Dédicace

Nous dédions ce travail :

A nos parents en témoignage de leurs sacrifices et leurs encouragements.

A nos sœurs et frères pour leurs soutiens.

A nos amis en souvenirs des bons moments passés ensemble.

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Remerciements

Plus par élan de reconnaissance et de gratitude que par conformité à la traditionnelle page consacrée aux remerciements, nous tenons à remercier avec un grand honneur toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation du travail sujet du présent rapport.

Nos premiers mots de remerciements vont à Mr Mustapha Amri professeur de la gestion de production qui nous a encadré avec ses orientations et directives.

Nous ne saurions toutefois clore ce passage sans aussi remercier le corps professoral et administratif de la faculté des sciences juridique économique et sociale d’Agadir qui ont toujours veillé au bon déroulement des études dans des conditions favorables permettant une formation de haute qualité.

Sommaire

Introduction……………………………………………………………………………4

Chapitre I: Généralités sur le concept "logistique"……………………………………6

Section I: Définition de la logistique……………………………………………..8

Section II: Aperçu historique sur la logistique…………………………………...8

A: Période de la logistique séparée(avant 1975)…………………………....8

B: Période de logistique intégrée (entre 1975-1990)………………………..9

C: Période de logistique coopérée (les années 90)………………………...10

Chapitre II: La mise en œuvre de la chaîne logistique……………………………….12

Section I: Approvisionnement et gestion de stock……………………………...13

A: Approvisionnement ……………………………………………………13

A-1: La fonction achat/approvisionnement………………………….13

A-1-1: La fonction d'approvisionnement……………………..13

A-1-2: La fonction d'achat……………………………

A-2: Différence entre achat et approvisionnement………………..

A-3: Méthodes d'approvisionnement ……………………………….16

A-3-1 : Cartes de crédit :…………………………………….16A-3-2 : Demandes de prix……………………………………16

A-3-3 : Demandes de proposition……………………………17

A-3-4 : Demandes de soumission :…………………………..17

A-3-5 : Demandes de renseignements……………………….17

A-3-6 : Négociations avec le fournisseur……………………17

A-4 : Evaluation des fournisseurs :………………………………..18

A-4-1 : Les critères d’évaluations classiques et autres critères18

A-4-1-1 : Critères classiques d'évaluation……………18A-4-1-2 : Autres critères d'évaluation ……………….18

A-4-2 : Méthodes d’évaluation et de sélection.........................19

A-4-2-1 : Première élimination (phase 1)…………….21

A-4-2-2 : Evaluation des fournisseurs pré-sélectionnés (phase 2)…………………………………….21

A-4-2-3 : Sélection finale (phase 3)…………………21

A-4-3 : Partenariat (client et fournisseur)……………………22

A-4-3-1 : Définition du partenariat…………………..22

A-4-3-2 : Composantes du partenariat……………….22

B : Gestion du stock…………………………………………………………23

B-1 Les paramètres de gestion de stock……………………………..23

B-1-1 : Le stock moyen……………………………………..24

B-1-2 : Taux de rotation et couverture moyenne……………24

B-1-2-1 : Taux de rotation…………………………..24

B-1-2-2 : couverture de stock……………………….25

B-1-3: Taux de service……………………………………..26

B-1-4 : Les coûts de possession du stock…………………..26

B-2: Méthodes et modèles de gestion du stock…………………...26

B-2-1 : La loi de Pareto (loi des 20/80)…………………….27

B-2-2 : L'analyse ABC des stocks………………………….27

B-2-3: Le MRP (Material Requirement Planning)…………27

B-3 : Les approvisionnements et le juste à temps (J.A.T)……….....28

B-3-1 : Principe du juste à temps…………………………….28

B-3-1-1 : notion et aperçu historique sur le JAT……28

B-3-1-2 : Les facteurs de succès opérationnels du Juste à temps………………………………………..29

B-3-2 : Méthode des 5 S……………………………………...31

Section II : L’entreposage……………………………………………………33

A:Présentation…………………………………………………………..33

A-1: Le linéaire de préparation………………………………………33

A-2: La réorganisation de l'articulation : Stock national, stock régional………………………………………………………33

A-3: Le rôle du 'Cross-docking'……………………………………..33

A-4: L'Interdépendance du magasinage et du transport……………..34

A-5: Distinction des stocks 'Lents' (1 mois et +) et 'Rapide' (De deux jours à 1 semaine)…………………………………………….34

B: Présentation de l’entreposage………………………………………..34

B-1:Les approches de la fonction entreposage……………………….34

B-1-1: Les différentes approches……………………………34

B-1-1-1:L’approche traditionnelle…………………...34

B-1-1-2:L’approche système………………………..35

B-1-2: Les caractéristiques et le pilotage du système………..35

B-1-2-1:Les caractéristiques………………………...35

B-1-2-2:Le Pilotage du système…………………….36

B-1-2-3 : Tendances générales……………………..37

B-2:Localisation de l'entrepôt………………………………………..38

B-2-1: Les quatre questions préalables à poser………………39

B-2-1-1 : La méthode Classique………………….......40

B-2-1-2 : La recherche d’optimisation…………….....40

B-2-2 - Les approches classiques : trois méthodes……….......41

B-2-3 L’approche d’optimisation………………………….....43

B-2-4 Finalement ou localiser ?...............................................44

B-3 Définition d'un modèle d’organisation ………………………….44

B-3-1 - L’approche traditionnelle…………………………….44

B-3.2 - L’approche système………………………………….46

B-4 Rappel des points clefs et boite à outils…………………………48

B-4-1 Rappels des points clés……………………………….48

C- La démarche du Calcul des surfaces des entrepôts…………………49

C-1 - Le Dimensionnement de l'entrepôt…………………………….49

C-1-1 La forme générale du bâtiment……………………..49

C-1-2 Les types d'équipements de stockage……………….50

C-1-2-1 Les principaux moyens de stockage sont les suivant………………………………………..50

C-1-2-2 - points techniques…………………………..51

C-1-3 Hauteur des palettes………………………………….52

C-1-4 La trame du bâtiment…………………………………52

C-2 Calcul des besoins en cases et en surfaces………………………53

C-2-1 Positionnement 'picking'………………………………53

C-2-2 Emplacements' tampons'………………………………54

C-2-3 Emplacements de sécurité……………………………..54

C-3 La problématique des quais……………………………………..54

C-3-1 Les principes à mettre en œuvre……………………...55

C-3-1-1 Elargir les horaires d'actions pour lisser la charge………………………………………...55

C-3-1-2 Simplifier les modes opératoires……………55

C-3 -2 Calcul des besoins…………………………………..55

C-4 Les locaux à destinations spécifiques………………………….57

C-4-1 Principes des locaux qui accueillent les personnels de l'entreprise…………………………….57

C-4-2 Local de charge et/ou de batteries…………………….57

C-4-2-1 Local de charges…………………………….57

C-4-2-2 Local batteries……………………………….58

C-4 -3 Poste de garde et/ou conducteurs prestataires……….58

C-4-4 Divers…………………………………………………58

Section III : La gestion du transport …………………………………………59

A : Caractéristiques essentielles des différents modes de transport…59

A-1: Le transport par mer et le connaissement maritime…………..59

A-2: Le transport par avion et la lettre de transport aérien………...60

A-3: Le transport par route et la lettre de voiture CMR……………61

A-4: le transport par rail et la lettre de voiture CIM……………….61

A-5: Le transport combiné et les documents de transport

multimodal………………………………………………………62

B : La place du transport dans les organisations logistiques……...63

C : Critères de choix d’un mode de transport prestataire………...63

D : les technique multimodales les mieux utiliseés………………64

Section IV : Pilotage de la chaîne logistique……………………………..66

A : Modélisation de la Supply Chain……………………………..66

A-1 Définition d’une Supply Chaîn…………………………66

A-2 : La gestion de la chaîne logistique ( Supply Chain Management) …………………………………………..67

A-2-1 : Les trois flux de la chaîne logistique…………..67

A-2-1-1 : Les flux d’informations……………….68

A-2-1-2 : Les flux physiques…………………….68

A-2-1-3 : Les flux financiers……………………..68

A-3 : Niveaux d'applications du Supply Chain Management…69

A-4 : Les 5 phases de l’intégration……………………………..69

A-5 : Modélisation de la SCM par le modèle SCOR……………70

B: Les outils de pilotage du SCM…………………………………...73

B-1: ERP (Enterprise Resources Planning)………………………73

B-2 : SCP, planification des approvisionnements………………...73

B-3: APS (Advanced Planning and Scheduling) ou Système de Planification Avancée………………………………………...74

C : L'optimisation de la "supply chain"………………………………75

Chapitre 3 : La Logistique au Maroc ………………………………………………..77

Section I : La situation de la logistique au Maroc………………………….78

Section II : La performance logistique du Maroc au niveau mondial………..79

Section III : Les contraintes de la logistique au Maroc………………………80

A . Contraintes spécifiques au transport ……………………………..81

B. Contraintes en amont des chaînes logistiques……………………81

C. Contraintes en aval des chaînes logistiques………………………82

D. Contraintes liées aux procédures et à la structure interne des entreprises ……………………………………………………………82

Section IV: Le défi de la logistique pour une meilleure compétitivité………82

Section V: Les enjeux de la logistique au Maroc…………………………….84

Section VI: Perspectives de la logistique marocaine………………………...85

Section VII: L’avenir de la logistique au Maroc…………………………….88

Partie pratique: Enquête et analyse ……………………………………………………89

Section I Gestion d'Approvisionnement……………………………..90

Section II: gestion du stock…………………………………………..92

Section III: Gestion de l'Entreposage……………………..94

Section IV: gestion de transport………………………….96

Annexe…………………………………………………………………

Bibliographie et Webographie ………………………………………….

Introduction

Les changements profonds du contexte économique, vu la mondialisation, obligent les entreprises à repenser leur système stratégique et commercial, alors une entreprise ne pourra survivre que si elle dispose d’un ensemble de moyens,

Hommes et méthodes de gestion pertinentes pour pouvoir suivre les tendances du marché.

Parmi les services que l’entreprise doit se soucier de leurs évolutions et de leurs gestions on cite la logistique qui gère les moyens de transport et de manutention de l’entreprise qui est le thème du présent projet divisé en trois chapitres. Le premier est Généralités sur le concept "logistique", le deuxième est La mise en œuvre de la chaîne logistique, et puis le troisième chapitre sera consacré pour une présentation de la logistique au Maroc, enfin le dernier sera réalisé sur la base d'une enquête faite sur le terrain pour évaluer la place de la fonction logistique dans les entreprise marocaine.

Notre thème qui porte sur : «la place de la fonction logistique dans les entreprises marocaines» nous donne un aperçu sur la logistique, sa définition, sagestion et son développement dans le Maroc.

Chapitre I : Généralités sur le concept "logistique"

Section I : Définition de la logistique

Le terme «logistique» vient d’un mot grec « logisteuo » qui signifie l’art du raisonnement et du calcul de qui traduit l'art et la manière de mettre à disposition un produit donné au bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleure qualité.

La logistique regroupe l'ensemble des activités qui permettent de gérer les flux physiques et d'information dans le but d'en minimiser les coûts, et ce, de l'amont à l'aval de la "chaîne logistique" en respectant des conditions satisfaisantes en termes de délais et de qualité.

Le logisticien a par conséquent une fonction transversale dans l'entreprise.Ces actions ont un impact sur tous les autres services, une vision globale des activités de l'entreprise lui est donc nécessaire.

Section II : Aperçu historique sur la logistique

Concernant la logistique, il semble qu’on ait besoin d’un complément d’analyse pour mieux cerner les effets de cette évolution du marché sur la

logistique, ce qui est nécessaire pour mieux comprendre la notion du concept. Cette analyse fait ressortir trois grandes périodes que nous appelons période de « logistique séparée », de « logistique intégrée » et de « logistique coopérée ».

A : Période de logistique séparée (avant 1975)

C’est la période où la demande était supérieure à l’offre. Les clients avaient donc peu d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur était la production. Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison, améliorer la qualité ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de l’entreprise travaillait indépendamment des autres. Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique

(approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les coûts de son service, sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisations locales, et non une recherche d’optimisation globale.

B : Période de logistique intégrée (1975 - 1990)

Dans cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment de marché, accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la compétition entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter la qualité des produits (présence de la philosophie T.Q.M.), arriver à produire en petites séries, mais avec une grande diversité, tout en gardant des coûts compétitifs. Un des moyenspour diminuer le coût global des produits était de diminuer les coûts de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.). Dans cette période, le client devient "roi" pour le producteur. Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des données techniques (présence de technologie de C.I.M.).

Pour diminuer les coûts logistiques (afin de satisfaire le client), les responsablesdes services logistiques essayaient de profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au maximum les coûts logistiques. Ceci a conduit, par exemple, à développer des modèles mathématiques pour déterminer les quantités à produire, en tenant compte des contraintes à la fois des sites de production et des centres de stockage/distribution. On avait donc

une optimisation globale dans le cadre de l'entreprise et non une suite d’optimisations locales.

C : Période de logistique coopérée. (Les années 90)

A cette période la capacité globale de production (l'offre potentielle) est supérieure à la demande, d’où une compétition plus forte qu’avant. De leur côté, les clients adoptent des comportements de consommation difficiles à prévoir. En conséquence, l’incertitude sur la demande est une caractéristique importante du marché. Pour rester sur le marché il faut que :

✓ L’entreprise trouve de nouveaux marchés;

✓ La qualité des produits soit plus élevée qu’avant;

✓ Le coût des produits soit plus faible qu’avant.

Et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court. A cause de la forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises doivent produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur au cycle de fabrication. En fait les deux zéros, «zéro défaut »et «zéro stock », sont suivis par un autre objectif : « zéro temps de réponse ».

Cette figure compare les principales caractéristiques des problèmes logistiques dans ces trois périodes:

[pic]

Source:www.vqvebec.ca

Chapitre 2 : La mise en œuvre de la chaîne logistique

A l’heure actuelle de nombreuses entreprises prennent conscience de l’importance de la gestion de la chaîne logistique comme clé du succès. De ce fait elles s’intéressent aux nouvelles méthodes de la gestion de la chaîne logistique, la gestion des stocks et approvisionnements, l’optimisation de l’organisation d’entrepôt, la gestion du transport, le perfectionnement au Management de la Supply Chain, la maîtrise de la gestion de la production assistée par ordinateur ou encore la gestion de production par planning. Ainsi elles forment les responsables Achat ou encore les Managers de la Supply Chain pour une gestion plus efficiente et efficace.

Section I : Approvisionnement et gestion de stocks

Face à la mondialisation et à une concurrence exacerbée, les entreprises doivent accroître leur compétitivité et réduire leurs coûts. Or les achats représentent une part significative du chiffre d’affaires des entreprises. C’est pourquoi aujourd’hui, les postes achats et approvisionnements sont devenus des fonctions stratégiques aux multiples facettes

A : Approvisionnement:

A-1 : La fonction achat/approvisionnement:

A-1-1 La fonction d’approvisionnement;

La fonction approvisionnement a pour mission principale d’alimenter le ou lessites de production, elle gère donc, au quotidien, les flux entrant dans l’entreprise, qu'il s'agisse des produits destinés à subir une transformation ou desproduits qui seront directement vendus aux clients.

Cette fonction a un impact essentiel sur le bon déroulement des programmes de production. La gestion des flux entrant dans l’entreprise est en effet directement liée aux stocks de matières et articles consommés par la production.

Le poids financier des stocks justifie qu’une politique de gestion de stocks soitétudiée et mise en place. Il convient ensuite de mettre au point un système

d’approvisionnement performant et adapté aux contraintes de l’entreprise ainsi qu’une organisation efficace de la fonction.

Il est intéressant de comprendre en quoi la réduction des stocks est importante car le coût du stock dépasse largement celui de l’immobilisation financière qu’il représente. Il comprend :

✓ Les frais dus à l’immobilisation financière ;

✓ Les risques de pertes sur stock (dégradations, accidents, vols, etc.) ;

✓ Les frais d’assurance ;

✓ Les frais liés aux locaux de stockage.

Au total, on considère généralement que le stock coûte chaque année à l’entreprise environ 20 % de sa valeur moyenne. Une réduction du stock peut donc générer une économie correspondant à environ 20 % de la valeur du stock évité.

Il est fondamental que l’entreprise se dote d’une politique d’approvisionnement visant à remplir 2 missions plutôt contradictoires : l’alimentation de la production en quantité suffisante et la réduction des stocks. Pour définir cette politique, une entreprise doit répondre à deux questions :

✓ Quel est le taux d’approvisionnement sans rupture de stock souhaité ?

