise dans l’ouverture et la profes-sionnalisation du Conseil d’adminis-tration. Ces deux processus vont géné-ralement de pair avec une évolutionvers un management externe profes-sionnel. Lorsqu’il s’agit de recruter unCEO externe par exemple, la commu-nication et l’ouverture sont des aspectscruciaux. La famille a tout intérêt à im-pliquer étroitement le CEO dans sesdécisions stratégiques. Et le CEO doitposséder les valeurs et l’ADN de la fa-mille, ou se les approprier rapidement.Si cette collaboration se déroule bienet que l’entreprise continue à s’étendre,l’ouverture du capital représente sou-vent le prolongement logique. Vouspouvez alors penser à une entrée en

Bourse ou à un partenaire via le pri-vate-equity, qui offre quand même da-vantage de discrétion. Ouvrir l’entre-prise familiale est un signe de maturité.Cette maturité s’acquiert avec letemps. Mais une entreprise qui s’op-pose à cette évolution restera irrémé-diablement sur le carreau.

8.Gérer le capitalQuel regard les entreprises familiales portent-elles sur lagestion du capital ?Marc Cosaert: Cette question doitêtre vue sous deux angles : il y a d’unepart le patrimoine de la famille, d’autrepart le capital que la famille investitdans l’entreprise. Sans oublier le fondsde roulement de la société. Le patri-moine de la famille est généralementinvesti prudemment et à long termedans l’entreprise familiale proprementdite, au travers de biens immobiliers,placements mobiliers, biens de valeurfaisant office de réserve (œuvres d’art,or, etc.) ou par le biais d’une diversifi-cation dans des secteurs autres queceux dans lesquels l’entreprise est ac-tive, directement ou indirectement viale private-equity. Évidemment, l’entre-prise voudra également optimiser sonfonds de roulement pour accroître lavaleur du patrimoine en générant desdividendes. Vu le contexte écono-mique difficile, il arrive souvent que lescapitaux propres ne suffisent pluspour financer de belles opportunitésd’investissement ou des acquisitions.Mais il existe des alternatives : songezà l’émission d’un emprunt obligataireou à l’ouverture du capital à des socié-tés d’investissement indépendantes,qui opèrent souvent de manière trèsdiscrète et peuvent apporter une va-leur ajoutée supplémentaire.

Quel est le rôle spécifique duconsultant dans les entreprisesfamiliales ?Leen Defoer: Il existe de grandes dif-férences par rapport aux conseils don-nés aux autres entreprises. Dans le casd’une entreprise familiale, le consultantest vraiment une personne deconfiance. Il est l’interlocuteur du chefd’entreprise, mais aussi, bien souvent,des actionnaires moins impliqués. Entant que tiers indépendant, le consul-tant peut également faire office de mé-diateur lorsque certains conflits surgis-sent. Souvent, cela permet de nouer unevéritable relation de confiance. Maisnotre job n’en est que plus passionnant.

JOHAN W I L L EMEN SUR LARECE T T E DU SUCCÈ S DU GROUPEWI L L EMEN

Comment concilierentreprise familialeet croissance ?

Le groupe Willemen est un holding familialen forte croissance qui regroupe plusieursentreprises du secteur de la construction,emploie 2000 personnes et génère un chif-fre d’affaires de 450 millions d’euros. Johan

Willemen, qui dirige le groupe, nous explique comment ilparvient à combiner entreprise familiale et forte croissance.

Comment faire coexister croissance et entrepreneuriat familial ?Willemen: « En matière de croissance, il n’existe aucune diffé-rence entre une entreprise familiale et une entreprise non fami-liale. Pour moi, le principal moteur de notre croissance est la cul-ture de notre entreprise. Nous n’imposons pas la croissance d’enhaut : les collaborateurs sont réellement enthousiastes. Chaquefois que nous nous étendons ou que nous réalisons une acquisi-tion, nous devons combler des lacunes dans le management. Celacrée d’énormes opportunités pour nos collaborateurs. Ils saventqu’ils ont intérêt à donner le meilleur d’eux-mêmes. »

Comment une entreprise familiale peut-elleréunir suffisamment de capitaux pour finan-cer une croissance rapide et de grandes acquisitions ?Willemen: « Jusqu’à l’acquisition d’Aswebo en 2011, une entre-prise active dans la construction de routes, nous n’avions jamaiseu de problème de financement. Nous avions suffisamment defonds propres pour emprunter les capitaux nécessaires aux acquisitions auprès des banques. Vu l’importance de la transac-tion et le contexte économique, nous avons cependant dû faire

appel à des capitaux privés pouracquérir Aswebo. Mais nous avonségalement prévu une sortie. Carnotre objectif est de devenir tota-lement propriétaires des entre-prises intégrées dans notre groupeaprès cinq ans. Maintenant que lesbanques, touchées par la crise, im-posent des exigences plus élevéeset que nos clients attendent sou-vent que nous apportions des

fonds propres dans les projets de construction, ce phénomène serépète de plus en plus. C’est nécessaire, sans quoi nous ne pour-rions pas continuer à enregistrer notre croissance organique. Pourle groupe Willemen, il s’agit donc de trouver l’équilibre parfaitentre croissance organique et capital extérieur. »

Nous devonsrechercherl’équilibre idéalentre croissanceorganique etapport decapitaux privés.

