cours Stratégie VWARNIER

5/12/2018 cours Stratégie VWARNIER - slidepdf.com

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Management Stratégique

Vanessa WarnierMaître de ConférencesIAE de Lille



Le concept de stratégie

Strategia : grec « gouvernement militaire »

Vème siècle av. JC : L’art de la guerre de Sun Tzu

1965 : 1er ouvrage de business policy Business Policy, texts and cases de Learned E.P,Christensen C.R, Andrews R. et Guth W.Q

Modèle LCAG

Ansoff I. (1965) identifie 3 types de décisions(stratégique, administrative et opérationnelle)



Les définitions de la stratégie

Larousse: « l’art de coordonner des actions et demanœuvrer pour atteindre un but »

Marmuse (1992): « La stratégie est l’art decombiner économiquement les forces del’entreprise pour lui permettre d’atteindre les butsfixés dans le cadre de la politique générale.»

Morin (1999): « La stratégie correspond à laformulation de la finalité, de la mission et des butsde l’entreprise mais aussi à la manière d’atteindreces buts. »



Qualifier la stratégie

Orientations à long terme d’une organisation

Décisions ou orientations sur : la fixation d ’objectifs (croissance, rentabilité…) le choix des activités et des régions à

développer les investissements majeurs à réaliser les positions à prendre vis-à-vis des autres

acteurs (clients, concurrents…)

Ensemble de choix cohérents pour s’adapter etfaçonner son environnement afin d’acquérir et demaintenir un avantage concurrentiel



Stratégie et niveaux d’objectifs

L’un des éléments centraux de la stratégie relèvede la définition d’objectifs à différents niveaux

Mission:le métier de l’entreprise et les clients servis

Buts:ils sont qualitatifs et généraux

Objectifs:ils sont quantitatifs et précis



Les buts de l’entreprise

Trois grands buts pour le dirigeant:

Compétitivité : gérer l’efficience (économiser sur les moyens

employés pour obtenir un résultat donné) et l’efficacité(répondre de façon adéquate à des attentes).

Sécurité : assurer la survie de l’entreprise.

Légitimité : assurer une image auprès des nombreux acteurs

(internes et externes) qui évaluent les comportements del’entreprise



Les buts de l’entreprise (2)

Trois manières de faire face aux trois grands buts :

L’équilibrage : le dirigeant fait des choix qui n’engagent pas

l’entreprise de manière trop radicale dans une direction

L’alternance : le dirigeant choisi d’atteindre un but puis un autre àtravers ses décisions stratégiques

Les choix intégrateurs : le dirigeant tente de mettre en œuvre

des stratégies qui permettent d’atteindre simultanément plusieursobjectifs



L’évolution du concept de stratégie

Planification

stratégique

Approche

« ressources »

Approche« industrie »

Management

stratégique



Le management stratégique

Environnement

Structure Stratégie



Les paradoxes de la stratégie

La stratégie doit fédérer mais aussi garantir à l’entreprise unedynamique d’innovation (nécessitant des déviants), c’est àdire mêler contrôle et apprentissage mais aussi stabilité etchangement.

La stratégie est à la fois un plan d’action pour l’avenir et unmodèle d’actions issu du passé.

La stratégie est un exercice à la fois conceptuel et appliqué,analytique et synthétique

La stratégie est la coordination:- de plans et d’ajustements- de pensée et d’action



Les courants en stratégie

Mintzberg dénombre une dizaine decourants qui sont autant de points de vue dela stratégie

On peut cependant identifier plusieurspoints d’accords entre ces perspectives



Les points d’accord entre courants

L’entreprise et son environnement sont indissociables La stratégie est de nature complexe

La stratégie a des répercussions sur la prospérité générale del’entreprise

La stratégie concerne à la fois des problèmes de fond et deforme

Les stratégies ne sont pas entièrement délibérées Les stratégies se situent à différents niveaux: - stratégie

globale (quel est notre métier ?)

- stratégies particulières (comment nous y prendre danschaque activité ?)



Les 3 niveaux de stratégie

La stratégie d ’entreprise (corporate )

Choix des DAS et allocation des ressources entre DAS

La stratégie par domaine d’activité (business ) Choix pour obtenir un AC sur une activité en particulier

Les stratégies opérationnelles ou fonctionnelles

Choix fonctionnels pour mettre en œuvre la stratégie



Les 3 phases du processusstratégique

Diagnostic de la situation Formulation de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie

Le processus stratégique n’est pas linéaire.

