UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE de DROIT, d’ECONOMIE, de GESTION

Et de SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION

Option : Comptabilité Audit et Contrôle

Présenté par : RAKOTOZANANY Herizo Daniella

Encadreur professionnel Encadreur pédagogique

ANDRIANTASY Bodo ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Responsable des Recettes Commerciales Chef de Département

d’Air Madagascar Maître de conférences

Année universitaire : 2013-2014

Session : 12 Décembre 2014

CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE

SECURISATION DU FRET EN PORT-DU

CAS de la Compagnie

i

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

AVANT-PROPOS

RESUME

ABSTRACT

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION

PARTIE I : DESCRIPTIF

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR

SECTION 1 : Contexte historique

SECTION 2 : Missions et activités

SECTION 3 : Structure organisationnelle

CHAPITRE II : CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE

SECTION 1 : Etude théorique

SECTION 2 : Méthodologie de la recherche

SECTION 3 : Cas pratique dans le Département Recettes Commerciales

PARTIE II : DIAGNOSTICS

CHAPITRE III : ANALYSES DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

SECTION 1 : Etudes du contrôle interne dans le Département Recettes

Commerciales

SECTION 2: Diagnostics du système

SECTION 3 : Analyses des risques liées aux faiblesses du contrôle interne

CHAPITRE IV : ANALYSES DES PROCEDURES OPERATIONNALES DU

FRET EN PORT-DU

SECTION 1 : Diagnostic des procédures d’encaissement du fret

SECTION 2 : Analyses des risques inhérents au port-dû

ii

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE V : AMELIORATION DU DIPOSITIF DE CONTROLE INTERNE

SECTION 1 : Solutions relatives à la procédure de contrôle interne

SECTION 2 : Propositions d’amélioration de la procédure d’encaissement

SECTION 3 : Précautions à prendre pour s’assurer de l’application des procédures

CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS POUR LA SECURISATION DU FRET

SECTION 1 : Plans d’actions

SECTION 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle

SECTION 3 : Amélioration du traitement du fret

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES

TABLES DES MATIERES

iii

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier DIEU de nous avoir donné la force, le courage et la santé

pour la réalisation de ce mémoire de fin d’études.

Notre gratitude et nos vifs remerciements s’adressent aussi à tous les personnes suivantes :

Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire et Président de

l’Université d’ANTANANARIVO ;

Monsieur RAKOTO David, Maître de conférences et Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’ANTANANARIVO ;

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Gestion et Directeur du

Centre d’Etude et de Recherche en Gestion ;

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences et Chef

de Département de la filière Gestion, qui nous a encadré et conseillé pour la

concrétisation du présent ouvrage. Nous tenons également à prouver notre entière

reconnaissance pour le temps qu’il nous a consacré tout au long de l’élaboration de ce

mémoire ;

Madame ANDRIANTASY Bodo, Responsable du Département Recettes

Commerciales de la Direction Administrative et Financière de la Compagnie Air

Madagascar, notre encadreur professionnel qui nous a aidé et dirigé durant notre stage

et pour la rédaction de ce mémoire ;

Monsieur le Directeur Général ainsi que Monsieur le Directeur des Ressources

Humaines de la compagnie Air Madagascar ;

Tous le personnel de la compagnie Air Madagascar de nous avoir consacré un peu de

leurs temps et;

Tous les enseignants et personnel administratif du Département Gestion ;

Pour terminer, nous tenons à adresser notre reconnaissance aux membres de ma famille,

mes ami(e)s, et enfin ceux qui sont de près ou de loin qui nous ont aidé pour la réalisation de

ce mémoire.

iv

AVANT-PROPOS

La formation en Master II Professionnel « Comptabilité Audit et Contrôle » que

nous avons poursuivie à l’Université d’Antananarivo permet de former des cadres supérieurs,

des managers proactifs face aux évolutions de l’environnement de l’entreprise. A la fin de la

formation, nous serons des spécialistes dans différents domaines et pourrons exercer des

métiers telles : l’audit interne ou externe, le contrôleur de gestion, le contrôleur financier, le

comptable, l'expertise comptable, la fiscalité tout en apportant ainsi à l'entreprise une véritable

valeur ajoutée.

Le Master II Comptabilité Audit et Contrôle permet de rendre les étudiants capables de

s’intégrer rapidement dans le professionnalisme lié à l’audit et à la comptabilité. De ce fait,

les étudiants seront en mesure de répondre aux attentes des entreprises selon le cas échéant.

L’essentiel dans cette formation est de confronter les acquis théoriques avec la réalité

professionnelle. De ce fait, nous avons réalisé un stage de 6 mois au sein de la Direction

Administrative et Financière de la Compagnie Air Madagascar. Ce stage nous a permis

d’avoir une première expérience dans le monde du travail. En outre, celui-ci a été très

bénéfique puisque nous avons pu procéder pratiquer les connaissances théoriques acquises

durant la formation en Master II.

v

RESUME

Le contrôle interne est un outil indispensable pour la protection des biens de

l’entreprise. De même, il est essentiel pour assurer la sincérité, la régularité, la fiabilité des

informations. Grace au système de Contrôle Interne, nous puissions réduire à un niveau

acceptable les risques encourus par l’entreprise.

La société de transports aériens « Air Madagascar », une compagnie d’envergure

nationale et internationale contribue au développement de l’économie. Pour améliorer son

activité en termes de fret en port-dû ; l’analyse de la procédure du contrôle interne est

essentielle.

Lors de notre recherche auprès de la compagnie divers constats ont été soulevés au

niveau des procédés de contrôle interne mise en place. Cette analyse a pour objectif

d’apporter des propositions d’actions pour améliorer le régime de fret en port-dû par

l’intérmédiaire du dispositif de contrôle interne.

Mots clés : contrôle interne, Air Madagascar, fret, port-dû, dispositif, risques, sécurisation,

procédure, recommandations, protections, sauvegarde.

vi

ABSTRACT

Internal control is an essential tool for the protection of company assets. It is essential

to ensure the fairness, consistency, and reliability of information. Company can reduce the

level of risk through internal control.

Air Madagascar, a national and internal airline company, contributes to the economic

development. In order to improve its activity in terms of cargo in the port-due, it should be

analyzed in terms of the procedure of internal control.

During our research, various observations were raised regarding the internal control process in

place. This analysis aims to make proposals for action to improve the freight system in port-

due by internal control system.

Keywords: internal control, Air Madagascar, freight, postage-due, device, risk, security,

procedures, guidelines, backup.

vii

LISTE DES ABREVIATIONS

AGV Agences de voyages

ANM Antalaha

Ar Ariary

AWBN Air waybill

CC Charge Collect

CDG Charles de Gaulles

CI Contrôle Interne

CSR Cargo Sells Report

DAF Direction Administrative et Financière

DC Direction Commerciale Passagers

DF Direction commerciale Fret

DG Direction Générale

DRH Direction des Ressources Humaines

DT Direction des opérations au sol

DU Direction de la stratégie et de la planification

DY Direction informatique, logistique, achat

FFOM Force Faiblesse Opportunité Menace

FTU Fort Dauphin

GSA General Sales Agent

IATA International Air Transport Aérien

ISO ISO

LTA Lettre de Transport Aérien

LYS Lille

MD Vol Air Madagascar

MGA Malagasy Ariary

MJN Mahajanga

MRS Marseille

N° Numéro

NCE Nice

NIF Numéro d’identification fisacl

NOS Nosy be

OACI OACI

viii

ORIG Origine

PD Port-Dû

PP Port Payé

QCM Question à Choix Multiple

REMARKS Remarques

SMS Sainte Marie

SONAPAR Société Nationale de Participation

STAT Statistique

SVB Sambava

TLE Tuléar

TMM Tamatave

TNR Antananarivo

WMN Maroantsetra

ix

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Statut juridique…………………………………………………………………….8

Tableau 2: Extrait du relevé LTA port-du france handling 2013….…………………..…… 33

Tableau 3 : Synthèse de l’analyse de l’environnement interne ............................................... 35

Tableau 4 : Synthèse de l’analyse de l’environnement externe .............................................. 36

Tableau 5: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs internationales 2013 ........................... 38

Tableau 6: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs locales 2013 ....................................... 39

Tableau 7: LTA enregistrée dans deux factures cas de port-dû France Handling ................. 39

Tableau 8 : Analyses du service recettes à l’émission ............................................................ 42

Tableau 9: Exemple de LTA ayant des numéros débutant par 9 ............................................ 42

Tableau 10:Ecart d’enregistrement des valeurs de la lta (MGA) ........................................... 45

Tableau 11: Evolution des frets transportes par MD............................................................... 47

Tableau 12: Analyses au niveau de l’encaissement PD .......................................................... 48

Tableau 13 : Identification des points de controle pour l'envoi d'un port-du .......................... 49

Tableau 14: Extrait des listes des lta emises mais non encaissees par MD ............................ 50

Tableau 15 : Interdependance entre la date du vol et la date de la facturation du port-du ..... 51

Tableau 16: Exemple de comptabilisation d’une lta ............................................................... 59

Tableau 17: Encaissement port-du .......................................................................................... 61

Tableau 18: Proposition d’une procedure d'encaissement ...................................................... 63

Tableau 19: Vente lta .............................................................................................................. 63

Tableau 20 : Encaissement port-du ......................................................................................... 70

Tableau 21: Exemple de reporting .......................................................................................... 71

Tableau 22: Proposition d'un planning de travail ................................................................... 72

Tableau 23 : Variation des recettes passagers et frets d’air madagascar ................................ 73

Tableau 24 : Exemple de comptabilisation des notes de frais port-dû……………………..72

x

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Processus schématique des dispositifs de contrôle interne ...................................... 18

Figure 2 : Les composantes du système de contrôle interne ................................................... 20

Figure 3: Organigramme de la Direction Administrative et Financière ................................. 23

Figure 4: Organigramme du département recettes commerciales ........................................... 24

Figure 5: Circuit de cheminement des problèmes vers la réalisation d'un plan d'action ........ 31

Figure 6: Evaluation du système ............................................................................................. 41

Figure 7: Chaîne de transport du fret ...................................................................................... 44

Figure 8: Processus de transformation des ventes à l'émission en recettes réelle ................... 45

Figure 9 : Courbe de tendance du fret port-dû ........................................................................ 46

1

INTRODUCTION

L’environnement de l’entreprise est actuellement caractérisé par sa complexité et son

instabilité vis-à-vis de l’évolution technologique. Ceci s’explique par plusieurs éléments dont

la saturation du marché, car diverses sont les entités qui exerçent les mêmes activités, ce qui

par conséquent entraîne une forte concurrence entre ces entreprises opérantes. Ainsi, face aux

contraintes de l’environnement, la prise de décision et la stratégie sont les éléments

déterminants de l’atteinte des objectifs de l’entreprise et de sa pernnité. Cependant, cette

prise de décisions exige des dirigeants d’avoir à leurs dispositions les outils nécessaires qui

leurs permettent de s’adapter à ces milieux en perpétuelle mutation. Par ailleurs, l’essentiel est

d’être à la fois compétitive et plus performante.

Aujourd’hui, la concurrence est devenue très rude dans laquelle le succès dépend de

l’anticipation des tendances des marchés et des réponses rapides aux besoins changeants des

consommateurs. Dans un tel environnement, la base de la stratégie n’est pas la structure des

produits et des marchés dans une entreprise mais le dynamisme de son comportement1. D’où

la mondialisation, qui est au sens propre du mot le fait d’internationaliser un élément, ce

dernier pourra être une nouvelle technologie, un savoir-faire, un savoir vivre. Grâce au

contexte de la concurrence entre firme est née la mondialisation, qui en effet ne cesse

d’affecter toutes les domaines d’activités qui puisse existés. De ce fait, les évolutions

technologiques prennent une grande place dans la vie de la population. Vue la mondialisation

chaque individu possède chez lui au moins une nouvelle technologie.

Actuellement, la mondialisation est un phénomène incontournable que les acteurs

économiques et politique ne peuvent pas s’en emparer. La notion de mondialisation est le

processus d’ouverture de toutes les économies nationales sur un marché devenu planétaire.

Elle est favorisée par l’interdépendance entre les hommes, la libéralisation des échanges, la

délocalisation de l’activité, la fluidité des mouvements financiers, le développement des

moyens de transport, de télécommunication…..2

Toutefois, la mondialisation permet la fluctuation des exportations des biens et

l’accroissement des investissements ; ce qui permet aux diverses entreprises d’augmenter

1 Recueil de cours de Marketing Stratégique 4ème année AU : 2010/2011

2 www.toupie.org/dictionnaire/mondialisation.htm du 29/04/14

2

leurs parts de marché tout en maximisant son chiffre d’affaires. Néanmoins, les méfaits de

l’internationalisation sont aussi vastes que les bonnes choses qu’elle engendre. La

mondialisation fait que les sociétés monopolistiques restent toujours en position de

monopole bien que son objectif est le fait d’internationaliser un produit ou des activités

quelconques c’est-à-dire une expansion et une propagation dans le monde, de l’économie, de

l’informatique, etc…A Madagascar ou ailleurs, la mondialisation occupe une grande place

dans la vie des gens ; les jeunes sont les plus influencés à cette conjoncture économique.

En outre, le transport aérien joue un rôle dans le développement de l’économie

nationale et internationale ; il est le terrain de jeux de tous opérateurs économiques pour

l’importation et l’exportation. L’aéronautique, un poste d’accès des échanges entre les

grandes villes du monde, il est aussi un lien d’interconnectivités mondialement.

De nos jours, l’aviation a pris une place prépondérante dans le transport ; qu’il soit des

personnes ou des marchandises. La nécessité de déplacer ces marchandises auront donné une

place principale au secteur des transports qu’ils soient maritimes, terrestres ou aériennes. A

cet effet, l’essentiel consiste à prendre des mesures correctives faces aux faits constatés par

rapport aux autres ; faire des bonnes choses rapidement au moment opportun avec efficacité et

efficience afin de produire des bons résultats.

Le transport aérien est un monde encore très singulier ; il reste encore pour la plupart

des gens un monde de rêve, d’évasions, d’aventures, de voyages mais aussi des inquiétudes et

des peurs peuvent surgissent. L’aéronautique est généralement un secteur très concurrentiel.

Aujourd'hui, les compagnies aériennes sont menacés par les concurrences très rudes

mondialement. Vue la diversité de ces transporteurs aériens qui existent, ceux-ci ne cessent de

s’améliorer pour offrir de meilleur services à ses aimables clientèles. De ce fait, les

compagnies misent alors sur différents stratégies qui leurs pemettra d’atteindre leurs objectifs

et d’être performante dans ses activités. De même, c’est la raison pour laquelle nous avons

choisi de prendre le domaine du transport aérien comme sujet de notre recherche ; car ceci

nous a suscité un grand intérêt et nous a permis d’approfondir notre connaissance dans le

monde des entreprises.

A Madagascar, la société de transport aérien Air Madagascar est de plus en plus

confrontée par la forte concurrence. Malgré cela, la compagnie ne cesse d’adopter des plans et

des décisions stratégiques pour augmenter son chiffre d’affaires. Dans le territoire Malgache,

3

le secteur de l’aéronautique est encore plus vaste, puisque c’est Air Madagascar qui desserte

la grande île tandis que pour les zones enclavées il existe d’autres compagnies. Cette

compagnie est depuis toujours la seule et la première compagnie Malgache de transport

aérien. Elle est dans le transport des personnes, des frets ou cargos et aussi dans la

maintenance des avions.

Comme toute activité mettant en relation diverses personnes, tôt ou tard des litiges se

produiront souvent au milieu de toutes les incertitudes qui puissent exister; c’est la raison

pour laquelle le contrôle est important pour une bonne maîtrise des risques. Cependant,

l’augmentation des incertitudes et des risques de l’environnement économique et financière,

les nouvelles technologiques, la crise financière tous ses facteurs prétendent la mise en place

d’un bon système de contrôle interne. D’où l’importance du contrôle au sein d’une entreprise.

En effet, la mise en application des procédures de contrôle réduit les divers risques liés à

l’activité économique et financière, car ceci-ci est un manuel qui définit les démarches à

suivre, l’attribution de rôle pour chaque personnel dans l’accomplissement d’une opération.

Par ailleurs, le contrôle interne est l’une des conditions essentielles de la sincérité et de

la régularité de la comptabilité ainsi que de sa valeur probante. Pour être régulière, la

comptabilité doit être conforme aux règles et principes comptables ; pour être sincère, elle

doit enregistrer tous les faits ; pour avoir une valeur probante, au sens fiscal, elle doit être

complète. Pour répondre à ces conditions de validité, la comptabilité de l’entreprise doit être

organisée de telle sorte que toute l’information comptable soit correctement transmise et

traduite. De ce fait, le contrôle interne se caractérise par l’existence d’un système

d’organisation et par la compétence du personnel chargé de sa mise en œuvre. Le contrôle

interne se traduit par : des procédures au niveau des opérations assurant l’examen de leur

validité, leur recensement et le contrôle de leur exécution ; des dispositions générales portant

sur la séparation des tâches, les conditions d’accès aux biens et ressources, la supervision des

opérations.3 Cependant, le contrôle favorise l’amélioration des performances ; d’une part il

permet un allègement des tâches tout en sécurisant l’activité de l’entreprise et d’autre part

d’éliminer les travaux inutiles et de rationnaliser les tâches. Il faut souligner que le contrôle

interne est un manuel de procédure ou un guide que chaque entité met en œuvre pour réaliser

son activité.

3 Cours contrôle de gestion Master II Comptabilité Audit et Contrôle A.U :2013/2014

4

Par ailleurs, le contrôle continu est un mécanisme automatisée permettant au management de

s’assurer que les systèmes et les contrôles fonctionnent convenablement aux dispositions

établies lors de leur conception, et que le traitement des opérations est régulier.

L’abscence et la manque de la mise en application du contrôle facilite les

détournements des biens, les fraudes ainsi que les vols. Ceux-ci entrainent des conséquences

économiques et financières néfastes pour l’entreprise. D’une manière générale, face à ces

problèmes sus cités ci-dessus, les dirigeants d’entreprises adoptent des mesures correctives

pour concilier les objectifs et les décisions stratégiques.

Rappelons que, la compagnie Air Madagascar transporte des passagers et des

marchandises ; mais dans notre recherche, nous allons focaliser la recherche sur le transport

des marchandises ou frets. Par définition, le fret aérien est une activité très sensible à

l’environnement économique et politique et qui oblige les transporteurs aériens à faire preuve

d’une très grande souplesse dans leurs moyens et leurs stratégies. Le fret n’a d’une

importance économique que sa valeur marchandise transporté.

L’intérêt et le choix de notre thème sont avant tout motivés par la constatation sur

terrain qu’une amélioration des procédures sur le fret en port-dû procure des bienfaits à

l’activité en question tout en écartant les dysfonctionnements. Ces dernières a pour

conséquences de diminuer les résultats d’exploitation de l’entité et de plus ils assombrient

l’image de marque, la continuité d’exploitation de la société. Quelque soit l’entité le secteur

d’activité, le statut juridique, etc… une bonne maîtrise des activités, des ressources

disponibles et des coûts sont essentiels pour que la société soit pérenne et performante.

L’objet de ce mémoire est de préciser que la fonction de contrôle est responsable

de la maîtrise des différents risques qui peuvent subvenir tout au long de la vie de

l’entreprise. En outre, le contrôle n’élimine pas totalement les risques mais par conséquent, il

les réduit. Ainsi, il est nécessaire d’améliorer le système de contrôle interne afin d’éliminer ou

de réduire les risques et de progresser la qualité des services offertes. De ce fait, le système de

contrôle interne est un vecteur de responsabilisation du personnel, où sont proscrits les erreurs

et les risques afin de mieux protéger le patrimoine de l’entreprise.

5

Par l’utilisation des différents outils de contrôle interne, ce dernier vise à ce que le

manuel de procédure soit bien pratiquer pour le déroulement des opérations de la compagnie.

D’où notre présente recherche traite le problème des mesures à prendre pour réduire les

risques liés au fret. C’est pourquoi nous avons choisi la problématique suivant : « Quelles

sont les mesures à prendre pour réduire les risques de non sécurisation du fret en port-

dû? »

C’est la raison pour laquelle nous avons choisi notre thème : « Contrôle interne : un

dispositif de sécurisation du fret en port-dû cas de la compagnie aérienne Air

Madagascar ».

Afin d’appréhender notre thème, deux aspects caractérisent le contrôle interne : il est

un élément de sécurité passive permettant d’assurer la garantie des biens et un élément de

croissance par le biais de la gestion prévisionnelle. De ce fait, pour répondre à cette question

la méthodologie suivante a été adoptée : nous avons effectué un stage de 6 mois auprès de la

société nationale de transports aériens « Air Madagascar » durant laquelle nous avons réalisé

une analyse et évaluation du contrôle interne à propos du fret en port dû ; puis nous avons

effectué des recherches documentaires sur internet, les magazines, ainsi que dans des

ouvrages.

Pour mener à bien notre travail de recherche, nous allons voir dans une première partie

la description et présentation de la compagnie Air Madagascar, dans une deuxième partie une

analyse critique et diagnostic des faits découverts sur terrain en faisant des inventaires des

différentes sortes de contrôles au niveau du département recettes commerciales base de notre

recherche et en dernier lieu des propositions de solutions par le biais des constatations des

faiblesses et des recommandations pour l’amélioration du département.

