Mangement de la force de venteVendeur : ignoble.

Introduction :

Le vendeur souffre d'une image plutôt négative depuis la nuit des temps (Platon parlait de façon négative des commerçants), le paradoxe majeur, toutes les périodes de prospérité économique repose sur des périodes d'instances échanges.Image négative mais qui concours à la richesse et à la prospérité du pays. Néanmoins aujourd'hui encore le vendeur à une image négative, avec des idées : pour bien vendre il faut mentir, superficiel dans les relations interpersonnel, la vente n'est pas une carrière.On assiste aujourd'hui à de très forte évolution au niveau de la vente, la vente qui était cantonné au bac, tend vers bac +3 +4, écoles de commerces… Car il y a besoin de plus de conseils, de préparation.Il existe un lien entre le marketing mix (Produit, Prix, Place, Promotion, "Personnal Selling"), et la force de vente. Le marketing mix sert à s'adapter à la demande, la segmentation du marché.La force de vente, est le personnal selling, 5ème P.Le vendeur est un formidable maillon dans le système de l'information marketing, il va permettre d'aider à définir sa politique marketing.Comment je vais pouvoir fixer mes prix : par la demande (combien le client est-il prêt à payer) ou par le marché (prix des concurrents) : le vendeur connaît ces prix.Une place fondamentale que les entreprises reconnaissent de plus en plus : le vendeur est la seule variable du mix qui ramène de l'argent.On a des plus en plus au sein de l'entreprise une image qui s'améliore de la force de vente.

Chapitre 1 : Les vendeurs : typologies & missions

La vente est une réalité multiforme, il y a une très grande hétérogénéité, il y a un très grand nombre d'appellation. On va essayer de savoir les différentes tâches des commerciaux.

Exemple d'appellation : - Conseiller commercial- VRP- Ingénieur d'affaires- Visiteur commercial- Technico-commercial- Ingénieur technico-commercial- Délégué médical- Directeur commercial- Chefs des ventes…

1.1 Quelques typologies de force de vente

Typologie de Mc Murry (anglo-saxonne 1961)Elle repose sur le degré d'innovation requis pour mener à bien cette activité commerciale.

- Le vendeur livreur- Le preneur de commandes (dans l'entreprise)- Le preneur de commandes (hors entreprise)- Le vendeur missionnaire- Le technico-commercial- Le vendeur de produits tangibles (matériel)- Le vendeur de produits intangibles

2 limites : anglo-saxon, 1960.

Typologie AFNOR (voir poly p4)

Typologie de Désormeaux (voir poly p5)

Typologie de Darmon (voir poly p7)Elle repose sur le processus de négociation, le processus cognitif avec le client.3 variables :

- Traitement intensif ou pas des informations (est-ce qu'il y a un long processus de découverte de mes clients, est-ce que mon client à des besoins complexes, différents des autres)

- Masse d'information à transmettre (importante ou pas), fait référence à la complexité de mes produits et services offerts sachant que ces variables ne sont pas corrélés.

- Place du temps dans la négociation

1.2 Les différents statuts de commercial

Position du vendeur par rapport à la frontière de l'entreprise. Frontière juridique et frontière physique.

Frontière juridique :

Forces de vente supplétives (sous-traitance)

Frontière physique : Itinérants (se déplacent) / Sédentaires (magasin, télévendeur)

1.3 Les missions des Commerciaux

Les 10 fonctions de la vente:

- La vente- Le travail sur les commandes- Le service lié au produit- La gestion, la production, le traitement de l'information- Le service des clients- La participation aux réunions, conférences…- La formation et le recrutement- Les distraction, sorties avec les clients- Les déplacements- Le travail spécifique avec les distributeurs

25%

17%

25%

22%

11% Face à Face

Vente par téléphone

Déplacements / attentesRDVRapports /Administration

Autre

Les étapes du processus de vente : - La prospection : rechercher des adresses- Initialiser la relation : RDV- Qualification du prospect : assurance de la demande- Présentation de vente- Conclusion de la vente- Service client

1.4 Un métier en pleine mutation

Grande distribution :

Détaillants : Le vendeur doit aider dans les démarches, développer leur chiffre d'affaires et leur activité. Certains commerciaux deviennent consultants.

Business to Consumer : Explosion non maîtrisé du multi canal (multiplication des points de contact entre le client et l'entreprise elle-même.

Les conséquences en terme de recrutement : essayer d'avoir des forces de vente de plus en plus varié. Augmentation du niveau initial d'expérience.

Formation : nos produits, négociation. E-learning (enseignement à distance) 2 visions : à fond sur le E-learning, préférer les séminaires (inconvénient pas individualisé, mais les avoir sous la main est un renforcement de la culture de groupe, d'entreprise, d'équipe)

Nouvelles technologie : nouveaux outils, meilleure information, facilité pour la prise de commande. Mise à disposition du client, mais n'est-ce pas un moyen de perdre contact avec le client.

Le commercial n'est pas que de la négociation, il aide à la mise en place de la stratégie du point de vente.

Chapitre 2 : Les structures Commerciales

C'est un élément majeur de régulation de mes unités, deux dimensions : - horizontale : division du travail qui fait quoi, jusqu'où.- Verticale : Quel découpage hiérarchique, qui commande qui?

1) Le découpage horizontal

1.1) Structure simple

1 variable de découpage. Spécialisation des commerciaux, de façon à répartir de façon optimale le travail.