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En collaboration avec ERNST & YOUNG ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : ETUDE INTERNATIONALE 7

La perspective de reprendre l’entreprise familiale ne passionne guère la nouvelle généra-

tion. Les fils et filles des actuels propriétaires préfèrent voler de leurs propres ailes. C’est

ce que révèle une étude internationale d’Ernst & Young et du Centre pour les entreprises

familiales de l’université de Saint-Gall.

Peu d’enthousiasme au sein de la génération montante

ENQUÊTE AUPRÈS D E 2 8 . 000 É TUD IANTS PROVENANT D ’ ENTREPR I S E S FAM I L I A L E S

Cette indifférence de la nouvellegénération est une bien mau-vaise nouvelle pour les proprié-

taires d’entreprises familiales. D’autantqu’un grand nombre d’entre eux serontconfrontés à la question de la successionà brève échéance. Ainsi, à peine 7% desétudiants interrogés souhaitent repren-dre l’entreprise de leurs parents dès lafin de leurs études. 13% préfèreraients’accorder un délai de cinq ans. Et au to-tal, seuls 22,7 % des étudiants interrogésse voient comme des successeurs poten-tiels. C’est dans les pays de culture plusindividualiste que les étudiants sont lesmoins enthousiastes. En font partie laBelgique, la France et le Royaume-Uni,mais aussi la Finlande et le Pakistan. Despays comme le Liechtenstein, la Grèce,la Russie, la Roumanie et l’Argentine en-registrent de meilleurs scores.

Plutôt salariés

Lorsqu’on leur demande s'ils préfèrent un postesalarié à la reprise de l’entreprise des parents auterme de leurs études, 65% des étudiants interro-gés répondent par l’affirmative. Les différencesnationales sont marquées. Dans des pays émer-gents comme la Chine et l’Argentine, la succes-sion est souvent considérée comme la seule pers-pective de carrière. Les étudiants des pays richescomme le Luxembourg et Singapour y voientquant à eux une opportunité attrayante. Les tra-ditions familiales jouent également un rôle : le Ja-pon obtient de meilleurs scores que des payscomme la Belgique, où le sens des responsabilitéspour les affaires familiales est moins marqué.

Impact des parents

Près de 23% des participants à l’enquête pensentde temps en temps à la succession, mais la grande

majorité ne joint pas l’acte à la pa-role. Cependant, les parents peu-vent inciter leurs enfants à êtreplus proactifs : un peu moins de85% des étudiants prennent encompte l’opinion de leurs parentspar rapport à leur carrière. Près de86% d’entre eux s’attendent à uneréaction positive de leurs parentss’ils décidaient de reprendre l’en-treprise familiale.Pourtant, une pression parentaleexcessive n’est pas une garantie desuccès : les étudiants talentueuxindiquent souvent qu’ils veulentd’abord faire leurs preuves en de-hors de l’entreprise, par exempleen créant eux-mêmes une entre-prise. Durant cette phase critique

de leur carrière, les parents pour-ront apporter une aide importantegrâce à leurs idées, leurs réseauxet leur expérience. En dehors du lien émotionnelavec la famille, plusieurs facteurstrès concrets peuvent nourrir l’en-vie de reprendre l’entreprise fami-liale, comme la taille de l’entre-prise familiale et ses perfor-mances. Pour les étudiantsinterrogés, l’aspect financier passeau second plan, loin derrière ledéfi personnel.

Les étudiantstalentueuxindiquentsouvent qu’ilsveulent faireleurs preuves en dehors del’entreprise, par exemple en créant eux-mêmes une entreprise.

Eric Van HoofFamily Business Center of Excellence Leadereric.van.hoof@be.ey.com

© Shutterstock

8 ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : SUCCESSION FAMILIALE En collaboration avec ERNST & YOUNG

LA NOUVE L L E G ÉNÉRAT ION T ÉMO IGNE D E LA D É L I CAT E QUEST ION DE LA SUCC E SS ION

La succession, c’est la question n° 1‘Il faut d’abord penser à l’entreprise, à ses autres actionnaires

et à ses salariés’, dit Francis Lambilliotte, administrateur délé-

gué de Hamon, l'Entreprise de l'Année® 2011.

Oui, les entreprises familiales sont impor-tantes dans le tissu économique belge. Vousle saviez ? Tant mieux, mais qui le sait ? Oui,

les entreprises familiales sont importantes dans letissu économique européen. Vous le saviez ? Tantmieux, mais on a tendance à oublier que des entre-prises comme Ikea, L’Oréal, BMW ou C&A sont fa-miliales. Que les géants américains Wal-Mart, Fordou Mars sont aussi des entreprises familiales.

La pérennité de l’entreprise

Chez nous, Bekaert, Colruyt, Delhaize, D’Ieteren,Lotus, Roularta, Solvay, UCB et même Interbrew,pour ne citer que celles-là, sont des entreprises fa-miliales, c’est-à-dire, selon la définition la plus gé-néralement admise, des entreprises dont lecontrôle des décisions est détenu par une ou des fa-milles depuis deux générations au moins. Depuisdeux générations au moins, c’est un point impor-tant. Quelques chiffres. Ils sont saisissants. Selonl’Institut des entreprises familiales (IEF), 80 % desentreprises de la planète sont familiales. Selon l’In-ternational Family Enterprise Research Academy(IFERA), 70 % des entreprises belges sont contrô-lées par des familles et leur poids dans l’économieest considérable : 55 % du PIB. Cela oblige de met-tre le doigt sur un autre point important, la péren-nité de ces entreprises. Deux générations, pérennité : impossible d’échap-per à la question n° 1, à savoir ‘comment transmet-tre le pouvoir au sein d’une entreprise familiale ?’C’est non seulement une question stratégique pour

nos économies, c’est aussi une ques-tion qui taraude les dirigeants d’en-treprises familiales. De fait, c’est lesujet d’étude n° 1 sur le site de l’IEF.

