CREATION D'UNE UNITE DE TRANSFORMATION DE NOIX DE...
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UNIVERSITE PARIS DAUPHINE Centra Africain d'Etud •• Sup6rieUI'H en Gestion ANNEE ACADEMIQUE 2006-2007 MBA IP DAKAR 3- PROMOTION 1 E P\RI: - CREATION D'UNE UNITE DE TRANSFORMATION DE NOIX DE CAJOU EN AMANDE DE CAJOU A BONDOUKOU PriseBté par DlOMANDE BAKARY IBRAIMA OLIVIER M0021MBAIP08 2 Ilillllllll Sous la direction Pror .... ur HENRI ISSAC /
Transcript of CREATION D'UNE UNITE DE TRANSFORMATION DE NOIX DE...
UNIVERSITE PARIS
DAUPHINE Centra Africain d'Etud •• Sup6rieUI'H en Gestion
ANNEE ACADEMIQUE 2006-2007
MBA IP DAKAR 3- PROMOTION
1 E P\RI: -
CREATION D'UNE UNITE DE TRANSFORMATION DE NOIX DE CAJOU EN AMANDE DE CAJOU A
BONDOUKOU
PriseBté par
DlOMANDE BAKARY
IBRAIMA OLIVIER
M0021MBAIP08
2
Ilillllllll
Sous la direction
Pror .... ur HENRI ISSAC /
CHIFFRE D'AFFAIRES ANNEE 1
838 880 000, 00 F CFA
BENEFICES ENVISAGES ANNEE 1
Promoteurs PROPARCO EMPRUNT
14020548,50 F CFA
FINANCEMENT
30% 254386 114,80 ----14% 56%
118 713 520,~4 ___ _ 474854081,0
2
DEDICACE
Ce mémoire est dédié à tous nos parents, particulièrement à nos défunts pères, à nos mères et
nos oncles.
Leur soutien moral et matériel nous a été d'un grand secours pendant tout le déroulement de
la formation.
Nous leur témoignons une reconnaissance éternelle. Que Dieu les bénisse et les garde.
3
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont:
A l'endroit de l'ensemble du corps professoral de l'université de Dauphine et de IAE de
Sorbone pour la qualité de la formation.
A Monsieur HENRI ISSAC, Docteur en sciences de gestion et Maître Assistant à l'université
PARIS-DAUPHINE, qui malgré ses nombreuses occupations académiques, a su être
disponible pour nous encadrer et nous conseiller lors de la rédaction de ce mémoire,
aux professeurs et au staff du Centre d'Etude Supérieur Africain de Gestion, et aux
entreprises qui ont fait montre de leur disponibilité.
A toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet.
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SOMMAIRE Dédicace .................................................................................................... 3 Rerr1erciements ............................................................................................. 4 Sommaire ................................................................................................ 5 INTRODUCTION ......................................................................................... 6 RESUME MANAGERIALE ........................................................................... 12
1ère PARTIE ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DU PROJET ET CHOIX STRATEGIQUE
Chapitre 1 : DIAGONSTIC STRATEGIQUE DE L'ENVIRONNEMENT DU SECTEUR DE L'ANACARDE. .................................................................... . 17
1 - DEMARCHE DE L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ............................... 17 1.1 Les objectifs de l'étude ....................................................................... 17 1.2 Méthodologie de collecte de l'information ................................................ 18
II - ANALYSE DES RESULTATS .................................................................. 20 2.3 Environnement global ......................................................................... 20
2.1 Analyse externe de l'entreprise ............................................................... 21 2.2 Analyse interne de l'entreprise ............................................................... 29
III SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ............................................................... 33
Chapitre 2: POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE L'ENTREPRISE ............. 35 1 - POLITIQUE MANAGERIALE DE L'ENTREPRISE ............................... ... 35
1.1 Organisation ..................................................................................... 35 1.2 La stratégie de SAPA ........................................................................... 35
II POLITIQUE MARKETING ET VENTES DE L'ENTREPRISE ........................... 38 2.1 Politique marketing et ventes ................................................................. 38
2.2Politique d'approvisionnement ............................................................... 42
2ème PARTIE PLAN TECHNIQUE ET FINANCIER DU PROJET
Chapitre 1 : DOSSIER TECHNIQUE ET FINANCIER .......................................... .43
1 Choix et acquisition de la technologie .......................................................... .43 II Description des infrastructures et des équipements .......................................... .46
Chapitre 2 ANALYSE JURIDIQUE ET FINANCIERS DU PROJET ........................... 51 II - ANALYSE JURIDIQUE DU PROJET ...................................................... .51
1.1 Raison sociale et forme juridique............. ............................................ 51 1.2 Régime fiscale. ............... .... ...... .. ............ ...... . ........ . .................... . . .51
II - ANALYSE FINANCIERE DU PROJET ..................................................... 51 1.1 Les données et hypothèses du projet. . . .. . . .............................................. 52 1.2 Analyse financière détaillée du projet ................................................... 57
CONCLUSION..... .. ....... .. .................. . ...... ... ........... ............ ....... ..... 70
Bibliographie ............................................................................................. 71
Annexe ......... , .................. . ......... ..................... ........................... ....... 72-83
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INTRODUCTION
GENERALE
6
PRESENTATION DU PROJET ET DES PROMOTEURS
1.1 Objet du projet
La noix de cajou am caine est à un tournant. Les nouvelles normes sanitaires imposées par
l'union Européenne conjuguées au prix de transport poussent à décortiquer les noix sur place
et bâtir une filière forte. La mission de SAPA s'inscrit dans ce cadre. Il s'agit pour cette
entreprise de mettre en place une unité industrielle de transformation de la noix de cajou en
amande de cajou. Les produits de l'entreprise seront ensuite vendus aux négociants (qui sont
des acheteurs d'amandes) qui se chargeront de les acheminer vers les pays consommateurs de
l'amande (Afrique du sud, Europe, Asie et Amérique).
1.2 Importance du sujet
Ce sujet revêt un caractère très important. En effet, l'Amque, constitue l'une des plus grosses
réserves de matières premières au monde. Cependant, la situation du vieux continent n'est
guerre reluisante. Depuis plusieurs décennies, il est confronté à des crises sans précédents. Au
rang des solutions proposées pour surmonter ces difficultés figure en bonne place la
transformation industrielle des ses matières premières. L'objectif étant d'arriver à donner une
valeur plus grande aux produits une fois transformés. S'il est vrai que certains secteurs
connaissent un début de transformation (le cacao, le café et l'ananas en côte d'ivoire), des
secteurs à haut potentiel restent encore sous exploités. Le secteur de anacarde en est une
parfaite illustration
En effet, depuis leur création, les industries amcaines spécialisées dans la transformation de la
noix de cajou tournent au ralenti ou sont devenues inexistantes.
Sur les dix-huit usines installées au Mozambique, sept seulement fonctionnent encore. La
Tanzanie, premier pays producteur du continent, n'a réhabilité qu'une seule usine sur la
dizaine qui sommairement crée dans les années 80, a dû fermer au bout de 5 ans.
En Amque de l'ouest, la situation n'est guère meilleure: la Guinée Bissau, deuxième
producteur am cain d'alors, n'arrive toujours pas à faire tourner son unique grande usine de
transformation de l' anacarde.
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En Côte d'Ivoire, l'appareil industriel est composé de deux usines (SODIRO à Odienné et
CAJOUCI à Korhogo) de décorticage et de préparation de noix de cajou d'une capacité
globale de 5000 tonnes par an sur une production nationale qui avoisine les 250 000 tonnes.
En définitive, les pays africains dans leur ensemble, arrivent à transformer moins 5% de leur
production annuelle. Les 95% restants sont exportés à l'état brut (un peu plus de 450.000
tonnes, soit plus des trois quarts des exportations mondiales) essentiellement vers l'Inde.
Ce pays est par tradition, le premier importateur de noix de cajou et le premier exportateur
d'amandes de cajou au monde, avec plus de 120.000 tonnes en 2005(1).
Quant, il est clair que le commerce international de la noix de cajou décortiquée représente un
tonnage beaucoup plus faible que celui des noix de cajou (près de deux fois moindre) pour
une valeur bien plus importante (environ trois fois plus élevée en moyenne sur les quarante
cinq dernières années) on comprend bien l'intérêt de l'inde à transformer la noix.
Car c'est l'Inde, principal pays transformateur qui crée et capture la majeure partie de la
valeur ajoutée de ce produit.
Résultat, un manque à gagner énorme pour l'Afrique. Cette perte se monterait à plus de 100
millions de dollars (2).
Un tel écart milite donc en faveur du processus de transformation de l'anacarde en amande de
cajou, généralement pour les pays africains et particulièrement pour la Côte d'ivoire.
1.3 Opportunité
Selon un rapport du CNUCED, la Côte d'Ivoire est passée d'une production de 30.000 tonnes
en 2002 à plus de 250.000 tonnes en 2006, soit une progression de plus 800% environ en
quatre ans.
L'appareil industriel de la Côte d'Ivoire est composé de deux unités de transformation de
noix de cajou. Au nord, à Korhogo, on a la société CAJOUCI qui a une capacité de
transformation de 2500 tonnes de noix par an et au nord-ouest, à Odienné, il y a la SODIRO
qui a la même capacité de traitement.
1 URL site Internet rapport annuel du CNUCED sur le secteur de l'anacarde
2 secrétariat du CNUCED. Données statistiques de L'ONU pour l'alimentation et l'agriculture
(CNUCED/OMC2005)
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Nous constatons aisément que ces deux unités ont un potentiel de décorticage très faible au
regard des disponibilités en matière première (c'est-à-dire 2% de la production estimée de
noix brutes de 2006). A cela il faut ajouter que seules les régions du nord du pays sont dotées
d'usines de décorticage, hors 80% de la production nationale est réalisés dans la région de
Bondoukou située à l'Est de la Côte d'Ivoire. Cette forte zone de production n'abrite aucune
infrastructure de transformation.
Par ailleurs, les noix brutes de Côte d'Ivoire sont menacées de manque de débouchés à moyen
et long terme. En effet, pour des raisons de sécurité sanitaire, l'Union Européenne a décidé de
n'ouvrir son marché d'amandes de cajou qu'à celles dont l'origine est spécifiée sur
l'emballage (la traçabilité des amandes). Par conséquent, l'Inde qui achète la majorité des
noix africaines en général et celle de la Côte d'Ivoire en particulier, se verra-t-elle contrainte
d'arrêter ou de réduire les importations de noix, faute de pouvoir maîtriser les origines de
toutes celles qu'elle importe. Aussi compte tenu du renchérissement des coûts du pétrole et du
transport, les indiens sont désormais plus enclins à décortiquer en Afrique. Qu'à cela ne
tienne, cette limitation est une opportunité qui devrait créer une dynamique de soutien à la
transformation locale.
Mieux, au niveau de la qualité, l'amande de Côte d'Ivoire est jugée de bonne qualité gustative
d'après les appréciations de K.P.FOODS(l) en Angleterre qui est l'un des géants mondiaux du
commerce d'amandes grillées.
Enfin, il faut rappeler que sur le marché mondial, la noix de cajou décortiquée représente un
tonnage beaucoup plus faible que celui des noix brutes, toutefois, sa valeur est bien plus
importante pour l'ensemble des produits transformés (voir annexe 3).
1 Diabaté Gaoussou rapport analyse du secteur anacarde en côte d'ivoire situation actuelle et perspective de
développement.
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A la lumière des informations ci-dessus citées, nous pouvons conclure que les revenus
générés par les produits transformés militent en faveur du processus de transformation de
l'anacarde en amande de cajou. Particulièrement pour les producteurs africains dont les prix
de cession de l'anacarde se situent -en fonction de l'origine --dans une fourchette de 300 US$
et 700 USD par tonne, contre un revenu global de 856 USD pour l'ensemble des produits
transformés (280kg).
Donc, l'idée aujourd'hui, c'est d'exporter l'anacarde déjà décortiqué. Un processus de
transformation qui créerait de la valeur et ferait naître une petite industrie dans les principales
zones de production qui sont le Nord, le Centre Nord et l'Est de la Côte d'Ivoire, présentées
comme les parties déshéritées du pays. Il s'agit de faire passer ce pays de l'état de pourvoyeur
de noix brutes (6ème producteur mondial) à celui de pourvoyeur d'amandes de cajou de façon
durable.
1.4 Intérêts économiques et sociaux
Aujourd'hui, le potentiel que revêt la filière cajou pousse de plus en plus les pays vers une
professionnalisation de la filière.
En côte d'ivoire, un schéma directeur a été mise en place avec le concours des partenaires au
développement afin d'aboutir à un développement durable de cette filière.
L'application de ces initiatives, de nombreuses unités de décorticage de noix de cajou. Ainsi,
au plan social, ces implantations constitueront un vecteur important de création de nombreux
emplois; ce qui réduira un tant soit peu le chômage qui gagne chaque jour du terrain sur notre
continent en général et en Côte d'Ivoire en particulier (la filière industrielle de l'anacarde
étant un secteur à haute intensité de main-d'œuvre où plus_de 70% des tâches s'effectuent à la
main, surtout par les femmes).
Au plan économique, les retombés sont intéressants.
une meilleure redistribution des revenus dans la filière, la valorisation du pouvoir
d'achat des planteurs.
Développement du tissu industriel qui constitue l'un des ressorts de la croissance
économique.
Cela entraînera une meilleure rémunération de tous les acteurs de la filière ainsi que l'Etat.
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Avec l'éminence la fin de la cnse politico-militaire, notre projet d'entreprise s'inscrit
résolument dans l'optique post crise de la relance de l'activité économique mieux la
reconstruction de la cité ivoire.
