Contrôle des Boissons Memoire

7/21/2019 Contrôle des Boissons Memoire

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Université de Carthage

Institut des hautes études commerciales de Carthage

Mémoire de fin d’études Pour l’obtention d’un mastère professionnel en gestion hôtelière

et touristique

CONTROLE DES COUTS NOURRITURE DEBOISSONS EN EXTRA&ALLINCLUSIVE

CAS DE L’HOTEL : « MOEVENPICK R ESORT & MARINE SPA SOUSSE »

Encadré par l’enseignant : Mr NOUREDDINE SELMI

Elaboré par : KHABOU SKANDER

Année universitaire 2014 / 2015



CONTROLE DES COUTS NOURRITURE DE BOISSONS EN

EXTRA&ALLINCLUSIVE MFE 2014/2015

1

Dédicace

Une femme forte, intelligente, une source d’inspir ation !

Il en Existe une seule dans ce monde c'est ce qui la rend si précieuse !

Merci Maman d'avoir été présente, de m'avoir soutenue, Merci de

m'avoir encouragé d'avoir été patiente surtout !

Il y'a deux ans je t'ai fait une dédicace, deux ans plus tard tu rayonnes

toujours aussi ma vie, je n'étais rien, je ne suis rien et je ne serai rien

sans toi !

Je t aime





2

Remerciements

Je profite de l'occasion pour exprimer ma reconnaissance envers toutes les personnes qui

m'ont permis de finir mon mémoire dans les meilleures conditions possibles sans ne me

soucier de rien d'autres.

M es amis

E ncadreursR elationsC ollèguesI nstitut des hautes études commerciales

Le M pour mes amis qui m'ont soutenues jour et nuit qui ne m'ont pas lâché une seconde,

spécialement merci à Olfa Saihi qui sans elle je n’aurai pas eu le courage de continuer, merci

d'avoir été là et m'avoir boosté jusqu'au bout ! Je t'adore !

Le E pour l’encadreur d'exception, Monsieur Noureddine SELM I qui a eu une Grandeinfluence par ses conseils pertinents et qui m'a aidé à traverser cette période de stress et à finir

mon mémoire à temps. Je vous remercie pour votre patience et votre professionnalisme.

Le R pour toute personnes que j’ai rencontré pendant ma période de recherche, merci pour

votre gentillesse et efficacité. Une pensée aux collègues à qui je présente tout mon respect et

remercîment, qui ont partagé les informations nécessaires pour la réalisation de ce mémoire et

qui m’ont facilité la tâche pour améliorer mes connaissances.

Le C a tous mes collègues, personnes proches qui ont été avec moi pendant tout ce périple ,

qui m’ont conseillé sur le travail à faire et qui m'ont présenté tous les documents nécessaires

pour mieux avancer dans ce mémoire théoriquement parlant ou pratiquement.

Enfin, le I pour l'IHEC merci à la direction qui m'a permis de déposer et réaliser Le mémoire

merci au directeur de nous avoir ouvert la porte à nous Etudiants.





3

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................. 6

Chapitre 1 : Présentation de l’hôtel et contrôle de la matière première.................................................... 8

1. Présentation du cadre du projet .................................................................................................. 9

1.1. Présentation de la chaîne internationale Mövenpick .............................................................. 9

1.2. Historique ............................................................................................................................... 9

1.3. Présentation du Mӧvenpick Resort & Marine Spa Sousse ................................................... 12

2. Contrôle de la matière première .............................................................................................. 13

2.1. Définition de la matière première ......................................................................................... 13

2.3. Organisation de la structure Contrôle Restauration au Moevenpick .................................... 15

2.4. Circuit des Boissons ............................................................................................................. 17

Chapitre 2 : Standard de Production & Traitement des offres et des transferts ...................................... 22

1. Le Concept All inclusive ......................................................................................................... 23

1.1. Définition de la formule All INCLUSIVE ........................................................................... 23

1.2. Objectif ................................................................................................................................. 23

1.3. Avantages ............................................................................................................................. 24

2. Classification, Stockage, Distribution des boissons ................................................................ 25

2.1. Définition d’une boisson ...................................................................................................... 25

2.2. Service cave du jour ............................................................................................................. 25

2.3. Service Restaurant ................................................................................................................ 27

3. Fiches techniques et dosage ..................................................................................................... 30

4. Le Repas du personnel, offert et transferts .............................................................................. 31

4.1. Repas du personnel et offert ................................................................................................. 31

4.2. Transferts de marchandises .................................................................................................. 33

Chapitre 3 : Les systèmes de contrôle .................................................................................................... 36





4

1. Calculs d’un ou plusieurs Ratios ............................................................................................. 37

1.1. Définition.............................................................................................................................. 37

1.2. Calcul du ratio ...................................................................................................................... 37

2. L’utilisation du logiciel de gestion de la restauration « Material Control » ............................ 38

3. Utilisations de fiches de stock ................................................................................................. 40

4. L’inventaire : ........................................................................................................................... 43

4.1. Inventaire Physique .............................................................................................................. 43

4.2. Inventaire inopiné (surprise)................................................................................................. 45

4.3. Inventaire de la fin du mois .................................................................................................. 45

Chapitre 4: Les travaux effectués au sein de l’hôtel Mövenpick et analyse du rapport F&B ................ 47

1. Les travaux effectués à l’hôtel ................................................................................................. 48

1.1. Le service achat ....................................................................................................................... 48

1.2. Economat ................................................................................................................................. 49

1.3. Le service contrôle ................................................................................................................... 50

1.4. Les autres tâches effectuées dans le service de contrôle ......................................................... 50

2. Analyse du rapport Food and Beverage ................................................................................... 51

2.1. Le tableau de bord ................................................................................................................... 51

2.2. Rapport de réconciliation ......................................................................................................... 52

2.3. Analyse du Beverage Cost du mois de mai : ........................................................................... 56

2.4. Les causes d’un ratio boissons élevé ....................................................................................... 64

Chapitre 5: Analyse des facteurs influençant le ratio F&B et recommandations ................................... 66

1. Analyse SWOT du coût matière de l’établissement hôtelier « Moevenpick » : ..................... 67

2. Analyse des facteurs influençant le ratio F&B et recommandation ........................................ 70

Perspectives ........................................................................................................................................ 78

CONCLUSION GENERAL ................................................................................................................... 82

Bibliographie........................................................................................................................................... 84





5

Liste des figures

Figure 1: Hiérarchie des départements restauration et finance ................................................ 16

Figure 2 : Exemple de demande interne de points de vente: .................................................... 19

Figure 3 : Organigramme récapitulatif des opérations internes et externes ............................. 20

Figure 4 : Répartition des boissons Extra ................................................................................. 26

Figure 6 : Boissons All Inclusive ............................................................................................ 27

Figure 7: Les différents points de vente ................................................................................... 28

Figure 7: Demande de transfert ................................................................................................ 34

Figure 8 Cahier Stock Fixe pour l’outlet Tapeo ....................................................................... 43

Figure 9 : Exemple de rapport de réconciliation ...................................................................... 52

Figure 10 : Evolution des coûts de boisson durant le mois de mai en 2014 et 2015 ............... 56

Figure 11 : Crédits par type ...................................................................................................... 59

Figure 12 : Reconciliation Du Beverage Cost ......................................................................... 60

Figure 13 : Dépense Du Propriétaire De L’hôtel ..................................................................... 60

Figure 14 : Analyse de la consommation Extra des boissons .................................................. 62

Figure 15 : Comparaison entre la consommation ALLIN et Extra .......................................... 63

Figure 16 : Comparaison des coûts de boissons AllIn et Extra ................................................ 64

Figure 17: Schéma d'une étiquette RFID ................................................................................. 79

Figure 18: Doseur électrique .................................................................................................... 80

Liste des tableaux

Tableau 1 : Beverage Comment ............................................................................................... 56

Tableau 2 : Réconciliation du Beverage Cost .......................................................................... 57

Tableau 3 : Norme des ratios F&B de Movenpick ................................................................... 58

Tableau 4 : Analyses Des Boissons Consommées ................................................................... 61

Tableau 5 : Analyse SWOT ..................................................................................................... 68





6

INTRODUCTION GENERALE

Le développement économique mondial a créé un environnement très dynamique, où les

moyens utilisés sont devenu de plus en plus avancés comparé aux années précédente. Cet

environnement impose à toutes les entreprises d’avoir des yeux vigilants sur la rude concurrence

entre les entreprises du même secteur. Devant ce fait, et ayant à faire face aussi à des clients qui

deviennent de plus en plus exigeants, les industries hôtelières ne cessent de veiller à

l’amélioration permanente de la qualité de leurs services mais aussi dans les fins d’accroître

leurs taux d’occupation et le nombre des clients fidèles, les industries hôtelières veille aussi sur

la diversification de l’offre qui est nécessaire pour aboutir à cette objectif, mais cela complique

la gestion et le contrôle de l’hôtel, du fait du décuplement de ces circuits de ressources et de

coût, ceci impose donc des outils de gestion particulièrement stricte et adaptés à cette situation

Le secteur du tourisme et hôtellerie et restauration prend de plus en plus de l’ampleur. Selon

une étude menée par l’organisation mondiale de tourisme (OMT), 808 millions de touristes ont

voyagé en 2005 et ont dépassé 555 milliards d’euros. Mieux encore, 1.6 milliards d’arrivées

internationales sont prévues à l’horizon de 2020. Ces chiffres démasquent l’importance du

secteur de tourisme, hôtellerie et restauration dans la participation au développement socio-

économique des pays.