✓ Quel est le niveau de stock acceptable ?

Ces deux critères sont interdépendants puisque dans l’absolu, pour réduire le risque de rupture, il faut augmenter le stock. Si l’entreprise a pour stratégie d’offrir un service irréprochable à ses clients, le taux d’approvisionnement sera élevé. Si la priorité de l’entreprise est la rentabilité avant tout, le niveau de stock doit être le plus faible possible afin de réduire au maximum les frais de stockage.

La fonction approvisionnement n’est pas la seule impliquée dans la politique d’approvisionnement car les fonctions achat et production sont également fortement concernées. Les conditions de livraison (minimum de commande imposé, cadence des livraisons) sont négociées par l’acheteur, il doit donc orienter son action en fonction de la politique d’approvisionnement.

A-1-2 La fonction d’achat :

Nous définirons comme la fonction responsable de l’acquisition des biens et des services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise. Cette mission doit en général s’exécuter dans le respect des points suivants : niveau de qualité exigé, livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures conditions de service et de sécurité d’approvisionnement.

Cette fonction s’exprime sur le court terme, mais aussi se procurer parallèlement du maintien de l’adéquation entre les besoins futurs de l’entrepriseet les possibilités des marchés fournisseurs.

Elle devient actuellement de tout premier plan dans la mesure où elle est amené à gérer le poste le plus important du cout de revient des produits industriels. Il apparaît en effet que les achats représentent souvent un pourcentage du coût direct des produits biens supérieur à 50% des coûts d’obtention des produits industriels. Sans parler de l’incidence des achats sur d’autres éléments du coût de revient (biens d’investissements, pièces détachées,matières et produits consommables, prestations divers,).

Par ailleurs, les relations d’affaires interentreprises s’internationalisent et les achats sont au centre de ce mouvement. Les approches d’achats changent et les compétences nécessaires deviennent plus complexes. Cette évolution implique un professionnalisme plus grand, ainsi une mutation dans les profils nécessaires pour exercer pleinement cette fonction avec efficacité. L’acheteur traditionnel, bon technicien, bon négociateur, souvent bloqué par un ensemble de contraintes et de décisions prédéterminées, doit de transformer en manager et en homme demarketing sur les marchés des fournisseurs. Il doit être beaucoup plus préoccuperpar toutes les incidences de ses décisions sur le plan logistique, par l’obtention du meilleur coût global d’utilisation et non plus seulement par l’obtention des prix d’achat les plus bas possibles.

A-2 : Différence entre achat et approvisionnement :

L’approvisionnement désigne la fonction qui consiste à alimenter les sites de production industriels. Cette fonction regroupe les opérations suivantes :

✓ Le calcul de la quantité à commander et de la date à laquelle cette quantité doit être livrée ;

✓ Le passage des commandes ;

✓ Le suivi des livraisons ;

✓ La gestion des stocks.

La fonction approvisionnement n'assume donc pas toute la phase de prospection, négociation et sélection des produits qui caractérise la fonction achat. La fonction achat agit donc en quelque sorte en amont de l'approvisionnement.

A-3 : Méthodes d'approvisionnement:

Pour que le processus d'approvisionnement puisse commencer, le service concerné doit fournir au Service de gestion de la chaîne d’approvisionnement unedemande dûment autorisée et codée, la description complète des biens ou services qu'il doit se procurer et la date à laquelle il en a besoin. L'agent d’approvisionnement choisit la procédure à suivre

A-3-1 : Cartes de crédit :

Des cartes de crédit professionnelles ont été créées pour des raisons pratiques et pour permettre les achats uniques d'articles de faible valeur (communiquez avec le Service de gestion de la chaîne d’approvisionnement pour connaître les procédures d'achat par carte de crédit).

A-3-2 : Demandes de prix :

Le Service de gestion de la chaîne d’approvisionnement émet une demande de prix quand le bien ou service nécessaire est bien défini et facilementdisponible. Seul l'agent d’approvisionnement peut évaluer, faire des recommandations et accorder le contrat/la commande à une entreprise par écrit.

A-3-3 : Demandes de proposition :

Le Service de gestion de la chaîne d’approvisionnement émet une demande de proposition quand on sait globalement ce dont on a besoin et que le savoir-faire d'un fournisseur est nécessaire pour concevoir ou perfectionner un produit ou service. Le processus de demande de proposition est très souple et faitque tous les fournisseurs ont les mêmes chances d'offrir leurs produits ou services. Les propositions sont évaluées selon les critères établis par un comité d'évaluation.

A-3-4 : Demandes de soumission :

Le processus de demande de soumission est moins souple que celui de demande de proposition. Le Service de gestion de la chaîne d’approvisionnementémet une demande de soumission précisant les caractéristiques exactes du produit ou du service. Le prix est généralement l’un des principaux critères de sélection.

A-3-5 : Demandes de renseignements :

Le Service de gestion de la chaîne d’approvisionnement émet une demande de renseignements quand l’entreprise doit effectuer des recherches pour voir ce qui est disponible sur le marché, le cas échéant, afin de répondre à un besoin particulier. Le processus de demande de renseignements n’a pas pour résultat un achat direct, mais peut mener à une demande de proposition, de soumission ou de prix.

A-3-6 : Négociations avec le fournisseur :

Le Service de gestion de la chaîne d’approvisionnement participe aux toutes premières négociations concernant le prix, la livraison, les modalités de paiement et les questions liées au service. Il doit s'assurer que le processus d'approvisionnement n'est compromis en aucune façon. Le Service de gestion de la chaîne d’approvisionnement devrait participer aux premières relations avec lesfournisseurs potentiels, surtout lorsqu'il s'agit de nouveaux produits ou services. Toutes les négociations doivent être menées dans l’intérêt de l’entreprise

A-4 : Evaluation des fournisseurs :

La gestion des relations des fournisseurs de l’entreprise ne s’effectue pas de la même façon que celle avec les clients, même s'il s'agit toujours de relations que l'entreprise entretient avec l'extérieur. Dans la gestion des relations des fournisseurs, l'entreprise est elle-même le client, et elle cherche à réaliser des économies dans ses transactions avec ses fournisseurs. Cela passe par une optimisation des relations avec ces derniers, et par des techniques qui permettent de les trier sur le volet.

A-4-1 : Les critères d’évaluations classiques et autres critères :

Traditionnellement, un bon fournisseur doit proposer le produit demandé, dans la qualité spécifiée et les délais impartis. Il a des prix acceptables et réagit de façon souple et rapide à toute modification souhaitée. Au mieux, il met sa puissance de recherche et de développement à notre service, prend des initiatives pour améliorer le service offert et le produit, et plus généralement fait sein tous les problèmes de l’entreprise cliente.

A-4-1-1 : Critères classiques d'évaluation :

On trouve principalement :

✓ La qualité des fournisseurs, généralement observé en suivant la performance obtenue par le fournisseur à l’occasion des contrôles de qualité ; la comparaison du taux de rebuts entre fournisseurs concurrents, ou par rapport à un taux estimé comme acceptable, permet cette évaluation ;

✓ Le respect des dates de livraison ;

✓ Le coût d’achat incluant le prix d’achat, les conditions de paiement et tous les coûts induits associés (transport en amont, coût financier du stock, etc.).

A-4-1-2 : Autres critères d'évaluation :

Parmi ces critères, on trouve :

✓ La capacité technique du fournisseur. Il dispose de son propre service d’études et de développement, est connu par sa capacité d’innovation, et se met à la disposition de son client pour essayer de développer avec lui des applications nouvelles ou améliorer des solutions actuelles ;

✓ Le service technique d’après vente ou de maintenance dans le cas de gros équipements ;

✓ La capacité d’adaptation, relative au degré de souplesse par les fournisseurs, et à sa vitesse de réaction face à des problèmes qui lui sont posés ;

✓ La capacité de production, caractérisé par la qualité de ses équipements, la compétence de ses personnels, l’organisation de sa production et l’efficacité de ses systèmes de contrôle opérationnels.

A-4-2 : Méthodes d’évaluation et de sélection :

Dans un système de sélection de fournisseurs, il s’agit de faire entre les fournisseurs potentiels une première élimination, d’évaluer les fournisseurs restant en lice, et enfin de sélectionner le ou les meilleur(s) fournisseur(s) selon l’objectif visé.

Cette phase suppose que soit menée en recherche d’informations préalable ou simultanée, s’appuyant sur les résultats d’étude de marché, de demandes de prix, ou d’appels d’offres. L’ensemble de la démarche est illustrée par la figure ci-dessous :

[pic]Source:Politique d’Achat Et Gestion Des approvisionnements » Bordas, Paris,

A-4-2-1 : Première élimination (phase 1)

Elle est nécessaire essentiellement pour de raisons de coût, puisque le coût varie de façon exponentielle avec le nombre de fournisseurs à évaluer. Pour ce faire, on définit parmi les critères retenus pour l’achat concerné ceux qui apparaissent comme fondamentaux. Cette liste doit être établie avant la réception des offres. Sont exclus les fournisseurs potentiels qui ne satisfont pas les critères de base prédéfinis, ou qui n’ont pas tout simplement pas apporté de réponse complète à l’appel d’offres.

Certains critères peuvent être de plus considérés comme éliminatoires parl’adjonction de seuils ou normes acceptables. Ceci suppose donc de fixer des seuils, mais aussi de noter des fournisseurs.

A-4-2-2 : Evaluation des fournisseurs pré-sélectionnés (phase 2)

Il s’agit de juger l’ensemble de fournisseurs par rapport à un ensemble de critères : ceci oriente logiquement l’entreprise cliente vers une analyse multicritère. Une telle analyse permet d’aboutir à un classement de fournisseurs qu’on peut utiliser, soit en sélectionnant le meilleur pour un achat stratégique important, soit en dégageant le sous-ensemble des bons fournisseurs dans le cas d’une politique de répartition de l’approvisionnement entre plusieurs sources.

A-4-2-3 : Sélection finale (phase 3)

Au de cette évaluation, l’entreprise disposera d’un classement des fournisseurs : il s’agit de procéder à la sélection qui s’effectue en deux temps :

✓ Une première sélection peut être faite par l’équipe. Il s’agit d’isoler le groupede fournisseurs qui conviennent selon la méthode utilisée. Il est judicieux d’expliquer les raisons de choix dans un document où les préférences pour tel fournisseurs doivent mettre en valeur, y compris leurs avantages et leurs inconvénients;

✓ Une sélection finale sera ensuite par l’ultime décideur, ou un comité de décision.

Ce découpage de décision en deux étapes, ainsi que le système d’évaluation, constituent un ensemble scientifique, reposant sur un certain nombre de donnéessubjectives, mais qui garantit néanmoins une plus rigueur dans le choix.

A-4-3 : Partenariat (client et fournisseur):

Le concept de partenariat est en évolution récente des relations clients-fournisseurs qui répond à la recherche conjointe de compétitivité dans un contexte économique qui change.

A-4-3-1 : Définition du partenariat:

Cette nouvelle approche inverse pratiquement la démarche, de la façon suivante :

✓ Le prix n’est plus le critère décisif, mais plutôt le coût total d’acquisition, incluant l’ensemble des coûts induits par l’approvisionnement et ceux de dysfonctionnement ;

✓ La compétence technique est très souvent partagée aux différents stades d’une filiale technologique ;

✓ Vis-à-vis du client final, la maîtrise de la qualité et des services associés implique directement l’ensemble des partenaires de la filière industrielle et non plus le fournisseur le plus en aval.

Ainsi il devient souvent obligatoire d’établir avec certains fournisseurs une relation, qui n’est plus de nature conflictuelle, mais de collaboration : on appelle partenariat. Il s’agit d’une coopération durable entre client et fournisseur pour maximiser en équité le profil et la compétitivité vis-à-vis du client final. Les notions de bases sont la confiance, la vérité et les relations à long terme.

A-4-3-2 : Composantes du partenariat

Nous limiterons ici aux grandes lignes des éléments constitutifs. Hormis l’état d’esprit et la philosophie qui sont essentiels, le partenariat va généralement se matérialiser par les points principaux suivants :

a: Cadre contractuel:

Le premier porte sur l’existence d’accords-cadres qui garantissent aux deux partenaires le suivi des relations à terme, m’intérêt qu’ils ont tous à mettre en commun leurs moyens de recherche et de développement en vue de faire évoluer les produits et leurs technologies. Ces accords peuvent être matérialisés sous forme de contrats formels.

Ainsi le partenariat s’inscrit dans la durée et un système d’évaluation des fournisseurs ne sert alors qu’à s’assurer qu’il n’ya pas de « dérapage » et que les performances restent stables, ou plutôt s’améliorent dans le cadre des engagements contractuels et selon des plans définis conjointement.

b : Co-traitance technique:

Le partenariat est souvent justifié par la recherche d’un savoir faire spécifique. Les donneurs d’ordres ne peuvent pas maîtriser conjointement toutes les technologies : ils font souvent un retour à leur(s) métier(s) de base, se focalisent donc sur une technologie qu’ils maîtrisent mieux et tendent ainsi à confier à leurs fournisseurs la conception et la réalisation d’une fonction complète de leur produit (système d’éclairage complet d’un véhicule plutôt que tous les composants séparés, recevoir d’essence complet avec jauge électronique, etc.).

c : Nouvelles relations opérationnelles:

Il s’agit ici de la nécessité de mettre en place des relations horizontales entre les services correspondants des deux partenaires. L’acheteur joue alors le rôle d’animateur qui coordonne, mais sur un plan opérationnel, on privilégie les relations directes pour gagner en délai de réponse.

B : Gestion du stock

B-1 Les paramètres de gestion de stock:

La gestion des stocks est considérée comme le reflet du sérieux d'une entreprise et sert aussi de révélateur, une visite ou encore des problèmes à répétitions permettent de se faire une opinion. Cette image véhiculée par les stocks peut être préjudiciable et créer un déséquilibre lors des négociations, maisaussi en interne. L'informatique n'est là que pour effectuer les calculs et fournir des informations, c'est l'individu qui en est le maître d'œuvre.

B-1-1 : Le stock moyen:

Le stock réel de chaque produit variant en permanence selon les achats et les consommations, une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significatif. Il estdonc préférable de considérer un stock moyen par spécialité qui se calcule par la relation suivante :

[pic]

Le stock moyen se compose de deux éléments

✓ Le stock de protection, appelé aussi stock de sécurité, destiné à pallier les risques dus au caractère aléatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation.

✓ Le stock tournant, appelé aussi stock actif, qui évolue entre un maximum le jour de la livraison et un minimum correspondant au stock de protection.

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Source:http://christian-harm.chez-alice.fr/GDS.htm

B-1-2 : Taux de rotation et couverture moyenne:

B-1-2-1 : Taux de rotation:

Le stock constitue une immobilisation financière, L'enjeu sera donc d'en réduire le montant et l'un des ratios utilisés pour mesurer l'efficacité de la gestions'appelle la rotation des stocks. Autrement dit on cherche à savoir combien de fois dans l'année avec la même somme financière l’entreprise a pu renouveler le stock, un renouvellement rapide des stocks permet non seulement d'améliorer la trésorerie de l'entreprise, mais assure un meilleur contrôle, réduit la casse, évite l'obsolescence, etc.

Le taux de rotation des stocks détermine le nombre de fois ou le stock est complètement renouvelé pour réaliser un chiffre d'affaire donné dans une périodedonnée. Dans le commerce l'expression "mon stock tourne 3, 4, 5 fois dans telle ou telle période" est très utilisé. Le calcul est effectué en deux étapes :

✓ Calculer le stock moyen de la période : (stock initial + stock final)/ 2

✓ Calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) :

Achat en quantité ou en valeur / Stock moyen en quantité ou en valeur

B-1-2-2 : couverture de stock:

Couverture de stock ou la durée de rotation des stocks se mesure en jour. C'est un indicateur très important pour le point de vente. Il permet de savoir combien de jour il faut pour renouveler le stock moyen. C'est la vitesse d'écoulement du stock moyen. L'objectif de tout point de vente est de baisser au maximum la durée de rotation des stocks car garder longtemps des produits en stock coûte cher. Le calcul est le suivant :

Durée de la période / coefficient de rotation.

✓ Si la période de référence est un an, la formule est : 360 jours / coefficient de rotation.

✓ Si la période de référence est un mois, la formule est : 30 jours / coefficientde rotation.

B-1-3: Taux de service:

Le taux de service peut se définir comme une mesure de performance du stock ou de la qualité de service offerte au client, à savoir les ateliers de production.