Ces phases sont imbriquées



L’analyse stratégique

Réflexion formalisée menée par un dirigeantou un cabinet de conseil

Des outils permettent de structurer le

diagnostic et d’orienter la prise de décision(cycles de vie, matrices…) Les premiers modèles d’analyse stratégique

vers 1960:

modèle LCAG/SWOTmodèle des 5 forces de Porter



La démarche stratégique

Segmentation

Analysedes DAS

Analyseinterne

Analyseexterne

Analyse deportefeuille

Choix

corporate

Choixbusiness

Mise enoeuvre



La décision stratégique

L’évaluation de la pertinence des choix stratégiquesest liée à une certaine vision des sources d’AC etde moyens de préserver ceux-ci

A la base de tout modèle stratégique il y a unedéfinition des sources de performance.



La segmentation stratégique



La détermination des DAS

Elle nécessite une opération spécifique appelée« segmentation stratégique »

La segmentation stratégique consiste à partitionner

une organisation en sous-ensembles homogènes àpartir de plusieurs critères

Le niveau du DAS est un niveau d’analyseintermédiaire entre l’entreprise dans son ensembleet le produit pris individuellement. Pour cette raison,le DAS peut véritablement être considéré commel’unité d’analyse de base de la stratégie



Les alternatives à lasegmentation stratégique

Mener des analyses englobant systématiquement toutel’entreprise.

Manque de finesse et choix pour l’ensemble de l’entreprise alorsque plusieurs technologies cohabitent (avec leurs avantages et

leurs inconvénients) et que les clients servis sont variés.

Mener un diagnostic stratégique en considérant un par un lesproduits et en étudiant pour chacun d’entre eux, les tendancesde consommation, les concurrents etc.

Plusieurs années d’analyse avant de pouvoir disposer de milliers

de pages supposées servir de base à des décisionsstratégiques.



Les dimensions de lasegmentation stratégique

Client servi

Besoin satisfait

Technologie



Les DAS du groupe Bouyguesen 2006

Technologie Clients servis Besoins satisfaits

BTP Béton, électricité Etats, collectivités,

entreprises

Construi re de

grands édifices ,

véhiculer une image

Immobilier Promotion/Vente Individus,

entreprises,

institutions

Se loge r, trouver un

local professionnel ,

aménager

Construction et

entretien de routes

Agrégats, enrobés,

émulsions

Entreprises,

collectivités

Disp oser

d’infrastructures de

qualité

Médias Technologies de

production,

d’édition et de

diffusion de

programmes

Individus,

producteurs,

distributeurs

S’informer, se

distraire, être

produit , être

distribué

Télécommunications Technologies de

communication

mo bile

Particuliers,

entreprises

Communiquer



Segmentation stratégique VSmarketing

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Niveau concerné L’organisation dans sa globalité Un domaine d’activité

stratégique de l’organisation

Principe de la

segmentation

Constituer des sous-ensembles

homogènes d’activités

stratégiques

Constituer des sous-ensembles

homogènes de consommateurs

Type de

segmentsidentifiés

Domaines d’activité stratégique

ou segment stratégique

Segments de marché

Objectif de la

segmentation

Favoriser le diagnostic et la

décision stratégiqueIdentifier les opportunités de

développement ou lesnécessités de suppression

d’activité

Choisir une ou plusieurs cibles

Proposer des produits adaptésaux segments

Etablir le marketing mix de cesproduits

Définition d’un

segment

L’ensemble des activités qui

s’appuient sur le même

ensemble de ressources et

compétences

L’ensemble des

consommateurs qui présentent

des comportements similaires

par rapport aux produits et

services que propose

l’organisation



Intérêt de la segmentation enstratégie

La segmentation stratégique facilite l’analyse et la prise dedécision stratégique, et ce pour au moins cinq raisons :

Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à desconcurrents spécifiques.

Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutionstechnologiques spécifiques. Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions

spécifiques des modes de consommation des clients concernés. Sur chaque DAS, l’entreprise doit rechercher à obtenir la

combinaison spécifique de Facteurs Clés de Succès, c'est-à-direles éléments qu’il convient de maîtriser pour générer un avantageconcurrentiel durable dans l’état actuel du marché concerné.

Chaque DAS peut (et devrait) faire l’objet d’une stratégiespécifique compte tenu des caractéristiques précédentes.



Le caractère arbitraire desDAS

Un DAS n’est jamais entièrement homogène et ilrevêt un caractère partiellement arbitraire

Il faut trouver le niveau de finesse idéal pourl’analyse et la prise de décision : Ni trop large (l’entreprise considérée comme un seul DAS ), Ni trop fin (chaque produit considéré comme un seul DAS).

Une segmentation stratégique trop fine néglige lessynergies possibles entre ressources etcompétences sur lesquelles s’appuient les DAS,

tandis qu’une segmentation trop globale s’avèreinopérante pour la décision stratégique.



