Danone - Étude De Cas (Économie Industrielle)

Monographie Danone Economie Industrielle

DANONE-ÉTUDE DE CAS

1


INTRODUCTION

L’histoire de Danone :

Le groupe BSN est né de la fusion de deux entreprises verrières ; Souchon-Neuvesel : SN, et les glaces de Boussois, B. A l’époque, cette opération avait pour but de développer le marché de l’emballage perdu et d’atteindre une taille critique leur permettant de réaliser des économies d’échelle pour faire face à la concurrence. Antoine Riboud, qualifié d’homme de cœur et d’audace, est alors nommé PDG d’une entreprise dont le CA atteint alors 1 milliard de francs.

Les années 70 sont marquées par un grand nombre d’OPA, et de fusions acquisitions. L’OPA en 69 avec St Gobain, la prise de contrôle d’Evian, de Kronembourg, et de la société européenne de brasseries font de BSN le numéro 1 mondial des eaux minérales et des aliments infantiles. En 1973, BSN et Gervais Danone annoncent leurs fusions, afin de devenir le premier groupe alimentaire français. Il s’agit là d’accélérer le développement du groupe en Europe et dans le Monde. Pâtes, plats cuisinés, produits frais, boissons deviennent désormais es activités principales de ce groupe. En 1979, son CA est de 16 milliards de francs.En 1973, la guerre de Kippour et le choc pétrolier qui suit, obligent BSN Gervais Danone à changer de stratégie, à céder ses activités de verres et plats et à se recentrer sur l’alimentaire. Antoine Riboud veut gagner rapidement une dimension mondiale pour faire face à ses principaux concurrents. La présence du groupe en Europe est alors impérative ; à peine remis du choc pétrolier, le groupe accumule les acquisitions à partir de 1979 (Amora, Maille, Vandamme, La pie qui chante, Liebig, Viandox, Materne).

En 1986, BSN Gervais Danone est en pleine conquête européenne, acquiert General Biscuits, qui est une société présente en Allemagne, en Belgique, en France, en Hollande et en Italie. Cette absorption marque son entrée dans l’industrie du biscuit qui est en pleine expansion.En 1989, le groupe acquiert des filiales européennes de Nabisco, Belin, Jacob’s en Grande-Bretagne et Saiwa en Italie. Cette année là, le groupe est alors 3ème au niveau de l’alimentaire européen, leader en France, Allemagne, Belgique, Espagne, Italie, Luxembourg, et Portugal. Son CA est alors de 48 milliards de francs.

A partir de 1989 et la chute du mur de Berlin, Danone cherche à investir dans les pays de l’Europe de l’Est. Il prend alors le contrôle d’entreprises existantes comme la biscuiterie Cokoladovny en Rép. Tchèque, ou Bolshevika en Russie.

Parallèlement il consolide son implantation à l’Ouest et intègre des sociétés de biscuits ;Papadopoulos en Grèce, W&R Jacob en Irlande, les eaux minérales Volvic et Mont Dore en France, et enfin les Produits Laitiers Frais (Danone et SA en Espagne).

Antoine R iboud, fondateur de Danone

2


En Juin 1994, ils décident d’abandonner le nom BSN pour s’appeler Danone, symbolisé par l’enfant et l’étoile.

En 1996, le groupe Danone affiche un CA de 83 milliards de francs. Antoine Riboud a bâti en 30 ans le premier groupe agro-alimentaire français, aujourd’hui recentré sur les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux embouteillées.

Toute sa vie, Antoine Riboud a défendu les intérêts de son groupe. Il a également dynamité l’image du patron français, son intelligence lui permettra de s’entourer des bonnes personnes aux bons moments. Il quitte la présidence de Danone en 1996, après avoir transformé une entreprise verrière de taille moyenne en un groupe acteur mondial de l’agro-alimentaire.

Lors de l’AG de Mai 1996, qui marque le 30ème anniversaire du groupe, il laisse les commandes de cette multinationale à son fils, Franck Riboud. Il s’éteint à Paris le 5 Mai 2002.

3


Principaux renseignements :

En 2002, Danone enregistre un CA de 13 555 milliards d’euros.Les effectifs de ce groupe sont de 92 209 salariés, 194 usines, et sont répartis dans 120

pays.