II - PRESENTATION DES PROMOTEURS
SAP A INDUSTRIES est une entreprise industrielle dont l'activité principale est la
transformation de l'anacarde en amande de cajou. A travers ce projet l'équipe composée de
DIOMANDE BAKARI et de IBRAIMA SYLV AIN entendent mettre ensemble leur force
pour la création d'une entreprise industrielle dans le secteur agroalimentaire. Les éléments
fondamentaux sur lesquels s'adosse le projet sont principalement les éléments d'appréciation
et d'évaluation de la viabilité des projets. Enfin il illustre bien le cadre de réalisation d'un
travail collaboratif.
-M. DIOMANDE Bakary (co-promoteur du projet et Directeur Général), 37 ans, diplômé en
Marketing et en finance, titulaire du MBA-International Paris.
-M. IBRAIMA Olivier (co-promoteur du projet DAF), 29 ans, diplômé en sciences de
gestion, titulaire du MBA-International Paris. Ancien responsable commerciale de la SIPSI de
Côte d'Ivoire (société ivoirienne de protection sécurité incendie).
-M. TRAORE Karim (DRH), 35 ans, Ingénieur génie civil. Ancien directeur technique de la
mairie de Daloa (Côte d'Ivoire) et ancien Chef de projet à l'agence de gestion du système
routier de Côte d'Ivoire (AGEROUTE).
-M. OUA TT ARA Kiyali Abdoulaye (Directeur Commercial et Marketing), 38 ans, diplômé
en Marketing et en Economie, titulaire du MBA de la City university de Londres.
Il est enseignant formateur depuis plus de huit ans. Consultant freelance en Marketing
stratégique, il a travaillé pour le compte de plusieurs cabinets de renommée africaine et
européenne.
-M. CISSE Abdoulaye (Directeur de la Production), 40 ans, diplômés en gestion des systèmes
industriels et en logistique de l'ENSGSI de Nancy. Il est l'actuel Chef d'usine d'un de nos
futurs concurrents CAJOUCI situé dans la région nord du pays.
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RESUME MANAGERIAL
Le sujet qui nous intéresse dans ce projet est la création d'une société spécialisée dans la
production, et la commercialisation de l'amande de cajou en côte d'ivoire dans la région de
l'Est précisément à Bondoukou. Ce projet vise à promouvoir la transformation industrielle de
ces matières premières et la formation d'une filière dynamique et rentable pour l'ensemble
des acteurs.
Par ailleurs, il vise à mettre en lumière la capacité de mobilisation et utilisation efficace par
les promoteurs des différentes composantes managériales (l'organisation, l'animation des
hommes et la stratégie), leurs implications et enfin leurs estimations chiffrées (analyse
financière) dans un processus de prise de décision.
Au niveau méthodologique, il s'agit d'appréhender a parti d'un diagnostic environnementale
les opportunités et menace inhérents à la mise en place du projet. Leur prise en compte dans la
stratégie de l'entreprise afin de créer des avantages durables et défendable sur le marché de la
concurrence.
Concrètement, il s'agit pour le cas qui nous intéressé d'apprécier les opportunités
d'implantation d'une unité de transformation de noix de cajou en amande de cajou qui puis
est dans la région de Bondoukou.
Les informations collectées sur la question, fond etat
• Sur le plan global
o Une croissance moyenne du marché international de 6% alors que la capacité de des
entreprises transformation du secteur n'atteint même pas les 2% de la production
nationale de la cote d'ivoire.
o Une exigence de qualité par les autorités européennes (qui sont les principaux
consommateurs de l'amande de cajou) pour des questions de sécurité sanitaire.
o Une exigence de traçabilité des noix.
• Sur le plan externe
o une intensité concurrentielle faible. La concurrence forte de deux acteurs qui ont une
capacité de production de moins de 5% de la production national d'anacarde. Une
concurrence qui s'organise de mieux en mieux.
o exigence d'optimisation de la fonction approvisionnement d'être approvisionnée
toute l'année.
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• Surle plan interne
o il s'agit de déceler les ressources et les compétences qui sont de nature à créer de la
valeur dans le domaine d'activité anacarde. Les fonctions qui crée de la valeur pour
l'entreprise et celle qui n'ont qu'un caractère de soutien.
• Sur le plan managérial il s'agit
o De décliner l'organisation et la stratégie cohérente à mettre en place pour mieux
servir les clients toujours dans une optique de rentabilité à terme.
Sur le plan financier il s'agit d'estimer en terme chiffré, l'ensemble des coûts de la politique
managériale retenu par de l'entreprise en y intégrant les couts liés à la production. Et bien
entendu la réponse du marché en terme en terme de réalisation de chiffre d'affaire, création de
valeur.
Aussi pour lancer ce projet de création, nous avons retenu d'aborder le marché à travers une
stratégie de croissance interne, bâti essentiellement sur une politique de différentiation
essentiellement tournée vers une satisfaction du client. Pour ce faire, l'organisation qui
soutien la stratégie se veut souple, basée sur système d'ajustement mutuel et une implication
des différentes échelons.
Au niveau marketing et vente, le projet entend mettre en place à parti de la collaboration de
son système d'information et de celui de ses partenaires un réseau de traçabilité des amandes
de cajou produite par elle. La vente des produits se feront à partir des canaux traditionnels
(ventes directes aux négociants et ventes en lignes) en plus l'entreprise entend développer la
ventes un réseau de ventes par correspondance et la vente en ligne à parti de son propre site
web.
La production quant à elle sera assurée par des équipements français en système continu. La
stratégie de production retenue est le modèle en 1 les matières franchissant des étapes
successives pour donner un produit fini l'amande blanche qui peut être vendu en l'état ou rôti
le cas échéant.
La constitution du capital de l'entreprise est assurée à la fois par les promoteurs et leur réseau
de partenaires pour 30%. Une prise de participation par les bailleurs sollicités pour
accompagner le projet. Enfin un emprunt à mobiliser pour bénéficier du levier financier fer de
lance d'une bonne rentabilité des capitaux propres. A ce niveau analyse financière relève un
bon niveau de rentabilité pour les actionnaires l'horizon des 6 années de prévision. Un résultat
net après paiement des frais financiers positif dès la première année. Mieux ces estimations
situent le chiffre d'affaires à plus de 24% au dessus de son point mort financier. Quand nous
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savons qu'un chiffre d'affaire de 20% au dessus du point mort financier traduit une situation
relativement stable, nous pouvons dire que si les estimations de chiffre d'affaires se
confirment l'entreprise sera dans une situation confortable pour créer de la valeur pour les
investisseurs déjà au bout de la deuxième année.
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1ère PARTIE:
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
DU PROJET ET CHOIX
STRATEGIQUE
15
Introduction
Pour concevoir et mettre en œuvre un projet rentable d'investissement dans un secteur, il est
utile de comprendre les caractéristiques de ce secteur économique. Car en effet, les facteurs
conditionnant la réussite d'un projet diffèrent d'un secteur d'activités à un autre.
Pour le cas qui nous concerne, il s'agit d'évaluer l'environnement global et le secteur de
l'anacarde, d'y ressortir les opportunités qu'il offre en tenne transfonnation et fort de ses
opportunités d'apporter des solutions en tennes de produit dans une optique de rentabilité. Ce
projet s'inscrit dans le cadre du renforcement de la capacité de transfonnation des matières
premières de la filière anacarde en côte d'ivoire.
A travers une étude terrain, nous tenterons de mettre en lumière les opportunités au niveau
global et sectoriel de l'activité de transfonnation de la noix de cajou en amande de cajou.
Les conclusions de cette étude de marché nous pennettrons d'aborder avec plus de cohérence
la politique générale de l'entreprise notamment en matière de stratégie (les choix stratégiques
retenus par l'entreprise pour être en phase avec son marché).
Par ailleurs, nous préciserons le choix de l'entreprise en matière organisation en cohérence
avec la stratégie retenue. Nous aborderons enfin la politique marketing et vente de SAP A.
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CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DU SECTEUR ANA CARDE EN
CÔTE D'IVOIRE
Introduction
Le but de ce chapitre consiste à analyser de l'environnement de l'activité de transformation de
l'anacarde. Celle-ci permettra de déceler dans l'environnement les facteurs qui influencent et
guident la réussite sans pour autant oublier les forces centrifuges qui si elles ne sont pas mises
sous contrôle peuvent conduire à l'échec du projet. Pour ce faire, une étude de marché nous
aidera à collecter des informations sur:
l'environnement SPECTRED (1) (social, politique, économique, culturel, technologie,
réglementaire, écologique et démographique) du projet
l'environnement externe du projet par l'analyse de la demande, de l'offre, l'intensité
concurrentielle du secteur et les groupes stratégiques.
l'environnement interne de l'entreprise à travers l'analyse des ressources et processus.
1- DEMARCHE DE L'ETUDE DE MARCHE
1.1 - Les objectifs de l'étude
L'objectif principal que poursuivi cette étude est de détermination des aspects à la fois
quantitatifs et qualitatifs pour exprimer:
-l'opportunité d'un tel projet dans le contexte ivoirien au niveau SPECTRED
- la demande de marché de l'amande de cajou en côte d'ivoire. Les objectifs quantitatifs sont
principalement;
Le volume du marché, son taux de croissance, la stabilité de la demande. Les données
qualitatives à collecter sont relatives à la structure des besoins des demandeurs, leur motif
d'achat, l'élasticité prix de la demande
1 Kalika Michel. Management stratégie et organisation. Paris: Vuibert 482 p
17
- L'offre de marché, il s'agit de déterminer le nombre des concurrents du secteur, leur
capacité de production leur stratégie et la nature des produits fabriqués.
- L'intensité concurrentielle du secteur et enfin déterminer les facteurs de performances dans
le secteur de l'anacarde.
- Au niveau des groupes stratégiques, il s'agira de présenter les organisations de la filière et
d'apprécier leur importance dans le secteur.
1.2 - Méthodologie de collecte de l'information
Le recoupement de deux sources d'information nous a permis e mieux appréhender le marché
de l'anacarde.
Premièrement, des informations de sources documentaires mettent en évidence les
caractéristiques du marché de l'anacarde en côte d'ivoire. En effet, une étude commanditée
par le Centre du Commerce International (CNUCED OMC) et financée par le fond global
d'affectation spéciale du CCI (dans le cadre du projet INT/W3/69) a été réalisée sur le thème
« Analyse du secteur anacarde situation actuelle et perspectives de développement. » en juillet
2003. Cette étude présente l'environnement du domaine d'activité stratégique anacarde en
côte d'ivoire, les acteurs de ce secteur, leurs difficultés et les perspectives d'avenir du secteur.
La nécessité d'actualisation des informations par la collecte d'information de donnée primaire
nous a poussés à entreprendre une étude qualitative par entretien individuel non directif avec
les personnes ressources du secteur anacarde. L'échantillon de départ à interviewer était
composé de cinquante (50) personnes à la fois physiques et morales sélectionnées à parti de
l'échantillon de la première étude menée. Seulement 10 experts sur les 50 sélectionnés qui ont
pu être interrogées (voir liste de l'échantillon en annexe). De ses entretiens nous avons pu
synthétiser les résultats qui suivent.
18
Synthèse de la démarche de l'étude de marché sur l'analyse du secteur anacarde en côte
d'ivoire .
. Phase 1 Etapes
Pré enquête Recherche
documentaires
i
Etude documentaire
Projet d'enquête Le but de l'étude
Les obj ectifs
réalisation de l'étude
Budget
i sources
Internet: site du CNUCED, moteur de recherche
Yahoo, google,
Source principale: «analyse du secteur anacarde en
côte d'ivoire situation actuelle et perspectives de
développement» publié en juillet 2003 et présenté par
monsieur Diabaté Gaoussou consultant au CNUCED
L'échantillon de cette étude nous a permis de
constituer le notre qui est stratifié (coopératives de
producteur, les négociants de noix et d'amande, les
structures d'encadrement de la filière caJou, les
industriels du secteur cajou) dans notre projet
• d'enquête
Analyser l'environnement externe et interne du secteur
anacarde pour y dégager des avantages concurrentiels
défendable sur lesquels peuvent se fonder une stratégie
d'implantation et de croissance tout en mettant sur
contrôle les éventuelles menaces.
Information générale sur les acteurs les industriels en présence, les fournisseurs de matières, l'analyse de la demande, les exigences de la demande en terme de service souhaité et actuellement servis
Echantillonnage: échantillon aléatoire stratifié Entretien téléphonique, échange de mail et en face à . face non directif 50 interviewés une dizaines d'entretien a été réalisé Enquête réalisé de février à mars 2007 (un mois)
JOURS HOMMES 1
19
Il- RESULTATS DE L'ANALYSE DE MARCHE
2.1 - Environnement global
J:nvironnement Social Création de nombreux emplois + 1 ~xistence groupes syndicaux -
- Personnels non qualifiés -Emplois précaires
. t\lain-d'œuvre bon marché +
I.llvironnement Démographique ..:roissance de la population +
- Popu lation jeune et valide + - Main-d'œuvre abondante +
! n\'ironnement Ecologique 1 Jéveloppement durable
llililisation des déchets pour produire de l'énergie) +
1. ulte contre la déforestation + - protection de l'écosystème +
Environnement Politique - Instabilité politique -- Soutien des pouvoirs publics + - Copinage institutionnel - Corruption institutionnelle - Lobbying politique +
Environnement Réglementaire - Code de santé et de l'hygiène+ - Barrières à l'entrée - Barrière à la sortie --Absence d'organe de régulation - Filière en phase d'organisation+ - Traçabilité + - Normes de qualité UE/ONU +
Environnement Economique - Demande forte + - Secteur concurrentiel -- Mode d'alimentation bon
marché - Existence de grosses marges +
Environnement Culturel -Image de citoyenneté et de modernité+ -Diversité culturelle alimentaire+ - Vertus diététiques, «bonne santé» +
Environnement Technologique
- Potentialités industrielles + - Norme de qualité UE/ONU + - Technologie requise +
L'analyse SPECTRED de l'activité de transformation de la noix de cajou fait ressortir de
véritables opportunités en faveur de la transformation des noix sur place pour mieux
renseigner sur l'origine des noix. Par ailleurs c'est un secteur qui n'est pas réglementé.