Les synergies entre DAS

L’une des principales problématiques stratégiques d’uneorganisation est l’existence ou non de synergies entre DAS

Il y a synergie entre deux DAS lorsqu’ils sont complémentaires,de telle sorte que leurs performances combinées est

supérieure à la somme de la performance de chacun

La synergie est soit liée à une réduction des coûts, soit liée àun accroissement de la valeur créée pour le client Certaines ressources ou compétences communes sont utilisées

dans le cadre de DAS distincts. Les produits et services proposés par l’organisation et relevant de

deux DAS distincts sont complémentaires de telle sorte que leclient valorise plus le produit issu du DAS A s’il peut égalementdisposer des produits du DAS B.



Des DAS au(x) métier(s)

En théorie, si la segmentation a été élaborée à partir des troiscritères traditionnels (client servi, besoin satisfait,technologie), alors il ne devrait y avoir aucune synergie entreles DAS identifiés.

Cependant, une telle configuration est hypothétique. La

plupart du temps, les DAS se distinguent sur un ou deux destrois critères et non systématiquement sur les trois. Dans de nombreux cas, des effets de synergie entre DAS

peuvent donc être identifiés. L’existence de telles synergies permet de distinguer le ou les

métiers d’une organisation. Un « métier » (ou « basestratégique ») se compose d’un ensemble de DAS « entre

lesquels existent des partages de ressources, ou des partages de savoir-faire, ou des effets d’image, ou des complémentarités de gamme »



Les métiers d’une entreprise

Une organisation a plusieurs métiers lorsqu’iln’existe pas d’interdépendance significative entrecertains DAS, alors qu’il en existe entre certainsautres.

Dans la réalité certaines ressources etcompétences servent à tous les DAS (comme parexemple un siège social ou un centre de servicepartagé pour la comptabilité) mais elles ne peuventêtre considérées comme génératrices de véritablessynergies entre les DAS.

Une entreprise peut compter deux ou trois métiers(voire plus) composés chacun de plusieurs DAS.



Du métier aux segments demarché

Métier

DAS 1 DAS 2

SegmentMarché 1

SegmentMarché 2

SegmentMarché 3

SegmentMarché 1

SegmentMarché 2

SegmentMarché 3

Segmentationstratégique

Segmentationmarketing



Le diagnostic stratégique

Diagnostic externe



Les 5 forces de l’industrie(Porter)



L’hexagone sectoriel: les 5(+1)forces de la concurrence

Pour chaque force, le niveau de concurrence pour l’entrepriseanalysée est évalué : 0 représente un niveau faible et 5 est le niveaule plus élevé.

l’État n’est pas une force ou une concurrence en tant que telle. L’axe« influence de l’État » représente plutôt le rôle joué par l’État et lesorganismes de régulation dans le secteur : 0 marque un État qui neprend aucune mesure réduisant les profits dans le secteur et 5 révèleun État qui limite les profits par des réglementations ou des taxesdiverses.

Le fait de relier entre eux les différents axes représentant les forcesconcurrentielles permet d’obtenir l’hexagone sectoriel. Plus la surfacede cet hexagone est grande, plus les forces concurrentielles dans lesecteur sont importantes et moins une firme est susceptible d’y fairedes profits importants. À l’inverse, une faible surface de l’hexagonesectoriel indique un secteur attractif pour les entreprises.



L’hexagone sectoriel



L’intensité concurrentielle



Le modèle PESTEL PolitiqueStabilité gouvernementalePolitique fiscaleRégulation du commerce extérieurProtection sociale

SocioculturelDémographieDistribution des revenusMobilité socialeChangements de modes de vieAttitude par rapport au loisir et au travailConsumérismeNiveau d’éducation

Ecologique

Lois sur la protection de l’environnementRetraitement des déchetsConsommation d’énergie

EconomiqueCycles économiquesÉvolution du PNBTaux d’intérêtPolitique monétaireInflationChômage

TechnologiqueDépenses publiques de R&DInvestissements privés et publics sur la

technologieNouvelles découvertes, nouveaux

développementsVitesse de transferts technologiquesTaux d’obsolescence

LégalLois sur les monopolesDroit du travailLégislation sur la santéNormes de sécurité



Le modèle PESTEL



Le diagnostic stratégique

Diagnostic interne



Avantage concurrentiel

Facteurs ou compétences permettantà une firme d’être plus profitable queses concurrents (ex: efficience desusines, qualité des brevets, qualité duleadership, bonnes conditionsfinancières)



Le processus de création del’AC

Caractéristiques deressources etcompétences:

- Valeur (dont

redéployabilité)

- Rareté

- Imitabilité imparfaite:. Dépendance historique. Ambiguïté causale. Complexité sociale