Dans la réalité des entreprises, le terme « niveau de service » relève des différentes acceptions. Parmi celles-ci, deux se rencontrent plus fréquemment :

D’une part, le niveau de service peut être exprimé comme le rapport des unités livrées directement aux ateliers clients sur le nombre total d’unités qui ontété commandée. Ce taux est indépendant de la quantité commandée mais il mesure l’importance relative des ruptures moyennes constatées. D’autre par, le taux de service peut être exprimé comme le rapport d’un nombre des périodes des réapprovisionnements sans rupture de stock sur le nombre total des périodesde réapprovisionnement. Dans ce cas on ne s’intéresse pas aux quantités effectivement livrées, par contre cette notion de taux de service est dépendante de la quantité approvisionnée, puisqu’elle est liée aux nombres de réapprovisionnements moyens par an.

B-1-4 : Les coûts de possession du stock. :

Le coût de possession du stock est constitué des charges liées au stockagephysique mais également de la non rémunération des capitaux immobilisés dans le stock (voire du coût des capitaux empruntés pour financer le stock). Pour cettedernière raison, ce coût est considéré comme étant proportionnel à la valeur du stock moyen et à la durée de détention de ce stock.

Le taux de possession annuel est le coût de possession ramené à une unitémonétaire de matériel stocké. Il est obtenu par la relation suivante :

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B-2: Méthodes et modèles de gestion du stock :

Pour réduire ses coûts de gestion l’entreprise peut mettre en place des méthodes globales de suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les quantités et les chiffres d’affaires concernés pour chaque article

B-2-1 : La loi de Pareto (loi des 20/80):

La méthode 20 / 80 a pour objectif de sélectionner les articles pour lesquels il convient d'organiser en priorité la gestion des stocks.

Quand on constate que 20 % environ des produits référencés représentent environ 80 % de la valeur du stock, on applique à ces produits une gestion complexe et rigoureuse (les 80 % en quantité qui ne représentant que 20 % en valeur se voient appliquer une gestion beaucoup plus souple).

Remarque :

Ces méthodes de gestion des stocks sont théoriques. Leur application réelle peut varier beaucoup d'une entreprise à une autre.

B-2-2 : L'analyse ABC des stocks:

La première étape de l'analyse ABC est le tri des produits par niveau de chiffre d'affaires ou de préférences par leur contribution à la rentabilité de

l'entreprise si ces données sont disponibles. La deuxième étape consiste à vérifier la différence entre articles à faible ou haut volume de transactions.

Trois groupes seront distingués, le groupe A représentant 10% des produits(les plus utilisés) pour un CA de 60 à 70% sera très contrôlé, le groupe B (25 à 30% des produits pour 25 à 30% du CA) sera géré de façon plus souple, et pour le groupe

C (60% des produits pour 10% du CA) l’entreprise évitera simplement la rupture de stocks

B-2-3: Le MRP (Material Requirement Planning)

Le MRP est une méthode anglo-saxonne qui signifie Material Requirement Planning, c'est-à-dire le planning des composants nécessaires. Cette méthode à la différence des précédentes est basée sur le besoin futur des produits finis et non plus sur le niveau de stock actuel. Elle consiste à n'approvisionner que ce dont on a réellement besoin.

Concernant la connaissance du besoin futur en produits finis, elle est facile à obtenir lorsque le délai de livraison au client est supérieur au délai d'approvisionnement des composants de fabrication. Dans ce cas le calcul des besoins peut être réalisé à la réception des commandes clients. En revanche, lorsque le délai de livraison des clients n'est pas suffisant pour couvrir le temps d'approvisionnement et de fabrication, il convient de réaliser des prévisions de ventes précises, qui permettront d'établir un programme de fabrication. C'est grâce à ce dernier que les besoins en matières premières seront établis.

Pour que la méthode du MRP puisse être appliquée, des prévisions fiables doivent être élaborées suffisamment à l'avance pour couvrir le délai de fabrication et le délai d'approvisionnement des différents composants.

B-3 : Les approvisionnements et le juste à temps (J.A.T):

Les techniques japonaises d'organisation du travail sont maintenant monnaie courante et bien connue des entreprises. Que ce soit le SMED, le 5S, Just à temps, le poka-yoke ou le kaizen, toutes ces méthodes d'organisation des opérations sont devenues très célèbres grâce à leurs impacts positifs impressionnants sur la gestion des entreprises. Dans ce paragraphe on va traiter deux concepts le Just à temps et le 5S.

B-3-1 : Principe du juste à temps:

B-3-1-1 : notion et aperçu historique sur le JAT:

A travers tout le concept Juste À Temps (JAT), l'entreprise se tourne vers les besoins précis de sa clientèle. Il ne s'agit alors plus de favoriser les économies d'échelles par des volumes de production surdimensionnés, puis de vendre ce quia été fabriqué et stocké, mais de produire la quantité réellement désirée, avec comme objectif principal une réduction des coûts de production. Cette démarche passe par une élimination systématique des stocks et des en-cours de productionavec des méthodes de gestion développées en grande partie au Japon, comme lekanban par exemple.

Le Juste À Temps vient de l'anglais « Just-in-Time ». Ce concept a été développé au Japon au sein de l'usine Toyota dans les années 50 par le célèbre Taiichi Ohno et avait comme motivation principale une élimination des gaspillages à tous les niveaux.

A l'heure actuelle le JAT peut se définir comme une philosophie de production basée sur l'élimination systématique des gaspillages et l'amélioration continue dela productivité. Il convient de développer un système global de production capable d'offrir aux clients des produits différenciés à un faible coût, respectivement capable de fabriquer une grande quantité de références sans engendrer de stocks inutiles. De là est donc né le JAT

Actuellement deux approches, qui sont le résultat de préoccupations majeures au sein des entreprises, émergent.

✓ Premièrement, l'une d'elle est l'augmentation de la flexibilité de tout le processus logistique par une réactivité accrue face à la demande client/fournisseur.

✓ En second lieu, nous trouvons la diminution du coût global de production à travers une maîtrise des aléas et des gaspillages.

B-3-1-2 : Les facteurs de succès opérationnels du Juste à temps:

En considérant le Juste À Temps comme une totale remise en cause du système industriel d'une entreprise, nous comprenons, à la fois son aspect organisationnel, le choix des investissements, la façon dont les ateliers sont étudiés, mais également la maîtrise de la qualité des produits et de la fiabilité des équipements.

a : La gestion des approvisionnements :

La gestion des approvisionnements prend en compte la relation que l'entreprise entretient avec ses fournisseurs et dans quelle mesure ces derniers

sont capables de s'adapter aux conditions du JAT. En effet, ils doivent livrer une quantité plus faible à chaque livraison, être flexibles et pouvoir répondre au plus vite à des commandes tardives et spécifiques. Les fournisseurs ne peuvent pas se situer trop loin de l'usine faute de quoi la réactivité serait affectée. De plus, l'entreprise doit veiller à la qualité des matières premières fournies par ceux-ci.

b : La gestion de la production:

Afin d'être plus efficient la production en Juste À Temps nécessite une informatisation et une automatisation de tout le système productif. Les informations doivent être précises, les programmes de fabrication respectés et les temps de réglages minimisés. La qualité du système productif et des produits intermédiaires et finaux doit être irréprochable afin d'éviter l'arrêt de l'ensemble de la chaîne de production.

c : La gestion des stocks :

Pour permettre une mise en place du JAT, la gestion des stocks de l'entreprisedoit être adéquate, ce qui signifie une mise en place d'un système informatisé degestion des stocks assurant ainsi une qualité d'information sur l'état de ce dernier à tout moment. Si la réduction des stocks est une finalité pour l'entreprise.

d : La qualité:

La qualité des approvisionnements et du système productif constitue des conditions essentielles avec lesquelles l'entreprise doit composer. Cette qualité est assurée, notamment, par un entretien préventif et permanent en identifiant rapidement les problèmes et en les résolvants à la source. L'entreprise passe aussi par l'utilisation de méthodes statistiques de contrôle de la qualité et de l'efficience, comme le TRS (Taux de Rendement Synthétique).

e : Les exigences du juste à temps:

Lorsque les dirigeants d'une entreprise décident de s'engager dans une démarche JAT, ils doivent être conscients que les approches ne fonctionnent que si les processus ont d'abord été analysés et que les activités sans valeur ajoutée ont été éliminées. Ainsi, avant de calculer le takt time, d'avoir recours au kanban ou à tout autre élément du juste à temps, l'entreprise doit éliminer tout gaspillage dans son processus (produits en cours, déplacements, arrêts de production, rejets, pertes de temps, attente de matières, etc.). Pour ce faire, les gestionnaires d'entreprises peuvent utiliser une technique appelée « 5S ».

B-3-2 : Méthode des 5 S:

Dans cette philosophie, on y retrouve un concept un peu moins connu, mais qui y très étroitement lié : l'objectif des 5 zéros. En fait, il s'agit de cinq éléments de la chaîne d'approvisionnement qui devraient tendre vers une valeur nulle. Bien sûr, l'obtention du chiffre zéro est utopique; c'est plutôt l'adoption de l'idéologie qui compte. Les items à surveiller sont les suivants : erreur, bris (panne), délai (retard), rupture et papier.

✓ Zéro Erreur:

En premier lieu, il est essentiel de comprendre que des produits défectueux ou endommagés lors de la production ou de la distribution représentent des coûts importants pour une entreprise. Il s'agit de ressources (main-d’œuvre, machinerie, transport, etc.) qui sont utilisées sans résultats, bref, gaspillées. L'objectif du zéro Défaut vise donc la fabrication de produits de qualité ou la distribution de produits en bon état et en quantité adéquat.

✓ Zéro Bris (panne) :

En deuxième lieu, un équipement en panne entraîne une perte monétaire quece soit par l'amortissement ou par la perte de productivité reliée à l'inactivité. Découlant de cette constatation, il est clair que l'investissement en maintenance préventive représente la meilleure avenue afin d'assurer le moins de pannes possible. Une vérification ainsi qu'un entretien régulier des équipements (ex. : palettiseur, chariot élévateur, convoyeurs, etc.) permettront de diminuer au maximum les chances de bris et d'arrêts des opérations. Deuxième solution : s'assurer de la fiabilité des équipements et de leur entretien régulier.

✓ Zéro Délai (retard) et Zéro Rupture :

Assurément, les objectifs d'aucun délai et d'aucune rupture sont tous deux étroitement reliés à la manière dont les opérations sont planifiées et organisées. Plus l'entreprise est en mesure de coordonner sa distribution avec le cahier de réceptions et de livraisons, plus les délais et les risques de rupture diminueront. Le concept de base demeure simple : ce qui est préparé sera bientôt livré. Dans cette optique, aucun produit ne devrait rester immobilisé sur le plancher en attente de traitement (0 délai et 0 rupture).

✓ Zéro Papier:

Finalement, afin d'optimiser les ressources au maximum (la main-d’œuvre en particulier), tous doivent avoir accès à l'information le plus rapidement possible et surtout de la manière la plus standard possible. L'implantation d'un réseau interne contenant toutes les informations sur les produits et leurs mouvements est une étape cruciale. La manipulation de documents papiers ainsi que la communication verbale entre individus représentent beaucoup de temps perdu etla possibilité de commettre des erreurs. Bien que les deux méthodes soient incontournables dans les activités de tous les jours, la mise en réseau des principales informations concernant les opérations reste une partie fondamentalede l'organisation du travail. Une base solide, standard et rapide d'accès demeure la façon la plus sécuritaire et fiable de transmettre la même information à tout le monde. Cinquième solution : mise en place de systèmes d'information et de radiofréquence.

Voilà donc en résumé les cinq zéros de la chaîne d'approvisionnement accompagnés de certaines pistes de solutions. Ces éléments font partie intégrante de la modification des activités d'une entreprise qui se dirige vers le JAT. Il ne faut jamais perdre de vue que le changement de procédés, la transformation de processus ou tout autre bouleversement des méthodes de production, de planification, de distribution, etc., doivent être considérés dans leur ensemble et surtout comme faisant partie d'un tout indissociable. Il est évident que toutes les étapes ne peuvent s'exécuter au même moment et que chacune représente une amélioration potentielle. Toutefois, le réel potentiel des améliorations, les véritables bénéfices, ne seront réalisées que lorsque tous les morceaux du casse-tête seront en place. Et tout cela, sans oublier que les outils choisis devra être adaptés aux besoins ainsi qu'aux caractéristiques de l'entreprise

Section II : L’entreposage

A:Présentation.

Le contexte nouveau dans lequel se situe l'entrepôt depuis ces dernières années est caractérisé par les éléments

Suivants qui tous proviennent de l'impact des politiques de 'Juste à temps' et de 'zéro stock', par ordre d'importance nous citerons ;

A-1: Le linéaire de préparation:

On assiste au fait qu'il y a de moins en moins de références en picking permanent.

Ceci est du autant aux stratégies de recherches de marchés de niches de consommations, qu’à la rotation rapide des références voir à la création de références de conjoncture dues aux promotions.

A-2: La réorganisation de l'articulation : Stock national, stock régional:

Le marché européen, même si tous les produits ne sont pas encore européens, abouti à une reclassification de la hiérarchie des entrepôts et stocks.

Le stock national a tendance à voir son rôle se transformer sous l'impact de stocks 'européens' et/ou du rôle donner à la proximité qui impose de revoir l'importance des stocks régionaux.

On notera aussi que ces stocks régionaux peuvent se définir au travers d'une vision spatiale transfrontières.

A-3: Le rôle du 'Cross-docking':

Quels que soient les types de flux, la logique du " Zéro stock " à l'œuvre ces dernières années, aboutie à la définition d'un mode opératoire qui cherche à allier la fluidité maximum des flux à l'obligation de créer un lieu de convergence de ces derniers, afin d'assurer la livraison d'un mix produits.

Le cross-docking est un passage à quai, soit une technique fluide et sans durée de stock, ou l'on prépare des commandes, par mixage de flux.

Cette activité nécessite de repenser la notion de quai de réception/expédition, dufait des surfaces utilisées ainsi quel’ implantation générale de l'entrepôt ou de la plate-forme.

A-4: L'Interdépendance du magasinage et du transport:

Cette notion résulte de la synthèse des pratiques, marketing qui fait foisonner lesréférences et financière qui cherche à éviter les stocks. Le stock devient 'roulant',autant en déplacement qu'en entrepôt ; On comprend que dés lors que ces systèmes organisations sont promus, le système d'information devient le ciment de l'ensemble.

A-5: Distinction des stocks 'Lents' (1 mois et +) et 'Rapide' (De deux jours à 1 semaine):

Dernière conclusion du 'Juste à temps', les stocks connaissent des situations de plus en plus binaires ou le taux de rotation devient une constante d'organisation.

Industriel ou commerçant les références doivent donner lieu à des analyses fréquentes du rapport quantités préparées quantités en stock, tout ce qui dépasse le mois -Taux de rotation 12 - doit donner lieu à une approche particulière.

Prestataires, ce qui est créateur d'activité et donc de C.A. c'est le mouvement et non le stockage. Entreposer des références à l'année qui sortent 4 fois et moins est une pénalisation dans l'exploitation de ses moyens.

B: Présentation de l’entreposage:

B-1:Les approches de la fonction entreposage:

B-1-1: Les différentes approches:

B-1-1-1:L’approche traditionnelle:

Ce dernière ne voit dans l’entrepôt qu’un lieu banal, parfois un mal nécessaire, structuré par un ensemble de fonctions accolées dont l’objectif est de livrer une zone de chalandise données.

B-1-1-2:L’approche système:

L’entrepôt devient une entité qui vit et agit et pour ce faire s’organise selon deux axes, l’action et l’organisation.

➢ L’action est caractérisée par les ordres qui sont donnés en ce qui concerne, les clients et les produits.

➢ L’organisation intègre l’articulation entre le couple ‘Commande-client / produits et le service que l’on doit réaliser.

Penser de la sorte permet aux industriels ou aux commerçants de lier actions commerciale/logistique et production –approvisionnement.

Elle induit le fait de se poser la question du ‘style’ d’action dans lequel on se trouve ou celui que l’on entend créer.

Une vision de système permettra d’arbitrer selon que l’on entend conquérir un marché et donc mettre en place des formes dédiés d’actions ou de se contenter d’un présence ce qui nécessitera des formes, banalisées produits voire banalisé clients

B-1-2: Les caractéristiques et le pilotage du système:

B-1-2-1:Les caractéristiques:

Ce modèle se définit par un ensemble de 4 types de variables qui sont respectivement :

1 - Les variables d’action fixent les objectifs à atteindre, ainsi les horaires d’expéditions ou les délais de mise en stock. Elles déterminent les contraintes à respecter qui sont le dimensionnement des moyens en personnels et en équipements et matériels.