PARTIE I : DESCRIPTIF

6

PARTIE I : DESCRIPTIF

Toute entreprise a ses caractéristiques qui la distinguent des autres firmes. La prise de

connaissance générale de la société Air Madagascar constitue une étape essentielle pour la

réalisation de cette recherche. De ce fait, dans cette première partie nous allons présenter deux

grands chapitres dont :

Le premier chapitre illustre la présentation générale de la compagnie aérienne Air

Madagascar

Le second enonce les aspetcs théoriques et pratiques.

Ainsi, ces informations étaient obtenues à partir des entretiens réalisés auprès du personnel,

d’autres en provenance des diverses documentations et par les informations présentés dans les

médias concernant l’entreprise.

7

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AERIENNE

Une compagnie Air Madagascar est une société de transports aériens qui propose des

services de transport à des opérateurs économiques, des organismes ou des tierces personnes.

En général, son objectif vise à offrir des sécurités et des suretés aux personnes et aux

marchandises dans les avions. Dans ce premier chapitre nous allons voir un aperçu global

d’Air Madagascar à travers ses contextes historiques, ses activités et ses missions et enfin de

sa structure organisationnelle.

Section 1 : Contexte Historique

Cette section présente les renseignements nécessaires pour l’identification de la

compagnie Air Madagascar. Il s’agit de connaître sa date de création, son statut juridique, ses

différents actionnaires, et son objectif.

1.1 Détail chronologique de l’historique d’Air Madagascar

La compagnie Air Madagascar à l’origine appelée air Madair a vu le jour en 1961 par

la fusion entre la société privée Air Madagascar et le réseau local Air France. Elle a peu à peu

développé son réseau de destinations et dessert dorénavant 27 destinations en Europe, en

Afrique (Nairobi et Johannesburg), aux îles de l'Océan Indien (Réunion, Moroni, les

Comores, Mayotte ou Maurice) ainsi qu’en Asie (Cf. Annexe I).

Air Madagascar partage aujourd’hui ses codes avec les compagnies Air France,

Corsair ainsi qu’Air Austral. Pour entrer en détail dans le cadre historique d’Air Madagascar notons ci-après son identité

juridique.

8

Tableau 1: Statuts juridique Raison sociale Société Nationale de Transport Aériens « AIR MADAGASCAR »

Statut Société Anonyme

Capital social 33 885 440 000 Ar

Siège social Antananarivo, Madagascar

RCS N° 2003B00873

NIF 105000741

Statistique 62001111960000001

Code IATA MD

Actionnaires Etat malgache : 89,56%

Assurances ARO : 5,53%

SONAPAR : 2,53%

Air France : 1,65%

Assurances ny Havana : 0,32%

Personnel d’Air Madagascar et privés : 0,39%

Site web www.airmadagascar.com

Source : www.airmadagascar.com Avril 2014

Du fait de ces références juridique, Air Madagascar assure les liaisons intérieures de la

Grande île, et parallèlement, sur l'axe Antananarivo-Paris-Antananarivo, exploite les dessertes

de Djibouti, Moroni (Comores) et Saint-Denis de La Réunion, le tout en accord avec Air

France. Pour la destination de Paris, la compagnie malgache loue un Boeing 707 à Air France.

En 1970, le réseau commercial d'Air Madagascar est étendu, afin d'assurer une présence

régionale et internationale dans l'Océan Indien. Ainsi, de nouvelles lignes sont ouvertes, vers

l'île Maurice, le Kenya et l'Afrique du Sud. Entre temps, la compagnie s'est dotée de deux

Boeing 737-2B2 achetés neufs et entrés dans la flotte en 1969 (5R-MFA dit "Boina") et 1972

(5R-MFB dit "Sambirano") exploités jusqu'en 2006.

1979 : Obtention d'un Boeing 747-2B2M Combi (5R-MFT dit "Ankoay"), lui aussi

acheté neuf, qui va permettre de renforcer le réseau d'Air Madagascar vers l'Europe, avec les

dessertes de Zurich, Francfort, Munich et Rome. C'est à ce jour le seul et unique Jumbo Jet

9

qui n'ait jamais été exploité par la compagnie malgache, qui s'en est séparée en 1999 au profit

d'un Boeing 767-300 exploités en leasing4.

1998 : Le réseau international s'étend encore, cette fois avec une ligne Antananarivo-

Singapour, sur un Boeing 767-200. Plus tard, une escale à Saint-Denis de La Réunion sera

ajoutée à cette ligne. C'est la première fois qu'Air Madagascar est présente en Asie.

2002 : La compagnie connaît des difficultés importantes. Durant la crise socio-politique de

cette année, elle doit se séparer de ses deux Boeing 767 (200 et 300), et c'est un Boeing 767-

300 loué à la compagnie Blue Panorama qui assure pendant près d'un an ses liaisons long-

courriers vers Paris CDG. Air Madagascar est également exclue de la chambre de

compensation de l'IATA qui est une association regroupant la majorité des compagnies

aériennes du monde, il a pour but de favoriser le développement du transport aérien en

unifiant et en coordonnant les normes et les règlements internationaux. IATA intervient dans

les domaines de la sécurité des passagers et du fret aérien, ainsi que l’amélioration et la

modernisation des services, sans négliger la réduction et l’optimisation des coûts5 (Cf.

Annexe II).

2003 : Un appareil aux couleurs d'Air Madagascar, fait de nouveau son apparition : il s'agit

d'un Boeing 767-300. La compagnie est de nouveau réintégrée dans la chambre de

compensation d'IATA. La certification JAR-145 est de nouveau acquise après audit effectué

par les autorités de l'aviation civile européenne.

2004 : Air Madagascar effectue un rebranding et relooke ses appareils avec un nouveau logo

(l'ancien, datant des années 1960 était devenu quelque peu désuet) et un nouvel habillage.

Ceci est signe de grand changement, de modernité, et souligne la volonté de la compagnie

d'être compétitive sur le marché mondial. Deux nouvelles destinations s'ajoutent à son réseau :

Bangkok et Milan. Un second Boeing 767-300 fait son entrée dans la flotte.

2007 : Air Madagascar inaugure une autre ligne sur ses vols longs courriers à destination de

Marseille, en France.

Juin 2008 : La compagnie négocie avec succès auprès de GECAS (une société de leasing de

Dubaï) la signature d'un contrat aboutissant à l'obtention d'un nouveau Boeing 767-300

(immatriculé 5R-MFJ) remplaçant 5R-MFF (loué en 2003 et dont le contrat de location a pris

fin en mars 2008)6.

4 www.airmadagascar.com avril 2014 5 www.futura-sciences.com/magazines/matières/infos/dico/d/chimie-air-4452 du 28/02/14 6 www.airmadagascar.com Avril 2014

10

En 2009, la destination vers Guangzhou a été ouverte ; en 2011 l'Union Européenne

publie sa nouvelle liste noire qui interdit de vol dans son espace aérien les deux Boeing 767-

300 de la compagnie Air Madagascar desservant les aéroports de Paris et Marseille. La

compagnie elle-même n'est pas placée sur une liste noire, seuls le sont ses deux aéronefs

suscités. En août 2011, l'un des Boeing 767-300 (5R-MFG) est rendu au propriétaire. Durant

la même période, un Boeing 737-300 (l'ancien avion présidentiel 5R-MRM) entre en

département pour les vols régionaux et nationaux1. En septembre 2011, un Boeing 777-200ER

est loué auprès d'Euro Atlantic pour assurer les vols vers l'Europe comme solution provisoire7.

2012 : En avril, un Airbus A340-300 rejoint la flotte d'Air Madagascar remplaçant le Boeing

777-200 loué à Euro Atlantic en 2011. Un second Airbus A340-300 est venu renforcer la

flotte en juin 2012. Ces deux nouveaux aéronefs ont été acquis sur la base d'un contrat de

location-vente auprès d'Air France8.

1.2 Objectif

La société Air Madagascar s’est donnée comme objectif d’assurer le transport des

passagers et de leurs bagages avec sûreté, ponctualité, régularité dans la cabine jusqu’à

destination. C’est-à-dire satisfaire et fidéliser ses clientèles en offrant un service de bonne

qualité et confort. De plus, d’augmenter sa part de marché sur les destinations internationales

puisqu’elle est déjà une compagnie monopole à Madagascar et aussi de contribuer au

développement de l’économie nationale.

Section 2 : Missions et activités

Il s’agit ici d’identifier les diverses missions relatives aux objectifs de la compagnie et

les activités exercées par Air Madagascar depuis sa création jusqu’à nos jours. Nous

abordons d’abord en premier les missions ensuite les activités.

2.1 Missions

La principale mission d’Air Madagascar est le transport sûr, fiable et efficace des

passagers et des marchandises aussi bien sur le territoire Malgache que vers et en provenance

des destinations de son réseau international. De plus, sa vision qui est complémentaire avec

ses missions est d’être la compagnie aérienne préférée en Afrique et la première dans l’Océan

Indien.

7 www.airmadagascar.com Avril 2014 8 www.airmadagascar.com Avril 2014

11

2.2 Activités

Air Madagascar est une grande entreprise d’envergure nationale et internationale dans

le secteur du transport aérien. Elle a comme activité principale le transport des passagers et

des cargos d’un endroit vers un autre qu’elle desserte.

2.2.1 Transporteur des passagers

Pour les vols, que ce soit des transports des passagers ou des transports de cargo, Air

Madagascar exploite 3 réseaux à savoir :

- Le réseau Long-courrier qui relie Madagascar à L’Europe

- Le réseau Régional qui dessert l’Océan Indien

- Le réseau intérieur ou réseau domestique

Air Madagascar opères les vols suivants : le vol régulier, le vol supplémentaire (due au

« surbook » de passagers et entraîne l’ouverture de nouveau vol), le vol cargo, le vol code-

share qui est un contrat entre deux compagnies pour le transport des passagers et le vol

technique.

Pour les réservations de vols MD, le client peut aller directement dans les points de

vente d’Air Madagascar ou bien visité le site d’Amadeus pour rechercher des informations

concernant les vols MD pour faire des réservations.

2.2.2 Transporteurs des cargos

Pour ce transport, Air Madagascar effectue les transports seulement des marchandises.

A part le transport, la compagnie réalises aussi d’autres activités comme l’affrètement des

avions réalisé par un tiers qui peut être une société, un organisme ou une personne physique.

Cependant, l’affrètement doit faire l’objet d’un agrément conclu entre l’affréteur et MD,

matérialisé par un ordre d’affrètement établi par la Direction Commerciale.

Un affrètement peut être un : unvol special passager, un vol special cargo, un vol spécial

mixte et un vol commercial combines.

2.2.3 Sous-traitance

Air Madagascar réalise aussi des services handling qui est un assistant passager ou

assistant cargo. En effet, MD effectue aussi des maintenances industrielles, des formations sur

l’aviation, des locations de centres de loisirs. Elle collabore aussi avec les autres compagnies

étrangères pour la réalisation des transports qu’elle ne peut pas effectuer (par exemple le vol

TNR - NEW YORK c’est-à-dire :

12

TNR- Paris: vol Air Madagascar

Paris-Londres : exemple vol Air France

Londres-New York: exemple vol British Airways.

Section 3 : Structures organisationnelles

Nous verrons dans cette deuxième sectiont la structure de la société Air Madagascar.

Celle-ci tout en faisant ressortir son organigramme général et en décrivant les tâches et les

responsabilités de chaque direction.

3.1 Organigramme général d’Air Madagascar

Il est nécessaire de présenter l’organigramme de la compagnie pour connaître les

tâches de chaque direction qui constitue la grande société Air Madagascar. L’organigramme

de la compagnie Air Madagascar sont composés de plusieurs directions. (Cf. Annexe III)

3.2 Description des directions

L’organigramme présenté en Annexe III est composé des diverses fonctions

suivantes :

- Direction Générale,

- Direction des Opérations au Sol,

- Direction Administrative et Financière,

- Directeur Commerciale Fret,

- Direction des Ressources Humaines,

- Direction de la Stratégie et de la Planification,

- Direction Commerciale Passagers,

- Direction Industrielle,

- Direction d’Exploitation,

- Direction Qualité Sécurité et Sureté,

- Direction Achat Logistique et Système d’Information.

Ces directions ont chacun leur tâches principales que nous allons voir ultérieurement.

3.2.1 Direction Générale

La direction générale a pour rôle de définir les lignes directives dans la compagnie

aérienne. Par ailleurs, la mise en application de ces directives sont assurés par les directions

sus-mentionnées.

13

3.2.2 Direction des Opérations au Sol

Elle a comme objectifs généraux de respecter l’heure de départ prévue des avions.

Ensuite, d’améliorer les prestations au sol sur le traitement des passagers, des bagages et du

fret. Ainsi, une des objectifs de cette direction est l’optimisation des revenus handling, la

maitrise des techniques des sous-traitants dans le respect des normes et standards qualité-

sécurité-sureté requis.

La DT a pour principale attribution d’être le premier garant et responsable de la mise en

œuvre de la politique qualité/sureté/ sécurité lié aux opérations au sol et le transport cargo.

Elle DT a pour tâche de définir et de mettre en œuvre les politiques et stratégies en matière de

handling conformément à la politique de la compagnie ; ainsi que de maintenir un haut niveau

de confiance des partenaires qui sont les clients et les fournisseurs.

Cette direction est rattachée aux fonctions suivantes : le commissariat, l’escale base TNR, les

escales hors base, la coordination exploitation, l’économie, le département bagages, la gestion

des matériels d’escales ainsi que l’assistant de direction9.

3.2.3 Direction Administrative et Financière

Cette direction a pour responsabilité de mettre en place les fonds nécessaires à

l’exploitation et aux investissements de la compagnie. Elle essaye aussi d’optimiser la gestion

des sources des capitaux et leurs emplois dans un souci de rentabilité et de maitrise des

risques.

Rattaché hiérarchiquement au Directeur Général, le DAF s’appuie sur les fonctions

suivantes : l’assistance de Direction, le Contrôle financier, les Recettes commerciales, la

Trésorerie et financement, le Contrôle de gestion, la Comptabilité, la Gestion des risques et du

patrimoine, le Contrôle juridique10

.

3.2.4 Direction Commerciale Fret

Les objectifs de cette direction sont de maximiser les recettes cargos, et ainsi de

s’aligner aux normes et standards internationaux en vigueur dans l’industrie du fret aérien et

d’être constamment à l’écoute des besoins de sa clientèle.

Les axes de développement s’orientent vers des actions visant à assurer une visibilité la plus

large possible dans le monde et aussi d’ajuster l’offre en fonction de la nature et de

l’évolution de la demande au travers de l’optimisation des capacités cargo d’Air

9 Note d’organisation Direction des Opérations au Sol Janvier 2013

10 Note d’organisation Direction Administrative et Financière Janvier 2013

14

Madagascar11

.Pour accomplir sa mission elle s’appuie sur les fonctions suivantes :

développement fret, vente fret et le support opérationnel.

3.2.5 Direction des Ressources Humaines

La DRH encadre et anime les autres directions de la compagnie aérienne afin que ces

directions atteint chacun leurs objectifs pour être performant et compétitive dans leur

fonctions. Cette direction s’assure à la fois de mettre à la disposition du personnel les outils,

les savoir-faire ainsi que les compétences nécessaires pour l’atteinte des objectifs.

3.2.6 Direction Commerciale Passagers

Cette Direction a pour objectif global d’avoir le maximum de passagers afin

d’optimiser les recettes passagers. Celle-ci en offrant à ses clients des meilleurs services

disponibles à tout moment ainsi qu’une amélioration des conforts des passagers dans les

avions.

Des axes stratégiques se font en proposant de nouvelles destinations desservies par la

compagnie, c’est-à-dire en développant des actions marketing susceptible d’attirer les clients

cibles.

3.2.7 Direction Industriel

Elle a pour mission la maintenance des avions. Ensuite elle effectue aussi les

entretiens et réparations des autres compagnies qui ont conclus un accord avec Air

Madagascar pour effectuer les entretiens.

3.2.8 Direction d’Exploitation, Direction Qualité Sécurité et Sureté,

Direction Achat Logistique et Système d’Information, Direction de

la stratégie et de la planification

Ces directions ont pour objectif d’assurer la sécurité et de veiller à la sûreté et la

qualité d’exploitation des ressources disponibles. De plus de mobiliser les informations pour

que celles-ci soient disponibles au moment opportun et au temps voulus.

11 Note d’organisation Direction Commerciale Fret Janvier 2013

15

3.2.9 L’Audit Interne

L’Audit Interne a pour objectif d'analyser les processus internes de l'entreprise. Il a

comme fonction de réaliser des missions de vérification et de contrôle pour la Direction

Générale. Cet audit intervient dans toutes les directions de l’entreprise pour apporter des

recommandations et des actions correctives à la direction concernée.

Bref, ce chapitre touche à sa fin, nous avons pu annoncer dans ce chapitre les détails

chronologiques sur l’historique de la compagnie Air Madagascar en passant par ses

historiques, ses missions et activités ainsi que son organigramme. Après avoir passé ses

revues historiques passons maintenant dans le second chapitre cadrage théorique et pratique.

16

CHAPITRE II : CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE

Les méthodologies de notre recherche seront élaborées en deux sections telles que: les

études théorique et les recueils des informations ainsi que le cadre pratique. Dans ce chapitre

nous allons voir les théories générales sur le contrôle interne, le fret aérien et ensuite les

différentes méthodologies utilisées pour l’élaboration de cet ouvrage.

Section 1 : Etude théorique

Cette section met en évidence les théories sur le contrôle interne, sa place et son

importance au sein d’une firme ; ses portées et limites et enfin les composantes internes. En

addition, nous verrons les théories sur le fret aérien ainsi que leurs caractéristiques spécifiques

et sa mise en œuvre dans la compagnie Air Madagascar.

1.1.Généralités sur le contrôle interne

D’une manière général, le terme contrôle vise une opération qui consiste à une

vérification qu’un élément ou un document correspond vraiment à la réalité. C’est-à-dire, il

s’agit de faire un rapprochement entre le manuel de vérification et l’élément à contrôler.

1.1.1. Définition du contrôle interne

Le contrôle interne est « l’ensemble des dispositifs organisés, formalisés et

permanents, mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser le

fonctionnement de leurs activités »12

. Le concept de contrôle interne est dans l’objectif

d’éviter des risques qui peuvent survenir au cours d’une opération quelconque. Ce qui veut

dire que le système de contrôle interne contribue à la réduction des risques.

D’une manière général, le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs visant à la

bonne maîtrise de l’activité de l’entreprise. C’est-à-dire un outil nécessaire contribuant à la

vérification, à la surveillance de l’entreprise pour que celle-ci puisse atteindre son objectif.

En effet, le contrôle interne vise le concept de procédure ; ce dernier sert de guide, de

marche à suivre, ou d’indicateur qui annonce les tâches à accomplir et les méthodes à réaliser

pour terminer une quelconque opération. Des tas de questions seront posés « Qui fait quoi ? A

quel moment doit-on l’exécuter? Comment le faire ? Et dans quel but ? ». Par ailleurs, le

contrôle interne permet ainsi de les répondre selon l’activité et les caractéristiques de chaque

12 http//www.wikipedia.org, Audit comptable et financier Avril 2014

17

entreprise.En outre, le système de contrôle interne est un processus conçu et doivent être

appliqué par tous le personnel de la firme et destiné à fournir une assurance raisonnable quant

à l’atteinte des objectifs de l’entité au regard de la fiabilité des rapports financiers, efficacité

et efficience des opérations et conformité avec la règlementation en vigueur.13

1.1.2. Objectifs du contrôle interne

Divers sont les objectifs de la mise en œuvre du contrôle interne telle : en premier la

mission d’assurer et ainsi de sauvegarder le patrimoine de la société c’est-à-dire de protéger

ses biens contre les dangers ; en second d’assurer la fiabilité des informations qui sont des

moyens de communication dans l’entreprise elles doivent être fiable et disponible au moment

opportun. Le contrôle interne permet de ce fait d’uniformiser les informations. Et en dernier

d’améliorer les performances par l’efficacité des tâches réalises en utilisant les moyens

disponibles avec efficiente. Le manuel de contrôle décrits toutes les tâches à réaliser pour une

opération données, il élimine les tâches inutiles et rationalise les travaux.

1.1.3. L’importance du contrôle interne

Selon l’IFAC: « Le Contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises

en place par la direction de l’entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion

rigoureuse et efficace de ses activités » telles que : le respect des politiques de gestion, la

sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes et erreurs, l’assurance de

l’exactitude et de l’exhaustivité des enregistrements comptables, l’établissement en temps

voulu des informations financières comptables fiables.

Par ailleurs, le niveau d’importance du contrôle interne est au niveau de sa prévention

des risques, ce qui par la suite incite les responsables à séparer complètement les tâches au

cours du quelles des éventuels risques peuvent subvenir. Toutefois, le contrôle interne ne

permet pas d’éliminer totalement les risques mais de les réduire à un niveau bas, car ces

risques peuvent affecter la réalisation des objectifs de l’entité. Face à ses contraintes, le

système de contrôle interne met en œuvre des manuels de procédures de système

d’information, des modes de gestion pour prévoir piloter et de maîtriser les risques. De ce fait,

le contrôle interne occupe une place prépondérante au sein d’une entreprise car c’est un

système d’organisation qui intègre des procédures de traitement de l’information comptable et

permet ainsi de vérifier le bon fonctionnement des opérations. Cependant, le contrôle interne

13 Cours Audit Approfondi Master II Comtabilité Audit et Contrôle AU : 2013/2014

18

permet la conservation du patrimoine de l’entreprise tels que les documents comptables, les

biens, le manuel de procédure par la mise en place des dispositifs cohérentes à chaque poste

concernée.