- Non-substituabilité

AvantageConcurrentiel

Durable

Ressources etcompétences :

-Acquises

-Développéesdans l’entreprise



Les différents types deressources

Financières Humaines

Physiques Organisationnelles Technologiques

Réputation



La nature des ressources (exemples citésconcernant un domaine viticole)

RéputationSavoir-faire duproducteur

Réseau relationnelNom de domaine

CapitalProcéduresTerrains

Ressourcesdépendantes del’organisation

Savoir-faire dupersonnelContacts commerciaux

Matériel

PersonnelCépage

Ressourcesséparables del’organisation

Ressourcesintangibles

Ressourcestangibles



Les outils de l’analyse interne

Analyse fonctionnelle Analyse par fonction des forces et faiblesses

Chaîne de valeur Analyse par maillon

Sources de domination par les coûts Sources de différenciation

Analyse systémique Dans quelle mesure l’entreprise est-elle intégrée?

Evaluer le potentiel de création de valeur de chaque activitéou la valeur qu’elle génère ou non.

Cet outil permet d’analyser les sources de l’AC



La chaîne de valeur (Porter)

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnement

Production Logistiqueaval

Logistiqueamont

Commercia-lisation etventes

Services



La chaîne de valeur.

Activités principales : – Logistique interne : réception, stockage, manutention… – Production : processus de transformation, planification des moyens de

production, ordonnancement, emballage… – Logistique externe : collecte, stockage et distribution physique des produits

aux clients…

– Commercialisation et vente : marketing, force de vente, publicité… – Services : fourniture de services visant à accroître la valeur du produit(installation, formation, SAV…).

Activités de soutien : – Approvisionnements : achats des actifs notamment… – Développement technologique : recherche et développement… – Gestion des ressources humaines : recrutement, intégration, formation,

rémunération… – Infrastructure de la firme : direction générale, comptabilité, contrôle degestion, gestion de trésorerie…



Les comportementsstratégiques

Le comportement stratégique est lamanière d’agir d’une entreprise dans ladurée en termes de relations avec lemarché et d’organisation

Le prospecteur L’analyste Le défenseur Le réacteur (comportement inefficient)



Le modèle SWOT

Menace Faiblesse Mauvais

Opportunité Force Bon

ExterneInterneFacteur stratégique



Le modèle SWOT



Les facteurs clés de succès

L’analyse des menaces et opportunitéspermet de déterminer les FCS

éléments stratégiques qu’une organisationdoit maîtriser pour surpasser la concurrence Ils constituent une réponse aux 5 (+1) forces Ils sont à la source de la création de valeur sur

chaque segment



Les types de FCS selon les 5forces



Les choix stratégiques



Les choix stratégiques

Corporate:

- Spécialisation

(DAS actuels)- Diversification

(nouveaux DAS)- Recentrage

(suppression deDAS)- Intégration

Business:

- Désinvestissement

(si recentrage)- Stratégies

génériques- Internationalisation

- Business model etstratégies de droitsde propriété



Diversification VS Spécialisation

Diversification :La diversification est une option stratégique quiconduit les firmes à élargir leur domaine d’activité etleur impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de

savoir-faire. La diversification stratégique estsouvent opposée à la spécialisation qui consiste àrester dans un domaine d’activité.

On trouve plusieurs types de diversification : - diversification concentrique (diversification en lien

avec les activités actuelles) - diversification conglomérale (sans lien avec les

activités actuelles)



Choix stratégique d’intégration

Intégration :L’intégration verticale consiste à prendre le contrôled’activités, en amont ou en aval. L’intégration

horizontale consiste à prendre le contrôle d’activitéssimilaires détenues par les concurrents.

Différenciation :La stratégie de différenciation est l’une des trois

stratégies génériques de Porter. Elle consiste àrechercher un avantage compétitif autre que le prixen insistant plutôt sur la qualité des produits, lesservices associés aux produits…



La différenciation: une des stratégiegénériques

Différenciation :La stratégie de différenciation est l’une destrois stratégies génériques de Porter. Elle

consiste à rechercher un avantagecompétitif autre que le prix en insistantplutôt sur la qualité des produits, lesservices associés aux produits…