En 2002, Danone est leader mondial sur 3 catégories de produits :

n°1 mondial des produits laitiers frais (PLF) * n°1 mondial de l’eau conditionnée * n°2 mondial des biscuits et produits céréaliers *

(* : en volume)

Danone est le premier producteur de PLF avec 18 % de parts de marchés. Les PLF représentent 46% des ventes et 50% du résultat opérationnel global.

Les 10 principaux clients de Danone représentent 35 % du CA du groupe. Carrefour est le premier client avec plus de 10 % des ventes totales.

Danone est une SA cotée dans le CAC 40, son siège social est à Paris, Boulevard Haussmann.

Le comité exécutif de Danone est le suivant (au 31/12/2002) :

Franck Riboud Georges Casala Pierre CohadePrésident directeur Général Directeur général, stratégie Directeur général, boissons

d ‘internationalisation

Jacques Vicent Jean louis Gourbin Bernard HoursVice président Directeur général, biscuits Directeur général, directeur général délégué et produits céréaliers Produits laitiers frais

Jean- René Buisson Simon Israel Franck MouginSecrétaire général Directeur général, Directeur général,

Asie-Pacifique Ressources humaines

4


ECONOMIE

INDUSTRIELLE

5


I-CONDITIONS DE BASE

Pour bien analyser la demande, nous allons nous focaliser sur les produits laitiers frais (PLF), gamme sur laquelle Danone réalise la plus grande part de son CA.

LA DEMANDE :

Il est très difficile d’obtenir des renseignements sur l’élasticité, ces produits étant des biens alimentaires périssable, à durée de vie courte. Logiquement, l’élasticité-prix de la demande est faible, si le revenu des consommateurs augmente, ils ne vont pas forcément acheter plus de yaourts. En revanche, l’élasticité croisée - prix est plus élevée, si Danone augmente ses prix, les consommateurs vont se reporter sur d’autres produits. Cependant, pour certains produits sur lesquels nous reviendrons plus en détail, on peut supposer que l’attachement des consommateurs est plus élevé car la spécificité augmente (Cremosso, Straciatella), ou que les produits sont achetés pour leurs vertus (Actimel). Pour ceux-ci, l’élasticité croisée est plus faible.

Le CA de l’activité PLF est composé à hauteur de 79 % par les yaourts et assimilés, de 7% par les aliments infantiles, de 6 % par les fromages italiens et autres, et de 8% par les boissons lactées. GRAPH.

Les cycles des PLF Danone sont variables :

6


Les PLF de Danone ont également des produits substituts sur le marché, on pourrait penser qu’ un substitut du yaourt au fruit pourrait être la compote de pomme, si on est attaché au composant fruit, ou le fromage si on l’ achète pour son apport en calcium.

On constate que c’est en Europe occidentale que la croissance des produits laitiers est prépondérante, suivi de l’Europe de l’Est, puis de l’Amérique du Nord, l’Amérique Latine et l’Asie pacifique.

Pour les PLF, Danone est leader dans les pays suivants : France, Estonie, Europe de l’Est, Allemagne, Mexique, Benelux, Italie. C’est le second aux Etats-Unis. En Afrque et en Amérique du Nord, on peut noter une progression de plus de 10 % dans cette gamme, entre 2001 et 2002.

Le CA généré par la vente de PLF est réparti de la manière suivante :

Les PLF sont pour la plus part à destination de grand public, le marché est segmenté au niveau de la gamme de produits :-le Danao par exemple est plus pour les enfants (cf. pub), qui sont en croissance (accent mis sur l’apport en vitamines et calcium)-Actimel 0%, Taillefine, sont particulièrement pour les femmes qui veulent garder une silhouette fine.

7


-BIO, Actimel, sont des produits « santé ». Cela est renforcé par la nouvelle signature publicitaire de l’enseigne, « être mieux chaque jour », qui souligne à la fois l’intérêt grandissant pour une alimentation source de bien être et la légitimité de Danone.Petits Gervais est une marque très largement à destination des très jeunes enfants.-D’autres produits n’ont pas de consommateurs attitrés, c’est le cas des Veloutés fruit.

L’OFFRE :

La technologie :

Existe-t-il des conditions suffisamment contraignantes sur le secteur des PLF pour expliquer la stratégie du groupe ?

Les conditions technologiques auxquelles doit se soumettre le groupe reposent dans la certification des produits, le respect des règles de la chaîne du froid, celui des principes d’hygiène, la traçabilité etc.