Le capitaine reste à la barre

‘Je comprends, dit Francis Lambil-liotte, administrateur délégué deHamon, je comprends que ce soitune question qui intéresse au plushaut point les dirigeants d’entre-prises familiales, surtout le diri-geant, celui qui est en place et qui,comme moi, a succédé à son père età son grand-père. C’est importantparce qu’on se pose la question del’après: qui va me succéder ?’ Unequestion que ne se posent pas, dumoins pas de la même manière, lesmanagers recrutés à l’extérieur etdont une bonne partie, pour ne pas

dire la plupart sont loin de fairecarrière dans une seule et mêmeentreprise. C’est même mal vu…Dans une entreprise familiale parcontre, le capitaine est censé resterà la barre du gouvernail du naviredont il a hérité – au sens premierdu terme. ‘Je crois, poursuit FrancisLambilliotte, et cela va peut-êtrevous sembler étonnant, que le diri-geant d’entreprise familiale qui estconfronté à un problème de succes-sion doit d’abord penser à l’entre-prise, à ses autres actionnaires et àses salariés. Si la seule et bonne so-lution est de recruter un manager àl’extérieur, il faut le faire’.

Compétent et motivé

Autre idée que défend l’administra-teur délégué de Hamon, ‘il ne fautpas considérer le conseil d’adminis-tration de l’entreprise familialecomme un refuge pour ceux quin’ont pas d’envergure, ni commeune obligation familiale. De nosjours, il faut des administrateurscompétents et motivés’. Autre-ment dit, les deux étages de l’en-treprise, sa direction générale etson conseil d’administration, ‘né-cessitent autant l’un que l’autrequ’il soit fait appel à des personna-lités qui, d’abord et avant tout, dis-posent des compétences pourexercer les fonctions qui leur sontconfiées’.

Des conseilsconcernant la succession familiale

1. Commencer tôt. ‘J’avais dix ans, je crois,quand mon grand-père m’a montré pour lapremière fois ce que faisait l’entreprise fami-liale. J’agis de même avec mes enfants’.

2. La valeur de l’exemple. ‘Le père, legrand-père ont travaillé ou travaillent dur. Cen’est pas tous les jours évident ni toujoursévident à vivre pour son entourage. Il faut lesavoir’.

3. Doser. ‘Il faut faire comprendre pro-gressivement à ses enfants qu’on s’inscritdans un projet qui est fait pour durer. Mais ilne faut pas forcer les choses. Cela doit venirde soi’.

4. Les musts. ‘Le futur dirigeantd’entreprise familiale doit faire debonnes études. Ingénierie ou ges-tion. Si votre fils ou votre fille aplutôt une vocation de mé-decin ou d’artiste, il ne fautpas forcer le destin’.

5.Les talents. ‘Ily a des choses qui ne

s’apprennent pas. Ou alors très progressive-ment. A côté des études, il faut des qualitésde leadership, il y a une certaine façon d’êtreet de s’exprimer qu’on attend du dirigeant,une autorité naturelle et décrispée.

6. Ne pas croire qu’on est attendu. ‘Cen’est pas parce que vous êtes le fils ou la fillede... qu’on va vous réserver une place auchaud. Il faut faire ses preuves’.

Francis Lambilliotte,administrateurdélégué de Hamon

Il ne faut pasconsidérer leconseild’administration del’entreprisefamilialecomme uneobligationfamiliale.

Francis Lambilliotte,administrateur

délégué de Hamon

En collaboration avec ERNST & YOUNG ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : SUCCESSION HORS DE FAMILLE 9

La logique économiqueprime sur les intérêts familiaux

Stassen a changé de propriétaire à plusieursreprises en 20 ans. Quelle est la logique decette évolution ?Philippe Stassen:Entre la création de l’entrepriseen 1895 par Léon Stassen, mon arrière-grand-père,et sa vente en 1992, nous sommes restés une entre-prise familiale classique. La « sortie » était égale-ment très classique : mes deux frères et moi, qui re-présentions la quatrième génération, avons vendul’entreprise à Bulmer, un producteur de cidre an-glais coté en Bourse. Nous sommes cependant res-tés actifs au niveau opérationnel. En 2002, Bulmer a connu des problèmes financierset le groupe a été absorbé par Scottish & Newcastle.Malheureusement, le cidre n’était pas une prioritépour le brasseur britannique. En 2008, Scottish &Newcastle a à son tour éprouvé des difficultés.Comme la pérennité de Stassen dans le groupe était

menacée, j’ai décidé de rachetermoi-même l’entreprise. Durant lesquatre années pendant lesquellesj’en ai été propriétaire, nous avonsfait du bon travail. Le chiffre d’af-faires est passé de 25 à 45 millionsd’euros, et nous avons accumuléune grande expertise en matière derecherche et développement. Au-jourd’hui, le groupe produit prèsd’un demi-million d’hectolitres decidre et emploie 110 personnes.Nous étions donc une cible intéres-sante pour Heineken, qui a rachetéStassen en juin dernier.

