INTRODUCTION PAGES

Première partie : Présentation des ERP……………………………………. 4 à 121. Un bref historique

1.1.Les années 60-70 1.2.Les années 80 1.3.Les années 901.4.Aujourd'hui

2. Qu’est ce qu’un ERP ? 2.1.Définition2.2.Objectifs d’un ERP2.3.Caractéristiques

3. Un marché oligopolistique, partagé entre quelques éditeurs3.1.Le marché mondial3.2.Le marché français3.3.Les caractéristiques de ce marché

Deuxième partie : Les ERP dans l’organisation………………………….13 à 251.La démarche d’intégration d’un ERP

1.1.Les chiffres parlent d’eux même1.2.La démarche projet : organisation1.3.Elaboration1.4.Déployer et démarrer1.5.L’après-projet

2.L’impact des ERP dans l’organisation 3.Les individus face aux ERP

3.1.L’individu et le changement3.2.Les nouveaux rôles

Au niveau du management Les utilisateurs Les informaticiens

3.3.La constitution de nouvelles équipes Le comité de pilotage Le bureau exécutif Les équipes de mise en œuvre L’équipe d’infrastructure technique

CONCLUSION

LES ERP

INTRODUCTION

Au cours des dernières années, on assiste à un bouleversement total de tout le système informatique. Ce bouleversement est dû notamment au souci de soulager la planification qui était calculée, pendant un certain temps, à la main. Très vite, il est donc apparu intéressant d'utiliser les calculateurs informatiques. C'est ainsi que naquirent les premiers logiciels qui furent très vite installés dans les entreprises afin d'améliorer leur gestion. Mais ces dernières deviennent de plus en plus exigeantes. En effet, les sociétés ont tendance à changer leur organisation pour optimiser la relation de base et les impératifs des projets qu’elle géraient en parallèle. De plus, elles sont confrontées à un problème important : l’implication du problème à tous les niveaux de l’entreprise. Afin de permettre une mise en œuvre plus rapide et à moindre coût, les progiciels ont donc proposé diverses solutions d’ouverture constituant ainsi les caractéristiques d’une solution sur mesure. Les données étant prises en compte ainsi que toutes les contraintes, il reste à tout lier ensemble, à faire fonctionner l’ensemble dans une démarche d’organisation complète : c’est l’intégration. C’est ainsi que les éditeurs de systèmes de base de données deviennent prépondérants dans le système d’information de l’entreprise et l’on voit apparaître un nouveau système d’aide à la gestion : les progiciels de gestion intégrés (PGI) ou ERP qui constituent des réponses possibles à un besoin global de l’entreprise et non à des spécifications fonctionnelles de métier ou individuelles. Mais l’apparition des ERP pose de nombreuses questions. Quel est le meilleur des ERP? L'ERP doit-il s'adapter à l'entreprise ou bien l'inverse? L’ERP est-il réellement avantageux pour une entreprise ?

Il convient de comprendre, avant toute chose, ce qu’est réellement un ERP et quel est le marché actuel des progiciels aujourd’hui. Puis dans une deuxième partie, nous verrons quelle est la démarche à adopter pour introduire un ERP dans une entreprise et quels sont les impacts de l’introduction d’un ERP dans une organisation.

2

I. PRESENTATION DES ERP

1.Un bref historique

On constate une évolution considérable de l'informatique de gestion durant ses 30 dernières années. Le système informatique de gestion est l’ensemble des techniques et des méthodes propres à maîtriser et utiliser au mieux les flux d’informations qui transitent par l’entreprise (P. Roccia). En effet, contrairement au début des années 60-70, l'informatique de gestion devient modulaire et évolutive, aujourd'hui, cette évolution de l'outil informatique est due essentiellement aux mutations technologiques dans des domaines très divers tels que l'électronique et les télécommunications. Il y a d'autres raisons de cette évolution notamment des changements de mentalité. Plusieurs périodes sont à distinguer :

1.1.Les années 60-70

Dans les années 60-70 l'informatique de gestion est considérée comme un calculateur uniquement. Les innovations matériel, logiciel et ressources humaines sont très élevées. Seules les grandes entreprises sont équipées d'outils informatiques. Les utilisateurs n'ont pas accès directement avec la machine car les données collectées par ceux-ci sont, ensuite, saisies par les opératrices.

1.2.Les années 80 Les machines évoluent rapidement et commencent à répondre aux besoins de

l'entreprise. L'informatique détient une place de plus en plus importante dans l'entreprise avec la création d'un département ou d'une division au sein de celle-ci. On assiste à une "nouvelle" informatique au service de la stratégie d'entreprise, notamment par l'évolution des rapports entre informaticiens et utilisateurs. Cette mutation est due également à l'apparition de mini-ordinateurs c'est-à-dire des machines dont le coût est relativement peu élevé par rapport aux machines des années 60, et qui permettent à un grand nombre de PME de s'équiper. Toutefois, il existe toujours des problèmes tels que le manque d'intégration entre les applications, les divergences stratégiques et techniques....

1.3.Les années 90

La grande tendance est le partage de l'information. Plusieurs faits marquants touchent le domaine informatique et l'entreprise :

explosion des réseaux et des télécommunications déploiement de l'informatique "individuelle" émergence de l'informatique de "groupe" apparition des premiers progiciels centrés autour des bases de données

On assiste à un nouveau modèle informatique : le client-serveur qui permet aux utilisateurs d'avoir un plus grand rôle, d'être plus actifs avec l'outil informatique. L'apparition de nouvelles applications, de nouvelles bases de données permettent également de satisfaire les besoins concrets des clients. Les entreprises se rendent compte qu'il y a un avantage important à partager l'information. Les informations deviennent prépondérants et doivent être transmises à tous les niveaux de l'entreprise. C'est pour cette raison que les informaticiens mettent en place des progiciels c'est-à-dire qu'ils essaient de fournir aux utilisateurs de bons développeurs d'applications évolutifs.

3

1.4.Aujourd'hui

Il existe des problèmes au niveau de l'intégration des données. En effet, les applications de base installées dans les différents départements (marketing, ventes, comptabilité, fournisseurs, production,...) ne permettent pas de partager un langage commun. Les interfaces mises en place dans les entreprises ne permettent pas de se prémunir contre les saisies multiples d'une même donnée ou les décalages dans le temps de l'arrivée de l'information dans chaque département. L'entreprise est donc, confrontée à de nombreux dysfonctionnements tels que la perte de temps, le manque d'efficacité, la duplication d'effort ou bien un mauvais processus décisionnel.

L'évolution de l'informatique centrée sur la nécessité d'avoir des informations, plus de partages, plus d'intégration et plus de flexibilité explique le succès des ERP auprès des entreprises. De plus, les concentrations entre entreprises internationales et l’engouement des entreprises pour ce nouveau concept sont deux autres facteurs de ce succès.

2.Qu’est ce qu’un ERP   ?