Figure 1: Processus schématique des dispositifs de contrôle interne

Source : Recherche personnelle Avril 2014

1.1.4. Les principes du contrôle interne

Quand on parle de principe de contrôle interne, il n’y a pas de mauvais ou de bon.

Mais l’important est que celui-ci est bien mise en œuvre dans l’entreprise de telle sorte qu’il

soit cohérent avec l’activité de la firme.

Il existe 8 principes14

du contrôle interne à savoir :

- le principe d’organisation,

- le principe d’intégration,

- le principe de permanence.

- le principe d’universalité,

- le principe d’indépendance

- le principe de bonne information,

- le principe d’harmonie,

- le principe de séparation des fonctions,

a. Principe d’organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de

l’entreprise possède certaines caractéristiques. Elle doit être : préalable, adaptée et adaptable,

vérifiable, formalisée. L’organisation doit ainsi avoir une structure bien définie, de ce fait les

responsabilités de chacun doivent être bien établies.

14 Cours Audit Approfondi Master II Comptabilité Audit et Contrôle AU : 2013/2014

Objectifs Moyens Pilotage Organisation Procédures Supervision

19

b. Principe d’intégration

Les procédures établient et mises en place doivent permettre d’élaboré des

recoupements, des contrôles réciproques avec des moyens techniques appropriés (traitements

informatiques).

c. Principe de permanence

Le principe de permanence met en exergue que la mise en place de l’organisation de

l’entreprise et de son système de régulation (contrôle interne) suppose une certaine pérennité

de ces systèmes.

d. Principe d’universalité

Le principe d’universalité signifie que le contrôle interne concerne toutes les

personnes dans l’entreprise en tout temps et en tout lieu sans exception.

e. Principe d’indépendance

Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont à

atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. Exemple : le

procédé informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.

f. Principe d’information

Ce principe annonce que l’information doit répondre à certains critères tels que la

pertinence, l’utilité, l’objectivité, la communicabilité et la vérifiabilité.

g. Principe d’harmonie

Le principe d’harmonie désigne l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques

de l’entreprise et de son environnement.

h. Principe de séparation des fonctions

La règle de séparation deS fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une

activité de l’entreprise, un même agent cumule :

- les fonctions de décisions ou opérationnelles,

- les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens,

- les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information), des

fonctions de contrôle, ou même simplement deux d’entre elles.

20

Un cumul de l’une de ces fonctions favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur

dissimulation au niveau opérationnelle.

Figure 2 : Les composantes du système de contrôle interne

Source : Cours Audit général 4ème

Année 2011/2012

D’après cette figure diverse sont les objectifs du contrôle interne dont les principales

sont mentionnées dans la figure ci-dessus. Le contrôle interne est un dispositif écrit dans un

manuel de procédure, ce dernier engolbe tous les procédures à suivre pour chaque tâches ; il

met en exergue la nature des tâches, les étapes qu’il faut suivre pour son accomplissement, les

intervenants ainsi que les documents à utiliser.

En bref, le concept de contrôle interne recouvre l’ensemble permanent des règles, des

procédures et des moyens mis en œuvre dans le cadre des activités courantes, ayant pour

objectif d’optimiser l’efficacité et de limiter les risques encourus par l’entité.

Le contrôle interne dont l'objectif

Prévention et détéction des

fraudes

Sauvegarde des actifs

Respect des politiques de

gestion

Exactitude et exhaustivité

de l'enregistreme

nt

Information disponible au

moment opportun

21

1.2 Généralités sur le fret

Le fret est une marchandise transportée en soute, en général c’est comme les colis

mais transporté par avion. Des chemins de roulement permettent le chargement de l’avion en

toute sécurité pour la marchandise et permettent aussi d’économiser du temps.

Selon la définition de l’OACI, le fret aérien, désigne les marchandises transportées

contre rémunération à l’exception de la poste. Pour l’IATA, il désigne tous les biens à

l’exception des bagages y compris aussi la poste.

Par ailleurs, le fret général (ou « General Cargo ») s’agit de l’activité traditionnelle dans

laquelle le fret est confié par le chargeur à un agent de fret qui agit comme transitaire. Le

transporteur aérien n’assure alors que le transport15

. Tandis que le fret express : la même

entreprise assure toutes les prestations du transport porte à porte dans un délai restreint16

.

Les LTA se sont de véritable moteur indispensable pour le transport des marchandises. Celle-

ci est établie par l’expéditeur en dix exemplaires :

1.2.1 Les types de fret

Les frets sont obligatoirement couverts par le document commercial LTA. Ces cargos

sont soumis à deux régimes dont le fret port payé ou prepaid et le fret port-dû.

Le fret port-payé est un transport de marchandise où le coût du transport est payé au

départ tandis que le port-dû est payé à destination. Ces types de frets peuvent être locaux ou

internationaux.

a) Le fret en port payé

Il s’agit de fret dont le paiement se fait au départ, et le destinataire prend simplement

la marchandise à l’arrivée au service fret sans aucun engagement de paiement a part les frais

de commissions. Cependant si le destinataire ne prend pas immédiatement la marchandise

dès son arrivée, celui-ci devrait payer des frais de magasinage de la marchandise.

b) Le fret en port-dû

Ce sont des frets réglés à destination. Il faut remarquer que pour le port-dû la livraison

de la marchandise est conditionnée par le paiement; sans celle-ci la marchandise sera gardée

15 Note thématique Direction des Affaires Stratégiques et Techniques d’Air Madagascar octobre 2005

16 Note thématique Direction des Affaires Stratégiques et Techniques d’Air Madagascar octobre 2005

22

par le transporteur sauf dans des cas exceptionnels. Les factures sont les preuves justificatives

de ce paiement. (Cf. Annexe IV)

1.2.2 Les caractéristiques d’un document commercial

Il existe divers types de documents commerciaux tels que : la LTA, les billets

passagers, les billets cargo. Mais ici nous allons détailler minutieusement la LTA ou lettre de

transport aérien. Elle est un document qui décrit les renseignements et les caractéristiques de

la marchandise à expédier, un fret ne peut être expédié sans ce document. C’est le transporteur

principal qui émet la Lettre de Transport Aérien et quand il y a transbordement, la compagnie

prenante établira à son tour une LTA qui relie le trajet de la marchandise venant du

transporteur principal jusqu’à destination.

Section 2 : Méthodologie

Afin d’effectuer l’analyse de la situation existante au sein de la compagnie Air

Madagascar, le recueil d’information était et reste un élément primordial. Ainsi, les

informations sont obtenues à partir des entretiens réalisés auprès du personnel, certain grâce à

la documentation et par constat de la situation actuelle de la société.

2.1.Approche participative

L’approche participative est le stage effectué au sein de la Direction Administrative et

Financière d’Air Madagascar. C’est une observation directe, c’est-à-dire les données sont

collectés directement durant le stage.

2.1.1 Stage au sein de la Direction Administrative et Financière

Le stage s’est déroulé dans le département recettes commerciales de la Direction

Administration et Financière d’Air Madagascar. Sous l’encadrement et l’assistance de

Madame ANDRIANTASY Bodo, Responsable des recettes commerciales d’Air Madagascar ;

le stage a été d’une durée de 6 mois allant de 12 février 2014 jusqu’au 11 août 2014.

De ce fait, il est vraiment primordial de définir et de présenter l’organigramme de la

direction administrative et finanicère qui fut le lieu du stage et de tous les autres

départements qui s’attachent à celle-ci.

23

Figure 3: Organigramme de la Direction Administrative et Financière

Source : Manuel de procédure Direction Administration et Financière Novembre 2011

2.1.2 Le département Recettes Commerciales

Ce département traite les recettes en provenance des billets vendues au cours d’une

journée qu’il soit du passager, du fret, de la poste, des bagages. Il est le garant du traitement et

du suivi du budget de son domaine.

Le département recettes commerciales assure la fiabilité et la protection des recettes de

la compagnie afin de donner aux dirigeants et aux autres tiers des informations financières et

comptables fiables pour permettre la prise de décision et pour l’élaboration des états

financiers.

Pour le cas de MD, le traitement des recettes commerciales est assuré par un sous- traitant

« Maureva ». Afin d’assurer un bon maintien et fonctionnement de ce département elle

s’appuie sur quatre éléments présentés dans l’organigramme suivant :

DAF

Recettes Commerciales

Recettes à l'Emission

Recettes au Transport

Compagnies Etrangeres

Pool Contrôle Qualité

Tresorerie et Financement

Pool d'Analystes Financiers

Gestion de la Tresorerie

Gestion de la Relation bancaire et

des financements

Contrôle de Gestion

Assistance au Controle de Gestion

Comptabilité

Comptabilite Financieres

Comptabilité Fournisseurs

Comptabilité Clients

Gestion du Patrimoine et des Riques Financiers

Gestion des Risques Financiers

Gestion des Assurances

Gestion du Patrimoine

Affaires Juridiques

Analyses des contrats et veille

juridiques

Legal Corporate

Affaires Contentieuses

Administration et Economie

Contrôle Financier

24

Figure 4: Organigramme du département recettes commerciales

Source : Manuel de procédure du département Recettes Commerciales Novembre 2013

Afin de mieux cerner la figure présentée ci-dessus, nous allons détailler ci-après le

fonctionnement de ces quatre services :

a. Recettes commerciales à l’émission

Les recettes à l’émission assurent la disponibilité des références, des données et des

documents requispour le traitement et la comptabilisation des recettes à l’emission. Ces

services gèrent les stocks physiques des documents commerciaux ; procède au contrôle de

premier niveau des documents reçus pour traitement ; apporte les explications et les actions

correctives aux anomalies rencontrées au niveau des traitements et ainsi contrôle

l’exhaustivité des données traitées. Les recettes à l’émission centralisent tous les ventes de

billets journalier qu’ils soient électroniques ou manuel, ensuite elle contrôle tous les

documents de ventes et les remboursements des points de vente. Les billets sont vendus dans

différents points de ventes telles que:

Points de ventes organiques : ce sont les lieux de ventes de billets d’Air Madagascar

dans les agences de voyages

Points de ventes intérieurs : ce sont les points de ventes propres à la compagnie Air

Madagascar exemple : Analakely, Ivato aéroport

Points de ventes tierces représentations

GSA ou transitaires: Nécotrans à la Réunion, velogic

AGV : Noro travel, Dodo travel, Mercure

b. Recettes au transport

Les recettes commerciales au transport ont pour mission d’assurer la qualité des

données nécessaires au traitement des dossiers de vols en provenance des escales.

Département Recettes Commerciales

Recettes à l'Emission

Recettes au Transport

Compagnies étrangères

Contrôle qualité

25

Les attributions et les responsabilités de ces services sont : de procéder au contrôle de

premier niveau des documents reçus pour traitement ; d’assurer la transmission des dossiers

de vol au prestataire ; d’assurer la correction des anomalies rencontrées en cours de

traitement ; ainsi de controler les données traitées par le prestataire.

c. Compagnies étrangères

Sa mission est de sécuriser les recettes en internlines de la compagnie. Ses tâches sont

les suivantes à savoir : études des aspects financiers et comptables des accords interline et

suivi de leur liquidation financière ; édition des relevés et des statistiques sur les compagnies

aériennes ; collecte, traitement et diffusion des taux de change aux utilisateurs puis mise à

jour des références sur les règlementations, résolutions et procédures liés aux recettes

commerciales et diffusion aux utilisateurs.

d. Contrôle qualité

Il assure le contrôle et la fiabilité des données traitées. Ses attributions sont les

suivantes : controler le stock des documents commerciaux ; contrôler et éditer les rapports

comptables et statistiques sur les recettes commerciales; apurer les comptes liés aux recettes

commerciales ; contrôler l’utilisation des titres au niveau des coupons ; assurer la coordination

avec les autres directions lors de la mise en place de nouveaux.

En générale, ces quatre services analysent et répondent aux anomalies soumises par le

prestataire dans le cadre du traitement de chacun en ce qui la concerne et soumet au

prestataire les réclamations sur les données reçues.

2.1.3 Les tâches et missions réalisées durant le stage

Les tâches et les missions réalisées au niveau du département recettes commerciales

consistaient à des contrôles et des vérifications des erreurs qui pourraient être survenues dans

un LTA émise. Puis, nous avons opéré à un recoupement entre LTA et la facture émise ou

reçue.

En outre, une analyse de la facturation du port-dûs en cherchant le bon taux qui sera

applicable pour la conversion du montant facturé en MGA LTA par LTA. Cette tâche

s’opérait comme suit :

En premier nous avons recourus au contrôle des états de ventes pour l’identification et

la vérification des créances commerciales ; puis en second les recouvrements des créances par

26

l’intermédiaire de Maureva ; et dernièrement une constatation des écritures qui doivent être

lettrées dans certain journal de l’année 2013.

La vérification des LTA est basée sur le relevé port-dû de chaque mois car celui-ci fait

apparaître les informations à propos de la LTA qui sont :

- le numéro et montant de la LTA,

- la date du transport,

- le GSA qui va encaisser le montant du port-dû à destination,

- le numéro de la facture,

- le lieu d’origine et de destination de la LTA,

- la date du vol,

- le montant de la LTA en devise (EUR ou USD);

- et une dernière colonne intitulée REMARKS (Cf. Annexe V).

Une fois cette vérification touche à sa fin, l’étape suivante consiste à faire la

réconciliation entre le relevé port-dû de la GSA avec celui du relevé port-dû envoyés par

Maureva. Toutefois, si par constat on observe des LTA inscrits dans le relevé port-dû alors

qu’elle n’est pas vue dans celui de Maureva, nous avons réalisé les opérations suivantes : nous

vérifions le site web de MAUREVA surwww.maureva.com pour trouver ces LTA.

Ensuite nous avons procédé à un inventaire des factures de chaque LTA puis à des

rapprochements avec la situation du transitaire remise en question. L’objectif dans cette

vérification est de déterminer si les LTA en port-dû sont vraiment encaissés pour le compte

d’Air Madagascar et aussi de pouvoir faire un lettrage des comptes.

Durant le stage, le travail s’est basé sur l’analyse, le contrôle et la vérification des ports dû

avec la société sous-traitant France Handling qui est une société handling la plus vaste en

Europe, Aérolink pour l’Afrique du sud ainsi que Nécotrans le GSA dans l’île de la Réunion.

2.2.Questionnaires de contrôle interne (QCI)

Le questionnaire de contrôle interne est un des outils que nous avons utilisé pour la

réalisation de ce présent mémoire. Cette méthode consiste à élaborer des questionnaires accès

sur l’activité de MD et les objectifs de notre travail de recherche. Le QCI est indispensable

pour l’évaluation du système de contrôle interne de la compagnie Air Madagascar afin d’en

élaborer un tableau de synthèse de la société.

Des entretiens ont été menés avec le personnel de la Direction Administrative et

Financière pour la collecte des informations. Les questionnaires de contrôle interne utilisé

27

nous ont permis de savoir la qualité et l’efficacité du contrôle interne au sein de département

recettes commerciales. Cette méthode consiste à faire des discussions avec le personnel de la

compagnie dont l’objectif est de réunir les informations relatives aux sujets étudié. Le guide

d’entretien utilisé est présenté en annexe (Cf. Annexe VI).

Des questionnaires ont été posés lors d’un entretien semi-directif, directif et face à face

avec le responsable du département recettes commerciales, le responsable de recettes à

l’émission, recettes au transport, le service compagnie étrangère, le service contrôle qualité.

D’autres informations ont été confirmées auprès du département caisse ainsi que le

responsable des explications des comptes dans la compagnie. Ses personnels ont été

séléctionnés parmi tant d’autres car ce sont ceux qui détiennent les données financières

nécessaires à notre travail de recherche.C’est à partir des chronogrammes des activités que

nous avons pu élaborer. (Cf Annexe VII)

Les questionnaires ont été élaborés de façon à ce que ceux-ci nous donne des réponses

à notre problématique posée auparavant dans l’introduction. Ces questionnaires étaient de

types ouverts, fermées et des QCM. Il faut remarquer que, pour certains questions afin d’avoir

beaucoup de réponses, les questionnaires de types ouverts ont été administrés.

2.3 Documentation

Pour élargir notre investigation, nous avons recouru à diverses documentations que

nous avons regroupées en deux :

- Les documents d’origines internes: des livres, des revues, des sites web d’Air

Madagascar, la note d’organisation de la société Air Madagascar, le manuel de

procédure de la compagnie, les archives administratives ; et

- Les documents d’origines externes : articles de journaux, l’internet. Ce type de

recherche à été très bénéfique pour nous, car nous avons pu s’enrichir en données à la

fois quantitatives et qualitatives.

Section 3 : Cas pratique

Le cas pratique s’agit ici de l’application des diverses théoriques qu’on a vue

précédemment au sein du département Recettes commerciales d’Air Madagascar. Dans un

premier temps nous allons voir le fret, en secondle traitement des LTA selon le cas de MD.

28

3.1 Les frets

Il existe deux catégories de frets : les frets locaux se sont les marchandises expédiées

dans le territoire malgache, par exemple : Antananarivo, Majunga, Fort dauphin, Nosy be,

Tamatave, Sainte Marie, Sambava, Tuléar, Morondava.

Les frets internationaux se sont les marchandises expédiées à l’extérieur du territoire

malgache comme celle qui vont dans les pays européens tels Paris, Venise, Marseille, etc… et

celle de l’île de la Réunion.

La lettre de transport aérien ou LTA doit contenir les mentions suivantes

- Le lieu (ville et la compagnie transporteur) où le document a été créé et la date à

laquelle il a été établi ;

- L’aéroport de départ et de destination ;

- Les arrêts prévus, sous réserve de la faculté, pour le transporteur, de stipuler qu’il

pourra les modifier en cas de nécessité et sans que cette modification puisse faire

perdre au transport son caractère international ;

- Le régime suivis port payé ou port-dû ;

- Le nom et l’adresse de l’expéditeur; puis le nom et l’adresse du premier transporteur ;

le nom et l’adresse du destinataire ;

- La nature de la marchandise : le nombre, le mode d’emballage, les marques

particulières ou les numéros des colis ; le poids, la quantité, le volume ou les

dimensions de la marchandise ;

- L’état apparent de la marchandise et de l’emballage ;

- Le prix du transport s’il est stipulé, la date et le lieu de paiement et la personne qui

doit payer ; Si l’envoi est fait contre remboursement, le prix des marchandises et,

éventuellement, le montant des frais ; ainsi que le nombre d’exemplaires de la lettre de

transport aérien.

3.2 Traitement des LTA pour le cas de MD

Pour le traitements des documents commerciaux pour le cas d’Air Madagascar

(Cf.Annexe III) plus précisement l’expédition en port-dû, les montants sont encaissés par la

compagnie assistante. Le port-dû revient à la compagnie exploitante (c’est-à-dire celle qui

effectue le premier transport). Le montant port-dû est versé à la compagnie exploitante au

numéro de compte d’Air Madagascar. La compagnie assistante de MD établit les relevés des

charges à l’import des sommes dues à la compagnie exploitante par les tiers. Ce dernier

obtient le règlement des sommes dues à 30jours fin de mois.

29

Cependant, les tiers agréés IATA sont autorisés à régler sur le relevé par la compagnie

exploitante. Tandis que, les tiers non agréés doivent régler au comptant sauf accord écrit

donné à la compagnie assistante par la compagnie exploitante. La compagnie assistante

remettra un relevé et réglera les sommes collectées à la compagnie exploitante. Les opérations

du mois N font l’objet d’un relevé au début du mois N+1 et doivent être réglées par les

transitaires le dernier jour de ce même mois. Les versements des sommes collectées seront

effectués à la compagnie exploitante le 15 du mois n+2. La compagnie assistante avisera la

compagnie exploitante des sommes déduites de son règlement, non versées par les tiers17

.

En cas de retard de versement des sommes collectées, toutes sommes effectivement

perçues, la compagnie assistante s’engage à régler à la compagnie exploitante jusqu’à

paiement intégral de la somme dû. En générale, Maureva, les GSA et la compagnie prenante

qui peuvent exécuter à la facturation du port-dû.

Bref, cette première partie touche à sa fin, elle nous a permis de mieux comprendre

l’objet de la compagnie Air Madagascar à travers son historique, ses activités et missions ainsi

qu’un survole sur la théorie générale du système de contrôle interne. De plus, des diverses

théories sur le fret aérien, les méthodologies de recueil des informations et des analyses ont

été annoncé. Cela nous a servi de base et de support pour entamer la deuxième partie intitulée

diagnostic.

17 Note d’organisation MD

PARTIE II : DIANGOSTICS

30

PARTIE II : DIAGNOSTIC

Après avoir terminé la première partie descriptive, entrons maintenant dans la partie

diagnostic du système. Dans cette deuxième partie, des analyses des faits constatés sur terrain

seront exposées.

Les données seront analysées et interprétées afin d’évaluer les problèmes soulevés dans le but

de mettre en valeur leurs corrélations. En effet, les problèmes détectés méritent donc d’être

analysé afin de chercher leurs causes au préalable. De ce fait, cette partie va être scindée en

deux chapitres et développeront chacun successivement :

les analyses et l’évaluation des procédures de contrôle interne dans la

compagnie en relevant les forces et les faiblesses

les analyses critiques des procedures opérationnelles et les risques liés au fret

en port-dû.

