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7/29/2019 cours -gestion-a026.pdf

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Les outils de la gestion

de production

Travail encadr par : Mr. BELLIHI Hassan

Travail effectu par : EL HAJJAMI Taha

HAJAR Amal

NOURANI Hiba

Ousmane MAHAMAT KABIR

Anne universitaire : 2008/2009
http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/fr/8/88/Encg.png&imgrefurl=http://fr.wikipedia.org/wiki/Mod?le:Infobox_ENCG&usg=__xxfPJBgU0N8gZpFSo2atlPO6uBU=&h=153&w=150&sz=26&hl=fr&start=1&um=1&tbnid=aLDw_uv9RJg2KM:&tbnh=96&tbnw=94&prev=/images?q=encg+agadir&um=1&hl=fr&rlz=1T4RNWN_frMA293MA293&sa=N


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SOMMAIREI. Dfinition de la gestion de production.

II. Mthodes de la gestion de production :

1. La planification des besoins en composantes

2. La thorie des contraintes

III. Outils de la gestion de production :

1. Le diagramme de GANTT

2. Le rseau PERT

3. Le diagramme de PARETO

4. Les rseaux de PETRI

IV.Lutilisation des outils de la gestion de production dans la gestion destock

1-La notion du stock en gestion de production

2-les outils de la gestion du stock

2-1 Le coefficient et la dure de rotation des stocks

2-2-La loi de PARETO (la loi des 20/80) et la mthode ABC

2-3-La gestion conomique des stocks : la formule de Wilson

Les Outils de la GP 2


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V. Conclusion

Dfinition de la gestion de production

La gestion de la production est l'ensemble des activits qui participent : la conception du produit,

la planification des ressources matrielles, humaines ou financires,

l'ordonnancement,

l'enregistrement des activits de production,

le contrle et laudit de qualit des activits de production de l'entreprise.

L'objectif est d'optimiser les processus de la valeur ajoute en amliorant continuellement les fluxallant des fournisseurs aux clients.

L'ensemble de ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies par l'entrepriseet tenir compte la fois de la qualit de ses produits ou services et de la scurit de ses salaris ou de son

environnement.

Pour mener bien ces diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de lagestion de la production assiste par ordinateur (FAO) aux progiciels de gestion intgrs: PGI ou ERPenpassant par la supervision.

http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=2447http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=774http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=2787http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=2787http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=5135http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=3469http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=3469http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=3469http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=774http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=2787http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=5135http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=3469http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=2447


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Mthodes de la gestion de production

1. La planification des besoins en composantes

La planification des besoins vous permet de planifier les besoins en composantes dans unprocessus dapprovisionnement ou de fabrication.

Les besoins bruts du niveau le plus lev de la nomenclature du produit sont calculs en fonction descommandes et des besoins des clients. Les besoins bruts des niveaux infrieurs sont calculs enrpartissant les besoins nets suprieurs sur lensemble de la structure de la nomenclature. Les niveauxdpendants peuvent tre associs leurs propres besoins indpendants tels que les commandes clients etles prvisions.

Les rsultats du calcul des besoins sont les recommandations qui rpondent aux besoins bruts entenant compte de lapprovisionnement, des commandes dachat et des produits encours. Le calcul desbesoins dpend galement des rgles de planification dfinies pour le multiple de commande, lintervallede commande et la quantit minimale commande.

Les recommandations sont ordonnances en amont par le dlai dfini, jusquaux dates de besoin deleurs propres composants.

2. la thorie des contraintes

La Thorie des Contraintes (TOC) est un nouveau dispositif de management qui condamnele monde des cots. La TOC est un changement radical qui nous fait passer du monde des cots vers unmonde gouvern par la rgle du maximum global : c'est--dire le systme qui gnre de largent par lesventes.



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2008-2009 La TOC nest pas une thorie, mais un mode de pense qui cre une rupture avec le mondedes cots. Dans le monde des cots, chaque lment est considr comme tant indpendant et grablelocalement. Dnormes efforts sont gaspills avec la volont de contrler tous les dtails.

La TOC a t la premire philosophie de management reconnatre que tous les lmentsdune organisation sont dpendants. Prendre conscience de cette dpendance facilite le passage vers lemonde o 0,1% des efforts permet datteindre 99,9% des rsultats.

LES OUTILS DE LA GESTION DE PRODUCTION

1. Le diagramme de GANT

Le diagramme de GANTT est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) engestion de projet permettant de visualiser dans le temps les diverses tches composant un projet. Ilpermet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet.