2 et 3 -Les variables d’entrée et de sortie caractérisent la quantité et la fréquence D’arrivée des commandes ainsi que les flux de préparation et de livraison.

4 -les variables de résultats représentent les coûts d’exploitation et le niveau de service afférant.

Le schéma 1 présente les différentes variables qui agissent sur l'activité de l'entrepôt.

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B-1-2-2:Le Pilotage du système:

Le schéma suivant présente les éléments d’organisation interne qui vont permettre l’exécution des ordres, d’actions en fonction des entrées /sorties pour un résultat constaté.

Le schéma 2 présente les données qui vont caractériser le fonctionnementd’un entrepôt.

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Le système de pilotage repose sur la définition d’un procédé d’organisation – Process - soit l’articulation des moyens en vue de l’exécution des fins qui lient entre eux les flux physiques et d’information.

B-1-2-3 : Tendances générales:

Il importe de positionner la fonction de l’entrepôt dans le contexte économique etcommercial suivant,

a. Priorité du marketing et de la vente sur l’industriel:

L’entrepôt est un outil opérationnel qui doit soutenir la vente, non une réserve pour produire ou améliorer les bilans.

b. Renouvellement accéléré des produits:

Les stratégies de ‘niches’ et d’animations des ventes induisent cette tendance.

c. Accroissement du nombre de références.

Corollaire du point précédent les références se multiplient et tournent moins vite.

d. Enjeu croissant du niveau des stocks.

Conclusion des points précédents à l’heure du ‘zéro stock’ ces derniers peuvent très rapidement atteindre des dimensions importantes

e. Activité de plus en plus cycliques.

Le rythme des modes et l’évolution des façon de consommer et les aléas ( rappels de produits ) induisent des transformation importantes dans les flux qui sont enregistrables

f. Importance du facteur humain dans l’organisation logistique.

L’homme est des moyens à notre disposition, le plus flexible et adaptable de par sa réflexion et les transformations de process que l’organisation peut lui demander.

g. Maîtrise des processus par leur simplification.

Ce qui est simple fonctionne aisément, adage trop souvent oublié dans l’organisation du travail

h.. Importance du concept de qualité.

Ce qui se cache derrière ces pratiques c’est habituer les structures à travailler en fonction de normes, donc de donner de la transparence à toute activité

B-2:Localisation de l'entrepôt:

Ce qu’il importe de prendre en compte c’est le coût de la manœuvre logistique corrélé au niveau de service nécessaire au support opérationnel de la vente des produits.

Pour atteindre cet optimum il faut traiter des 4 questions suivantes,

_ Ou se fera la différenciation/ personnalisation du produit ?

_ Quelle sera l’architecture du système d’information ?

_ Quelle sera la configuration du réseau physique de distribution ?

_ Comment s’organisera le pilotage de l’activité logistique ?

Note : Les deux premières questions ne dépendent pas directement de l’approche logistique, bien que sur l’aspect suivant il soit nécessaire de se poser des questions.

B-2-1: Les quatre questions préalables à poser:

QUESTION 1 :

✓ Ou se fera la différenciation/ personnalisation du produit ?

Par différenciation-personnalisation il faut entendre les opérations physiques d’apports de mise en conformité réglementaire et/ou de valeur ajoutée sur le produit.

✓ Différenciation/ Personnalisation, induisent deux notions fortes.

Une approche marketing de recherche d’identification d’un produit à une demande logistique de réaliser et de livrer ce produit Ceci se conçoit par l’obligation de réaliser un schéma de circulation du produit en relation avec la définition marketing de l’offre qui vise à déterminer l’ensemble des opérations, conditionnement, adjonction de documentation ou d’appendice technique, voire de configuration technique et/ou logicielle du produit.

Le résultat consiste en la détermination d’un point appelé, point d’entrée de commande qui a pour vertu de figer le produit dans son offre.

On comprendra aisément que plus on opérera ceci tardivement dans le circuit plus la liberté d’action commerciale sera grande.

QUESTION 2 :

✓ Quelle sera l’architecture du système d’information ?

Evidement l’ubiquité des transmissions est une chose qui semble aller de soi dans nos pays mais il se peut que le maillage de télécommunication ne soit pas équivalent sur un même espace et dans certains pays hors ‘UE’ les différences sont notables.

✓ L’architecture du système d’information

Dépendra essentiellement du type de vente dans lequel on se trouve, vente direct, via internet par exemple qui a pour caractéristique un faible nombre d’intervenants ou vente indirecte qui elle tend à démultiplier les acteurs et donc les canaux logistiques ce qui dés lors impacte l’entreposage

QUESTION 3 :

Quelle sera la configuration du réseau physique de distribution ?

Selon les produits à distribuer la notion d’entrepôt se révèle très différente de parle

3/4 - Les points 3 et 4 résultent de la question de vente directe ou indirecte et des réseaux à mettre en œuvre. Les approches de la question se focaliseront sur le niveau de stock à consentir pour irriguer le marché et sur le statut des différents niveaux de distribution, entrepôt, dépôt, plate-forme, stock consigné produit, mais aussi le type de métier et le type de relation au réseau de distributeurs.

QUESTION 4 :

Comment s’organisera le pilotage de l’activité logistique ?

Cette question renvoie à l’approche du mix Stock – niveau de service et donc au type d’infrastructures utiles à la mise en œuvre de cet optimum recherché.

Il existe deux grands types d’approche de la question de localisation.

B-2-1-1 : La méthode Classique:

• Le subjectif - objectif,

• La recherche barycentrique

• L’approche heuristique

B-2-1-2 : La recherche d’optimisation.

• L’optimisation par les coûts ;

• L’amélioration du niveau de service.

Les méthodes ‘classiques’ font appel autant au bon sens qu’a un matériel mathématique simple.

Pour n’être pas fausses les conclusions en sont souvent trop partielles du fait du faible nombre de données quelles mettent en commun La méthodes par la recherche d’optimisation est plus porteuse de vérité en ce quelle autorise de multiplier les données quelqu’un soit les formes, variables d’actions ou contraintes de fonctionnement

B-2-2 - Les approches classiques : trois méthodes

.Les approches dites classiques recouvrent trois méthodes :

• La recherche barycentrique

• L’approche heuristique

❖ Barycentrique.

La méthode barycentrique consiste à formaliser l’origine et les destinations des flux globaux de l’entreprise dans une même unité poids et distance. Puis a relier deux à deux les destinations entre elles et ainsi de suite entre les points moyens définis jusqu'à avoir relier tous ces points moyens entre eux., le point d’équilibre, désigne l’endroit ou doit se trouver le site d’entreposage. Les point moyens entredeux destination équilibre la donnée poids multiplié par la distance.

Les principaux problèmes sont :

➢ Que les coûts de transport ne sont pas linéaires ce que cette approche induit,

➢ Que les zones frontières entre barycentre ne sont pas finement prises en compte,

➢ Que les notions de temps de livraison du fait des conditions routières sont passées à la trappe, ainsi d’ailleurs que des éléments sur les distances réelles et les approches du nivellement,

L’intérêt de cette méthode est que l’on peut l’appliquer sur toutes notions d’espace, de l’entrepôt à un pays aux limites susnommées.

❖ L’approche heuristique.

Une approche dite heuristique est une approche dont la valeur absolue n’est pas certaine mais que l’on choisit néanmoins pour son indéniable fécondité. Le modèle heuristique par les coûts consiste à déterminer premièrement une base de données regroupant les coûts :

➢ Des différentes prestations : selon les montants connus ou estimés des prestations envisagées (notamment celles liées au transport) ;

➢ Des différents niveaux de service : selon les délais fixés pour le transport, selon le type de transport (express, messagerie, groupage,) ;

➢ Des contraintes spécifiques : selon les horaires ou jours de passage pour les livraisons, selon le type de véhicules employés voire selon le système de manutention intégré.

Il s’agit deuxièmement de définir un programme informatique qui fixe des règles de comportement entre chaque donnée :

➢ A un type d’envoi et une destination précise est affecté un coût ;

➢ A une destination est affecté un coefficient de pondération (en fonction descontraintes de livraison).

.

On obtient ainsi un tableau synoptique des coûts à engager en fonction des contraintes de transport enduites par la localisation de l’entrepôt. La réalisation de ce programme peut se faire au travers d’une application dans un tableur informatique. Cependant, les cabinets de conseil en transport et logistique disposent d’applications rapides qui permettent de réaliser des simulations et donc de mesurer le coût de tel ou tel choix.

La principale limite de cette approche provient du fait que seul le facteur " coût " est pris en compte dans l’établissement des solutions ; il est de fait surdéterminé.

B-2-3 L’approche d’optimisation:

Deux approches existent en ce qui concerne la localisation de l’entrepôt :

• L’optimisation par les coûts;

• L’amélioration du niveau de service.

Le modèle se construit à l’aide de la définition :

➢ D’un objectif auquel sont subordonnés tous les calculs (par exemple le niveau de service) ;

➢ De variables qui reprennent la structuration physique et économique du système (familles de produits, niveaux de stock,) ;

➢ De contraintes liées aux conditions de fonctionnement (délais des fournisseurs, performances de travail de l’entrepôt, coût de transport en fonction du service demandé,).

Ce que l’on nomme une fonction objectif c’est la définition de la règle qui détermine, les calculs et la logique du système, ainsi dans certains cas on définira le niveau de service ou son application à certains types d’actions commeobjectif à remplir, quel qu’en soit le coût ; Ceci est caractéristique des phases de conquête d’une position.

Le réseau de flux est modélisé par les variables qui représentent les éléments fondateurs de la circulation matérielle et de l’information. Les fournisseurs sont reliés à des niveaux de stocks eux-mêmes liés à des clients. Les règles de gestionsont définies, ainsi les niveaux de stocks par famille de produits, et mettent en relations les divers acteurs. Le transport relie ces acteurs selon là aussi la possibilité de mettre l’ensemble des tarifications de chaque prestataires.

Les contraintes sont les éléments qui ne peuvent être contournées, ainsi les délais des fournisseurs, la performance de travail de l’entrepôt, le choix de tel ou tel mode ou barème de transport en fonction du service à rendre, …

L’avantage de ces études c’est qu’elles autorisent de faire des simulations en termes de coûts, de niveau de service, ou de mixage de ces objectifs, ainsi que de définir les plages de stabilité en fonction des quantités ou des évolutions de niveaux de services proposables.

B-2-4 Finalement ou localiser ?

Les 6 points clefs de la localisation:

✓ Le type de produit ; On comprend aisément que stocker des CD sur 500 m2 dans le quartier de l’Opéra peut avoir sa validité du fait de la marge par produit mais que si l’on a affaire à des ‘palettes d’eau’ le raisonnement ne sera pas le même

✓ La valeur du produit ; Ce qui vient d’être dit se renforce par la structure de coût du produit, qui fait qu’un produit à bonne marge pourra se loger dans des endroits chers

✓ L’arbitrage entre flux d’approvisionnement et espaces de distribution ; Selonqu’un produit aura ses origines au sein de la Communauté européenne ou non, laquestion du lieu d’arrivé port ou aéroport déterminera la question du ‘Stock Central’

✓ L’arbitrage entre faire en interne et faire faire par un prestataire ; Selon la taille de l’activité tout autant que l’expérience accumulée cette question et les savoir faire des prestataires, l’ensemble donnera lieu à certain type de solutions,

✓ Les possibilités et intérêts de l’immobilier. Ceci peut-être un point financier important de ‘sécurisation’ d’une

B-3 Définition d'un modèle d’organisation :

B-3-1 - L’approche traditionnelle:

Ceci consiste à approcher la question en ne voyant qu’un bâtiment, avec du stock à l’intérieur et une collection de fonctions et taches à accomplir.

Le déroulement du processus induit les opérations suivantes :

➢ Les réceptions de marchandises;

➢ Les contrôles des marchandises;

➢ Les mises en stock des produits;

➢ Le renseignement des bases de données sur les approvisionnements;

➢ La réception des ordres de préparation de commandes;

➢ La préparation de commande;

➢ Le contrôle de la préparation;

➢ Le conditionnement et l’emballage;

➢ L’allotissement des commandes;

➢ L’organisation des expéditions;

➢ Le contrôle des expéditions;

➢ Le renseignement des bases de données sur l’exécution des opération de préparation expédition.

A ces fonctions peuvent s’adjoindre;

✓ Des taches physiques ;

Ainsi les opérations de personnalisation technique des produits, de reconditionnement, voire de réalisation de tâches dues aux impératifs marketingsde campagnes de ventes et de retour des produits.

✓ Des taches administratives ;

Inventaires et tenue de stocks, gestion des personnels et des moyens, traitementet recyclage des déchets.

On admettra aisément que si cette approche n’est pas fausse, elle pêche par contre par une vue essentiellement fonctionnaliste qui a toute les chances de déboucher sur une impossibilité de pilotage et l’affectation de ressources sans trop de discernement en réaction à la conjoncture.

B-3.2 - L’approche système:

Il importe de déterminer un certain nombre d’objectifs,

✓ La politique de niveau de stock, soit les quantités financières à ne pas dépasser, globalement ou par famille de produits voire par produits et références.

✓ Le niveau de service à réaliser, soit la performance que l’unité doit réaliser dans ses délais de réaction entre arrivée des commandes et expéditions de ces dernières.

✓ Le coût de l’entreposage, soit les moyens humains et matériels que l’on entend y consacrer.

✓ Une vision à horizon de 2 à 4 ans afin de disposer des scénarios d’évolutions.

L’objet est de définir les principes de fonctionnement afin de répondre aux sollicitations auxquelles l’entrepôt va être soumis, pour ce faire les données essentielles en sont:

✓ Les entrées et les sorties, flux d’approvisionnement et de commandes;

✓ L’organisation interne de traitement des flux moyens humains et matériels;

✓ Les variables d’action règle de fonctionnement, ainsi les priorités de commandes;

✓ Les variables de coût, budget du personnel temporaire par exemple.

On doit établir une typologie des entrées et des sorties en prenant garde de bien choisir ses unités d’analyses - Unité d’œuvres -

✓ Arrivée des flux physiques, nombres de livraisons sur une période de temps, jour, semaine, mois, nombres de palettes ou cartons par palettes ; A cela s’adjoint une vision des plages horaires d’activités.

✓ Départ des flux physiques, nombres d’expéditions jours, de colis, de palettes, de véhicules.

Le but est de mesurer grâce à la production des lois de distribution les contraintes auxquelles l’entrepôt doit être soumis et de rechercher à limiter leurs effets si possible et si cela ne l’est pas à préparer le fonctionnement interne à y faire face.

On ne rappellera pas ici l’ensemble de cas possible des lois de distribution, ce quiimporte est de se souvenir que plus une loi sera centrée et des lors possédant unfiable écart type, plus la situation sera gérable car stable, dans le cas contraire deux solutions s’offre, soi transformer les principes d’organisation de l’activité soimettre conjoncturellement des moyens supplémentaires.

Tendance générale dans la conception.

✓ La démarche traditionnelle privilégie la moyenne comme indicateur et les informations à posteriori de constat d’engagement de moyens.

✓ La démarche système s’appuie sur la fréquence de dispersion des événements et donc permet une approche à priori de simulation qui permet la recherche permanente de stabilité afin de respecter les coûts d’exploitation consentis.

Trois outils permettent de travailler à l’optimisation de l’organisation, se sont successivement,

➢ La typologie des produits

➢ La maîtrise des temps d’activité

➢ Le niveau de service.

B-4 Rappel des points clefs et boite à outils:

B-4-1 Rappels des points clés:

L’entrepôt doit être :

✓ Modulaire, dans sa construction et son exploitation;

✓ Adaptable, aux produits et au(x) métier(s);

✓ Qualitatif, en condition de travail en procédures et en politique qualité;

L’entrepôt notions de base : (Evolution de ces 10 dernières années)

✓ Flexibilité > Productivité;

✓ Réactivité > Qualité;

✓ Délais > Flux d’information;

L’entrepôt les points clefs :

✓ Quelles surfaces ?;

✓ Recherche de la polyvalence des personnels;

✓ Information d’exploitation et de gestion avant le béton et les équipements;

✓ Avis primordial des exploitants;

✓ Sécurisation par les procédures;

✓ approche équilibrée entre ; Méthodes, informatique, techniques d’exploitations.

L’entrepôt les consignes

✓ Trop concentrer les stocks en hauteur pénalise la préparation;

✓ Limiter les ruptures de charges entre activités de quai et de mise en stock;

✓ Déterminer la position de stockage sur la moyenne multipliée par 1,5 et préparer des plans de gestion des crises, accepter une dizaine de jours de crise (non contiguë);

✓ Maximum d’hauteur exploitable 10 m;

✓ Mettre la préparation au sol;

✓ Disposer de quais, réception et expédition, acceptant un jour moyen de trafic au sol;

✓ Penser les aires d’évolutions des véhicules ainsi que des locaux pour les conducteurs;

✓ Penser sécurité dans l’implantation interne, articulation des espaces administratifs et d’activités, locaux de vies des personnels, allée de circulation;

✓ locaux de charge, R.I.A.