La détection des points faibles du système de contrôle interne permet d’écarter les méfaits qui

empêchent la compagnie d’être compétitive et de mettre en relation les causes et les effets des

faiblesses du contrôle interne constatés sur l’exploitation de l’entreprise.

31

CHAPITRE III : ANALYSES DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

L’analyse et l’évaluation du système de contrôle interne consiste à réaliser des tests

permettant de déceler les forces et les faiblesses de celle-ci au niveau du département recettes

commerciales. Dans une première section nous allons procéder à l’analyse du SCI et après

aux diagnostics de l’environnement interne et externe de la compagnie Air Madagascar et en

dernier à l’analyse des risques liés aux faiblesses du SCI.Une interprétation des données à

partir des observations sur terrain vont être mise en évidence.

Section 1 : Analyses du contrôle interne dans le département recettes

commerciales

Notre analyse portera sur les constats des procédures de contrôle interne exercé au sein

du département. C’est à partir des stades suivants que nous allons déterminer les problèmes en

détectant leurs causes à effets.

Figure 5: Circuit de cheminement des problèmes vers la réalisation d'un plan d'action

Source : Recherche personnelle Juin 2014

D’après cette figure, l’analyse va centrer sur tous les problèmes en termes

d’application du manuel de procédure que nous avons administrés grâce aux QCI. C’est dans

la dernière partie de notre recherche que nous entamerons les deux dernières étapes de ce

Détection des problèmes

Identifier leurs causes

Identification les effets des problèmes sur l'organisation

Propositions de solutions

Plan d'actions

32

processus c’est-à-dire les propositions de solutions ainsi que la mise en œuvre du plan

d’action.

1.1 Insuffisance de contrôle et de suivi régulier du port-dû

Le contrôle est un élément primordial dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.

Malgré cela au niveau du département recettes commerciales, nous avons constaté une

insuffisance de contrôle exercé par la personne responsable des recettes en PD. D’où le

superflu des tâches car une personne exerce deux travaux à la fois.

Du aux insuffisances de contrôle, certains port-dû sont inscrits dans le relevé port-dû

mais nous n’avons pas pu les idéntifiées dans le relevé Maureva ou vice versa. Un risque de

perte de fonds au bénéfice de la compagnie n’est pas ainsi écarté.

Par ailleurs, des LTA sont débitées avec des montants différents de ceux de la facture

et du relevé Maureva ; ce qui crée des trop perçus ou des moins perçu au niveau de la

comptabilité. Pourtant le contrôle et le suivi sont deux notions interdépendantes pour un bon

système de contrôle interne. Les manques de ces deux derniers éléments perturbent

l’exhaustivité des informations fournies dans la comptabilisation de la compagnie.

L’abscence de contrôle et de suivis est dû à des manques de personnels pour s’assurer de la

gestion, la vérification et le contrôle de fret dans l’organisation. Aucun personnel du

département recettes commerciales d’Air Madagascar n’est pas à sa charge de faire les

rapprochements entre les relevés PD venant du transitaire avec celui du Maureva.

1.2 Cumul des tâches

Le principe du contrôle interne est de mettre en vigueur le principe de séparation des

fonctions. Pourtant, le département recettes commerciales possède assez de personnel pour

réaliser ses activités. De même certains d’entre eux effectuent des travaux qui ne sont

principalement la sienne. Ce qui entraîne des cumuls des tâches, c’est-à-dire que le contrôle

du port-dû est affecté à une autre personne qui a déjà sa propre responsabilité au sein de la

direction.

De plus, quand les travaux de ce dernier sont innombrables, il ne peut plus exécuter en

même temps son propre travail et celui de contrôlé le fret. En effet, la non séparation des

tâches à ce niveau induit des oublis, des erreurs lors de la saisie, surtout que d’innombrables

responsabilités sont affectés à une seule personne.

33

1.3 Risque d’erreur ou d’omission des données

Durant notre intervention au sein de la Direction Administrative et Financière d’Air

Madagascar ; nous avons relevé que dans certains traitements comptable, des risques d’erreurs

ou d’omission ont été soulevés.

Selon le manuel de procédure, pour un mois donné, les numéros de factures sont

identiques, cette méthode facilite le contrôle et la vérification. Cependant, dans certains cas

on constate que des LTA émises en un mois porte des numéros de factures différentes ;

prenons comme support de notre analyse le tableau suivant:

Tableau 2: Extrait du relevé LTA port-dû France Handling 2013

N° facture N° de LTA Mois du relevé Mois de la facture

MT800817 19109230 Janvier Mars

MT800817 18931533 Janvier Mars

MT800817 18824665 Janvier Mars

MT800817 18931975 Janvier Mars

MT800877 18991022 Février Mai

MT800877 19110615 Février Mai

MT800877 18420846 Février Mai

MT800877 18824746 Février Mai

MT800877 18824820 Février Mai

MT800877 18961795 Février Mai

MT800877 19110044 Février Mai

MT800878 18824912 Mars Mai

MT800878 18962930 Mars Mai

MT800878 18963431 Mars Mai

MT800878 18964046 Mars Mai

MT800927 18420905 Février Juin

MT800928 19120043 Mars Juin

MT800928 18421115 Mars Juin

MT800928 19120150 Avril Juin

MT800928 19046230 Avril Juin

MT800928 19046871 Mars Juin

MT800928 19120231 Avril Juin Source : Recherche personnelle Juin 2014

Le tableau ci-dessus fait référence à un extrait du relevé PD d’Air Madagascar

transporté par France Handling en 2013. D’après ce tableau, pour le mois de mai : deux

factures PD ont été émises dont le numéro MT800878 et MT800877 pourtant une seule

facture doit être résérvé pour un seul mois.

34

Concernant les modalités de règlement des factures, diverses méthodes sont utilisées

par MD tel l’ordre de virement, la remise de chèque bancaire ; alors que depuis l’année 2013,

le système de compensation monétaire a été utilisé pour effectuer aussi les règlements des

dettes envers les autres compagnies aériennes. Ce système est une technique de couverture par

laquelle au lieu d’effectuer le règlement directement avec le débiteur on compense les

encaissements avec les décaissements afin de faire ressortir un nouveau solde ou vice versa.

En outre, la compensation ne puisse être faite qu’avec les mêmes devises. Dans le cas

où un titre est introuvable, MD demande à la compagnie qui facture les PJ en vue des

renseignements supplémentaires; si la demande reste sans réponse pour une période de deux

mois maximum, Air Madagascar effectue encore une relance.

1.4 Conservation des pièces justificatives trop longtemps par Maureva

Cette constatation est spécifiquement pour la recette au transport, car d’après les

processus de circulation des documents venant de chaque point de vente MD, les PJ doivent

être envoyés à Maureva qui traite les recettes d’Air Madagascar pour être vérifié afin qu’il

puisse réaliser leur traitement. Des fois, Maureva ne renvoie pas les PJ après son utilisation et

le service recette au transport n’en possède plus de document pour réaliser des recoupements,

pourtant à un moment donné un utilisateur pourra en demander. Toutefois, les PJ ce sont des

preuves des enregistrements comptables. Ces derniers n’ont pas de valeur comptable s’ils ne

sont pas accompagnés de PJ.

Section 2 : Diagnostic du système

Le diagnostic s’agit ici de déceler toutes les forces, les faiblesses, les opportunités et

les menaces au niveau de la compagnie aérienne Air Madagascar. Par ailleurs, notre analyse

se poursuivra au niveau du département recette commerciale.

2.1.Analyses de l’environnement interne

En analysant l’environnement interne d’Air Madagascar, nous allons ressortir les

forces et les faiblesses constatés. Cela permet aux dirigeants de fixer des objectifs et de mettre

en place la démarche indispensable pour les atteindre et de trouver des actions correctives

pour les faiblesses.

35

Les forces et les faiblesses de la compagnie dans sa globalité sont résumées dans le

tableau suivant.

Tableau 3 : Synthèse de l’analyse de l’environnement interne

FORCES FAIBLESSES

Environnement

interne

- Ancienneté de la compagnie Air

Madagascar

- Monopolistique sur le territoire

malgache

- Compétence et coopération

entre les personnels

- Les enregistrements comptables

sont opérés en temps voulu,

rapidement après la survenance

de l'opération, ils sont rattachés

à la bonne période et sont

correctement reflétés dans les

livres et documents comptables

Les pièces justificatives font

l’objet des enregistrements

comptables pour permettre de

vérifier les opérations.

- Notoriété nationale et

internationale de MD

Utilisation du logiciel EDGARD

pour la recette et MARGO pour le

fret

- Utilisation du logiciel NAVISION

pour l’enregistrement comptable

- Coopération entre le personnel,

compétence et assiduité

- Manuel de procédure non

formalisé

- Beaucoup d’activité son exercé

par un seul responsable

- Lenteur de la connexion

internet qui retarde le traitement

comptable

- Pour le département transport

les documents concernant les

cargos ne sont jamais remis par

Maureva

Certaines désignations des

enregistrements comptables

sont très brèves et non

compréhensible par d’autres

utilisateurs de l’information.

Source : Recherche personnelle Août 2014

Le tableau ci-dessus nous montre la synthèse de l’analyse de l’environnement interne

et de l’environnement externe de la compagnie Air Madagascar dans toutes ses activités.

36

Les forces se sont les atouts que la compagnie possède et à partir desquelles elle pourra

dominer le marché. Tandis que les faiblesses se sont les côtés négatifs constatés aux niveaux

de l’entreprise dont le but est d’apporter des améliorations faces à la situation existante.

2.2 Analyses de l’environnement externe

Les opportunités se sont les possibilités extérieures qui s’offrent à l’entreprise dont

elle peut profiter pour augmenter sa production. Faces à ces notions, des menaces sont

soumises à l’entreprise c’est-à-dire se sont les problèmes, obstacles qui peuvent compromettre

l’objectif de la compagnie.

Tableau 4 : Synthèse de l’analyse de l’environnement externe

OPPORTUNITES MENACES

Environnement

externe

- Progrès technologiques

- Extension de la zone

d’intervention d’Air Madagascar

au niveau nationale et

internationale

Location d’avion spécialement

pour les frets.

- Intensification des concurrents sur le

marché

- Crise politique, économique et

social qui a des impacts sur

l’activité d’Air Madagascar

- Hausse des prix des matières, tel

que le carburant ou tout autre

matière entrant dans l’exploitation

de la compagnie

- Les évolutions technologiques et la

réglementation imposée par l'IATA

en matière de billetterie électronique

pourraient faire perdre à l'entreprise

une part de marché si celle-ci ne se

conforme pas aux attentes

exigéesl’exploitation de la

compagnie

Source : Recherche personnelle Août 2014

L’objectif de cette analyse est de mettre en exergue à la fois les facteurs internes et les

facteurs externes de l’entreprise. Le principal objectif de ce diagnostic est d’apporter des

plans d’évolutions aux acteurs pour permettre une mise en œuvre adéquate par rapport à la

situation présente.

37

Section 3 : Analyses des risques liés aux faiblesses du contrôle interne

L’évaluation consiste à une analyse du contrôle interne dans le département recettes

commerciales. Deux grands éléments vont être traités dans cette évaluation celui du cycle

émission et celle du transport.

3.1.Le manuel de procédure est très vague

Le manuel de procédure est un document décrivant tous les procédures et

l'organisation comptable conçu dans le but de définir toutes l’accomplissement des tâches de

la compagnie. Cette dernière possède un document qui serve de guide pour la réalisation de

ses activités, pourtant celui-ci n’est pas formalisé et reste très vague pour le personnel.

Lors de notre intervention, 70% du peronnel interviewé ont confirmé que le manuel de

procédure est très généralisé du point de vue pratique, par conséquent chaque employé le

personnalise à sa manière pour faciliter leur tâche.

A propos du port-dû, les directives des opérations sont généralisés et presque insuffisantes.

Les tâches et les responsabilités des intervenants ne sont pas clairement définis ; pourtant

l’objectif du contrôle interne est le bon fonctionnement de l’entreprise et que les

responsabilités de chacun doivent être bien définies.

3.2.Pertes financières

Les pertes finanicères concernent les LTA en port-dû qui sont encaissées directement

dès l’arrivée de la marchandise. Malgré cela, certaines d’entre eux sont encaissées avec des

montants différents de celui qui lui a été attribué au départ. C’est-à-dire les montants valorisés

sont en trop perçus ou en moins perçus de celle facturés.

Des PD effectués par MD ne sont pas encaissés pour le compte de la compagnie c’est

le cas des PD trouvés dans le relevé Maureva mais non trouvés dans le relevé du sous traitant

(France Handling, Nécotrans, Air link).

Bien que les ports-dû soient débités, cette constatation affecte les résultats financiers de

la compagnie. Cependant, les pertes financières sont aussi dues à des régimes de fret qui sont

au départ en port-dû et à l’arrivé elle est transformé en port-payé; car pour ses deux cas leurs

traitements sont très différentes.

38

Le tableau ci-dessous montre cette constatation :

Tableau 5: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs internationales 2013

Désignation

LTA

émises

LTA vues dans

Maureva et encaissées

LTA non

encaissées

Pourcentages de

pertes%

MRS Nombres 10 9 1 1%

CDG Nombres 30 26 4 13,3%

LYS Nombres 2 2 0 0

NCE Nombres 1 1 0 0

RNS Nombres 2 2 0 0

Source : Recherche personnelle Juin 2014

Le tableau ci-dessus nous montre un extrait de notre recherche à propos des LTA en

port-dû à destinations internationales au cours de l’année 2013. Celui-ci a été obtenu à partir

des analyses du relevé port-dû de l’année 2013, le fichier Maureva en prenant comme

éléments intéressés de la recherche le numéro LTA. En premier, il s’agissait de faire un test

de vraisemblance entre le montants facturés et celles qui sont comptabilisés. Des

confrontations entre ces deux derniers a permis d’obtenir ce tableau, suivis des

rapprochements entre valeurs enregistré dans le fichier Maureva et de la facture.

La non-conformité de certains montants est due à des erreurs de saisies ou bien des

gains ou des pertes de changes. Tous ceci entraine des informations financiers non fiable ce

qui provoque une prise de décision non pertinente pour la compagnie. Pourtant l’utilité du CI

est de donner des informations plus fiables aux utilisateurs.

Pour l’année 2013, d’après les rapports d’inspection réalisés par le personnel d’Air

Madagascar une perte financière a été constatée sur les port-dû.

39

Tableau 6: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs locales 2013

Désignation LTA émis LTA encaissés LTA non encaissés Pourcentages %

FTU Nombres 813 810 3 0,37%

SVB Nombres 498 485 13 0,26%

ANM Nombres 113 112 1 0,88%

MJN Nombres 2 2 2 0

NOS Nombres 119 119 119 0

SMS Nombres 60 56 4 6,66%

TMM Nombres 49 48 1 2,04%

TNR Nombres 1116 1110 6 0,53%

TLE Nombres 22 22 0 0

DIE Nombres 30 30 0 0

Source : Recherche personnelle Juin 2014

3.3.Doublon dans la comptabilisation

Les doublons dans l’enregistrement comptable sont parfois dus à l’existence des LTA

portant le même numéro, même montant, même désignation souscrit dans deux factures

différentes. Nous avons constaté cette mauvaise imputation lors des rapprochements entre

fichier Maureva et la comptabilité. Ceci est dû au PD comptabilisé qui présente des

anomalies à cause d’une annulation de facture. En effet, si le comptable n’arrive pas à détecter

cette erreur, celle-ci entrainera une comptabilisation et valorisation des recettes en plus ; ce

qui va changer les résultats de l’exercice.

Le tableau suivant nous montre ce constat.

Tableau 7: LTA enregistré dans deux factures cas de port-dû France Handling 2013

N°LTA N°facture Montant USD facture N°facture Montant USD Maureva

18991022 MT800877 1 540,18 MT800841 1 540,18

19110615 MT800877 2 535, 04 MT800841 2 535, 04

18420846 MT800877 532,93 MT800841 532,93

18824746 MT800877 3 425,36 MT800841 3 425,36

18824820 MT800877 3 053,03 MT800841 3 053,03

18961795 MT800877 204,27 MT800841 204,27

19110044 MT800877 659,33 MT800841 659,33

TOTAL 11 950,14 TOTAL 11 950,14

Source : Recherche personnelle Juin 2014

40

Ce tableau décrit la liste des LTA émis en 2013 qui sont enregistré dans deux factures

différentes, la facture MT800877 a été remplacée par la facture MT800841.

Ce risque de surplus d’imputation peut survenir si deux ou plusieurs LTA portent des

numéros de factures différentes si elles sont émises pour un même mois. Il se peut que ces

deux factures soient transmises dans la comptabilité. D’où un trop perçus de 11 950,14USD à

été incorporé dans la comptabilisation du fret port-dû pour l’année 2013.

Théoriquement, ces doublons dans les facturations sont un manque d’informations

venant des sociétés sous traitant telle France Handling, Nécotrans, Aérolink etc…lors de leurs

traitements.

Pour le cas du sous traitant France Handling et Nécotrans, des LTA de MD sont

enregistrés dans deux factures portant des numéros différentes c’est le cas en ce qui concerne

les LTA en PD de l’année 2012 et 2013. De son côté, pour les éléments significatifs comme

celui-ci, France Handling devrait informée en avance Air Madagascar du fait de ce constat

qui est par requête auprès du sous traitant est une annulation et remplacement de la facture.

3.4.Les procédures de travail sont trop longues

Les circuits des documents commerciaux du département Recettes Commerciales –

Maureva – département Recettes Commerciales sont trop longs à cause du retard de

l’établissement de la facture de la dernière compagnie qui est le transporteur finale du port-dû.

De plus, le délai de renvoi des documents MD de Maureva vers recettes commerciales

est très long aussi, dans certains cas Maureva ne les envois même plus, pourtant ces

documents sont des PJ qui doivent rester dans les archives d’Air Madagascar au cas où il y

aurait un contrôle postérieurement.

Bref, nous avons vu dans ce chapitre les diagnostics de la compagnie par

l’intérmédiaire de l’analyse FFOM. Ensuite des examens du système de contrôle interne mise

en œuvre dans MD suivis des divers risques liés aux faiblesses de CI. Passons maintenant

dans le second chapitre intitulé analyses des procédures opérationnelles du fret en port-dû

pour terminer cette deuxième partie.

41

CHAPITRE IV : ANALYSE DES PROCEDURES OPERATIONNELLES

DU FRET EN PORT-DU

Après avoir analysé le système de contrôle interne du département recettes

commerciales, il est essentiel dorénavant de détecter les éléments ou les fonctions qui ont

entraîné les méfaits au niveau de ce département et de l’activité port-dû.

Ce chapitre sur l’analyse du fret en port-dû regroupe tous les résultats de notre investigation

auprès de la compagnie Air Madagascar en termes de fret. Il est alors convenable de présenter

des données à la fois qualitatives et quantitatives issues de notre recherche.

Section 1 : Diagnostic des procédures d’encaissements du fret

Les port-dû sont des opérations qui consistent à importer ou à exporter des

marchandises. Dans cette section nous allons énumérer les défaillances constatées pour ce

régime de fret en port-dû selon les diverses analyses qu’on à réaliser à partir du schéma ci-

dessous.

Figure 6: Evaluation du système

Source : Recherche personnelle Juin 2014

1.1 A l’émission

Pour le compte d’Air Madagascar, toutes les opérations de recettes sont envoyées à

Maureva et ce dernier effectue par contre l’écriture comptable. De son côté, MD réalise aussi

Analyses de l'existant

Diagnostic des risques

Analyses des points forts et des points faibles

Fin et conclusion de l'évaluation

42

des écritures comptables et après elle fait le rapprochement entre les deux comptabilisations

pour contrôlé la véracité de l’écriture. Selon les principes comptables, toutes écritures

comptables doivent être justifiées par une pièce justificative ; pourtant on a constaté que

certains PJ n’ont pas été trouvées ou même disparues lors de notre intervention.

Tableau 8 : Analyses du service recettes à l’émission

TACHES FAIBLESSES IMPACT CONSEQUENCES

Détention des

documents venant

de chaque point

de vente MD

Classement inefficace au

niveau des dossiers.

Pertes des informations

de l’entreprise en cas de

sortie du responsable

Difficulté lors de la

recherche des

documents

Emission LTA

- Les numérotations

attribuées aux LTA ne

sont pas exhaustives

- Non formalisation de

certains LTA dans le

relvé PD

Erreur de numérotation

Doublon dans la

comptabilisation

Enregistrement à

l’escale

Aucun livre

d’enregistrement

journalier des LTA

émises en PD

Impossibilité de faire

des suivis journaliers

des ventes LTA

-Pertes financières

-Des LTA émises ne

sont pas inscrites dans

le relevé Maureva

Source : Recherche personnelle Juin 2014

1.1.1 Constats au niveau des LTA émis

La numérotation attribuée aux LTA n’est pas exhaustive ce qui provoque, la non

formalisation de certains dans le relevé port-dû. Les listes des marchandises expédiées sont

envoyéses par mail à Maureva, c’est une trace écrite de l’existence des cargos envoyés.