Exemple : l’approvisionnement en lait :

Tchéquie, Hongrie, Arabie

Saoudite

USA, Argentine Europe, Pologne,

Canada, Russie

Turquie, Maroc, Brésil, Bulgarie

Modèle « Industriel », 350 grandes

exploitations, pls centaines de

vaches)

Modèle « Intermédiaire »,

3800 exploitations

familiales ou de grandes tailles

Modèle « en direct », 10 700

exploitations familiales (30 à

100 vaches)

Agriculture « de subsistance » Milliers de

micro exploitations (1

à 5 vaches)

Coopératives ou laitier privés

Coopératives, laitiers privés ou

organismes

USINES DANONE

8


Cahier des charges détaillé Audit qualité Traçabilité

Les impacts environnementaux des activités du groupe :

Les impacts directs, ceux que l’entreprise peut maîtriser, concernent les usines et l’emballage des produits. Les impacts indirects concernent : -l’amont : production agricole et première transformation des matières premières :-l’aval : stockage, transport et distribution du produit jusqu’au consommateur final.

Les principaux risques et impacts potentiels des activités du groupe Danone sont :-la pollution de l’eau (pollution organique et biodégradable)-les risques liés aux installations frigorifiques (ammoniac et autres fluides frigorigènes)-les risques liés au stockage de matières premières (silos à farine ou à sucre) ou de produits dangereux (acides ou bases pour le nettoyage ou la désinfection des installations). L’analyse du cycle de vie du yaourt réalisée en 2001 montre que les impacts directs, sans être négligeables, sont moindre que les impacts indirects. La production des matières premières agricoles est la partie du cycle de vie qui a les plus fortes incidences sur l’environnement.

Les leviers d’action :L’organisation des filières commerciales des produits agricoles ou le faible poids du groupe Danone dans certains achats mondiaux ne lui permet pas d’exercer une influence directe sur les conditions de production. Selon la nature des achats, le groupe dispose de différents leviers d’action.

-En tant qu’acheteur, il peut intégrer des critères sociaux et environnementaux dans les cahiers des charges et dans la sélection des fournisseurs. Cette démarche ne peut cependant s’appliquer qu’aux fournisseurs directs qui, dans bien des cas, sont les transformateurs de matières premières agricoles et non les producteurs.

-Pour toucher indirectement les producteurs agricoles, Danone peut utiliser sa stature internationale afin de contribuer à la définition de standards de production durable.

Le tableau ci-dessous présente un aperçu simplifié des risques sociaux et environnementaux liés à la production et à la transformation des matières premières agricoles et de la capacité d’influence du groupe.

Risques sociauxet environnemen-taux liés à laproduction

Production de Cacao, huile de palme, canne à sucre

Producteurs de lait Production de fruits, betteraves à sucre et céréales (en Europe),Transformateur primaire de matières grasses

Production de céréales (hors Europe)

Transformateurs de fruits, de cacao, sucriers, meuniers, raffineurs de matières grasses

9


agricole

Influence DANONE

Culture d’entreprises :

Le changement de stratégie amorcé en 1997 (diversification et autonomie vers le recentrage et la transversalité) s’est appuyée sur l’héritage de 2 anciens éléments fédérateurs : les hommes et la finance. La culture d’entreprise est basée sur la simplicité, le pragmatisme, la réactivité et l’enthousiasme. Les valeurs du groupe sont l’ouverture d’esprit, l’enthousiasme et l’humanisme. L’importance des relations sociales s’inscrit dans un double projet économique et social et se traduit par une proximité syndicale et la participation des salariés du groupe.

Le style de management est donc direct, ouvert, et basé sur la proximité.

II-LA STRUCTURE

_Les clients :

Le groupe Danone dispose d’outils centralisés de suivi et de contrôle pour mieux appréhender son risque client. Les importants mouvements de concentration observés ces dernières années ont entraîné une augmentation du poids relatif des principaux clients du groupe. Cette évolution a cependant permis de concentrer les principaux risques du Groupe sur un nombre limité d’enseignes disposant généralement d’une solidité financière reconnue. Le groupe dispose d’un programme de couverture permettant de minimiser les conséquences financières en cas d’incident de paiement majeur survenant avec un de ses principaux clients.