Pour cette raison, le secteur hôtelier doit se développer en continue pour divers raisons à savoir :l’amélioration et changement du mode de vie de la population, la tendance des entreprises vers

l’externalisation des activités qui ne constituent pas leur métier de base, la liaison étroite de ce

secteur au développement économique et social du pays etc…

Néanmoins, le secteur de la restauration au sein des hôtels rencontre beaucoup de problèmes

malgré son développement et son évolution tel que le problème de la profitabilité et surtout dans

le cadres des hôtels offrant une formule All Inclusif comme est le cas de notre hôtel Moevenpick

Afin d’améliorer sa profitabilité et la fixer face à l’inflation et l’arduité au niveau de





7

l’augmentation du prix de vente, il ne reste à l’entreprise de restauration qu’une seule option

=> la gestion efficace des coûts et en particulier le coût matière.

Dans le cadre de cette logique, et conscient des enjeux économique qui en découlent,Mövenpick Resort & Marine Spa de Sousse accorde une attention particulière à l’amélioration

de ses services et aux systèmes de contrôle. Cependant, la qualité des services est difficile à

mesurer , c’est surtout la « non qualité » qui est visible.

C’est dans ce contexte que se situe mon projet de fin d’étude qui s’est déroulé au sein de l’hôtel

Mövenpick Resort & Marine Spa Sousse, et qui porte sur le contrôle des coûts de boissons en

Extra et en All Inclusif afin de traiter le système du suivi et maîtriser la consommation en

hôtellerie-restauration connue sous le nom du Food and Beverage control, c’est à dire lecontrôle des nourritures et des boissons.

Le présent travail est articulé autour de cinq chapitres.

Le premier chapitre est dédié à la présentation de la chaîne et l’hôtel Mövenpick, on présentera

ensuite les différentes matières premières utilisées, et l’importance de leur contrôle au sein de

l’unité hôtelière, l’importance de l’organisation interne de l’hôtel et son rôle dans le bon

déroulement du contrôle.

Le second chapitre est consacré à la présentation des standards accomplis par l’hôtel

Moevenpick et le traitement des offerts et des transferts.

Le troisième chapitre décrit les différents systèmes de contrôle à l’hôtel Moevenpick qui

recouvrent l’ensemble des pratiques du secteur.

Le quatrième chapitre détaille les travaux effectués au sein de l’hôtel Mövenpick et l’analyse

du rapport Food & Beverage.

Le cinquième chapitre comporte une analyse des facteurs influençant le ratio F&B et des

recommandations pour améliorer le système de contrôle et la gestion des boissons.

On conclue notre mémoire par des perspectives qui servent de solutions correctives qui

contribueront à l’amélioration du service et à un meilleur contrôle des flux de boissons.





8

Chapitre 1 :

Présentation de l’hôtel et contrôle de

la matière première





9

Introduction :

Au cours de ce premier chapitre, on va présenter la chaîne et l’hôtel Mövenpick, on présentera

ensuite les différentes matières premières utilisées, et l’importance de leur contrôle au sein de

l’unité hôtelière, l’importance de l’organisation interne de l’hôtel et son rôle dans le bon

déroulement du contrôle.

1. Présentation du cadre du projet

1.1. Présentation de la chaîne internationale Mövenpick

Mövenpick Hotels & Resorts, chaîne internationale d'hôtels d’affaire hauts de gamme qui

compte plus de 16000 employés, est présente dans 24 pays avec 79 hôtels, complexes et bateaux

de croisière sur le Nil, Ses racines sont suisses et domicilié à Zurich.

Mövenpick Hotels & Resorts concentre son expansion sur son cœur de marché: l’Europe,

l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Asie.

Mövenpick Hotels & Resorts se distingue par sa volonté d’offrir un service de premier ordre et

des découvertes culinaires.

Mövenpick Hotels & Resorts est engagé dans le développement durable, d’ailleur s il possède

le plus grand nombre de certifications Green Globe au monde.

Le groupe hôtelier est 66.7 % la propriété de Mövenpick Holding et 33.3 % la propriété du

Groupe Kingdom.

1.2. Historique





10

Année Histoire

2015

Mövenpick Hotels & Resortsvvise 100 unités en gestion àvtravers le monde à l’horizon

2015 et compte sur lavcertification écologique Green Globe pour tout le groupe d’ici

la fin de l’année.

2010

Dans le cadre de l’European Hotel Guest Satisfaction Study réalisée par J.D. Power

and Associates, Mövenpick Hotels & Resorts se classe premier dans la catégorie haut

standing pour la 2ème année consécutive.

2005

Le groupe inaugure des hôtels en Tanzanie et à l’île Maurice et connaît une expansion

effrénée en Asie, des inaugurations en Thaïlande et aux Philippines. Mövenpick Hotels

& Resorts annonce ensuite qu’il y’aura l’ouverture de son premier établissement indien

à Bangalore, en 2011.

2001

Les premiers hôtels Mövenpick font leur apparition le long de la côtevnord-africaine,

avec des inaugurations en Tunisie et au Maroc, et un an p plus tard, le nouveau concept

“d’hôtels de pèlerins” est lancé avec l’ouverture cette fois du Mövenpick Hotel Jeddah.

1999

Un an plus tard, Jean Gabriel Pérès accède au poste de pPDG de Mövenpick Hotels &

Resorts. Riche d’une solide expérience dans le domaine des hôtels cinq étoiles acquise

au Moyen-Orient et en Asie, le nouveau patron s’attèle au remaniement du portefeuille

d’établissements du groupe.

De nouvelles p procédures de standardisation sont mises en place, des hôtels sont donc

retiré du portefeuille car ils ne correspondent plus aux nouveaux standards et une

expansion “à taille humaine” commence

1998

Le groupe se divise en quatre unités d’affaires séparées pour garantir une plus grande

flexibilité: Mövenpick Hotels & Resorts, Mövenpick Gastronomy, Mövenpick Wine et

Mövenpick Fine Foods.

1992 En 1992, Ueli Prager cède la majorité de ses parts au baron August von Finck, de

Munich.





11

1991

L’entrée du groupe dans le domaine des croisières de luxe sur le Nil s’effe ctue

naturellement. Aujourd’hui, Mövenpick compte 3 bateaux de croisière sur le Nil et le

lac Nasser.

1976

Lorsqu’Ueli Prager qui figure p parmis les premiers à avoir testé les contrats de gestion,

rencontre le ministre égyptien du tourisme, il l’invite à ouvrir un hôtel à proximité des

pyramides. Le Mövenpick inaugure en 1976 l’hôtel Jolie Ville du Caire, premier

établissement hors d’Europe, puis sera bientôt suivi p plus tard par d’autres à Louxor, à

Héliopolis et sur les rives de la mer Rouge, une destination jusque-là encore ignorée

par les groupes hôteliers.

Le concept des contrats de gestion s’avère un succès, et le groupe enregistre une

expansion fulgurante. Il compte bientôt des restaurants en Amérique du Nord et, en

1986, annoncera l’inauguration du Mövenpick Hotel Beijing.

1973Deux hôtels ouvrent leurs portes en Suisse, à l’aéroport de Zurich et à Regensdorf,

marquant le lancement officiel de Mövenpick Hotels & Resorts.

1948

Voici plus de 60 ans, alors qu’Ueli Prager se promène au bord du lac de Zurich une

surprenante histoire viendra voir le jour . Il était à la recherche d’un nom pour son

nouveau concept de restauration. Encore une idée simple: servir des repas de qualité, àdes prix abordables, dans les plus brefs délais possibles. Tandis qu’il réfléchissait aux

différentes p possibilités, une mouette (“Möwe” en allemand) descendit en piqué pour

happer de la nourriture en plein vol. Cet élégant mouvement reflétait toutes les valeurs

cultivées par Ueli Prager: Mövenpick était alors né.





12

1.3. Présentation du Mövenpick Resort & Marine Spa Sousse

Logo

Dénomination sociale Hôtel Mӧvenpick Resort et Marine Spa Sousse

Activité Gastronomie et hôtellerie

Date de création En avril 2010

Statut juridique Société Anonyme

Capital sociale Il est à l’ordre de 21600 milliards

Personnel

Actuellement, le nombre de personnel est de 395 personnels (12

dirigeants, 27 cadres de service, 20 cadre financier, 2 ingénieurs,

85 techniciens, 249 ouvriers).

Taux d’encadrement Un taux d’encadrement égale à 13 ,16%

Adresse Boulevard du 14 janvier 114 / 4039, Sousse Tunisie

Tel 73 202 000

E-Mail Resort.Sousse@Mӧvenpick.com

Siège socialMövenpick est implanté sur un terrain d’une superficie de 3300 m²

dont 1700 m² building

Le Mövenpick Resort & Marine Spa Sousse est situé au cœur du divertissement de Sousse, et

non loin du centre de la ville. Ouvert en Avril 2010, cette haut de gamme hôtel 5 étoiles est la

première station de la chaîne internationale dans la ville de Sousse. L'hôtel comprend 618

chambres et suites de différentes catégories.