20
2.2 Analyse du secteur anacarde
2.2.1 ~ La demande d'amade de cajou
L'analyse de la demande de la noix de cajou fait état d'un tonnage de l'ordre de 2.3 millions
de tonnes échangées sur le marché international. Au niveau national c'est un peu plus de
250000 tonnes qui ont été produites et vendues. L'étude réalisée montre que le taux de
croissance de la demande est en croissance de l'ordre de 6% l'an. Les amandes sont destinées
à des classes sociales aisées. Par conséquent, l'élasticité du pris par rapport à la demande est
très faible en d'autres terme les variations du prix influent pas négativement sur la demande.
Les consommateurs de la noix sont essentiellement les pays d'Europe, les pays d'Asie et
d'Amérique. En Afrique, l'Afrique du sud constitue le plus grand pays importateur d'amande
de cajou. Les consommateurs et les organismes qui les représentent ont un fort pouvoir de
négociation. Les entretiens réalisés avec les experts du domaine au niveau local viennent
confirmer la nécessité de la sécurité sanitaire imposée par les autorités bruxelloises.
i Questions Commentaires Menaces Opportunités Les caractéristiques de la demande
1 • Quelles quantités . Pour l'année 2005, 2,3 millions de tonnes X i vendues? ont été vendues et 1/3 est à mettre au
1 compte du Vietnam
• • Qui achète? Ce sont les importateurs européens, X américains, africains et indiens.
• Qui consomme? L'amande de caJou est globalement X . consommée par les pays industrialisés.
1. Quand achète-t-on et L'amande de caJou est achetée et X t consomme-t-on? consommée sur toutes les périodes de l'année.
• Quelle saisonnalité ? En toute saison. X
• A quelle périodicité? Sur toutes les périodes de l'année. X
• A quelle occasion? pour les apéritifs, dans l'agroalimentaire X etc.).
• Quel besoin ? Comme amuse bouche lors des apéritifs, X assaisonnement pour les plats cuisinés, dans la confiserie, le cosmétique et la pharmacologie.
1 Plaisir de la bonne saveur, vertus i
i diététiques, cosmétiques et X
l pharmacologiques. !
21
1
1 1
i
1
Questions Commentaires Menace opportunité . • Quel budget ? Un pouvoir d'achat plus que moyen. X 1 • Quelle élasticité prix? Faible élasticité de la demande par rapport X
au prix .
• Quelle sensibilité à la Forte sensibilité à la publicité et à la X publicité, aux promotion
i
promotions? auprès des distributeurs.
• Quelle fidélité aux la fidélité est axée sur leur qualité X marques, enseIgnes, physique, sanitaire, gustative et sur leur . circuits? origine.
1
• Quels lieux d'achat? Grandes surfaces, Grossistes et X commerces spécialisés (diététiques, nutritionnistes ... ) Internet
• Quels circuits de Localement, à travers les centrales d'achat X distribution ? et les négociants internationaux.
1 • Quels segments de Segment des fruits secs de luxe pour X 1 marché? l'alimentation humaine 1 L'évolution de la demande 1
• Quel de croissance Le marché mondial de l'amande de cajou X taux global? croît globalement de plus de 6% par an.
• Quelle phase du cycle de ' L'amande de cajou et le CNSL rentrent X vie? actuellement dans sa phase de croissance.
1 • Quel taux de croissance Le taux de croissance sur le segment des 1 X . par segment? fruits secs est de l'ordre de 6%. i
• Quelle évolution La demande est en constante progression 1 X économique? • et les marges de plus en plus intéressantes.
1
• Pour une bonne maîtrise du process
• Quelle évolution Population de plus en plus croissante donc X démographique? augmentation de la demande
• Quelle évolution Technologie de plus en plus performante, X technologique? facile à utiliser et moins coûteuse.
• Quelle évolution des Exigences de qualité normée, traçabilité X attentes et des goûts ? · des noix et des amandes
1
i • Quelle évolution des Vente directe (par Internet). X 1
circuits de distribution?
• Quels nouveaux usages ? -Pour le cosmétique (produits anti-âge, X huile pour les cheveux, le massage, les lèvres etc. -Amande pour faire de la pâte à tartiner
.• Quelles nouvelles -les entreprises. Augmentation de la X i
!
clientèles? population -Les ménages (pour la pâte à tartiner).
• Quels substituts ? L'amande douce et l'arachide X
• Quelle position des Soutien des pouvoirs publics X pouvoirs publics? i
22
2.2.2 - L'offre d'amade de cajou
L'analyse de l'offre fait ressortir la présence de deux entreprises de transformations en côte
d'ivoire. Ces deux entreprises sont situées dans le nord du pays. Cette zone fait en moyenne
20% de la production soit environ 50000 tonnes de cajou. La capacité de production de
chacune des deux entreprises est de 2500 tonnes. Cette capacité n'a pas évoluée depuis près
de 5 ans. Les produits proposés par ses entreprises sont respectivement l'amande blanche et
l'amande salée à la demande du client. Ils vendent à travers les circuits habituels à savoir leur
réseau relationnel et la vente en ligne. Le volet stratégique n'est pas tellement utilisé du fait de
l'existence de la demande qui est depuis toujours supérieur à l'offre.
iQuestions Commentaires Menaces O-'pportunités ! Capacité du secteur i • Secteur en Secteur sous capacitaire.
1 X sous/surcapacité? !
Structure des coûts • Importance des charges Les charges fixes non moins X fixes/variables? négligeables. charges variables élevées.
• Poids relatif des coûts de -La main-d'œuvre est bon marché, X matière, de main-d' œuvre, -Le coût des matières très importantes X de capital? -Le capital initial à investir est élevé. X
.• Existence d'économies Partenariat pour la négociation des X
1 d'échelle? matières en gros volume avec
l'expérience (réduction du coût 1
unitaire). • Importance de la valeur Valeur ajoutée supplémentaire avec le X
ajoutée? décorticage Economie du secteur
• Existence de barrières à L'expérience, économies d'échelle, X l'entrée? besoin de capitaux et produits non
! différenciés. : • Existence de barrière à la -Actifs très spécialisés X
sortie? • Degré de concentration des Les acteurs du secteur sont fortement X
entreprises du secteur? concentrés.
• Degré d'intégration de la -Intégration difficile X filière et répartition de la -valeur ajoutée fonction de la quantité, valeur ajoutée dans le de la qualité physique, sanitaire et X secteur? gustative.
i • Rôle des pouvoirs publics Code des investissements, avantages X 1 dans l'économie du fiscaux, organe de régulation.
23
1
i
1
1
1
1
1
1
, Circuit de distribution
- Concurrence entre circuits 1 Forte concurrence à cause de la faible de distribution? quantité produite. Offre < demande
'-...
- Accès aux circuits de Accès facile, à cause de la sous capacité ! distribution? du secteur.
1- Nombre de niveaux dans les Il existe quatre (4) niveaux X circuits de distribution? (renchérissement du prix au
i consommateur final) - Cycle de vie des formules Les formules de distribution sont en de distribution? croissance.
Financement du secteur - Besoins de financement? Besoin de financement important. X - Caractère cyclique du besoin Besoin de financement régulier tout au X de financement? long de la campagne de la filière.
1 - Sources de financement . -Personnelle
1 habituelles? publique? i -Privée (banques et autres institutions) X
i Technologie 1 - Evolutions technologiques? 1 Technologies de plus en plus • ' performante. ! - Risques de ruptures Pas de rupture technologique (choix
technologiques? entre plusieurs technologies).
- Impact sur la compétitivité? Améliore fortement la compétitivité.
2.2.3 Adéquation de l'offre et de la demande
Depuis quelques années, l'évolution des règles du commerce international et les exigences
croissantes des consommateurs ont fait de la sécurité des aliments une préoccupation majeure
des acteurs de la filière alimentaire.
L'hygiène, la sécurité et la traçabilité des denrées alimentaires, exigences impératives par
excellence, font l'objet de nombreux débats. A l'heure où une crise de confiance majeure
touche le secteur alimentaire et envahit l'opinion publique, la maîtrise de la sécurité
alimentaire devient un enjeu essentiel de compétitivité pour les entreprises.
A cela il faut ajouter que le marché mondial de l'amande de cajou croît globalement de plus
de 6% par an et que le secteur industriel de l'anacarde est en sous capacité c'est-à-dire que la
demande y est plus forte par rapport à l'offre.
De ce fait, la satisfaction de la demande passera donc par la mise sur le marché de produits de
très bonne qualité physique, sanitaire, gustative et en quantité suffisante respectant les normes
de sécurité alimentaire instituées par les pays importateurs.
La principale voie de réussite dans un tel contexte est de mettre l'accent sur ces principes de
sécurité alimentaire sources de compétitivité sur l'ensemble des marchés cibles.
24
X
X
X ,
!
1
1
X 1
i
X
X
X
L'objectif du Groupe est donc de parvenir à une capacité de décorticage égale à
entreprises du secteur.
2.2.4 Les groupes stratégiques
[ Questions 1 Commentaires .... Objectifs et stratégie de la concurrence?
KQuelS sont les objectifs? Intégration en aval et en amont de la
filière. • Quelle est l'attitude à La concurrence ne prend pas assez de
• l'égard du risque? nsque.
1 • Quel est le portefeuille Les concurrents sont spécialisés dans d'activités du concurrent? une seule activité (décorticage de
l'anacarde). • Quelle est la stratégie du
concurrent? Système d'approvisionnement à coût
faible par le préfinancement des plantations.
1 Conception de la concurrence? • Sur l'évolution de son 1 Intégration de la filière et ouverture
entreprise? . d'unités de production nouvelles. • Sur l'évolution des Nouvelles méthodes managériales et
concurrents et du secteur? nouvelles technologies à coût bas. Les capacités de la concurrence?
- Marketing?
Production?
1 - Organisationnelles?
- Financières? - humaines? et sociales?
- Approvisionnement?
• Capacités de croissance?
• Capacité d'adaptation au changement?
i • Capacité de résistance?
\
-Bonne politique de prix et de produit . -Maîtrise des circuits de distribution
-Maîtrise des techniques de production -Technologie ancienne -Méthodes managériales traditionnelles -Absence d'un système d'information efficace Surface financière encore faible Création de nombreux emplois (270 par unité de 2500 tonnes) Approvisionnement difficile du fait du coût élevé des matières premières. Capacité identique depuis 10 ans.
Capacité d'adaptation difficile.
Capacité de résistance moyenne. Synthèse
Menaces Opportunités
x
x
x
x
X
X • 1
P- (\(' ~ v 1\ ? Y. i'- VU/
X "
X
X X
X X X
X
X
X
X
X
Au terme de ce diagnostic, il ressort que: la concurrence n'applique pas l'ensemble des éléments du Marketing-mix, elle maîtrise tous les process de production et de distribution, elle compte mettre en place un système d'approvisionnement à coût faible par le préfinancement des planteurs, elle a un système managériale traditionnel, elle a des difficultés à s'approvisionner en matières premières (surface financière encore faible).
25
1
!
1
1
i
2.2.5 - L'intensité concurrentielle
L'intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur détermine le niveau de rentabilité moyen des entreprises et influence les stratégies suivies par ces entreprises. Elle se résume en six (6) forces l qui sont: pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, menace de nouveaux entrants, produits substituables, concurrence et rôle des pouvoirs publics (modérateur).
2.2.5.1 - Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• Les fournisseurs sont atomisés; • inexistence de produit de remplacement de qualité comparable; • le produit du fournisseur est essentiel dans le secteur d'activité; • les fournisseurs constituent une menace d'intégration en aval; • les produits des fournisseurs sont indifférenciés; • existence de coûts de transfert
2.2.5.2 - Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs
• Les clients achètent des quantités importantes par rapport au chiffre d'affaires du vendeur;
• les produits achetés sont différenciés; • inexistence de coûts de transfert; • les profits des clients entreprises sont considérables; • les clients représentent une menace d'intégration en amont; • les pouvoirs publics protègent les clients (normes de qualité traçabilité exigée; • Le client dispose d'une information complète; • Les produits achetés représentent une part importante des achats du client.
2.2.5.3 - Rivalité entre les concurrents quasi inexistants
• Les concurrents ne sont pas nombreux deux actuellement; • Les concurrents sont sensiblement de force égale; • la croissance du secteur est lente; • Les coûts sont élevés; • Les augmentations de capacité se font par petits paliers; • Les produits sont différenciés; • Les concurrents sont divers en termes d'objectifs, de personnalité, de culture, d'organisation et de stratégies;
• Les obstacles à la sortie sont élevés; • Les changements technologiques attisent les ambitions.
l Kalika Michel. Management stratégie et organisation. Paris: Vuibert 482 p
26
2.2.5.4 - La menace des nouveaux entrants
• Existence d'économies d'échelle dans le secteur ; • les produits sont différenciés; • le besoin en capitaux pour s'implanter dans le secteur est considérable; • les coûts de transfert sont élevés; • l'accès aux circuits de distribution n'est pas compliqué; • pas de restriction à l'entrée par les pouvoirs publics (secteur en sous capacité) ; • Les entreprises du secteur n'ont pas les ressources qu'il faut pour se mener une guerre des prix au niveau commercial
• La croissance du secteur permet l'intégration de nouveaux entrants.
2.2.5.5- La menace des produits substituables
• Les niveaux de profits et de prix du secteur sont élevés; • Les fonctions remplies par les produits du secteur ne peuvent pas être satisfaites aisément par d'autres produits pour un rapport qualité/prix avantageux;
2.2.5.6 - Le rôle des pouvoirs publics
Hs jouent le rôle de modérateur en attendant la mise en place des textes conformes au secteur et la création d'un organe de régulation.