Les dix principaux clients représentent 35% du chiffre d’affaire du groupe. Enfin, Carrefour est le premier client avec plus de 10% des ventes totales.

10


_Les Concurrents :

L’industrie du lait liquide, des produits frais et du beurre se caractérise par la forte présence des PME agroalimentaires. Ces dernières, qui sont pour la plupart des sociétés de moins de 50 salariés, ne contribuent que marginalement à l’activité du secteur, environ 6,2% du CA de l’ensemble.La concentration du secteur est très importante. Les grandes entreprises de plus de 200 salariés génèrent 71 % du CA du secteur. Ces 5 grandes entreprises représentent des parts de marché très importantes.

Entreprise CA en 1999 (million Euro Activités Principales

DANONE 13 293 Produits laitiers frais, Boissons, biscuits

LACTALIS 4 802 Lait et produits laitiers, viande, fruits

Nestlé France 3 770 Produits laitiers, surgelés

BONGRAIN 3 458 Fromage, produits laitiers

SODIAAL 2 660 Lait et produits laitiers

_Les barrières à l’entrée :

Danone est n°1 des PLF, il est leader sur son marché. Avec toutes les fusions acquisitions, l’entreprise réalise des économies d’échelle importantes donc des coûts relativement faibles. Ces relations privilégiées avec les fournisseurs lui permettent d’avoir des avantages en coûts de production et de transaction. Ils se permettent donc de pratiquer des prix difficilement imitables car très bas, ce qui constitue une barrière importante contre l’implantation de nouveaux concurrents.Cela est renforcé par le fait qu’elle maîtrise mieux ses technologies, ses approvisionnements et bénéficie d’une renommée en terme de qualité et de bien fait pour la santé (insistance des « alicaments »….

Différenciation : Danone veut être présent sur tous les segments du marché, pour satisfaire les consommateurs et faire des économies d’échelle, et acquérir des parts de marché supplémentaire.

Rappel des exemples de différenciation de produits au sein des PLF :

-Taillefine : segment de la diététique, de la femme-Petit Gervais : segment de l’enfant en croissance-Actimel : segment de la santé-Cremosso, Straciatella, Danette : Gourmandise, dessert

11


-Danao : segment de la boisson

Au niveau des parts de marché, Danone est n°1 du marché mondial des PLF avec 22 millions de tonnes vendues par an. Il est ainsi leader en 2002 avec 18 % de PdM, soit 4,5 % de plus que le second, sur des gammes élargies telles que les yaourts, desserts, et fromages frais.

12


III- COMPORTEMENTS

Investissements :

Les investissements financiers : ils concernent surtout des fusions- acquisitions et des participations.

Ainsi, en 2001, les investissements financiers concernant les PLF étaient :

-la prise de participation de 50.1 % dans la société Alsafi (produits laitiers frais en Arabie Saoudite)-des participations complémentaires dans les sociétés Mecaniver (holding belge portant les investissements du groupe aux USA dans les eaux et PLF, Galbani (PLF en Italie)

En 2002, ils concernaient :

-une participation complémentaire dans la société ZYWIEC ZDROJ (en Pologne) ;-une prise de participation de 10.1 % dans la Sté National Foods, et de 6% dans la Sté Wimm Bill Dann.

Les investissements d’immobilisation et industriels:

On peut noter parmi de nombreux projets celui de Calais qui accueille un centre d’appel téléphonique depuis fin 2003, celui d’Evry avec la création en 2005 d’un centre commercial thématique dédié à l’habitat. A ces 2 projets s’ajoutent l’implantation d’une société agro-alimentaire à Château Thierry qui est d’ores et déjà engagée. En Belgique, un parc d’activité à vocation industrielle, logistique et tertiaire prévu pour 2004 est en cours de réalisation, sur le site de Beveren.

La Recherche et développement chez Danone :

Opérationnel depuis 2002, « Danone Vitapole », un bâtiment accélérateur de synergies scientifiques, rend possible une étroite collaboration entre la recherche et les équipes de développement des 3 métiers du groupe. Environ 500 chercheurs, ingénieurs et techniciens R&D de plus de 20 nationalités différentes sont désormais rassemblés dans ce centre qui accueille 60% des compétences R&D mondiales du groupe.