1.1.1) Structure par produits

Chaque commercial sera responsable d'une famille de produit et ne pourra commercialisé que cette famille de produit.Avantages :

- Spécialisation- Effort égal sur les produits

Limites :- Duplications des vendeurs- Coûts élevés

1.1.2) Structure par marchés / clients

Division de la clientèle par grandes catégories (Michelin : pneumatique, garagiste…)

Avantages : - Connaissance des clients- Coopération avec le marketing

Limites :- Coûts élevés- Chevauchement des vendeurs

Gammes variés ou technologiques.

Conditions d'utilisation :- Hétérogénéité des clients

1.1.3) Structure géographique

Chaque vendeur va commercialiser l'ensemble des produits à l'ensemble des clients d'une zone géographique donnée.Avantages :

- Coût limité des déplacements- Zone d'activité très délimitée- Evaluation facilitée du vendeur- Absence de chevauchement

Limites : - Découpage juste- Effort du vendeur en fonction de ses intérêts

1.2) Structures mixtes

Elle sert à combiner deux des trois variables précédentes, une structure géographique avec une structure produit, ou une structure marché.Structure matricielle : produit / marché

2) Le découpage vertical

Il consiste à découper par niveau hiérarchique les fonctions, et à essayer de voir combien de subordonnés je peux faire encadrer par un responsable hiérarchique.

2.1) L'étendue du contrôle

Quels sont les facteurs qui vont définir l'étendue du contrôle :- La complexité / variété de la tâche- La position géographique du territoire du vendeur- Le style de contrôle- La planification de l'activité- L'assistance et l'aide accordées aux vendeurs.

Chapitre 2 : Les structures commerciales

C’est ce qui permet de mettre de l’ordre dans notre action. On observe deux dimensions : Dimension horizontale : qui fait quoi et jusqu’où ? Dimension verticale : découpage hiérarchique, qui est responsable de qui ?

I / Le découpage horizontal1.1 – Structures simples.Elle consiste à découper la force de vente en fonction d’une variable alors que les structures mixtes vont combiner de voire trois de ces variables.

On va spécialiser les commerciaux de façon à faire en sorte qu’il y ait une répartition la plus optimale possible du travail.

1.1.1 – Structure par produits.Les commerciaux sont spécialisés par gamme de produits, chaque commercial sera responsable d’une famille de produit et ne pourra commercialiser que cette famille. Deux conditions sont nécessaires pour établir une telle structure :

Une gamme variée. Ou des produits très technologiques.

Les avantages de cette structure : Spécialisation : le commercial connaît bien ses produits. Efforts égaux pour les produits qu’on gère.

Les inconvénients de cette structure : Duplication des vendeurs : les clients ont alors des difficultés à avoir une vision

globale. Les coûts sont élevés.

1.1.2 – structures par marchés/clients.C’est diviser la clientèle en grandes catégories et mettre en fonction de ces catégories des catégories de commerciaux (types de commerciaux en fonction du type de client). Pour qu’une telle structure soit mise en place, il faut avoir une hétérogénéité des clients.Les avantages :

Connaissance des clients. Coopération avec le marketing.

Les limites : Coûts élevés. Chevauchement des vendeurs.

Exemple : les banques.

1.1.3 – Structure géographique.On commercialise (chaque vendeur) l’ensemble des produits auprès de l’ensemble des clients d’une zone géographique donnée.Les avantages :

Coût limité des déplacements. Zone d’activité très délimitée. Facilité d’évaluation du commercial. Absence de chevauchement.

Les limites : Découpage juste : point de conflit, le territoire (« son territoire est mieux que le

mien »). Efforts du vendeur en fonction de ses intérêts.

1.2 – les structures mixtes.Elles combinent deux des variables précédentes, toujours une structure géographique à laquelle on combine une structure produit ou marché.Dans quelques cas rares, on a une structure matricielle produit * marché (trois produits, trois marchés neuf commerciaux).

II / le découpage verticalIl consiste à découper par niveau hiérarchique les fonctions et à essayer de voir combien de subordonnés on peut faire encadrer par un responsable hiérarchique : c’est l’éventail de contrôle.

2.1 – L’étendue du contrôle (ou éventail).

Les facteurs influençant l’étendue du contrôle : La complexité/variété de la tache. La position géographique du territoire de vendeur. Le style de contrôle. La planification de l’activité. L’assistance et l’aide accordée aux vendeurs.

Etendue de contrôle moyenne en fonction du type d’industrie.

Type d’industrie Etendue de contrôle moyenneService 10

Grande consommation 8Produits industriels 6

2.2 – Les différents niveaux hiérarchiques.On a globalement entre trois et quatre niveaux hiérarchiques dans l’entreprise.Premier niveau : vendeur commercial, chef de secteur. Il a pour mission principale d’animer son secteur. De plus en plus, cette personne va aller au delà de la vente, les techniques de négociation devenant secondaire voire inexistant, le vrai chef de secteur va être chargé de contrôler ce qui a été négocié au niveau national pour la grande distribution. Pour les autres types d’activité (vente auprès de distributeurs), il va animer son secteur et aider à la mise en place d’une stratégie, c'est-à-dire concevoir les actions qui vont permettre d’atteindre les objectifs. La participation du vendeur à la stratégie se fait à un niveau local.