Synthèse de l'intensité concurrentielle
Très faible faible Moyenne Forte Très fort
Indices d'appréciation des 1 2 3 4 5 cinq forces de l'intensité concurrentielle (5-8) (9-12) (13-17) (18-21) (22-25)
1
~ Pouvoirs/menaces
concurrentie e 1
. Très Faible 1 Moyenne Forte Très Acteurs faible 1 forte
• Les fournisseurs 3
• Les clients 3
• Les concurrents 3
• Les entrants potentiels 4
• Les substituts 2 Total
4
3 3 4
2 16
Synthèse de l'intensité concurrentielle: à partir de ce tableau de synthèse, nous pouvons conclure que l'intensité concurrentielle est moyenne dans le secteur de la transformation industrielle de la noix de cajou (anacarde) en amande de cajou.
27
!
1
1
i
1
i
Les facteurs clés de succès 1
Identification des facteurs clés de succès
Que veulent les clients? Les clients veulent des produits respectant les normes rigoureuses de qualité physique, sanitaire et gustative (normes UE/ONU).
Analyse du marché
Il ya un déficit de l'offre par rapport à la demande sur le marché (sous capacité du secteur)
Comment affronter la compétition? Pour affronter la compétition, il faut être doter de: - capitaux importants; technologie adaptée; processus de contrôle de coûts; - Approvisionnements à moindres coûts.
Analyse de la compétition
Les concurrents sont dotés de capitaux plus ou moins suffisants, bénéficient de l'effet d'expérience et ont accès aux meilleurs réseaux de distribution et d'approvisionnement.
Facteurs clés de succès - Capitaux importants; ./ - technologie adaptée; /' - la qualité des produits à travers, les normes- maîtrise des coûts et " processus de contrôle; - maîtrise de l'approvisionnement , et de distribution.
1 Kalika Michel. Management stratégie et organisation. Paris: Vuibert 482 p
28
C f'" Lancement Croissance Maturité Déclin
1
/ V-
~ 1 Capitaux et Système de Maîtrise des coûts et Productivité
Technologie Distribution processus de contrôle
Les facteurs clés de succès dans la mise en place de l'industrie de transformation de cajou
sont essentiellement, la technologie, la maîtrise des coûts, la fonction approvisionnement et
un de qualité normé pour les produits.
2.3- Au niveau interne
2.3.1- Les fonctions et les processus
Les fonctions à diagnostiquer sont: Commerciale Production, Finance, Personnel. Direction Les processus à analyser se résument en terme de : Finalisation, Organisation, Animation, Contrôle et Information.
2.3.1.1-Diagnostic de la fonction commerciale
Critères Commentaires Forces Faiblesses i • Portefeuilles produits L'amande de cajou et le CNSL X
• • Volume des ventes 2800 tonnes par an (année de X 1 croisière ). • Parts de marché moyenne X
1 • Politique de marge Faire de la différentiation sans X
i 1 oublier de réduire les coûts de
manière significative • Image de marque Promouvoir une bonne image X
1
de marque.
t. Qualité des produits Produits de bonne qualité X 1
physique, sanitaire et gustative. i
29
• Politique de prix Les prix sont fonction de la X qualité des amandes de cajou.
• Fidélité de la clientèle Fidélité liée à qualités et à X l'origine des amandes de cajou.
• Efficacité de la force de Création de valeur. Information X vente, de la publicité et des sur les qualités des produits. promotions
• Efficacité du marketing Existence d'un marketing X direct relationnel d'appoint avec les
fournisseurs et les clients.
2.3.1.2- Diagnostic de la fonction finance
~Critères Commentaires Forces Faiblesses • • Rentabilité : Rentabilité économique de l'ordre X
de 30% • Endettement à long et moyen significatif X
terme • Endettement à court terme . Significatif notamment pour l'achat X
de la matière première. · • Stocks (évolution et poids) -Stock des produits finis est nul X
- gros stock de matières premières. • Créances clients Créances clients: 45 jours. X • Sources de financement - Agence de financement: 56% X
- participation Banque: 14% - Apport personnel : 30%
i • Dettes fournisseurs Dettes fournisseurs: 2 mois. X • Part des frais financiers dans Les frais financiers représentent %
1 X le Chiffre d'affaires • du chiffre d'affaires
· • Flexibilité financière L'écart dettes fournisseurs et X créances clients, permet d'être liquide.
SYNTHESE : Cette analyse financière montre que SAP A devrait bénéficier de l'effet levier de la dette. Pour ce faire l'entreprise doit être liquide pour continuer de bénéficier de la
i confiance de ses partenaires.
L 2.3.1.3- Diagnostic de la fonction production
Critères Commentaires Forces Faiblesses
1 • Capacité de production Capacité nominale de 2800 tonnes X
• Qualité de la production Respecte des normes de qualité de X UE.
· • Flexibilité de la A vec une ligne de fabrication et production, trois (2) X quantitative, qualitative équipes, on peut atteindre 2800
1
tonnes de capacité réelle. • Âge de la technologie Technologie récente. X
1
30
• Âge des équipements Equipements récents X • Coûts de production Le coût de production d'une tonne
de produits finis est estimé à. X 1 386358 FCFA
• Localisation de la Elle est située à l'Est de la côte X i production d'ivoire. i
· • Logistique Automatisation interne et externe. X 1 SYNTHESE : A la lumière de cette analyse, il ressort que SAP A possèdera tous les moyens · techniques et technologiques pour fabriquer des produits de bonnes qualités à moindre coûts " ., . , . , 1 et de de~ager une grande valeur aJoutee. Mats, ce qUI lUI permettra d augmenter sa capaCIte de 1
productlOn.
2.3.1.4- Diagnostic de la direction et de la fonction personnel
Critères Commentaires Forces Faiblesses • Pyramide des âges La moyenne d'âge tourne autour de 37 X
ans
• Compétences L'équipe dirigeante est compétente. X
cl°rmation Equipe dirigeante: MBA. X
1 • Part des salaires dans le Les salaires représentent à peu près 20% X chiffre d'affaires du chiffre d'affaires prévisionnel.
• Capacité d'attraction des Faible comyétences
1 SYN!HESE :, Ce diagn~stic permet ~e c~nstater que SAP A sera dotée de jeunes dirigeants bien • formes, competents, aSSIdus et conSCIenCIeux.
Critères Commentaires Forces Faiblesses
• L'équipe de direction a-t-elle ! L'équipe de direction forme une X sa équipe soudée et compétente.
compétence, sa cohésion?
• Quelles sont les formations de Chaque dirigeant est doté au moins
~.
Chaque dirigeant? d'un MBA de qualité. X
• Quel est l'âge de chaque - DIOMANDE Bakari (DG) :37 dirigeant? ans
-IBRAIMA Olivier (DAF): 29 ans -KIYALI Ouattara (DCM) : 38 ans X -CISSE Abdoulaye (DP) : 40 ans -TRAORE Karim (DRH): 35 ans
~YNTHESE : A la vue de cette analyse, on peut due sans se tromper que SAPA est pourvue de · jeunes diri eants bien formés, et corn étents.
31
X
1
Profil concurrentiel et profil idéal
SAPA INDUSTRIES 0
Marketing • Etendue de la gamme des produits • Qualité des produits • Part de marché
Production • Qualité de la production • Délai de fabrication • Coût de fabrication
Finance • Endettement • Niveau des stocks • Disponibilité de financement
Personnel • Talents • Capacité d'attirer et de retenir un personnel de qualité
• Promotions et récompenses
Organisation • Flexibilité • Processus de décision
2.2.2 La chaîne des valeurs
Direction des approvisionnementS ..
Capacités requises +
32
Faible 1 2
Moyen 3 4
Fort 5
+
2.2.3 Les ressources et les compétences
L'avantage concurrentiel d'une entreprise dépend de ses ressources et ses compétences. Leur prise en compte est donc essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de l'entreprise.
Evaluation des ressources
Ressources Descriptions, commentaires Valeur pour le 1
Exclusivité pour marché l'entreprise
Bonnes qualités physiques, 1 Immatérielles sanitaires et gustatives des ***** ***
produits l Humaines • Personnel jeune, bien formé et
entreprenant *** *** Financières
Soutien de l'Etat et des * *** banques Automatisation de l'unité de * ** ***
Physiques production Machines de pointe *** ***
Importance de l'avantage concurrenttel conféré par la ressources: * très falble/***** très fort.
III - SYNTHÈSE DE L'ANALYSE STRATEGIQUE
3.1 SWOT
Diagnostic interne Forces principales Faiblesses principales
Fol: Bonne qualité des produits Fa1: Faible capacité de production Diagnostic externe Fo2 : Bonne rentabilité
Financière. Fa2 : Faible part de marché
ppportunités 01 : Le marché mondial croît de plus de ..J W Principales 6% par an Fo2 +01 +PSI Fal + 01+PS4
Fo2 +02 +PS2 02 : Economies d'échelle
Menaces Ml : Besoin de financement ~ J2J Principales M2 : Les nouveaux entrants potentiels
• M3 : Les concurrents existants Fol + MI+PS3 Fa2+M3+PS6
Fo2+M4PS5
33
j
PS 1 : Stratégie d'investissement pour donner à SAP A une capacité de production
satisfaisantes
.:. PS2: Stratégie de développement du domaine d'activité du Vin de Cajou obtenu
grâce au pédoncule juteux fixé à la noix de cajou, qui n'a pas encore fait
l'objet d'une production industrielle et d'un commerce international.
.:. PS3: Stratégie de partenariat pour le financement de l'exploitation
.:. PS4: Stratégie de partenariat pour le financement d'une capacité plus grande de
production .
• :. PS5: Stratégie de partenariat avec les concurrents existants pour un oligopole
(contrôle des sources d'approvisionnement et des circuits de distribution) à l'encontre des
nouveaux entrants potentiels .
• :. PS6: Stratégie d'acquisition par OP A d'un concurrent pour rentrer dans le marché.
34
Chapitre 2. POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE L'ENTREPRISE
Introduction
Pour atteindre son objectif économique final, une entreprise doit produire des revenus en
vendant des produits ou des services à un marché. Comme le souligne la documentation en
gestion, de l'importance de la relation entre l'entreprise, et de ses parties prenantes dépend le
succès ou l'échec de cet objectif.
L'objet de cet chapitre est de présenter le choix retenu par sapa industrie pour organiser le
travail, et impliquer ses ressources humaines. Mieux les moyens à déployer pour mieux
prendre en comptes les exigences du marché.
1 - POLITIQUE MANAGERIALE DE L'ENTREPRISE
Comme le fait remarquer le professeur Michel Kalika 1 deux composantes essentielles rendre
compte de la politique managériale. Il s'agit l'organisation et la stratégie.
1.1- POLITIQUE STRATEGIQUE DE SAPA
1.1.1- Organisation
Dans le cadre de se projet l'organisation sera abordée à travers l'organigramme, le style de
management et la politique des ressources humaines.
1.1.1- Organigramme
SAP A industrie sera organisé par fonctions. Les fonctions principales de sa chaîne de valeur
sont: la fonction approvisionnement la fonction production. Les activités de soutien sont la
direction générale, le commercial, la finance, les services d'entretien et de maintenance qui
seront extemalisés. Quant aux missions assignées aux différentes fonctions elles seront
déclinées dans la présentation de la stratégie sur laquelle est assise cette organisation.
L'organigramme de la société se présente comme suit:
1- Kalika Michel. Management stratégie et organisation. Paris: Vuibert 482 p
35
~
Sylvain Olivier '), 'ifiU;;;
Comptable
Assistante de direction
Courtier
DIRECTEUR GENERAL Chargé de
l'Approvisionnement
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT chargé de la
Production
DMV OUATT ARA Kiyali TRAORE Karim
• Commerciaux Chef du
personnel
'" Contrôleur
Qualité
Ouvriers de manutention
1.1.2- Le style de gestion
A recruter pœ,.,,~i
~
Responsables Qualité .. ...
Technicien
Le style retenu dans le cas de ce projet est un style de gestion participatif fondé sur une
communication fluide. La discussion des stratégies en comité de direction dans un processus
démocratique de prise des décisions. Un mode gestion basé sur le leadership consistant à faire
savoir aux employés ce qu'on attend d'eux tout en restant à leur écoute pour mettre à leur
disposition les moyens d'atteindre les objectifs définis avec leur concours. Afin de socialiser
son équipe cette organisation de l'entreprise sera bâtie sur des valeurs comme le progrès pour
tous et le bonheur pour chacun.
36
1.1.3- Politique des ressources humaines et responsabilité sociale de la
SAPA
Le projet se déroulant dans une zone rurale, SAPA entend jouer un rôle important. Aussi
l'entreprise envisage mettre l'accent sur la gestion paternaliste de ses équipes afin de leur
assurer une couverture et les inciter au travail. Pour les autres parties prenantes, il s'agira de
contribuer au développement harmonieux de la cité par des actions en faveur des plus
vulnérables de la zone et l'amélioration des conditions de vie des populations.
Toutes choses qui sans aucun doutes seront bien reçues par les populations et qui seront de
nature à renforcer la présence de SAPA dans la région du Zanzan.
1.2 La stratégie de SAPA
La vision de l'entreprise est de se positionner comme un partenaire privilégié de l'amande de
cajou en côte d'ivoire. Pour mieux challenger ses concurrents du secteur qui sont toutes de
gros fonds d'investissement, l'entreprise entend recourir à une stratégie de développement par
croissance interne. La vision de l'entreprise se décline à travers l'objectif suivant:
Procéder à une pénétration rapide du marché par la création un label d'amande «saveur
sapa» de la marque d'amande que l'entreprise entend mettre sur pied et valoriser.
Cela passe nécessairement par une bonne maîtrise du process. Le concours du directeur
de la production anciennement chargé de ces mêmes taches chez le concurrent (SODIRO)
nous sera d'une grande utilité.
Les leviers de pilotage sur lesquels l'entreprise attend orienter ses actions pour réaliser ses
objectifs sont essentiellement:
-La satisfaction du client à travers la recherche de (ce que veux le client) la volonté de celui ci
en termes de produits. Il s'agira de proposer au consommateur des produits sur mesure ..
la mise en place d'un management de la qualité pour satisfaire aux exigences des
échanges internationaux notamment les normes de qualité exigées par l'union européenne
et les états unis en termes de sécurité alimentaire toujours dans une optique de gestion
efficace de la relation client.