Se rapprocher pour générer des connaissances applicables à Court et moyen terme, construire plus vite des concepts de rupture, décliner ces innovations sur les 3 métiers du groupe et les déployer dans plusieurs pays, tels sont les objectifs de Danone Vitapole. En se rapprochant de l’ensemble des partenaires d’innovation que sont le marketing, les achats et industriels, la R&D devient plus proche des consommateurs, sur tous les marchés, plus rapide dans la conception et le lancement de nouveaux produits, et donc plus forte.

Danone Vitapole se concentre autour d’une idée essentielle : réunir les métiers R&D et combiner les savoir-faire en favorisant sa créativité et les partages des compétences et des équipements au service de toutes les marques du groupe. Encadré par des ailes latérales, abritant les bureaux et labos, Danone Vitapole se concentre autour d’une halle technologique central de 10 000 m² constitué d’ateliers pilotes semi industriels. Ces pilotes PLF, biscuits,

13


eaux, fruits et bio procédés sont équipées de plates-formes automatisées et modulables capables de simuler les processus industriels.

L’exemple type est celui du yaourt « Cremosso » ; comment offrir aux consommateurs un yaourt à texture crémeuse, véritable symbiose du plaisir et de la santé ? Ainsi était lancé en Avril 2001 le défi de l’onctuosité auprès des équipes R&D de Danone Vitapole.

Pour construire de véritables barrières techniques reposant sur le cœur du métier du groupe, le ferment, Danone Vitapole devait se focaliser sur le socle le plus difficile à bâtir, l’onctuosité sans matières grasses.

La marque Vitalinéa, mondialement déployée, serait le porteur de cette attente. Seule une démarche intégrée et pluridisciplinaire pouvait alors permettre de relever ce défi en quelques mois.La prise en compte des préférences alimentaires des consommateurs (typologie texture, préférences des fruits, couleurs, brillance), la valorisation du pouvoir texturant naturel des protéines du lait et l’exploration des nouvelles technologies de lissage ont alors été assemblées pour lancer, en moins de 4 mois, la marque « Cremosso ».

Les fournisseurs :

D. Vitapole, un catalyseur d'innovation

14


Le groupe accorde plus d’attention aux fournisseurs quelques soient leur place dans la filière. Cela concerne surtout les coopératives et les fournisseurs d’ingrédients laitiers. Désormais les audits réalisés par le groupe auprès de ses fournisseurs portent sur le respect, par leurs fournisseurs, d’un certain nombre d’exigences. Si, les fournisseurs ne veulent pas s’engager à les faire respecter, Danone ne les référence plus et ce dans tous les endroits du Monde.

Pour les fruits et préparations à base de fruits, le groupe les achète presque exclusivement auprès d’un nombre de fournisseurs clairement identifiés, limités dans le Monde. Afin de mieux connaître pour mieux maîtriser le marché du fruit, le groupe a initié en 2002 une démarche visant à accompagner, pour certaines cultures, ses fournisseurs lors des audits qu’ils réalisent auprès de producteurs avec lesquels ils travaillent. Ceci permet au groupe d’imposer à ses fournisseurs certaines exigences, comme par exemple la mise en place de plans de surveillance afin de vérifier l’absence de pesticides. Le cas échéant, Danone finance les analyses.

Présentation de la chaîne alimentaire des PLF :

Politique de produits, politique de prix :

« Être mieux chaque jour »

15


La politique de produit de Danone correspond à renforcer une position de numéro 1 mondial, en valorisant un portefeuille de marques et de produits inégal, fruit d’une expérience R&D et d’un savoir industriel unique. Pour Danone il faut réussir l’alliance de la santé et du plaisir en répondant de façon très réactive aux attentes des consommateurs et à leurs nouvelles tendances.

La R&D du groupe fait de l’alliance plaisir et santé une de ses priorités. Ainsi afin de répondre aux besoins nutritionnels des enfants, Danone, capitalisant sur ses produits et marques internationales, a développé et lancé avec succès Rastishka en Russie, Nutrichocco au Brésil, Danette-Goûter en France.

De la même façon, les avancées de la recherche et de l’innovation ont permis l’élaboration de textures crémeuses, surtout pour les produits sans matières grasses. Après le succès de « recette crémeuse », Vitalinéa et Crème de Yoghourt, le groupe décline cette maîtrise technologique avec « Bio Crémeux », « Cremosso », et « Velouté » en France et « Light and fit cream » aux Etats-Unis.