Quelle était votre motivationdans cette vente ?Stassen: Heineken était déjà unimportant client pour sa marqueStrongbow. Les conditions de mar-ché ont également changé : le cidreest de plus en plus populaire auxÉtats-Unis. Stassen ne possédaitpas les armes nécessaires pour enprofiter pleinement. Heineken dis-pose bien entendu d’une tout autrepuissance de feu. En tant que pre-mier producteur de cidre, le grouperecherchait une petite unité opéra-tionnelle en Europe continentale,flexible et axée sur la recherche etdéveloppement. Nous étions doncune cible intéressante. Comme tou-jours dans l’histoire de Stassen, lavente de l’entreprise a été dictée pardes considérations stratégiques etpar la logique économique.

Comment la famille appré-hende-t-elle l’idée de travaillerdans une entreprise dont vousn’êtes plus actionnaires ?Stassen:Mes frères ont gardé leurposte : Jean-Pierre est responsablede la recherche et développementet Luc de l’achat et du co-packing.Ils n’étaient déjà plus actionnairesdepuis la sortie de 1992. Désormais,ils travaillent pour Heineken et nonpour moi : pour eux, il n’y a doncpas de grande différence. De mon côté, je siège au conseild’administration et je reste Mana-ging Director pour une période in-déterminée. Je suis donc à la dispo-sition de Stassen et de Heineken,mais plus comme actionnaire. Celaexige un changement de mentalité.Auparavant, c’était moi qui suppor-tais le risque financier, mais j’avaisles mains libres dans le développe-ment de la stratégie. Aujourd’hui,c’est le rôle de Heineken. Je peuxdonc dormir sur mes deux oreilles.Même si je travaille toujours énor-mément, je m’investis à 100% pourmon employeur et je ressens lestress quotidien, bien entendu.Mais le statut de salarié n’est pastellement neuf pour moi non plus.Avec l’épisode Scottisch & Newcas-tle, j’ai déjà plus de 16 ans d’expé-rience au sein d’une entreprise dontje n’étais plus actionnaire. J’étaisdonc prêt à ce changement de men-talité.

Des conseilsconcernant lasuccession horsde famille

1.Veillez avant tout aux intérêts del’entreprise. Trop de chefs d’entreprisesplacent leur fils ou leur fille à la tête deleur société uniquement parce que c’estleur fils ou leur fille. La succession fami-liale ne vaut la peine que si le fils ou lafille en question disposeréellement des qualitésrequises pour tenir ce rôle.

2. Lorsqu’elle arriveà la barre, la nouvellegénération doitapporter de nou-velles idées etune nouvelleméthode degestion. Cela

n’est possible que si elle a d’abord accu-mulé de l’expérience en dehors de l’en-treprise familiale.

3. Si la famille dispose de la force defrappe financière nécessaire pour sup-porter entièrement sa croissance, il estpréférable de garder l’entreprise dans legiron familial. Des outils rationnels per-mettent de déterminer si c’est le cas.

4. L’entreprise familiale à la re-cherche de capitaux a trois possibilités.La Bourse est volatile et impose delourdes procédures. Les banquiers n’ai-ment pas les risques et sont peu impli-qués. L’investisseur privé est souvent lameilleure option. Et comme il partage lerisque, c’est généralement le partenairele plus motivé.

Philippe Stassen,l’ancien proprétairede Stassen,maintenantManaging Director

La décisionde vendrel’entreprise aété inspiréepar desaspectsstratégiques etla logiqueéconomique.

Philippe Stassen,l’ancien proprétaire de

Stassen, maintenantManaging Director

Stassen, le grand spécialiste du cidre en Belgique, a une histoire très

atypique. De ce fait, l’ancien propriétaire Phillippe Stassen est parti-

culièrement bien placé pour évoquer l’importance de l’actionnariat

familial et du leadership. Le producteur de cidre a d’abord été vendu

à Scottish & Newcastle en 1992. Philippe Stassen a ensuite racheté

l’entreprise en 2008, pour la revendre à nouveau en juin de cette

année, cette fois à Heineken.

© Dominic Verhulst

Conclusions de l’enquête sur la croissance auprès des candidats au titre de l’Entreprise de l’Année®

Progresser,même en temps de crise Les candidats au titre de l’Entreprise de l’Année® mènent une stratégie à la fois offensive et défensive en ciblant les véritables innovations et le développement de nouveaux marchés. Ils ont une approche différente de celle de leurs concurrents et portent un regard positif sur l’avenir

60%

38%

80%

35%

donnent la priorité aux véritables innovations

abordent de nouveaux marchés d’exportation, y compris les marchés émergents

ont un chiffre d’affaires en dehors de la Belgique

reportent leurs projets d’investissements

Une enquête exclusive menée parErnst & Young et la Vlerick Business School auprès des entreprises belges en croissance.