Les systèmes concurrentielset les stratégies génériques



La matrice BCG 2

P R I M E D E

P R I X

N o n

O u i

AVANTAGE DE COUTNon Oui

Prix, CoûtPrix, Coût

Prix, CoûtPrix, Coût

FRAGMENTATION SPECIALISATION

VOLUMEIMPASSE

Importance de l’avantageImportance de l’avantage

Importance de l’avanta e Importance de l’avanta e

P P

P P

CC

CC



Système concurrentiel etstratégie

SYSTEME CONCURRENTIEL STRATEGIE

VOLUME

Nbre de concurrents faible

Leader très rentable

Concurrents marginaux

bénéficiaires uniquement en

conjoncture haute

Croître plus vite que

ses concurrents pour

améliorer sa positionen termes de coût

SPECIALISATION

Plusieurs entreprises très rentables

Suiveurs non rentables

Partie centrale de chaque nicheabritée

Focaliser l’effort surles niches

défendables

Maximiser l’avantagesur les coûts en étant

leader sur sa niche

FRAGMENTATION

Beaucoup de petits concurrents

entrant et sortant continuellement

Marges diverses et instables

Une grosse entreprise est

désavantagée par rapport aux petites

Pour une gde

entreprise

transformer l’activitéen une activité de

volume ou de

spécialisation

IMPASSE

Aucun concurrent n’a de parts de

marché significative Si personne ne réduit sa production,

tt le monde perd de l’argent

Les plus récentes entreprises sont

les plus endettées, les plusanciennes les plus solides

financièrement

Développer les

ententes sous l’égide

des pouvoirs publics Contrôler des

marchés locaux



Les matrices d’analyse deportefeuille



L’analyse du portefeuilled’activités

Les analyses individuelles de chaque DAS (le niveau« business » de la stratégie) doivent ensuite faire l’objet d’unesynthèse pour articuler les différents DAS au niveau global del’entreprise (le niveau « corporate » de la stratégie).

Les DAS peuvent être « placés » dans une matrice afin d'avoirune vue de l'ensemble du portefeuille d'activités del'entreprise.

L’évaluation de la performance de chaque DAS et de sesperspectives d’évolution permet de rationaliser la prise dedécision des dirigeants concernant l’allocation des ressources

entre les différentes activités de l’entreprise et les choixd’investissement.



L’équilibre entre DASA court terme…

Cohérence du portefeuille d’activités Les DAS s’équilibrent-ils en termes financiers ?

Les DAS générant le plus de ressourcesfinancières doivent fournir des ressources pourinvestir dans les DAS en besoin de financement.

Un portefeuille est équilibré si les DAS sefinancent de manière satisfaisante tout en

fournissant un excédent de ressources àl’entreprise sous forme de bénéfices.



L’équilibre entre DASA moyen et long terme…

Pérennité de l’entreprise Les DAS s’équilibrent-ils en termes stratégiques. De nouvelles activités doivent prendre le relais des plus

anciennes (ou des plus « matures » dans le vocabulairede la stratégie), assurant ainsi la pérennité de l’entreprise

à moyen ou long terme Les matrices d’analyse de portefeuille peuvent révéler le

déséquilibre du portefeuille d’activités et la nécessitéd’investir dans des secteurs en croissance afin derenouveler les DAS dans les années à venir.

De manière plus dynamique, évaluation lestendances d’évolution des activités en termes deproduction de cash-flow .



Le cycle de vie de l’industrie

temps

Ventes del’industrie

Intro. croissance maturité déclin



Les stratégies fonctionnelles suivantle cycle de vie (Thiétart, 1990)

Phases Introduction Croissance Maturité Déclin

Prioritéfonctionnelle

Technique(développement deproduit)

Production Marketing etdistribution

Finance

R&D Améliorationtechnique

Démarrage duproduit suivant

Développement devariantes mineures

Introduction dechangementsmajeurs

Arrêt de touterecherche pour leproduit initial

Production Sous-traitance etmise au point desprocédés

Développement destandards

Centralisation de laproduction

Suppressionéventuelle de lasous-traitance

Fabrication de pluslongues séries

Réduction des coûts

Fabrication de

petites sériesDécentralisation

Mise au point deprocédure deroutines

Sous-traitance

Simplification de la

productionContrôle précis destock

Distributionphysique

Mise au point d’unelogistiqueappropriée

Intégration dusystème delivraison

Réduction descoûts, améliorationdu service à laclientèle, contrôledu stock de produitsfinis

Réduction de stock de produits finis

Réduction duservice à la clientèle

Personnel Formation del’encadrement

Intéressement descadres supérieurs

Amélioration del’encadrement deproduction

Utilisation desheuressupplémentaires

Amélioration de laproductivité

Mise au point d’unsystème d’incitationpour plusd’efficacité

Transfert depersonnel,incitation à la

retraite anticipée

Finance Perte importante

Financement desinvestissements

Profits importants,financement de lacroissance

Profits en baisse

Réalisation desressourcesfinancières

Liquidation desactifs inutiles



La matrice ADL

Défendre sapositionConcentrer seseffortsRenouvelerCroître avecl’industrie

Défendre sapositionDominer par lescoûtsRenouvelerCroître rapidement

Croître rapidementDominer par lescoûtsRenouvelerDéfendre saposition

InvestirCroître rapidement

Dominante

DéclinMaturitéCroissanceÉmergence

Positionconcurrentielle

Étapes du cycle de vie de l’industrie



La matrice ADL (suite)

