Outils pour la gestion de projetStphane Genaud genaud@icps.u-strasbg.fr

1. Le contexte de la gestion de projet 2. Dcouper pour estimer 3. Estimer pour planier 4. La planiciation du projet 5. Le suivi et le contrle

Le contexte dun projet

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Le contexte1. Les origines 2. Notion de projet et caractristiques dun projet 3. Lancement dun projet et valuation dun projet 4. Les causes dchecs et la perte de contrle 5. Le triangle projet : les objectifs, les dlais, les moyens 6. Parmi les moyens : les acteurs 7. Le contexte psychologique, motiver lquipe de projet

Les originesannes 1950 : rexion pour les grands projets industriels (aronautique, armement, travaux public) aujourdhui : projets de plus en plus importants besoin de mthode : constat dchec et situation de crise (cots, dlais, non-abilit...) inuence organisationnelle : certaines organisations se structurent en mode projet

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Notion de projetEnsemble dactivits : appartenant direntes phases ayant un objectif commun permettant la satisfaction dun besoin identi ncessitant des quipes de spcialistes aux comptences varies

Caractristiques dun projetune action unique et ponctuelle, non rptitive limit dans le temps : dates de dbut et de n une dmarche spcique : atteindre lobjectif en matrisant la qualit du produit ni, les cots et les dlais grce des tapes et des jalons mobilise des comptences multiples et complmentaires

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Lancement dun projetAvant acceptation ou lancement, se poser des questions : Toute dicult identie devra faire lobjet dun dialogue approfondi avec le demandeur pour soit annuler, inchir ou direr le projet soit ngocier des moyens de russite hauteur des enjeux et des conditions de russite identies. Une valuation ncessaire

Evaluer le projetvaluer sous dirents angles : Evaluer par le rsultat attendu Evaluer par la pertinence de la demande Evaluer par la cohrence du projet dans le contexte de lorganisation Evaluer par la conduite de projet

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Evaluer le projet (2)Evaluer par le rsultat attendu et les enjeux

Evaluer le projet (3)Evaluer par la cohrence du projet dans le contexte de lorganisation Les rsultats escompts sont ils en accord avec la stratgie de lentreprise ? Le projet sinscrit-il dans la planication gnrale de lentreprise ? Comment se positionne le projet vis--vis dautres projets ou actions ? (antinomies, synergies, comptition )

gnrateur de rsultats conomiques ? initiateur de changements dans les structures et comportements ?Evaluer par la pertinence de la demande : est t-elle mre ?

identier le demandeur (initiateur, dcideur, destinataire) cerner la demande : demande nonce clairement, nature de la demande, cadre de la demande, les dlais

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Evaluer le projet (4)Evaluer par la conduite de projet : les risques dalas garanties de progression et dachvement ? programme des tapes et dcisions intermdiaires connus ? les indicateurs de bonne n sont ils prciss ?

Les causes dchecs (1)Ct fournisseur syndrome du cahier des charges mise en uvre de moyens inadapts contraintes de dlais, charges et cots dmotivation de lquipe absence doutils

mne la perte de contrle du projet

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Les causes dchecs (2)Ct utilisateur lincapacit dialoguer entre partenaires la mauvaise dnition des objectifs labsence dimplication des utilisateurs le manque de qualit du produit livr labsence de calcul des risques

La perte de contrleQuelques symptmes :

perte de contrle sur certains responsables on ne peut plus sengager sur la date de livraison la qualit du produit en dveloppement est incertaine non-dtection temps les carts de dlai, de cots ou de conformit aux spcications

mne un rsultat dcevant ou lchec

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Le triangle projet

Les objectifsQuoi faire ? Dnir le domaine couvert en termes de fonctionnalits La dicult rside dans les dtails techniques :

Objectifs

Gestion de la production

temps de rponse dun systme informatique volution des volumes traits par un systme de rservation qualit des matriaux dun btimentDicult les prvoir en termes de faisabilit, dlais, et cots

Moyens

Dlais Gestion du temps

Gestion des ressources

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Les acteurs (1) Avec qui faire ?