Sousse, la troisième plus grande ville de la Tunisie, est un centre industriel et commercial

important sur la côte orientale. Sousse est situé 135 km au sud de Tunis, à 20 km au nord de

l'aéroport de Monastir, et juste 40km au sud de l'aéroport d'Enfidha. En plus d'être le cœur

économique de la région du Sahel, Sousse est aussi une importante zone de station touristique,

offrant un large choix de restauration et de divertissement options.

mailto:Resort.Sousse@M%D3%A7venpick.com









13

2. Contrôle de la matière première

2.1. Définition de la matière première

Les matières premières sont toute les matières naturelle ou produites utilisé par l’homme d’unefaçon direct ou alors utilisé et modifier pour la fabrication d’un bien, les matières première

divisent en différentes catégories :

Matières premières alimentaires périssables comme les poissons, les produits laitiers, les

viandes, les légumes & fruits…

Matières premières alimentaires non périssables comme les légumes secs, les produits

d’épicerie, les conserves...

Boissons alcoolisées et non alcoolisées

Produits de nettoyage et d’entretien

Fournitures de bureau et articles de papeterie

Fournitures de réparation et d’entretien courant.

Combustible de toute nature

Le projet traite les boissons alcoolisées et non alcoolisées seulement puisqu’elles génèrent un taux de charges directes important pour l’hôtel comparé aux autres matières premières.

2.2. Aspects de l’intérêt de la maî trise des matières premières

Afin d’avoir une maîtrise totale des matières premières, deux méthodes complémentaires sont

utilisées :

Le suivi de la matière première (ou matière d’œuvre) qui est statique, elle se fait dès sa

réception jusqu’à sa destination finale. La maîtrise de la consommation (ou le contrôle de gestion) qui est dynamique, elle est

nécessaire à fin d’inhiber au maximum les effets des contres coûts en œuvrant sur leurs

minimisations.

Le Moevenpick comme toute autre unité hôtelière est confronté à de multiples problèmes

caractéristiques:





14

L’utilisation d’une grande quantité de matières et de produits : ce qui touche

considérablement les ressources financières. De ce fait, elle est amenée à trouver un équilibre

et s’assurer de l’existence du besoin et qu’il n’y a pas eu de mauvais usage.

L’unité devra rationaliser ses affectations financières et de disposer des données le plus fiables

possible en vue de bien diagnostiquer son exploitation.

C’est ce qui conduit l’entreprise à suivre de façon quotidienne ses matières à fin de mieux les

maitriser.

Sa rentabilité : découle de sa faculté à générer un chiffre d’affaires et d’un fonctionnement

interne correcte.

De ce fait, la recherche d’une meilleur e rentabilité ne peut s’effectuer qu’à partir de deux

facteurs d’influence:

Fortifier son chiffre d’affaires (efficacité interne).

Diminuer les coûts (efficacité externe).

Le deuxième facteur ne peut être obtenu qu’à condition que l’unité hôtelière ait la faculté de

maitriser le circuit interne de sa consommation; ce qui conduit à la mise en place des procédures

de suivi tout en maîtrisant son progrès.

Les problèmes de gestion: Dans le cas où l’hôtel ne dispose pas d’un système qualifié apte

structuré et précis, la difficulté et la complication des circuits ainsi que fonctionnement de

l’unité en deviendra cuisante.

Tous les responsables seront dans l’obligation de fixer différentes procédures et faire en sorte

que le système de maitrise et de suivi contribue au bon fonctionnement de l’unité.

Le fait de garder un niveau bien déterminé de la consommation est un but que tout

gestionnaire doit appuyer par l’implémentation d’un système de contrôle.

La 1ière étape serait donc à faire un schéma des différents circuits de la consommation, cela

a pour conséquence la définition d’un système de suivi.

La 2ième se ferait par la création de systèmes ou de procédures de maîtrise.

Il est dans l’impossibilité de croire qu’un suivi approfondi de la consommation puisse se faire

dans une organisation, qui ne respecte pas procédures d’ordres fonctionnel et opérationnel.





15

L’organisation complète de l’hôtel est la condition la plus importante et la plus cité pour un

contrôle et un suivi réussi, l’organisation interne devrai ainsi être plus fluide, plus transparente

et plus responsable c’est d’ailleurs la devise de Moevenpick Resort&Spa mais cela est-il le cas ?

2.3. Organisation de la structure Contrôle Restauration au Moevenpick

Comme nous l’avons vu, le bon contrôle de la consommation est l’armature d’une gestion Idéal.

Les systèmes et p procédures mis en p place à cette fin doivent satisfaire certaines exigences et

présenter une assurance à ce niveau.

Le Moevenpick par sa grande taille repose sur une départementalisation importante des

services, c’est-à-dire une décomposition, un éclatement de ceux-ci.

L’unité est composée, outre la direction générale, de six départements :

département hébergement

département restauration

département administratif et financier

département commercial et marketing

département des ressources humaines

département maintenance

Chaque département est composé d’un ou de plusieurs services et chaque service propose ses

propre prestations.

On va se concentrer sur les départements de restauration et de la finance dans lesquels nous

avons effectué notre stage.

Dans la figure suivante nous présentons la structure hiérarchique de ces deux départements.





16

FIGURE 1: HIERARCHIE DES DEPARTEMENTS RESTAURATION ET FINANCE

Le Moevenpick ne possède pas une structure Classique avec un service contrôle de

Restauration Autonome cela s’explique par le grands nombre de restaurant et de bar dans

l’hôtel.

Le rôle d’un contrôleur de restauration est partagé entre les services, on y trouvera un contrôleur

F&B qui est chargé de

- Contrôler quotidiennement toutes les fonctions d’achats, les bons de réception de

marchandises et les bons de prélèvement.

-

Vérifier et saisir toutes les réquisitions, les transferts interne, les casses et avaries.- Préparer quotidiennement le coût estimatif de la nourriture.

- Participer avec le chef cuisinier à établir les stocks minimum et maximum pour tous les

articles et mettre à la disposition du DAF une fiche qui contient les différentes

consommations.

- Analyser les écarts entre les réalisations et les prévisions.

- Etablir les inventaires mensuels.

Son rôle sera centrée spécialement sur la comptabilité et l’analyse des factures nourritures et boissons et le contrôle des inventaires.

DirectionGeneral

Diréction des

Opérations

Chef

Exécutif

Directeur

F&B

Responsable

Outlets

Responsable

BanquetsChefs Bars

Service

Financier

Service

Comptable

Responsable

Achats

Econome

Contrôleur

F&B

Cadre du stage





17

Contrairement à une idée reçue, le service Contrôle F&B ne dépend p pas du Département

Restauration mais du DépartementcComptabilité-Finance.

Ce positionnement dans l’entreprise lui assure une indépendance vis à vis des DépartementsRestauration et Achats et donccd’une double responsabilité d’Analyste et decComptable

Restauration.

Cette double compétence apparaît de façon évidente lorsqu’on aborde les responsabilités et les

tâches qu’elle englobe.

C’est un service fonctionnel qui travaille en relation étroite avec tous les partenaires classiques

de la restauration (Responsable F&B, Chef de cuisine, Chef Barman, Directeur des Banquets,

Responsable Outlets, Maître d’hôtel, Caissier, Responsable Minibar, etc..).

En ce qui concerne le département restauration, cette organisation pose problème, car elle

implique une séparation decce département en deux pôles (Restaurants, Banquets, Bar et

cuisine), qui ne correspondent pas à la réalité du terrain et qui n’aiderait pas à l’intégration de

l’esprit d’équipe dans le département restauration.

La valeur ajoutée du travail en commun visant à la satisfaction du « client » risque de se faire

toucher à cause du mode organisationnel qui partage la restauration en deux têtes.

2.4. Circuit des Boissons

2.4.1. Approvisionnement Externe

L’organisation des Approvisionnement doit répondre aux besoins de l’entreprise, elle dépend

directement de la taille et du type de l’hôtel.

Uneccentralisation desccommandes aux fournisseurs et de la réception des marchandises est

néanmoins possible on rencontre plusieurs options au sein de Moevenpick.

Le responsable des achats est chargé de

- Collecter les documents complets auprès de chaque fournisseur potentiel et tous les

renseignements sur leurs produits, prix et qualité.

- Recevoir les demandes d’achat des différents départements afin de les vérifier selon les

procédures et les normes pour préparer les bons de commande.

- Elaborer les bons de commande avec l’accord du directeur financier et du directeur

général.





18

- Négocier les prix et choisir les fournisseurs suivant les procédures et les normes et selon

la demande des différents départements.

Le contrôleur peut parfois aussi passer des commandes et réceptionner toutes les marchandises.

Le Chef de cuisine commande les produits frais (poissons, viandes..) et l’économe les denrées

non périssables, les marchandises sont livrés soit toutes à l’économat frai et non périssable.

L’organisation du système des commandes est intégralement informatisé les services

Demandeur passent leurs commandes (restaurant, bars...) à l’Economat, après planification

interne il y’ aura transfert au Service Achat, la commande sera envoyée directement aux

fournisseurs (bon de commandes) après récapitulatif informatique, ensuite les fournisseurs

livrerons leur marchandise. Il y’aura ensuite un enregistrement informatique ou manuel des

bons de livraisons qui serons contrôlés et cachetés.

Concernant les boissons, le support utilisé est identique à celui de la nourriture, les boissons

seront gérées par une personne chargée uniquement par elle, ou directement par l’économe.