Se retirerSe retirerDésinvestir

Renverser la situationRéduire lesinvestissements

Trouver une nicheRattraper le retardCroître avec l’industrie

Faible

Réduire lesinvestissementsDésinvestir

Recueillir les bénéficesRenverser la situationTrouver une niche

Réduire lesinvestissements

Recueillir les bénéficesRattraper le retardRenverser la situation

Concentrer ses effortsCroître avec l’industrie

InvestirCroître avec l’industrieConcentrer ses efforts

Tenable

Réduire lesinvestissementsRenverser la situation

Recueillir les bénéficesRattraper le retardTrouver une nicheRenouvelerRenverser la situationConcentrer ses effortsCroître avec l’industrie

Se différencierConcentrer ses effortsRattraper le retardCroître avec l’industrie

InvestirSe différencierConcentrer ses effortsCroître rapidement

Favorable

Trouver une nicheTenir la nicheCroître avecl’industrieRecueillir lesbénéfices

Dominer par les coûtsRenouvelerConcentrer les effortsSe différencierCroître avec l’industrie

Croître rapidementRattraper le retardDominer par les coûtsSe différencier

InvestirSe différencierCroître rapidement

Forte

DéclinMaturitéCroissanceÉmergence




La matrice McKinsey

Moisson /

Désinvestissement

Moisson /

Désinvestissement

Sélectivité

Sélectivité

Croissance

sélective

Moisson/

Désinvestissement

Investissement et

croissance

Croissancesélective

Sélectivité

Elevée

Modérée

Faible

Elevée Modérée Faible

Attractivité

du marché


de l’entreprise



La matrice BCG 1

T A U X D E

C R O I S S A N C E

D U M A

R C H E

PART DE MARCHE RELATIVE

10 %

1

DILEMMES

VACHE A LAIT POIDS MORTS

5 0,5

VEDETTES

MAINTIEN

ABANDON –

MAINTIEN SANS

EFFORT -

SEGMENTATION

SEGMENTATION –

RENFORCEMENT -

ABANDON

MAINTIEN

RENFORCEMENT

Besoin de ressourcesSurplus de ressources



Avantages et limites de lamatrice BCG

Simplicité d’utilisation et caractère quantitatif Simplification de la réalité stratégique: le

choix des deux dimensions suppose que

seule la capacité à réaliser des économiesd’échelle est source d’AC

La matrice BCG n’est pas adaptée auxindustries structurées autour de la

différenciation des produits



Limites des matrices classiquesd’analyse de portefeuille d’activités

Les matrices ADL, BCG et Mac Kinsey neprennent pas en compte les effets desynergies entre DAS

Elles présentent un caractère statique Elles postulent qu’un équilibre en termes de

financement doit être trouvé entre DAS orde nombreux moyens de financement

externes permettent le développement del’entreprise



La matrice cubique deFaulkner (1998)

Faible

Forte

Fortes

Faibles

Atouts de l’entreprise

Attractivité du

marché

Relations avec

lescompétences

stratégiquesFaiblesForts



La matrice de positionnementstratégique

Différenciation de l’entreprise

Faible

Fort

Forte

Maîtrise descoûts de

l’entreprise

ForteFaible

Forte



La matrice de positionnementstratégique (1)

L’objectif de cette matrice: Bénéficier d’un outil aussi simple à

utiliser que la matrice BCG 1 Être capable de prendre en compte dans

l’analyse les synergies entre DAS(comme dans la matrice de Faulkner) etles sources de l’avantage concurrentiel




Deux postulats ont été retenus pourdévelopper cet outil: Contrairement à ce que suppose la matrice BCG

2, tous les secteurs permettent la différenciationet la domination par les coûts Contrairement à ce que suppose les stratégies

génériques de Porter, on peut à la fois sedifférencier et dominer par les coûts. Les

entreprises qui tentent les deux ne sont pasforcément peu profitables.




Identifier les sources d’AC des DASconsidérés individuellement (et ainsiévaluer leur performance)…

avant d’analyser les relations entre lesstratégies poursuivies dans chacun d’eux(et ainsi évaluer la rentabilité duportefeuille d’activités).

Remise en cause du postulat

d’exclusivité des stratégies génériquesde Porter



Analyse de la MPS

Le CPS permet d’avertir l’entreprisequand il y a un risque de perte d’imageou de perte de position de dominationpar les coûts, lorsqu’un DAS évoluevers la case grisée.