Les acteurs (2)Quand les entreprises sont structures pour grer des projets

Diversit dacteurs et dintrts : parmi les clients : les dcideurs le chef de projet les usagers parmi les fournisseurs : le chef de projet les concepteurs les quipes de fabrication

DcideursAssistance m. ouvrage Chef de projet Maitrise doeuvre

Maitrise douvrage

utilisateurs

utilisateurs

Sous-traitants

Sous-traitants

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Le contexte psychologiqueConnatre, apprhender ltat desprit de lquipe de projet En informatique, certains cueils typiques : le mythe du super-programmeur la fascination de loutil lquipe idale la spcicit du produit fabriquer

Motiver lquipe de projetChaque acteur sengagera dautant plus que : le rsultat de son action est visible le rsultat envisag est dsir sa conance dans sa capacit agir est grande Provoquer ces trois facteurs : saccorder sur le chemin parcourir assurer la continuit du processus faire adhrer les quipes agir par la hirarchie investir en ressources humaines, temps, argent

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Le dcoupage dun projet1. Pourquoi dcouper ? 2. Principes du dcoupage

Le dcoupage dun projet

3. Les dicults du dcoupage 4. Choisir une mthode de dcoupage 5. Dcoupage PBS, WBS et OBS 6. Dcoupage selon norme AFNOR

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Pourquoi dcouper ?Faire face la complexit des activits (diviser pour rgner)

Pourquoi dcouper ?Faire face la complexit des activits (diviser pour rgner) Aborder le projet en termes dunits de fabrication (Toujours se souvenir de lobjectif nal) Diminuer les risques de drives (Cloisonnement des activits) Aecter des activits aux acteurs (Faire correspondre besoins et comptences) Ordonnancer (Planier le travail sur un calendrier)

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Principes du dcoupageObjets du dcoupage : des lments autonomes Mthodes courantes de dcoupage sur critre temporel : succession dtapes et de phases sur critre structurel : dnition des modules

Difcults du dcoupageTravail trs gnral. Quelques unes des dicults : Identier prcisemment les tches Recenser les lots fabriquer Ne pas oublier de tches

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Choisir une mthode de dcoupageMthodes gnrales 1. PBS (Product Breakdown Structure) 2. WBS (Work Breakdown Structure) 3. OBS (Organisation Breakdown Structure) Mthode plus spcique, caution pour une communaut : ex : Norme de conduite de projet AFNOR Z67-101 Mthodes de conception spcique mtier : Exemple dvloppements informatiques : Merise SADT UML

Mthodes PBS/WBS/OBSPBS : vue hirarchique des composants, parties, sous-parties, ncessaires la construction du produit. WBS : division hirarchique du travail global raliser en work packages, qui peuvent tre estims, planis, et aects un responsable (personne ou service). OBS : hierarchie de lorganisation qui mne le projet, qui permet. de mettre en relation PBS avec WBS pour identier les responsabilits vis--vis des work-packages.

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Exemple PBS (Product)

Exemple WBS (Work)

Dcoupage PBS (formalisme graphique)Gestion valeurs mobilires

Dcoupage WBS (formalisme graphique)Gestion valeurs mobilires

Base Valeur

Ordres de Bourse

Comptabilit

Etude pralable

Sous-projet Base Valeur

Sous-projet Ordres Bourse

Sous-projet Comptabilit

Intgration

Etude dtaille

Etude dtaille Ordres Bourse Programation Ordres Bourse Tests Ordres Bourse

Etude prliminaire Comptabilit Prototype Comptabilit Programation Comptabilit Tests Comptabilit

Carnet dordres

Dnouement

Base Valeur Programation Base Valeur Tests Base Valeur

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Relation OBS/WBSRelation OBS/WBS Responsabilits vis--vis du produitOBS