C- La démarche du Calcul des surfaces des entrepôts:

C-1 - Le Dimensionnement de l'entrepôt:

L'implantation des surfaces de l'entrepôt s'analyse dans le cadre des points suivants,

➢ La Forme générale du bâtiment;

➢ les moyens de stockage;

➢ Le dimensionnement des palettes;

➢ Le calcul des emplacements;

➢ La question de la trame des zones de stockage.

C-1-1 La forme générale du bâtiment:

Un entrepôt peut avoir trois types classiques d'organisation, qui sont dépendant du circuit emprunté par les flux d'entrée, de sortie et de stockage, nous avons :

➢ Les entrepôts en 'I' où les flux traversent le bâtiment;

➢ Les entrepôts en 'u', où les flux sont gérés par le même coté du bâtiment;

➢ Les entrepôts en 'L', où le flux traverse le bâtiment en faisant un coude dans le circuit.

L'idéal est le flux en 'I' dans la mesure où il 'coule' au sein de l'infrastructure sanscontre flux.

Les autres cas sont souvent travaillés en fonction d'équipement existant, réhabilités.

L'idéal est donc un cube, où les flux circulent de manières perpendiculaires par rapport à deux cotés opposées.

Il devra de plus être prévu en cas d'augmentation de l'activité le sens des extensions possibles afin qu’elles ne viennent pas rompre cette harmonie.

C-1-2 Les types d'équipements de stockage:

C-1-2-1 Les principaux moyens de stockage sont les suivant:

Les espaces libres ou il peut-être réalisé des stockages en masse, si les palettes sont gérables et s'il n'existe pas de question de gestion de type 'FIFO', premier entré - premier sorti, ou DLL et/ou DLC … Ce type de stockage peut-être fluidifier par l'entremise de système de rack par accumulation sur ' corbeau' et mécanisation grâce à des glissières ou chemins de roulement.

Le stockage traditionnel par rack, c'est à dire au moyen d'échelles doubles, créant des alvéoles ou les produits, palettes sont positionnées. L'enjeu est représenté par les considérations liées à l'écartement entre les linéaires de racks.Les moyens de type chariot élévateur à fourches frontales nécessitent des allées de 3,5m au minimum si aucun piéton ne les fréquentent sinon c'est plus de 5 m pour deux allées de piétons.

Pour les produits lourds et encombrants, il existe des systèmes de stockage sur cantilever, portiques latéraux, qui sont similaires aux racks de stockage.

Le stockage en ensemble mobile, système d'armoires ou de racks qui se déplacent afin de créer une allée de circulation au moment nécessaire ;

Les stockages automatisés ou les racks sont desservis par des engins étroits - 1,3m - asservis à des allées ou avec chariot de transfert d'allées, voire de moyens types 'tri directionnels' libre de leur mouvement.

Les stockages de types 'armoires' ou rotatifs qu'ils soient verticaux ou horizontaux.

C-1-2-2 - points techniques:

L'outil de stockage classique est le rack, qui est constitué d'échelle ou élément verticaux et de lisses, éléments horizontaux accueillants les charges.

Les points techniques majeurs sont:

✓ Les pattes d'accrochage :

La majeure partie des efforts supportés par un casier à palettes s'applique au niveau de la patte d'accrochage qui constitue la liaison entre les éléments verticaux - Echelles - et horizontale - lisses -

✓ Les Echelles :

La charge admissible par échelle est fonction de la structure, de la hauteur du 1er niveau et du nombre de ces derniers.

On recense 8 types d'échelles qui acceptent des charges de 5 à 18Tonnes.

✓ Les lisses :

Leur résistance dépend de leur section de constitution et peuvent recevoir de 250Kg à 4t.

✓ Les entrées d'allées :

On aura soins de protéger les pieds d'échelles de rack aux entrées d'allées afin d'éviter les problèmes de dégradations dues aux erreurs de pilotage de chariots.

✓ Calage des alvéoles ou casier.

Les échelles doivent recevoir des contreforts qui s'organisent toujours selon le principe suivant.

C-1-3 Hauteur des palettes:

La hauteur maximum d'une palette normalisée - 1200 X 800 ou 1200 X 1500 - estde 240cm.

Les lisses mesurent en moyenne 11 cm.

A cela s'ajoute un espace de manœuvre qui permet au cariste de manutentionnerles charges. Cet espace s'agrandit à mesure que les plans de pose s'élèvent en hauteur ; De 5cm au 1er niveau à 20cm au 4eme

On arrive au total de 266cm, lisses comprises ou 255 cm palette et espace de manœuvre.

L'alvéole au sol mesure donc 255 ce qui permet d'organiser deux plans de picking à 122cm libres entre lisses.

C-1-4 La trame du bâtiment:

La question de la trame du bâtiment se pose comme résultante de deux questions majeures,

Disposer de locaux dont les surfaces ne sont pas découpées de linéaires de poteaux.

Disposer de surfaces qui puissent être travaillée dans les deux sens d'implantation des allées de stockage.

En pratique on s'aperçoit qu'il importe de limiter le nombre des poteaux mais qu'il faut en définir assez, pour abaisser l'investissement et que cela revient à diminuer la hauteur de l'équipement pour atteindre cet objectif.

✓ Le choix des matériels de manutention

Le choix du matériel est essentiel en ce qu'il va déterminer la largeur des allées.

On se remémorera que l'organisation de la préparation est tout aussi importante que la circulation des personnels dans l'entrepôt puisque ces deux éléments pourront ajouter aux obligations réglementaires en ce qui concerne les largeurs d'allées.

Dans le cas que nous présentons, nous avons retenu les chariots de type, rétrack,tridi, et à nacelle embarquée afin de calculer les dimensions sur les allées les moins larges possibles.

✓ Définition de la trame.

Le bût est de trouver le commun dénominateur : en fonction d'allée de 1,74m ou 2,80m.

Qui permet d'inclure les poteaux dans les racks

Qui permet d'optimiser le nombre de module de quai par trame.

- La largeur de racks est de 2,50 m

- Les poteaux sont intégrés dans les racks, ce qui définit une trame qui doit commencer et finir par un demi-rack.

Dans le cadre de notre cas la trame est de 21,20 m dans le sens de la longueur.

Dans le sens de la largeur les contraintes de bâtiment en terme de toiture et de coût aboutissent à donner un résultat de 36,5 m

L'avantage de ces deux dimensions c'est qu'elles permettent d'implanter dans les deux sens les allées de racks.

C-2 Calcul des besoins en cases et en surfaces:

Le calcul s'opère autour de trois composantes que sont :

C-2-1 Positionnement 'picking':

Le choix va dépendre des modes d'organisations choisis, emplacements exclusivement au sol ou dans la case-sol, avec partition en 'x' plans de préparation.

De cette analyse nous pourrons définir le nombre exact d'emplacements nécessaires.

Ainsi ;

- Si nous avons 1000 références que nous entendons opérer à partir d'un linéaire au sol il nous faudra

1000 emplacements.

- Si ¼ de ces mêmes références ont des volumes produits qui autorisent à avoir deux références à la même place, il nous faudra plus que 750 positions.

- Si nous décidons de préparer en hauteur sur 4 niveaux, il faudra dimensionner le stock autour de 250 positions.

C-2-2 Emplacements' tampons':

Les flux actuels connaissent des variations importantes et non prévisibles de ce fait il importe de disposer dans le stock d'emplacements qui pourraient accueillir 'en débord' au minimum une journée de flux d'entrées, afin d'éviter un blocage de l'activité due à des impossibilités de circulation.

C-2-3 Emplacements de sécurité:

La profession considère que les emplacements de sécurité doivent représenter auminimum 10% des cases de stockages

C-3 La problématique des quais:

Problématique : Les quais se caractérisent par :

➢ Des flux importants;

➢ Des contraintes et fluctuation horaires;

➢ Des variations quotidiennes forte;

➢ Des activités qui confinent à des 'métiers' nouveaux;

➢ Des occasions nombreuses de pertes de productivité.

Là comme dans de nombreuses activités de l'entrepôt la 'moyenne' ne veut pas dire grand chose, que ce soit en heure ou en jour.

Nous nous attachons à présenter deux questions ; Les principes qui doivent guider l'action puis les modalités de calcul de besoins.

C-3-1 Les principes à mettre en œuvre:

Il repose sur deux axes.

C-3-1-1 Elargir les horaires d'actions pour lisser la charge:

Seule ce principe peut permettre d'améliorer le déroulement de l'activité avec le fait qu'il doit être définit des 'créneaux' horaires par type d'actions, ainsi les réceptions et en leur sein une distinction avec les opérations de transit s'il y a lieu.

C-3-1-2 Simplifier les modes opératoires:

Ceci se peut en fonction de 5 actions:

✓ Réceptionner les marchandises au sol uniquement;

✓ Un quai est occupé dés qu'il y a 1 palette;

✓ Prévoir des surfaces pour les activités de transit;

✓ Prévoir des zones dans le picking pour accueillir les débords ou les dégroupages;

✓ Matérialiser les zone 'retours'.

C-3 -2 Calcul des besoins:

Pour calculer les besoins il importe de réaliser les opérations suivantes:

✓ Définir un type de réception et d'expédition, c'est à dire un nombre de véhicules par heure/métier;

✓ Calculer en fonction des standards de temps les équipes et leurs productivités;

✓ Calculer le nombre de quais nécessaires en fonction des leurs immobilisations et de l'optimisation du travail des équipes;

✓ Aider à la fluidification par des stockages de circonstances ?

Pour réaliser le premier point on réalisera le travail suivant :

✓ Analyse de l'activité par heure en camions à l'arrivée ou au départ;

✓ Noter le nombre de palettes en arrivée ou au départ par heure;

✓ En fonction de 'standards de temps' définir les effectifs par fonction;

✓ Produire les éléments de productivité par heure;

✓ Confirmer les écarts entre besoins et ressources;

✓ Déduire le nombre de quai optimum.

Bis, dans le cadre de ces approches il importe:

✓ De penser à séparer les flux rapides des lents;

✓ De favoriser l'information très en amont et de créer les flux directs vers les expéditions;

✓ De bien organiser les volumes de cette partie de bâtiment;

✓ De penser à 'stocker' sur ces aires de mouvements pour éviter leurs encombrements.

Equipements de quais:

Les quais posent la question de la mise à niveau avec les véhicules puisque ces derniers ne sont pas standards.

On notera donc sur une semaine les différentes hauteurs des véhicules.

On prendra la hauteur la plus fréquente et en fonction de la dispersion des résultats on réalisera un ou des équipements qui correspondent à ces hauteurs différentes.

Il est important qu'il importe:

✓ D'être toujours légèrement plus haut du quai vers le camion pour favoriser lechargement. (Une très légère pente est à prévoir en avant des quais);

✓ Que les ajusteurs de quai en interne sont moins cher et que ceux extérieurs sont souvent plus flexible d'emplois mais plus coûteux d'autant les questions de protection et d'échange thermiques;

✓ Qu'il importe que les sas soient correctement éclairés protégé et balisé.

C-4 Les locaux à destinations spécifiques:

C-4-1 Principes des locaux qui accueillent les personnels de l'entreprise.

✓ Locaux sociaux en rez-de-chaussée;

✓ Entrée des personnels séparée, des fournisseurs et clients;

✓ Parking à proximité des entrées des divers types de personnes;

✓ Bureau d'exploitation en rez-de-chaussée;

✓ Veiller à l'éclairage azimutal et à la couleur des locaux;

✓ Veiller à la protection des différents biens et équipements;

✓ Insérer cette activité dans un environnement valorisant.

C-4-2 Local de charge et/ou de batteries:

C-4-2-1 Local de charges :

✓ Les engins stationnent et sont immobilisés pendant la charge ( 8/10 Heures jour );

✓ Le local ne nécessite pas de surveillance autre que normalement;

✓ Les surfaces sont rapidement importantes.

C-4-2-2 Local batteries :

✓ Les engins posent et reprennent les batteries donc passent;

✓ Les batteries sont immobilisées. (20~H / jour);

✓ Un technicien surveille l'action;

✓ Les surfaces sont moindres. (½ moins);

✓ Penser les manutentions de dépose reprise de batteries;

✓ Penser à des batteries supplémentaires en fonction du nombre d'engins et de l'optimisation des coûts de chargement électrique;

✓ Pour les deux les locaux doivent pouvoir être rapidement ouverts via le toit et ce dernier facilement enlevé.

C-4 -3 Poste de garde et/ou conducteurs prestataires:

✓ Garde :

Contrôle entrée et sortie ; Informations sur l'état des quais de réceptions expéditions ; bascule si nécessaire.

✓ Conducteurs :

Local éloigné des quais : Correction des services offerts ; information les activités.

C-4-4 Divers:

✓ Zones de Pré /post manufacturing, fermeture des espaces;

✓ Penser à implanter les quais 'à la bonne main ' des conducteurs;

✓ Normes de sécurité;

✓ Equipement de destruction des déchets ou recyclage.

Section III : La gestion du transport

Le transport est un élément stratégique qui met en valeur la compétitivité du vendeur. Les entreprises choisissent leur mode de transport en fonction du coût, du délai et de la sécurité auxquels viennent s'ajouter la nature du produit, sa qualité et le pays de l'acheteur en cas d'entreprise exportatrice.

Les fonctions Transport et Logistique font maintenant partie intégrante desméthodes mises en oeuvre par les entreprises pour optimiser leurs processus de production et de distribution.

Les métiers du transport et de la logistique ont évolué. Ils demandent de plus en plus de polyvalence, de prise d’initiative, de compréhension des problèmes liés aux organisations, aux activités professionnelles et aux processus de travail.

A : Caractéristiques essentielles des différents modes de transport:

En l'espèce, il existe 4 grands modes d'expédition et de contrats de transport :

A-1: Le transport par mer et le connaissement maritime:

Le transport maritime reste, en volume de marchandises transportées, le premier moyen de transport utilisé dans le monde, en particulier pour les destinations lointaines.

De tous les moyens de transport, le transport maritime est celui qui peut charger le plus de marchandises en commerce international. Le transport

maritime est pratiquement le seul moyen économique pour transporter de grands volumes de marchandises entre des pays éloignés. Le transport maritime,dont le développement est étroitement lié à celui du commerce international, demeure de très loin le principal mode de transport des marchandises dans le monde : 98 % des échanges se font par voie maritime représentant ainsi un volume annuel supérieur à 5 milliards de tonnes. En outre, il permet de desservir plusieurs zones géographiques. Néanmoins, il présente des délais plus longs et nécessite des frais d'emballage et d'assurance plus onéreux. Le contrat de transport est en général matérialisé par un document dénommé connaissement maritime.

Le connaissement est un document établi et signé par le capitaine du navire ou son représentant :

✓ il fait la preuve de l'existence d'un contrat de transport, d'un reçu de marchandises et représente le droit sur celles-ci et indique la date d'expédition de la marchandise;

✓ il confère à son possesseur un droit exclusif sur la marchandise transportée;

✓ il peut comporter une clause à ordre, ce qui permet par simple endossement de transférer ce droit exclusif sur la marchandise à un tiers (banque, acheteur...)

✓ il est souvent émis en 2 ou 3 exemplaires originaux permettant chacun de retirer la marchandise (connaissement accompli) ; L'ensemble des exemplaires constitue le jeu complet de connaissements;

✓ il doit être « clean » c'est-à-dire ne doit comporter aucune réserve du capitaine du navire quant à l'état apparent de la marchandise.

A-2: Le transport par avion et la lettre de transport aérien:

L'intérêt du transport aérien, c'est sa rapidité et sa sécurité en contrepartie, le coût est plus élevé mais la rapidité permet des livraisons

fréquentes. Le contrat de transport est matérialisé par la lettre de transport aérien. Ce document est émis par une compagnie de transport aérien ou son représentant :

✓ il fait la preuve du contrat de transport et un reçu de la marchandise maisà l'inverse du connaissement maritime n'est pas négociable et ne représente pas la marchandise;

✓ il est établi par l'expéditeur mais à la demande de ce dernier et sous sa responsabilité, le transporteur peut l'établir;

✓ il est généralement émis en 3 exemplaires originaux :

* Le 1er porte la mention « for carrier- pour le transporteur » et est signé parl'expéditeur;

* le 2nd porte la mention « for consignee » (pour le destinataire) et estsigné par l'expéditeur et le transporteur;

* le troisième porte la mention « for shipper » (pour l'expéditeur) et est signé par le transporteur et est remis à l'expéditeur après prise en charge de la marchandise ; c'est ce dernier exemplaire qui est utilisé dans le cadre d'un crédit documentaire.