Une trop grande dynamique dans le

CPS peut brouiller l’identité del’entreprise et perturber le client.



L’approche « Stakeholders »



Les stakeholders: Définition

Traduction par « parties prenantes » ou «intervenants »

« Une personne ayant un intérêt ou qui estconcerné par quelque chose » (Bisset, 1998)

« Any group or individual who can affect, or isaffected by, the achievement of a corporation’spurpose » (Freeman, 1984)

« The stakeholders in a corporation are theindividuals and constituencies that contribute, eithervoluntarily or involuntarily, to its wealth-creating

capacity and activities, and that are therefore itspotential beneficiaries and/or risk bearers » (Post,Preston, Sachs, 2002)



Les stakeholders:Définition (2)

Selon la définition de Freeman (1984),les concurrents sont des stakeholders

Selon Post, Preston et Sachs, (2002),les concurrents ne sont pas desstakeholders

L k h ld l



Les stakeholders selonFreeman (1984)

Consommateurs Concurrents Système juridique Employés Institutions

financières Grand public

Gouvernement Groupements

d’intérêts Propriétaires Communauté

scientifique Fournisseurs Médias

L h d



Les approches desstakeholders

Approches normatives (obligationsmorales)

Approches descriptives Approches instrumentales

(management des stakeholders)



Donaldson et Preston (1991)

Selon Donaldson et Preston, il fauttrouver un équilibre entre lesstakeholders lorsqu’on mène d’unestratégie.

Même importance à tous lesstakeholders

L dèl d M d l



Le modèle de Mendelow(1991)

JoueursclésResteSatisfaitElevé

ResteInformé

EffortMinimal

Faible

ElevéFaible

Pouvoir

Niveau d’intérêt



Le modèle de Mendelow (2)

Il faut différencier les stakeholders etl’attention qu’on leur porte

On peut avoir une vision politique en

faisant changer de catégorie certainsstakeholders

Toute décision stratégique peut fairechanger de catégorie certains

stakeholders.



Le modèle d’Archer (1995)

Compétition

Elimination

Concessionnaire

Compromis

Non-

Compatible

Opportuniste

OpportunisteProtectionniste

DéfensifCompatible

ContingentNécessaire

Intérêts

Raccordements



Polonski (1995)

Les stakeholders n’ont pas seulement un intérêtdans l’organisation, ils sont liés les uns aux autres.

4 étapes dans le management des stakeholders: Identifier les groupes pertinents Déterminer l’importance et l’intérêt de chaque groupe Déterminer comment les attentes de chaque groupe se

rencontrent Ajuster la stratégie pour satisfaire les stakeholders

L tt t t l ti f ti



Les attentes et la satisfactiondes stakeholders

Les audits sociaux Les études de marché Les compte-rendus d’assemblée

générale et de conseild’administration…

Sont des moyens de connaître les attentes

et la satisfaction des stakeholders



LE BUSINESS MODEL

AU CŒUR DE LACROISSANCE DE LA FIRME



Définition du business model

Le business model est l’ensemble des choix qu’une entrepriseeffectue pour générer des revenus.

Ces choix déterminent la structure des revenus et des

charges de l’entreprise. La marge indiquant si le BM retenuest profitable et donc soutenable.

Ces choix portent sur 3 dimensions:

- Les ressources et compétences mobilisées- L’offre faite aux clients- L’organisation interne de l’entreprise (chaîne de valeur) et de

ses transactions avec ses partenaires externes (réseau devaleur)



L’intérêt de l’approche BM enstratégie (1)

Concept pertinent pour les dirigeants: ils’agit de chercher comment on génèredes revenus concrètement et non plus

comment on obtient un avantageconcurrentiel

Source de créativité (le business model

est une innovation stratégique)

L’intérêt de l’approche BM en



L’intérêt de l’approche BM enstratégie (2)

Le BM est une approche éthique de laperformance: au lieu de privilégier la modede la réduction des coûts, l’approche BM estaxée sur la croissance et la recherche denouvelles sources de revenus

L’approche BM convient particulièrementaux PME à qui les manœuvres du typediversification ou recentrage parlent peu

Tous les secteurs sont concernés parl’approche BM

L’intérêt de l’approche BM en



L intérêt de l approche BM enstratégie (3)

Le BM est un concept unificateur ettransversal Unificateur car il intègre des concepts comme le

yield management ou le bundling Transversal car il fait le lien entre la stratégie

(comment générer plus de revenus?), lemarketing (qui paye?), la gestion financière(comment assurer des revenus réguliers et

renouvelables?) et l’organisation (comments’organiser pour générer ces revenus?)