Exemple WBS : institut de formationgestion des demandes de stages gestion des stages suivi budgtaire Application 1 : Gestion des candidatures 1. Etude pralable 11. Lancement de la phase 12. Recueil de lexistant 13. Conception 14. Apprciation 15. Validation de la phase 2. Etude dtaille 21. Conception fonctionnelle gnrale 22. Conception fonctionnelle dtaille 23. Conception technique et validation 3. Ralisation 31. Etude technique 32. Production du logiciel p. 30/72 p. 31/72

WBS

Aussi dsigne par Responsibility Assignment Matrix (RAM)

Exemple : institut de formation (2)

Synthse WBS/PBS/OBSLa mthode est gnrale, et peut sappliquer tout projet. Certaines spcits du mtiers ne sont pas prises en compte (trop gnrale). La structure hirarchique arborescente favorise un dcoupage rcursif des lments. Dans la pratique, on utilise des patrons (templates) dnis pour un type de projet donn. Exemple : larme U.S. demande ses sous-traitants de se conformer au WBS normals US MIL-STD-881 (http://www.defence.gov.au/dmo/esd/evm/DefAust5655.pdf)

1. Etude pralable 14. Apprciation 141. Etude des scnarios de dveloppement 142. Elaboration du bilan 143. Rdaction du dossier de choix 143. Runion du comit directeur

142. Elaboration du bilan 1421. Recueil des lments de cots 1422. Recherche des lments de gains attendus 1423. construction des bilans par scnario

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Dcoupage temporel standardMthode pour projets industriels 1. tude de faisabilit (analyse, recherche, tudes de terrain) 2. Dnition des solutions (reprsentation prcise de lobjectif, solutions possibles) 3. Conception dtaille (contrats de ralisation, cahier des charges fournisseurs) 4. Ralisation (excutions des contrats acheves par des recettes)

Problmes pratiquesLtude de faisabilit peut dpendre beaucoup de la technologie en cours. On peut tre amen prvoir des volutions techniques. Le cahier des charges peut tre dicile tablir : si le client ne peut dcrire tout ce quil veut au dbut, le cahier des charges est tabli en n de ralisation, avec limprcision qui sensuit.

Ltape 4 occupe gnralement 90% des eorts et dpenses p. 34/72 p. 35/72

Norme AFNORNorme Z67-101 "recommandations pour la conduite de projets informatiques" sinspire de la mthode Merise et normalise le dcoupage du processus de dveloppement.1. tude pralable 8 > Exploration > < Conception densemble > > : Apprciation solution 8 > Conception du S.I. > > : Etude organique gnrale 8 > Etude organique dtaille > < Programmation et tests > > : Validation technique 8 < Rception provisoire : Exploitation sous contrle 8 < Evaluation du systme info. : Evaluation du S.I. p. 36/72 p. 37/72

Estimer pour planier1. Pourquoi estimer ? 2. Estimations dirents niveaux 3. Estimation de la charge et des cots 4. Mthodes existantes "Mthode" Delphi Mthode de rpartition proportionnelle Modle COCOMO Mthode des points fonctionnels

Pourquoi estimer ?Cerner la dure du projet Dterminer les ressources mettre en uvre Dterminer la faisabilit technique du projet Pouvoir ngocier viter les drives de cots

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Estimations diffrents niveauxNiveau projet dterminer enveloppe budgtaire poids du projet en termes deort estimation de la rentabilit valuer une dure vraisemblable

Estimations diffrents niveauxNiveau projet Niveau tape ajuster le dcoupage sous-traiter prvoir dlais pour planier lordonnancement prvoir ressources

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Estimations diffrents niveauxNiveau projet Niveau tape Niveau phase planication prcise calendrier des fournitures intermdiaires prvoir suivi de projet prvoir les montes/baisses en charge

Estimations diffrents niveauxNiveau projet Niveau tape Niveau phase Niveau tche valuer les tches (souvent individuelles)