Cet outil rpond deux objectifs : planifierde faon optimale et communiquer sur le planning tabliet les choix qu'il impose.

http://fr.wikipedia.org/wiki/PERThttp://fr.wikipedia.org/wiki/PERThttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Tempshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Planificationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Planificationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/PERThttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Tempshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Planification


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Lide a t dveloppe parHenry Gantten 1917. Les diagrammes de GANTT sont utiliss dans la plupartdes logiciels de gestion de projettels que ganttProject.

Dans un diagramme de Gantt on reprsente :

en abscisse les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours)

en ordonne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches)

La dure d'utilisation d'un poste de travail (ou la dure d'excution d'une tche) est matrialise par unebarre horizontale. Il est galement frquent de matrialiser par des flches, les liens de dpendance entreles tches (la flche relie la tche prcdente la tche suivante). Dans la pratique, et la diffrence duPERT, le diagramme de base est souvent complt en ligne par la liste des ressources affectes chacunedes tches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du dlai, permettant d'en suivrel'avancement.

Ce diagramme permet :

de dterminer les dates de ralisation des tches,

d'identifier les marges existantes sur certaines tches,

de visualiser le retard ou l'avancement des travaux.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_L._Gantthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_L._Gantthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_L._Gantthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Logiciel_de_gestion_de_projetshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Logiciel_de_gestion_de_projetshttp://fr.wikipedia.org/wiki/GanttProjecthttp://fr.wikipedia.org/wiki/GanttProjecthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Image:Gantt-chart.pnghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_L._Gantthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Logiciel_de_gestion_de_projetshttp://fr.wikipedia.org/wiki/GanttProject


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2-Le rseau PERT

Le P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technics) est un outil permettant dlaborer, mettre jouret suivre un projet.Ce type doutil utilis pour des projets de construction, est couramment utilis dans lentreprise pour

rgler des problmes dorganisation, dordonnancement, de mise en place dun systme dinformation, oumodifier limplantation dun site, implantation dun quipement de tri automatique

Le P.E.R.T permet de visualiser la chronologie et la dpendance des diffrentes oprations menerpour aboutir la ralisation dun projet. Il permet de dfinir :

Lordonnancement des actions mettre en uvre, Le temps ncessaire pour raliser les oprations, Les tolrances acceptables pour les dlais dexcution de chacune des actions.

Le P.E.R.T est destin : Attirer lattention des gestionnaires dun projet et des responsables sur lexistence dun chemin

critique et des oprations critiques,

Identifier les drives intervenant en cours de projet par rapport un planning tabli, afin que leresponsable prenne les mesures appropries pour faire respecter les dlais dexcution.

Elaborer un P.E.R.T cest prvoir lenchanement dun certain nombre de tches pour conduire unprojet dans les meilleurs dlais.A travers lexemple ci-aprs, on observe que le P.E.R.T est form dtapes relies entre elles par destches accomplir dans une dure quelconque.

RESEAU P.E.R.T

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

C

A B

FIGURE 1 : ETAPE ET TCHEA

Ltape est matrialise par un cerclenumrot ; la tche A est concrtise

par un vecteur : la flche part dunetape pour aboutir une autre.


D


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FIGURE 2 : SUCCESSION ETSIMULTANEITE

La figure reprsente lordonnancementde 4 tches

B A C D

B succde A et ne peut tre effectueque lorsque A est termine.C est une opration simultane A etB.D succde B et C.

FIGURE 3 : ETAPE FICTIVE A B

C

A

C B

Si 2 vecteurs partent dune mme

tape pour aboutir une mme tape,on cre une tape fictive et une tcheficitive (pointill)

FIGURE 4 : DUREE

B

AC D

On affecte chaque opration la dure

ncessaire pour sa ralisation (letemps peut tre expirm en mois,semaines, jours, heures).

FIGURE 5 : DATE AU PLUS TOT, AUPLUS TARD

B2

A3 D6(3+2+6)

(4+6)On note ct de chaque tche sadure de ralisation (Ex. A3). Celapermet de calculer la dure deralisation selon le cheminement suivi.



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FIGURE 6 : CHEMIN CRITIQUE ET MARGE

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Les tches tant reprsentespar des

vecteurs ayant une longueurproportionnel-

lement leur dure, on va faireapparatreC4 B2 D6 le chemin critique.

A3

Le chemin critique correspond la succession des tches au plus tard. Cest lechemin le plus long pour ralisser les oprations chanes : A3, B2, D6 = 11, alorsque le parcours C4, D6 = 10. Autant que faire se peut, il convient de le concrtisersur une mme ligne horizontale.Le programme dbutant linstant 0 et se terminant linstant 11 (chelle desdures), on dispose dune dure de 1 pour terminer la tche C matrialise par unemarge en pointills.