Choisir un busines model

Une entreprise choisit un BM pour:

Générer (et augmenter) ses revenus (son

chiffre d’affaires)

Et/ou stabiliser son activité

Et/ou pour se différencier (effet d’image)



Le yield management (1)

Il s’agit de l’optimisation des revenus De plus en plus d’entreprises dans de nombreux

secteurs recrutent des yield managers. Certainesentreprises ont même des « revenue department »

L’idée du yield management est de proposer desprix variables selon les périodes et les types declients

L’objectif est d’accroître le chiffre d’affaires tout engérant mieux les ventes (stabilisation du chiffre

d’affaires) et en proposant des prix plus bas auclient.




Il touche notamment les secteurscomme le transport aérien, l’hôtellerieet plus généralement le tourisme.

Par exemple, les hôtels Ibis (groupeAccor ) sont moins cher le week-endgarantir un certain taux de remplissage

lorsque la clientèle d’affaires estabsente.




Le yield management permet d’afficher des prixplus bas tout en augmentant le chiffre d’affairesréalisé

Par exemple, Transpole a annoncé en sept. 2004

une baisse moyenne de ses tarifs de 4,10%. Cependant, cette baisse des tarifs dans l’ensemble

a conduit à une hausse du chiffre d’affaires puisquele prix des principales prestations a augmenté(notamment ticket à l’unité de 1,15 € à 1,20€).



Le bundling (1)

Le bundling est une stratégiemarketing qui consiste à offrirplusieurs produits ou services sous

une seule offre. Par exemple la Suite Office de

Microsoft relève du bundling car elle

contient plusieurs produits: Word,Excel, PowerPoint…



Le bundling (2)

Pour proposer des offres spécifiques auxclients tout en augmentant leurs revenus lesentreprises jouent avec le bundling oul’unbundling

Par exemple, les banques facturaient il y aquelques années chaque prestation alorsqu’elles proposent désormais des forfaitscomprenant de nombreux produits et

services (même inutiles). Elles augmententainsi les dépenses pour le client.



L’unbundling

Pour se différencier et éventuellement augmenterleurs revenus, certaines entreprises ont recours àdes BM innovants par l’intermédiaire del’unbundling (découpage de l’offre en plusieurs

produits ou services) Par exemple, dans la presse la vente sur Internet

se fait au Pay-per-view, c’est-à-dire à l’article et nonau journal complet). Pouvoir acheter et lire un seularticle et non tout le journal est un BM qui passepar l’unbundling.

Le BM comme moyen de



Le BM comme moyen destabiliser une activité (1)

Un BM original peut permettre destabiliser une activité ou d’éviter lasaisonnalité

Dans le secteur de la création de sitesInternet, I-Puzzle a survécu auxdifficultés des start-up en comprenant

que faire des sites uniquementsuppose une activité « one shot »





I-Puzzle fait donc des sites mais travailleégalement dans la durée avec ses clientsen assurant des opérations et des

animations pour créer du passage sur lessites Dans des secteurs plus traditionnels, un BM

original peut également permettre de

générer un chiffre d’affaires régulier.





Dans un secteur très banal le siteFlysocks.com propose depuisquelques années de livrer des

chaussettes (uniquement noires pouréviter de chercher les paires) àintervalle régulier par abonnement.Les clients sont donc fidélisés sur un

marché où traditionnellement ils ne lesont pas.

La déclinaison d’un business model



La déclinaison d un business modeldans des secteurs différents

La déclinaison d’un BM n’est pastoujours évidente

Compte tenu du succès d’Easyjet

(transport aérien low-cost), Easygroup a tenté de lancé Easycar (location devoitures), Easycinéma (complexe ciné)

ou encore Easyhotel mais sanssuccès.

Le BM et le cycle de vie de



Le BM et le cycle de vie del’industrie

Dans les industries émergentes, les BM sont trèsnombreux et cohabitent (Cf. Internet en 1998-1999).

Peu à peu, une sélection s’opère et seulssubsistent quelques BM.

Cependant, en phase de maturité ou de déclin, denouveaux BM peuvent apparaître pour tenter derelancer l’activité ou parce que des nouveauxentrants tentent de contourner les barrières àl’entrée d’un secteur (Cf. compagnies aérienneslow-cost qui n’avaient pas accès aux grands

aéroports)

Les choix déterminant le BM



Les choix déterminant le BMd’une entreprise

Avec quelles ressources et compétencesl’entreprise cherche-t-elle à générer des revenus ?

Qui exploite les ressources et compétences ? Qui paye pour l’acquisition ou l’exploitation des

ressources ? Quelle est la structure des revenus ? Comment est rémunérée la vente ou l’utilisation des

ressources ? Quels sont les coûts et la structure

organisationnelle qu’impliquent le BM ?

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