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Unit de chargeLa charge est la quantit de travail exprime en ressources temps. Les ressource sont souvent des hommes Le temps est le mois pour les grands projets, jour pour les petits projets. La charge est souvent pondre par coecient de productivit

Unit de charge corrigeExemple de correction de productivit : jours ouvrables jo = 52 5 = 260 jours fris congs maladie formation runions nb jours improductifs (ji) = coecient = 12 30 3 4 6 55

Exemple : 10 jours hommes 1 homme pendant 10 jours 10 hommes pendant 1 jour 5 hommes pendant 2 jours

jo 260 = = 1, 26 jo ji 205

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Estimer les cotstude IEEE 1986 et Control-Data 1985-86 Planication 10% spcications conception programmation tests intgration 18% 15% 21% 34% 22% 25% 15% 20% 40% p. 43/72

Utiliser une mthodemthodes bases sur un jugement dexpert toujours applicable, nimporte quel domaine

mthodes de rpartition proportionnelle applicable dans les domaines o des experts ont classi la rpartition

Dveloppement

30%

Maintenance

60%

correction erreurs optimisation compatibilit volutivit

mthodes bases sur un modle de calcul applicable quand un modle quantitatif t tabli, indicateurs numriques ncessaires

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"Mthode" DelphiChaque expert donne anonymement une estimation Les rsultats sont rassembls et exposs au groupe Chaque expert argumente sur son estimation Les experts saccordent sur une estimation consensuelle

Mthode de rpartition proportionnelleEtape Etude pralable Etude dtaille Etude technique Ralisation Mise en uvre Ratio 10% du projet 20 30% du projet 5 15% de la charge de ralisation 2 fois la charge dtude dtaille 30 40% de la charge de ralisation Ratio 30 40% de ltude pralable 50 60% de ltude pralable 10% de ltude pralable Ratio 30 40% 50 60% 10% p. 46/72

Phase Observation Conception/Organisation Apprciation

Tche Observation Conception/Organisation Apprciation p. 45/72

Mthode modle de calculCaractristiques du projet

Mthode COCOMOSoit t le nombre de milliers de lignes de code livres (sans les commentaires). Le type de projet est alors : taille t t 50 50 t 300 t > 300 type de projet simple moyen complexe

Units doeuvre

Taille Ajustement

Base de Projets

Correcteurs

Poids standard

Charge

Ratios

Rpartition

La charge c et le dlai d sont estims par : Type projet simple moyen complexe p. 47/72

Charge en mois/homme c = 3, 2 t1,05 c = 3 t1,12 c = 2, 8 t1,2

Dlai en mois d = 2, 5 c0,38 d = 2, 5 c0,35 d = 2, 5 c0,32 p. 48/72

Facteurs correcteurs COCOMO

Mthodes des points fonctionnelsEstimation partir des fonctions du futur systme Trois degrs de complexit (faible/moyen/lev) Cinq type dunit duvre Groupe de logique de donnes internes Groupe logique de donnes externes Entre Sortie Interrogations valuation en trois tapes : 1. calcul de la taille 2. ajustement de la taille 3. transformation du nombre de points de fonction en charge p. 49/72 p. 50/72

Facteur abilit requise Produit taille base donnes complexit produit contrainte temps dexec. Ordinateur contrainte taille mmoire instabilit logiciel de base Exprience du domaine Personnel Qualication programmeur Familiarit logiciel de base Exprience du langage Utilis. mthode moderne Projet Utilisation doutils daide la programmation Contrainte de dlais

bas 0,88 0,95 0,85 0,87 1,13 1,17 1,10 1,02 1,10 1,10 1,08

moy. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

lev 1,15 1,08 1,15 1,11 1,06 1,15 0,91 0,86 0,90 0,95 0,91 0,91 1,04

Techniques de planicationObjectif : grer le dcoupage temporel et structurel

La planication dun projet

Techniques : Graphe Pert pour : mettre en vidence les dpendances entre tches mettre en vidence le paralllisme potentiel calculer la dure minimum du projet mettre en vidence les temps dattente Diagramme Gantt pour : faire des hypothses sur les ressources faire des hypothses sur les disponibilits tablir un calendrier de travail