Taches du Chef de secteur : Optimiser les ventes Respecter et améliorer l’assortiment Mettre en valeur l’assortiment Animer l’assortiment Gérer les commandes Optimiser les budgets Suivre la maintenance rayon Communiquer les infos terrain Véhiculer l’image de la société Sara Lee D-E France

A l’opposé du chef de secteur, le directeur de ventes, très souvent au niveau national chargé de l’organisation et du suivi des ventes. Il s’occupe des ventes, par opposition à un directeur commercial qui s’occupe des ventes pas uniquement. Très souvent, le directeur de vente, outre la fonction de contrôle, de suivi des ventes, il est chargé des comptes clé (grand compte), c'est-à-dire qu’il s’occupe de la poignée de clients importants (ex : Mc Donald pour Mc Cain). On retrouve tous les clients qui sont capitaux pour l’entreprise.Compte clé national :

Proposer les axes d’action, après analyse du marché et en fonction de la politique de SARA Lee …

Réaliser les négociations avec les centrales d’enseignes dans le cadre de la politique définie

Suivre les volumes, les coûts, les plans d’assortiments et les actions promotionnelles au niveau des centrales nationales, des adhérents régionaux et des chefs de files d’enseignes supermarché

Anticiper et identifier les problèmes et les opportunités et recommander les solutions les mieux adaptées dans le strict cadre de la politique commerciale de Sara Lee D-E France.

Entre ces deux postes, un poste intermédiaire, le directeur régional des ventes qui s’occupe de veiller à la bonne exécution.

Voir Graphique page 18 poly.Il montre les qualités requises pour évoluer au niveau hiérarchique.

Chapitre 3 : un modèle de comportement du vendeur

I / Les spécificités des commerciauxCes spécificités entraînent des problèmes de management importants. D’autres types de personnes peuvent avoir ces caractéristiques. Confins entre marketing et GRH.Quatre spécificités majeures :

Agents quasi indépendants Environnement de travail large Agents situés à la frontière de l’entreprise Rôle innovant

1.1 – Les agents quasi indépendantsUne double indépendance pour le commercial itinérant. Indépendant physiquement, il travaille en dehors de l’entreprise mais aussi psychologiquement, seul vis-à-vis de ses clients, de ses objectifs, …Cela entraîne des conséquences :

Sur le contrôle (il est dehors). Ce qu’il faut mettre en place pour maximiser les objectifs du commercial.

Sur le soutien, l’encadrement …

1.2 – Les agents situés à la frontière (boundary)Confrontation de plusieurs personnes relevant ou non d’une même organisation (avec chacune sa culture, ses attentes, comportements … La majorité des personnes sont dans cette situation

Conditions d’existence de cette position charnière, deux conditions : Le temps passé dans cette position Prépondérance de ces contacts.

Les agents de maîtrise sont du même type (que les commerciaux).

1.3 – Environnement de travail large.La performance et le comportement des vendeurs se répercute sur de nombreuses personnes en entreprise (facturation, livraison, marketing, …).Les vendeurs sont en contact avec de nombreux clients ayant chacun leurs attentes.

1.4 – Rôle innovantGrande masse de clients aux demandes variées. Cela est encore plus valable en B to B. il est nécessaire d’écouter et de s’adapter aux différentes demandes formulées.

II / Les grandes composantes du modèleLe modèle de Walker, Churchill, Ford (1977) voir page 10 poly.C’est une synthèse de synthèse.La variable centrale est la performance. Ce modèle va chercher quelles sont les variables sur lesquelles ont peu jouer pour influencer les antécédents (variables, motivation, …) pour au moins améliorer la performance.Ce modèle clé va nous permettre de mieux comprendre le comportement et les réactions que peuvent avoir les commerciaux.

III / La performance des forces de venteOn a deux composantes pour la performance

Performance totale

3.1 – La performance dans le rôleElle est décomposée en deux sous variables

Le résultat se mesure de façon objective, ce sont les performances dans les résultats obtenus.

Le comportement comprend la connaissance des produits, l’adaptation du vendeur au cours des processus de vente, esprit de collaboration avec les collègues de travail, planification des opérations, implication dans le soutien après vente. Ce sont ces variables qui permettent de contrôler le commercial dans sa façon d’agir.

3.2 – La performance hors rôle

IV/ Les antécédents de la performance4.1 - Aptitudes et compétencesDébats « inné – acquis » pour être vendeur.Implications très fortes en termes de recrutement

Recrutement (inné). Formation, encadrement (acquis).

Lorsque l’individu n’a pas les aptitudes nécessaires, on s’aperçoit qu’il ne demeure pas longtemps dans la profession avec parfois de très fortes pressions.

4.2 - La motivation C’est la force psychologique qui pousse à agir, comment l’individu va-t-il se comporter ?

4.2.1 – La théorie d’inégalité (Goodman et Friedman, 1971)

Performance hors rôle (en dehors de la fonction

proprement ditePerformance dans le rôle

Comportements Résultats

Performance dans le rôle

Comportement organisationnel

de citoyen

Performances hors rôle

Comportements pro sociaux

Spontanéité

ATTENTES (E)Lien perçu entre

intensité de l’effort et performance

MOTIVATION(E x Vp)

VALENCE POUR PERFORMANCE (Vp)Volonté de réaliser une meilleure performance

(I x Vr)

VALENCE POUR RECOMPENSE (Vr)

Volonté de l’individu pour recevoir plus d’une

récompense

INSTRUMANTALITE (I)Relation perçue entre

performance et récompense

L’in équité existe lorsque l’individu perçoit que son ratio « effort/résultat » diffère de celui d’une autre personne.Résultat = salaire, statut, promotion, …Ce ratio entraîne des réactions négatives ou positive sen fonction du sens de l’inégalité perçue. Cette théorie met en évidence l’importance du feed-back.