Prenons l’exemple de la LTA suivant :

Tableau 9: Exemple de LTA ayant des numéros débutant par 9

N°LTA Date du relevé Date de la facture

97774105 Juillet Septembre

97796553 Août Octobre

Source : Recherche personnelle Juin 2014

43

D’après ce tableau, nous constatons que deux des LTA émises par MD ont des

numéros très différentes des autres car celui-ci commence par le chiffre « 9 ». Ce qui veut dire

qu’il a déjà été utilisé auparavant et cette réutilisation de la même LTA mais avec des

numérotations différente pourrait favoriser un doublon dans les écritures comptables.

Cependant des LTA émises peuvent avoir des montants différents de celle qui sont

enregistrées dans le journal. Le tableau suivant nous montre ce constat.

Tableau 10 : Ecarts d’enregistrement des valeurs de la LTA (en MGA)

N° compte

général N° origine N° LTA Désignation Montant crédit détail journal Ecarts

411921 LITC0333 25819219885 WMN 56 430,00 67 700,00 - 11 270,00

411921 LITC0555 25819313733 FTU kk 69 200,00 347 010,00 - 277 810,00

411921 LITC0555 25819313733 FTU kk 347 010,00 340 000,00 7 010,00

411921 LITC0555 25819313291 FTU kk 45 620,00 69 200,00 - 23 580,00

411921 LITC0555 25819310141 FTU kk 40 370,00 40 470,00 - 100,00

411921 LITC0333 25819308494 WMN 100 500,00 29 240,00 71 260,00

411921 LITC0752 19359723 SVB ESCALE 1 150 610,00 924 927,00 225 683,00

411921 LITC0751 25819338793 ESCALE ANM 45 290,00 49 880,00 - 4 590,00

TOTAL - 13 389,00

Source : Recherche personnelle Novembre 2014

1.1.2 La comptabilisation à l’émission

Le document commercial est comptabilisé dès leurs émissions. Néanmoins, aucun

livre d’enregistrement journalière pour connaître les nombres des LTA émises en port-dû ou

en port-payé n’existe pas dans la compagnie ; pourtant l’enregistrement des frets ne sont reçus

que mensuellement par l’intermédiaires d’un relevé port-dû envoyé par le transitaire d’Air

44

Madagascar à l’étranger. Des fois cette procédure risque de provoquer des pertes

considérables, car il se peut que des LTA émises ne soient inscrites dans le relevé Maureva.

1.2 Au transport

Les procédures mises en placent doivent donner l’assurance que les recettes au

transport sont bien encaissées. Une LTA est dite utilisée si celle-ci a passé au transport c’est-

à-dire qu’elle a poursuivi les trajets qui lui ont été dictés dans ce cas, on dit que la LTA est

passée de « Open » à « Flown ». La figure ci-dessous montre le cheminement de la

marchandise au départ jusqu’à destination.

Figure 7: Chaîne de transport du fret

Source : Recherche personnelle Juin 2014

C’est au transport que les agents passent au suivi des dossiers, effectue la vérification

et le contrôle des billets vendues. En effet, si la marchandise n’est pas transporté par une seule

compagnie aérienne mais doivent être transbordé par une autre, la compagnie prenante prend

à sa guise et signe une des neufs exemplaires des LTA pour matérialiser le transfert de la

marchandise et ainsi de suite jusqu'à ce que le fret arrive à destination.

1.2.1 Constats au niveau Recettes au transport

Pour la vérification des LTA si elles sont bien transportées ou non, leur système de

codage par LUNE (LTA Utilisée et Non Emise) ou LENU (LTA Emise Non Utilisée) par

Maureva est très efficace, puisque celle-ci peut servir de base de contrôle de vérification pour

la compagnie si à un moment donné un client réclame qu’il n’a pas reçu son colis.

Client(expéditeur) Embarquement Transbordement

Transitaires Autorités douanières Préstataires tiers et

transporteurs

Destinataires

45

L’envoi du fret avec les neufs exemplaires de la LTA est efficace pour le suivi du trajet de la

marchandise et permet la sécurisation de la marchandise. Les documents des vols (bordereau

d’envoi, état de charge, passengers name list, cargo manifest, SLS) sont à jour pour le service

transport afin qu’il puisse réaliser leur opération. Les documents d’appurement des LTA sont

les cargos sales report. Tous les LTA qui sont inscrites dans le CSR sont des ventes déjà

payés.

Figure 8: Processus de transformation des ventes à l'émission en recettes réelle

Source : Recherche personnelle Juin 2014

1.2.2 Le système de contrôle interne au niveau du service transport

Les missions principales du service transport sont le suivi des dossiers venant de

chaque escale, leur vérification ainsi que le contrôle des billets manuels et des LTA ainsi que

l’envoi des images des titres scannés au prestataire pour traitement.

Les travaux au transport sont alors basés sur des documents, pourtant les documents

envoyés vers le sous traitant ne sont pas reçus à temps, des fois, ils ne sont jamais reçus du

fait que, leur coût d’envoi coûte très cher.

Le problème de changement de régime des LTA frets en port-dû et transformé en port-payé à

destination crée des impacts sur l’établissement des relevés PD, car des frets en PP seront

inscrits dans les frets en PD.

Tableau 11: Evolution des frets transportés par MD

Fret local Pourcentage de variations base 2013

2013 Nombres 2822 100%

2012 Nombres 479 16,97%

2011 Nombres 1597 56,59%

2010 Nombres 1388 49,18%

2009 Nombres 1380 48,90%

Source : Recherche personnelle Juin 2014

Par rapport à l’année 2013, les nombres de frets ont augmenté de 2009 à 2011 et celle-

ci à brusquement diminué jusqu’à 16,97% en 2011.

Vente à l'émission Vente au transport Recette réel

46

En généralisant les frets locaux qui sont ceux à destinations de Tamatave, Antananarivo, Fort

dauphin, Antalaha, Morondava, Sainte Marie, Sambava sont aux nombres de 479 pour l’année

2012 et à augmenté de 150% pour l’année 2013.

Le graphe ci-dessous nous montre cette variation du fret de 2009 à 2013

Figure 9 : Courbe de tendance du fret port-dû

Source : Recherche personnel Juin 2014

Généralité des frets locaux transportés par la compagnie Air Madagascar durant les

cinq années d’exercices c’est-à-dire de 2009, 2010, 2011, 2012, 2013.

Durant les cinq années c’est-à-dire de 2009 à 2013 les recettes en frets ont été

stabilisés de 2009 à 2010 celles-ci sont dues à l’instabilité politique au niveau nationale ; d’où

l’inquiétude des clients à faire parvenir leurs marchandises par frets. Tandis qu’en 2011 une

augmentation des frets transportés par MD ont été constatés de 1388 pour 2010 à 1597 en

2011.

Bien qu’il y avait cet accroissement ; une dégradation des recettes en frets a été observée pour

l’année 2012 ; celles-ci sont dues à des pertes financières subies par la compagnie en termes

de fret en port-dû. Par ailleurs, en 2013 les recettes ont subit un accroissement extraordinaires.

1.3 Constats sur les procédures à l’encaissement

La méthode d’encaissement se fait soit par méthode de compensation, soit par des

règlements par chèques ou des virements matérialisés par le relvé bancaire.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2009 2010 2011 2012 2013

No

mb

res

de

fret

s

Année

Variations frets transportés par MD

Frets locaux

47

Tableau 12: Analyses au niveau de l’encaissement PD

TACHES FAIBLESSES IMPACTS RECOMMANDATIONS

-Encaissement

ventes fret PD

-Moins ou trop

perçus des

montants

encaissés

-Information erronée

-Mauvaises imputation

comptable

-Réajustement des écritures

d’encaissement à la bonne

période

-Encaissement

ventes fret PD

-Montant PD non

encaissé par MD

- Pertes financières

-Diminution des

recettes en PD

-Demander une fiche de

déclaration du changement

de régime de la LTA

-Vérification factures et

relevés PD

-Arrêt de caisse

et versement

- Arrêt de caisse

non régulier

- Versement non

régulier

-Pertes financières

- Non disponibilité des

états de caisse au

moment opportun

-Rappel des procédures de

travail au responsable caisse

escale

Source : Recherche personnelle Juin 2014

Pour la méthode de vérification des factures PD; celle-ci se poursuit comme suit :

Tout d’abord, vérifier le montant du tronçon facture, des frais annexes, de la commission puis

convertir le montant facturé titre par titre en montant MGA ;

Ensuite rendre les relevés port-dû export et import provenant respectivement des saisies au

transport et du traitement émission ;

A la fin nous procédons au comparer du montant porté sur le relevé et celui de la facture. S’il

y a une différence il faut se référer aux relevés du mois suivants car en principe le décalage

provient des opérations de change.

Concernant les relevés port-dû l’existence des confusions entre les ventes réalisées par

le GSA et les ventes port-dû effectués par le GSA sont tous configuré dans le document CSR.

Pour une bonne conception des recettes réalisés le GSA devrait séparer les ventes imports

c’est-à-dire le port-dû et les ventes exports qui sont les ventes réalisés par le sous traitant.

48

Le tableau suivant montre les zones de contrôle lors de l’envoi d’un fret en port-dû.

Tableau 13: Identification des points de contrôle pour l'envoi d'un port-dû

Désignation Agents fret Agent Handling

Enregistrement des LTA émises x

Vérification des Dossiers de vols x

Embarquement du cargo x x

A l’escale x

S’il y a transbordement x

Encaissement x

Source : Recherche personnelle Juin 2014

Le tableau ci-dessus montre les zones de contrôle de la mise en œuvre du fret.

Concernant les modes tarifaires des frets, le tarif général de fret varie avec le poids, le prix par

kilogramme étant appliqué selon que le poids de l’expédition est supérieur ou inférieur à un

palier niveau de poids spécifié auquel le prix par kilogramme change18

.

Section 2 : Analyses des risques liées au port-dû

Toute entreprise est souvent confrontée à un ensemble de risques qu’elles soient

externes ou internes à l’entreprise. En effet, ces risques doivent être identifiés pour être

évalués et analysés. L’objectif de l’analyse des risques pour le régime fret en port-dû est de

pouvoir déceler les dysfonctionnements au niveau des tâches afin de bien maîtriser le domaine

d’activité.

2.1 Des LTA émises mais non encaissées

Il convient ici, de déterminer les liens qui existent entre les problèmes et ses causes.

Les problèmes sont engendrés par des multitudes de causes et ces derniers peuvent être aussi

le fruit d’autres causes en relation directe ou indirecte avec elles. L’évaluation des risques

inhérents au régime port-dû met l’accent sur l’élaboration d’une cartographie des risques.

18 www.mémoireonline.com Août 2014

49

Tableau 14 : Extrait des listes des LTA émis mais non encaissés par MD

Sources

LTA PD

encaissées

LTA PD

comptabilisées au

transport

LTA non vues

dans maureva

Pourcentage LTA

encaissées et LTA

non vues

MAUREVA

FTU Nombres 581 561

20 3 %

Montant 50 815 50 159

DIE Nombres 101 51

50 50%

Montant 8 763 4 747

NOS Nombres 189 159

40 21%

Montant 11 421 8 006

SVB Nombres 745 272

473 63%

Montant 45 330 13 069

WMN Nombres 899 508

391 43%

Montant 41 347 23 251

ANM Nombres 239 246

-7 - 3 %

Montant 10 387 11 976

TMM Nombres 132 85

47 62 %

Montant

10 714 5 655

Source : Synthèse port-dû 2012/2013 Air Madagascar

Par ailleurs, les risques suivants résultent des diverses analyses réalisés. Le risque de

non perçus ou de trop perçus en comparant le montant du relevé avec celle de Navision est

engendré par la différence de change. MD procède à la réclamation des moins perçus auprès

de la compagnie qui à rédiger la facture. Néanmoins, ce constat suscite de sérieux doutes

quant à l’efficacité de la procédure de travail au niveau de l’escale. Pourtant si une LTA à été

émise et reçue par le client c’est qu’elle a déjà passée le cap du transport.

50

2.2 LTA trouvées dans Maureva mais non comptabilisées

Rappelons que les LTA ce sont des documents matérialisant l’accord entre

l’expéditeur et l’exploitant pour le transport des marchandises données, c’est la carte d’accès

à bord de ces marchandises. Toutes les causes des LTA non comptabilisées peuvent être liées

aux moyens humains, car on constate qu’aucun personnel n’a pas sous son autorité le contrôle

de fret. D’autres causes sont liés au moyen technique c’est-à-dire lenteur des transferts à

temps des informations.

2.3 Retard de paiement du port-dû

La facture est une pièce justificative des dépenses d’une société. Lors de notre

recherche auprès de la compagnie Air Madagascar, concernant les port-dû les factures ne sont

établies qu’en moyenne 3 à 4 mois de la date du vol. Par ailleurs, si la date de facturation est

tardive, celle-ci retarde la date d’encaissement et de comptabilisation. Ceci-ci nuit à

l’enregistrement comptable parce que l’enregistrement attendra l’arrivée de la facture pour

être comptabilisé.

Pour la facturation, une fois que le vol est effectué, la facturation doit être

immédiatement établie. Car c’est une fois que les encaissements effectués que la

comptabilisation peut être effectuée (la facture et les feuilles de recettes sont les PJ pour la

comptabilisation). Bien que le paiement tarde l’enregistrement comptable doit être mis à jour.

Les délais d’acheminement des envois de facture et sa réception varient entre 2 à 4 jours

maximum. Le tableau suivant nous montre ce constat

Tableau 15: Interdépendance entre date du vol et date de la facturation du port-dû

N°

Facture No LTA Date du vol Mois Facture

Nombre de mois entre

date du vol et date de la

facturation

MT800766 18956324 08/10/2012 Décembre 201 3 2

MT800669 18926353 20/07/2012 Août 2013 1

MT800564 18723095 18/11/2011 Mars 2013 4

MT800527 18724451 12/12/2011 Avril 2013 4

MT800479 18679640 07/10/2011 Février 2013 4

MT800479 18680196 17/10/2011 Février 2012 4

MT800479 18680443 28/10/2011 Février 2013 4

MT800479 18505922 24/08/2011 Décembre 2013 4

MT800707 18755936 06/08/2012 Octobre 2013 2

MT800707 18926810 01/08/2012 Octobre 2013 2

Source : Recherche personnelle 2014

51

Le tableau ci-dessous nous montre les caractéristiques des PD émis durant l’année

2013. Nous constatons une grande variation sur la durée de facturation des LTA et la date du

vol ou date du transport. En moyenne la facturation des LTA ne se font qu’au alentour de 4

mois après la date du vol. Cette facturation est réalisée soit par la compagnie transporteur, soit

par le GSA ; le paiement du port-dû se fait par compensation entre autres compagnies (Air

France, Air link, Aérolink, etc…) et sous traitant (France handling, Nécotrans, etc…), et

surtout les impayés.

2.4 Risques liés au système comptable

Se sont les transactions et les opérations qui ont des impacts directes à l’établissement

des états financiers. Tout d’abord, le risque de taux applicable pour la conversion du montant

facture en devise en MGA, il s’agit du taux 5 jours IATA précédant le mois d’opération

(transaction) pour la conversion en MGA le montant facturé, titre par titre.

Le système comptable met en exergue la manière de comptabilisé une transaction.

Dans notre cas, nous avons soulevés que des erreurs d’affectation de rubrique pour les libellés

des écritures entraîne des mauvaises interprétations d’écriture; prenons le cas des port-dû

encaissées en 2013. Les méthodes de comptabilisation utilisées par le comptable lors de son

enregistrement comptable ne sont pas formalisées car des fois il l’enregistre avec des libellés

différents de l’encaissement et se présente comme suit :

Tableau 16 : Exemple de comptabilisation d’une LTA

N°de

compte

Libellés Débit Crédit

419111

419116

Encaissement PD SVB

Encaissement PD SVB

100 000

100 000

419111

708230

SVB

SVB

100 000

100 000 Source : Recherche personnelle Novembre 2014

Outre les problèmes cités plus haut, d’autres points sont à souligner telles : le manque

de données pour une analyse complète faute de moyen de communication ainsi que le départ

des cadres occupant des postes clés dans le département recettes commerciales d’Air

Madagascar. Bien que la direction essaye de se relever à ce genre de problèmes en formant

52

des nouveaux recrutés ; pourtant la formation ne remplace pas les expériences déjà acquises

par les personnes occupant le poste auparavant.

Cependant, la définition des objectifs poursuivis par la compagnie en matière de fret en port-

dû permet d’élaborer un plan de réduction des risques constatés auparavant afin de les

minimiser à un niveau acceptable pour le type d’activité.

Cette deuxième partie touche à sa fin, elle nous a permis de procéder à des analyses et

évaluation du système de contrôle interne dans le département recettes commerciales ainsi

qu’à des diagnostics de la compagnie aérienne à la fois interne qu’externe. Et enfin à des

analyses et interprétations du port-dû. Passons maintenant dans la dernière partie qui s’intitule

les solutions et recommandations.

PARTIE III : SOLUTIONS ET

RECOMMANDATIONS

53

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

Après avoir analysé la compagnie dans son ensemble, nous allons voir dans cette

dernière partie de la recherche les solutions et recommandations. Nous allons présenter les

diverses propositions retenues pour l’amélioration des points faibles constatés et les solutions

pour la bonne marche de l’activité en port-dû d’Air Madagascar. Nous évoquerons dans ces

chapitres les propositions de solutions découlant des diverses analyses réalisés auparavant.

Le premier chapitre énonce les propositions de solutions relatives au contrôle interne.

Plus exactement l’aspect concernant l’amélioration du manuel de procédure de la compagnie.

Et le second chapitre des solutions relatives à la sécurisation du fret en port-dû. Il s’agit de

corriger les anomalies identifiées dans la deuxième partie diagnsotic annoncé auparavant.

54

CHAPITRE V : AMELIORATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE

INTERNE

Les recommandations concernent les différentes propositions de solutions qui peuvent

nous amener à une amélioration de la procédure de contrôle interne. Celui-ci aura un impact

sur la situation actuelle de la compagnie. Des méthodes et des procédures ainsi que des

actions correctives seront détaillées.

Ce chapitre se compose de deux sections dont le premier mettra en exergue les solutions

relatives à la procédure de contrôle interne et la dernière proposera des plans d’actions à

entreprendre.

Section 1 : Solutions relatives à la procédure de contrôle interne

Il est essentiel de rappeler la notion de contrôle interne, avant d’en procéder à la

suggestion de solutions. Le contrôle interne est un processus qui vise à l’amélioration du

contrôle dans la société, il vise à sauvegarder les activités, le système d’information de

l’entreprise. Les solutions proposées ci-après seront en fonction des problèmes constatés

auparavant.

1.1 Mise à jour du manuel de procédure

Un manuel de procédure est un guide de travail, il a pour but d’améliorer le

fonctionnement de l’activité de l’entreprise, il permet notamment :

de présenter les marches à suivre lors de l’exécution d’une activité ;

de décrire les processus de travail pour chaque intervenant

Rappelons que, le manuel de procédure décrit les méthodologies de travail d’une

société, et une fois que celui-ci est établi il est doit être appliqué. Cependant au fur et à

mesure de l’ancienneté de la société ; certains méthodologie de travail ne sera plus

applicable ; d’où la nécessité de mettre à jour le manuel de procédure. Et aussi que si certaines

tâches deviennent indispensables, il est nécessaire d’actualiser le manuel afin de le rendre plus

efficace et plus facile à exploiter. Pour le plan de mise en œuvre Air Madagascar peut se faire

aidé par un expert comptable pour bien adapter et personnaliser le manuel de procédure à son

activité ; de ce fait ce sera une meilleure façon afin de supprimer les tâches inutiles et de bien

détailler les étappes à suivres pour la réalisation d’une tâche.

55

Mais l’objectif est de déterminer comment va- t- on vérifier que le manuel de

procédure soit bien appliqué ; car même si la compagnie formalise ce manuel et qu’aucun

changement n’a été constaté, c’est inutile de les changer car le problème de son non

application ne vient de sa formalisation mais c’est au niveau du personnel qui effectue

l’opération. Donc pour cela, on propose à MD un processus de motivation de son personnel

par l’attribution des primes, des gifts,….pour inciter ses personnels à effectuer correctement

leurs travaux. Sinon une mesure de mise en garde si dans le cas contraire le personnel

n’effectue pas comme il se doit son travail. Alors que chaque intervenant dans l’organisation

que ce soit employés ou employeurs sont tous des acteurs responsables de la bonne marche du

contrôle interne.

1.2 Amélioration des procédures port-dû

Il est primordial de procédé à une amélioration des procédures du contrôle interne

concernant le port-dû, c’est-à-dire des l’émission de la marchandise jusqu’à sa paiement à

l’arrivée et aussi de la modalité d’encaissement.

Par ailleurs, le contrôle interne est très souvent associé à de la haute surveillance au

sens péjoratif du terme dont l’objectif est de détecter les fraudes et les erreurs au niveau des

opérations afin d’attribuer des sanctions. Cependant l’objectif de ce dispositif de contrôle est

d’aider la compagnie dans ses activités.

1.2.1 Instauration d’un organe de suivis et de contrôle des

encaissements port-dû

Ces opérations consistent à la vérification qu’une information financière correspond

vraiment à la réalité, c’est-à-dire que nous allons effectués des tests de conformité et de

vraisemblance de la facture avec les relevés.

Compte tenu des défaillances du système de contrôle interne constaté auparavant dans

la deuxième partie, il est essentiel d’apporter des solutions pour y remédier. Pour les

problèmes de non sécurisation du fret et afin d’assurer la bonne application et l’adéquation

des procédures aux besoins des utilisateurs, il faut qu’un service autonome assure le suivi et le

contrôle du port-dû. Ce qui implique, le recrutement de nouveaux personnels indépendants

qui ne sont pas en relation directe avec les responsables des encaissements et de la facturation

afin de respecter la technique de séparation des tâches.