Exemple : oprations relatives lentretien dune automobile.

Identifia

nt

Nature de lopration Dure

A Ranger la voiture dans le garage 2 mnB Se glisser sous la voiture, desserer lcrou de vidange. Opration de

vidange15 mn

C En attendant que lhuile scoule, dmonter les bougies, les changer 10 mnD Puis changer le filtre huile 3 mnE Lorsque lhuile usage sest coule, changer le filtre air 5 mn

FReplacer lcrou de vidange, faire le plein de lhuile

15 mnG Rglage du frein main 5 mnH Vrification et changement plaquettes freins avant 15 mn

3C10 D3

2 17 22 37 4257

1 2 4 5 6 7 8A2 B15 E5 F15 G5

H15



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Reprsentation graphique des oprations

Le rseau comprend :- des tches reprsentes par une flche ; la longueur de la flche nest pas

proportionnelle la dure. La lettre est lidentifiant de la tche, le chiffre est sadure. Toutes les dures doivent tre mentionnes dans la mme unit (mn,

heures, jours).- des tches fictives reprsentes par une flche en pointills. Une tche fictive

na pas de dure. Elle permet de mettre en vidence une contrainte dantriorit.- des tapes : une tche est limite par 2 tapes : les tapes sont numrotes. Le

nombre situ au-dessus de ltape est la date au plus tt de ltape.Le chemin critique, reprsent par un trait renforc , est le chemin sur lequel aucunretard ne peut tre pris.Cependant, cet outil a t complt par deux autres approches savoir :- lapproche CPM (critical path method) ;- lapproche des potentiels.

Ces derniers vont apporter une amlioration surtout au niveau de la

rprsentation ou de la visualisation, tendis que lobjectif reste celui doptimiser letemps dexcution ainsi que la consommation des ressourses par un projet.Les diffrnts concepts sont alors :

a) Une tche :Une tche est codifie, elle a un anctre et un succsseur et elle possde engnrale deux attributs dont la consommation des ressources ; un dbut et unefin.

Toute fois, il existe deux exceptions cette rgle genrale :1- Le Jalon : Il sagit dune tche qui ne consomme pas des ressources et/ou du

temps de sorte ne pas influancer la dure globale du projet . par exemple latche dun contrleur.

2- La tche dattente : Cest une tape qui impose larrt dexcution du projet

pour une priode plus ou moins longue mais qui nentraine pas laconsommation des ressources par exemple la dure dassechement dun mur.

b) La reprsentation graphoique :


Fin au plus tt Fin au plus tard

Tche Dure

Dbut au plus tt Dbut au plus tard

Marge libre Marge Totale


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3. Le diagramme de PARETO

Histogramme reprsentant des donnes classes par ordre dcroissantd'importance.. Il illustre la loi de Pareto, aussi appele loi des 20/80, constatant le faitque 20% des causes provoquent 80% des effets.

Faire apparatre les causes essentielles d'un phnomne,

Hirarchiser les causes d'un problme,

Evaluer les effets d'une solution,

Mieux cibler les actions mettre en uvre .

MODE DEMPLOI : Etablir la liste des donnes,

Quantifier chacune de ces donnes,

Effectuer la somme des valeurs obtenues,

Calculer, pour chaque valeur, sa part en pourcentage du total,

Classer les pourcentages par valeurs dcroissantes,

Reprsenter graphiquement ces pourcentages par un histogramme,

Reprsenter l'histogramme des valeurs cumules.

MODELE :



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0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

a b c d e f g h autres

% d'impays

servicesHistogramme : colonne 2 du tableau

Courbe des % cumuls : colonne 4 du tableau

L'analyse du diagramme de Pareto cumul met en vidence que les actions doivent porter sur les

impays des services a et b. Ces actions devraient permettre d'liminer 74,7% de la totalit des impays.

Un diagramme de Pareto se reprsente en principe sur un seul graphique, avec les donnesen histogramme et les donnes cumules en courbe. Les fonctionnalits d'Excel ne permettent pas

actuellement un bon positionnement de la courbe des valeurs cumules par rapport aux valeurs en

abscisses. La reprsentation graphique propose est une proposition dgrade qui consiste crer une

courbe fictive 80% afin de reprer graphiquement les 20% de donnes qui constituent 80% du

phnomne puis reprsenter ces donnes avec une couleur diffrente.