4.2.2 – La théorie de l’attributionOn parle aussi de théorie du naïf. J’ai obtenu tel résultat parce que … (je suis bon …) L’individu cherche à comprendre son environnement et essaie d’attribuer sa performance ou non performance à certains facteurs. Selon les facteurs considérés, il y aura un impact positif ou négatif sur la performance.A quels facteurs l’individu attribue

Les facteurs concernés : Facteur internes Vs externes : liés à l’individu ou à l’environnement. Facteurs stables Vs instables : aptitude ou effort/humeur.

Les conséquences :On a un arbre à huit branches (échec ou succès) et des conséquences :

Positives. Négatives. Nulles.

Sur la motivation en fonction des facteurs considérés à l’origine du résultat.

Le modèle de motivation de VroomC’est une théorie de GRH qui a été transposée aux spécificités de la force de vente et qui permet de totalement décomposer et expliquer un système d’animation de rémunération de la force de vente.

Succès

Echec

Comportement Facteurs concernés

Attribution causale

4.3 - La perception des rôles Le système de rôle : « c’est l’ensemble des éléments d’une organisation reliés et

dépendants les uns des autres pour réussir la mission qui l’occupe ».

Les attentes : « chaque individu émet des comportements et des attentes à l’égard de ses collègues pour mener à bien la mission assignée ».

Les disfonctionnements : «  existence de tensions concernant les rôles », conflit de rôle, ambiguïté de rôle.

• Le conflit de rôle : il apparaît lorsqu’il y a deux demandes opposées, incompatibles.

Exemple : o demandes issues d’une même personne (prospecter et vendre, respônsable

hiérarchique)o Demandes émises par deus sous systèmes différents (délais de règlement

accordés « vente/comptabilité » ou remises accordées « client/chef des ventes »)

o Demandes incompatibles avec les valeusdu vendeur (caleurs éthiques, déonthologie, …)

• L’ambiguïté de rôle : elle apparaît lorsque « l’information pour occuper une position dans l’organisation est manquante », elle est :o Soit inexistanteo Soit indisponible

Les différents types d’AR :o AR liée au contenue du poste.o AR liée à la façon de mener la tache.o AR liée aux attentes.

4.4 - Les variables individuelles (ou personnelles)Un grand nombre d’études aux résultats contrastés.Exemples de variables considérées :

• Démographiques et physiques• Expérience du vendeur• Statut familial et style de vie• Aptitudes (intelligence, apt. Verbale, quantitative, …)• Traits de personnalité (responsabilité, dominance, …)

4.5 - Les variables organisationnelles Structure des territoires Organisation des tournées Encadrement de la force de vente Styles de management …

V / Les conséquences5.1 – La satisfaction

« l’ensemble des réactions affectives que l’employé a vis-à-vis de son travail ».

« les caractéristiques du travail qui sont sources de récompenses, de réalisation et donc de satisfaction ou de frustration et d’insatisfaction.

Les facettes de satisfaction : le travail

les collègues de travail la supervision la politique de l’entreprise les rémunérations les promotions et l’avancement les clients

5.2 - Les récompenses Elles peuvent être de nature intrinsèque (directement liée à la tache, au métier, à la façon dont elle a été accomplie). Il peut s’agir des x meilleurs vendeurs qui ont une récompense du fait de figurer au tableau d’honneur des vendeurs de la société. Elles peuvent aussi être extrinsèques, c'est-à-dire qu’elles sont plus liées à des récompenses monétaires.

Chapitre 4 : Territoire et taille de la force de vente.

I / Définitions Le territoire de vente : c’est un groupe de clients ou de prospects situés dans un

espace géographique assigné à un vendeur, pour une période de temps donnée.Bien découper un territoire est fondamental.

La tournée : c’est un voyage à itinéraire déterminé que fait le vendeur et qui correspond à la succession de visites faites pendant un période déterminée à l’avance.

Le cycle de visite : c’est le temps au bout duquel le vendeur a visité tout le monde.

II / Pourquoi disposer de territoire ? Pour assurer une bonne couverture du marché, s’assurer que les points denses sont

biens couverts. Pour améliorer les relations avec les clients. Pour stimuler, contrôler et évaluer la force de vente. Il faut connaître le potentiel de

la force de vente. Pour réduire les coûts de fonctionnement.

Il y a alors trois problèmes à résoudre : Déterminer la taille de la force de vente. Délimiter les territoires. Organiser les tournées.

III / La taille de la force de venteIl existe quatre grandes méthodes pour déterminer la taille d’une force de vente. L’idée majeure est que plus on a de vendeurs, plus on vend. On se rend compte que si on fait un effort de vente, plus on fera un chiffre d’affaire. Mais il y a un deuxième élément, plus on a de vendeurs, plus on a de frais. Les quatre méthodes :

Méthode de la division. Méthode du point mort. Méthode de la charge de travail. Méthode itérative.

3.1 – Méthode de la division.Nombre de vendeurs = ventes prévues / vente d’un vendeur (voir chapitre prévision des ventes).Exemple :

Prévisions de vente : 5.000.000 € Chaque commercial peut vendre : 250.000 €

=> nombre de vendeurs : 20 vendeurs.

Caractéristique de cette méthode : la simplicité.Limites de la méthode :

Hypothèse de productivité égale des commerciaux.

Non prise en compte de la spécificité des territoires. Raisonnement inversé : le nombre de vendeur résulte du volume à vendre alors que

c’est le nombre de vendeurs qui devrait agir sur les ventes (voir méthode itérative). Lien entre le nombre de vendeurs et le taux de pénétration obtenu dans la zone (cf.

exemple).