2.1 Définition

A l’heure de la mondialisation et de l’échange d’information en temps réel, les entreprises rêvent d’avoir des systèmes d’information performants au sein desquels l’information circulerait automatiquement et déclencherait le traitement dont elle a besoin au moment où c’est nécessaire.Ces systèmes d’information sont basés sur de puissants logiciels qui permettent de gérer toutes les activités de l’entreprise, que ce soit au niveau des relations externes (gestion de contact clients /fournisseurs), logistique (gestion de commandes, de la production et du stock), financières (gestion de la comptabilité, gestion de trésorerie), des ressources humaines ou de la communication; les nouveaux logiciels de gestion intégrés ambitionnent de tout contrôler.

Evidemment l’intérêt majeur de ces différents logiciels est l’intégration dans une même base de données, d’informations sur tous les domaines d’activité de l’entreprise. La transversalité de ces informations permet d’avoir un fichier unique et exhaustif puisque chaque service y apporte ses propres informations. Cette meilleure connaissance du client peut être comprise comme un outil de marketing direct et de veille commerciale.

Cette intégration de logiciels donne naissance aux Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), encore appelés ERP (Enterprise Resources Planning).Un progiciel ; c’est à dire un programme permettant de concevoir pour un type de fonction générale et similaire, différents logiciels adaptés à des utilisateurs multiples ; remplace les développements informatiques internes «sur mesure» par des développements « prêts à porter » paramétrables.Plus précisément, un progiciel intégré est un logiciel commercialisé par un éditeur, destiné à assurer les tâches d’un ou plusieurs domaines fonctionnels (comptabilité, paie, gestion commerciale, achats…).Autrement dit les ERP sont des solutions intégrant un ensemble de fonctionnalités qui étaient auparavant distribuées à travers différents progiciels ou logiciels. Les avantages de ce rapprochement étant l’intégrité des données de l’entreprise ainsi qu’une disponibilité de l’information à tous niveaux.

4

Mais les ERP ont encore besoin d’extensions plus spécialisées car s’ils répondent à leur objectif d’intégrité et de partage des données, les ERP sont très souvent pauvre en ce qui concerne l’interface utilisateur, les éditions et les fonctions avancées. On parlera donc d’intégration des ERP, c’est à dire qu’on va imbriquer divers progiciels avec les ERP ; mais cette intégration n’est pas un simple échange de données, c’est un flux de communication intelligent à part entière.

2.2 Objectifs d’un ERP

S’il est bien maîtrisé, un ERP peut être une source d’avantages concurrentiels importants puisqu’il permettra une gestion optimale de toutes les informations de l’entreprise et un croisement des données des différents services qui composent l’entreprise, et tout cela dans un laps de temps très court.

Exemple   :

Un client qui passe une « grosse » commande sera un " bon client " pour le service commercial, alors que ce client qui oublie régulièrement de payer est un "mauvais client "pour le service comptabilité.Le fait de croiser les données du service comptabilité avec celles du service commercial va informer celui-ci que ce client est à éviter.Cela n’aurait pas été possible au sein d’un système d’information classique, où chacun des deux services aurait eu sa base de données propre, sans jamais avoir connaissance l’un de l’autre.

Les ERP constituent la partie stratégique de l’informatique de l’ensemble de l’entreprise et conditionnent définitivement la capacité de l’entreprise à être plus réactive, plus productive et meilleure en communication ; l’ERP devient donc un réel outil de pilotage. Outre son rôle d’optimisation du fonctionnement des divers services de l’entreprise, l’ERP doit aussi faire face aux objectifs suivants :

· Un temps de réponse minimal envers les partenaires ( banque, fournisseurs, clients,…)· Avantage stratégique en cas d’offensive de la concurrence, avec l’accès rapide à des données précises et directement exploitables.· Analyse fine et précise des données essentielles dont dispose l’entreprise pour parvenir à des conclusions pertinentes.

L’objectif d’un tel système est de prendre en charge la gestion intégrale de l’entreprise, tant au niveau de la gestion des ressources humaines, comptables, financières ou logistiques.

Les ERP, qui ont pour vocation de synthétiser l’intégrité des données de l’entreprise pour en donner un aperçu global, permettent au niveau stratégique, grâce à leurs puissantes bases de données, de consolider, d’analyser, de projeter très rapidement et avec une qualité d’information inégalable en fraîcheur. Ils permettent de montrer la productivité globale ou détaillée et de mettre en évidence les maillons faibles de l’entreprise, ceux sur lesquels il faudra porter les efforts pour améliorer l’ensemble.

5

Mais attention pour qu’une entreprise ressente les effets positifs de l’intégration d’un ERP, elle devra choisir celui qui paraît le mieux adapté à sa situation. En effet, la solution universelle n’est pas forcément la mieux adaptée, c’est le progiciel qui réussit le mieux à prendre en compte les processus de l’entreprise qui lui apportera le plus de bénéfice.

2.3. Caractéristiques

Comme nous l’avons déjà évoqué, un ERP adapté peut être une source inestimable d’avantages compétitifs. Pour cela il doit être porteur de caractéristiques essentielles, c’est ce que nous allons essayer de déterminer dans cette partie.

Un bon progiciel se doit avant tout d’être adaptable. En effet, les entreprises doivent avant d’adopter un ERP en définir les paramètres qu’elle souhaite voir intégrés et non se contenter d’une simple version toute éditée. De cette simple étape dépendra la réussite ou non du progiciel, car si les éditeurs proposent des produits de base commun à chaque entreprise, chacune devra ensuite moduler sa version avec les additifs de son choix ,que ce soit sous forme de modules complémentaires ou d’implantation de nouvelles données. Bien entendu le résultat final variera d’une entreprise à une autre, mais l’essentiel est que l’ERP remplisse les fonctions qu’on attend de lui et qu’il soit le plus performant possible ; une version adéquate dans une entreprise pourrait tout aussi bien n’être d’aucune utilité pour l’entreprise voisine.

A cela il faut ajouter que le progiciel doit être évolutif dans le temps. En effet l’implantation d’un tel système coûte cher, il est donc hors de question qu’il devienne obsolète rapidement.D’une part il doit pouvoir intégrer les nouvelles versions proposées par les éditeurs de façon a être à la pointe du progrès, et aussi évoluer avec l’entreprise de manière à toujours être en parfaite adéquation avec son activité.Par exemple si l’entreprise décide de se diversifier dans une nouvelle branche, son système d’ERP , après changement de certains paramètres, doit pouvoir s’adapter à cette nouvelle configuration et fournir des résultats toujours aussi satisfaisants.

Par ailleurs, le système doit être conçu de telle façon qu’il devienne rapidement un outil de travail omniprésent pour les salariés. Cela implique une utilisation relativement simple et une formation au système qui soit rapide.Il ne faut pas oublier que ce sont tous les acteurs de l’entreprise qui doivent utiliser le système, donc si on veut que l’utilisation soit optimale, le système ne doit pas être d’usage complexe , sinon les salariés risquent de se lasser rapidement et finalement le délaisser. Pour éviter ce type d’ennuis le progiciel doit pouvoir s’adapter rapidement aux règles de fonctionnement de l’entreprise tant au niveau professionnel que légal, ou de l’organisation interne de l’entreprise. De même il est fortement recommandé d’uniformiser les interfaces homme / machine ( mêmes écrans, mêmes boutons, mêmes barres de menu, mêmes icônes… ) de manière à ce qu’il n’y ait pas de confusions.