En ce qui concerne les produits et notamment leur provenance, Sapa industrie envisage
tracer les noix et les intrants qui rentrent dans la fabrication des amandes. Les codes à
barre contribueront à organiser et à fiabiliser cette traçabilité encore dans cette optique de
la satisfaction du client.
37
La fonnation du personnel afin de leur pennettre d'accomplir leurs taches avec efficacité
et perfonnance. La valorisation du produit étant premièrement fonction de l'entièreté de
l'amande.
La structure financière de l'entreprise qui sera abordée plus tard. Mais déjà l'objectif est
d'arrivé à capter plus les fonds prêteurs pour le financement de l'entreprise d'où la
nécessité de bénéficier d'un fond de garantie.
II POLITIQUE MARKETING ET VENTES DE SAPA
Confonnent à sa stratégie qui se veut novatrice car basée sur la différenciation, l'entreprise
entend déployer un politique marketing orientée essentiellement vers le client. Une politique
de vente adaptée à la cible visée que sont les clients business to business.
La stratégie marketing de l'entreprise sera présentée à parti des éléments du mix marketing (le
produit, le prix la place et la promotion) et de sa politique d'approvisionnement en matières
premières afin de développer et maintenir un niveau satisfaisant de rendement matière à la
transfonnation.
2.1 Politique de produit
La stratégie de produits sera plus orientée vers une adaptation des produits offerts aux nonnes
internationales et aux exigences des consommateurs en tennes de sécurité sanitaire et de
traçabilité des amandes.
Pour mieux comprendre la politique de produits de l'entreprise, nous procéderons à la
présentation de son management de la qualité essentiellement axé sur la traçabilité des
produits offerts.
2.1.1 Objectifs de la traçabilité
L'objectif de la traçabilité pour l'entreprise SAPA est de retracer à toutes les étapes de la
production (assistance technique dans la gestion des plantations), de la transfonnation et de la
distribution (pour ce qui la concerne), le cheminement de ses produits et tout autres
substances destinées à y être incorporées.
38
La mise en place d'une tel démarche représente pour l'entreprise un véritable enjeu pour
SAPA industrie. Car elle permettra en à point douter de renforcer sa politique de
différenciation. Par ailleurs, elle permettra à l'entreprise de :
Mieux connaître ses processus de production et les besoins de ses clients.
Eviter les pertes financières subies lors des non conformités de produits livrés.
Identifier les lieux éventuels de contaminations et de problèmes.
Intervenir de manière efficace et rapide pour éviter si besoin est la distribution de produits
non conforme ou en causes.
Le système que l'entreprise entend mettre en place peut se présenter comme suit:
[- 1 Identifier ]
L'ensemble les substances qui transitent dans l'entreprise:
[~ ____ 2_L_o_c_a_li_se_r __ ~)
Matière Premières & Ingrédients Produits se mi finis et produits finis
~ ( i
.:. L'identification consistera à attribuer à chaque substance un numéro de traçabilité
ou numéro de lot.
.:. La localisation il s'agit de connaître l'endroit exact ou se trouve le lot de substance
et aussi le chemin parcourus par celui-ci.
.:. Retracer c'est donner la ou les relations entre le numéro de lot d'une substance
utilisée et le numéro de lot des ingrédients qui le composent.
39
Cela nécessite donc une gestion des flux des substances qui entrent dans la fabrication du
produit (produit semi ou fini), la gestion des mesures de surveillance et la gestion des normes
de conformités et standard de réaction.
La mise en place d'un tel dispositif passe l'organisation du système d'information de façon
à ce que toutes les données gérées par l'entreprise soient liées entre elle et disponible en
temps réel. De sorte à informer les clients et mettre à leurs dispositions les informations
qu'ils recherchent.
Il s'agira par exemple a partir d'un lot de matière première ou de composant de retrouver le
lot de produits fini qui a été en contact avec les matières. A parti d'un numéro de produits
finis, retrouver le lot de matières premières ou le ou les fournisseurs. Mieux retrouver à
partir d'un numéro de lot de produits finis l'ensemble des clients pour lesquels ce lot a été
livré. Cette gestion des produits de l'entreprise serviront considérablement dans la gestion
et l'entretien de la relation avec les clients (GRP). Pour sa mise en œuvre l'entreprise
entend externaliser cette fonction et la sous-traiter avec les entreprises dont c'est le métier
(spécialiste du code à barre par exemple). L'utilisation d'un extranet permettra à
l'entreprise d'échanger (échange de données informatiques) avec ses partenaires pour
rendre performante cette politique de traçabilité.
2.2 Politique en matière de prix
Sapa entend proposer au marché une valeur supérieur à des prix plus compétitif que les prix
FOB pratiqué pour une pénétration rapide de ses produits. La stratégie de prix de SAPA est
une stratégie Best-seller pour désigner une valeur élevé en terme de la qualité de produit de
conditionnement et la de tracabilité des produits, tout cela pour un niveau de .
40
Sa cible étant composé de client entreprise cette politique de prix devrait permettre à SAP A le
mieux disant d'être outiller pour différents type de négociation de prix (négociation de prix
avec le client ou appel d'offre) voir Dubois.
2.3 Politique de promotion et de distribution
L'entreprise entend distribuer ses produits à travers trois principaux canaux.
la vente par correspondance à travers la livraison de catalogues aux négociants avec les
spécificités de l'entreprise.
La vente sur Internet à travers la création d'un site de vente en ligne.
L'utilisation des circuits habituels que sont les sites de ventes en ligne.
En ce qui concerne la promotion des ventes des produits SAPA il s'agira d'être présent
pendant les trois première années à l'ensemble des salons internationaux de produits
agroalimentaires et même d'organiser pour le lancement de ses activités un salon afin de
prendre contact avec les partenaire du secteur.
Les ventes des produits
Pour ventes ces produits SAP A a recours à deux catégories de commerciaux. Le personnel
d'encadrement (le directeur général, le directeur financier directeur de la production et le
directeur technique) sont en plus de leurs responsabilités chargés de la recherche de clients au
niveau nationale et sous régional (mailing avec confirmation par phoning distribution de
catalogues et visites de prospection).
Le directeur commercial résident à Londres sera chargé de recruter une force de ventes et
des apporteurs d'affaires pour l'international qui seront rémunérés par des commissions.
Pour l'ensemble des actions ci dessus cités SAPA prévoir un budget de l'ordre de 2.5% de
son chiffre d'affaires prévisionnel. Cette somme destinés à stimuler la demande sera
immobilisée afin d'être amorti.
2.4 Politique de communication
La politique de communication de SAP A sera essentiellement basée sur la théorie du mille
feuilles développée par les professeurs KALIKA et HENRI ISSAC. Elle consiste à utiliser
plusieurs supports pour échanger avec ses partenaires sans que ses supports se cannibalisent.
Aussi, pour échanger les données avec ses partenaires, l'entreprise entend mobiliser plusieurs
supports pour communication.
41
En direction des populations productrice de noix situer dans la zone de projet, un programme
de parrainage sera établit pour se rapprocher des populations.
En direction des clients, un marketing direct sera utilisé avec distribution de catalogue et
échange de données informatiques avec les partenaires. Pour toutes les activités ci dessus
citées, SAP A entend allouer au politique marketing et ventes un budget de 2.5% de son
chiffre d'affaire prévisionnel soit près de soixante millions de francs CF A.
2.5 Politique d'approvisionnement
La stratégie de l'entreprise en matière d'approvisionnement est de réduire au maximum le
nombre d'intermédiaires. Mener des actions en partenariat avec les autres acteurs du secteur
(SODIRO et CAJOUCI) en vue de s'approvisionner directement auprès des planteurs ou des
coopératives afin de bénéficier de facilité de paiement et éviter les renchérissements des prix.
Financer la création de plantation clé en main de variété améliorée avec le concours des
structures d'appui tel que l'ANADER le CNRA et la SODEFOR.
PLANTEURS
SODIRO
Fédérations de CAJOUCI
cooPérative~ • 1------------1
• • • • •
SOCIETE COMMERCLAILES
~ :. • • • ••• • • • •• •• • •• • •• • •• • • • •• •• • •• • •• • • • • •• •• •• •• •• •
42
CHAPITRE 1: ETUDE TECHNIQUE
1 PRESENTATION DU PROCESSUS DE TRAITEMNT DE L4ANACARDE
La transformation que subi la noix de cajou pour donner l'amande de cajou peut se résumer comme suit
CALBRAGE
SECHAGE PENDANT 7 0 10 JOURS POUR FAIRE PASSER LA TENEUR EN
EAU
TORREFACTION DANS UNE POELE 1
OUVERTE POUR EXTRAIRE LE CNSL
DECORTIGAGE MANUEL OU MECANIQUE
1 1
ETUV AGE A 125 Q C POUR FRAGILISER LA TESTA (TEGUMENT ROUGE MARRON ENTOURANT L'AMANDE BLANCHE
1 1
DEPELICULAGE
TRIAGE
EMBALLAGE SOUS VIDE
1 1 -- ~
43
Les modules qui composent l'outil de production sont:
L'appareil de Calibrage, L'appareil de fragiJisation, Les décortiqueuses, L'appareil
d'étuvage des noix, dépelliculage, Le matériel d'emballage sous vide, Le matériel de
torréfaction.
CALIBRAGE
Le calibrage s'effectue à l'aide d'un calibreur muni de grilles et de vibreurs permettant le
calibrage des noix, en fonction des fourchettes de calibres retenues une sorte de
stratification des noix brutes selon leur taille respectives et en fonction des normes de
calibre précis.
44
La méthode pratique est la suivante: 1 Opérateur alimente la calibreuse en noix brutes et
1 Opérateur évacue les noix calibrées et les entrepose par calibre. Il est possible de
réutiliser les sacs de jute de l'arrivée des noix brutes, pour stocker les noix calibrées.
Celles-ci seront stockées sur des piles par calibre.
FRAGILISA TION
Les noix calibrées sont ensuite traitées, par calibre, dans le module de fragilisation où
elles sont immergées pendant une durée déterminée dans un bain de baume ou d'huile
alimentaire, à une température précise permettant la polymérisation du baume des coques
de noix. Les noix rendent leur baume et les coques durcies sont prêtes à être décortiquées.
Pour l'égouttage, les noix seront stockées dans des baquets dont le fond sera percé.
DECORTIQUAGE
C'est l'opération qui consiste à extraire l'amande de la noix. Le projet utilisera les
décortiqueuses d'origine suédoises pour cette opération.
ETUVAGE des amandes
Une fois les noix décortiquées et les amandes extraites, celles ci doivent être débarrassées de
leur pellicule. La méthode retenue est la mise en étuve de déshydratation (à environ 80°c
entre 5 et 8 heures de temps), afin de faire sécher la pellicule de l'amande et la décoller pour
faciliter le dépelliculage manueL
DEPELLICULAGE manuel
La phase de dépelliculage consiste à enlever la pellicule séchée sur ramande. C'est une
opération totalement manuelle et délicate car les amandes ne doivent pas être abîmées.
EMBALLAGE des amandes brutes
L'emballage se fait à l'aide d'une emballeuse sous vide munie d'un système de réinjection de
gaz afin de permettre la conservation des amandes. Le conditionnement différera selon la
taille et le poids du sachet à emballer. La taille de la cloche de l'emballeuse permettra des
formats de sachets plus ou moins importants. Il y a lieu de prévoir une balance pour peser les
sachets remplis avant mise sous vide et réinjection de gaz.
45
II PROGRAMME DE PRODUCTION
Les objectifs de production sont estimés à une capacité de traitement (décorticage
respectivement salage des amandes de cajou) de deux mille huit tonnes (2800 Tonnes) de
noix brutes en année de croisière. L'année de croisière est fixée à la troisième année de
l'exécution du projet. La production des deux premières années s'établit comme suit :
Première année une capacité de production de 60% par rapport à la capacité de production
estimé pour l'année de croisière.
Pour la deuxième année d'exercice les prévisions de productions s'établissent 85% par
rapport à la capacité de production de l'année de croisière fixée à 2800 tonnes de noix de
cajou à traiter.
III CHOIX ET DE LA TECHNOLOGIE
En l'absence de technologie locale, pour démarrer le projet, nous avons opté pour une
technologie hybride (procédé français et suédois) avec une prédominance des équipements
français. Cette préférence pour ce type de technologie est motivée par plusieurs facteurs.
Premièrement les composants (les équipements de l'industrie de cajou) sont indépendants.
Sur le marché international en ce qui concerne l'industrie de la noix de cajou on assiste de
plus en plus à une uniformisation du coût des équipements pour l'ensemble des
fournisseurs d'équipements pour des niveaux de production identiques. Ce qui rend de
facto les équipements français plus intéressant au titre de leur éventuelle maintenance.
Mieux les modalités de transaction avec les pays de la zone euro en général sont mieux
connu de nos administrations ce qui rendrons plus simples les transactions de ce genre. En
définitive, les clauses d'origine exigées par les bailleurs pour le financement de tel projet
viennent renforcer notre choix.