3.2 – Méthode du point mort.Il s’agit de rechercher le point d’équilibre, profit = 0.Exemple :

Marge sur coût variable : 25% Coût fixe d’un vendeur : 45.000 € Potentiel de vente de la zone : 2.500.000 €

0,25 X = 45000 => X = 45.000/0,25 = 180000Soit 2.500.000 / 180.000 = 14 vendeurs.

14 sera donc le nombre maximum de commerciaux.

3.3 – Méthode de la charge de travail.3.3.1 – Le processus général.

1. Classer les clients.2. Déterminer la fréquence de visites par clients.3. Calculer la charge de travail de chaque commercial.4. Temps disponibles pour chaque commercial (dans 24 h).5. On obtient le nombre de commerciaux à avoir.

3.3.2 – Classer les clients.Classement des clients par catégories :

Règle 20 / 80. Règle ABC :

o 15% des clients = 75% du chiffre d’affaire.o 20% des clients = 15% du chiffre d’affaire.o 65% des clients = 10% du chiffre d’affaire.

3.3.3 – Déterminer la fréquence.Principe : plus on visite,

plus on génère du chiffre d’affaire. plus on engage des coûts. cf. attentes du client en terme de fréquence.

Il est nécessaire d’arbitrer entre ces différents paramètres

Comment fixer cette fréquence ? jugement managérial. Formule propre à chaque entreprise.

Exemple : Client A : 6 visites par an. Client B : 4 visites par an. Client C : 2 visites par an.

3.3.4 – Evaluation de la charge de travail.Principe : déterminer « l’unité de base » pour évaluer la charge de travail. Il s’agit de la durée moyenne de la visite la plus courte, c'est-à-dire d’un petit client, situé dans une agglomération proche du lieu d’habitation du vendeur = 1 heure.Paramètres à considérer :

Nombre de clients. Nombre de visites annuelles. Clients groupés ou disséminés (coefficient). Eloignement géographique du client (coefficient).

3.3.5 – Le temps disponible par vendeur.Evaluations des capacités de travail du vendeur :Calcul du nombre de jours de travail de terrain : 52 semaines - 5 semaines de congés - 2 semaines (réunion, salons, séminaires, …) - 1 semaine de jours fériés = 44 semaines x 5 jours = 220 jours de terrain 9 heures de travail réel par jour => 1980 heures de visites.

3.3.6 – Nombre de vendeurs.Charge de travail requise : potentiel du vendeur.

Exercices d’application :

Exercice 1   : 1. A : 13% des clients = 73% du chiffre d’affaire

B : 35% des clients = 13% du chiffre d’affaireC : 52% des clients = 14% du chiffre d’affaire

2. A : 18 visites par an.B : 9 Visites par an.C : 2 visites par an.

3. 1820 grands clients (13% de 14.000)4900 clients moyens (35% de 14.000)7280 petits clients (52% de 14.000)

Temps disponible par vendeur : 52 – 5 – 1 – 2 (10 jours = 2 semaines) – 1 (5 jours) = 43 semaines 43 x 5 = 215 jours de travail par an soit 215 x 8 = 1720 heures de travail.

18 Visites par an par grand client de 3 heures chacune soit 54 h par grand client.9 Visites par an par grand client de 2 heures chacune soit 18 h par client moyen.2 Visites par an par grand client de 1 heures chacune soit 2 h par petit client.300 heures de prospection d’une heure.

Le nombre d’heures à consacrer aux visites clients est donc : 1820 x 54 = 98280 h + 4900 x 18 = 88200 h+ 7280 x 2 = 14560 h

Soit 201040 Heures de visites au total. 201040 + 300 = 201.340 heures.Il faut donc 201.340 / 1720 = 117 commerciaux.

Avantages : facilité de compréhension. Tient compte de la charge de travail.

Limites : On ne prend pas en compte les différences de réponse des clients face à un même

effort de vente. Standardisation du travail des vendeurs.

Exercice 2   :

Nombre total de clients : 612 + 278 + 2332 + 2560 + 1660 = 7442 clients.Nombre de clients dans le département du siège : 2560 Nombre de clients dans les départements limitrophes : 612 +2332 + 278 = 3222

Nombre de clients dans les autres départements : 1660Nombre d’heures de visites : 1440 heures.

3.4 – Méthode itérative.Idée : plus un territoire à un faible potentiel, plus on constate que la part de marché obtenue par le commercial est forte. Conclusion : lorsqu’on a une zone géographique donnée, il faut la découper en tous petits territoires, ce qui permettra d’accroître la part de marché car plus le territoire est petit, plus il a un potentiel limité et plus ce potentiel est limité, plus le commercial va travailler avec précaution ce territoire. A l’inverse, plus le territoire a un potentiel plus le commercial aura tendance à écrémer et plus le territoire risque d’attirer la concurrence, la part de marché sera alors plus faible. Cependant, plus on a de territoires, plus on a de commerciaux et donc plus de coûts. Jusqu’où aller dans le découpage du territoire ? On fait donc des simulations qui permettent de déterminer le nombre optimal de territoires.