A-3: Le transport par route et la lettre de voiture CMR:

L'intérêt de ce mode de transport réside dans sa souplesse d'adaptation et dans ses délais relativement courts (selon l'état des infrastructures routières et des procédures douanières). Le contrat de transport routier est matérialisé par la lettre de voiture CMR. En effet, le transport routier international est régie par la

« Convention de transport des marchandises par route » signée à Genève le 19 mai 1956 et entrée en vigueur en juillet 1961.

✓ Selon l'article 5 de la dite convention, la lettre de voiture est établie en 3 exemplaires originaux signés par l'expéditeur et le transporteur dont le premierest remis à l'expéditeur , le second accompagne les marchandises et le troisième conservé par le transporteur;

✓ Elle représente le contrat de transport passé entre l'expéditeur et le transporteur, ainsi q'un reçu des marchandises;

✓ Elle ne représente pas la marchandise et de ce fait n'est pas un papier valeur (non négociable).

A-4: le transport par rail et la lettre de voiture CIM:

C'est un type de transport adapté aux longues distances et aux tonnages importants. Il est aussi favorable au développement du transport combiné et assure le respect des délais tout en permettant une bonne fluidité du trafic. Le document de transport utilisé en trafic ferroviaire est la lettre de voiture CIM (convention internationale de marchandises).

✓ Il fait la preuve de la conclusion du contrat de transport et représente un reçu de la marchandise;

✓ Il doit être établie par l'expéditeur qui assume alors la totale responsabilité de l'exactitude des informations y figurant;

✓ Il se présente sous la forme d'un duplicata dûment estampillé (certifié) par le bureau de la gare expéditrice de la compagnie des chemins de fer;

✓ Jusqu'à ce que la marchandise ne soit retirée à la gare d'arrivée par le destinataire, elle reste la propriété de l'expéditeur.

A-5: Le transport combiné et les documents de transport multimodal:

Le transport combiné désigne l'emploi successif de deux ou plusieurs modes de transport (aérien, maritime...) pour l'acheminement d'un envoi de marchandises ;

La combinaison peut se faire selon plusieurs modalités (rail-route, route-mer, route-air...) mais dans tous les cas est représentée par un unique document ou contrat de transport, le document de transport multimodal. Ce document confère un droit de gage à son porteur s'il est négociable. Il atteste que la marchandise a été remise au transporteur ou à son agent, qui ne s'en dessaisira que contre remise d'un exemplaire du connaissement de transport combiné par un porteur..

Une fois la question du transport réglée, il est crucial pour l'importateur et pourl'exportateur de se mettre d'accord sur un certain nombre d'éléments relatifs à lagestion opérationnelle de la transaction. En fait il s'agit pour ces partenaires de savoir « qui fait quoi et qui supporte quoi ? ».

B : La place du transport dans les organisations logistiques:

Issues du monde du transport, les démarches logistiques se sont progressivement désintéressées de ces activités. Considérées comme ne faisant pas partie des core competencies, les industriels comme les distributeurs ont massivement externalisé leurs activités de transport. De la même façon, les prestataires de services logistiques (pourtant souvent originaires du monde du transport), arguant du fait que ces activités de transport étaient peu rémunératrices, se sont également désengagés de ce secteur pour mieux investirdans des activités plus créatrices de valeur (de l’entreposage au pré et post manufacturing).

Depuis quelques années au contraire, l’essor simultané des préoccupationsenvironnementales et des tensions observées sur le marché du transport conduit à une reconsidération de la place du transport dans les démarches logistiques. Ainsi, par exemple, sous couvert d’une réflexion en termes de développement durable, les distributeurs et les industriels développent des solutions sur le taux de remplissage des camions qui aboutissent à des modifications conséquentes des organisations logistiques au travers des démarches de gestion mutualisée des approvisionnements. De la même façon, les prestataires de services logistiques réinvestissent le secteur du transport en étoffant leurs offres (affrètement, intermodalité…) au travers d’opérations de croissance externe qui ne sont pas sans conséquences sur l’organisation des marchés du transport.

Certains deviennent même des acteurs mondiaux (Maersk, Fedex...) avec une offre multimodale de transport.

C : Critères de choix d’un mode de transport prestataire:

Dans une première approche, et sachant que les chargeurs cherche de plusen plus à échapper de toute dépendance vis-à-vis d'un mode hégémonique quel qu'il soit, les paramètres qui jouent dans le choix d'un mode de transport ou d'une chaîne multimodale peuvent être résumé comme suit:

✓ La souplesse d'acheminement, c'est-à-dire la capacité de joindre n'importe quel point départ précis a tout point d'arrivée précise;

✓ La capacité à acheminer des marchandises de natures très diverses;

✓ Le respect des délais annoncés;

✓ La capacité à s'adapter aux aléas : le système de transport doit faire preuved'une grande flexibilité et prendre en charge une partie des aléas, malgré tout inévitable;

✓ La garantie de remettre une marchandise inaltérée;

✓ La capacité pour le chargeur de savoir a tout moment ou ce trouve sa marchandises (la traçabilité);

✓ Enfin, la recherche du moindre coût, qui constitue une donnée économique de base, surtout pour les produit ou la part du coût de transport est non négligeable dans le prix de revient.

D : les technique multimodales les mieux utiliseés:

La généralisation de la gestion à flux tendus, et le fractionnement des lots, qui correspondent aux deux grandes tendances d’évolution de la logistique moderne, ont contribué à favoriser l’essor rapide du transport routier.

De même, la concurrence accrue et l’émergence de tarifs toujours plus compétitifs qui en résulte, ont considérablement renforcé l’intérêt de ce mode de transport par rapport aux autres.

Par ailleurs, les coûts provoqués en termes d’environnement et de sécurité ont amené la collectivité à prendre conscience de la nécessité de limiter le développement du « tout routier ».

Les autres modes de transport, utilisés seuls, peuvent donc contribuer partiellement à absorber cette croissance des trafics et à lutter contre les méfaitsde la route, mais il devient alors nécessaire que les sites expéditeurs et destinataires soient équipés d’un embranchement ferroviaire ou fluvial.

Si tel n’est pas le cas, le transport multimodal constitue alors la seule alternative.Dans l’absolu, toutes les combinaisons sont possibles entre les modes de transport (fer/voie d’eau, voie d’eau/route...), mais en pratique, c’est essentiellement le transport combiné rail-route (ferroutage) qui progresse du fait de sa plus grande aptitude à s’inscrire dans une chaîne logistique multimodale.

Section IV : Pilotage de la chaîne logistique

Le pilotage est le processus de prise de décision, focalisé dans notre cas sur la modélisation et les outils de pilotage du supply chain management ou La gestion de la chaine logistique

A : Modélisation de la Supply Chain:

A-1 Définition d’une Supply Chaîn:

La supply chain est un terme anglo-saxon désignant la chaîne logistique globale, celle qui va du fournisseur au client et où la production est tirée par la

demande. Son objectif est ; « le bon produit, au bon endroit, au bon moment ». Elle désigne en réalité, l'ensemble des entreprises ou organisations qui interviennent pour qu'un produit donné soit fabriqué, acheminé et réceptionné dans de bonnes conditions par le client final. Dans une entreprise de production, le temps de réalisation d'un produit est fortement conditionné par l'approvisionnement en matières premières, en éléments d'assemblage ou en pièces détachées à tous les niveaux de la chaîne de fabrication. On appelle ainsi "chaîne logistique" l'ensemble des maillons relatifs à la logistique d'approvisionnement/achats :

✓ Achats,

✓ Approvisionnement,

✓ Gestion des stocks,

✓ Transport,

✓ Manutention,

La chaîne logistique est étendue de manière globale c'est-à-dire notamment au sein de l'entreprise mais également au travers de l'ensemble des fournisseurs et de leurs sous-traitants. On appelle SCM (Supply Chain Management, ou en français GCL, gestion de la chaîne logistique) les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l'approvisionnement en réduisant lesstocks et les délais de livraison. Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacité de production présentes dans le système d'information de l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes.

A-2 : La gestion de la chaîne logistique ( Supply Chain Management) :

Une chaîne logistique existe dès lors qu’au moins deux entreprises travaillent sur l’achèvement d’un produit donné. Si et seulement si cette association est délibérément pilotée en vue d’en maximiser la performance, alorson peut parler de gestion de la chaîne logistique.

Il existe ainsi une distinction entre la « chaîne logistique » et la « gestion de la chaîne logistique » (SCM-Supply Chain Management).

La gestion d’une chaîne logistique est une approche intégrative pour s’accorder sur la planification et le contrôle du flux physique entre tous les intervenants de la chaîne logistique (fournisseurs, producteurs, distributeurs), depuis la matière première jusqu’au produit fini, de manière à ce que la marchandise soit produite et distribuée en quantité conforme, au bon endroit et au bon moment.

A-2-1 : Les trois flux de la chaîne logistique:

Nous détaillons ici les trois flux traversant une chaîne logistique : flux d’information, physique et financier. Ces trois flux peuvent découler des règles stipulées dans le contrat de partenariat. En effet, des contrats définissent les relations entre chaque entreprise de la chaîne logistique, prévoyant notamment des pénalités en cas de retard de livraison d’un fournisseur ou de rupture de stock, déterminant qui gère le transport et les stocks entre deux « maillons » de la chaîne, ...

A-2-1-1 : Les flux d’informations:

Le flux d’information représente l’ensemble des transferts ou échanges de données entre les différents acteurs de la chaîne logistique. Il s’agit en premier lieu des informations commerciales, notamment les commandes passées entre clients et fournisseurs. Mais les entreprises s’échangent aussi des informations plus techniques : paramètres physiques du produit, gammes opératoires, capacités de production et éventuellement de transport, informations de suivi des niveaux de stock. Ces dernières sont de plus en plus réclamées par les clients qui souhaitent connaître l’état d’avancement de fabrication de leur produit. De manière plus générale, le principe de traçabilité se traduit par un droit de regard accru du client envers le fournisseur. Le flux d’information est de plus en plus rapide grâce aux progrès des TIC. Le développement des flux d’information au sein de la chaîne logistique trouve ses limites dans le besoin de confidentialité entre acteurs. Par ailleurs, le problème de la qualité des données véhiculées subsiste, et le risque existe que des décisions soient basées sur des données erronées ou simplement périmées.

A-2-1-2 : Les flux physiques:

Le flux physique est constitué par le mouvement des marchandises transportées et transformées depuis les matières premières jusqu’aux produits finis en passant par les divers stades de produits semi-finis. Il justifie l’organisation d’un réseau logistique, c’est-à-dire les différents sites avec leurs ressources de production, les moyens de transports pour relier ces sites et les espaces de stockage nécessaires pour pallier les aléas et faire tampon entre deuxactivités successives. En bref, l’écoulement du flux physique résulte de la mise en œuvre des diverses activités de manutention et de transformation des produits quel que soit leur état. Le flux physique est généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux.

A-2-1-3 : Les flux financiers:

Le flux financier concerne toute la gestion pécuniaire des entreprises : ventes des produits, achats de composants ou de matières premières, mais aussi des outils de production,… et bien sûr du salaire des employés. Le flux financier est généralement géré de façon centralisée dans l’entreprise dans le service financier ou comptabilité, en liaison toutefois avec la fonction production par les services achats et le service commercial. Sur le long terme, il correspond aussi aux investissements lourds tels que la construction de nouveaux bâtiments et de lignes de fabrication. Encore s’agit-il d’échanges avec des organismes bancaires extérieurs au réseau d’entreprises.

A-3 : Niveaux d'applications du Supply Chain Management:

La fonction d'approvisionnement peut être définie et donc gérée sur plusieurs niveaux :

A-3-1 Stratégique : quelle organisation faut-il partager avec les fournisseurs et les clients (combien d'entrepôts, comment stocker, comment transporter...) La planification stratégique de la chaîne d'approvisionnement n'est généralement effectuée que tous les ans, voire, tout les 2 ou 3 ans

A-3-2 Tactique : elle détermine ce qu'il faut produire, stocker, transporter suivant la planification stratégique en anticipant au maximum. La planification tactique s'effectue généralement tous les mois

A-3-3 Opérationnel : ordonnancement fin à la journée. Adaptation au quotidien dela production et du transport

A-3-4 Exécution : phase physique préparation des produits dans l'entrepôt, personnalisation (configuration d'ordinateurs, par exemple), conditionnement, chargement, transport, gestion des retours...

A-3-5 Suivi d'exécution : contrôle de l'achèvement de chaque étape, gestion des événements, des imprévus, identification de problèmes et replanification (par exemple, en cas de grève de transport)

A-3-6 Event management ou la gestion des aléas : Identification des problèmes, remontée de l'information vers tous les acteurs, préparation de scénarios de secours, relance des processus des couches supérieures pour que la chaîne reste opérationnelle.

A-4 : Les 5 phases de l’intégration:

Dans l'intégration d'un SCM, on peut déterminer 5 phases de transformation.

A-4-1 fonctions indépendantes : production, transport, stockage sont indépendants et travaillent sur objectifs,

A-4-2 logistique : logistique de production, logistique de distribution. Un responsable dans le groupe crée la synergie.

A-4-3 supply chain intégrée le SCM est entièrement intégré à l'intérieur de l'entreprise suivant les 5 niveaux précédemment décrits.

A-4-4: supply chain management étendu : le SCM est étendu aux clients et fournisseurs. Toute chaine est étendue, c’est le segment sur lequel l’entreprise maîtrise les flux qui est plus ou moins réduit

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Source "Groupement de recherche en production Toulouse" novembre 2001

A-4-5 -supply chain management communautaire (nouveau). Il correspond à la mise en commun des moyens de supply chain, y compris avec les concurrents, dans une même communauté d'intérêts.

A-5 : Modélisation de la SCM par le modèle SCOR:

Le modèle SCOR définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa supply chain .

La démarche d’analyse est la suivante :

✓ Business Process Reengineering : il s’agit de caractériser l’organisation en place en identifiant et en décrivant les processus de gestion. Pour cela, le modèleSCOR propose un ensemble de processus types (« process reference model ») regroupés en 5 grandes fonctions (plan, source, make, deliver, return);

✓ Benchmarking : il s’agit de mesurer des indicateurs (délai de livraison, cycle cash to cash, taux de rotation des stocks, …) et de se comparer à d'autres entreprises, particulièrement les « best-in-class », pour aider à évaluer les objectifs de plans de progrès;

✓ Appliquer les « best-practices » : maîtriser les processus de sa chaîne logistique, mesurer des indicateurs et se positionner par rapport à ses partenaires et ses concurrents. Ce dernier point constitue l’achèvement d’une démarche de supply chain management basée sur le modèle SCOR.

Le modèle SCOR définit des « process reference model » qui contiennent :

✓ une description des processus,

✓ les relations avec les autres processus,

✓ les indicateurs permettant d’en mesurer les performances,

✓ les pratiques de gestion des « best-in-class ».

Il s’organise autour des besoins du Client (commandes, réclamations, demandes d’informations, ...) et recouvre les processus impliqués dans :

✓ les interactions avec le Client depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la facture,

✓ les échanges depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au Client du Client (équipements, approvisionnements, pièces de rechange, logiciels, …),

✓ les interactions liées à la demande depuis l’analyse de la demande jusqu’à l’exécution de chaque commande.

Processus et niveaux d’analyse:

[pic]

Niveau 1:

Le modèle SCOR est basé sur 5 grands processus de gestion, constituant le premier niveau de l’analyse.

✓ plan : planifier la demande et les ressources,

✓ source : gérer les ressources (marchandises, personnel, moyens de production, ...),

✓ make : fabriquer,

✓ deliver : livrer,

✓ return : gérer les retours depuis les clients et vers les fournisseurs.

• Les indicateurs de performance sont classés en deux catégories :

Activité (ou non qualité) perçue directement par le Client :

✓ fiabilité (taux d’exécution parfaite des commandes),

✓ temps de réponse ou réactivité - responsivités (délai de livraison),

✓ flexibilité (délai ou coût de réévaluation des plans de production, temps de changement de série, ...).

▪ Activité interne

✓ coûts (chiffre d’affaires, valeur ajoutée, …),

✓ actifs (temps du cycle cash-to-cash, niveaux de stocks exprimés en jours de stock, …).

Niveau 2:

Il s’agit de décomposer chaque grand processus en processus de différentes catégories, traduisant les différents modes de configuration de la supply chain.