En outre, il est important que le système soit sécurisé, c’est une question qui se pose de plus en plus dans les entreprises. En effet, si un même système regroupe l’ensemble des données de l’entreprise celle-ci se doit de les protéger le plus efficacement possible des éventuels problèmes de piratages. Cette  protection peut s’opérer de différentes manières que ce soit par le cryptage des données ou par la protection de lecture et de modification des données crées.

6

Ensuite d’autres critères peuvent être importants comme une maintenance de qualité ou une bonne résistance à des traitements non attendus de manière à ce que le système ne soit pas totalement bloqué à la moindre erreur.

Bien entendu, la qualité du progiciel délivré dépendra des spécifications exigées au départ par le client, d’où l’intérêt pour lui de bien définir préalablement ses attentes et les caractéristiques techniques qu’il attend de son nouveau progiciel.

3. Un marché oligopolistique, partagé entre quelques éditeurs   :

3.1. Le marché mondial

Cinq éditeurs dominent aujourd'hui le marché des progiciels intégrés dans le monde : SAP, Oracle, JD Edwards, Baan, Peoplesoft. D'autres éditeurs sont bien implantés et en pleine croissance, comme Intentia Consulting, JBA Presys et Lawson Software au niveau international, et Ares sur le marché français par exemple. Aujourd’hui une entreprise sur deux est équipée d’un progiciel ERP en Europe et aux Etats-Unis. Mais au sein de l’Europe, on observe un grand écart, par exemple, en Allemagne 75% des sociétés sont équipées contre 25% en Angleterre (normal SAP est une société allemande). Ce marché ne cesse de croître d’une façon incroyable, +84% en 5 ans, et représente actuellement 78,9 milliards de dollars.

Un exemple d'éditeur : SAPLa société, d'origine allemande, a été créée en 1972, sa filiale française en 1987 et devient rapidement le numéro 1 incontestable des logiciels intégrés.SAP représente : -plus de 45% de part de marché

-un chiffre d'affaires de plus de 33 milliards de francs-une Recherche et un Développement de 6 milliards de francs investis tous les ans.

Ses marchés cibles sont : la Défense, la distribution et négoce, l'administration et les entreprises publiques, l'industrie, les banques et finance…, et ses premiers clients furent naturellement les sociétés de Télécommunications et High Tech..La vision de SAP en matière d'ERP est de proposer un système de gestion entièrement intégré entre tous les départements : achats, ventes, stocks, gestion de projets, production, maintenance, SAV, communication, Ressources Humaines, qualité, contrôle de gestion, finance. De plus, SAP propose ses produits via Internet ou intranet.

3.2. Le marché français

Selon CXP (organisme français dont la vocation est d’aider les entreprises dans leur démarche de choix de progiciels et d’ERP), les entreprises ont à leur disposition de nombreux choix de progiciels.En 1998, le marché français des ventes de licences est en progression de 36% environ par rapport à 1997 et représentait un total de 1,6 milliards de francs. Selon une étude menée par Cap Gemini en 1998, 31% des entreprises françaises étaient équipées d’un ERP, tandis que 44% avaient l’intention de s’équiper à moyen terme. De grandes entreprises possèdent actuellement des ERP telles que France Télécom, Lapeyre et Cegetel… .

7

3.3. Les caractéristiques de ce marché

Une croissance forte et soutenue

Le marché des ERP est estimé à 10,6 milliards de dollars en 1997, et a connu une forte croissance de 37% en 1998. Les chiffres ayant trait aux parts de marché varient en fonction des éditeurs (les uns incluent dans leur part de marché le chiffre d'affaires lié aux activités d'intégration et autres services annexes, les autres n'incluent que le chiffre d'affaires lié à la vente des licences). Mais après deux années record, le marché de l’ERP connaît un ralentissement de sa croissance en 1999, +17,6%. On passe de 1693 millions de francs, en 1998 à 1991 millions de francs, en 1999. Le faible niveau de la demande du marché, qui a décliné tout au long de l’année, a affecté les résultats de l’ensemble des éditeurs durant les trois premiers trimestres. Toutefois, le marché a repris de la vigueur au quatrième trimestre 1999. Tous les éditeurs affichent une croissance de l’ensemble de leurs revenus de 31,6% (licences, maintenance et services) car le segment des ERP s'élargie aux fonctions de la relation avec le client ou de la planification de la demande.

Ouverture de plus en plus large des applications en dehors de l'industrie Comme nous pouvons le remarquer, en 1999, l'industrie est restée le principal client des

éditeurs de progiciels ERP. Mais l'offre progiciels est de plus en plus sectorielle et on observe une verticalisation de l’offre qui se traduit par des développements spécifiques par secteurs (BTP, grande distribution, automobile, etc...).

Les entreprises du secteur industriel ont absorbé 62,3% du marché des revenus licences. Selon IDC (premier groupe mondial de conseil et d'étude sur les marchés des technologies de l'information), 14% des entreprises industrielles avaient, début 2000, un ERP en projet, contre 37% des entreprises du commerce, et 28% des entreprises de services.

8

Analyse des tendances   :

les ventes de licence vers le secteur des services aux entreprises ont fortement augmenté en 1999 pour atteindre 8,7% du chiffre d'affaires licences du marché ERP

de même, le commerce de gros et de détail représente une part non négligeable du marché des ERP (6,7%)

les télécommunications, le secteur Public et la santé, et la banque /assurance /finance restent en retrait sur le marché des ERP, avec respectivement 6,2%, 5,2% et 4,7% des ventes de licence (en valeurs).

Répartition des ventes de progiciel ERP par secteurs d’activités,revenus licences (%), 1999

Une approche objet et une ouverture à Internet

Les progiciels intégrés continuent à être orientés objet, mais Internet remplace progressivement le client -serveur dans les architectures. Internet apparaît comme le transport privilégié des messages de type objet et permet un échange de données plus souple et plus économe que dans le mode client - serveur.

L'apparition du marché des RH

Un nouveau marché s'est développé depuis deux ans : celui des progiciels RH. Ce marché est désormais suffisamment mûr pour que les entreprises puissent se lancer dans ces projets.

9

Une orientation PME-PMI : l'opportunité Midmarket (entreprises de 500 à 2000 personnes)

Jusqu'à maintenant, l'offre de progiciels s'adressait encore essentiellement aux grandes entreprises, pour des raisons de coûts et de complexité (les paramétrages des progiciels sur serveurs UNIX propres aux PME sont longs ou complexes). En effet, la plupart des grandes entreprises industrielles soit 135 en France à employer plus de 2000 salariés, sont équipées d'ERP. Mais une nouvelle tendance se confirme : la conquête du marché des PME. Les éditeurs leur proposent désormais des progiciels pré-paramétrés; les PME peuvent donc se lancer dans de tels projets, d'autant plus que les prix ont baissé. Ce marché a été estimé à 2 milliards de francs en 97 en France, avec une croissance de 30 %. C'est aujourd'hui le segment stratégique sur lequel les éditeurs leaders du marché ERP tentent de se positionner.

Répartition du marché de l’ERP en valeur selon la tailledes entreprises clientes, millions de francs 1999

Une offre orientée vers les activités à forte valeur ajoutée

L'offre de progiciels s'oriente de plus en plus vers les activités à forte valeur ajoutée : de l'informatique transactionnel (gestion des processus) vers l'informatique décisionnel (front-office, Supply Chain Management...).