Lors de la réception des boissons, un contrôle (quantitatif, qualitatif et des coûts unitaires) et un

enregistrement doivent être fait obligatoirement, toutes les livraisons sont effectuées dans un

même endroit afin d’éviter le risque de dispersion des produits, le contrôle se fait à l’aide desupports de commandes (manuels ou informatiques) afin de procéder à la mise à jour des fiches

de stock.

On a aussi remarqué qu’il y a un trafic des bouteilles en verre vide qui sont rendu vide au

fournisseur le principe est simple par exemple pour 50 Bouteilles Celtia reçu il faut 50

Bouteilles Vides de bières (CELTIA, BECKS, HEINEKEN). Afin d’éviter de payer l’emballage

à chaque fois.

2.4.2. Approvisionnement Interne

La mise en place d’une procédure adéquate à la distribution des marchandises à l’intérieur de

l’hôtel est très importante afin de :

• Honorer les commandes des différents services

• Gérer les flux de marchandises à l’intérieur de l’établissement

• Maîtriser les consommations de marchandises à fin d’éviter toute sorte de perte (monétaire

ou physique)





19

L’organisation des commandes internes dépend directement de la taille et du type de l’hôtel,

dans notre cas, les commandes internes sont centralisées grâce au logiciel de gestion de stock

vers le Contrôleur F&B.

Pour les boissons, les bons de réquisition ou bons de sortie établies par les différents

départements de la restauration (restaurant 1, bar 2, room-service) sont tous centralisés chez

l’assistante du responsable F&B qui, après vérification avec le système et avec un cahier de

suivi de stock, validerait ou non la demande interne comme montrée dans la figure 2.

Figure 2 : Exemple de demande interne de points de vente:Ces demandes seront ensuite envoyées au contrôle F&B qui vérifiera avec le système et validera

ou non l’autorisation de sortie des commandes.

En ce qui concerne les fiches de stock, la gestion informatisée de l’économat est indispensable

car elle permet d’enregistrer automatiquement les variations de stock par produit ainsi on pourra

savoir à tout moment l’état de stock.

Il faut que le bon de réquisition soit établi afin d’affecter le coût de la sortie de marchandise au

département en question, pour cela le responsable d’un département ou d’un point de ventedéterminera ses demandes en fonctions de ses besoins, un cahier de suivi est établie pour chaque

points de vente, les demandes sont alors traiter sur le système puis envoyé au service contrôle

qui vérifiera le coût et décidera de oui ou non donner suite à celle si…

Les marchandises non consommées retournées en stock font l’objet d’un bon de retour cosigné

par les deux intervenants.

Quant aux marchandises non utilisables et les bouteilles cassées ou bouchonnées, elles sont

déstockées dans le système et enregistrées dans le cahier de suivi des pertes et casses. D’autre





20

part, le responsable économe contrôle les dates limites de consommation mensuellement. La

date d’ouverture des produits déballés fait l’objet d’un étiquetage manuel.

L’organisation interne et externe son récapitulées dans le schéma suivant :

Figure 3 : Organigramme récapitulatif des opérations internes et externes

Bon de réquisition

Services

Bon de livraison

Fournisseur

Fiche de stock

Bon d’économat

Registre de suivi

Facturations,

crédit transferts

Inventaire,

casses stock

Rendement des

points de ventes

F&B control Points de vente

ou de production

Service gestion de

contrôle : décision à

prendre





21

On remarque d’après l’organigramme de la figure 4 que les bons de transferts sont destinés aux

mouvements entre les services hors économat dans un cas particulier de perte à l’économat (bacde boissons brisée, panne dans les chambres froides) on doit établir un transfert de marchandises

du service Economat au service Perte ou Casse.

Conclusion :

Au cours de ce premier chapitre, nous avons présenté la chaîne internationale Mövenpick et

l’hôtel Mövenpick Resort et Marine Spa de Sousse, cadre du stage, ainsi que son historique et

sa structure hiérarchique.

Ensuite, nous nous sommes concentré sur les matières premières qui sont très variées dans un

hôtel, d’où la nécessité d’une bonne gestion de leur contrôle et la maîtrise de toutes les étapes

de la prise de commande externe à la vente du produit fini au consommateur.

Nous avons signalé aussi l’importance de l’organisation interne de l’hôtel dans l’optimisation

des flux des boissons et le bon déroulement du contrôle.

Dans le chapitre qui suit, on va voir les standards de production et les méthodes de traitement

des offres et des transferts





22

Chapitre 2 :

Standard de Production &

Traitement des offres et des

transferts





23

Introduction :

La Mise en place des standards de production est indispensable pour gérer les

approvisionnements, standardiser la production, calculer les coûts matières théoriques, gérer lesstocks, calculer les prix de vente et valoriser les transferts de produits Elaborés.

Dans ce chapitre, nous présentons les standards accomplis par Moevenpick et nous traitons les

offerts et les transferts, le moevenpick cependant est un cas particulier car il propose en plus

d’un service habituel payant un service AllInclusive, nous allons donc avant de procéder aux

classements des boissons, définir et découvrir la formule All INCLUSIVE.

1. Le Concept All inclusive

(Dans cette Etude sur l’all Inclusive nous nous somme fier au journal de l’act ual itéde la

Tuni sie «Turess » et le journal Le temps).

1.1. Définition de la formule All INCLUSIVE

L’all Inclusive ou tout compris est une formule très apprécié par les touristes, Ce concept a été

créé au début comme un moyen de compensation du manque d'animation dans certaines îles

isolées du Pacifique la république dominicaine a d’ailleurs été la première à l’utiliser , plus tard

elle a gagné de l’ampleur au niveau international et c’est devenu une formule de restauration

dans le secteur de l’hébergement touristique qui se caractérise par des frais déjà inclus dans le

prix tels que les boissons, la nourriture, et les activités sportives. En effet dans le forfait voyage

toute les prestations à l’intérieur de l’hôtel à comme le logement, la restauration, le service de

bar, les différentes activités sportives et l’animation sont incluse.

1.2. Objectif

L’objectif recherché à traversccette formule est de permettre aux touristes de profiter pleinement de leurs vacances sans avoir à se soucier de leurs portemonnaies ou de dépassement

budgétaire.

En 2008 La formule « all inclusive » s’est répandu très rapidement après la crise de 2008. Les

Voyageurs européensccherchant à maîtriser leur budget, ils optent pour la formule « tout

«compris « qui s’est développée d’une manière importante en Tunisie. Certains hôtels ont

choisi cette formule afin d’offrir un service différent à celui qu’on trouve dans les hôtels

classiques ce qui permet d’attirer un nombre important de clients et puisque 80% de la clientèlequi préfèrent ce type d’hôtellerie sont généralement les familles. Cela permet aux hôteliers de





24

garantir un taux de remplissage optimal, d’où une bonne maîtrise des coûts et des charges

supportés par les établissements hôteliers, Le moevenpick resort&spa Sousse étant un hôtel de

luxe a souhaité mettre en place un service all inclusive de qualité ,En effet Tirer le concept du

AllInclusive vers le haut de gamme permettra decconserver sa notoriété c’est-à-dire une image

de marque sur les marchés touristiques en seddémarquant ainsi desddestinations à faible coût,

ce qui représente un facteur clé de succès pour l’hôtel par rapport à ses concurrent de gamme

en dessous.

1.3. Avantages

Comme pour le Moevenpick, la Formule All inclusive représente un facteur clé de succès pour

plusieurs chaînes hôtelières internationales. Ces dernières sont arrivées à se développer dans le

monde entier grâce à une offre Tout compris très particulière et parmi ces chaînes hôtelières on

cite :

« Club Med »

« Riu »

« Marmara »

« Going »

« Hard Rock hotels »

« Club Aldiana »

Parmi les facteurs qui ont fait de ces groupes internationaux des leaders de l’hôtellerie All -

inclusive sont :

Offre de produits de différentes gammes surtout en ce qui concerne la restauration

Nombreuses variétés en restauration: Buffet, restaurant à la carte, Grill, Snack très présent

d’ailleurs dans le moevenpick

Diversité au niveau des boissons alcoolisées que l’hôtel propose (vins, liqueurs, apéritifs).

Meilleure couverture des charges pour les hôteliers grâce aux recettes provenant des produits

vendus en Extra.

Approvisionnement à bas prix en terme de matière première auprès des fournisseurs vu

l’importance des quantités achetées.





25

2. Classification, Stockage, Distribution des boissons

2.1. Définition d’une boisson

Tout liquide serviddans un verre ou une tasse et généralement conditionné en bouteille estconsidéré comme boisson (Alcools, vins, Softs : sodas, boissons gazeuses, eaux, jus de fruits).

Les boissons seront stockées puis distribuées dans les différents services consommateurs qu’on

peut facilement cerner suite à la définition. On distingue :

• Service Cave du jour

• Service Restaurant / Bar

2.2. Service cave du jour

La cave du jour est le cœur qui est relier aux salles de restaurants et autres services, les boissons

y sont stocké, et distribuer à partir de la cave.

Pendant la période de stage, nous avons assisté le responsable de la cave du jour dont les

responsabilités se résument à :

• L'envoi des vins et du suivi des stocks de la cave du jour.

• Service des boissons chaudes.

• Responsable de la propreté du secteur office/cave du jour.

• Ranger et Nettoyer les réfrigérateurs, les plans de travail.

• Faire l'inventaire de la cave, enregistrer les ventes et vérifier avec la caisse leur exactitude.