56

1.2.2 Suivis réguliers du fret PD

De ce fait nous proposons alors de faire un suivi régulier des opérations. Cette technique

de contrôle et de suivis seront basées sur des méthodes. Pour cela, les documents suivants

seront utilisés :

Le manuel de procédure qui est un document de base qui décrit en détail les activités

de la société, les méthodologies de travail, la répartition des tâches entre les

responsables, le circuit, le traitement, le classement, les méthodes d’enregistrement et

les contrôles des informations etc.…

La manifeste cargaison est un document utilisé pour inscrire toutes les envoies de

marchandise. En effet, tous les vols cargo doivent comporter une manifeste de

cargaison pour que l’escale de destination puisse connaître vraiment les frets chargés à

bord que se soit en régime PD ou PP. Il est primordial d’avoir ce type de document à

disposition car il mentionne les caractéristiques des frets transportés : le nombre de

colis, la nature, son poids, le lieu et la date de chargement, leurs marques et numéros

de LTA correspondantes qui l’accompagne.

La feuille de recette est un document comptable qui sert de pièce justificative pour

l’enregistrement des encaissements.

Le fichier Maureva est un document électronique envoyé par Maureva pour la

compagnie Air Madagascar, et où sont inscrites les LTA en port-dû effectué par MD

(Cf. Annexe VIII)

Les états d’enregistrement de ventes fret (état 422 et état 423)

Les documents des relevés port-dû du GSA qui réalise l’encaissement

D’une manière générale, il s’agit d’élaborer une méthode de suivis des transactions

financières du port-dû. En effet, les suivis font intervenir le rapprochement des

enregistrements comptables internes avec des documents externes venant de Maureva, d’où la

vérification de la concordance des montants facturés avec celle qui sont comptabilisés.

1.3 Elaboration d’une politique de recrutement

Lorsque les postes disponibles excèdent les effectifs du personnel en place. La

compagnie devra opter pour le recrutement, afin de combler les postes vacant. Par ailleurs, il

s’agit d’embaucher de nouveaux personnels au poste de contrôleur du port-dû ; ou d’affecter

une partie du personnel du département recettes commerciales aux opérations de contrôle.

57

Pour la politique de recrutement, vu que les employés sont tous en moyenne environ à

l’âge de retraite, il faut bien décaler les âges des candidats recrutés ; de ce fait quand ils

partiront à la retraite ils ne partiront pas tous en même temps.

Le recrutement est un ensemble d’action pour attirer les personnes qui possèdent les

compétences nécessaires au poste vacant. C’est une étape très critique pour la société ; c'est-à-

dire un moyen d’acquérir de nouveaux éléments au staff pour renforcer son équipe. L’objectif

du recrutement est de fournir à l’organisation de ressources humaines compétentes. Pour

élaborer ce recrutement, nous proposons les phases de recrutement suivantes pour le poste de

contrôleur de fret :

Phase 1: Identification du poste

Identification du poste disponible et ses caractéristiques; ses missions et ses tâches ;

les objectifs du poste ; le profil du personne cherché.

Phase 2: Publication de l’offre

Envoi de l’offre de travail au journal ; au Ministère de la Fonction Publique. Il s’agit

d’identifier le candidat cible selon le profil recherché ; fixé la durée et la suivi de l’annonce.

Puis sélectionner les médias le mieux adaptées pour l’annonce ; rédiger l’offre d’emploi avec

clarté et complète, fixer la date appropriés de parution, les contacts à établir et la date limite

pour présenter la candidature, le lieu d’envoie de la candidature adresse boite postale ou mail.

Phase 3:La présélection

La présélection consiste à faire un tri des documents (curriculum vitae, lettre de

motivation et demande d’emploi) des candidats afin d’éliminer celle qui ne corresponde pas

au profil recherché. Ici jusqu’à 90% des candidatures peuvent être éliminés.

Les candidats présélectionnés seront avisés par la DRH par téléphone ou par mail pour passer

la prochaine phase qui est la sélection.

Phase 4:La séléction

La quatrième phase est la sélection qui consiste à choisir parmi les candidats qui

correspond aux mieux à l’attente de la compagnie et aux exigences du poste. Elaborer un test

d’intelligence, un test de connaissance générale, test de situation, etc.… pour les candidats et

celui ou celle qui réussira pourra passer l’entretien.

Phase 5:L’entretien

L’entretien qui est une étape importante pour la détermination si un candidat sera

éliminé ou embauché. Pour l’entretien, il faut choisir deux candidats pour le poste, au cas où

le premier n’est pas décidé de rejoindre le poste soudainement.

58

Phase 6: L’embauche

L’embauche c’est l’étape finale du recrutement. Une formation doit être offerte au

nouveau personnel.

L’objectif de ce recrutement est de répondre au problème de départ en masses des

cadres en retraite énoncés auparavant. Ce recrutement nécessite une étude approfondie de la

DRH et de la DG car ils devront tenir compte à la fois des exigences du postes en matière de

compétences, qualification, intégration, salaires….

1.3.1 Mission du contrôleur du port-dû

Le contrôleur sera responsable du suivi des LTA jusqu’à leur encaissement au compte

de MD, et aussi de faire des réclamations auprès des clients des factures impayés, d’aviser le

département Recettes Commerciales au cas où des écarts significatifs se produits lors de

l’évaluation des PD.

Le controleur doit mener à bien le suivi continu de l’opération ; suivre la performance

de l’activité afin d’en apporter des mesures correctives si nécessaire. Cependant, la

surveillance physique des envois de marchandises de valeur dès leur chargement en soute

jusqu’au départ effectif de l’avion doit être assurée par le chef d’escale ou son représentant

délégué. L’envoi ne doit être chargé dans la soute qu’en dernier moment, juste avant la

fermeture de la porte.

1.3.2 Objectifs du poste de contrôleur du port-dû

Son objectif est d’assurer une gestion saine et un suivi régulier des LTA en port-dû et

aussi d’avoir à tout moment des informations fiables concernant la situation des frets. Car plus

l’objectif du poste est bien défini plus le responsable peut améliorer ses activités pour

l’atteinte de son objectif.

Section 2 : Proposition d’amélioration de la procédure d’encaissement

Auparavant, nous avons constaté des dysfonctionnements au niveau des

encaissements ; à présent nous proposons dans cette section une procédure d’encaissement

que nous jugerons efficace pour la sécurisation des frets.

2.1 Uniformiser les méthodes et les procédures comptables

Si un encaissement a été réalisé, donc dans la comptabilisation de celle-ci les libellés

des écritures doivent être communs pour tout encaissement.

59

De plus de mettre dans l’intitulé de l’écriture la mention n°de pièce, n°de la LTA

Tableau 17:Encaissement port-dû

Exemple d’encaissement port-dû Sambava pour Ar100 000, donc l’écriture dans Navision

doit être formalisée comme la suivante

Débit Crédit Libellés Montant débit Montant crédit

X Encaissement port-dû Sambava 100 000

X Encaissement port-dû Sambava 100 000

Source : Recherche personnelle Juillet 2014

La nécessité d’apporter des spécificités dans la comptabilisation facilite la lecture des

enregistrements ; et permet de mettre en exergue les port-dû encaissés. Pour déceler des

éventuelles erreurs, une vérification périodique des comptes clients et fournisseurs doit être

effectuée.

Lors de la comptabilisation d’un encaissement ou décaissement, les éléments suivants doivent

être inscrits :

Code du journal de caisse

Date encaissement ou décaissement

Numéro de pièce

Compte de tiers ( les GSA)

Libellé de l’écriture (encaissement)

Montant du règlement ou paiement à préciser si en Ar ou autres devises

En addition, il est essentiel de faire le classement des PJ qui tient un rôle pour

l’archivage des documents pour leur consultation après. Les feuilles de recettes

d’encaissements de PD doivent être classées dans un classeur réservé à la feuille de recette par

ordre chronologique (c’est-à-dire la date d’encaissement, le numéro pièce de caisse). Et quand

un service en demande, ce dernier doit photocopier la feuille de recette dont il a besoin pour

ne pas perdre le document original.

2.2 Solution pour le caissier au niveau de l’escale

Le caissier est le responsable des encaissements du port-dû à l’escale de destination.

De ce fait, nous proposons que seul le caissier puisse recevoir les sommes versées par le

client. Il va faire l’encaissement en fonction de la LTA pour servir de pièces justificatives.

60

Aucun fret ne doit pas être livré aux clients sans que celui-ci ne soit pas payé. Les éléments

suivants doivent être figurés sur place lors d’un paiement :

Feuille de recette

Feuille de caisse

Note de frais

Le document LTA

Un état 423

A la fin de chaque journée, toutes les recettes doivent être versées à la banque de la

compagnie pour son compte.

Voici un tableau de proposition de cette procédure d’encaissement

61

Tableau 18: Proposition de procédure d'encaissement

Désignatio

n

de l’escale

Caractéristiques du LTA EMARGEMENT

N° LTA N°du vol Date du

vol

DEST N°Facture Note

de

frais

Mode de paiement Nom du

client

avec

CIN

Nom du Caissiers

En

espèce

Par chèque

NOS

NOS

TOTAL

JOURNAL

IERE

Source : Recherche personnelle Juillet 2014

62

Ce tableau d’encaissement de port-dû doit être réalisé journalièrement. Le caissier à sa part de

faire une arrêtée de caisse à chaque fin de journée.

Notons que, une nette séparation adéquate des tâches du personnel au niveau de

l’escale de destination et de celle qui enregistre l’encaissement permettra de s'assurer que les

erreurs seront décelées et de limiter les risques de dissimulation et de détournements. Pour

cela, il est indispensable de bien séparé distinctement les tâches des personnes qui procède à

l’encaissement et à l’enregistrement comptable au niveau de l’escale, pour éviter que celle-ci

commette des omissions, des fraudes et des erreurs.

Nous incitons, donc d’attribuer sur un processus une tâche à deux agents distincts, permettant

un contrôle mutuel.

2.3 Séparation des enregistrements pour la vente LTA et LTA port-dû

Les LTA port-dû sont des frets dont l’encaissement ne se fait qu’à l’arrivée de la

marchandise. Chaque escale doit enregistrées dans son CSR seulement toutes les ventes de

LTA qu’elle à réalisé qui sont des lta vendues et encaissés directement à la caisse avant

l’embarquement de la marchandise à bord de l’avion; et enregistrer dans un autre document

les port-dû. L’intérêt de cette séparation du cargo sales report en deux tableaux indépendants

chacune est de pouvoir distinguer correctement les ventes LTA effectuées par le GSA

proprement dites et les encaissements port-dû.

Les frets exports se sont les frets dont l’encaissement se fait à l’extérieur du territoire

Malgache, il s’agit des encaissements effectué par les GSA représentant de MD à

l’internationale. Tandis que le fret import est toute cargaison débarquant à un endroit en

provenance d’un autre endroit. Ici l’encaissement de fait de l’arrivée locale,c’est-à-dire à

Madagascar.

Les deux tableaux ci-dessous nous montrent cette distinction entre les deux notions.

63

Tableau 19: Vente LTA N°LTA N°Fligh

t/Date

Dest Gross

weight

Charge

able

weight

PP/CC Curr Net rate Buying

Amount

/

Freight

prepaid

Amount

of

commissio

n

OC due agent Payable to

carrier

per kg Other

charges

MY

C

SCC

PP

PP

PP

Sub total

TOTAL

Source : Cargo sales report

Tableau 20: Encaissement port-dû

N°LTA N°Flight/Dat

e

Dest Gross

weight

Chargeable

weight

PP/CC Curr Net rate Buying

Amount/

Freight

collect

Amount of

commission

OC due

agent

Payable to carrier

per kg Other

charges

MYC SCC

CC

CC

CC

CC

Sub

total

TOTAL

Source : Cargo Sales Report

64

Section 3 : Précautions à prendre pour s’assurer de l’application des procédures

L’opération de supervision se fait au début, et au cours de la réalisation d’une activité.

Elle peut être effectuée soit par le supérieur hiérarchique soit par la personne qui utilisera dans

son processus de travail les données de la personne précédente.

3.1 La supervision organisationnelle

Tout d’abord, il est convenable que les moyens pour la mise en œuvre de la procédure

soit disponible pour le personnel sinon, on serait tensé d’adapter la procédure en fonction des

moyens dont on dispose.

Les premières ressources dont il faut disposer sont les ressources humaines. Elles sont la base

de productivité de l’entreprise ; d’où leurs compétences sont essentielles pour l’atteinte des

objectifs de la compagnie. Pour impliquer le personnel de la compagnie à l’objectif de la

firme, il faut les motiver. Diverses sont les méthodes de motivations pour atteindre l’objectif

de la compagnie telles que : la formation, une promotion interne, …

3.2 Amélioration du système d’information

Qu’elles soient internes ou externe, les informations sont nécessaires afin de garantir

un système de contrôle interne efficace. L’information est la base de toutes communication à

l’intérieur de l’entreprise, qu’elle soit des informations verbales, électroniques, manuelles qui

sont essentielles pour la prise de décision. De ce fait, l’information doit posséder les

caractéristiques suivantes : pertinente, fiable, disponible à tout moment, et ainsi permettre la

prise de décision. Une bonne circulation de l’information est de façon ascendante,

transversale et descendante.

Chaque intervenant, dans une tâche quelconque doit savoir en quoi son activité a une

relation avec celles des autres afin de pouvoir déceler les anomalies, dans le but de les

corriger.

Ainsi s’achève ce chapitre sur les propositions de solutions pour l’amélioration du

contrôle interne. Passons maintenant au dernier chapitre recommandations pour la

sécurisation du fret que nous allons voir ultérieurement.

65

CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS POUR LA SECURISATION

DU FRET

Rappelons que le fret est toute marchandise transporté voyageant avec un document

commercial appelé LTA. Le suivi et contrôle des LTA doivent être effectués de manière

permanente et périodique par des intervenants différents. Nous allons détaillés

minutieusement ces propositions de solutions.

Section 1 : Plans d’actions

Suite aux problèmes de frets vus auparavant. Il convient ici d’apporter des solutions

susceptibles d’apporter des améliorations au niveau de port-dû de la compagnie. Nous allons

présenter quelques procédures de contrôle qui sont indispensables pour la sécurisation du fret

en port-dû. Notons que, celles-ci ne consistent pas à la suppression des procédures déjà mise

en place, mais tout simplement à apporter des améliorations.

1.1 Lancer un audit interne inopiné sur le traitement du fret PD

Tout d’abord, l’audit est un examen professionnel exercé par un personnel compétent

dont l’objectif est de porter des jugements sur la conformité d’une quelconque opération

d’une entité afin d’apporter des actions correctives. La proposition de solution s’est opté pour

l'audit interne qui est une activité indépendante et objective qui permet par une approche

systématique et méthodique, d'évaluer le système de contrôle mis en place et d'améliorer la

gestion des risques. A cet effet, il leur rapporte de façon objective et indépendante des

informations, appréciations, analyses, avis et recommandations concernant les activités

examinées, dans un but d'amélioration.

L’audit interne consiste ici à l’analyse de fret suivant un référentiel comme le manuel

de procédure afin d’en dégager les points forts et les points faibles de l’activité si les

procédures mises en place dans l’entité sont bien appliqués mais pas simplement couchés sur

papier.

La méthodologie consiste à :

Diviser la fonction auditée en processus d’activité

Définir les objectifs de chaque processus en précisant les risques y afférents

Définir les indicateurs de maîtrise qui servira de guide pour l’auditeur afin de mener à

bien son évaluation du contrôle interne.

66

Par ailleurs, l’audit interne joue un rôle primordial dans la surveillance de l’application

des dispositifs du contrôle interne. L’audit interne devra faire le maximum de travail pour être

en mesure de détecter les dysfonctionnements aux niveaux de chaque activité, les

insuffisances ainsi que les difficultés sur l’application des dispositifs du contrôle interne. Tout

en tenant au courant la direction des actions correctives. L’objectfi de cet audit est d’apporter

des aides à la direction en faisant des propositions pour renforcer la qualité des processus du

contrôle interne. Elle se propose ainsi d’apporter de la valeur ajoutée et d’améliorer le

fonctionnement de l’organisation. Elle aide à atteindre les objectifs par une approche

systémique et raisonnée d’évaluation et d’amélioration de la gestion des risques, des

dispositifs de contrôle et des méthodes de gestion19

.

De plus des inspections inopinées par des auditeurs doivent permettre de s'assurer de

l'efficacité et de la qualité des contrôles. Pour faciliter le contrôle et la vérification, on doit

coder chaque LTA émis avec le même numéro de facture et de pièce, ceci facilite l’examen

lors de la constatation des LTA qui ne sont pas encore encaissé. Cette méthode est

indispensable pour vérifier le maintien de la qualité du contrôle.

1.2 Audit organisationnel

L’audit organisationnel est un examen, un contrôle de la spécificité de l’organisation

d’une entreprise afin de réaliser une analyse interne et une analyse externe de l’entité. Il

permet d’identifier les points forts et les points faibles de celle-ci dont la finalité est de

détecter les disfonctionnements.

En outre, l’objectif de l’audit organisationnel est d’évaluer les structures, les

procédures et les systèmes d’information de l’entreprise. Il s’agit de faire une restructuration

de l’entreprise. Cet audit consiste à faire des études sur l’organisation, la communication, la

qualité du personnel, le management, relation entre chef et subordonnée, etc.…

L’objectif de cet audit organisationnel est de définir et d’attribuer les tâches de chaque

intervenant dans un processus de travail ; tout en procurant une communication efficace et

efficience à tous le personnel de la compagnie Air Madagascar.

L’intérêt de cet audit repose sur le fait que nous puissons bien répartir les tâches entre

le personnel car une bonne définition des tâches à accomplir facilite la compréhension du

travail et l’optimisation des résultats. De ce fait, il est préférable que l’audit organisationnel

soit effectué par des personnels extérieurs à l’entreprise.

19 Cours Audit générale 4ème année A.U : 2011/2012

67

Figure 9: Proposition de démarche d’audit organisationnel

Source : Recherche personnelle Août 2014

Voici une figure de proposition des démarches d’un audit organisationnel, elle peut être

différente d’une société à une autre mais l’essentiel l’objectif doit se convergé toujours à la

répartition des tâches.

1.3 Supervision et renforcement des capacités du personnel

Il s’agit de procéder à une formation du personnel de MD pour améliorer leur

compétence afin d’augmenter le chiffre d’affaires de la compagnie. Par ailleurs, l’efficacité du

contrôle interne est que le personnel s’y met tous ensemble dans le respect des procédures

mise en place. Aucun individu ne doit pas être exclu du dispositif de contrôle.

L’objectif du contrôle interne n’est pas non seulement de sauvegarder les patrimoines

de l’entreprise, mais du point de vue économique c’est aussi de pouvoir maîtriser les coûts.

Cependant, notons que le contrôle interne n’est pas semblable au contrôle de gestion. Ce

dernier est une fonction indépendante dans l’entreprise dont le but est de pouvoir piloter,

évaluer et contrôler l’entité. Ceci se matérialise par la planification et suivis puis par la

disposition des indicateurs essentiels afin de mesurer les réalisations avec les prévisions.

Définir les Missions

Définir les objectifs

Attributions des moyens nécessaires

Délégation d'autorités

Répartition des tâches

68

Section 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle

Cette méthodologie proposée présente l’intérêt d’être adaptable à l’activité port-dû,

elle permet d’être proactif, d’améliorer et de faciliter le pilotage afin de maîtriser les frets en

port-dû. De cette façon, il convient d’énumérer les différentes étapes à suivre.

Il s’agit d’annoncer le plan d’action à mettre en application pour procéder à la

sécurisation du port-dû. Celle-ci est principalement de procéder au recrutement des agents

pour instaurer un organe de contrôle et ensuite de proposer une procédure pour la sécurisation

du port-dû.

2.1 Contrôle a priori

Suite au constat sur les frets, nous suggérons un contrôle a priori à mettre en place.

Cette méthode vise à effectué le contrôle avant l’embarquement des marchandises et les

enregistrements comptable.

Cependant, les transactions et les événements significatifs (changements du fret port-

dû en fret port-payé ou l’inverse) doivent être vérifiés avant et après leur traitement. Par

exemple dans le cas d’un fret import, l’aéroport de destination reçoit le fret suivis des

documents de transportsque l’aéroport expéditeur à envoyé avec la marchandise. On trouve

notamment dans ces documents un numéro de Lettre de Transport Aérien. L’agence

expéditrice doit s’assurer que tous les frets expédiés sont tous reçus par l’agence destinataire

du colis avec ses caractéristiques.

2.2 Contrôle a postériori

Contrairement au contrôle a priori, le contrôle a postériori se dit du contrôle réalisé

après l’enregistrement comptable. Ce type de contrôle peut prendre la forme d’un

rapprochement entre les documents commerciaux et les relevés Maureva, ou bien d’une

vérification journalière des dossiers de fret.

Le contrôle a postériori permet à tout moment de reconstituer à partir des pièces

justificatives les données entrées, les éléments des comptes, les états et les renseignements

soumis à la vérification.

Pour le fret import ou export, au moment de l’arrivée à l’escale, la manifeste cargaison est

récupérée par un agent fret de l’escale et ce dernier procède à l’écorage, pointage des colis

réellement arrivés par rapport au manifeste et aux LTA. Si le client n’est pas encore présent

pour récupérer le colis, ce dernier sera rangé dans le magasin en attente pour livraison.