La Publicité :

Pour sortir du lot, Danone mise massivement sur la publicité :

Une enveloppe de 309 millions d’euros a été consacrée à la publicité en France en 2003, le double de l’année précédente. En devançant l’automobile, la distribution et autres poids lourds habituels, Danone n’a pas seulement créé un précédent. Le groupe agro-alimentaire témoigne de la nécessité pour les produits de « marques » d’investir massivement pour maintenir leurs parts de marché. On peut noter que Nestlé, avec 240 millions d’euros investis en 2003 (+36.3%), est le 3ème de ce palmarès, juste derrière Renault.

Le principal souci de ces enseignes est de sortir du lot, de faire face aux marques de distributeurs (Carrefour, Auchan), et au hard discount.

Entre 1998 et 2003, les investissements publicitaires de Danone dans le Monde sont passés de 595 millions d’euros (4.6% du CA global), à 880 millions d’euros (6.7% du CA). Ce qui représente une évolution de 48% en 5 ans.. Franck Riboud se veut très combatif sur cet aspect : « Je ne considère pas la publicité comme une dépense mais comme un avantage compétitif sur des concurrents obligés, pour la plus part, de réduire leurs budgets. En 2004, on serait idiot de ne pas enfoncer le clou ».

Danone veut néanmoins peaufiner sa stratégie. En télévision par exemple, il a surinvesti en 2003, sur des écrans « puissants » de TF1 (plus de 12% d’audience), afin de promouvoir certains PLF, avec un gain de 1.5 points de parts de marché à la clé. Danone a aussi diversifié les médias, en misant sur la pub radio. Du coup, le groupe s’arroge aussi le titre de premier annonceur radio en 2003. Enfin, Danone, marque « ombrelle » pour une ribambelle de produits, entend faire évoluer un discours souvent centré sur le hard-selling vers un style plus soft, et très tendance, autour du bien être et d’une relation de proximité avec le consommateur. A l’instar de son spot pour Evian, signé Euro RSCG BETC, les voix de la jeunesse, sur la reprise d’une chanson de Queen (We will rock you), sacré pub préférée des français au cinéma et à la télévision.

La politique de ressources humaines :

16


La gestion des RH fait depuis longtemps la spécificité et la force du groupe Danone. La structure des RH s’articule autour de 3 directions :-le développement des dirigeants-le développement des ressources (répondre et définir les enjeux stratégiques, les outils et processus communs)-le développement, l’organisation et la formation (bâtir, valider les organisations corporate, définir les comportements génériques et les formations).

Les hommes restent ainsi une ressource transversale. La force de la politique RH de Danone réside dans la politique de gestion des cadres.

Les principales caractéristiques de la gestion des cadres sont :

-une politique forte de développement-une implication sociale favorisant la représentation syndicale ou collective-l’organisation des compétences en amont (employabilité)-le développement de la notion d’entreprise citoyenne et la notion de responsabilité sociale

La politique est orientée pour générer des managers internationaux (passage obligatoire pour les dirigeants).Ils ont mis en place un processus en 3 étapes de développement des ressources à l’aide d’outils et d’un langage commun au groupe dans le monde entier et favorisant le souplesse :

-revue Personnel et développement : outil commun d’évaluation autour de la définition du management chez Danone-revue des managers. Identifier et valider des potentiels en comités de direction, assurer leurs projections dans le futur pour l’établissement du plan de remplacement-le comité ressources au niveau corporate, managers spécialisés par fonction, anticipation des parcours des HP (Hauts Potentiels).

On note que chez Danone la hiérarchie est un véhicule moteur de la culture.

Le recrutement :

Il se fait à 80% en interne.La difficulté des politiques RH est de trouver des personnalités en adéquation avec les valeurs du groupe. (Politique de gestion des compétences)

La rémunération :

La politique de rémunération globale et mondiale se fait par les directeurs et les managers. Sa composition est traditionnelle :-un fixe-un bonus (15 à 40%)-des stocks-options-des participations et/ou intéressement

Cette politique s’appuie sur une notion d’équité interne et d’un « grading », c'est-à-dire qu’elles varient de +20 à -20 % en fonction de l’évaluation faite par cette hiérarchie.