46
1
1 3.1 Coût des équipements
'<, '\' 1
1 L'investissement pour l'acquisition des équipements s'établi comme suit:
1
1 nombre Prix unitaire Montant total en euros euros
~onvoyeurs d'alimentation machines 2 6200 12400,00
Falibreur de noix en épaisseur 2 14700 29400,00
• Module de fragilisation en continu 1 2 46700 93400,00
feaux plastique de manutention 100 3 300,00
'acs plastique 30l. avec poignées 100 5,50 550,00
Décortlqueuses à pédale SM14 F 180 120 21600,00
1 Etuves de séchage 1800 litres 2 12800 25600,00
'Balance pour remplissage sachets 4 530 2120,00
, Emballeuses sous vide à 2 4900 9800,00 • Icloche avec ré-lnjection de gaz Jquipement et pièces détachés 21000,00
~edouanement du matériel
Iran sport • TOTAL 195170,00 €
655,957
8133867
19285136
61266384
196787
360776
14168 671 16792499
1390629 6428379
13775097 37689968 10000000 189488193
1 ~ 0'(( t,J' /.' f
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
3.2 Besoin en input
L'activité de traitement des noix nécessite un fort recours à la main d'œuvre. Conformément
au choix du programme de production ci dessus la main d'œuvre directe s'établi comme suit:
Une équipe de réception marchandise et contrôle qualité composé de :
2 Contrôleurs qualité (réception marchandise)
- 5 Ouvriers de manutention pour réception et stockage/entreposage
Pour le poste de Calibrage
4 Ouvriers de manutention alimentent le calibreur
4 Ouvriers évacuent les noix calibrées avec remise en sac et stockage par calibre
Poste Fragilisation
2 Ouvriers de manutention alimentent la machine de fragilisation
2 Ouvriers de manutention stock les produits fragilisés dans des bacs pour égouttage
Poste décorticage
C'est le poste qui emploi le plus de main d'œuvre
1 Ouvrier de manutention alimente les postes de travail
186 Opérateurs en décorticage sur décortiquer à pédale
5 Ouvriers retraitent les noix dont l'amande sort difficilement
Poste Etuvage
47
2 Ouvriers disposent les amandes sur des plateaux pour Etuvage et les insèrent dans les
étuves puis les extraits au terme du délai de déshydratation défini.
Poste de dépelliculage
20 Ouvriers nettoient les amandes de leurs pellicules
4 Ouvriers trient les amandes (entières et cassées)
Poste ensachage
4 Ouvriers pèsent et ensachent les amandes et mettent en carton puis les entreposent sur
palettes prêtes pour expédition.
1 Responsable de production
3 Responsables qualité et surveillance de production
Soit un besoin en main d'œuvre minimum d'environ 245 personnes. Hors mis le personnel
d'encadrement et de soutien pour l'année de croisière.
Personnel d'encadrement Effectif Administrateur Directeur général 1 Directeur général adjoint chargé de la production 1 Directeur administratif et financier 1 Directeur technique E± Directeur commercial et marketing Directeur des ressources humaines 1 Chef du personnel 1 Chefs responsables de la Qualité et de la surveillance 2 TOTAL
Donc un effectif minimum de 254 personnes.
Repartition du personnel
Série1; Personnel de production;
245; 97%
48
09
a Comité de Direction
• Personnel de soutien i C Pers~~_~~""~~.~_~oduction 1
3.3 Détermination du coût De production
Année 1 (60%) Année 2 (75%) Année (100%) 2 équipes 2 équipes 2 équipes
1 504 t d'amandes de cajou 630 t d'amandes de cajou 840 t d'amandes de cajou
1 1 C ~t d ou d t' e pro uc ton Montant d'investissement 741 611 966 Equipe de production 2
1
Quantité de matières premières 1680 1
production total de produits finis 504 coût d'acquisition de matières premières 302400000 cout de fabrication 299340400 i Intérêt sur le prêt 85473735 l Amortissement 101479791 Frais de fabrication et de ventes 788693925
1
Lc:out de fabrication 469461
Coût de production d'une tonne de noix = Frais de fabrication 1 Quantité de matières premières utilisées
= 469 461 FCFA
IV La localisation du projet
Le projet sera installé à Bondoukou dans la région du zanzan à l'Est de la Côte d'ivoire. C'est
la première zone de production de noix de cajou 80% de la production nationale. Elle n'abrite
pas actuellement de société de transformation. Le site qui doit recevoir le projet est
entièrement viabilisé (adduction d'eau potable de la société de distribution d'eau, et
électrification rural).
49
CHAPITRE 2 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
1 STATUT JURIOIQUE ilE SAPA
1- CADRE JURIDIQUE ET FISCAL
Au plan juridique, SAPA INDUSTRIES est une société anonyme (SA) pluripersonnelles composée de DEUX (2) actionnaires qui sont la PROPARCO apport de 14% sous la forme d'une prise de participation et 30% par les promoteurs du projet:
- capitaux propres: 44% - PROP ARCO : 56%
Son administration est assurée par un administrateur général, qui assume sous sa responsabilité les fonctions d'administration et de direction de la société.
Du point de vue fiscale, SAPA INDUSTRIES est soumise à l'impôt sur les bénéfices (Bénéfice Industriel et Commercial) fixé à 35% qui n'est applicable qu'à partir du moment où l'entreprise réalise effectivement des bénéfices. Quant aux actionnaires, ils sont individuellement imposés sur les dividendes distribués.
Fiche signalétique de SAPA INDUSTRIES S.A
Raison sociale : SAP A INDUSTRIES
Secteur d'activité : Noix de cajou (Anacarde)
Forme juridique : Société .Anonyme
Capital social : 373 099 635,04 FCFA
Siège social : Abidjan
Effectif : 21 0 personnes
II ANALYSE FINANCIERE DE SAPA
1.1- Référentiel comptable
L'analyse financière de notre projet de création est établie en conformité avec les dispositions
légales et réglementaire applicable en Côte d'ivoire. Les informations chiffrées indiquées
dans les tableaux de synthétiques sont libellées en francs CF A. Les principes comptables qui
sou tendent l'élaboration des états financiers prévisionnels sont ceux en vigueur dans l'espace
UEMOA, ce sont le syncopa et l'OHADA.
50
1.2- les données financières
Les données financières du projet sont établies sur une période de 6 ans.
• Une première étape consistera à mener l'analyse dans l'hypothèse que le projet sera
réalisé entièrement sur fonds propres et qu'il sera exonéré d'impôts. On ne tiendra pas
compte de l'amortissement. Les différents calculs se feront en monnaie courante.
L'objectif de cette analyse somme toute sommaire vise à analyser la rentabilité intrinsèque du
projet.
• Ensuite dans une seconde étape nous envisagerons le projet avec la rémunération de
toutes les parties prenantes. Les tiers à travers le règlement des produits et services
offerts, Les travailleurs à travers les salaires, les prêteurs par le biais des frais
financiers payés pour le service de la dette, l'état par le biais des impôts et taxes et
enfin les actionnaires à travers le versement de rémunération sous la forme de
dividendes.
Ces deux analyses nous permettront d'apprécier la rentabilité du projet, mieux sa capacité à
créer de la valeur pour ses investisseurs.
Afin de mieux amorcer cette analyse nous présenterons d'abord les postes de recettes et de
dépenses de l'activité du projet.
1.2.1 Les postes de dépenses et de recettes
• Les recettes: constituées essentiellement du chiffre d'affaire réalisé sur les opérations
de ventes des amandes de cajou. Les estimations de CA sont ainsi résumées
année 1 année 2 année 3 croisière Prix de vente de l'équivalent la tonne de noix traitée 525000 525000 525000 Quantité en amande 1680 2100 2800 Chiffres d'Affaires 882000000 1 102500000 1470000000
• L'achat de matières premières locales représente l'achat des noix de cajou en vue de la
transformation. Le prix d'achat retenu pour les estimations est de 180 FCFA qui est un
prix très intéressant comparé au prix pratiqué pour anticiper toute hausse des prix.
1 année 1 année 2 année 3 Prix de vente de la tonne 180000 180000 180000 Quantité en amandes 1680 2100 2800 coût d'achat 302400000 378000000 504000000
51
llu
1 :l
l',
• Achat de pièces détachées importés pour la maintenance des équipements de
production. Les estimations faites par le fournisseur le chiffre à Il 970 000 FCF A.
• Les consommables composés des emballages, des gants des travailleurs, le
combustible pour la torréfaction des noix de cajou.
année 1 année 2 année 3 croisière les consommables 3700000,00 3500000,00 4000000,00 huile de lin 1 200000,00 1 000000,00 1 500000,00 les gangs pour le décorticage le dépéliculage 2000000,00 2000000,00 2000000,00 combustible pour la torréfaction 500000,00 500000,00 500000,00
• Les charges locatives
année 1 année 2 année 3 les charges locatives 12750000 10920000 15800000 l'eau 2400000 1 920000 3200000 l'électricité 6750000 5400000 9000000 le téléphone 1 800000 1 800000 1 800000 Entretien 1 800000 1 800000 1 800000
• Les frais généraux
année 1 année 2 année 3 Les frais généraux 10 900 000,00 11 720 000,00 12 265 000,00 les frais de représentation 5500000,00 6050000,00 6325000,00 carburant - assurances 5400000,00 5670000,00 5940000,00
• Les salaires
Les charges du personnel d'encadrement sont considérées comme des charges fixes
Il Générale & activités soutien nombre salaires mensuel salaire par catégorie salaire annuel
~ur Général 1 850000 850000 10200000
r Administratif et financier 1 650000 650000 7800000 -~
r Vlarketing et ventes 1 650000 650000 7800000
r ,le la Production 1 800000 800000 9600000
r ,ks ressources humaines 1 650000 650000 7800000
r Icchnique 1 350000 350000 4200000
-: c()mptable 1 170000 170000 2040000
cil utechniciens 2 185000 370000 4440000
Total 53880000
52
Le personnel de production
année 1 année 2 année 3
'1 (Ji de production nombre salaÎre 1 Maniant tolal nombre salaire 1 Monlanllotal nombre 1 salaire 1 mois Montant mois mois talai
l -,' ;ontrôleurs qualités 2 150 000 300000 4 157500 630 000 5 165000 825000
., 0 JVflers 201 250 334 -
; . vrers avec CDI 60% 121 80000 9648000 175 84000 14700000 251 88000 22044 000
j-:;' iers temporaires BO 50000 4020000 75 50000 3750000 84 50000 4175000
- -
TOTAL ANNUEL 167616000 TOTAL ANNUEL 228960000 TOTAL ANNUEL
Pour motiver le personnel de la production une augmentation de salaire est prévue de l'ordre
de 5% par an pour le personnel en contrat à durée indéterminée. Pour les temporaires un plan
de recrutement en contrat à durée indéterminée est prévue pour les inciter à travailler
correctement dans l'espoir de rejoindre définitivement l'entreprise.
A l'ensemble des charges ci-dessus citées, viennent s'ajouter les investissements de départ en
acquisition d'équipements développés dans la partie technique. Le transport des équipements
nécessitant l'utilisation de deux conteneurs de 40 pieds pour un coût estimatif de 10.000000
FCFA. Conformément à la nomenclature des tarifs douaniers en côte d'ivoire le taux retenu
pour les équipements est de 26,58% (code 8501330000 du code des douanes libellé « autres
moteurs à courant de capacité supérieure à 75 KW mais n'excédant pas 375 KW).
324528 000.
en FCFA nombre L~rix unitaire euros Montant total en euros 655,96
,1IIvoyeurs d'alimentation machines 2 6200 12400,00 8 133867
.dihreur de noix en épaisseur 2 14700 29400,00 19285 136 'Indule de fragilisation en continu
2 46700 93400,00 61 266384
'!:lUX plastique de manutention 100 3 300,00 196787
le, plastique 30L. avec poignées 100 5,50 550,00 360776 'cortiqueuses à pédale SM14 F 180 120 21600,00 14168671
:lllves de séchage 1800 litres 2 12800 25600,00 16792499
satance pour remplissage sachets 4 530 2 120,00 1390629
';mballeuses sous vide à 2 4900 9800,00 6428379 loche avec réiniection de gaz . ulpement et pièces détachés 21000,00 13 775 097 d,Juanement du matériel 26,58% 37689968 aJlsport 10000 000
TOTAL 19517000 € 189488193
Les autres investissements sont les charges immobilisées de lancement des activités de
l'entreprise, le matériel et mobilier de bureau, le matériel roulant, les frais de formation et la
dotation en fond de roulement qui se présente comme suit:
53
1
1
1
• En ce qui concerne la nature des charges, les charges locatives, les frais généraux, les consommable, et les salaires du personnel d'encadrement seront considérées comme étant des charges fixes, en revanche les approvisionnements en matières premières et les salaires du personnel de production sont considérées comme des charges variables.
Lb' t FddRI' . es esoms ne s en on s e ou ement se presentent comme SUIt.
Année 1 Année 2 Année 3
60% 75% 100% ~ ..
Rubriques 1. Besoins (1)
Stocks de matières premières locales (3 mois) 75600000 94500000 126000000
Salaires (3mois) 54168000 67485000 90343:]1
crédits clients (1 mois de CA) 73500000 91875000 122500
Consommables 3mois 925000 875000 1000000
Frais généraux 2725000 2930000 3066250
Charges locatives 3187500 2730000 3950000
Total Besoins 206 918 000 260395000 346859750
2. Facilités (2) Crédits Fournisseurs 2 mois
approvisionnement 50400000 63000000 84000000
Besoins Net 156518000 197395000 262859750
Dotation FOR 156518000 40877 000 65464750
Reprise Dotation FOR 262859750
En outre la construction du tableau des flux financiers nécessite le du calcul des valeurs , résiduelles (sans tenir compte de l'inflation).