L’essentiel de ce contrôle est de pouvoir faire une vérification de nouveau l’acheminement

69

d’une LTA émis jusqu’à son encaissement. Ce contrôle permet de déterminer l’endroit où les

erreurs ont été survenues. Il s’agit de contrôler si la valeur encaissée est vraiment le montant

facturé lors du contrôle a priori.

L’essentiel de ce contrôle a postériori est de pouvoir effectuer des réconciliations entres ce qui

est écrit lors du contrôle avec celle qui vient dernièrement. Le contrôle consiste alors à

réaliser des :

Réconciliations entre les relevés Maureva et relevés du GSA

Evaluer la vraisemblance entre valeurs facturées et montants reçus enregistrés dans la

comptabilité

2.3 Reporting

Le reporting est un document de travail, qui permet la circulation rapide des

informations rapides pour la prise de décision. C’est une fiche de travail pour le responsable

permettant d’évaluer la compétence du personnel afin de détecter le dysfonctionnement au

niveau de l’activité proprement dite.

Le terme "Reporting" désigne une famille d'outil de Business intelligence destinés à

assurer la réalisation, la publication et la diffusion de rapports d'activité selon un format

prédéterminé. Il est essentiellement destiné à faciliter la communication de résultats chiffrés

ou d'un suivi d'avancement20

. Les éléments suivants doivent être inclus dans ce reporting pour

l’amélioration du contrôle de fret telles que:

- Date de la facture

- Date d’embarquement et lieu

- Date d’arrivée et lieu

- Caractéristiques du colis

- Montant port-dû avec commissions, le taux

- Date de réception du colis par les clients, lieu d’escale, le nom du magasin de

l’agence de l’escale

- Date du paiement suivie des références du CIN de celui qui a pris la marchandise

- L’agent (caissier) qui a reçu l’argent ; celui qui a effectué le versement pour le

compte de MD

20 http://www.piloter.org/business-intelligence/reporting.htm le 26/07/14

70

Tableau 21 : Exemple de reporting

REPORTING HEBDOMADAIRE

Eléments intéressés Valeurs Signature

clients

Signature

agent

d’escale

N°LTA

Factures Caractéristiques

colis

Origine Destination

1812002

1901223

……….

…….

………..

……….

………..

……..

……

Source : Recherche personnelle Juillet 2014

Cette proposition de recommandation pour l’établissement de ce reporting a pour

objectif de définir les axes d’améliorations possibles en proposant les divers moyens pour les

atteindre.

Ce reporting va servir d’une fiche d’évaluation journalière de l’activité port-dû. De ce

fait il présentera le rapport d’activité donnant en rétrospective les résultats journaliers cumulé

sà l’aboutissement des résultats hebdomadaires et une synthèse sur les constats observés

durant la semaine entière. En outre, le reporting est un document construit a posteriori, de

façon périodique, dans le but d'informer la hiérarchie sur les résultats au niveau d’une

quelconque activité.

Beaucoup de gens confondent les deux notions suivantes reporting et tableau de bord.

Il faut remarquer que le tableau de bord est un outil de pilotage tandis que le reporting est un

outil de contrôle. Le reporting va être transmis au chef hiérarchique de la direction pour

élaborer un contrôle hiérarchique sur la tenue des documents afin d’effectuer une prise de

décision.

71

Section 3 : Amélioration du traitement du fret

Rappelons que les frets sont les marchandises transportés en soute, en général c’est

comme les colis mais transportés par avion. Les propositions de solutions suivantes seront

mises en œuvres.

3.1 Le suivi

Cette opération permet d’élaborer des divers suivis au niveau de l’escale qui fera

l’encaissement du port-dû. En outre, le suivi permettra de vérifier de façon permanente ou

temporaire l’existence de trop perçus ou de moins perçus entre le relevé port-dû et la facture

émise afin de les corriger. Dans notre cas, nous proposons à la compagnie Air Madagascar de

procéder aux divers suivis énoncés ci-après :

3.1.1 Le suivi périodique

Le suivi périodique se fait par des planifications des travaux d’inspections. Ce dernier

s’agit d’un travail de descente sur terrain effectué par un responsable. L’inspection se fera de

façon inopinée dans les escales MD pour effectuer des analyses et des vérifications.

Tableau 22: Proposition d'un planning de travail

Périodicités Etats établis

Journalière - Situation de la trésorerie

- Contrôle et analyse des ports-dû en cours

Hebdomadaires

- Situation des clients (clients impayés,

factures non encore payés, encaissements)

- Situation des fournisseurs (paiements des

acomptes et avances, décaissements)

- Recouvrement des impayés

Mensuel

- Situation comptable

- Analyses des comptes

- Etats de rapprochements

Trimestriel

- Evaluation de l’activité

- Synthèses

- Prise de décision

Source : Recherche personnelle Juillet 2014

72

C’est à partir du tableau ci-dessus qu’on propose des méthodes de planification des

tâches qui doivent être réalisées par le responsable d’inspection de chaque escale.

L’inspection qui est un contrôle à caractère inopiné exercé par un responsable bien défini ;

celui-ci peut être réalisé mensuellement par un auditeur interne.

3.1.2 Le suivi d’avancement des règlements

Dans ce cas, le client dispose en moyenne de trente jours pour régler la facture. La

durée totale des créances clients est de 5ans ; au dela de cette limite les créances seront

remises à zéro si aucun recouvrements de la part du débiteur ne se faite.

Tableau 23: Variations des recettes passagers et frets d’Air Madagascar

2010 2011 2012 2013

Passagers 223 745 028 457,21 224 755 314 674,11 248 793 937 811,42 245 065 877 547,31

Fret 13 456 345 721,11 17 315 357 419,59 15 064 363 944,24 22 293 713 636,21

Source : Guide d’entretien 2014

D’après ce tableau, le fret représente une large valeur du chiffre d’affaires d’Air Madagascar.

Il est donc primordial de les maîtriser. De 2010 à 2013 un accroissement des valeurs de fret a

été constaté.

3.1.3 Le suivi permanent

Il existe quelque composante pour un système de contrôle interne efficace, dont :

l’environnement de contrôle, la gestion des risques, les activités de contrôle, information et

communication et le suivi.

Le suivi est indispensable pour la bonne vérification du maintien du contrôle. Il doit

être fait de manière permanente par des personnels responsable du suivi.

Il faut alors, mettre en place une procédure de suivi des anomalies ou des erreurs

constatées lors de la revue des dossiers sur la base des écarts constatés sans oublier d’aviser le

personnel hiérarchique.

73

3.2 Audit des processus

C’est l’audit des étapes indispensables, confié de préférence à un consultant extérieur

qui aura un regard neutre ; cet audit permettra de détecter les inefficacités à éradiquer. L’audit

des processus aboutira sur la liste des gaspillages à supprimer, les standards à définir, les

objectifs à fixer et les personnes à impliquer pour une amélioration continue et non

simplement ponctuelle21.

3.3 La comptabilisation des factures

Les factures reçues doivent être vérifiées dès leurs réceptions qu’elles sont conformes

aux contrats conclus entre les deux entités puis comptabilisées. Tous les transports de fret MD

se font entre Air Madagascar et une autre compagnie qui est en collaboration avec elle.

A propos des frais accessoires (notes de frais, frais de magasinage, frais de

manutention du colis et autres frais) nous proposons de les comptabilisé dans un seul numéro

de compte. Ces produits peuvent être utilisés pour les regrouper puis de les détaillés

séparément dans le journal général par nature.

Prenons l’exemple ci-après :

Tableau 24 : Exemple de comptabilisation des notes de frais port-dû Compte débit Compte crédit Libellés Montant débit Montant crédit

X Port-dû X

X Notes de frais X

X Notes de frais X

Source : Recherche personnelle Août 2014

Les annulations des erreurs d’enregistrement ; il faudrait écrire en rouge les lignes

erronées et indiquer justes en bas l’écriture correcte.

C’est ainsi que s’achève notre dernière partie dont l’objectif est de recommander des

propositions de solutions pour l’amélioration du fret en port-dû ainsi que de suggérer des

méthodes de travail pour l’amélioration et l’application des procédures de contrôle interne par

tous le personnel de la compagnie.

Les recommandations formulées précédemment ont mis en exergue les solutions

relatives à l’amélioration de la procédure de contrôle ainsi que sur les principes essentiels de

sécurisation du fret en port-dû. Passons maintenant dans la conclusion pour récapituler tout ce

que nous avons vu tout au long de notre recherche.

21 www.wikipédia.com Octobre 2014

74

CONCLUSION

Air Madagascar est une grande compagnie de transport aérienne. Sa pérennité, son

image de marque sur le monde de l’aviation font en sorte qu’elle soit la compagnie la plus

préférée dans l’Océan Indien. Pour le réseau régional, Air Madagascar dessert les lignes d’île

Maurice et la Réunion ainsi que les destinations domestiques. Elle dessert aussi le réseau

international. Sur cette ligne ses principaux concurrents sont Air Mauritius, Air Austral, Inter-

Air, Air France, Corsair, Air Austral.

Pour son exploitation, la Compagnie utilise l’application AMADEUS pour les réservations et

les émissions de billets. A l’origine, AMADEUS était un « club » d’agences de voyage qui,

au fur et à mesure, s’est transformé en société commerciale. Il s’occupe de toutes les

applications qui gèrent les vols : horaires, réservations et émissions de billets.

Tout au long de nos travaux de recherche, nous avons procédé à l’analyse de la

compagnie par le Département Recettes Commerciales d’Air Madagascar. Cette analyse dont

l’objectif est de résoudre le problème du régime de fret en port-dû, en basant notre étude par

l’évaluation du contrôle interne.

Notre analyse était de détecter les défaillances au niveau des port-dû qui sont des frets

à l’import. C’est au niveau de la procédure, qui fait partie d’un processus d’enchaînements de

tâches qu’on a généralisé l’étude. Elle est décomposée en plusieurs tâches pour chaque type

d’activités. D’où le concept de contrôle interne est l’ensemble des dispositifs, organisés,

formalisés et permanents, choisis par l’encadrement, mis en œuvre par les responsables de

tous niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. Ces dispositifs sont destinés

à fournir une assurance raisonnable. Il s’agit donc d’un dispositif organisé, formalisé,

permanent et propre à permettre à chaque entité d’atteindre ses objectifs, qui dépasse les

contrôles ponctuels et qui est inhérent au rôle de pilotage du responsable de l’entité22.

L’objectif du contrôle interne est d’aboutir à une organisation bien claire, d’assurer

que les procédures sont toutes respectées, une nette séparation des tâches du personnel, une

disposition des informations fiables et disponible au bon moment.

La méthode d’analyse FFOM à été utilisée pour le diagnostic de la compagnie Air

Madagascar tout cela afin d’en faire ressortir les forces, les faiblesses, les opportunités et les

menaces.

22 WWW.wikipédia.org Novembre 2014

75

Les résultats des analyses effectuées au sein du Département Recettes Commerciales a permis

de détecter divers problèmes relatifs au contrôle interne.

Notre évaluation à propos du variable contrôle interne et fret sous régime port-dû a

révélé diverses lacunes qui par conséquent provoquent des dysfonctionnements au niveau de

l’activité d’Air Madagascar ainsi qu’à l’atteinte des objectifs. L’analyse de l’environnement

interne et de l’environnement externe de MD a permis de mettre en exergue les forces, les

faiblesses, les opportunités et les menaces de la compagnie tant qu’au niveau de MD tant que

dans le Département Recette Commerciale qui fut le terrain de notre étude.

Pour aboutir à notre objectif, nous avons passé en revue l’organisation interne et

l’environnement externe de la compagnie Air Madagascar ; en tenant des ressources dont elle

dispose pour l’application du contrôle interne et la réalisation de l’une de ses activités qui est

le transport de fret en port-dû.

Tous ces résultats ont été obtenus par l’intermédiaire des enquêtes que nous avons

effectuées auprès du personnel d’Air Madagascar. L’objectif de cette enquête est de chercher

des renseignements pertinents en fonction des QCI que nous avons administrés. En outre,

l’importance du contrôle interne s’apprécie par rapport aux conséquences d’un système de

contrôle interne inadéquat : des pertes de biens, des registres comptables peu fiables,

l’inefficacité et l’inefficience des opérations ainsi que le non-respect des politiques et

procédés établis23.

Cependant, face à l’insécurité liée au fret en port-dû, un changement radical peut être

également mis en œuvre dont l’éradication des tâches incompatibles. Le recrutement d’un

contrôleur affecté au fret en port-dû ; l’inspection des lieux d’escales de frets local et

international desservis par Air Madagascar.

Diverses recommandations ont été proposées en ce qui concerne le manuel de

procédure il serait convenable de le formalisé. D’autres solutions sont aussi perènne telle

l’audit qui est une activité de contrôle et de conseil. Etant un outil d’amélioration continu,

l’audit permet de faire le point sur l’existant afin d’en dégager les points faibles, dans le but

d’apporter des plans d’actions adéquates qui permettront de corriger des dysfonctionnements

constatés.

23 Cours Audit Générale 4ème année AU : 2011/2012

76

Néanmoins, l’audit interne et l’audit organisationnel sont des techniques d’audit que

nous avons aussi proposé comme une des solutions possibles pour la bonne marche de la

compagnie. De plus, nous préconisons alors l’uniformisation des méthodes d’enregistrement

comptables, un suivi efficace pour éviter les écarts ainsi que l’amélioration de la

communication et des échanges d’information entre les unités concernées.

L'audit est une activité de contrôle et de conseil. Outil d'amélioration continue, l’Audit

permet de faire le point sur l'existant afin d'en dégager les points faibles, dans le but

d’apporter des plans d’actions adéquates qui permettront de corriger les dysfonctionnements

constatés.

Nous préconisons alors l’uniformisation des méthodes d’enregistrement comptables, un suivi

efficace pour éviter les écarts, ainsi que l’amélioration de la communication et des échanges

d’information entre les unités concernées

Le stage fait partie du cursus de la formation en Master II Comptabilité Audit et

Contrôle à l’Université d’Antananarivo. Son objectif premier est de faire acquérir

l’expérience du terrain en mettant en pratique les théories apprises. Notre choix s’est porté sur

la compagnie Air Madagascar pour sa notoriété et l’importance des expériences qui y sont

acquises. Le passage dans une entreprise d’une telle envergure a été perçu comme un

privilège et constitue une très bonne référence pour la vie professionnelle future. Le stage

pratique réalisé à l’Air Madagascar fut très enrichissant du point de vue professionnel et

personnel. Cette première expérience en entreprise dans la compagnie Air Madagascar m’a

appris que le travail dans une grande entreprise présente de nombreuses tâches. Par ailleurs,

le stage a été vraiment bénéfique pour nous car on a pu mettre en application tout ce que nous

avons appris à l’Université d’Antananarivo. De plus les collègues de travails nous ont très

vite intégrées dans leur équipe. En général, notre stage avait pour objectif de faire un contrôle

d’analyse des opérations arithmétiques, de vérification de la qualité d’écritures comptables

figurant dans la comptabilité sur Navision. Et aussi un contrôle de rapprochement entre le

relevé Maureva et celle de la comptabilisation c’est-à-dire un contrôle de conformité des

écritures comptables, des valeurs de l’opération afin d’en ressortir un solde nul.

De notre étude, un contrôle interne efficace est un contrôle mutuel entre chaque

intervenant dans le respect des procédures adoptées à tous les départements de la compagnie.

En effet, la mise en place d’un dispositif de contrôle interne répond aux exigences des

caractéristiques de l’entreprise, elle doit constituer un support pour le pilotage des risques de

77

manière à répondre aux orientations fixées par la Direction Générale permettant de garantir de

manière efficace et efficiente à des processus internes et enfin la fiabilité et la sécurité des

informations financières.

Si le contrôle interne est parfois encore considéré comme un frein à la productivité, sa

mise en œuvre est indissociable d’une bonne gouvernance des entreprises. Ce dispositif

dynamique repose sur une expertise régulière des risques et s’inscrit dans une démarche

d’amélioration continue mobilisant tous les acteurs de l’organisation. Le système de contrôle

interne permet en général de rendre la communication plus fiable aux responsables afin qu’ils

puissent prendre de bonnes décisions, en connaissance de cause et en appréciant la situation

financière réelle de la société. Il contribue efficacement à la performance et l’évolution de

l’entité. Par ailleurs, un bon dispositif de contrôle interne efficace sera d’une grande

importance pour Air Madagascar et constitue de ce fait une meilleure sauvegarde des

patrimoines de la compagnie et ainsi que de minimiser les risques qui peuvent surgir.

Les propositions de solutions que nous avons annoncées auparavant sont tous des

solutions susceptibles de permettre au Département Recettes Commerciales sur le régime du

fret en port-dû. Nous souhaitons que les 6 mois de stage que nous avons passé au sein du

Département Recettes Commerciales de la Direction Administrative et Financière d’Air

Madagascar serait d’une importance considérable et que notre proposition d’amélioration

serait un atout pour le devenir de la compagnie.

Rappelons que notre travail de recherche consiste à résoudre la problématique

suivante : « Quelles sont les mesures à prendre pour réduire les risques de non sécurisation du

port-dû? ». D’où notre thème : « Contrôle interne un dispositif de sécurisation du fret en port-

dû cas de la compagnie aérienne Air Madagascar ». De ce fait, l’efficacité de l’application des

procédures de contrôle interne dans tous les domaines d’activités de MD permet de réduire les

risques de pertes financiers. Il ne s’agit pas simplement d’avoir un manuel de procédure très

formalisé, mais ce qui compte c’est que le personnel de la compagnie l’applique dans son

travail.

En guise de conclusion, la sécurisation des frets vis-à-vis des tiers est vraiment

nécessaire pour la compagnie Air Madagascar car celui-ci représente certains recettes réelles

de la compagnie sont réalisées par le fret. La bonne maîtrise et le pilotage de celui-ci induits

une augmentation du chiffre d’affaires de la compagnie. C’est la raison pour laquelle,

l’amélioration de la procédure de travail était utile. Car le manuel de procédure est un

78

document de repère, de guide où les listes des tâches à effectuer pour exécuter une opération

quelconque sont inscrites.

Air Madagascar est d’ores et déjà dans le système intercompagnies ou interligne, qui

est un réseau mondial de transporteur aérien international reliant la plupart des villes du

monde. Ce partenariat commercial avec d’autres compagnies étrangères est vraiment

bénéfique pour la compagnie à la fois nationale et internationale. A travers le monde, pour

une forte proportion des déplacements, la réalisation d’un voyage d’un passager d’un endroit

à une autre fait appel aux collaborations de deux ou plusieurs compagnies aériennes.

Tout le long de cet ouvrage nous avons mis en vigueur, l’importance de la maîtrise, du

pilotage ainsi l’application du manuel de procédure du contrôle interne écrit ainsi que

l’impact des méfaits de l’abscence de ce dispositif au niveau de la compagnie. Cependant,

durant notre investigation auprès d’Air Madagascar, on a pu constatée que c’est

l’amélioration de la procédure de contrôle interne par les propositions de solutions dans la

partie recommandations nous semble primordiale pour que le fret en port-dû soit sécurisé.

XI

BIBLIOGRAPHIE

Livres

Cours théorique sur le Contrôle Interne 4ème

année Audit et Contrôle A.U :

2012/2013.

Cours théorique sur l’Audit Approfondi ; Master II Comptabilité Audit et Contrôle

AU : 2013/2014.

Anonyme, « Appréciation du Contrôle interne », Edition CNCC, 2ème

édition, 1992,

180 pages.

Mikol A. « Le contrôle interne », Paris PFV, 1991, 127 pages.

Collin (L), VALIN 9G, Audit et contrôle interne, « Principes, objectif et pratiques »,

Artigues près Bordeaux, 1979, 400 pages.

ROBERT BRIEN, « Contrôle interne et vérification », Edition pré fontaine 1982, 271

pages.

LEMANT Olivier, « La conduite d’une mission d’audit interne », deuxième édition,

édition Dunod, Paris, 1995, 279 pages ;

YAZI Moussa, « Audit Interne », codex du programme audit et contrôle de gestion,

CESAG, 2006 ,429 pages.