Tous les résultats sont disponibles sur:www.ey.com/be

71% ont un conseil d’administration actif

Qui sont-ils? Ils ont réalisé une croissance moyenne de 41 % en chiffre d’affaires et 54 % en EBITDA sur la période 2007 2011 78 % disent avoir une croissance plus rapide que la concurrence 84 % formulent un avis positif (66 %) à extrêmement positif (18 %) sur l’avenir de leur entreprise pour les 2 prochaines années 72 % prévoient de créer plus d’emplois dans les 2 prochaines années 73 % déclarent n’avoir rencontré aucun obstacle

2011

l’Entreprise de l’Année 2012

50%

des entreprises ont un a-priori favorable concernant la RSE

En collaboration avec ERNST & YOUNG ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : FISCALITÉ 11

>

Les transmissions de titres de sociétés familiales par donation ou décès bénéficient d’un

régime de faveur pour l’application des droits de donation ou de succession et ce, dans

les trois Régions du pays.

La structure du holding :toujours optimale ?

TRANSMISSION DE SOCIÉTÉ FAMILIALE PAR DONATION OU DÉCÈS

Chaque Région autorise l’application de tauxréduits à la transmission de sociétés fami-liales par décès, moyennant le respect de cer-

taines conditions. Ces taux réduits s’élèvent à 0% enWallonie, 3% à Bruxelles et 3% en Flandre entre(grands-) parents et (petits-) enfants, entre épouxou entre cohabitants, et 7% entre autres personnes.Les droits de succession traditionnels peuvent at-teindre des taux marginaux de 27% en Flandre et30% en Wallonie et à Bruxelles-Capitale entre pa-rents et enfants ou entre époux. C’est dire si ces tauxréduits sont avantageux !

Droits de donation

Les régions souhaitent également encourager les so-ciétés familiales à anticiper la question de la transmis-sion de manière à permettre le transfert des compé-tences dans les meilleures conditions et ainsi contri-buer à la stabilité et à la pérennité de l’entreprise.Comme pour les transmissions par décès, les dona-tions de sociétés familiales bénéficient donc d’un tauxréduit à 0% en Wallonie et de 3% en Région deBruxelles-Capitale. La Flandre propose quant à elleune exemption pure et simple des droits de donationau lieu du taux réduit à 3% ou de 7% en cas de décès,dans le but d’inciter les chefs d’entreprises à penser àtemps à la transmission.

Le holding

Pour pouvoir appliquer son régime de faveur, chaqueRégion impose que la société dont les titres sont trans-mis exerce une activité à réelle valeur ajoutée pourl’économie (industrielle, commerciale…), voire uneprofession libérale. Les sociétés ayant pour seule ac-tivité la détention d’un patrimoine privé sont en re-vanche exclues.Cette condition n’est pas sans poser problème aux hol-dings dont la seule et unique activité se limite à la dé-tention de participations dans d’autres sociétés et,éventuellement, l’exercice d’un contrôle sur ces der-nières.

© Shutterstock

12 ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : FISCALITÉ En collaboration avec ERNST & YOUNG

Or, dans de nombreux cas, si la structure du holdingoffre certains avantages fiscaux, elle répond avant toutà la volonté de favoriser le développement de l’entre-prise, quand bien même la société holding n’exerceraitaucune réelle activité économique. La centralisationde participations au sein du holding permet notam-ment l’application d’une politique intégrée au niveaudu groupe, tout en isolant chaque activité au seind’une société distincte et en séparant risques finan-ciers et risques commerciaux. La constitution d’unholding peut du reste faciliter la transmission de l’af-faire familiale à la nouvelle génération en permettantaux cédants de conserver un certain contrôle sur l’en-treprise. Même s’ils peuvent favoriser le développe-ment, la stabilité et la pérennité du tissu économiquedes entreprises familiales, secteur clé pour la crois-sance, les holdings ne bénéficient pas toujours d’untraitement fiscal des plus favorables dans le cadre del’application des régimes de faveur régionaux pourtransmission de société familiale par donation ou dé-cès, dès lors qu’ils n’exercent eux-mêmes aucuneréelle activité économique.

1. BruxellesAinsi, à Bruxelles-Capitale, est seule prise en comptel’activité de la société dont les titres font l’objet de latransmission par donation ou décès, et donc pas l’ac-tivité exercée par ses filiales. Par voie de conséquence,les holdings sans réelle activité économique sont pu-rement et simplement exclus du régime de faveurbruxellois, même dans l’hypothèse où ils contrôlentd’autres sociétés exerçant bien l’une des activités éco-nomiques exigées. En cas de regroupement de sesparticipations dans différentes sociétés d’exploitationau sein d’un même holding, le dirigeant de la sociétéfamiliale domicilié en Région de Bruxelles-Capitalesera dès lors contraint d’attribuer une réelle activité

économique à la société holding, s’ilsouhaite pouvoir solliciter le régimede faveur bruxellois. L’activité éco-nomique en question devra en outreconstituer l’activité principale duholding et non une simple activitéaccessoire, l’administration fiscalefondant son appréciation sur de mul-tiples critères comme celui de la pro-portion du chiffre d’affaires prove-nant de l’exercice de son activité éco-nomique par rapport à ses autresrevenus. S’il est établi que le holding exercebien une réelle activité économiqueà titre principal, le régime de faveurbruxellois s’appliquera à l’ensemblede sa valeur, y compris aux actifs sansrapport avec l’activité économiqueprincipale (imaginons que le holdingdétienne également une seconde ré-sidence, affectée à un usage pure-ment privé).