Cela se traduit par 2 types d'offre :

- Front-office : ces applications intègrent l'ensemble des fonctions relevant de la chaîne commerciale (marketing, ventes, service client...) autour d'une base unique de données clients. Ces produits logiciels favorisent une stratégie de fidélisation du client. Un marché en pleine croissance (prévision : 50% de croissance annuelle).

- Supply Chain management : ces applications permettent d'optimiser les circuits logistiques globaux de l'entreprise et de prise en compte des prévisions. Un marché à plus de 50% de croissance pour 1998.

Et une approche plus décisionnelle :

10

Les EIS (Executive Information System = Systèmes d'aide à la décision) sont des outils (systèmes de pilotage, tableaux de bord, et simulations) permettant aux différents niveaux de management, d'accéder aux informations essentielles de leur organisation, de les analyser et présenter de façon élaborée. Cette évolution se répercute sur la stratégie des éditeurs : - La majorité d'entre eux opèrent une stratégie de partenariats - rachats de sociétés pour étendre leur offre. Dans le domaine de la Supply Chain, l'éditeur Baan a ainsi racheté Berclain, et Peoplesoft a repris Red Pepper. - Quelques grands éditeurs proposent leur propre offre : SAP a par exemple privilégié une stratégie de développements internes, qui requiert un lourd investissement.

L'évolution vers l'X-ERP

Aujourd'hui, l'essentiel du marché ERP s'articule autour des modules "traditionnels".

Le marché des progiciels ERP par modules applicatifs,Revenus licences, 1999

Ainsi, le module comptabilité / finance a représenté près du tiers du marché des ERP en 1999 (29,6%), suivi de la gestion commerciale qui a généré un quart du marché des ERP. La GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur) est le troisième module traditionnel implémenté dans le cadre d'un projet ERP avec 23,5% des revenus licences sur le marché ERP.Cependant, les éditeurs de progiciels de gestion intégrés ont enrichi leur offre de nouvelles fonctionnalités telles que la Business Intelligence, Customer Relationship Management, le Supply Chain ou encore l'e-Business. Associées à l'ERP, ces applications donnent naissance à l'ERP étendu ou "X-ERP". Cette nouvelle génération d'offres ouvre des perspectives vers des marchés à fort potentiel.

11

II. LES E.R.P. DANS L'ORGANISATION

1- La démarche d’intégration d’un ERP.

Mettre en place un progiciel intégré comporte trois étapes décisives.

La réussite de ce type de projet dépend de la volonté de la direction de respecter, non pas une méthode, mais, un état d'esprit qui consiste à:

- Piloter par les enjeux l'ensemble du projet,- Accompagner le changement pour atteindre ces enjeux,- Respecter quelques "règles d'or" essentielles, simples et pragmatiques pour chacune

des trois grandes phases du projet: Organiser le projet, Elaborer l'application, Déployer et démarrer.

Or, un projet d'ERP présente deux caractéristiques difficiles à faire cohabiter:-D' une part, il fait appel à des produits du marché qui, forcément, n'ont pas été réalisés sur mesure pour l'entreprise,-D' autre part, il doit répondre à des besoins d'entreprise qui, pris de façon brute, paraissent très spécifiques.

L'existant logiciel, le parc matériel utilisé, les habitudes des utilisateurs sont autant de contraintes à prendre en compte dans un projet d'ERP. De plus, d'autres contraintes s'avèrent délicates à maîtriser: l'étendue des applications impactées par les choix qui seront faits, le paramétrage des applications, puis le déploiement de la solution retenue. Il y a donc un nombre considérable de compromis à négocier avant qu'un projet d'ERP n'aboutisse.

1.1. Les chiffres parlent d'eux même…

Une étude réalisée auprès de 400 entreprises américaines met en avant les chiffres suivants:

31% des projets lancés n'aboutissent pas, 53% des projets dépassent leurs budgets initiaux, et ce, en moyenne de 189%, 16% seulement respectent les coûts et les délais, et ce chiffre tombe à 9% seulement

si on se limite aux grands groupes.

Et malgré le nombre important d'échecs, de plus en plus d'entreprises veulent investir dans un ERP car l'offre intégrée est aujourd'hui une problématique incontournable. Elle entre dans le champ de toute réflexion sur l'avenir du Système d'Information.

1.2. La démarche projet: organisation.

Le projet applicatif doit être ouvert dans le temps et dans l'espace.L'ouverture dans le temps est nécessaire compte tenu des évolutions économiques,

techniques et réglementaires. L'ouverture dans l'espace est liée aux possibilités qu'a l'entreprise de se développer et de s'étendre. On ne peut donc concevoir un système applicatif figé, mais il doit être au contraire, dynamique.

12

Le projet applicatif marque plutôt une étape dans l’évolution de l’entreprise : l'objectif est de remettre à un certain palier le système d'information par le biais des applications nécessaires pour les réponses aux besoins de l'entreprise, des professionnels exerçant leur métier avec l'entreprise et des individus qui composent les groupes de travail.

Or, tout projet a de lourdes implications sur l'entreprise, et des questions doivent être soulevées au préalable afin de prendre les bonnes décisions.

L'équipe de projet. La première étape est la constitution d'une équipe de projet. Cette équipe doit être

mixte: Un responsable de projet proche de la Direction Générale, pour piloter les choix, Des utilisateurs moteurs, représentant chacun un domaine fonctionnel, Des chefs de projet au niveau informatique et de l’organisation qui se prononcent sur les

domaines techniques et organisationnels.

De plus, il est recommandé de s'adjoindre les services d'un consultant externe. Le groupe utilisateurs est composé exclusivement d'utilisateurs. Le Groupe de projet doit être composé d'informaticiens et de quelques utilisateurs très avertis qui apporteront leur éclairage dans les étapes successives du projet.

Les rôles de chacun des participants internes au projet doivent être définis par écrit. Cette description fait l'objet d'un contrat appelé Contrat Interne (CI) qui est un acte liant les membres du projet et les engageant pour la bonne fin du projet.Dans la suite du projet, les intervenants externes viendront se joindre à l'équipe, leurs rôles et leurs missions sont définis par des contrats commerciaux.

Les fondements du projet. Avant de se lancer dans un projet d'ERP, l'entreprise doit se poser quelques questions

fondamentales, comme le montre le schéma suivant:

13

Est-ce opportun pour mon entreprise?

Comment le sélectionner?

Comment le mettre en place?

Comment passer en phase de

maintenance?

Comment récolter les fruits de mon

projet?

Organiser le projet

Elaborer l'application

Déployer et démarrer

Ainsi, les rapports fondateurs du projet sont:

-Les études d'opportunité et l'audit effectué préalablement au lancement du projet, et qui contiennent:

- La description de l'existant ( les solutions progiciels, l'entreprise: historique, organisation, système d'information, parc informatique, culture du staff, programme en cours et prévus…)

- L'explication des objectifs recherchés,- La définition des limites du projet.

-Les modèles conceptuels qui décrivent le fonctionnement de l'entreprise,-Les modèles organisationnels,-Les autres modèles de données,-L' architecture cible du système incluant l'ensemble des couches logicielles recherchées,-Le cahier des charges qui doit être élaboré par l'équipe de projet.