17


Les stocks option sont distribuées aux 150 dirigeants et 600 directeurs mais s’étendent de plus en plus aux HP et aux managers. On constate chez Danone un faible Turnover. La qualité du recrutement et les valeurs du groupe entraînent une très grande fierté d’appartenance.

Danone attache beaucoup d’importance à ses salariés. Une des stratégies de Danone est d’être attractif dans les pays où le groupe est présent.En matière de rémunération des managers, la Sté s’engage à être au dessus de la rémunération médiane du marché général, c'est-à-dire tous secteurs confondus dans un pays donné. Celle-ci est déterminée par le niveau de responsabilité et la contribution de chacun au résultat. 30% des salariés du groupe bénéficient d’un intéressement. Un système de classification des managers permet à chacun de situer son niveau.

Les responsabilités sociales et environnementales chez Danone :

Des objectifs précis pour l’environnement industriel ont été fixés par le comité Exécutif du groupe en Septembre 2001 :-conformité des sites avec la réglementation et mise sous contrôle des risques ;-réduction des consommations d’eau et d’énergie d’ici 2010 ;Généralisation de la certification ISO 14001 d’ici fin 2004.

Un réseau de correspondants environnement dans l’ensemble des filiales du groupe permet d’assurer un suivi et une mise en œuvre de ces objectifs.

Tableau : Un système de management environnemental certifié ISO 14001

Enjeux Objectifs Moyens/outils IndicateursMaîtriser les risques et réduire les impacts

Conformité réglementaire et mise sous contrôle

Audits Veille

réglementaire

Nombre d’audits Réalisés et de

18


environnementaux des usines

des risques Plans d’actions Investissements Revue

Budgétaire

plans d’action suivis

Investissements Environnement

Faire entrer la gestion de l’environnement industriel dans une dynamique d’amélioration continue

Certification ISO 14001 des usines (2004)

Formation Réseau

environnement Partage de

bonnes pratiques

Nombre d’usines ayant lancé la certification

Nombre d’usines certifiées

Le Groupe a construit sa politique environnementale autour du référentiel international ISO 14001. Les nombreux guides et outils créés autour de cette norme permettent aux sites industriels d’avancer vers la certification. Ainsi, des 203 sites industriels faisant partie du périmètre d’intégration global du Groupe, 64 usines étaient certifiées avant fin 2003. Le pourcentage de sites certifiés plafonne autour de 30% du total des sites depuis plusieurs années du fait que de nombreuses acquisitions ont été réalisées. Ce chiffre ne reflète donc pas complètement la dynamique du groupe Danone comme l’illustre l’évolution du nombre de certification.

19


IV- PERFORMANCES

Efficacité :

Au niveau des PLF, on constate l’évolution suivante entre 1999 et 2003 :

Année 1999 2000 2001 2002 2003

CA PLF (en millions d’euros)

5981 6530 6928 6276 6185

, Soit une progression du CA sur base comparable :

Année 2001 2002 2003ΔCA +6.8% +9.4% +9.6%

(La moyenne mondiale est de +4% entre 2002 et 2003)

Pour les PLF, la croissance ne se ralentit pas. Porté par la force de ses marques, un positionnement Santé universellement reconnu, son savoir-faire en matière de déploiement international, et sa stratégie de proximité, le pôle poursuit sa conquête du monde.

Les PLF, qui, en 2003, représentent 47% des ventes du groupe, parviennent aujourd’hui à générer de la croissance, quelles que soient la spécificité du contexte géographique, conjoncturel et concurrentiel.

Un même dynamisme sur les marchés matures et sur les marchés émergents :

En Europe par exemple, où il y eut une croissance de 8% entre 2002 et 2003, le développement est tiré de manière égale par les marchés matures de l’Ouest, et ceux, en construction, de l’Europe centrale et orientale.Le pôle a d’abord confirmé et renforcé son leadership sue ses marchés historiques, puis s’est stabilisé à son plus haut niveau de parts de marché en France, suivi d’une progression des ventes de +8% en Espagne, mais aussi le taux de croissance à 2 chiffres en Allemagne, Portugal, Italie, Belgique, Grande Bretagne et Irlande. On note en Pologne une accélération de croissance au second semestre, grâce à des innovations de produits et des nouvelles campagnes de publicité. On peut noter en Russie des performances très solides et une croissance très forte (+20%).