4. Les rseaux de PETRI

Le formalisme des RdP, adapt la prise en compte des problmes de concurrence, de synchronismeet de paralllisme, constitue un excellent outil de spcification fonctionnelle d'un problme et de mise en

vidence des contraintes. Les proprits mathmatiques qui dcoulent de l'analyse des RdP permettent

une tude comportementale et structurelle essentielle la validation d'une spcification. Les possibilits de

simulation offertes par les outils informatiques supportant le formalisme contribuent galement cette

validation.



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2008-2009Les extensions des RdP aux RdP-temporiss et RdP-stochastiques, permettent de prendre en compte

l'aspect dynamique des problmes, permettant de faire, par exemple, de l'valuation de performances.

Un rseau de Ptri se reprsente par un graphebiparti (compos de deux types de nuds) orient(compos d'arc(s)) reliant des places et des transitions (les nuds). Deux places ne peuvent pas trerelies entre elles, ni deux transitions. Les places peuvent contenir des jetons, reprsentant gnralementdes ressources disponibles.

La distribution des jetons dans les places est appele le marquage du rseau de Ptri.Les entres d'une transition sont les places desquelles part une flche pointant vers cette transition, et lessorties d'une transition sont les places pointes par une flche ayant pour origine cette transition.

Un rseau de Ptri volue lorsqu'on excute une transition : des jetons sont retirs dans les placesen entre de cette transition et des jetons sont dposs dans les places en sortie de cette transition.

L'excution d'une transition (pour un rseau de base ou un rseau color) est une oprationindivisible qui est dtermine par la prsence du jeton sur la place d'entre.L'excution d'un rseau de Ptri n'est pas dterministe, car il peut y avoir plusieurs possibilits d'volution un instant donn.

Si chaque transition dans un rseau de Ptri a exactement une entre et une sortie alors ce rseauest un automate fini.

IV. Lutilisation des outils de la gestion de production dans la gestion de

stock

1-La notion du stock en gestion de production

La notion du stock dsigne lensemble des matires premires, des produits finis, des

encours de fabrication, et les pices de changes.Cependant le stock peut avoir plusieurs fonctions au sein dune entreprise, dont oncite en gnral quatre principales fonctions :

Une fonction de rgulation : a pour but de rguler les approvisionnements afindviter les ruptures de stocks et par consquent maintenir la qualit du serviceclient.

Une fonction conomique : a pour but de bnficier des avantages accords par lesfournisseurs savoir les remises sur les grandes quantits achetes .

Une fonction danticipation ou de spculation : a pour but de sapprovisionner engrandes quantit afin dchapper la hausse des prix dans un contexte duneconomie inflationniste.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Graphe_(th?orie_des_graphes)http://fr.wikipedia.org/wiki/Graphe_(th?orie_des_graphes)http://fr.wikipedia.org/wiki/Graphe_bipartihttp://fr.wikipedia.org/wiki/D?terministehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Automate_finihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Graphe_(th?orie_des_graphes)http://fr.wikipedia.org/wiki/Graphe_bipartihttp://fr.wikipedia.org/wiki/D?terministehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Automate_fini


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2008-2009Une fonction technique : a pour but de crer de la valeur ajout du produit stocktels que le vieillissement des vins et laffinage des fromages.

2-les outils de la gestion du stock :

Ce sont des instruments de mesure du stock qui nous permettent de grer les dlaisdapprovisionnement et de livraison ainsi quoptimiser les cots de passation et depossession.

En effet les conomistes ont cr plusieurs outils pour atteindre cette finalit dont onpeut citer les trois principales, savoir :

Le coefficient et la dure de rotation des stocks La loi de PARETO (la loi des 20/80) et la mthode ABC La gestion conomique des stocks : la formule de Wilson.

2-1 le coefficient et la dure de rotation des stocks :

a-Le coefficient de rotation des stocks : dtermine le nombre de fois ou le stock estcompltement renouveler pour raliser un chiffre d'affaire donn dans une priode donne. Dansle commerce l'expression "mon stock tourne 3, 4, 5 fois dans telle ou telle priode" est trs utilis.

Concernant Le calcul du coefficient on peut lest effectu en deux tapes :

Calculer le stock moyen de la priode : (stock initial + stock final)/ 2.

Calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) :Achat en quantit ou en valeur / Stockmoyen en quantit ou en valeur

b-Ladure de rotation des stocksou couverture de stock : elle se mesure en jour. C'est unindicateur trs important pour le point de vente. Il permet de savoir combien de jour il faut pour

renouveler le stock moyen. C'est la vitesse d'coulement du stock moyen . L'objectif detout point de vente est de baisser au maximum la dure de rotation des stocks car garderlongtemps des produits en stock cote cher.