Afin de mieux comprendre la gestion des boissons, j’ai rencontré le chef de bar qui est en

relation étroite avec le responsable de la cave, j’ai donc profité pour observer ses faits et gestes,

il m’a montré plusieurs astuces pour différencier les bouteilles d’alcool et aussi les différences

en doses de chaque famille.

2.2.1. Classements des boissons Extra dans la cave du jour

En effet, il est nécessaire de réaliser un classement des articles qui transiteront dans

l’établissement afin de rationaliser la gestion des stocks.

Ce classement est établi en fichier qui est généralement informatisé, il sera donc le cœur du

système de gestion des marchandises, pour cela sa mise en œuvre doit être faite avec un

maximum d’attention.

La classification se fait en familles principales selon leur nature (alcool, soft, vins, bières) et en

sous-familles pour faciliter les recherches mais aussi les analyses statistiques concernant leur

consommation (famille apéritif, digestif, liqueurs, rouge, blanc...). Ils sont regroupés suivant

l’organisation du stockage à l’économat et de la cave centrale.





26

Ainsi, un répertoire est nécessaire pour pouvoir faire un suivi de stocks et incluant le maximum

de renseignement nécessaire à la création de la fiche du produit informatique (coût unitaire,

unité de facturation, unité d’exploitation, correspondance entre unité de facturation et

d’exploitation) comme montré dans la figure ci-dessous.

Les produits répertoriés en sous familles seront classer dans un tableur Excel, puis une pré-

codification sera mise en place alpha numériquement qui permettra de gagner du temps au

moment de la saisie informatiqueddes produits lorsdde la création du fichier principal.

Chaque boisson a ses propres caractéristiques dans son stockage, sa vente, son dosage. Elles

sont réparties comme suit :

FIGURE 4 : R EPARTITION DES BOISSONS EXTRA

2.2.2. Classements des boissons All Inclusive dans la cave du jour

L’hôtel Moevenpick a la particularité de proposer un « Tout Compris » (All Inclusive) donc il

doit proposer des boissons pour ce type de service, mais il est important de noter que les articlessont déterminés pour l’ALL INCLUSIVE et totalement séparés des produits destinés à l’Extra.

Il sera donc impossible de trouver un article qui appartient aux gammes All In (All Inclusive)

et Extra à la fois.

Les boissons destinées All In sont généralement qualitativement moins bonnes que les autres.

Toutefois, l’hôtel peut proposer des articles de bonne qualité.

Les boissons et bières sont conditionnées dans des futs ou des bouteilles en plastiques, tandis

que les liqueurs, digestifs et eaux de vie ainsi que les vins sont tous stockés le plus proche

•Martini

Aperitifs

•Celtia

•Heineken

Bierres

•Tunisie

(Blanc,rouge)

•Importé

Vins

•Vin mousseux

•Champagne

Champagn

es

•Vodka

•Gin

•rhum

Eaux deVie

•Cremes

•liqueurs

Liqueurs &Degestifs

•Red

•Black

Whisky

•Eaux

•Sodas

•Energissante

Soft Drink





27

possible du bar man car leur rotation est importante et le flux de clients peut être important par

moment donc un service rapide doit être assuré.

Vue la complexité et la diversité des produits, un suiviiminutieux et continu s’impose.

Dans la figure 6, on voit un échantillon de boissons All Inclusif utilisées dans le bar de

Moevenpick :

FIGURE 5 : BOISSONS ALL INCLUSIVE

2.3. Service Restaurant

2.3.1. Les points de ventes

Tout entreprise peut appliquer le concept all inclusive suivant une démarche bien fermé ou bien

sur un support ou sur un manuel bien écrit tout en prenant compte des points de ventes qui sont

censé servir les besoins de clients. on doit aussi mentionner le timing de fonctionnement de

chaque points de vente de façon que le client peut facilement atteindre ses bar à distribution

pour y consommer tout ce qu’il désire sans limite, à condition que tous les clients all inclusive portent leur bracelet en permanence, un contrôle continue et une vigilance accrue doit être en

vigueur à fin de différencier ces deux types de clients, ne pas faire confiance totalement au

client qui essaiera de profiter pour avoir des boissons extra sans payer en sortant son bracelet

de sa poche.

Le service restaurant représente le point d’interaction entre le consommateur et le personnel.

Il existe 15 points de vente dans le service restaurant du Mövenpick représentés par la figure 7

dont le rendement nécessite un contrôle permanent en mettant en œuvre un système de suivi

minutieux.





28

FIGURE 6: LES POINTS DE VENTE DE L’HOTEL MOEVENPICK

Les points de ventes Levant Jacuzzi bar, le Wave bar, ainsi que le Breeze bar sont des bars

100% All inclusive, le Levant bar est un bar d’été devient généralement en service au début

du mois de mai, il est divisé en deux partie une partie restaurant jacuzzi avec des boissons extras

et une partie bar piscine avec une consommation 100% AllIn.

L’aga Café est le Café More de l’hôtel moevenpick.

Le Mosaïque, le Tapeo la Villa et le Sandai sont les 3 restaurants principaux de l’hôtel

moevenpick Resort&Spa Sousse. Le Mosaïque est tout simplement le restaurant à buffet du

moevenpick il propose 3 services par jours (petit déjeuner, déjeuner et diner). Le Tapeo est

divisé en deux partie aussi, le restaurant espagnol qui propose une variété de plats typiquement

espagnol en mets et une variété de boissons importé d’Espagne le restaurant Tapeo deviens le

remplaçant du mosaïque pour les services ayant moins de 60 clients, et puis l’autre partie c’est

un bar, le plus mouvementé de l’hôtel car il se situe dans le hall de moevenpick il est 24h sur

24h ouvert. La Villa, c’est un restaurant à la carte de l’hôtel moevenpick qui représente la plus

part du temps la France avec des vins importé français, on y trouve aussi la cave principale de

l’hôtel à l’entrée du restaurant, plusieurs évènement et privatisation se font à cet outlet, l’hôtel

transforme aussi pendant des périodes aléatoire de l’année sont restaurant classique en

Mövenpick

Levant

Jaccuzi

Bar

Tapeo

Restaurant Bar

Mosaique

Sendai

Aga Café

Chemeney

Bar

Onyx

LoungeRed Room

Restaurant

La Villa

Breeze

Bar

First Bar

Wave Bar

Room

Service

Mini Bar





30

Exemple : La consommation d’une bouteille de vin de 75 cl est vendue au verre dont la

contenance est 10 cl. Par conséquent les statistiques des ventes de ce service doivent faire

figurer 7 verres de ce vin vendus dans le but de prouver la consommation de la bouteille, si cela

n’est pas le cas il y’a une possibilité de coulage de la part du personnel, c’est-à-dire du

gaspillage, pour les boissons All inclusive, il est dur de contrôler les boissons à l’état, le barman

sert le client à la demande, aucune justification n’est présente pendant le service, le barman

pourrait par exemple boire une bouteille de vin et dire qu’il a servi à des clients AllIn, nous

allons voire dans la deuxième partie plus bas que cela peut affecter le ratio Coût Matière, ce

qui n’est pas bon.

En mélangeant les boissons on obtient un cocktail, bien sûr le mélange ne se fait pas au hasardil y’a des cocktails bien connue dans le monde de la restauration, chaque cocktail est définie

dans une fiche technique ou on trouvera sa recette son coût et sa valeur.

3. Fiches techniques et dosage

3.1.1. Définition

La fiche technique est une base des standards de production. C’est un outil qui n’est pas

beaucoup utilisé malgré, qu’il soit très cité dans tous les systèmes de gestion en matière de

restauration.

Le calcul du rendement des services, est un problème concernant les cocktails ce qui engendre

un réajustement du chiffre d’affaires théorique. C’est pour cette raison que, comme pour la

nourriture, il est très important, comme on l’a dit plus haut, d’établir une fiche technique de

chaque boisson surtout pour les cocktails à fin d’éviter toute oublie de la recette pendant le

service ou confondre le nombre de doses.

Dans une fiche technique il est important de mettre en relief, les quantités, le coût des boissonsou ingrédients qui la constituent ainsi que les étapes de sa préparation.

3.1.2. Avantages

La fiche technique présente plusieurs avantages elle est la référence:

• Au niveau du calcul des coûts.

• Pour l’estimation et donc la comparaison entre les quantités théorique et réelles consommées.

•

Au niveau du déroulement de la production.





31

Au sein de l’unité Moevenpick. Le Personnel n’est pas connaisseur, il est en manque de

formation et d’information, les fiches techniques sont souvent crées et rangées, ce n’est pas bon

car les employé de l’hôtel changes au fur et à mesure du temps il est indispensable de laisser

des fiches techniques à la portée de tous les barmen et de les sensibiliser, et les former à fin

d’assuré une qualité de service, les renseignements inscrits sur la fiche technique devront aussi

être modifiés dans le temps.

Pour les boissons, les standards de dosage définissent les doses en centilitre d’apéritifs et de

digestifssservies dans les points de vente restaurations, leursssaisiess pendant la création de la

fiche desstock est indispensable pour mettre en correspondance unité de stockage et unité

d’exploitation.Les décorations dans la composition des cocktails intègre aussi la fiche technique en forme de

sous fiche technique, Pour les boissons les Fiches Techniques sont établies généralement pour

les cocktailsset vins au verre.