La marge sur coût variable est de 50%, chaque vendeur me coûte 50.000, un vendeur par territoire.(Feuille 1)

3 territoires 5 territoires 8 territoires 12 territoires 20 territoiresVolume des

ventes 585.000 835.000 1.465.000 1.875.200 2.051.000

Coût variable 293.000 417.500 732.500 937.600 1.025.500Coût des vendeurs

3 x 50.000 = 150.000 250.000 400.000 600.000 1.000.000

Profit292.500 – 150.000 = 143.000

167.500 332.500 337.600 25.500

Rassembler les informations sur les clientsChoisir une unité de contrôle (ville, canton, quartier)Statistiques par unités de contrôleEstimer la charge de travailAjuster les territoiresAffecter vendeur / territoire

Optimiser le temps des commerciaux en jouant sur la fréquence de contacts des clients et sur la distance parcourue.

Tournée en trèfle :

Caractéristiques : le vendeur balaye chaque jour un quart géographique de son secteurAvantages

- On passe au bureau tous les jours (messages …)- On règle les visites urgentes dans la semaine- Pas de frais de séjour

Limites- Nombre de km parcourus par jour peut être important- Implanté le siège (et résidence vendeur) au centre de la zone

Condition d'utilisation - Quand la région est divisée en secteurs de taille réduite- Quand les secteurs sont bien équilibrés (densité de clients)

Méthode "Zig-Zag"

Caractéristiques- A combiner avec la méthode "zones"

- On se rend directement à une zone de concentration et on visite au retour les clients répartis le long de l'axe.

Avantages:- Limiter le temps de déplacements- Le vendeur ne se disperse pas- Permet de traiter en urgence les problèmes le long du trajet

Limites :- Eloignement du siège et de la résidence (frais de séjours)

Condition d'utilisation- Si activité économique répartie le long d'un axe routier- Si problème d'après vente qui se posent

Chapitre 5 Prévision des ventesI) Définitions

Marché potentiel :Estimation de l'ensemble des consommateurs possibles d'un bien ou d'un service.

Potentiel de vente :Portion d'un marché qu'une entreprise va pouvoir capter

Prévision des ventes :Objectif que l'entreprise se fixe pour un produit donné (ou famille) dans une période de temps donnée.

II) Importance de la prévision des ventes

Fonction "Financière"(cash flow, programmation des investissements, budgets …)

Fonction "Production"(Programmation de la production, gestion des stocks, planning…)

Fonction "Personnel"(Besoin en personnel…)

Fonction "Vente"(Motivation orientation, fixation quotas…)

Fonction "Marketing"(Cycle de vie des produits, gestion le portefeuille…)

III) Méthodes Subjectives

1) L'opinion des utilisateurs

Je vais demander à mes clients leur opinion sur leur consommation, leurs prévisions d'achat à eux.Avantages :

- Information directement collectée à la source- Référence directe aux plans marketing des acheteurs- Information disponible par zones, produits, type de clients…

Limites :- Bien définir le produit, service, besoin concerné- Problème pour biens de grande consommation- Difficulté d'utilisation auprès des petits clients- Coûteux en temps

2) Opinion des vendeurs

Avantages : - Connaissance du marché et des clients- Responsabilité entre celui qui prévoit et celui qui réalise

Limites :- Mauvais prévisionnistes (optimistes ou pessimistes)- Sous-évaluation si cela rentre dans le calcul des quotas

3) Opinion du jury d'expert

Avantages :- Rapidité de la méthode- Opinions variées- Opinion internes/externes à l'entreprise- Ne nécessite pas forcément de statistiques

Limites : - Coût financier de mise en œuvre

- Problèmes de dynamiques de groupe- Dispersion des responsabilités

IV) Méthodes objectives

1) Tests de marché

Le marché tests c'est simulé la réalité en isolant une zone géographique donnée, il fonctionne essentiellement en grande consommation, et je vais lancer réellement produit et je vais faire de la publicité uniquement dans les zones géographique concernant mon lancement de produit.Un test de marché, c'est le test du mix (un produit à un endroit avec une communication et une distribution).Limites :

- On ne peut pas exactement mesurer la publicité sur l'achat, à cause de la vente en grande distribution.

- Les concurrents regardent le produit pour essayer de l'imiter

Pour éviter ces limites, nous allons créer un panel (échantillon permanent) d'individus : je veux savoir ce qu'ils achètent, et je vais modifier la publicité qu'ils reçoivent sur leur télévision. Je vais ainsi pouvoir savoir l'impact de la publicité, et qui va acheter : "single source", je sais qui à reçut quel spot et qui est allez acheter.

Avantages : - Expérience réelle- Très utile pour un produit nouveau- Permet de tester l'ensemble du mix

Limites :- Plus utilisable en grande consommation qu'en B to B- Réaction des concurrents- Coût temporel et financier élevé

Ensuite, on a le marché test simulé (MTS), marché témoin : pour éviter toutes ces limites : expérimentation : je reconstitue un bout de linéaire, je recrute des individus et je leur demande de faire leurs achats.

On modélise en situation artificielle un processus de lancement de produit, estimation de part de marché.

Ce MTS est extrêmement performant et permettant la discrétion du processus.

2) Analyse de série

Analyse du marché pour extrapoler le futur.Avantages :

- Séries historiques disponibles et peu coûteuses- Méthodes objectives

Limites : - Ruptures difficiles à prévoir- Pas d'appréhension de la concurrence- Techniques parfois difficiles à maîtriser

3) Analyse de demande, méthodes explicativesExpliquer une variable en regardant d'autres variables : +1 / +3 : +1 % de conso des ménages = +3 % de conso de voitures.

Avantages : - Méthodes explicatives

- Nécessité d'identifier les facteurs conduisant au résultat- Méthode objective

Limites : - Problèmes de ruptures- Techniques précises à maîtriser

CHAPITRE 6 LES QUOTASI) Définition

C'est l'objectif quantitatif qu'un commercial doit atteindre, dans une période donnée.