Exemple : fabriquer pour stocker, fabriquer sur commande et ingénierie sur commande appartient au processus « fabriquer ».

3 types sont définis :

✓ support (gérer les nomenclatures de fabrication par exemple),

✓ planification (identifier les ressources par exemple),

✓ exécution (vérifier le produit fini par exemple).

Niveau 3:

Le niveau 3 décompose chaque processus en différentes étapes.

Exemple : le processus « fabriquer pour stock » se décompose en 5 étapes :

✓ planifier,

✓ choisir le produit à fabriquer,

✓ fabriquer et tester,

✓ emballer,

✓ libérer le produit fabriqué.

A ce stade, la description de chaque étape fait apparaître des interactions entre les différents processus.

Exemple : l'étape « recevoir un produit » du processus « approvisionner un produit stocké » a, en entrée, l'étape « retour client produit défectueux ».

B: Les outils de pilotage du SCM :

Dans la recherche de valeur ou d’efficacité, l’entreprise ne peut plus jouer seule dans les rapports de force de client à fournisseur. Son efficacité est subordonnée à la cohérence d’une chaîne de production prenant compte des interdépendances entre les différents acteurs. Car l’entreprise et ses fournisseurssont associés dans la réussite du processus et partagent parfois les mêmes outilsinformatiques. Ce qui permet des délais de livraison plus courts, une meilleure anticipation des quantités à produire, une réduction des stocks chez le distributeur comme chez le fabricant et évite les ruptures.

B-1: ERP (Enterprise Resources Planning):

Les ERP sont des systèmes transactionnels qui couvrent les différentes fonctions d’une entreprise (production, distribution, mais aussi comptabilité/finances, ressources humaines...).

Ces systèmes héritent généralement de la logique MRP2 qui traite l'information de manière séquentielle, par lots, et avec des capacités de production supposées infinies (ie pouvant toujours répondre à la demande planifiée).

Logiquement, une nouvelle génération d'applications de gestion des ressources est donc apparue, les APS.

B-2 : SCP, planification des approvisionnements:

La Supply Chain ou chaîne d'approvisionnement de l'entreprise, doit répondre en temps réel à une problématique complexe :

✓ bien entendu, suivre le flux des commandes,

✓ tenir compte des contraintes de la production,

✓ tenir compte des contraintes des fournisseurs,

✓ gérer les filiales, les sites multiples...

Le SCP (Supply Chain Planning) ou planification de la chaîne d'approvisionnement doit donc intégrer ces différentes contraintes et les traduire en temps réel en indicateurs permettant la prise de décision. L'APS (Advanced Planning and Scheduling) est l'application qui le permet.

B-3: APS (Advanced Planning and Scheduling) ou Système de Planification Avancée:

L'APS est une application destinée à la planification de la supply chain. En fonction de la demande, elle permet d’analyser la capacité des ressources et les contraintes afin de proposer un horaire détaillé et adaptable pour une production optimale. Elle intervient à tous les niveaux :

✓ la demande : détermine combien de produits doivent être fabriqués,

✓ les achats : vérifie la disponibilité des matières premières et des composantssuivant la nomenclature du produit,

✓ la production : analyse les contraintes et la capacité à développer un plan deproduction optimal,

✓ le stockage : prévoit les espaces nécessaires,

✓ le transport et la distribution : optimise les coûts et assure la qualité de service à la clientèle.

Elle effectue des arbitrages entre les demandes prévues des clients et les ressources disponibles. Cette analyse pourra être déclenchée automatiquement si le système APS est en liaison avec le système de prise de commande.

L'APS permet la simulation de plusieurs hypothèses et permet l'optimisation de laproduction.

SCEM (Supply Chain Event Management)

La SCEM est l'activité de pilotage de la Supply chain grâce à une remontée permanente des informations venues du terrain (events). Cette notion complète et affine les conceptions de planification classique de la Supply chain (SCP) qui sont plus basées sur la prévision et l'ordonnancement. Elle fait le lien avec la SCE.

C : L'optimisation de la "supply chain":

Il s'agit de passer d'un concept acheteur/vendeur vers une approche réseau : établir une relation avec le client basée sur un réseau d'informations misà sa disposition et une relation de confiance et de partage d'informations entre entreprises du même réseau.

Ceci ne pourra être réalisé que si les éléments constituants sont prêts à travailler pour construire un système de réponse et d'approvisionnement ayant un but commun et partagé, celui de se préoccuper non autant de ce qui se passe dans son entreprise, son département ou son unité, que dans les processus directeurs de la supply chain.

Une supply chain est construite sur une architecture soutenue par des cycles d'ordonnancement courts avec un minimum de stock et la livraison des biens et des services se fait au moment choisi en termes d'efficience et souhaité par le maillon suivant dans la chaîne de biens et de services.

Le trafic et le routage seront dans un tel modèle consolidés par un prestataire extérieur capable de rechercher par groupage des solutions socialement et écologiquement les plus favorables. Les technologies d'information et de communication les plus sophistiquées doivent être banaliséeset rendues plus conviviales, permettant ainsi la préconception ou la reconfiguration des réseaux d'une manière concertée entre les membres de la supply chain tout en restant cohérente avec l'objectif stratégique des entreprises du réseau : il faut éviter qu'une optimisation locale sur l'un des maillons et de l'ensemble de la chaîne. Toute stratégie nouvelle doit faire l'objet d'une consultation où l'avantage mutuel entre maillons d'une chaîne est explicité globalement. A l'instar d'un puzzle, une solution globale permet la complémentarité entre les différents opérateurs et parties impliquées dans le réseau d'entreprises.

Chapitre 3 : La Logistique au Maroc

La situation géographique du Maroc - très proche de l’Union Européenne - lui confère un avantage unique. Malgré cela, les entreprises marocaines manquent encore de compétitivité. Une situation probablement due aux coûts logistiques. Mais malgré la volonté des entreprises et des autorités d’améliorer la situation, il demeure encore quelques freins.

Section I : La situation de la logistique au Maroc:

Au cours des années 80, le Maroc a décidé d’ouvrir son économie sur le monde afin de favoriser sa croissance. Une ouverture qui s’est traduite en 1996 par l’accord d’association avec l’Union Européenne, et plus récemment avec des accords de libre échange, notamment avec les Etats-Unis. En 2003, le taux d’ouverture de l’économie était de 55%. L’exportation est devenue l’un des piliers de l’économie marocaine.

Mais l’ouverture du marché marocain voit la fin des mesures protectionnistes. La fin des accords multifibres, depuis janvier 2005, met le pays en concurrence directe avec les pays asiatiques. En outre, la mise en application des accords de libre échange va peu à peu faire disparaître la protection tarifaire. Les produits américains et européens pourraient donc venir directement concurrencer les produits marocains.

Du coup, les entreprises marocaines se doivent de développer leur compétitivité. Une compétitivité qui passe, comme l’indique la banque mondiale, par des « éléments aussi divers que la compétitivité du taux de change, la stabilité du cadre macroéconomique, le coût de la main d’œuvre (et son niveau de qualification), l’innovation, la qualité des infrastructures, le respect du droit ou bien encore la performance des services publics. »

De plus, pour un pays dont l’avantage est principalement lié à la situation géographique - qui facilite l’exportation - la logistique doit absolument permettre « de réduire les coûts de transaction et améliorer l’efficacité des échanges internationaux. » Car pour le moment « les coûts logistiques totaux représentent au minimum 25% de la valeur ajoutée créée au Maroc mais ils peuvent atteindre 60%. »

Section II : La performance logistique du Maroc au niveau mondial:

Sur une liste de 150 pays, le Maroc occupe la 94ème place sur l’indice de performance logistique. Dans ce domaine stratégique, le Royaume a du chemin àfaire. Établi pour la première fois par la Banque mondiale, cet indice repose sur une enquête mondiale réalisée par plus de 800 spécialistes de la logistique et regroupe les résultats obtenus dans sept domaines.

Il s’agit des régimes douaniers, des coûts logistiques (notamment les taux de fret), la qualité des infrastructures, la capacité à suivre et localiser les chargements, le respect des délais de livraison ainsi que la compétence du secteur national de la logistique.

Dans le monde arabe, l’Arabie Saoudite est la mieux classée sur cet indice avec la 41ème place. Aussi, le Bahreïn se positionne au 36ème rang, le Koweït au 44ème degré, le Qatar à la 46ème place et Oman en 48ème position. Pour sa part, la Jordanie occupe le 52ème rang dans ce classement international. Le Maroc est aussi devancé par la Tunisie au 60ème rang, par le Soudan au 64ème rang et par la Mauritanie au 67ème rang. Dans cette étude, les enquêteurs de la Banque mondiale soulignent que, près de l’UE, le Maroc et la Tunisie ont développé des activités de fabrication dans le cadre de chaînes de production avec les sociétés multinationales européennes dans divers domaines comme les vêtements, les pièces automobiles et de l’électronique.

« Les responsables des politiques dans les deux pays ont été très sensibles à la réforme de la logistique et des investissements dans les ports, les douanes et la participation étrangère dans les services logistiques. Alors, pourquoi est-ce que leMaroc (94) a des notes plus basses sur l’IPL que la Tunisie (60) et d’autres concurrents, comme la Roumanie (51) et la Bulgarie (55) ? »

Selon les spécialistes le Maroc n’a pas encore récolté les avantages des mesures récentes visant à développer la logistique en interne, notamment le volet camionnage et entreposage. Et ce malgré la mise en œuvre d’une réforme qualifiée d’exemplaire pour ce qui est de la douane et des ports.

« Dans le même temps, la Tunisie, a mis non seulement en œuvre certaines réformes essentielles, mais plus tôt que le Maroc, elle a élaboré un système d’échange électronique de données qui a nettement simplifié le processus de dédouanement par l’intégration de plusieurs procédures. Et ce sont leurs concurrents d’Europe orientale qui ont bénéficié directement du processus d’adhésion à l’UE », précise-t-on dans cette étude.

Pour mieux évaluer la place du Royaume, il faut dire que la liste est encore longue derrière le Maroc. Dans le monde arabe, il y a en queue du peloton l’Egypte avec la 97ème place, le Liban au 98ème rang et l’Algérie à la 140ème position. Dans le classement mondial, le mauvais élève est l’Afghanistan qui occupe le 150ème rang

Section III : Les contraintes de la logistique au Maroc:

La compétitivité du Maroc au niveau de la logistique selon la Banque mondiale, est encore fortement handicapée par une logistique peu performante. Situé aux portes de l’Europe, le Maroc tire parti de sa proximité géographique. Cette avantage comparatif n’a de sens que si celui-ci est en mesure d’acheminer ses marchandises de manière sure et efficace ainsi que d’assurer une livraison «justeà temps». «La logistique est créatrice de valeur ajoutée (...) Elle pourrait dynamiser l’économie marocaine en faisant apparaître de nouveaux services indispensables aux multinationales», insiste le rapport de la Banque mondiale.

Malgré un programme ambitieux de réformes des douanes et des transports, la logistique commerciale du pays reste précaire. En cause : une flotte routière non structurées et peu fiable, une offre de services en logistique quasiment inexistante mais surtout, un coût et un délai exagérément élevés pour le passagedu détroit de Gibraltar.

Bien que le Maroc ne soit séparé de l’Europe que par une quinzaine de kilomètres, le coût d’un transport Agadir-France est si important qu’il équivaut environ à un transfert Istanbul-France! Dans ces conditions, l’avantage géographique du pays se trouve considérablement restreint.

Comme le déplore le rapport, «la traversée du détroit revient à environ 550 euros, soit deux à trois fois la norme pour des distances de traversée comparables (comme le tunnel sous la manche). Ceci s’explique par l’addition de trois postes quasiment équivalents: des coûts portuaires très élevés au Maroc et en Espagne – sans commune mesure avec le service rendu - et un coût de passage maritime plutôt élevé en dépit de l’introduction récente de concurrence dans les services ferries».

S’ajoutent à ces coûts de transports de fortes contraintes liées au développement d’activités logistiques. Le prix d’accès au foncier pour les plates-formes, un manque de coopération entre les acteurs, une gestion de l’informationpeu moderne et une offre de formation mal adaptée aux besoins des entreprises sont autant d’handicaps pour la croissance économique du pays.

Actuellement, les coûts logistiques totaux du pays s’élèvent environ à 20 % du PIB, soit un ratio largement au-dessus de ceux de l’ensemble des pays de l’Union Européenne. Fort heureusement, les autorités marocaines, conscientes de cette problématique, se sont déjà engagées dans une dynamique de modernisation de ses infrastructures. D’importants investissements, comme la mise en service du port de Tanger-Méditerranée, sont actuellement en cours d’achèvement. On peut alors classer ces contraintes sous 4 formes :

A . Contraintes spécifiques au transport :

✓ [pic] Ratio qualité/prix du transport interne est faible,

✓ [pic] Coût élevé de la traversée Tanger-Algéciras,

✓ [pic] Coût du passage portuaire au Maroc,

B. Contraintes en amont des chaînes logistiques :

✓ Accès difficile à certains intrants ou matières premières,

✓ Capacité limitée de contractualisation avec les fournisseurs d’intrants,

✓ Gestion parfois difficile des régimes d’importation des intrants,

✓ Manque de fluidité dans les transactions financières (notamment à cause des autorisations nécessaires de la part de l’Office des changes),

C. Contraintes en aval des chaînes logistiques:

✓ Normes imposées par les consommateurs,

✓ Visibilité limitée des besoins des consommateurs,

✓ Préservation de l’intégrité du produit tout au long de la chaîne,

D. Contraintes liées aux procédures et à la structure interne des entreprises :

✓ Manque d’intégration de toutes les fonctions de l’entreprise,

✓ Délai dans la mise en œuvre de mesure facilitant la chaîne d’approvisionnement,

✓ Manque de ressources techniques spécialisées dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement.

✓

Section IV: Le défi de la logistique pour une meilleure compétitivité:

Les prochaines années vont être décisives pour le tissu économique marocain. Eneffet, dans un contexte de nécessité de croissance forte, le gouvernement cherche à augmenter la productivité du pays, développer ses exportations, attirerl'investissement étranger et favoriser l'investissement national.

Pour un pays dont l'avantage comparatif est lié à la géographie, la logistique devient un élément d'importance cardinale sur ce front. Créatrice de valeur ajoutée et essentielle pour la création de l'emploi, cette logistique pourrait dynamiser l'économie en faisant apparaître de nouveaux services indispensables aux multinationales comme l'émergence de prestataires et de plateformes logistiques.

Pour ce faire, les entreprises nationales devraient apprendre à maîtriser et optimiser les maillons des chaînes d'approvisionnement avec des contraintes de temps et de qualité, sachant que les donneurs d'ordre évoluent vers la livraison «juste à temps». Celle-ci se traduit généralement pour le partenaire marocain pardes délais très courts.

Ce que l'on retient est que l'avantage comparatif du Maroc sur son marché traditionnel réside tout de même dans sa capacité à s'intégrer dans des cycles courts de production.

D'un point de vue logistique, le Maroc reposera de plus en plus sur le transport international routier qui doit être rapide, fiable et pas très onéreux. Car à l'heure où, sur les grandes lignes maritimes, les navires porte-conteneurs vont de plus en plus vite et le coût unitaire de transport d'un conteneur de plus en plus faible, le pays conserve malgré tout un avantage par rapport à l'Asie.

En effet, un conteneur effectuant le trajet Shanghaï-Anvers ou Singapour-Hambourg coûte environ 1.300 euros mais seulement de 500 à 600 euros de Hambourg à Casablanca ou d'Anvers à Tanger.

Il est important que l'on se penche sur la question du développement de la logistique surtout que Tanger-Med sera opérationnel à court terme. Cette dernièrene pourra se réaliser sans la mise en œuvre d'une coopération entre l'Etat, les entreprises et les organismes spécialisés. Et le facteur clé de la réussite d'un pland'action serait la capacité à impliquer les entreprises directement concernées.

L'on retient également qu'une logistique performante doit s'appuyer sur quatre niveaux de métiers complémentaires, à savoir la conception, le pilotage des flux logistiques, l'encadrement et l'exécution des opérations.

✓ La conception : ce niveau est essentiel car les systèmes économiques sont aujourd’hui marqués par l’évolution simultanée des réseaux industriels en amont,des réseaux de distribution en aval et des technologies.

✓ Le pilotage des flux logistiques : ce niveau comprend la prévision, la planification, l’optimisation pour éviter notamment des transports et manutentions inutiles.

✓ L’encadrement des opérations : ce niveau consiste à mener à bien l’exécution des opérations en matière de logistique.