A ces documents s'ajoutent: La version courante de la Charte des Normes et Standards (CNS). Elle spécifie l'ensemble

des standards des diverses couches logicielles que l'entreprise a homologuées. La CNS qui est le reflet normatif du Système d'Information Applicatif, n'est pas un document figé. La version courante est stabilisée pour toute la durée du projet et pour atteindre le palier cible correspondant au projet.

Le Plan d'Assurance Qualité (PAQ): il est réalisé selon les standards internes de l'entreprise.

1.3- Elaboration.

Une fois le cahier des charges émis, les actions concrètes du projet commencent véritablement.

Les projets d'ERP sont des projets informatiques différents des autres par leurs caractéristiques propres:

Ce sont des projets d'intégration, mais l'intégration technique n'est pas le cœur du sujet,

L'utilisation de progiciels ne devrait pas modifier ou perturber les règles de fonctionnement et d'organisation de l'entreprise,

L'utilisation de produits logiciels identiques ayant les mêmes valeurs fonctionnelles peut donner des résultats positifs chez un utilisateur et négatifs chez un autre selon la mise en œuvre.

La première étape dans la mise en place effective d'un projet d'ERP consiste à faire des choix.Il faut tout d'abord sélectionner le maître d'œuvre: c'est un prestataire externe ( maître d'œuvre et intégrateur) qui interviendra dans le projet. Pour ce faire, différents paramètres sont à prendre en compte:- La conformité de la réponse aux spécifications du cahier des charges,- La taille du candidat par rapport au projet,- La qualité des références,- La proximité géographique,- L'expertise métier.

14

Ensuite, l'entreprise doit choisir les applications. Ce choix se fait en trois phases:

La première phase réside dans le choix et la configuration de l'ERP, c'est-à-dire la liste des options et des modules à acheter. Pour cela il faut notamment prendre en compte l'ergonomie du progiciel et son acceptation par les utilisateurs internes de façon à éviter tout phénomène de rejet. L'interface homme-machine doit correspondre à la majorité des pratiques et des habitudes du milieu professionnel. L'idéal étant d'avoir la possibilité de personnaliser les écrans et que l'ERP réponde à une normalisation interne à l'entreprise.

La deuxième phase consiste dans le choix des progiciels complémentaires. Cependant, dans la pratique, ce choix est fortement dépendant du choix de l'ERP, et ne pourront rester candidats que les progiciels qui offrent le maximum de facilité d'interfaces avec l'ERP retenu. Aussi est-il préférable de conserver une maîtrise d'œuvre unique entre fourniture de l'ERP, fourniture des produits complémentaires et leur intégration.

Enfin, dans la troisième phase, il convient de décider des parties réutilisables de l'existant. Ce dernier doit répondre lui-même au cahier des charges pour les besoins qu'il recouvre, et être conforme à la Charte des Normes et Standards.

La seconde étape dans la mise en place effective d'un ERP est une étape de management. En effet, il est nécessaire que l'entreprise soit en mesure de manager son intégrateur, sans interférer dans sa mission et sans compromettre la garantie de résultat.Aussi, le bon déroulement du projet implique une coopération étroite entre maîtrise d'œuvre externe et maîtrise d'œuvre interne. Les membres de l'entreprise qui appartiennent au groupe de projet ont un rôle de cadrage fondamental car ils sont détenteurs de la culture d'entreprise. Les utilisateurs de l'équipe projet doivent être très actifs sur le contrôle de recevabilité de l'utilisation des produits par rapport aux règles et méthodes de travail internes. Quant à leurs collègues informaticiens, leur rôle comprend à la fois:

- Le pilotage de l'équipe externe pour les aspects informatiques spécifiques à l'entreprise,

- La formation progressive ou l'appropriation des nouvelles applications sur le plan informatique, dans le cadre du transfert de technologie et de compétence.

Le transfert de compétence joue un rôle particulièrement sensible dans la bonne conduite du projet. Le Protocole de Transfert de Compétence (PTC) fixe les étapes de ce transfert qui doit être progressif. De plus, cette notion de transfert des compétences est inaliénable de celle de la conduite du changement: ces deux processus doivent être liés pour arriver à une appropriation complète des nouveaux produits. Et, en principe, la conduite du changement se fait du groupe de projet entreprise vers les utilisateurs représentés par le Groupe Utilisateurs.

Dans la troisième étape de l'application de l'ERP, il s'agira de se concentrer sur les procédures de tests pour être à l'abri des surprises en cours de projet. L'objectif principal des tests est de détecter de façon la plus exhaustive possible les dysfonctionnements:- Dus à des non conformités logicielles: bogues non répertoriés des progiciels, non conformité au cahier des charges,- Résultant de processus d'échange de données entre ordinateurs,- Générés pas la montée en charge du nombre d'utilisateurs,- Causés par les réductions de performances en période de pointe d'utilisation.

15

Or, pour que les tests soient concluants, il faut des outils. Et, il est préférable d'utiliser des outils d'éditeurs tiers, car cela permettrait de corroborer les résultats affichés par les outils de l'éditeur de l'ERP.

Enfin, une fois tous les tests réalisés avec succès, l'entreprise pourra valider son projet d'ERP.

1.4- Déployer et démarrer.

Le déploiement de l’ERP est l’opération la plus lourde est la plus délicate. C’est la plus lourde car elle met en œuvre des moyens importants. Et c’est la plus délicate car il s’agit de remplacer un système par un autre avec tout ce que cela suppose de formation, de mesures d’accompagnement et d’aide au changement.

Ainsi, le plan de déploiement doit prévoir :- La liste des sites à basculer établie dans un ordre chronologique,- La planification du basculement des sites,- L’établissement d’un calendrier de basculement avec l’explication des contraintes,

notamment.

Un déploiement d’ERP ne peut être envisagé sans une démarche d’accompagnement au changement. En effet, l’outil de production informatique va changer et va également modifier la vie quotidienne des collaborateurs de l’entreprise. Il faut expliquer aux utilisateurs de base les raisons du changement. Il faut aussi les préparer à l’acceptation de nouveaux outils et se prémunir contre les appréhensions possibles du personnel. C’est pourquoi il faudra établir un plan de communication. D’une part, un plan interne pour apporter toutes les informations nécessaires aux utilisateurs et expliquer les apports et avantages du nouveau système pour l’entreprise et pour les utilisateurs. D’autre part, un plan externe vers les partenaires, les fournisseurs et les clients de l’entreprise qui devront s’adapter au changement, en particulier dans le cadre des Echanges de Données par l’Informatique. Mais également, une fois que le système d’ERP sera opérationnel, il faudra établir un plan de communication vers le public pour améliorer et vendre l’image de marque de l’entreprise.

Pour les utilisateurs, ce ne sont pas seulement de nouvelles habitudes à prendre, c’est aussi, bien souvent, l’apparition de nombreux outils accompagnés de nouvelles façons de travailler et de nouvelles méthodes d’organisation.

Les plans de formation vont contribuer à ce que les membres de l’entreprise, et éventuellement, les partenaires, s’approprient les nouveaux outils de travail. Pour cela, ils doivent être conçus selon les profils d’utilisateurs, sachant que l’objectif principal de l’utilisateur est la pérennité du système dans lequel l’entreprise a investi.