En Amérique du Nord, l’espace géographique très dynamique, le développement très rapide du Canada, la confirmation de place de numéro 2 au second semestre aux Etats-Unis, malgré un 2nd semestre difficile.

En Amérique Latine, à Mexico et en Argentine, il y a une progression très rapide de ses volumes.

En Afrique, on peut noter de bonnes performances en Afrique du Sud, et des progressions spectaculaires en Afrique du Nord et au Moyen-Orient.

20


Ces croissances sont la conséquence depuis quelques années d’innovation de la part du groupe. Ainsi, ce sont la gamme allégée, avec Taillefine, Vitalinéa, la gamme au Bifidus avec les noms BIO et Activia, la gamme de fromage frais pour enfants (Petits Gervais aux fruits, Danonino), qui tirent la croissance.

Exemple : Vrai moteur de croissance dans les pays où elle est présente, la boisson probiotique Actimel a vu ses ventes progresser de 30% en 2003. De même ; on note le succès de Danao, mélange de lait et de jus de fruit, qui enregistre un croissance de plus de 20 % de ses ventes grâce au lancement réussi de son petit format en Espagne, et à la consolidation de ses positions en France et en Arabie Saoudite.

Positions en volume sur le marché des yaourts et produits assimilés :

-n°1 Afrique du Nord et Moyen-Orient _n°1 France_n°1 Argentine _n°1 Italie_n°1 Mexique _n°1 Turquie_n°1 Canada _n°1 Europe de l’Est_n°1 Espagne et Canaries _n°1 Benelux

Chiffre d’affaire par Zone :

CA des PLF par segment :

21


Rentabilité / Profits :

Nous allons analyser ici de manière succincte les comptes du groupe Danone, la partie Analyse et Gestion Financière le développera en détail.

Les principaux chiffres financiers sont les suivants (En millions d’euros) :

2001 2002 2003

CA 14 470 13255 13131

ΔCA -3.1%

Résultat Opérationnel

1609 1590 1604

Bénéfice net 132 1283 839

Ratio d’endettement 72% 39% 49%

Investissements financiers

495 1088

On constate une légère diminution du CA entre 2001 et 2003, qui s’explique surtout par une stratégie de consolidation des comptes. La stratégie financière adoptée est la conséquence d’une mauvaise conjoncture économique (guerre en Irak), pour s’assurer une croissance à long terme.

La consolidation financière est confirmée par la baisse des effectifs donc de l’emploi au sein du groupe Danone (Baisse des effectifs pour augmenter le cours de l’action, et consolider les finances).

22


CONCLUSION

Danone par sa taille, son chiffre d’affaire et sa position de leader au niveau mondial sur les marchés des produits laitiers a tout de la grande entreprise capitaliste contre laquelle les « anti-mondialisations » devraient s’insurger. Or elle bénéficie d’une excellente image de marque auprès des français qui lui font confiance et apprécient ses produits.

Cela n’est pas le fruit du hasard mais le résultat d’une politique marketing au niveau des produits, des prix et de la communication entre autres qui a toujours été mené avec intelligence et stratégie. Danone répond aux attentes des consommateurs en matière de qualité des produits et de sécurité et se permet ainsi de les faire payer un peu plus cher ses produits.

Au niveau français, Danone n’a plus grand chose à prouver, elle doit simplement conserver son image de marque en maintenant sa politique actuelle, en revanche, elle cherche toujours a étendre sa performance au niveau mondial notamment elle s’intéresse aux marchés pays qui constituent des marchés « juteux ».

Perspectives :

Danone devrait continuer à voir sa taille prendre plus d’ampleur, sans que la rentabilité en pâtisse. Différents facteurs militent en ce sens :

-une présence plus affirmée sur les marchés dont la vigueur démographique alimentera sa croissance.

-Les gai ns de productivité attendus à l’issu des opérations de restructurations européennes.

-un rythme d’investissements fondés sur de généreuses capacités d’endettement.

Mais ce développement s’accompagnera de nouvelles prises de marchés, que si il modifie sa stratégie assise traditionnellement sur un savoir faire marketing. Un effort supplémentaires en faveur de l’innovation et de la recherche demeure la condition nécessaire dans un contexte concurrentiel largement dominé par la mise sur le marché de nouveaux produits.

23

Danone - Étude De Cas (Économie Industrielle)

Documents

Transcript of Danone - Étude De Cas (Économie Industrielle)