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Mthode PertProject Evaluation and Review Technique

Mthode Pert (2)n-dbutnProgrammation Tests

n-nProgrammation

tablissement de lensemble des tches et leurs dure estime Ordonnancement des tches selon dpendancesEncadrement programmation

n

dbut-dbut

dbut-nExploitation nouveau logiciel

T2dbut

T4n

Programmation

n n

T1 T3 T5

Prparation technique Exploitation ancien logiciel

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Graphe PertLe projet est caractris par un ensemble de tches T une date de dbut t0 une date de n tf Une tche Ti possde : une dure d(Ti ) un ensemble de prdcesseurs P red(Ti ) un ensemble de successeurs Succ(Ti ) Objectif : dnir la date au plus tt de chaque tche la date au plus tard de chaque tche le chemin critique

Dates au plus ttla tche ne peut dbuter avant la tche ne peut nir avant dtot (Ti ) = ftot (Ti ) = dtot (Ti ) ftot (Ti ) si P red(Ti ) = {} sinon

max(ftot (P red(Ti ))) t0 dtot (Ti ) + d(Ti )

: si tous les liens sont de type n-dbut

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Dates au plus tardla tche doit dbuter au plus tard la tche doit nir au plus tard ftard (Ti ) = dtard (Ti ) ftard (Ti )dbut0

Exemple dates au plus tt3

T37

10

10

T42

12

T13

3

min(dtard (Succ(Ti ))) tf

si Succ(Ti ) = {} sinon

n (14)3

T24

7

10

T54

14

dtard (Ti ) = ftard (Ti ) d(Ti )

: si tous les liens sont de type n-dbut

Remarquer la tche T5 avec plusieurs prdcesseurs : dtot (T5 ) = max({ftot (T2 ); ftot (T3 )})) = max({7, 10}) = 10

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Exemple dates au plus tardSupposons tf = 15 (estimation de la n du projet)

Marges et chemin critique Marge (de manuvre) : m(Ti ) = dtard (Ti ) dtot (Ti ) = ftard (Ti ) ftot (Ti ) Chemin critique : chemin tel que la somme des marges est minimale Cas particulier avec uniquement liens n-dbut Chemin critique Chemin le plus long

3 4 0 1

T37

10 11

10 13

T42

12 15

dbut

T13

3 4 n (15)

1 3 7

3 10 11 10 13

T24

7 11

10 11

T54

14 15 1 dbut 0 1

3 4

T37

T42

12 15

T13

3 4 4 3 7 1 7 11 10 11 n (15)

T24

T54

14 15

Ici : le chemin critique est {T1 ; T3 ; T5 } p. 59/72 p. 60/72

Pert ProbabilisteExercice graphe PertInclure risque et incertitude dans la dure Dure dune tche considre comme une variable alatoire La dure totale est une variable alatoire Conditions nombre susant de tches ordre de grandeur semblables pour les dures indpendances entre dures des tches La dure probable obit une loi de distribution normale (Laplace-Gauss) Trois paramtres : opt : pes : vrai : dure optimiste dure pessimiste dure vraisemblablet1430 n t - n 14

t1312 n t - n 13

t1210 n t - dbut t14 12 n t - dbut t13 11

t1115 dbut t11 - dbut t12

t101 n t - dbut t13 10

t92 n t - dbut t13 9

t810 n t - dbut t9 , t10 , t11 8

t74 n t - dbut t11 7

t625 n t - dbut t11 6

t510 n t - dbut t7 5

t48 n t - dbut t6 4

t310 n t - dbut t6 , t8 3

t22 n t - dbut t4 , t5 2

t15 n t - dbut t3 1

Tche dure lien

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Pert probabiliste (2)Pour une tche : Calculer la dure probable dune tche i : opti + 4 vraii + pesi probi = 6 Mesurer lincertitude de lestimation en calculant lindicateur de dispersion de la dure de la tche i: di = pesi opti 6