2. FlandreEn Flandre, par contre, le régime defaveur pourra être appliqué à toutholding, même dépourvu de réelleactivité économique, à la conditionnotamment qu’il détienne au moins30% des parts d’au moins une filialedirecte exerçant réellement l’une desactivités économiques requises parle législateur flamand, sachant queseules les filiales directes sont prisesen compte pour l’appréciation de lacondition d’activité, à l’exclusion dessous-filiales (cette limitation portantpréjudice aux nombreux groupes fa-miliaux à la tête desquels se super-posent plusieurs sociétés holdingssans réelle activité économique). Cela dit, si le holding n’exerce paslui-même une réelle activité écono-mique, le régime de faveur sera li-mité aux valeurs des participationsde la société dans toutes ses filialesdéveloppant une telle activité, ycompris les filiales dont le holdingdétient moins de 30%. Seront doncexclus du régime de faveur les actifsdétenus par le holding à côté desparticipations dans les filiales exploi-tant réellement une activité écono-mique (tels que des immeubles oules réserves non encore distribuées). Par contre, en présence d’un holdingexerçant lui-même une activité éco-nomique, le régime de faveur s’appli-quera, comme c’est le cas àBruxelles-Capitale, à l’ensemble dela valeur du holding, sans devoiropérer de ventilation entre les diffé-rents éléments du patrimoine de lasociété.

3. WallonieLa Wallonie prévoit une apprécia-tion de la condition d’activité écono-mique au niveau du groupe de socié-tés, comprenant le holding et l’en-semble des filiales et sous-filiales. Lerégime de faveur pourra trouver às’appliquer si le groupe de sociétés,sur une base consolidée, déploie uneactivité économique à titre principal.Comme à Bruxelles-Capitale, l’admi-nistration fiscale pourra fonder sonappréciation du caractère principalde l’activité sur divers critères,comme l’origine du chiffre d’affaires,l’existence des autorisations néces-saires à l’exploitation de l’activité,l’étendue de l’objet social repris auxstatuts, etc. À se limiter à une inter-prétation littérale du texte du décretwallon, il faut nécessairement consi-dérer que le holding doit participer,en tout état de cause, à l’activité prin-cipale exploitée au niveau du groupe,ce qui exclut dès lors les holdingssans aucune activité économique (ledécret faisant référence à l’activitédéployée par la société « et » ses fi-liales et non « ou » ses filiales). Enpratique, l’administration fiscalewallonne semble toutefois admettrel’application du régime de faveur àces holdings, à condition que l’acti-vité principale du groupe, sur unebase consolidée, soit bien écono-mique et non patrimoniale. Le taux wallon de 0% s’appliquera àl’ensemble de la valeur de la société,sans ventilation entre les différentséléments de son patrimoine et ce,que le holding exerce lui-même ounon une réelle activité économique, Dans l’état actuel des choses, le ré-gime de la Région wallonne pourraitdonc être nettement plus favorableaux holdings sans réelle activité éco-nomique que ses pendants bruxelloiset flamand. Espérons qu’au niveauwallon du moins, la tendance per-dure, à défaut de pouvoir s’étendreaux autres régions, surtoutBruxelles-Capitale, dont la rigidité àl’égard de ce type de holding est par-ticulièrement regrettable. La nou-velle réglementation flamande,quant à elle, permet certes une ap-préciation de l’activité économiquedéployée au niveau inférieur dugroupe, mais se limite hélas auxseules filiales directes du holding(hors sous-filiales, donc).

Les holdingsne bénéficientpas toujoursd’un traite -ment fiscaldes plusfavorables.Laurent Stas, manager

Ernst & YoungPersonal Tax Services

Laurent StasManager Ernst & YoungPersonal Tax Serviceslaurent.stas@be.ey.com© Shutterstock

En collaboration avec ERNST & YOUNG ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : FISCALITÉ 13

Généralement, le patrimoine familial est investi dans un portefeuille diversifié, dont

chaque élément est imposé séparément. Le principe général est l’exonération des

revenus qui découlent de la gestion du patrimoine privé. Ce qui n’empêche pas le

législateur de taxer de nombreux revenus du patrimoine...

Le fisc et le patrimoine familial

IMPÔT SUR LES REVENUS

Un bref aperçu de la naturedu revenu et du taux d’im-position usuel :

Exception

Le tableau est indicatif, mais plusieursexceptions sont prévues. Il est notam-ment possible que le fisc impose desplus-values sur actions, devises étran-gères et « biens de réserve » – revenusen principe exonérés. Ce sera le cass’il peut démontrer que des transac-tions fréquentes sont réalisées, qu’ilest question de spéculation ou d’orga-nisation professionnelle. Dans ce cas,ces plus-values peuvent être impo-sées au titre de revenus divers (33%)ou de revenus professionnels (jusque50%). Un même risque existe si leportefeuille immobilier est très im-portant.

Holding

D’un point de vue fiscal, il peut être in-téressant de détenir un patrimoine fa-milial ou des éléments de ce patri-moine par le biais d’un holding patri-monial. Pensez ici à la possibleexonération des dividendes et du pré-compte mobilier, à la déductibilité, enprincipe, de tous les frais, à l’applica-tion de la déduction des intérêts no-tionnels, etc. Etablissez par conséquentune structure fiscale sur mesure : ellepeut accroître grandement le rende-ment net d’un patrimoine familial.