✓ L’exécution des opérations : ce niveau est au cœur de la performance ; il recouvre la livraison, la gestion des stocks, les opérations d’importation et d’exportation…

Dans le cas d'espèce, le Maroc est dans une situation intermédiaire puisque les fonctions classiques d'exécution sont les plus répandues tandis que les métiers de conception ne font qu'émerger. Comme en témoigne la quasi-inexistence du secteur conseil.

Autre constat et non des moindres : les coûts et délais de transport pour rejoindreles grands marchés sont importants. Le problème ne réside pas dans la qualité des infrastructures mais plutôt dans l'addition de politiques tarifaires désavantageuses.

En outre, la complexité des procédures provoque des surcoûts, les professionnels craignent qu'avec la mise en place du programme de l'Union européenne «Marco Polo», qui doit favoriser le cabotage, le transport routier soit interdit pendant le week-end en Espagne. D'autres liaisons Ro-Ro vers le nord de la Méditerranée devront probablement être créées.

Enfin, le coût de passage devrait être de nouveau étudié. C'est un point important pour la compétitivité logistique du Royaume. Ajoutons à cela que la réforme portuaire et le transfert prévu en l'an 2009 de l'activité Ro-Ro à Tanger-Med vont radicalement changer l'environnement économique de la traversée.

Une fois les réformes mises en œuvre, le gouvernement devra saisir cette opportunité pour obtenir des partenaires concernés une tarification plus compétitive des services portuaires Ro-Ro.

En tout état de cause, malgré des mesures remarquées comme la réforme des douanes, les coûts et les délais de la traversée, les problèmes de procédure et desûreté entravent encore la performance de la logistique du commerce national

Section V: Les enjeux de la logistique au Maroc:

✓ Une coopération entre transporteurs routiers, ferroviaires, maritimes et communautés portuaires est le garant de la facilitation des opérations des transports internationaux multimodaux.

✓ Nécessité d’une restructuration du transport routier par des mesures maîtrisables et applicables.

✓ Tous les intervenants privés et publics de la chaîne Logistique doivent s’entendre sur les mesures de sécurité des marchandises, des personnes et des pays pour éviter des obstacles à la fluidité de leurs opérations.

✓ Les conventions internationales facilitent les opérations de transport, il faut que le Maroc les intègrent dans les dispositifs réglementaires et les applique avecintelligence

✓ Last but not least, il faut mentionner que le management des ressources humaines constitue la clé de la réussite de la fluidité des flux physiques et informationnels dans les chaînes transport-logistique : formation des professionnels de la chaîne et des responsables des institutions qui les soutiennent et les encadrent.

✓ Facilités de financement des infrastructures, des moyens de transport et desplates-formes logistiques constituent les préalables pour surmonter les barrières à l’entrée des opérateurs marocains. Certes, un soutien des opérateurs marocains et un partenariat constructif avec les opérateurs européens facilitent l’émergence de véritables transporteurs et organisateurs de chaînes logistiques.

✓ Les armateurs marocains doivent maîtriser la chaîne logistique multimodale et l’insérer dans une chaîne logistique globale qui répond aux attentes des chargeurs

Section VI: Perspectives de la logistique marocaine:

L’expérience d’autres pays que la Banque a accompagnés a montré qu’il est possible de réduire de manière considérable les temps de transit internationaux, de simplifier la mise en oeuvre des procédures et de rehausser la qualité de services et finalement d’améliorer la compétitivité des entreprises, notamment exportatrices. Ces mesures ont aussi un impact décisif sur la perception du pays par les investisseurs internationaux, pour qui il est rapidement une chaîne

logistique totalement fiable. Ce travail a été lancé entre 2004 et 2005. Il s’est fondé sur un processus participatif et une très large consultation des acteurs publics et privés du secteur. Ont été associés au pilotage de l’étude

les principaux organismes et administrations concernés – notamment les Ministères des Finances, de l’Industrie, de l’Agriculture, du Commerce Extérieur et le Centre National du Commerce Extérieur (CNCE) – qui ont été étroitement associés au lancement et à la revue des résultats des études. Les offices, l’administration des douanes et des organisations représentatives du secteur privé (comme l’Association Marocaine des Exportateurs ou la Fédération Nationale du Transport Routier) ont également participé aux groupes de travail. Le dialogue et la préparation des recommandations s’est fondée sur un diagnostic exhaustif et approfondi dont les principales composantes sont :

✓ Les résultats d’enquêtes sur le terrain auprès d'organismes publics, d’entreprises marocaines exportatrices et importatrices et de prestataires de services (transporteurs, agents maritimes, banques, transitaires, fournisseurs de services logistiques) ont servi à établir ce diagnostic,

✓ Une analyse des chaînes logistiques réalisées dans plusieurs secteurs industriels représentatifs de l’économie marocaine (composants automobiles et électroniques, textile et habillement, agrumes, primeurs et grande distribution) ainsi qu’une analyse des métiers de la logistique et des besoins de formation ont aussi fourni des données précieuses,

✓ Une étude sur le déploiement de l’Echange de Données Informatisées (EDI) pour le commerce extérieur a permis d’affiner certaines recommandations.

✓ Une étude sur les besoins de formation.

Le rapport et le plan d’action proposés par la Banque a mis en évidence l’impact des réformes et investissements en cours ainsi que la pertinence des réformes envisagées (portuaires et maritimes). Mais l’analyse a pointé des déficits importants de compétitivité.

La Banque mondiale a proposé un plan d’action très détaillé, validé par le groupe de travail marocain. Les observations et propositions ont notamment porté sur :

✓ La réforme portuaire et maritime,

✓ La facilitation portuaire et la mise en place de l’EDI,

✓ La mise à nouveau du transport routier,

✓ Le développement de services logistiques,

✓ La sécurité de la chaîne logistique dans les ports et en amont,

✓ Les besoins de formation et le renforcement des capacités des entreprises,

✓ Le développement d’infrastructure logistique.

Voici un extrait de du discours de M. Karim Ghellab, Ministre de l’Equipement et du Transport sur les perspective de la logistique au Maroc :

"Les efforts que le Maroc fournit aujourd’hui pour le développement de la logistique et du transport sont considérables et visent à faire de ce secteur vital, un atout de sa compétitivité et un catalyseur de son arrimage économique au marché européen à tous les niveaux.

Sur un plan physique, des investissements très importants sont consacrés à l’extension et à la modernisation des réseaux d’infrastructures (routes, autoroutes, chemins de fer, ports, aéroports, etc.) et que nous considérons comme un pas de plus vers la perspective de notre interconnexion avec le Réseau Trans-Européen de Transport notamment via le projet de liaison fixe à travers le détroit de Gibraltar et l’extension au sud des futures autoroutes de la mer européennes vers des ports comme Casablanca ou Tanger-Med.

Sur un plan institutionnel et juridique, des réformes volontaristes des différents modes de transport (transport routier de marchandises, portuaire, aérien, maritime…) sont menées et portent sur la libéralisation des marchés et donc une plus grande implication des opérateurs privés, notamment européens, ainsi que sur la convergence de la réglementation marocaine vers les meilleurs standards européens notamment en matière de sécurité et de sûreté des transports. L’accord d’open sky entre le Maroc et l’Union Européenne, paraphé à Marrakech en décembre dernier, est l’un des exemples les plus parlants dans ce domaine."

Section VII: L’avenir de la logistique au Maroc:

Le Maroc n’a pas le choix. Sa place dans l’économie mondialisée est liée à son entrée dans l’univers de la logistique globale (macro-logistique, méso-logistique et micro-logistique). Certes, nous cumulons un retard dans la question logistique, mais la tendance actuelle peut donner à un certain optimisme : pénétration de prestataire mondiaux de la logistique, développement de la grande distribution, installation de réseaux de grandes marques, exigences de qualité et de maîtrise du temps par nos partenaires européens et américains Certes, dans la conjoncture économique actuelle, les prévisions sont difficiles, mais les opérateurs marocains sont aujourd'hui conscients des enjeux de la mondialisationet l’ouverture des marchés par la signature des accords de libre-échange : avec l’Union européenne, les Etats-Unis, la Turquie et l’accord d’Agadir avec certains pays arabes.

Ceci dit, l’optimisation de la chaîne logistique reste la condition sine qua non pour être compétitif à domicile et à l’échelle internationale. Ceci ne peut être effectué qu’à travers les principes de juste à temps et la satisfaction aussi bien qualitative que quantitative qui va au client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur. Et là, on remarque qu’il y a une réaction de la part des opérateurs (même si avec un rythme un peu long). Certains commencent à gérer leurs flux physique et informationnel, soit via l’intégration de la chaîne logistique au sein de l’entreprise ou encore via l’externalisation pour se concentrer sur leurs

métiers de base. Et cela prouve que le développement de la culture logistique esten croissance.

Partie pratique: Enquête et analyse

Dans le cadre de notre analyse de l'enquête qu'on a effectué sur terrain, on a constaté que la majorité des entreprises qu'on a consulté (PME/PMI), n'ont pas encore introduit la notion de la logistique dans leur système de gestion. Or les responsables de ces établissements associent toujours cette notion de la logistique au transport.

Par contre ils connaissent ces composantes (approvisionnement, stock, entreposage…) lors de remplissage du questionnaire. Ce qui montre que cette science est importante pour une gestion 'efficiente des entreprises.

De ce faite nous allons analyser toutes les composantes du questionnaire pour mettre en évidence la place de la place de la fonction logistique dans la gestion des entreprises marocaines

Section I Gestion d'Approvisionnement:

de la partie d'approvisionnement: Nous commençant d'abord par l'analyse

Le mode d'approvisionnement

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La programmation de l'approvisionnement

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De ces deux tableaux, on peut tirer que plus de la moitié des entreprises n'élaborent pas un programme d'approvisionnement, mais elles approvisionnent selon les besoins ou selon les commandes reçues. Cette méthode processus d'approvisionnement montre que cours de l'activité de l'entreprise, il existe des arrêts au niveau de l'exploitation dans l'attente de l arrivée des matières

premières ou des produits pour reprendre à nouveau. Ce modèle semble dépassépar les entreprises qui prennent en considération l'importance du temps perdu, car il engendre des coûts supplémentaires.

De plus ces entreprises négligent la fidélisation de leurs fournisseurs ou essayer de faire des partenariats, afin d'avoir des remises et réductions pour pouvoir réduire le coût de revient et augmenter la marge de gain. Ceci est illustré par le graphe suivant:

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Concernant les régions où ces entreprises s'approvisionnent on trouve qu'ils sontrépartis d'une façon équilibrée c'est-à-dire qu'ils se procurent au niveau local, régionale, nationale et aussi internationale selon la nature des produits. Le tableau ci-dessous le montre:

Les sources d'approvisionnement

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Section II: gestion du stock:

Ensuite nous entamons à analyser la partie du stock:

Toute entreprise devrait avoir un stock pour répandre à la demande fluctuante ce qui demande une grande flexibilité (heures supplémentaires, intérimaires...). Cependant la possession du stock engendre des coûts, pour cette raison les entreprises utilisent des méthodes pour le gérer, mais en pratique plus de 85% des entreprises utilisent la méthode de zéro stock

La méthode gestion du stock

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Pour s'assurer de niveau des stocks en produits et des marchandises détenues par les entreprises, elles procèdent à un inventaire soit permanent ou périodique. Hormis les un grand nombre des sociétés fixent une période précise

1mois, 6mois ou au maximum 1an pour effectuer l'inventaire. Pour ce faire les responsables font appel à des différents modèles FIFO, LIFO, CMUP… Dans notre enquête nous trouvons:

Méthodes d'évaluations du stock

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Alors nous remarquons que plus de 42% des entreprises procèdent à la méthode CMUP dans la mesure de sa simplicité et sa facilité de l'analyser, car il donne des informations sur le prix et les quantités des produits/marchandises entrés et sortis.

Section III: Gestion de l'Entreposage

Dans cette section nous traitons la question de l'entreposage pour évaluer le niveau de gestion des entreprises consultées pour cette raison on a conclu:

Le nombre des entreprises ayant un entrepôt

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D'après le tableau au-dessus, on tire que 57% des entreprises disposent de leurs propres entrepôts et le reste 42% font recours à l'externalisation, faute d'insuffisance de l'espace au sein de la société elle-même ou dans l'intérêt de réduire coûts liés à l'entreposage.

Néanmoins les entreprises ne mettent pas en place une stratégie pour l'implantation de l'entrepôt, ils se limitent sur des facteurs simples pour la mise en place de leur entrepôt.

La stratégie de l'entreposage

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Parmi les stratégies cités par les responsables on:

i) Hygiène sécurité et espace

: ii) Pas loin du port pour chargement rapide des bateaux

iii) chambre froide négative

Ces facteurs se changent sur la base de matières stockées dans les entrepôts car il se peut qu'elles soient de la matière première, produit fini ou semi fini ou des

marchandises pour les entreprises commerciales

Le tableau suivant montre que la majorité des entreprises n'utilisent pas un logiciel pour la gestion de l'entreposage:

Le nombre des entreprises ayant un logiciel d'entreposage

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Les données de ce tableau nous donne une idée que l'opération de l'entreposage ce fait manuellement, ce qui engendre du temps perdu dans une opération qui s'effectue actuellement dans peu de temps et moins de personnel. D'où l'importance de l'introduction des systèmes informatiques au sein de la gestion globale de l'entreprise, car il permet une réduction des coûts et avoir l'information actualisé à n'importe qu'elle moment.

Section IV: gestion de transport

La distribution est une tâche principale, de raison qu’elle garantie le contact direct avec le client et par la suite savoir ses besoins pour les satisfaire ; alors lessociété vue au marché qu'elles détiennent (nationale et internationale) font recours soit à leur propre moyen de transport ou bien à l'externalisation qui est devenue une pratique très répondu dans le domaine de gestion de transport. Ceci est illustré par le graphe suivant:

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Pour approfondir nous procédant à évaluer le parc des entreprises consultées, ontrouve alors:

Moyen de transport des entreprises

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D'après ce tableau on remarque que le moyens de transport le plus utiliser par les entreprises fréquentées, ce définit par les camions qui occupent 28,6% de l'ensemble du parc, suivi par les voitures de tourisme, les remorques et semi remorques avec une fréquence de plus de 14%. Or plus de 21% des entreprises utilisent d'autre moyen dépendant de leurs activités, telle que les conteneurs et les navires conventionnels.

Le taux d'affrètement:

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De cette analyse statistique on trouve que la moyenne et l'écart type sont nuls alors, on peut conclure que presque la totalité des entreprises, négligent le calcule du taux d'affrètement. En effet cette négligence montre qu'il n'existe pasun système de gestion rigoureux.

Conclusion

Annexe

Bibliographie et Webographie

Approvisionnement et gestion du stock

OUVRAGES

➢ Olivier Bruel, « Politique d’Achat Et Gestion Des approvisionnements » Bordas, Paris, 1991

➢ ASSOULINE David, « Problèmes de l'évaluation des stocks en période de stabilité et d'instabilité des prix, » Presses Universitaires de Grenoble France 1979

➢ TARONDEAU Jean Claude, L'Acte d'Achat et la politique d'approvisionnement,Les Editions d'organisation, France 1979

Webographie

➢ www.memoireonline.free.fr

➢ www.hec.ca

➢ www.pppue.undp.org

➢ www.gclgroup.com

➢ www.chohmann.free.fr

Supply Chain Management

OUVRAGES

➢ (nom d’auteur Khaled GHEDIRA) « logistique de la production, approche de modélisation et de résolution» (édition TECHNIP)

➢ Thèse de Mr. Julien FRANCOIS « planification des chaines logistiques, modélisation du système décisionnel » L'UNIVERSITE BORDEAUX 1

Webographie

➢ www.choman.free.fr

➢ www.er.uqam.ca

➢ www.memoireonline.free.fr

➢ www.guideinformatique.com

➢ www.suppluchainserver.com

Logistique au Maroc

Bibliographie

➢ Rapport de la banque mondial « La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc »30 Mai 2006

➢ La Lettre d’information trimestrielle du Groupe de la Banque mondiale au Maghreb «La Logistique Du Commerce Au Maroc : Défis Et Perspectives » Septembre 2006

Webographie

➢ www.bladi.net

➢ www.lematin.ma/economic « le défi logistique pour une meilleur compétitivité »

➢ www.lognews.info

➢ www. aujourd’hui. ma « optimiser la chaîne logistique »

➢ www.maroc-logistique.com

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Politique d’achat (priorités)

Segmentation d’achat (différenciation)

Choix des critères

Appel d’offres

Critères éliminatoires Homologation

Cotation présélection

Suivi fournisseurs interne

Audits externes

Sélection définitive contrat