Voici un tableau récapitulatif des différentes doses à servir par type de boissons qu’on a élaboré

avec l’aide du chef de bar

Produits DosagesEaux-de-vie 5

Apéritifs 6

Digestif 3

ChampagneMousseaux

8 verres à la bouteille

Vin en général8 verres à la bouteille

Vin rouge6 verres à la bouteille

Cocktailen fonction de la

recette

4. Le Repas du personnel, offert et transferts

4.1. Repas du personnel et offertDans uneuunitéuhôtelière, launourriture et les boissonsuconsommées sont destinées :





32

• Aux clientssqui paient

• Aux clientssqui ne paient pas : il s’agit des prestationssoffertes, pratiquesucommerciales

• Enfin, une partie des matières consomméessest destinée à la production des repas du

personnel.

En gros toutes les boissons consommées mais qui ne génèrent pas de chiffre d’affaires (offerts,

vente au personnel, consommation de la direction, casse et perte … doivent être crédité du

chiffr e d’affaire considéré donc comme une charge.

Ces prestations peuvent être offertes en cas de:

• promotionsvcommerciale ( l’équipe commercial de l’hôtel est chargé de trouver tous les

jours de nouveaux clients, ils ont souvent rendez-vous avec les représentant de la société à

fin de signer une nouvelle convention avec eux, dans ce cas le commercial et l’invité

peuvent profité d’une prestation gratuite comme un cadeau de bienvenu ou tout simplement

un diner d’affaire. )

• aux bonnesvrelations (les directeurs d’autres hôtels ou des personnalités ou amis du

directeur de l’hôtel peuvent profiter gratuitement à condition de l’accord du directeur avec

une signature)

•

à des membres du personnel bien déterminé et classé dans la liste de ceux qui sont autorisé

à profiter des offert. (Plusieurs Personnel dans la plus part des cas des hauts cadre ont le

droit de consommer dans les différents points de vente de l’hôtel, mais ils sont limité par

leurs niveau de gratuité (level 1, 2, 3) et par un quota chaque mois).

Des procédures rigides et claires doivent mis en place, exploiter et contrôlées par exemple :

• toutvoffertsvdoit être justifier par une fracturevdûmentvsignée par lav personne en charge

(directeur de l’hôtel ou directeur d’un dépar tement)• Création d’une liste qui met en évidence les membres de personnel ayant le droit aux

gratuités et les séparer en niveau

• La liste des boissons ou plats qui sont autorisé à être servi gratuitement,

• Lesv plafonds de lavconsommation.

Pour que le contrôleur puisse dans un premier temps atteindre son objectif du calcul de coût

matières consommées et payées il faut :

• éliminer les variations de rations dues aux offerts et aux repas du personnel





33

• évaluer la performance des personnes responsable des ratios matières

Le suivi des gratuités doit se faire chaque jour par un rapport dev ‘’Complementary’’ report

ce suivi est décisif car il constituera lau baseudeulaudéterminationudes coûtsuréels deuchaqueservice. Ces prestations gratuites seront par lausuite déduites de lauconsommation bruteudans

le calcul du ratio F&B.

Au Moevenpick le personnel bénéficie d’un réfectoire, le calcul se fait sur la base des

réquisitions / bon de sortie concernant les boissons prises à la cave centrale pareil pour

l’appartement direction quand le Directeur loge à l’hôtel.

Lorsque les chefs de département ont l’autorisation de prendre leur repas dans un des

restaurants de Moevenpick, le coût des boissons prises pendant les repas (facture signée par

l’intéressé) est calculé comme pour les offerts (fiches techniques ou ratio mois précédent)

Pour évaluer le coût des offerts, il suffit de prendre leur prix de vente HT et de multiplier par

le ratio matière objectif de l’établissement quant au personnel il faut fixer un Budget matières

par repas exemple : (5 dinars/repas)

Coût offert = Prix de vente HT x Ratio Objectif (22)

Repas du personnel = Budget matières par repas

4.2. Transferts de marchandises

Pendant la période d’exploitation, des mouvements de marchandises de service à service

sont enregistrésaau moyen desctransfertsaet des réquisitions.

On peutcconsidérer trois types de mouvements :

1) Les mouvementsuquiucorrespondent à desumarchandises qui serontuutilisé à d’autre

fin (exemple : les «Boissons pour Nourriture (Beverage To Food)» déduits sur laconsommation Boisson pour être ajouter sur lacconsommation Nourriture et les

«Nourriture pour uBoisson (Food To Beverage)» déduits sur ula consommation Nourriture

pour être ajouter sur lacconsommationuBoisson. Dans ceccas, il ne s’agit pas d’unccrédit

de consommation.

2) Les mouvements quiucorrespondentuà des mouvements de marchandiseseentre points

de ventes (exemple : des bouteilles de vin transférées entre 2 restaurants. Ces mouvements

sont enregistrés pour u permettre de faire les réajustementsudecconsommation en analyse

par ccentre dee profit. Dans ceccas, il nees’agit non plus pas d’un crédit decconsommation.





34

3) Les mouvementsuquiucorrespondent à des enregistrements de

Pertes ou Casse et avaries des boissons.

Boissons proposées gratuitement à lacclientèle dans les points de ventes destinées à

l’accueil VIP (Very Important Person).

Ces consommations devront être enregistrées etcconsidérer comme crédits c’est-à-dire elles

devront être déduites du coût Brut pour calculer le coût Net.

D’uneumanièreusimple, le fait qu’un service s’ap provisionneeauprès d’un autre service et non

pas à l’Economat, estuune opération deutransfert.

Enu principe, lesuopérations deecette catégorie devront être réduites au minimum afin d’alléger

la procédure du suivi.

Lauconnaissanceedes valeurs des produits transférés est utile quant à la détermination de la

consommation réelle de chaqueu point de venteeoue point dee production.

Lorsque le Bar d’un point de vente fournit des Bières à un autre service bar, on qualifie :

• Le produit cédé par le premier point de vente de transfert cédé

• Le produit reçu par le bar du deuxième point de vente de transfert reçu

FIGURE 7: DEMANDE DE TRANSFERT





35

Conclusion

Auucours de ce chapitre, nous avons présenté les différents standards de production mis en

place par l’hôtel pour la classification, stockage et distribution des boissons passant par la cave

du jour et le service restaurant, ainsi que l’importance de la valorisation des boissons tel que le

calcul de la vente théorique et le nombre de doses.

Ensuite, nous avons décrit les fiches techniques qui constituent une base pour les standards de

production grâce aux différents avantages qu’elles présentent dans la détermination des coûts,

du processus de la production et des quantités théoriques de matières d’œuvre consommées afin

de permettre une comparaison avec les quantités réelles consommées.

Enfin, nous avons insisté sur l’importance du traitement des cessions gratuites et des transferts

afin de permettre aux décideurs de disposer d’une base deedonnées leur permettant de :

• s’enquérir de la situation de leurseengagements financiers

• pouvoir bâtir uneu politiquee budgétaire

• prendre des mesures cohérentes avec les objectifs escomptés

• guider les décisions opérationnelles

Dans le chapitre suivant, nous allons plonger au cœur du contrôle à fin d’explorer les différents

systèmes de contrôle utilisé par l’hôtel Mövenpick.





36

Chapitre 3 :

Les systèmes de contrôle





37

Introduction :

Comme évoqué dans les chapitres précédents, le suivi des boissons est très important. Afin de

faciliter cette tâche, l’hôtel a recours à plusieurs procédures qui recouvrent l’ensemble des

pratiques du secteur.

On va aborder dans ce chapitre les différents systèmes de contrôle à l’hôtel Moevenpick.

1. Calculs d’un ou plusieurs Ratios

1.1. Définition

« Un ratio est un outil de gestion qui définit un rapport ou une relation entre deux grandeurs

ayant une relation de cohérence ou de corrélation. Il peut prendre plusieurs formes, il peut être

sous forme de pourcentage ou d’indice »L’analyse d’un ratio n’a de valeur que lorsqu’il est comparé par rapport à Lui-même soit à une

période passé ou bien à son objectif fixé ou encore à un ratio comparable à une même période

donnée d’une entreprise concurrente exerçant la même activité

1.2. Calcul du ratio

C’est le système le plus utilisée dans l’hôtellerie en général, il consiste à calculer régulièrement

un ou plusieurs ratios matières, les ratios matières sont nombreux, nous allons nous concentrer

cependant sur le ratio du coût matière nourriture et boissons on les appels aussi le Food Cost et

Beverage Cost

En Effet, le calcul répété d’un ou plusieurs ratios matières est une procédure peu coûteuse et

suffisante pour assurer un contrôle efficace des consommations de denrées et boissons.

Le calcul du coût matièree permet de déterminer l’effet du coût d’une prestation vendue. Il

s’exprimeeen % par rapport au chiffre d’affaires correspondant. Les ratios sont calculer

régulièrement il peut être sois Journalier, décadaire et mensuel

La périodicité la plus courante le calcul mensuel, on calcule souvent le ratio chaque deux

semaine pour avoir une idée sur les écarts par rapport aux budgets.

Les attentes d’un contrôle mensuel est le calcul des montants des Boissons consommées et

payéese par les clients. Pour passer edes consommations totales au coût des boissons

consomméeseete payées par leseclients, on retire donc comme nous l’avons dit plus haut le coût

des boissons du personnel et le coût des offerts.





38

Il suffit juste de calculer le ratio en divisant le coût des denrées consommées et payées par les

clients par le Chiffreud’Affaire Hors Taxe (CAHT) du mois.