1.5- L’après-projet.

Ce n’est pas parce que le projet de système d’information est arrivé à son terme qu’il faut se désinvestir totalement : piloter le système après le projet est bien souvent aussi fondamental que le projet lui-même. Mais, pour cela, le management doit se préoccuper de la phase « après-projet ».

L’enjeu est de permettre à l’entreprise de conserver la maîtrise de son projet tout au long de la durée de vie du système.

Pour mener à bien cette phase de maintenance, certaines règles d’or doivent être respectées :1. Définir le fonctionnement normal du projet avant son démarrage,

16

2. Intégrer le projet dans la gestion des carrières des acteurs, c’est-à-dire assurer le transfert de compétences et la pérennité des connaissances avant le départ des acteurs du projet. Et mettre en avant (pendant le projet) les acteurs clés de l’après-projet.

3. Identifier et formaliser les pistes d’évolution pour l’après-projet.4. Profiter de la dynamique engendrée par le projet pour aller plus loin.5. Continuer à gérer les évolutions importantes de l’application comme des projets en tant que

tels, ce qui signifie en particulier de les aborder avec une organisation en mode projet.6. Impliquer le management de proximité.7. Marquer formellement le passage du projet à l’après-projet, en communiquant, par

exemple, sur la mise en place du système et le départ du consultant.8. Conserver de façon permanente des dispositifs de mesure des objectifs (tableaux de bord,

par exemple).

2.L'impact des ERP dans l'organisation

Les technologies de l’information seront de plus en plus perçues par l’entreprise comme des agents du changement, c’est-à-dire comme des moyens de faire évoluer les organisations opérationnelles et de mettre en place les processus souhaités.Par exemple, pour une PME, un progiciel intégré demande d'être extrêmement rigoureux quant à l'organisation, dans la mesure où tous les contrôles se font en temps réel, lors de la saisie de l’information dans le système. Par conséquent, une parfaite synchronisation des flux physiques et financiers correspondants est possible, ce qui donne au contrôle de gestion un nouveau pouvoir.

L’ERP est aussi perçu, surtout au niveau du management, comme un outil de synergie opérationnelle. En effet, l’ERP est une véritable opportunité pour réaligner et rassembler les multiples diversités et différences qui sont apparues au sein des opérations de l’entreprise au cours des années. Aussi, l’arrivée d’un ERP permettra de supprimer la majorité, sinon la totalité des divergences qui sont apparues jusqu’alors tels que les règles et procédures opérationnelles ; les concepts et méthodologies ; les processus opérationnels ; les normes, standards, codifications ; etc.

Les ERP bouleversent également les tâches d’une grande partie des employés. Ainsi, le temps qui était utilisé à réconcilier les différents systèmes de comptabilité peut être investi dans le processus décisionnel. Et, puisque l’intégration des données offre plus de pouvoir analytique, l’employé peut ainsi apporter à l’entreprise une plus grande valeur ajoutée par la qualité et la rapidité des décisions prises.

Donc, une fois intégré dans l’entreprise, l’ERP imposera l’infrastructure, les standards, et le matériel. Et c’est dans le département informatique que cet impact aura le plus de retentissements. Les entreprises devront alors changer la façon dont elles conduisent leurs affaires afin d'être le plus possible en adéquation avec le nouveau système d’information. C’est pourquoi l’impact d’un ERP sur les organisations peut parfois faire hésiter certaines entreprises.Aussi, bien que les effets sur l’organisation diffèrent selon le type d’ERP mis en place, il est difficile voire impossible de dire que tel ERP est plus contraignant qu’un autre, ou que l’un est plus flexible que l’autre. Cependant, on distingue deux types d’ERP : l’ERP dit « structurant » et l’ERP dit « structuré ».

17

L’ERP structurant est généralement peu flexible et demande à l’entreprise qui l’adopte de s’adapter à lui. Il est, par conséquent, relativement long à mettre en place car il requiert un effort préalable de structuration ou de restructuration. Les directions générales trouvent ici l’opportunité de fédérer et d’homogénéiser la grande variété des processus et disparités de l’entreprise. Ce type d’ERP présente de nombreux avantages : le message bien perçu auprès des directions générales, la convergence des processus de l’entreprise, la constance et l’homogénéité des fonctionnalités, la nécessité de remettre en question la structure de l’entreprise, etc.

L’ERP structuré est généralement plus flexible et ne demande pas nécessairement à l’organisation de s’adapter à lui. Il est donc moins long à mettre en place. En revanche, son approche nécessite une conduite plus ferme de l’implantation, d’où un risque de divergence entre les organisations. Il présente aussi une offre opportuniste à travers des programmes de partenariat avec d’autres éditeurs. Ses principaux avantages sont : la flexibilité d’implantation, le faible impact sur les organisations, la rapidité de mise en place, une très grande couverture opérationnelle à travers des partenaires, etc.

Pour choisir lequel des deux types d'ERP permettra à l'entreprise d'atteindre le mieux ses objectifs, le management devra obligatoirement prendre en compte le vécu, la culture, les moyens et les contraintes environnementales de la société.L’arrivée des ERP annonce un début de « déstructuration organisationnelle » de l’entreprise. Cette mutation des organisations, des rôles et des responsabilités de chacun ne se fera pas sans profondément modifier les relations entre employeur et employé, entre organisation et individu, entre entreprise et salarié.

L’impact sur le contrat social entre employeur et employé sera ainsi modifié, la nature et le statut du travail ne seront donc plus les mêmes. Le salariat traditionnel va peu à peu laisser place à une logique de service rendu.D’un modèle statique, le statut de l’individu passe progressivement à un modèle dynamique. Dans le premier modèle, les individus appartiennent à une hiérarchie bien déterminée, remplissent une fonction bien précise et sont contraints à rester dans une structure bien délimitée. Dans le deuxième, ils évoluent au sein d’une équipe, apportent une valeur ajoutée à travers leur expertise et participent à la réussite d’un projet.

3.Les individus face aux ERP

Il s’agit ici de montrer l’impact que l’arrivée, l’implantation et l’utilisation d’un ERP peut avoir sur les individus et la façon dont ils vont y faire face. En effet, les individus sont confrontés à une nouvelle forme de travail et doivent s’adapter à ce bouleversement de leur rôle. Ils vont désormais devoir travailler ensemble et interagir globalement avec l’entreprise. Mais avant de déterminer les nouveaux rôles et les nouvelles relations que vont tisser entre eux les différents acteurs, il faut d’abord mettre en évidence l’impact que peut produire un ERP sur l’attitude et le comportement de l’individu.

3.1 L’individu et le changement

L’individu est au centre de l’organisation et généralement celui-ci rejette tout ce qui ressemble à un changement. Les ERP n’échappent pas à cette règle et sont souvent considérés comme venant perturber les habitudes et les traditions des individus. C’est pour cela que bien souvent il faut un temps d’adaptation avant que les individus n’acceptent le changement.On peut distinguer clairement quatre phases :

18

Le refus : où l’individu rejette totalement le projet et ne s’y intéresse pas.