Concernant le calcul, on peut le traiter de la manire suivante :

Drs=Dure de la priode / coefficient de rotation.

-Si la priode de rfrence est un an, la formule est : 360 jours / coefficient de rotation.

-Si la priode de rfrence est un mois, la formule est : 30 jours / coefficient de rotation.



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2-2 La loi de PARETO (la loi des 20/80) et la mthode ABC

a-La loi de Pareto (loi des 20/80)

C'est une mthode qui permet de vrifier que dans certains cas 20% des produits enstock reprsentent 80% de la valeur totale du stock. Dans ce cas, il faut videmmentsuivre de trs prs ces produits. Le calcul est fait dans un tableau comme lexemplesuivant :

Dsignation

Nbderfs

% derfrences

% derfrencescumules

Valeurdustock

% de la valeur dustock

% devaleur sustockcumul

Rfrence a

1 10%(1/10 x

100)

10% 25 000

50 %(25000/50000 x 100)

50 %

Rfrence b

1 10% 20%(10% +

10%)

15 000

30 %(15000 / 50000 x100)

80%(50 + 30)

Rfrence c

1 10% 30%(20% +10%)

2000 4 %(2000 / 50000 x 100)

84(80 + 4)

Rfrence d

1 10% 40% 2000 4 % 88 %

Rfrence e

1 10% 50% 2000 4 % 92 %

Rfrence f

1 10% 60% 1000 2 % 94 %

Rfrence g

1 10% 70% 1000 2 % 96 %

Rfrence h

1 10% 80% 1000 2 % 98 %

Rfrence i

1 10% 90% 500 1 % 99 %

Rfrence j

1 10% 100% 500 1 % 100%

Total 10rf

50 000

Dans ce cas, la loi de Pareto est vrifie car 20 % des rfrences (les refs a et b)reprsentent 80% de la valeur totale du stock

b- La mthode ABC :

Cette mthodes a exactement le mme but que la loi de Pareto. Pareto met en

relation deux groupe (les 20% et les 80%), par contre la mthode ABC prend enconsidration trois groupes :



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Le groupe A : 10% des rfrences reprsentent 60% de la valeur totale du stockLe groupe B : 40% des rfrences reprsentent 30% de la valeur totale du stockLe groupe A : 50% des rfrences reprsentent 10% de la valeur totale du stockLe calcul se fait dans un tableau, de la mme manire que pour Pareto.

2-3 la gestion conomique du stock : la formule wilson

a- La mise en uvre de la mthode : La gestion conomique des stocks consiste :

rduire les cots de passation (lancement) des commandes en rduisant lenombre de commandes d'un produit durant une priode.

Limiter le cot de possession (dtention) du stock par un renouvellement (ou unerotation) rapide en augmentant le nombre de commande.

Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un cot il faut rduire le nombre de commande, del'autre cot il faut l'augmenter. Pour cela La formule de Wilson, permet de dterminer la solutionla plus conomique : le nombre de commande et donc la quantit commander idale.Wilson propose une formule assez complique quon peut lexpliciter selon lexemple suivant :

Vous travaillez dans un magasin de distribution et vous grez un stock de K7 vido. Vousdisposez des informations suivantes (ces informations doivent tre obligatoirement fournies) :

Quantit vendues : 300 par an

Cot de passation d'une commande : 2

Prix d'achat unitaire : 2,20

Cot de dtention du stock : 10% du stock moyen

:



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On s'aperoit que le nombre de commandes le plus conomiques est : 4 commandes. Dans l'exemple,il aurait t possible d'arrter les calculs la ligne 5 (5 commandes). En effet, le cot total baisse

jusqu'a 4 commandes et augmente partir de 5 commandes.

b- Les limites de cette mthode

Cette mthode est difficilement utilisable dans le commerce car pour qu'elle fonctionne il fautimprativement :

que les ventes annuelles connues avec certitudes

que les sorties (les ventes) soient rgulires (ce qui n'est pas toujours le cas dans lecommerce)

que les dlais d'approvisionnement soient stables

que le prix d'achat unitaire soit indpendant des quantits commandes



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Conclusion

Les outils de la gestion de production constituent certes un atout incontournable pour touteentreprise soucieuse doptimiser ses moyens et mthodes de production en ce sens que lesentreprises se sont doter au fil du temps des responsables spcialiss dans la gestion desprojets. Il sagit de toute une discipline naissant sous lempileur de lindustrialisation des

diffrentes conomies.


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