Nature du revenu Montant imposable Taux d’imposition

Dividendes et autres revenus Montant brut 21% + 4% (taxe supplémentaire si mobiliers de l’entreprise familiale revenus mobiliers > EUR 20.020)

Revenus mobiliers d’un portefeuille Montant brut 21% + 4% (taxe supplémentaire si d’actions diversifié revenus mobiliers > EUR 20.020)(private-equity)

Plus-values sur actions Exonérées en principe /

Immobilier en Belgique Revenus nets (déduction Taux progressifs (25% à 50%) limitée des frais) – base imposable forfaitaire dans certains cas – déduction d’intérêts possible

Immobilier à l’étranger Revenus nets (déduction Imposable dans le pays où le bien limitée des frais) est situé – exonération avec réserve de progressivité en Belgique

Revenus mobiliers d’actions Montant brut 21% + 4% (taxe supplémentaire si cotées en Bourse, comptes revenus mobiliers > EUR 20.020) d’épargne et obligations

Plus-values sur devises Exonérées en principe /étrangères

Plus-values sur « biens de Exonérées en principe /réserve » : art, or, métaux précieux, collections Olivier Van Bauwel

Associé Ernst & Young Tax Consultantsolivier.van.bauwel@be.ey.com

14 ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : LE PATRIMOINE FAMILIAL En collaboration avec ERNST & YOUNG

La gestion patrimoniale des entreprises familiales est un aspect moins connu des activités

professionnelles de Geert Noels. « C’était pourtant le thème de mon mémoire de fin d’études »,

se rappelle le directeur d’Econopolis. Il nous livre ici sa vision des deux préoccupations

majeures des dirigeants d’entreprises familiales : la conservation de leur particularisme et le

risque d’éclatement. Un entretien sur la « régénération de patrimoines ».

Maîtriser le fractionnement du capital en structurant le patrimoine familial

GEERT NOELS (ECONOPOLIS) PLAIDE EN FAVEUR DE LA SINGULARITÉ DES ENTREPRISES FAMILIALES

L’enthousiasme dont faitpreuve Geert Noels pourcette thématique ne doit rien

au hasard. « Je proviens d’une fa-mille qui gère sa propre entreprisedepuis plusieurs générations. » Lespécialiste a donc l’expérience duterrain. « L’entreprise familiale, si ré-pandue dans notre pays, constitueun modèle unique. Que le talentd’entrepreneur soit héréditaire ounon, il est un fait que ces entreprisescontinuent à se concentrer sur lelong terme en transmettant leurs va-leurs aux générations suivantes.Celles-ci peuvent ainsi s’y épanouirpleinement. »Ce qui amène Geert Noels à la pre-mière des deux grandes préoccupa-tions des familles propriétairesd’entreprises. « Elles veulent main-tenir leur singularité, car elles sontparfaitement conscientes de la nais-sance, de l’histoire et des caractéris-tiques de l’entreprise. Elles ont be-soin de principes propres pour leurpérennité. Un style « maison » s’estainsi développé avec le temps. Etune charte familiale peut s’avérertrès utile pour ancrer ce style et lastratégie qui en émane, et transmet-tre l’ADN de génération en généra-tion. »

Une charte comme « constitution »

Geert Noels voit la charte familialecomme une sorte de constitutionpour l’entreprise familiale. « Ceuxqui, comme Econopolis, conseillent

L’objectif ne doit pas être desimplement amasser le plus d’argentpossible sur les comptes bancaires. Car vous risquez alors d’immobiliserexcessivement le patrimoine.

Geert Noels, Econopolis

© Photonews

En collaboration avec ERNST & YOUNG ENTREPRISE FAMILIALE 2.0 : LE PATRIMOINE FAMILIAL 15

les familles par rapport à la gestionde leur patrimoine doivent bienconnaître cette constitution et four-nir un travail sur mesure en fonctiondu contenu de la charte. L’objectif nedoit pas être de simplement amasserle plus d’argent possible sur lescomptes bancaires. Car vous risquezalors d’immobiliser excessivement lepatrimoine. Il faut le faire vivre enl’affectant à des activités construc-tives. D’autant que vous favorisezainsi le sens des responsabilités. Vousinspirez et motivez la famille, surtoutles générations suivantes. Et vous ac-tivez la participation. »L’économiste a beaucoup d’estimepour le côté conservateur de la cul-ture patrimoniale de nombreuses en-treprises familiales. « Elles sont res-tées à l’écart du trading, des profitsrapides. Elles sont fidèles à une cul-ture du « slow money » et elles ontconscience qu’on ne peut pas em-prunter de raccourci pour construirela qualité. Elles ressemblent à unchêne, qui pousse lentement, maisrégulièrement. Leur croissance asouvent exigé beaucoup de sueur.Cette fidélité à leurs principes leur asouvent permis de survivre à la tem-pête financière. Les exceptions, lesfamilles qui ont trop adhéré à la lo-gique bancaire, ont parfois vu leurpatrimoine fondre. De même, cer-taines structures fiscales complexesqui répondaient à l’illusion du jour sesont avérées peu durables. La crise aainsi entraîné une rupture deconfiance entre les familles et lesconseillers. »