II) Le rôle des quotas

- Elément de motivation de la force de vente- Dirigent, contrôlent, orientent le travail des vendeurs- Evaluent le rendement du vendeur- Elément de rémunération

Pourquoi ne pas utiliser de quotas ?- Preneur d'ordres- Vendeur rémunéré uniquement en variable- Vente très technique et complexe

III) Procédure de fixation des quotas

3.1) Les différents types de quotas

Quotas de volume

En valeur :- Volume traduit en valeur monétaire- Facile à comprendre

En unités physiques :- Si peu de produits à vendre- Fortes fluctuations des prix des produits

En points : Nombre de points à atteindreEx: 1000€ de vente de X rapport 3 points …

Permet d'orienter les ventes sur des produits donnés

Possibilité de croiser ces quotas avec :- Les types de client

- Les lignes de produits…

Quotas Financier

Objectif :Faire prendre conscience au vendeur qu'il existe des coûts et des recettes. Faire en sorte d'avoir la meilleure marge possible.

Conditions d'utilisation : - Marché saturé (on ne peut plus mettre des quotas de volume)

Quotas d'Activité

Exemples :- Visites aux nouveaux clients- Lettres envoyées aux prospects- Visites anciens clients- Démonstrations réalisées

Avantages :- Permet de reconnaître l'investissement et l'effort du vendeur- Développe une vision à moyen terme ou long terme- Sous influence directe du vendeur

Limites : - Mise en place de systèmes de remontée d'informations (manipulation de l'information,

temps pris pour remonter cette information…)- Problème de contrôle de la qualité des opérations réalisées.

3.2) Importance de chaque quotas

Une ou plusieurs bases pour les quotas?Quelle formule de pondération en cas de base multiple?

- Simple moyenne arithmétique?- Moyenne pondérée?

3.3) Détermination du niveau de chaque quota

SI quotas en VOLUME- Historique des ventes- Potentiel de vente- Prévision de vente

SI quotas d'ACTIVITÉ- Discussion avec force de vente- Etude des rapports d'activité des vendeurs- Etude marketing (bdd commerciales)- Caractéristiques des territoires- Objectifs stratégiques & commerciaux de la firme

SI quotas FINANCIERS- Données financières antérieures- Spécificités des territoires

Chapitre 7 : La rétribution des commerciaux

C’est un concept plus large que la rémunération, elle incorpore des éléments au delà de la rémunération financière.

I / Les enjeux1.1 – RémunérationIl s’agit de rechercher un certain nombre d’éléments :

Sécurité de l’individu. Justice : il faut être juste vis-à-vis des commerciaux de l’entreprise. La rémunération

peut être variable mais doit toujours être juste. Flexibilité / Stabilité : il faut avoir un système qui soit flexible à la hausse comme à la

baisse. En cas d’effondrement des performances par exemple, la rémunération du commercial va diminuer. Il faut qu’elle soit suffisamment flexible pour motiver et suffisamment stable pour pas démotiver.

Attirer et conserver les bons vendeurs : on doit pouvoir attirer les bons individus. Bien les rémunérer, suffisamment pour les attirer et les conserver sans maître en danger la santé financière de l’entreprise.

1.2 – MotiverEquation idéale :

Effort = Résultats = Rétribution

Le problème est que l’effort est difficilement vérifiable d’où cette équation réelle   :

Résultats = Rétribution

1.3 – Canaliser (ou orienter) Assurer la pérennité de la firme. Agir dans l’intérêt commercial de l’entreprise.

II / Les différents modes de rémunération financière2.1 – Les différents modes de rémunérationElle peut être :

Fixe. Variable. Mixte. En fonction de l’effort (l’idéal).

2.2 – La rémunération fixeLes avantages   :

Les avantages pour le vendeur :

o Sécurité.o Revenu régulier.

Les avantages pour l’entreprise :o Facilité pour réaliser d’autres missions que la vente.o Facilité de contrôle, d’évaluation (à voir).o Si augmentation des ventes, baisse du coût de revient (les coûts commerciaux

baissent car le CA augmente).

Les limites   : Les limites pour le vendeur :

o Ne récompense pas les bons vendeurs.o Turnover sur les vendeurs dynamiques, un turnover dysfonctionnel.Turnover :Fonctionnel   : Le commercial le moins performant quitte l’entreprise => problème de recrutement.Dysfonctionnel   : le commercial performant quitte l’entreprise. Les coûts du TO (inconvénient pour l’entreprise):

Les coûts directs : ceux liés au recrutement, l’insertion / la formation / la socialisation dans l’entreprise.

Les coûts indirects : les coûts qu’un territoire non travaillé engendre. Ils peuvent être liés au temps de reprise.

Il faut donc être performant au niveau de recrutement pour éviter tous ces coûts

Les limites pour l’entreprise :o Manque de dynamisme.o Impossibilité d’orienter l’activité commerciale.o Vente des produits les plus faciles auprès des clients les plus faciles.

Les conditions d’utilisation du fixe   : Les nouveaux recrutés : les nouveaux commerciaux n’ont pas un portefeuille, ne

seront pas très performants. Prospection d’une zone / lancement d’un produit. Produit très technique.

2.3 – La rémunération variableLes avantages   :

Les avantages pour le vendeur :o Facile à comprendre.o Lien direct « résultat – revenu ».o Elément de motivation.

Les avantages pour l’entreprise :o Stimulation.o Faible investissement de la force de vente.o Gestion simple si taux unique.o Coût de la vente directement lié à l’activité.