La résistance : où l’individu s’acharne à se convaincre que de toute façon la méthode actuelle est la meilleure, et ne veut pas faire l’effort de s’adapter au nouveau projet.

La recherche : où l’individu commence à accepter le fait qu’il doit de toute manière s’adapter car même s’il n ‘est pas d’accord le changement s’opérera le cas échéant sans lui ; et il commence à réaliser les effets bénéfiques du changement .

La réaction : phase où l’individu a complètement intégré le changement et admet même que cela est positif .

En outre comme nous l’avons déjà évoqué la mise en place d’un ERP est un changement radical pour les individus et il faut du temps avant que ceux -ci acceptent leur nouveau rôle au sein de l’organisation.

3.2.Les nouveaux rôles

L’implantation d’un ERP dans une entreprise est l’affaire de tous les salariés et pas uniquement celle des informaticiens. Tous les acteurs de l’entreprise doivent donc s’allier et coopérer vers un but convergent : l’implantation réussie du nouveau progiciel.La mise en place d’un ERP doit être considérée comme l’élaboration d’un projet conduit à travers l’entreprise dans son ensemble.

Bien évidemment l’un des tout premier problème est de faire coexister sur le même projet différents acteurs qui d’ordinaire ne se côtoient que de loin.Pourtant ce pari de coopération conditionnera la réussite ou non de l’ERP, car ce sont les individus qui en collaboration avec les éditeurs et les consultants, seront à la base de l’ERP et en définiront les paramètres, les options et les performances, bref tout ce qui dans l’avenir pourra être synonyme d’avantage concurrentiel.

On va donc essayer de définir quelles vont être le rôle de chacune des entités de l’entreprise.

Au niveau du management:

a. La direction générale

Le choix d’un ERP représente un choix stratégique et un lourd investissement à la fois humain, financier, opérationnel et technique. La direction générale devra donc définir globalement le projet ERP, et préparer l’entreprise a se lancer dans l’aventure, en lui expliquant les enjeux, les procédures mais aussi les risques ; et en la dotant des moyens nécessaires à la mise en œuvre d’un tel projet.

La direction générale a en outre, un important rôle de moteur, car le projet ERP ne peut être mené à bien sans la base opérationnelle et nécessite la pleine coopération de tous les individus ; c’est pourquoi il est important que la direction générale prenne le temps de parler aux individus et de les faire adhérer pleinement au projet pour s ‘assurer que par la suite ceux-ci se sentent totalement impliqués et s’investissent entièrement dans le déroulement du projet.

19

b) Les directeurs opérationnels

Au sein de l’entreprise des groupes de personnes vont être constitués et devront travailler à la mise en œuvre du projet. Ici un problème se pose quant à savoir si l’entreprise saura gérer cette période de transition car les mêmes acteurs devront à la fois assurer leurs tâches opérationnelles et travailler sur le projet. Or ce genre de situation nécessite la présence de régulateurs (les directeurs opérationnels) qui auront la lourde tâche de synchroniser l’avancement du projet et la bonne marche de l’entreprise, car même si l’entreprise est en période de profonds changements, elle ne peut arrêter son activité. Diverses solutions s’offrent aux directeurs comme, par exemple, l’appel à des ressources externes ou une redéfinition des responsabilités.

Outre ce rôle de coordination, les directeurs opérationnels devront réassigner les responsabilités des individus et les rôles en fonction des nouveaux processus créés, et de ceux supprimés ; car en effet, au fur et à mesure de l’avancement du projet, de nouveaux métiers vont apparaître, d’autres vont disparaître.

Les directeurs opérationnels devront donc réaligner les besoins de l’entreprise et les ressources dont elle dispose. Mission difficile en cette période de transition où il faut trouver la bonne équation entre les ressources et les emplois, tout en sachant que le projet n’est pas encore mené à terme et qu’on ne sait pas exactement quelle sera la situation au final.

c).L’encadrement de l’entreprise

L’une des conséquences directes du reengineering est l’écrasement, ou l’aplanissement, de la couche intermédiaire du management, autrement dit, d’une partie de l’encadrement. Il en résulte pour ces cadres, un repositionnement nécessaire qui est basé sur deux concepts intangibles et incontournables : la valeur ajoutée et le leadership.Nul ne peut désormais prétendre conserver sa position uniquement par des considérations et des justifications hiérarchiques ou administratives.

Pour des raisons de reengineering et d’aplanissement des organisations qui en découle, le rôle traditionnel de supervision de l’encadrement laisse place progressivement à un style de management beaucoup plus opérationnel et beaucoup plus dynamique : le management par leadership.

Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe, la supervision produit un résultat à travers l’énergie des individus. La valeur ajoutée globale au niveau de l’entreprise s’en trouve fortement modifiée.

les utilisateurs :

Les utilisateurs représentent le cœur de L’ERP, car c’est d’eux dont dépendra toute l’évolution du projet puisque d’une part certains seront amenés à coopérer dans la construction de l’ERP, ils joueront donc un rôle particulièrement actif ; d’autre part ce sont les utilisateurs qui en définitif utiliseront le nouveau système et lui permettront de prendre toute sa place dans l’entreprise. De ce fait la venu d’un ERP représente un changement d’univers total pour les utilisateurs, car ils ne seront plus de simples hommes derrière un écran mais ils sont au contraire beaucoup plus sollicités qu’auparavant et se trouvent au cœur du système.

Parmi les personnes de terrains, donc les utilisateurs, sont recrutés les principaux acteurs de la création de l’ERP. Ces personnes qui auparavant avaient une tâche opérationnelle dans l’entreprise sont ,en effet, les plus aptes à retranscrire la culture de l’entreprise, ses méthodes et

20

ses caractéristiques ; elles apporteront à l’ERP la coloration de l’entreprise. La difficulté essentielle pour eux est d’une part de s’imprégner du projet, car ce n’est pas leur tâche habituelle, et a fortiori de sortir du projet pour retourner à leurs premières tâches. Car la mise en place d’un projet ERP peut durer plusieurs mois, voir plusieurs années .Pendant ce temps comment faire pour que les utilisateurs mènent à bien leur tâche sans pour autant délaisser totalement leur travail opérationnel ? Car une des raisons pour laquelle ces utilisateurs ont été choisis c’est qu’ils experts dans leur domaine, d’où l’importance de ne pas les déconnecter totalement de la réalité et de ses évolutions. Cela pose donc des problèmes de réinsertion à la fin du projet d’autant plus que leur propre métier aura sûrement évolué avec l’achèvement du projet. Ces acteurs doivent à la fois contribuer à faire évoluer les différents métiers de l’entreprise, et s’y soumettre eux- même ; tâche difficile qui n’est sûrement pas donnée à tout le monde.

Les informaticiens

Le temps où les informaticiens internes de l’entreprise étaient le passage obligé est révolu.

Dans un premier temps, tous les informaticiens internes étaient angoissés pas l’adoption d’un ERP. Cependant, celle-ci devrait apparaître comme une opportunité d’évolution de leurs carrières.Des changements de structure s’annoncent, et des métiers comme les études et développement migrent vers les services utilisateurs de l’entreprise ou vers l’extérieur (SSII). Désormais, plusieurs nouveaux métiers font leur apparition : architecte des système d’information, veilleur, support - assistant, gardien de la qualité, de la cohérence globale, etc.Les frontières entre les différents intervenants du système d’information s’effacent, d’où une perte d’identité croissante.