Le dividende est le ciment

« La fragmentation des intérêts dansl’entreprise constitue une deuxièmepréoccupation majeure. Celle-ci estinévitable à mesure que de nouvellesgénérations sont impliquées, que lafamille s’agrandit. Mais vous devezcontinuer à maîtriser et structurercette évolution. Par exemple avec desstructures de holding. » Geert Noelsplace également l’accent sur un autreinstrument important. « Les divi-dendes rapportent généralement 3 à4% par an à toutes les parties partici-pantes, soit environ 20% sur cinq ans.À condition de faire preuve de la dis-cipline nécessaire, vous pouvez decette manière constituer une réservequi permettra à la famille de conti-nuer à investir, tout en permettant àchacun d’organiser aisément son en-

trée et sa sortie de la structure fami-liale. L’accent sur le dividende est unsigne de maturité. La vache doitcontinuer de donner du lait. Bien évi-demment, le dividende joue égale-ment un rôle de ciment dans la frag-mentation des participations. »« Grâce aux dividendes, les associéssilencieux - les membres de la famillequi ne veulent pas être impliquésdans la gestion de l’entreprise - res-tent intéressés, parce que c’est un in-vestissement stable pour eux. Simul-tanément, leur participation n’est pasbétonnée et ils peuvent toujours ensortir. Comparez cela aux nombreuxrisques liés à un financement externe.Ni les banques, ni la Bourse ne per-mettent aujourd’hui d’obtenir aisé-ment un financement viable et abor-dable à long terme. »

Se battre pour l’avenir

« Avec ses fonds propres, la famillepeut aujourd’hui planter les germesde l’évolution de l’entreprise dans ledomaine de la technologie, de l’inno-vation et/ou de l’internationalisa-tion. C’est une manière de régénérerle patrimoine familial. » Noels neplaide certainement pas en faveur duconservatisme. « Il faut se battrepour le patrimoine. Mais la tortue vadevancer le lièvre. Les entreprises fa-miliales vont vaincre la crise avecleur « slow money ». La formationdes enfants revêt ici une importancecruciale. Leur instruction et leuréducation sont des instruments es-sentiels dans l’ancrage des entre-prises et patrimoines. »Bien entendu, il faut réfléchir àtemps à des scénarios de « mort su-bite ». La succession est-elle réelle-ment prête ? Qui pourra s’y épanouir,à long terme ou à plus brèveéchéance ? « Le chef d’entreprise quiest incapable de confier les rênes àd’autres personnes pendant trois se-maines a un problème. Leur laisserune autonomie suffisante accroît laconfiance de vos collaborateurs etvous permet également de mieux ti-rer profit du talent présent. Céder legouvernail à l’occasion est un signede maturité. Les managers et admi-nistrateurs externes à la famille sontégalement utiles : ils apportent unregard critique et leurs connais-sances des meilleures pratiques envigueur ailleurs. Heureusement, denombreux progrès ont été enregis-trés ces dernières années en matièrede bonne gouvernance. »

PORTE F EU I L L E D ’ I NVEST I S S EMENT

Ses œufs dans plusieurspaniersComment structurer au mieux le patrimoine familial dansun contexte entrepreneurial ? « Souvent, ce patrimoinese compose principalement de biens, notamment immo-biliers. C’est d’ailleurs le volet du patrimoine qui méritela plus grande attention. Dans le patrimoine mobilier, ontrouve parfois une corrélation excessive avec l’activité del’entreprise – par exemple une entreprise familiale activedans l’agroalimentaire qui investit principalement sonpatrimoine dans ce secteur. Il serait préférable de créerune « couverture », un contrepoids aux activités propres.Si vous voulez protéger votre patrimoine, ne placez pastous vos œufs dans le même panier. Il est préférable dediversifier autant que possible. »

Geert Noels n’est certainement pas opposé aux placements tradi-tionnels en portefeuille. « Les valeurs traditionnelles comme la terre,l’or et les œuvres d’art sont des investissements de diversificationqui ont déjà prouvé leur utilité. Elles aident également à éviter cer-tains risques. En cela, elles constituent un choix intelligent quicontribue à la pérennité du patrimoine. Ainsi l’or est-il souvent laforme d’investissement la plus ancienne de la famille. Il ne peut faire

l’objet de manipulations politiques, ilest rare, mais durable. Comme il neproduit pas de dividendes, il neconstituera qu’une fraction du patri-moine total. Mais sa valeur a quadru-plé en cinq ans. »« L’art est rare et cessible. L’immobi-lier est également un placement du-rable et cessible. Les membres de lafamille qui restent à l’écart de l’entre-prise veulent surtout une gestion pa-

trimoniale qui n’implique pas de nouvelles décisions quotidiennes.C’est pourquoi ces « biens de réserve », qui constituent une espècede pare-chocs au cœur du patrimoine, sont si importants. Leur pré-sence peut dissuader les membres de la famille peu impliqués devendre trop rapidement leur participation à des personnes externes,ce qui peut rendre l’entreprise vulnérable et l’aspirer vers la fast mo-ney. Cet ancrage de l’ADN de l’entreprise est donc crucial pour l’en-semble de la famille. »

Les conseils de Geert Noels en quelques mots• Faites comme Warren Buffett : dites à vos enfants que vous ne

leur laisserez que des responsabilités, pas d’argent. Eux-mêmesont reconnu a posteriori que c’était le plus beau cadeau qu’il pou-vait leur faire.

• N’oubliez jamais l’importance d’un cœur solide de votre patri-moine, qui doit apporter un contrepoids suffisant aux activitésde l’entreprise.

• Les principes sont plus solides que les bénéfices virtuels, voireque les biens physiques.

• Ne perdez jamais la passion. C’est la passion qui permet à uneentreprise familiale de continuer à grandir.

La tortue vadevancer lelièvre. Lesentreprisesfamiliales vontvaincre la criseavec leur “slowmoney”.

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