54
Valeur durée de Valeur Durée Durée de vie valeur
Désignations initiale normale annuelle d'utilisation restante résiduelle
Terrain 5000000,00 infinie 5000000,00 Travaux et Bâtiments 60000000,00 20,00 3000000,00 6 14,00 . "t'DOO 000 Convoyeur d'alimentation machine 8 133866,80 5,00 1626773,36 6 1,00 ; 6507'i()jl344 .. Calibreur de noix en épaisseur 19285135,80 5,00 3857027,16 6 1,00 1", 15428 108;64
'i, 'ii~
Module de fragilisation en continu 61 266383,80 5,00 12 253 276,76 6 1,00 ~',
41iU113107,04 Décortiqueuses de noix 14168671,20 2,00 7084 335,60 2 « .,"tZtti"i'.; (,Y"%:Y!'".,
." "",ft -Etuveuses de 1800 litres 16792499 5 3358499,84 6 « 1,00 13 433 999,3~
Balances pour remplissage sachets 1390629 3 463542,95 3 « -
EmbaUeuses,l$,()IJ,s,vide à cloche avec réinjection de gaz 6428379 3 2142792,87 3 « -
Pièces détachées et équipements de l'atelier de maintenance 10% 20662645,50 3 6887548,50 3 -Seaux plas!ictlJfl"de manutention 196787 1 196787,10 1 - «
Bacs plastique 30L. avec poignées 360776 1 360776,35 1 « «
Matériel de bureau 25000000,00 10 2500000,00 2 8,00 « i Matériel Roulant 70000000,00 5 14000000 5 1,00 56000000
Montage et Formation 10000000,00 2 5000000 2 « -
Mobilier de bureau 15000000,00 10 1500000 5 5,00 13500000
TOTAL 200882308
55
L~ Coût du Projd - Total Immobilisa tion + Btl)R - 847. 953716,00 t"Ct"A
Ilf lcrmination du type de finMn ccmcnt
Le mbleau des Echéanciers de flu" financiers fail ressortir une durée des Ilu,'( négatifs de 2 ans
il; comptlT dc la pn:rniëre lIllIlte du projet. Dans cc cas. il VI falloir négocier un emprunt donl
ln durée de remboursement est S\lpérieure .Ii J ans. Le projet sc déro\llanl sur une période de
si" ons (6). On optc pour un prêt sur 5 ans.
"IMn de fin ancement
La mise en place du projet se fcm par \In financement mi"le. Apport en capitau,'( propres et
emprunts au près de struetures spécialisées. Aussi le projet sollicite le fond PROPAReo qui
esl une structure speçialiséc du système de l'organisation de la francophonie et 'lui s 'occupe
de financer l'Initiative privée dans les pays en \'oie de développement .Ii travers des fonds de
garantie auprès des banques. Son apport sc fera sous la fonne d'une prisc de participation au
capital, la PROPAReO restlTll un actionnaire minoritaire a"c<: moins de 15% du capital et sc
retirera lorsque l'entreprise aura atteint un régime de croisiêre. I.es capilllUlt propres seront .Ii
rcchcKher dans l'entourage des promoteul1i (familles et connaissances). La structure de
financement de SAPA industrie se présente comme suit :
57
1. ... , Riigun liés a u Projet
RIsque - r des année, d ... nU., négatif 1 durée du projet 2/6·0.3 Le projt:l a une durtt de 6 ans. El les nux négatifs durent 2 ans, soit moins du IfJ de la duré<: du Projet. Les risques existcot pour la réali$lltion du Projet mais sont moindres.
"
• Détermination de la Rcntahilit t d u Projet
u délai de rér::l<pùafÎon U: délai de Récupér .. tion csttcl que Somme (RI)-OIJ) - Somme (Ip). C'est le délai nécessai re pour que le montant des flux financit..'T'S positifs équilibre le montant des flux fimlncil'f"S négatifs, pour que la somme des flux devienne positive. Ainsi, au regard du tableau des êehéancicrs, La ."mme dn flux nCl ~ d ... trê-<; .. rcri ... ""n utu~li ,t-« ll(""icnll"", itin au (""Ul"!< d r I~ Ir"i, it mr annh'.
U: Délai de récupération D · 3 + [«flux de la 3è annb: - O)·lannéd(Flux cumulées 3- année - Flux Cumulé 4- année)] : "oir docwncnl uccl
Donc D - 2 ans, 3mois 5jouNl.
I.Z.} : U Nendement de l'Unit" MlmétaÎn InI'I'~'li (RUMl)
P3l" définition le RUM1 - Somme {Rp - OpVSomme ([p): p allant de O. la durCc totale du projet.
Awe Rp - recettes à la période Op - Dépenses 11 la période p ;
[p - Investissement de la pcriode p
Dans Notre cas; les dorml:es Sur les Rp ct les Dp sont tirées de l"échéaneicr des flux financiers. Le RUM I esl obtenu à partir du tableau ci
dessous:
On obt ient donc un RUMI de 4.12 supérieur 11 1. Ainsi choque Unitê Monétaire investi rapporte 4,12 unités monétaires; On en déduit que le
Proiet est bien RENIABE
"
1.1.3 : CQIe"1 Je fQ VAN Q ... " ,Üu:c I"UX Jjf1rrrnls ;
--" .. ' - -'2.1'''' --- Par dêfini tion. la VAN ~ somme des rapports (RP-DP-IP)I (1 +i) puissance p. Le calcul dc la VAN se fait selon le tablcau ci-aprês. 1.1.3 : Cuft"ul JIt TRI Le TRI eu lei (lUe la VAN - 0
Ainsi, TRI - 36,02-A.. l'our un eoû1 moyen pondérf du Capila l < 36,02V_, <"flI l-à -dire inférieur au TRI, le l'roje! ni AC<'tplahlf. En d' au1re terme 10Uln nigen<,n dn Il 11 po rteUI"1l d<, capiUut se ~i tuanl en dessous de« laUl ~unnt ~Ire analy&i fU'o",blemfn t, If projd rel lanl rentab le.
60
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IL 1 ! 1 . III IL j lddl -
II.J. Conclusion Ile l' élUlh' finw ndhe du l'mjl'I
Au vue des données de l'IlI1alyse financière, les eSlimons de chiffre d'affai res (CA) armuel de
sonl appr6ciable, de l'ordre de 1 198400 000 à l'annôt de croisière fixée i la troisitrne 0)
année.
o.:)à ou boui de la deuxiême Illlnôe, ces eslimations situent le chiffre d 'affaire pro!visionncl 11
plus de 240/. ou dessus de son point mon financier, Quand nous savons qu'un chiffre d'affaire
dc 20% au dessus du point mon financier traduit une situation relativement stable 10, nous
pouvons dire que si les estimations de chiffre d'affai res sc confirment l'entreprise scnr. dans
une situation confortable et cr«r de la valeur pour les in\'cstissews déjà au bout dc la
dew:itrnc année,
Pour mCn~'1' ce projet 11 bien, les besoins se chiffrent /1847 953 716,00 mobilisable l'Il trois
tranches :
- un invcstissement de 741 611 966 FCFA au démolTllgc ;
- un investissement en Fond de Roulement de 40877 000 FCFA lors de la dcuxième année
- un in\'cstisscment en Fond de Roulement de 65 464 750 FCFA lors de la troisième année,
Nous pmsons présenter un résultat annuel êquilibrt (hors report dc la dette de départ ) dllIlS 24
prcmiers mois du proje!,
Le plan dc marche présente un seuil d'outo1inane~'I1lent (r~'I1lbourscment du capital dc départ
DI'CC les intér(1s) 11 60 mois lout en dégageant un résultat positif constant.
Au Coût Moyen Pondéré du Capital de 11,530/., la Valeur Actuelle Net esl posrt;"c le TRI dcs
ocuonnaires (8,23%) et Ic TRI des capitaux investis (44,74%), I.E PROJET t:ST DONC
IU: NTAIII"E ET Iilrl".: RESSAN'I',
Conclusion générale
La nécessité de œmlT les spécificités du domaine d'activité stratégique de l'anacanle pour la
création d'une unité dynamique et pcrfonnante de transfonnation de llOix de cajou en amande
de cajou. nous a amcm adopter une démarche en trois p/tase5.
l'rcrnitn:mcnt, l'analyse de l'environnement ct de tous les contours du marché de l'anacarde,
nous a permis, d'appréhender la demande de marchl: de l'amande et de la noix. Cette
demandc ne cesse de grandir race.il. une offre du secteur qui reste sous capacitaire cl confronté
il des problèmes de qualité not.:lmment en cc qui ooncerne la sb;;urité sanitaire. Le pouvoir de
négociation des clients étunt considérnble. certains produits peines il trouver preneur dans se
contexte.
Face.il. cette situation qui strucrurc le marchl: de l'amande et dé1l'1lTline les comportements des
clit'TIts, le projet envisage mettre t'Il place une stratégie de différenciation basée
csscntiellcment sur la valorisation de la satisfaction diellt il travers la presentation sous fonne
de solutions aux exigences des clients. Notamment en ce qui concerne la qualitl: des amandes.
Cela nél.:cssite donc la mobilisation d 'infrastrucrures technologiques afin d'être à l'écoute du
elit'TIt t1 mieux le servi r. Le projet envisage recourir .il. des partenariats au nÎ\'cau du secteur
pour impulser cette dynamique. Etant cntendu que les posi tions occupées par les acteurs ne
sont pas de nature il favoriser la conCUITCIlCC frontale mais bien plus la collaboration et
l'khangc.
Cette gestion par la qualitl: devrait être bien reçue par les clients ct profit.:lble au entreprises du
SI.'Clcur.
Nos estimations finDfl(:iCmi ci-dessus prêscntées illu$trcnt biCll l'opportunitl: d'un tel projet.
Toutefois des risques subsistcnt et doivent être pris CIl comple et mis sous controle. Il s'agit
premièremCllt de la slabiEtl: qui est le gage de tout développctnCllt et donc de celui de cc
projet t1 de la nb:~sité de mobiliser ces fonds propres sommes toutes considérables.
Une fois ces barrières levées nous croyons que projet devrait pou\'Oir contribuer ilIa relWlce
économique de la cote d'imire post crise.
70
BIBLIOGRAPHI E
o Coordonné par José ALl.CUCHE, E~yclopédie des ressources humnincs, Vuibcrt
o Guy AUDIÛIER, les ~udes marketing, DUNOD
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o Michel KALIKA. Le mémoircde maslCT, DUNOD
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Stratégie et OrganiSlltion 6cme édition. Vuibcrt
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corrigée. PUF
o Brigitte OGER, la gestion par l'analyse des COÛIS, PUF
o Piem: VERNIMMEN. Finance d'entreprise 6eme édition. DALLOZ
71
ANNEXES
ANNEXE 1 : REPARTITION DES EXPORTATIONS MONDIALES DE NOIX DE CAJOU BRUTES NON DECORTIQUEES ENTRE PRINCIPAUX ACTEURS SUR LA PERIODE 2000-2005 ...... ........ ................................................................................... 72
ANNEXE 2 : EVOLUTION DES PRIX DE LA NOiX ET DE L' AMANDE SUR LE MARCHE INTERNATIONAL.. ...................................................................... 72
: LISTE DES REVENUS GENERES PAR LES DIVERS PRODUITS A- B- C- D- E- F PLUS BA UME DE CAJOU (CNSL) POUR UNE
TONNE D'ANACARDE .............................................................................. 73
ANNEXE 5 DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DE LA NOIX ET DE L'AMANDE DE CAJOU ...................... ................. ............. ................ ........... 73
ANNEXE 6 LES NORMES MARCHANDES ...................................................... 74
ANNEXES 7 CLASSIFICATiON DES AMANDES PAR QUALITE .......................... 76
8LES UTILISATIONS DE L' AMANDE ..................... ........... .................. .......... 75
ANNEXE 9 DlSPOSIT10NS CONCERNANT LE CALIBRAGE ET LES CRITERE DE QUALITE DES AMANDES SYSTEME INTERNATIONAL. ................................... 77
72
ANNEXE 1
Ainsi, le graphique 1 expose le niveau d'exportation de certains pays dans le commerçe mondial de l'anacarde non décortiqué,
Répartition des exportil/ions mondiale)" de noix de cajou bru/l'! " 0/1 décortiquées elllre principaux acteurs sur la période 2000-2005,
Mo:rarrtique
"' ~-~ a;"" 10%
""
A~.
tW. COU d'lvIIre
li"
,,.
Source: Secrétariat de la CNUCED d'après les données statistiques de l'Organisation des Nations Unies pour l'alimentation ct l'agriculture
Annexe 2 EVOLUTION DU PRIX DES NOIX ET DE L'AMANDE SUR LE MARCHE INTERNATIONAL U tableau 2 ci-après illustre bicn la réalité de la situation.
Tableau 2 : Valeur d'une tonne d'anacarde à l'entrée sur le territoire indien et prix d'une tonne d'amande dl' cajou à la sortie pour les décennies 1960 à 2000·(en USS/ la tonne)
cajou)
comprend les années 2000 à 2005.
13
ANNEXE J : LISTE DES REVENUS GENERES PAR LES DIVERS PRODUITS TRANSFORMES A- B- C· D- E- F PLUS BAUME DE CAJOU (CNSL) POUR UNE TONNE D'ANACARDE
Une tonne de noix d '~nac~rde USS cajou
b- Blant korehé 42kg lil ,- Blanc korché en 37,8kg 15'
morceaux 25,2kg 85 d- Blanc korché ell petits
morceaux 25,2kg 80 ~ Blanc en morceaux 16,8kg 47 r- Blanc en brisures 70kg 21
Remarque : le rendement technique de la transfonnation est de O,21.Cela signifie qu'une tonne d'anacarde donne 210 kg de produits finis (amandes de cajou a, b, c, d, e, f plus 70 kg de baume de cajou CNSL ICashew NUI Shell Liquid), Celte différence de prix entn: la noix brute et l'amande de cajou se pczyoit au lravers des statistiques des graphiques N°4 ct 5,
ANNEXE 4 Graphique N°4 : Prix de vente de la noix brute (en FCF AlKg FOB Abidjan)
~
~ -ll>
'00
" = '00
'00
00
• ,~ ,~ ,~ '00' ,~ 'm -
$oure,: Statistiques douanières ivoiriennes
Graphique W5 : Prix FOB Abidjan des amandes blanches (en FCFAlKg)
74
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0 1997 1998 1999 2000
Source: Statistiques douanières ivoiriennes
L'évolution du prix FOB Abidjan des amandes blanches destinées il l'exportation est favorable au cours des dernières années comme l'indique le graphique NQS. Comple tenu d 'un prix d'achat bord champ de l'ordre de 250 à 300 FCFA (0,48 USS il 0,58 USS) par Kg de noix brutes, le prix de revient sorti usine de ['amande produite serait de 2000 il 3000 FeFA (3,88 USS il 5,82 US$) par Kg. Le traitement local apparaît donc comme très rentable. ANNEXE 5 DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DE LA NOIX ET DE
L' AMANDE DE CAJOU
Le produit
Caractéristiques techniques et physiques
Grâce il l'intensification de la poli tique du développement du secteur agricole. l'expansion de la production dans la filière de ['anacarde est devenue un phénomène spectaculaire en Côte d'Ivoire. Cet arbre ombreux du nom scientifique « Anacardium Occiden tale » ou encore anacardier est d"origine brtsilienne. La noix de cajou est une des composantes du fruit de cet arbre. Ce fruit est composé de la pomme encore appelée pédoncule ou faux fruit el d'une noix. Cette dernière est constituée par une amande fonnée de deux cotylédons blancs et charnus emballés par une pellicule de couleur rouge, la testa. Le toul est contenu dans le mésocarpe de la noix. appelé coque. La coque renfenne une huile appelée le baume utilisée dans l'aéronautique.