Ileestuquestion, ici, du calcul d’un coût matière global. C’est la 1ére étape que devra s’appeler

à faire unucontrôleur. La déterminationudes coûts de chaqueeservice obéit à la même formule.

Coût Matière Nourriture (Food Cost) = (Consommation nette nourriture * 100) / CAHT

Coût Matière Boissons (Beverage Cost) = (Consommation nette Boissons*100) / CAHT

Les ratios Boissons et nourritures doivent être divisé car leurs objectifs de coût de

consommation est différent, d’après les normes internationale, le Food cost ne dois pas dépasser

35% et le Beverage Cost ne dois pas dépasser 26%.

Le Coût matière est très sensible, il faut alors faire attention pour ne pas l’augmenter, à la fin

du mois les responsables chefs ou responsable des bars devrons réduire leurs stocks, ceci à un

impact positif sur le coût car il a réduits ses commande, il doit donc extrêmement être vigilant

lors des commandes il faut suivre le stock dans l’outlet journaliseraient. Mais il ne faut pas

oublier la qualité visée par l’entreprise car si le coût est très bas, cela voudrai dire que la qualité

est basse aussi.*

2. L’utilisation du logiciel de gestion de la restauration « Material Control »

Nous nous sommes basésur le site off iciel du logiciel Material Control pour cette section

Le logiciel « Material Control » est un outil qui permet de faire des demandes internes et d’avoir

une connaissance sur le stock disponible. Il permet donc le suivi de celui-ci s’il y’a une rubrique

d’achat que nous ne connaissons pas encore et s’il y’a les rubriques de productions résultat

donnée de base et système.

Le Material Control est l’un des logiciels intégrés spécialement conçu pour la gestion de la

restauration, il est utilisé au sein de l’hôtel Moevenpick et présente de nombreux avantages

puisqu’il peut dans certains cas représenter une alternative intéressante à la tenue classique des

fiches de stocks.

Il assure trois fonctions principales de gestion d’un restaurant :

• La facturationedese prestations

• La gestion desefiches techniques

•

La gestion desestocks à l’aide deefiches de stocks





39

Le Material Control est organisé autour de trois fichiers :

• Le fichier deseventes obtenu à partir de la facturation

• Le fichier desefiches techniques

•

Le fichier desearticles en stock

Le pointefort deece logiciel repose sur sa façon de mettre à jour les stocks :

• Les entrées enestock sont saisies à partir des bons de livraison comme dans le cas des fiches

de stocks classiques

• Pour les sorties, au lieu de saisir les sorties réelles, le logiciel procède à la mise à jour sans

intervention humaine à partir des prévisions de consommations. Il en résulte que les quantités

figurant en stock ne sont pas réelles mais la précision est suffisante pour disposer d’un inventaire

permanent sans avoir à saisir les sorties.

Il fournitvunvétatvdesvécartsventrevconsommationsv prévuesvetvconsommationsvréelles

matièrev par vmatièrev permettantvunevanalysevdétailléevdevlavgestionvdes

approvisionnementsvetvdevla productionvaprèsvl’inventaire.

• Pour les demandes internes il suffit de cliquer sur Stock puis sur Demande internes, une fiche

s’ouvrira alors et il suffit de mettre le lieu de sortie et de réception de stock.

Le contrôle de Matériels d'OPÉRA est donc la solution d’où son utilisation par l’établissement,

toutes options de MICROS de gérer l'achat, le stock et de valeur dans l'industrie d'hospitalité.

Il fournira les informations nécessaires pour la nourriture et la gestion de boisson (le coût des

ventes, le revenu efficace), la marchandise en magasin, des propositions d'ordre ou des

exigences d'approvisionnement en temps réel.

Les ordres, des achats et des livraisons sont contrôlés automatiquement. Installé aux milliers de

clients globalement, le Contrôle de Matériels a les antécédents prouvés d'une réduction descoûts moyenne de 2-3 %.

Une vaste gamme d'interfaces aux systèmes de Point de vente, des solutions back-office et des

fournisseurs permet la connectivité meilleure.

L'architecture flexible tient compte de l'adaptabilité et des options de déploiement diverses. Et

bien sûr le Contrôle de Matériels peut manipuler des monnaies multiples simultanément.





40

Avantages Clés du Material Contrôle :

Ce logiciel présente plusieurs avantages à savoir :

• des dépenses alimentaires coûteuses Réduites

•

résultat final Positifs

• réduit les coûts considérablement

• regroupe en un seul logiciel les 3 fonctions principales de gestion d’un restaurant

• Il réalise un inventaire permanent des stocks sans surcroît de travail

• Il permet un contrôle précis des approvisionnements et de la production grâce au calcul des

écarts matière par matière.

3. Utilisations de fiches de stock

La gestion des stocks qui consiste à passer les commandes nécessaires pour éviter les ruptures

tout en maintenantvles stocksvau niveau lev plus bas possiblevrepose sur une connaissance

permanente du niveau des stocks rendue possible par lavtenuevinformatisée de fiches de stock.

Dans les établissements disposant d’un économat comme le cas de Moevenpick, les livraisons

sont en général dirigées, comme nous l’avons vu, soit vers l’économat, soit vers lesvréserves

froidesv proches de la cuisine selon la nature des denrées. Les denréesv périssables sont gérées

à l’aide d’un document appelé rapport de garde-manger ou feuille de marché. Les denrées non périssables sont gérées par des fiches de stocks.

Les utilisations possibles des informations fournies par les fichesvdevstocks sont

• L’inventaire permanent de stocks.

• calcul quotidien ou mensuel des ratios.

Lavtenuevde fiches de stock permet donc de calculer un ratio matières quotidien. Les

consommations du jour sont égales aux sorties d’économat vers les bars le ratio ainsi obtenu estune estimation du ratio réel mais on ne peut pas se fier à ce ratio car il se peut que des erreurs

sois commises au niveau de la tenue des fiches de stocks (oubli ou erreur de saisies..), ou par

exemple si il y’a du vol dans l’économat.

Il faudra cependant réaliser une fois par mois un inventaire physique pour connaitre le ratio réel

nous aborderons les inventaires par la suite.

Elles nouse permettent aussi deeconnaitre le chiffre d’affaires théorique qui est obtenu en

multipliantele prix affichéede chaque boisson prélevée par la quantitéesortie de la cave :





41

• Ajustement pour ventesede bouteilleseentières.

• Ajustement pour boissons d’accompagnement.

• Ajustements pour boissons mélangées.

• Ajustements pour pertes et casses.

Le Moevenpick utilise un système de Stock permanent de mieux contrôlé les boissons.

Cela consiste à réapprovisionner eun outlet suivant le total deseventes réalisée la veille, de façon

à ce que la composition du stock boisson demeure la même et facilite le contrôle : une bouteille

vendue correspondant à une bouteilleesortie. Ce stock peutetoutefois varier een fonction:

• de l’activitéedu point de vente

• de l’évolution desegoûts de la clientèle

• du changementedans les possibilités d’approvisionnement

La technique du stock fixe est utile pour diminuer les fuites dans l’hôtel et sceller la vente de

l’article plus la quantité est moindre moins il y a le risque de coulage.

Ce qu’il faut savoir, c’est que pour chaque point de vente il y a un stock fixe de produit.

Exemple : si on vend trois bières en sachant que le stock de bière est de 40, le responsable du

bar ne peut commander le jour suivant que 3 bières : 37 + 3 = 40, chaque jour, le responsable

doit débuter la journée avec le même stock fixe.

Il y a un cahier pour chaque point de vente qui est remis à la fin de la journée, celui-ci doit être

traité (faire des bons de commande avec le logiciel) on y trouve les différents requetés des

produit dans les différents économats (voir photos), dernière partie le directeur de restauration

s’occupe de la première partie du cahier ou l en trouve le stock fixe de chaque boisson alcoolisé

qui présente le nombre de problèmes le plus élevé par exemple.

En coordination avec le Cost Controller le stock doit être fixé pour chaque Article pour chaqueOUTLET certains articles seront supprimé complètement et d’autre seront ajouté

Cette fiche doit être ensuite vérifiée par les directeurs général et signé par le directeur financier

Ensuite chaque point de vente ira récupérer toute la marchandise un processus fatiguant suite

aux nombre d’article à prendre de l’économat, tout est contrôlé par le responsable d’économat,

les boissons sont ensuite rangé dans chaque dépôt office de chaque point de vente.





42

Entre temps les cahiers de contrôle et suivie du stock fixe sont établi, chaque point de vente doit

remplir le manque des articles et avoir le même stock fixe chaque jour, en effet toute demande

sera inscrite dans le cahier qui sera ensuite traiter pour faire sortir les commande qui serons

récupérer par le personnel une procédure qu’on a vu dès les premiers jours. Le directeur compte

bien appliquer cette procédure à 100 %.

Concernant le stock Fixe chaque responsable de caisse doit sortir X à la fin de la journée et les

cumulé jusqu’au prélèvement, Théoriquement le stock doit être prélevé chaque jour, mais ce

n’est pas vraiment pratique faire un prélèvement pour une bière ou un coca est plus une perte

de temps mais pour récupérer la marchandise et ainsi éviter toute fuite et une concordance

continue avec le cahier des stocks chaque responsable doit écrire sur le cahier

•

Le nombre d’article qu’il a vendu

• Le stock initial et final de la journée

• Le X de la fin de la journée X qui sera contrôler par l’économe pour éviter toute incohérence

Pour ter miner l’étude de ce système, on a fait le bilan de ses avantages et inconvénients.