Documents d’entreprise

Note d’organisation Air Madagascar

Manuel de procédure Novembre 2013

Manuel de procédure Novembre 2011

Proposition plan des comptes interface comptable Air Madagascar version : 1.03

XII

WEBOGRAPHIE

www.mémoireonline.com le 02/06/14 ; (Objet de recherche : l’importance du contrôle

interne)

www.maureva.com le 17/05/14 ; (Objet de recherche : exemple de facture d’une LTA)

www.airmadagascar.com le 01/05/14 ; (Objet de recherche : historique d’Air

Madagascar, les actionnaires, les endroits desservies par Air Madagascar)

www.futura-sciences.com/magazines/matières/infos/dico/d/chimie-air-4452 du

28/02/14; (Objet de recherche: Caractéristiques de l’association IATA)

WWW.airmadagascar.com historique d’air madagascar avril 2014

WWW.airmadagascar.com historique d’air madagascar avril 2014

WWW .maureva.com exemple de la facture d’une LTA

WWW.memoire online.com Controle interne aout 2014

WWW.wikipedia.com contrôle interne octobre 2014

www ;wikipédia.org. contrôle interne novembre 2014

ANNEXES

XIII

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : Les destinations desservies par MD

ANNEXE II : L’International Air Transport Association (IATA)

ANNEXE III : Organigramme général d’Air Madagascar

ANNEXE IV : Exemple de factures port-dû

ANNEXE V : Exemple relevé port-dû

ANNEXE VI : Questionnaire de contrôle interne

ANNEXE VII : Chronogramme des activités

ANNEXE VIII : Extrait du relevé Maureva PD 2013

XIV

ANNEXE I : Les destinations desservies par MD

RESEAUX

DOMESTIQUE REGIONAL LONG-COURRIER

Nationale

Antalaha, Antananarivo,

Baie de Lokaro,

Mahajanga, Nosy be,

Sambava, Toamasina,

Tolagnaro, Toliara

Internationale

Maurice/Dzaoudzi,

Réunion,

Comores/Moroni,

Mayotte

France/Paris Charles de

Gaulle, France/Marseille,

Afrique du

sud/Johannesburg,

Chine/Guanghzou,

Thailande/Bangkok

ANNEXE II : L ’International Air Transport Association (IATA)

L’association de transport aérien international (IATA) est une organisation mondiale

non gouvernementale de compagnies aériennes régulières qui a été établie en 1945. IATA a

pour mission de représenter et de servir les intérêts de ses membres, en standardisant les

normes de transport aérien de passagers à travers le monde. Elle offre aussi des avantages

pour les compagnies membres tels que la formation, l’édition et la vente de manuels sur le

transport aérien, le consulting. A présent IATA compte plus de 270 membres.

Pour cela, elle a pour but de :

Promouvoir au développement des transports aériens sûrs, réguliers et économiques au

bénéfice du peuple du monde,

Favoriser le commerce aérien et étudier les problèmes s’y rapportant,

Unifier les instructions générales dans les départements de transport internationaux,

Coopérer avec l’organisation internationale d’aviation civile et les autres organismes

internationaux.

Les objectifs de l’IATA sont de faciliter le règlement des factures entre les compagnies

membres et à les protéger des mauvais payeurs, de ce fait IATA établie :

le Plan de facturation et de règlement (BSP), qui assure le traitement informatisé des

opérations comptables entre les compagnies et leurs agents de voyages ;

le Système de règlement des comptes marchandises qui assure le traitement

informatisé des opérations comptables entre les compagnies et leurs agents de fret ; la

XV

Chambre de compensation (ICH), qui comprend des services de péréquation et permet

le traitement rapide des dettes et créances entre compagnies en un seul endroit, ce qui

minimise la nécessité de transferts monétaires à l’échelle mondiale.

ANNEXE III : Organigramme général d’Air Madagascar

Directeur général

Direction qualité sécurité et sureté Directeur des ressources humaines

Directeur administratif et financier

Directeur achat logistiques et système

d’information

Audit interne

Communication

Coordinatrice

Directeur des

opérations au sol

Directeur

d’exploitation

Directeur

industriel

Directeur

commercial

passagers

Directeur

commercial

frets

Directeur de la

stratégie et de

la planification

XIII

ANNEXE IV : Exemple d’une facture port-dû

MARGO : OBIN DETA 3 V2.2

04/06/2013

PRINTED

AIRWAY BILL

LISTING

12/12/2013

15:15

INVOICE

Biling code:

CC Month/year

December 2013 Period 1 N°MT801122

Currency

code: USD From 258 TO: RE -RUN

AWB

Date PFX

SER

N° ORIG DEST FROM TO DATE CA WT/RT OTHER SUBJ ISC% D/C

ISC

AMOUNT NET BILL CUR

1210 258

SVB RUN SVB TNR 2109 0.00 0.00 0.00 0.00 DR 0.00 0.00 EUR

1210 258

SVB RUN TNR RUN 3121 189.89 465.90 189.89 0.00 DR 0.00 344 EUR

1510 258

SVB RUN TNR RUN 1710 751.9 645.98 753.567 0.00 DR 0.00 1 342 EUR

1510 258

SVB RUN SVB TNR 1619 701.75 234.67 0.00 0.00 DR 0.00 1237.90 EUR

3110 258

TMM RUN TNR RUN 2410 0.00 0.00 0.00 0.00 DR 0.00 0.00 EUR

3110 258

TMM RUN TNR TNR 3110 0.00 0.00 0.00 0.00 DR 0.00 0.00 EUR

PAGE TOTAL

0.00 3011.17

INVOICE

TOTALS 0.00 3011.17

XVII

ANNEXE V :Exemple relevé port-dû

CANU AWBN OBIN FTDA CPVF CPCF TMFF ORIG FDST REMARKS

MG-SMS 19081215 MT800827 2013-01-11 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00

MG-SMS 19108191 MT800827 2013-01-14 00:00:00 11000 0 9160 TMM SMS 20 160,00

MG-SMS 19084074 MT800827 2013-01-23 00:00:00 11000 0 11100 TNR SMS 22 100,00

MG-SMS 19084903 MT800827 2013-01-25 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00

MG-SMS 19085161 MT800827 2013-01-27 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00

MG-SMS 19087504 MT800850 2013-02-06 00:00:00 14560 0 10090 TNR SMS 24 650,00

MG-SMS 19110055 MT800850 2013-02-10 00:00:00 13260 0 10700 TMM SMS 23 960,00

MG-SMS 19126236 MT800850 2013-02-15 00:00:00 41860 0 17190 TNR SMS 59 050,00

MG-SMS 19130473 MT800895 2013-03-01 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00

MG-SMS 19169345 MT800895 2013-03-13 00:00:00 11000 0 9160 TMM SMS 20 160,00

MG-SMS 19132304 MT800895 2013-03-15 00:00:00 14560 0 10090 TNR SMS 24 650,00

MG-SMS 19132046 MT800895 2013-03-15 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00

ANNEXE VI : Questionnaire de contrôle interne

QUESTIONS OUI NON

A. Organisation général de la compagnie

- Pouvez-vous nous présentez l'organigramme de la compagnie

- Est-il appliqué, reconnu par tous le personnel ?

- Les tâches sont-t-elles bien définies pour chaque fonctions ?

- Existe-t-il un manuel de procédure dans la compagnie ?

- Si oui, est ce qu’il est formalisé et mise à jour ?

- Les moyens en ressources matériels et humaines sont-elles suffisantes aux

besoins ?

- Est-ce que les opérations décrites dans le manuel de procédure sont

correctement appliqué ?

B. Séparation des fonctions

- Un contrôle est-il fait pour s'assurer que toutes les factures sont enregistrées et

que tous les numéros de factures font l'objet d'un suivi comptable?

- Qui effectue la comparaison de la facture /relevé port-dû ?

- Des récapitulatifs des ventes réalisés sont ils réalisés par le département

comptable?

- Un contrôle est-il exécuté pour s'assurer d'un encaissement?

- Existe-t-il une procédure de relance des clients débiteurs ?

- Les contrôles effectués sur les factures et avoirs sont-ils clairement

matérialisés pour permettre une vérification a posteriori qu'ils ont tous été

effectués ?

C. Facturation

XVIII

- Les factures font-elles l'objet de contrôles au niveau:

des tirages,

des totalisations,

des conditions de prix

- Les factures sont-elles pré-numérotées?

- Les factures sont-elles préparées pour toutes les ventes?

- Les factures sont-elles enregistrées après paiement?

- A partir de quels documents les factures sont-elles établies?

- Sont-elles pré numérotées ?

- Quel délai maximum s'écoule entre la livraison et l'expédition de la facture ?

- Les factures sont-elles correctement suivies et encaissés ?

D. LTA

- Les dossiers de vols sont-elles conformes et complètes avant l’embarquement ?

Sinon quelles précautions adoptez-vous ?

- Quelles sont les éléments constitutifs d’un dossier de vols pour le fret ?

- Est-ce qu’il y a des d'exemplaires de LTA qui sont agrafées ou joint avec la

marchandise ?

- Combien d’exemplaires de LTA sont-elles jointes avec la marchandise ?

- Est-ce que les colis son tous reçus par les clients?

- Y-a-t'il une personne spécialement chargée de répondre aux réclamations des

clients?

- Cette personne est-elle indépendante des services ventes, comptabilité,

encaissement ?

- Comment le service escale est-il informé des expéditions?

- Existe-t-il des procédures pour l’envoi des documents commerciaux si ceux-ci

est un LTA en port payé ou un LTA en port-dû ?

- Le système de classement des relevés LTA sont t-elle uniforme ?

- Est-ce qu’il y a des personnels qui effectuent les suivis et le contrôle des LTA ?

E. Vente - client

- Préparez-vous des bons de livraison des colis?

- Est-ce que vous faites un état d'enregistrement des colis reçus?

- Conservez-vous un exemplaire attestant que la marchandise a bien été expédiée

XIX

ou livrée au client ?

- En combien d'exemplaires les LTA sont-t-elles établies?

- Est-ce que les procédures d’envoies et de réception de fret sont-elles respectés ?

- Existe-t-il un ou des points de contrôle dans chaque activité ?

- Est-ce que les ventes sont toutes correctement comptabilisées ?

F. Contrôle interne

- Existe-t-il un contrôle qui permet de s’assurer que toutes les factures sont

comptabilisées ?

- Les factures annulées sont-elles communiqué au service comptabilité pour

éviter le double enregistrement ?

- Les écarts entre facturés et comptabilisés sont-elles analysés et justifiés ?

ANNEXE VII : Chronogramme des activités

Tâches

Mois

Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Novembre

1. Début du Stage

2. Elaboration des

questionnaires

3. Recherche

documentaires

4. Administration

des questionnaires

5. Analyse et étude

6. Rédaction de

l’ouvrage

7. Fin du Stage

XX

ANNEXE VIII : Traitement des transactions cargo-port-dû en général

1. Comptabilisation des émissions de la LTA

Account

number Description S Cost account Additional information

419111 Port Dû Débit 0006 Numéro de la LTA

419111 AWB Sales Crédit 0004 Numéro de la LTA

419400 Waiting

Taxes Crédit (YYYY) Nil

622240 Commisson Débit 260 N'était pas présent dans le

plan de comptes

XXXX1

Client

account Crédit

Issuing agent

IATA Code Numéro de la LTA

1 Compte à définir par Air Madagascar : la facturation se fait au transport

2. Comptabilisation des transports

Documents MD

Account

number Description S Cost account Additional information

419111 AWB Sales Débit 0004 IATA Code

706130 Revenue Cargo

Crédit 0157 Flight-legs-date-immat

3. Comptabilisation des Factures sortantes (Outgoing invoices)

MD seul transporteur

Réseau intérieur

Account

number Description S Cost account Additional information

411921 Consignee Point de

vente MD Débit P.V

Numéro de la LTA Invoice

number

467020 Consignee autre Débit XXXX Numéro de la LTA Invoice

number

419111 Port dû Crédit 0006 Numéro de la LTA

758300 MYC Crédit No Nil

758400

Crédit

XXI

Réseau régional et long courrier

Account

number Description S Cost account Additional information

411XXX Consignee autres

tiers Débit

Numéro de la LTA Invoice

number

467110 Consignee GSA Débit P.V Numéro de la LTA Invoice

number

419111 Port dû Débit 0006 Numéro de la LTA

758300 MYC C No Nil

758400 SCI C

622220 Commission D 0157

Ecriture de comptabilisation port du

A. Emission d'un LTA paiement au comptant

DEBIT CREDIT

411900 (Si paiement au comptant) X

419116006 (port-dû) X

419400 (taxes) X

4191110004 (émission LTA) X

B. Emission d'un LTA paiement par carte

DEBIT CREDIT

419116006 (port-dû) X

419117 (Si paiement par carte) X

419400 (taxes) X

4191110004 (émission LTA) X

C. Comptabilisation au transport

DEBIT CREDIT

4191110004 (émission LTA) X

706130 (ventes LTA au transport) X

D. Facturation réseau intérieur

DEBIT CREDIT

411921 X

419111006 X

E. Facturation du destinataire

DEBIT CREDIT

467110 (si c'est une compagnie étrangère) X

467020 (si tierce représentation) X

419111006 X

XXII

F. Encaissement

DEBIT CREDIT

411900 X

411921 X

53 ou 512 X

411900 X

XXIII

TABLES DES MATIERES

Sommaire………………………………………………………………………………………..i

Remerciements………………………………………………….……………………………..iii

Avant-propos…………………………………………………………………………………..iv

Résumé…………………………………………………………………………………………iv

Abstract………………………………………………………………………………………..ivi

Liste des abréviations………………………………………………………………………….vii

Liste des tableaux………………………………………………………………………………ix

Liste des figures………………………………………………………………………………...x

INTRODUCTION……………………………………………………………………………...1

PARTIE I : DESCRIPTIF……………………………………………………………………6

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AERIENNE………………..……7

Section 1 :Contexte Historique…………...…………………………………………………7

1.1 Détail chronologique de l’historique d’Air Madagascar……………………………..7

1.2 Objectif……………………………………………………………………………….7

Section 2: Missions et activités ....................................................................................... …10

2.1 Missions .............................................................................................................. 11

2.2 Activités .............................................................................................................. 11

2.2.1 Transporteur des passagers .......................................................................... 11

2.2.2 Transporteurs des cargos ............................................................................. 11

2.2.3 Sous-traitance .............................................................................................. 11

Section 3 : Structures organisationnelles ........................................................................... 12

3.1 Organigramme générale d’Air Madagascar ....................................................... 12

3.2 Description des directions .................................................................................. 12

3.2.1 Direction générale ........................................................................................ 12

3.2.2 Directions des opérations au sols ................................................................. 13

3.3.3 Directions administrative et financière ........................................................ 13

3.3.4Direction commerciale fret ........................................................................... 13

3.3.5 Direction des ressources humaines .............................................................. 14

3.3.6Direction commerciales passagers ................................................................ 14

3.3.7Direction industriel ....................................................................................... 14

3.2.8 Direction d’exploitation, direction qualité securité et sureté, direction achat

logistique et système d’information, direction de la stratégie et de la plannification .............. 14

3.2.9 L'Audit interne .............................................................................................. 15

CHAPITRE II : CADRAGES THEORIQUES ET PRATIQUES ........................................... 16

Section 1 : Etudes théoriques ............................................................................................... 16

1.1 Géneralités sur le contrôle interne ......................................................................... 16

1.1.1 Définition du contrôle interne ........................................................................ 16

1.1.2 Objectifs du contrôle interne ......................................................................... 17

1.1.3 L’importance du contrôle interne ...................................................................... 17

1.1.4 Les principes du contrôle interne .................................................................... 18

a .Principe d’organisation .................................................................................... 18

b.Principe d’intégration ....................................................................................... 19

c.Principe de permanence .................................................................................... 19

XXIV

d . Principe d’universlaité ...................................................................................19

e. Principe d’indépendance .................................................................................19

f.Principe d’information ......................................................................................19

g.Principe d'harmonie .........................................................................................19

h.Principe de séparation des fonctions ................................................................19

1.2 Géneralités sur le fret ..............................................................................................20

1.2.1 Les types de fret ...............................................................................................20

aLes frets en port payé .........................................................................................21

b Les frets en port-dû ...........................................................................................21

1.2.2 Les caractéristiques d’un document commercial .............................................22

Section 2 : Méthodologie……………………………………………………………………22

2.1 Approche participative ..........................................................................................22

2.1.1 Stage au sein de la Direction Administrative et Financière ..........................22

2.1.2 Le département Recettes Commerciales ......................................................23

aRecettes commerciales à l’émission ............................................................23

bRecettes au transport ...................................................................................24

c Compagnies étrangères ..............................................................................25

d Contrôles qualités .......................................................................................25

2.1.3.Les tâches et missions réalisées durant le stage .............................................25

2.2 Questionnaires de contrôle interne (QCI) .............................................................26

2.3 Documentation .....................................................................................................27

Section 3 : Cas pratique .......................................................................................................27

3.1 Les frets ................................................................................................................27

3.2 Traitement des LTA pour le cas de MD ..............................................................27

PARTIE II : DIAGNOSTICS ................................................................................................30

CHAPITRE III : ANALYSES DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE .........................31

Section 1 : Analyses du contrôle interne dans le département recettes commerciales ........31

1.1 Insuffisance de contrôle et de suivi régulier du port-dû ........................................32

1.2 Cumul des tâches ...................................................................................................33

1.3 Risques d’erreur ou d’omission des données…………...……………...……….33

1.4 Conservation des pièces justificatives trop longtemps par Maureva .....................34

Section 2 : Diagnostic du système .....................................................................................34

2.1 Analyses de l’environnement interne ......................................................................34

2.2 Analyses de l’environnement externe .....................................................................36

Section 3 : Analyses des risques liés aux faiblesses du contrôle interne………………37

3.1 Le manuel de procédure est très vague ...................................................................37

3.2 Pertes financières ....................................................................................................37

3.3 Doublon dans la comptabilisation ...........................................................................39

3.4 Les procédures de travail sont trop longues .........................................................40

CHAPITRE IV : ANALYSES DES PROCEDURES OPERATIONNELLES DU FRET EN

PORT DU ..................................................................................................................................41

Section 1 : Diangostic des procédures d’encaissement du fret ............................................41

XXV

Section 1 : Diangostic des procédures d’encaissement du fret ........................................... 41

1.1 A l’émission .......................................................................................................... 41

1.1.1 Constats au niveau des LTA émis ................................................................. 42

1.1.2 La comptabilisation à l’émission .................................................................. 43

1.2 Au transport ........................................................................................................... 44

1.2.1 Constats au niveau Recettes au transport ....................................................... 44

1.2.2 Le système de contrôle interne au niveau du service transport ...................... 45

1.3Constats sur les procédures à l’encaissement ....................................................... 46

Section 2 : Analyses des risques liées au port-dû .......................................................... 48

2.1 Des LTA émise mais non encaissées .................................................................... 48

2.2 LTA trouvés dans Maureva mais non comptabilisés ............................................ 49

2.1 Des LTA émise mais non encaissées .................................................................... 48

2.2 LTA trouvés dans Maureva mais non comptabilisés ............................................ 49

2.3 Retard de paiement du port-dû .............................................................................. 49

2.4 Risques liés au sytème comptablE ……………………………………………..51

PARTIE III: SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................. 53

CHAPITRE V :AMELIORATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE .............. 54

Section 1 : Solutions relatives à la procédure de contrôle interne ....................................... 54

1.1 Mise à jour du manuel de procédure ....................................................................... 54

1.2 Amélioration des procédure port-dû ...................................................................... 55

1.2.1 Instauration d’un organe de suivis et de contrôle des encaissements port-dû 55

1.2.2 Suivis réguliers du fret PD ............................................................................ 56

1.3 Elaboration d’une politique de recrutement ......................................................... 56

1.3.1 Mission du controleur du port dû ................................................................ 58

1.3.2 Objectifs du poste de controleur du port-dû ................................................ 58

Section 2 : Proposition d’amélioration de la procédure d’encaissement ............................. 58

2.1 Uniformiser les méthodes et les procédures comptables .................................... 58

2.2 Solution pour le caissier au niveau de l’escale .................................................. 59

2.3 Séparation des enregistrements pour la vente LTA ET LTA port-dû ................ 62

Section 3 : Précautions à prendre pour s’assurer de l’application des procédures.............. 64

3.1 La supervision organisationnelle ........................................................................ 64

3.2 Amélioration du système d’information ............................................................. 64

CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS POUR LA SECURISATION DU FRET ........... 65

Section 1 : Plans d’actions ................................................................................................ 65

1.1 Lancer un audit interne inopiné sur le traitement du fret PD .......................... 65

1.2 Audit organisationnel .................................................................................... 66

1.2 Audit organisationnel .................................................................................... 66

1.3 Supervision et renforcement des capacités du personnel .............................. 67

Section 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle ........................................................ 68

2.1 Contrôle a priori ............................................................................................ 68

2.2 Contrôle a posteriori ...................................................................................... 68

2.3 Reporting ....................................................................................................... 69

Section 3 : Amélioration du traitement du fret ............................................................... 71

XXVI

1.2 Audit organisationnel .................................................................................... 66

1.3 Supervision et renforcement des capacités du personnel .............................. 67

Section 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle ......................................................... 68

2.1 Contrôle a priori ............................................................................................ 68

2.2 Contrôle a posteriori ...................................................................................... 68

2.3 Reporting ....................................................................................................... 69

Section 3 : Amélioration du traitement du fret ................................................................ 71

3.1 Le suivi ........................................................................................................... 71

3.1.1 Le suivi périodique ................................................................................. 71

3.1.2 Le suivi d’avancement des règlements ................................................. 72

3.1.3 Le suivi permanent ............................................................................... 72

3.2 Audit des processus ........................................................................................ 73

3.3 La comptabilisation des factures .................................................................... 73

CONCLUSION ........................................................................................................................ 74

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... XI

DOCUMENTS D’ENTREPRISE ............................................................................................ XI

WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... XII

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ XIII

Annexe I : Les destinations desservies par MD………………………………………………XIV

Annexe II : L’international Air Transport Association (IATA)………………………………XIV

Annexe III : Organigramme général d’Air Madagascar ………………………………………XV

Annexe IV : Exemple d’une facture de LTA…………………………………………………XVI

Annexe V : Relevé port-dû……………………………………………………………………XIX

Annexe VI : Questionnaires de contrôle interne……………………………………………….XX

Annexe VII : Chronogrammes des activités…………………………………………………...XX

Annexe VIII : Traitement LTA pour MD……………………………………………………..XXI