La noix de cajou est composée des éléments suivants: _ Amande (environ 22 :i 25% du poids) _ Peau (environ 2% du poids) - Huile (environ 24% du poids) _ Coque (environ 50%du poids)
75
Il faut noter ici que les pourcentages indiqués varient beaucoup selon la zone de prodLICtion, le climat et la varittf d'anacardier.
Noix d t ntou fi~ ft 1111 pomme
Noix d~ n !ou d 500 Inllndr
La ooix de cajou se caractérise par s.a richesse en aeides gras essentiels. ootamment en a<:ides linolfique et olfique qui composent respectivemcnt 2()'"!. ct 60"10 de la matière grasse. Ellc est fgalemcnt riche en protfines ct a une teneur flevfe en vi tamine C (200:1 300mg 1 100 g).
ANNEXE 6 LES NORMES MARCHANDES
Dans le bUl de garantir aux différents intervenants une qualité constante, la plupart des producteurs el impol1ateurs se réfèrent' unc oorme de qualité definie au sein d'un même marché et qui réunit les deux types de classifications utilisées par l'Inde etlcs pays africaiM d'une part et le Brésil d'autre part.
Cette classification est basée sur le fait que l'amande est entière ou pas, sur son aspect (blanc, coloré ou tiché) et sur la taille des amandes ou des morceaux.
a) Entibes : Amandes entières de forme clll1lctéristique. La prisellce d'un petit trou li l'cxtrémit6 proximale de l'amande ou d'ulle fissure ou crevasse centrale o'est pas consid6r6e comme un dHaul.
76
b) Brisées : Amandes dont un huitième ou plus est briS\! . La nomenclature pour les amandes brisées est la suivante:
Tronçons : amandes constitub:$ de trois huitièmes au moins d'amandes entières briS\!es en travers dont les cotylédons sont encore naturellement attachés.
Fendues : amandes fendues naturellement en longueur.
MorceaU)( : amandes brisées en plus de deux morceaux.
Très petilS morceaux: passant au trlIIvers d'un tamis de 2,80 mm d'ouvenure mais ne passant pas il une ouverture de 2,36 mm.
" Mini morceaux 1): Gemmules et fragments passant au travers d'un tamis de 2,80 mm d'ouverlure mais ne passant pas' une ouvenurc de 1,70 mm.
ANNEXES 7 CLASSIFICATION DES AMANDES PAR QUALITE
Les noix de cajou sont classées en trois catégories définies ei-après.
Catégorie" Extra ,.
Les noix de cajou classées dans cette catégorie doivent ~tre de la qualité supérieure. Elles doivent présenter les caractéristiques de la variété ou du type cornrnen:i a1. Elles doi vent être de la couleur uniformément blanche, ivoire pâle, gris cendré pâle oujaune plIe. Elles doivent être ClIemptes de tout défaut, il l'exception de trës légères altérations superficielles. , condition que celles-ci ne portent pas atteinte il l'aspect gtnblll du produit. il sa qualité, i sa conservation et' sa présentation dans l'emballage.
Cattgorie 1
Les noix de cajou classées dans cette catégorie doivent être dc bonne qualité. Elles doivent présenter les caractéristiques de la variété ou du type commereia1. Elles peuvent ':tre de la couleur brun clair, ivoire pâle,jaune, gris cendré ou ivoire foncé par suite de surchauffage.
Cette catégorie comprend les noix de cajou qui ne peuvent être classées dans les Catégories suptrieuTCS mais qui correspondent aux caractéristiques minimales ci-dessus définies. Les amandes insuffisamment développées ou mouchetées sont IIdmiscs à condition dc prèsenler la forme caractéristique de la noix. Elles peuvent être de couleur brun clair ou brun foncé, ambrte. bleu clair ou bleu foncé, Les noix peuvent être dé<:olorées et tachetb:$ de noir.
ANNEXES 8 LES UTILISATIONS DE L' AMANDE Industriellement. il partir de la noix de cajou, on peut obteni r une multirude de produits:
> Amande de cajou (produit principal)
Elle est consomm.:c grillée ct salé<:. en accompagnement aux boissons alcoolisées lors de l'apéritif au même titre que les arachides. Elle est traditionnellement consomm.:c de cene
77
manim en Europe et aux EtallJ-Unis. Ce déboltChé l'q)T~te la plus grande panie des ventes de ooix de cajou.
Mais, elle peut ~galement entrer dans la composition de produits de l'industrie chocolatière ou de la confiserie (friandises au chocolat. au mieL.) . Dans l'induSlrie agroalime li laire de la biscuiterie, de la pâtisserie, des yaourts, les noix peuvent être employées sous fomle de poudre, de granulés ou entières. Elles peuvent ~galement être transformées en bcum: afin d'étre utilisées comme pâte i sandwichs. Dans certains pays. il est de lnIdition de consommer la noix dans des plal5 cuisinés, des currys ou des chutneys ...
Aussi. l'huile obtenue le plus souvent par pression de ramande de cajou dans des presses possede une odeur assez carnctmstiquc ct agréable de noisette qu'elle perd généralement lorsqu'elle est associée i d'autres composants pour la fabrication de produits cosm~tiqucs. Elle est de couleur jaune orangée et en principe utilisée en cosmétologie du fait dc sa teneur trés importante en vitamines E et en acides gras insaturés qui pcrmClIC111 d'avoir un eiTet "anti· âge" sur les peaux seches en particulier et d'aider:li rCduire le taux de cholest~rol dans le sang. Elle peut également entrer dans la composition de baumes pour les mains. d'huiles de massage, de soins solaires et aprb soleil. mais aussi de traitement pour les Ihres ou les cheveux.
,.. Cnhe .... Nul Shd l Uquid ou bau me d e caj ou (Sous produit)
Appelée aussi Baume de cajou en français, c'eSI un liquide vésicant qui sépare les deux coques du ~ricarde de 1'anacarde. JI est obtenu par grillage des noix avant l'extraction de l'amande. Cette résine fait aussi robjet d'un commerce international à partir de laquelle deux cent (200) appl ieations industrielles ont été déjà rapportés et sélectionnés. Du Cashew NUI
Shell Uquid (en anglais), on peut obtenir de la pinte, des plastiques. des fongicides, des matmels électriques, des lubrifiants, des adhésives, des désinfectants, des dàergents. etc.
,.. Farine de noix de caj ou (produit Tisiduel)
Environ 3W. à 40"10 des noix de cajou récoltées sont éliminées, soit parce que les ami~tes
sont brisées, soit parce qu'elles ont été légérernent bnllées lors d u grillage. On dispose ainsi d'une: quantité importante d'un produit à haute teneur protéique, particulièn:mcot intéressant pour l'alimentation des animaux monogastriques. La qualité des protéines contenues dans la farine de noix de çajou est excellente et celle-ci peut ttrc introduite sans altCllllC restriction dans les aliments pour les porcins.
ANNEXE 9 DISPOSITIONS CONCERNANT LE CALlI3RAGE ET LES CRITERE DE QUALITE DES AMANDES SYSTEM E INTERNATIONAL
Il existe deux s)'St~es de gradu.ation et ils ne sont pas exactement comparables. Le système brésilien tient compte de l'importanee des noix de grande taille. En Arrique de l'Ouest et en Europe, le système indien prCdomine:. Les noix de cajou sonl classées par type comme 5uit :
o;,i ation du calibre 150 180
Nombre d'amandes ar K 265·325 326-395
78
210 240 280 320 400 450 500
395-465 485-530 575-620 660-706 707·880 881-990
990-1 100
CAUBRAGE DES AMANDES ET CRITÈRES DE QUAUTÉ DES NOIX - SV'STÈME INTERNATIONAL
Le. lmudes 00II, caLibr .... Mica des œ.;PMU' ""'tlCuI ..... ü
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D' lulIes c,,!ibl"eo $0111 Les """..ut. • sW - .. oKhod .... bol,.. _ turi'no «<>n.1>H. • SWS -scordled .... baie< 0K0Dds - o.u;èra ecorcheet. qualnf SK<IDda!.-e • St - ......n pi..,"" _ poUl' ~ """",br. • SB - K'Ofched bun. _ <ioa êccrch<ie.o
v" .... m Il des _mdM ........ Iibr .... pormtt dt ."" ....... ees chtffftaw:a qui deœrmmnltles pme .... le muche zroni"'" Le ",bina CI d ... ,,". pI' __ l1li "_1.1111 da .... ·m' ... ulibnes.
--- -_ ... -_ ...
79
. ,-~Ai Ses n."
80
la W_IBO ~p!H"""""" 11 1Um.,J., C"""II. La pNt gotH et 11 pN' chefe_
la W_210~, ~ 100 J.o...o...
la W_240 WI calibre altt1lCl1t. H ,......sm,. un prut n'....".,.ble.
1..0. \V- 320"'-'1 l· .m.nde 1. plu. dtm.a~ el le uhbre le plu ... tfen..". ~ ..... rehi
la W ... UO en l-&mande l, plu. ~Ilfr. 10 tnOU1I .bi.e el 10 r"'"OIlte daa. Ia._ d .. ,,11i&Dde • .... liereo .
La .......... .,. ..,,,"' .... k~ (SW) $OC! d'_ couLiw t.n...iln Elles <>J:d e<icw: .... pn>d.oPt qudquH ............. ouppllÔDMD:iWH . ............ OW>ftI.t IOUIU 1 ...... ,"akut IIUIfIIl'· • •
Lü ,f<co d'omond" lM. ~,n. """""...,. ... Ln ...... od.H _b<>m>Ms c ..... ~ .......... ch« .. oœr: ode,,1e; pCIUI" 10 """ ...... 10 • ...r""b ... dt btscuit:lt, _
":OR : Ir ,r...t.mftI. MI dk....n •• ,. Le KOR ut IWO! IIlelUJe qw '"" .. pnH sur Ie.o " "'" brute.\., au IDOIIMllI dt l ' acho, pat'" FOS ocMleUn'" les <O<p<>1ta..-un Le KOR lipfie K.e,.,.,.l Out ........ Result •. C ' ... , 11 qua .. ", .. d ·"m, .. "'" nbo..,.. ap-à iI\'OU d.êcClruqutf 10 k. de nou<. Cela ... lItonWe eulh"Ul..p. ..... IUJ
10 KJ - ..... blZUl .. mtfJauae dt oyItItmes dt 1IIItIIlf .... , 1'_ ..:Uliq<te . ...... me ............. ye MD<
EUlr.-U .... et l·aum. lI>Ode.- ... _du!. J,e *)"S, .... mtm""",. Un b<>n KOR '"HM ... 13 it .... U .. uoollea' KOR lI1L de 4';' jj.
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L 1I_ Laupe ..... 0 pabIoo ... aur .. <50 quh:Ir 010 r......s. ........ s.bo la Ittmmmond __ CfLID.1J of.1 7. 1.0 s...- ISO 6.\n a:IpOW la en:" .. 0 ....... H,......~ mn' l', .~1~ mn'mqm l ', h>do:. 010 p"œ)'IIo , """,,,,,,,,,,l ~ k, CoIiInlp LAKI" .'" If 0,._,
l"<>ir< r""". ,Gril ctDdJ.
82
Crû.,," ploytosa.iI~ire. el •••. II~IrH :
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My<"'''''1IId (.tlI..,.,..,..,.) : ncepn" ..... n.....II' Rft,dus de procluno ph>,,,,,,,,,taua spec,ol_1U pour la p«>dwa 810
"ob. " .. re: dilermlurio. de 10 qnli"
Delolll le pr<ICos.'" cl", (o""""rd..Jo"'101l de Il DOL~ brura. ck'I cmera de quai" .. delerDWlftlL Loo pn~ qu, lien par"' par le ..... por1Il1OLIn. Ln prinClpaw: enl'n • • muruotréo da." 1411 "'lU .. , c"mmrrc.allOlll lel "", .... ".
Hwwdlle
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Cmera plLyt...ao:u_ . ..,. """"_ pb}, ......... "... _ rot.,eo de ....... ode e;o;:opâ_U"' ... I"OCCWTtQ« dom le eadre des p«>dw1J booloPiun. Dam. « cal. l 'OQ cJwr<,iIfn ck'I r ....... de pn>dwtl ph>1O$W •• Ifft.AII de cDl1finDrr le ClDCI1ne BIO des DO"', « quo re!1.u ....... leur pmt.
Homo ........ el <"""Ollce de la quaJot<l : _ la 100. do"....." itI. bomopnes pour eJu,que Jo\TlU"" el."" pow r en<embLt <kt
]o,"t'I.l ...... ft .... eompot1t1" quo des lIOa ... mfmt on,,,,",, qU.lllle ft eolibO"e.
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![Conjugaison Niveau 1 L [ ] v ( ] v P } µ · 2020. 6. 20. · . L [ ] u aa. Niveau 1 . Objectif: reconnaître des verbes conjugués à o [ ] u aa . *Classe ces formes conjuguées](https://static.fdocuments.fr/doc/165x107/60db41dafbd2094eff6a1f88/conjugaison-niveau-1-l-v-v-p-2020-6-20-l-u-aa-niveau-1.jpg)