Ainsi certains métiers chutent, d’autres progressent fortement. Les études et la production réunies occupent de moins en moins d’informaticiens. En revanche, les métiers de l’expertise et de conseil sont en très forte progression. Il y a donc une concentration des futurs métiers de l’informaticien dans le secteur tertiaire des services, le secteur primaire de la production et le secteur secondaire des études et du développement perdant peu à peu du terrain en s’externalisant, soit en tant que services, soit en tant que produits.Cette migration des métiers vers le tertiaire va en premier lieu modifier les activités de la tête même de l’informatique de l’entreprise : le directeur informatique. Son rôle, principalement administratif jusqu'à maintenant, va s’orienter de plus en plus vers le conseil et se rapprocher considérablement des opérations de l’entreprise.

Aussi, de par sa position actuelle très particulière, le chef de projet doit déjà faire preuve d’une bonne capacité à communiquer, à organiser et à tenir le cap du projet. Dans un environnement d’ERP, de nouveaux acteurs apparaissent : opérationnels, consultants, éditeurs. Ainsi, le chef de projet a pour mission de faire évoluer la relation entreprise / éditeur, autrement dit client/fournisseur, vers une relation de partenariat ; la seule qui soit capable de gérer et de résoudre les conflits qui se présenteront entre l’entreprise et l’éditeur lors de la mise en place de l’ERP.

Son rôle est donc de parvenir à influencer judicieusement ceux qui vont être les acteurs directs.

Le développeur, lui, va devenir un intégrateur. Ainsi, les problèmes techniques seront de moins en moins importants et les problèmes environnementaux de plus en plus présents.

21

Donc, l’émergence de nouveaux métiers est le résultat de l’apparition de nouveaux rôles au sein de l’entreprise. Cette nouvelle organisation induit, par conséquent, un réel changement dans la façon de travailler et surtout sur les rapports hiérarchiques .

Par ailleurs l’implantation de l’ERP nécessite la constitution d’équipes précises qui auront chacune un rôle important a jouer.

3.3.La constitution de nouvelles équipes

Le comité de pilotage  : il pilote le projet, le dirige et détermine le cadre général du projet. Son rôle est de prendre des décisions en temps voulu de manière précise et claire pour faire avancer le projet. C’est aussi à lui qu’incombe la tâche de décider s’il faut modifier l’ERP ou non.

Le bureau exécutif  : son rôle est d’exécuter les décisions prises par le comité de pilotage .Il est composé de personnes de l’entreprise et de personnes venant du cabinet de consultant et d’éditeur. C’est en quelque sorte le chef de projet, il doit informer des décisions prises et critères retenus, c’est celui qui prépare le projet et anticipe les éventuels problèmes. Il a plus un rôle de médiateur et d’interface entre le comité de pilotage et les équipes de mise en œuvre.

Les équipes de mise en œuvre  :leur rôle est de passer de l’état de projet à un état réel et de formaliser tout ce qui auparavant était théorique.En premier lieu, elles doivent définir les besoins de l’entreprise et voir s’il y a une nécessité de reengineering des processus.Ensuite, étape la plus délicate, il convient d’effectuer l’adéquation entre ces besoins et les caractéristiques fonctionnels de l’entreprise ; le but étant de configurer l’ERP afin qu’il réponde le mieux possible aux besoins exprimés par l’entreprise. a ce moment les personnes issues de l’entreprise qui ont une compétence processus et celles issues des consultants qui ont une compétence ERP vont mettre leurs connaissances en commun afin de configurer l’ERP à l’image de l’entreprise.Enfin les équipes devront rendre tout cela fonctionnel, et stipuler les différentes utilisations de chaque module.

L’équipe d’infrastructure technique  : elle est composée uniquement d’informaticiens, son rôle est essentiellement d’assurer le bonne implantation technique du projet.

Par ailleurs, pour se faire aider l'entreprise pourra contacter un consultant expert en matière d'ERP, mais celui-ci devra être familiarisé avec le secteur d'activité dans lequel évolue l'entreprise.

22

SCHEMA DE COOPERATION POUR L'INSTALLATION D'UN ERP

Ce schéma montre bien la synergie de compétences qui existe entre les trois types d’acteurs, lors de l’implantation d’un ERP. L’idée a retenir est que chacune de ces entités a un rôle précis et défini, mais en aucun elles peuvent être isolées les unes des autres. C’est justement la fusion des trois qui donnera la coloration de l’ERP et en fera un outil performant, façonné au mieux pour l’ entreprise cliente.

23

Travail d'équipe

Définition des processus

UTILISATEUR ACTEUR

Définition des besoins

Expertise fonctionnelle

CONSULTANTEXPERT

Expertise technique

Informaticien Intégrateur

Conclusion

Aujourd'hui, on peut remarquer que les ERP deviennent de plus en plus présents dans les entreprises de la plupart des grands pays du monde. Pour ne citer que quelques chiffres : une entreprise sur 2 est équipée d'un progiciel ERP en Europe et aux Etats-Unis. Mais au sein de l'Europe, on observe un grand écart, par exemple, en Allemagne 75% des sociétés sont équipées d'un progiciel intégré contre 25% en Angleterre. Cette demande croissante des ERP peut s'expliquer entre autres par les nombreux avantages que procure l'installation d'un ERP dans une entreprise.

De plus, les éditeurs essaient sans cesse de répondre aux exigences des différents utilisateurs en s'orientant vers les PME, ou bien vers la fonction Gestion des Ressources Humaines en mettant en place un programme complet sur les Ressources Humaines. Les éditeurs souhaitent, ainsi, suivre les grandes tendances du marché au risque de décevoir leurs utilisateurs actuels et de pas attirer de nouveaux clients.

Malheureusement l'implantation d'un ERP n'est pas chose aisée car elle implique forcément une réorganisation totale de l'entreprise et un investissement important de cette dernière sur plusieurs années. En effet, il n'existe pas actuellement d'ERP idéal (cela se saurait!!) et la mise en place complète d'un ERP d'une certaine envergure demande généralement deux bonnes années, voire plus. En réalité, ce sont des projets longs, couteux et souvent mal maîtrisés, actuellement.

En fait, quelque soit l'ERP, ce dernier ne pourra pas répondre à tous les besoins de l'entreprise. L'entreprise devra donc, effectuer un minimum de modifications pour satisfaire ses besoins. En ce qui concerne l'autre question posée au début, à savoir qui doit s'adapter à l'autre, et bien la réponse est les deux. En effet avant d'installer un ERP, l'entreprise doit obligatoirement faire le bilan de ses forces et faiblesses et choisir parmi tous les ERP présents sur le marché, celui qui sera le mieux adapté à ses besoins. Malgré cela, le marché des ERP ne cesse de s'accroître, notamment grâce à l'évolution de l'informatique et Internet qui devient un outil complémentaire et non concurrente avec les progiciels intégrés et les applications spécialisées. Malheureusement, il ne faut pas oublier une autre raison "officieuse" qui pousse les dirigeants d'une entreprise à implanter des ERP : remplacer à terme du personnel. Que faire face à cela???

24