Pert probabiliste (3)Pour un chemin constitu des tches {1; 2; ...; n} Mesurer la dure estime du cheminn

D=i=1

probi

Mesurer lcart-type de lestimation pour le chemin :n

E=i=1

d2 i

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Pert probabiliste (4)Obtenir la dure du chemin avec une probabilit p : D(p) = D + E G(p) o G est la fonction associe la loi normale (extrait) : p 99,9 99 98 97 95 92,1 90 G(p) 3,00 2,31 2,06 1,88 1,65 1,41 1,28 p 89,1 85,1 70,2 50 42,1 34,5 27,4 G(p) 1,23 1,04 0,53 0 -0,2 -0,4 -0,6

Pert probabiliste (4)Exemple : Les estimations sont D = 100 et E = 15. La dure probable 90% est D(90) = 100 + 15 G(90) = 100 + 15 1, 28 119 La dure probable 70% est D(60) = 100 + 15 G(70) = 100 + 15 0, 53 108 La probabilit de terminer en 90 jours est 90 = 100 + 15 G(p) G(p) = 10/15 = 2/3 p. 65/72 p. 66/72

do

p 27%

Exercice Pert probabilisteti t1 t2 t3 t4 t5 t6 Description

Diagramme Ganttvrai7,5 3 7 5 3 18 Etablir un planning Un rseau Pert donne les dates (au plus tt, au plus tard) sans tenir compte des contraintes de ressources Planning faire des hypothses sur les ressources Diagramme Gantt : qui fait quoi et quand ? Possibilit de modier le planning en jouant sur les ressources aectes jouant sur le chargement (au plus tt, au plus tard)

opt pes6 1 6 2 2 16 9 4,5 8 12 6 22

faire fondre le beurre et le chocolat sparer les oeufs en jaunes et blancs ajouter les jaunes au mlange, faire cuire monter les blancs en neige arrter la cuisson du mlange, et incorporer les blancs au mlange faire cuire au four

1. Tracer le graphe PERT (sans contrainte de ressources) 2. Calculer la dure probable, lcart-type de chaque tche 3. Dterminer le chemin critique 4. Quelle est la dure estime de prparation du gteau, avec une probabilit de 90% ? avec une probabilit de 95% ? 5. Quelle est la probabilit de terminer en 37 minutes ? p. 67/72

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Diagramme Gantt (2)1 3 4 1 dbut 0 1 3 10 11 10 13

Diagramme de Gantt (3)1 3 10 11 10 13 3 4 1 0 1

T37

T42

12 15

T37

T42

12 15

T13

3 4 4 3 7 1 7 11 10 11 n (15)

dbut

T13

3 4 4 1 7 11 10 11 n (15)

T24

T54

14 15

3 7

T24

T54

14 15

Hypothses : ressources R1 et R2, et chargement au plus ttPriodes Ressources R1T1 T3 0 1 2 3 4

Hypothses : ressources R1 et R2, et chargement au plus tardPriodes Ressources R10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

5

6

7 8

9 10 11 12 13 14

T1 T3 T5

T5

R2

T2 T4

R2

T2

T4

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Diagramme Gantt : le nivellementLe nivellement : limiter les ressources utilises

Diagramme Gantt : le lissageLe lissage : rpartir lutilisation dune ressource dans le tempsPriodes0 T1 T3 1 2 3 4

5

6

7 8

9 10 11 12 13 14

Priodes Ressources R1

1 T1

2

3

4

5

6

7 8

9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19

Ressources R1

T5

T3 T2 T4 T5R2 (50%)T2 T4

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