Les limites   : Limites pour le vendeur :

o Insécurité.o Pas toujours équitable (disparité des territoires).o Stratégie de vente agressive.o Contrôle étroit de la force de vente impossible en dehors des ventes.

Limites pour l’entreprise :

o Complexe si nombreux taux ou assiettes (c’est la base, pour le calcul de l’impôt sur le revenu, l’assiette, c’est le revenu).

o Force de vente se polarise uniquement sur la vente ou sur certains clients très rentables.

Les conditions d’utilisation du variable   : Faiblesse financière de la firme Activité du vendeur concentrée sur la vente. Gamme de produits simples. Type de vendeur (agent …) Pas de relation a long terme avec les clients.

2.4 – La gestion de la partie variable de la rétributionTrois points importants :

L’assiette. Le taux. Les modalités de paiement.

2.4.1 – L’assiette de la primeC’est ce qui sert de base à mon calcul. Elle est liée :

A la vente :o Volume.o Valeur.

Aux conditions d’obtention de la vente :o Nouveaux clientso Margeso Délai d’obtention du résultat

2.4.2 – Les taux On peut avoir des taux unique. On peut également avoir des taux multiples :

o En fonction des lignes de produits o En fonction d’un seuil (accélérateur, décélérateur) :

Dès la première vente A partir d’un seuil Comparaison / objectif Accélérateur / décélérateur.  

2.4.2 – Les modalités de paiement Périodicité de calcul  Périodicité de versement

La tendance est à l’accroissement de la partie fixe de la rétribution totale.

III / L’enrichissement du posteC’est un autre élément de stimulation :

Programme de reconnaissance : attribuer des prix. Enrichissement du travail (poste) : on peut :

o Donner plus : D’autorité. De responsabilité. De contrôle.

o Doubler l’échelle hiérarchique. Réunion, rencontres et conventions Concours.

IV / Les challenges (les concours de vente)

4.1 – Les objectifs de la stimulation  Récompenser des performances exceptionnelles. Soutenir la réalisation de nouveaux objectifs (nouveaux produits apparus durant

l’année …) Combler des écarts sur certaines ventes, déstocker. Atteindre des objectifs stratégiques fondamentaux.

4.2 – La mise en œuvreC’est un élément important très utilisé.

Des objectifs spécifiques :o Stimuler les ventes globales / spécifiques.o Augmenter la pénétration des marchés.o Lancer de nouveaux produits.o Acquérir de nouveaux clients.o Augmenter les marges.o Améliorer le service client.o Travailler dans de nouvelles zones.o Déstocker.

Les types (moyens) :o Détermination de la durée du concours :

Suffisamment longue pour obtenir un résultat lié à l’effort et non au hasard Pas trop long pour ne pas tomber dans la banalisation.

o Types et niveaux de performance à obtenir : budget ouvert / fermé (récompense à tous les vendeurs qui dépassent un seuil ou aux dix meilleurs).

o Récompenses par équipes / individuelles / mixte.

Les récompenses :o Les cadeaux.o Les espèces.o Les chèques cadeaux.o Les honneurs.

La communication :o Fondamentale pour obtenir le succès de l’opération.o Présentation, publicité, explication du règlement.o Cohérence tout au long de la communication.

4.3 – Les limites des concours Pression sur les clients. Rétention d’ordres ou bons de commande : on garde des bons de commande que l’on

ne sort qu’au moment du concours. Sur stockage client (pas d’effet positif). Vente monoproduit : on vend le produit sur lequel il y a un concours. Abandon de la garantie financière des clients. Détérioration climat entre clients. Engrenage des concours qui s’enchaînent. Baisse moral des perdants.

V / L’élaboration des plans de rémunération5.1 – Les préférences (opinions) des vendeurs

Divergence d’objectifs « force de vente / firme » : l’entreprise et le commercial n’ont pas toujours les mêmes objectifs. Le bon commercial a des opportunités très fortes et peut s’en servir comme moyen de pression.

Hétérogénéité des préférences des vendeurs. Harmoniser les hétérogénéités

5.2 – Les étapes du processus de l’élaboration des plans de rémunération Les objectifs du plan La description du travail La détermination du niveau général de rétribution Détermination du mix de rétribution Prétest Mise en œuvre Evaluation

Chapitre 8 : Le recrutement

Objectifs de la firme

Objectifs du vendeur

Taches à orienter

Taches contrôlables par la force de vente et

mesurables

I / Les enjeux Les coûts : ils peuvent être très important. On a des coûts :

o Directs.o Indirects

Le management. Le temps :

o Recrutement.o Efficacité.

Importance stratégique du recrutement :o Enjeu sociétalo Enjeu entrepenarial

II / Les étapes2.1 – Présentation

Etablir la politique de recrutement

Analyse du poste / critères de décision

Générer des candidatures

Sélectionner les candidats

Intégrer les recrutés

2.2 – La politique de recrutement Qui détecte le besoin ? Nature du besoin (qualitatif, quantitatif) ? Qui recrute ? (taille, complexité vente …)

2.3 - Analyse du poste Description du poste :

o Titre du poste.o Nature « produits / services » à vendre.o Type de clientèle.o Tache à remplir.o Qualités physiques et morales.o Enjeux du poste.o Relations avec l’entreprise.

Les caractéristiques du bon vendeur :o Né pour vendre ou formé pour vendre ?o Aptitude et caractéristiques individuelles (phase de recrutement est majeure)

qu’on oppose à la motivation, le management, la formation (on peut le former).