Avantage

• La tenue devfiches de stocks permet lavtenue d’un inventairev permanent. Nousvavonsvvu

que c’étaitvindispensable quand le stock estvimportant et ne peut plus se gérer à l’œil nue.

• Estimation du ratio quotidien.

Inconvénients

• Cette procédure consomme beaucoup de temps et de travail administratif (rédaction des bons,

saisie des entrées et sorties de stocks), donc son utilisation sera faite en dernier recoure

Dans la figure qui suit nous présentons une partie du cahier de stock fixe qui rappelons doit être

remplie impérativement par chaque barman à chaque prélèvement, transfert, vente, casse il

devra aussi remplir l’état du stock restant pour chaque article.





43

FIGURE 8 CAHIER STOCK FIXE POUR L’OUTLET TAPEO

4. L’inventaire :

L’inventaire est un ensemble d’opérations qui s’inscrit dans 1’activité générale de contrôle du

départ au sein de l’entreprise. Les inventaires dont on parle ici n’ont pas un caractère comptable,

elles sont périodiques et ne concernent que les départements dépendant dc la gestion F&B.

Laetenue de fiches de stocks needispense pas de réaliser mensuellement un inventaire physique.

Cet inventaire physiquee permettra an premier lieu de calculer le ratioemensuel réel à l’aide de

la formuleeclassique : Stock initial + Livraisons – Stock final

L’inventairee physique permettrae par ailleurs deemettre à jour les fiches de stock si deseécarts

sont constatés. Lorsque ces écarts sontesignificatifs, on en rechercheraelesecauses.

4.1. Inventaire Physique

L’inventaire nous donne une photo de l’état des stocks en temps réel. En gros, l’économe doit

évaluer quotidiennement le montant des marchandises en stock et ce de façon théorique. On

parle alors d’inventaire théorique. Cet inventaire théorique provient de fiches concernant les

achats, l’inventaire physique de la période précédente et le montant des sorties. Son mode de

calcul est ainsi.

En principe, uneinventaire physique des stocks est àeeffectuer chaqueefin du mois. Le

responsable de l’inventaire doit procéder à un décomptee physique des articles et ne pas se

contenter de lire le nombre indiqué sur la fiche du stock. La règle veut que le stock réel présente





44

uneequantitéeidentique que celle indiquéeesur la fiche duestock (quantité et valeur ethéorique),

En gros l’économe dois évaluer, quotidiennement, le montant des marchandises en stock et ce,

de façon théorique. On parle alors d’inventaire théorique. Cet inventaire théorique provient de

fiches concernant les achats, l’inventaire physique de la période précédente et le montant des

sorties. Cette inventaire théorique se calcul comme suit :

Inventaire Théorique = Inventaire Initial + Achat de la période – Sortie

Le résultat ainsi obtenu est ensuite comparé au montant de l’inventaire physique totalisé sur la

feuille d’inventaire Cependant, il est possible de constater un écart. A cet effet, plusieurs faits

peuvent en être la cause :

• erreur edans les écritures passées lors de la réception des marchandises

• marchandisesesortie sans bon

• marchandises sortieseillégalement

• erreur dans laesaisie des bons de réquisition

• dans la pratique

• fautesedeeCalculs (multiplication, divisions etc…)

L’objectif de l’inventaire est de mettre en place une procédure permettant de : dans un premier

lieu garantir l’exactitude des stocks réels de marchandises dans les différents services, puis dansun second calculer à partir des inventaires les consommations réelles de marchandises c’est

pourquoi, il est ponctuel , il peut être journalier, hebdomadaire, mensuel et annuel.

Le Stock peut être aussi transféré d’un outlet à un autres par exemple lors d’un inventaire flash

au Tapeo Bar Principal j’ai trouvé qu’il y avait un total de 110 Becks, il y a donc un manque de

10 Becks (Stock fixe 120) ce manque la est peut-être dû suite

• Aux Casses et Avaries (le stock manquant pourrait donc se trouver dans le stock des casse et

avaries de l’office

• Aux Transferts ( le stock pourrait être déplacé vers un autres outlet , le seul qui a la réponse

c’est le bar man du soir qui a la responsabilité de tout enregistrer dans le cahier du suivie du

stock à la fin de la journée ( ayant Contrôlé le cahier rien n’été préciser et le cahier n’était pas

remplis les 15 derniers jours ( car le Bar man été en congé ) donc impossible de connaitre la

cause du manque et il n’y a apparemment eu aucun transfert ( d’après le bar man ) , donc aucune

explication il faudrait attendre la fin du moins pour avoir une réponse et l’inventaire exact de

chaque point de vente .





45

En parlant donc de l’inventaire, on a aussi assisté la fin du mois d’avril à l’inventaire qui se

déroule à la fin de la fermeture de chaque OUTLET. On a assisté avec le Cost Controller qui

m’a expliqué qu’avant l’inventaire il fait un contrôle inopiné des points de ventes (contrôle des

factures ouverte, recherche les causes de la longue période d’ouverture). En effet, une facture

ouverte présente un grand risque de fraude ( possibilité de l’utiliser plusieurs fois dans un service

et donc mettre l’argent dans sa poche etc...).

4.2. Inventaire inopiné (surprise)

Bimensuel consiste spécialement à vérifier la quantité de stock disponible à l’instant T et par la

suite de comparer par rapport aux états des ventes du même instant T. Tout écart constaté doit

être communiqué aux responsables de département restauration afin qu’il prenne les mesures

nécessaire suivantes soit :

- Transfert Non effectué entre les points de vente dans le cas où la consommation de l’article X

est inférieure aux ventes.

- Casse et avaries non mentionné

- Perte Ou vol : (cas de vol) le responsable de control est chargé de déduire cet écart en valeur

du salaire de l’employé concerné sur le compte (city ledger).

4.3. Inventaire de la fin du mois

A la fin du moins tous les points de ventes doivent aligner les bouteilles sur le présentoir à fin

de ne pas perdre de temps lors du contrôle. Le responsable de contrôle sera chargé de réaliser

tous les inventaires de toutes les matières primaire et consommable de l’hôtel.

Par Etapes pour un inventaire réussi le contrôler doit

• Envoyer un planning d’inventaire avant 3 jours vers tous les chefs de département concerné

af in qu’il facilite la phase de comptage.

•

organiser la phase de l’inventaire après cet inventaire qu’il soit établi.• faire la valorisation des inventaires, déterminer les écarts et l’expliquer.

• préparer le Rapport de consommation par département et les comparer avec les chiffres

d’affaires similaires.

• envoyer ce dernier vers la direction général et les chefs de département pour voir le résultat

d’exploitation des périodes X

L’inventaire final de chaque fin du mois présente un outil pertinent pour la valorisation des

résultats d’exploitation par point de vente après cette phase on peut facilement constater les





46

écarts sur les ventes aussi bien les défaillances qui influe sur l’activité de l’entreprise elle-

même.

Conclusion

Au cours de ce chapitre, on a abordé les différents systèmes de contrôle utilisé par Mövenpick

commençant par les calculs et suivis des ratios du coût matière des boissons. Ensuite, nous

avons défini le logiciel de gestion de stock ‘Material Control’ spécialement conçu pour la

gestion de la restauration et son rôle dans l’organisation des stocks.

Après, nous avons abordé l’élaboration et le suivi des fiches de stock et les différents systèmes

d’inventaire à savoir l’inventaire physique, inopiné et de la fin du mois.

Nous avons ainsi démontré l’importance de chaque système, ses avantages et ses pointsfaibles pour enfin déterminer l’objectif et la différence entre eux.

Dans la deuxième partie suivante, on va détailler les différentes tâches effectuées au cours du

stage, analyser et commenter le rapport de réconciliation pour enfin proposer des solutions

aux différents problèmes du contrôle des boissons à l’hôtel.





47

Chapitre 4 :

Les travaux effectués au sein de

l’hôtel Mövenpick et Analyse du

rapport Food & Beverage





48

Introduction

Les procédures de contrôle qu’on réalise au cours du mois tels que les cahiers de suivi de stocks,

le contrôle inopiné, le contrôle flash du stock etc... Nous préparent à la bonne réalisation de

l’inventaire final chaque fin de mois. Cet inventaire a pour objectif d’avoir u ne idée claire sur

le stock restant dans chaque point de vente à la fin de son service , pour clôturer l’inventaire,

afin de pouvoir calculer le coût des boissons ‘ Beverage Cost ‘ qui sera nécessaire pour le calcul

du résultat brut d’exploitation.

Le présent chapitre est divisé en deux parties : on présente dans la première partie les travaux

effectués dans les différents services du département de restauration, et on se concentre dans la

deuxième partie sur les résultats de la fin des mois et sur les documents de synthèse contrôlés

quotidiennement par le contrôleur de restauration.

1. Les travaux effectués à l’hôtel

1.1. Le service achat

Le service achat appartient au département financier sous la direction de directeur de finance.

Ce service est directement en relation avec les fournisseurs, il est d’ailleurs le seul avecl’autorisation de passer les commandes, chargé donc de l’acquisition et l’approvisionnement de

tous les produits et marchandises pour tout l’hôtel.

Les taches effectuées dans le service achat sont :

- L’élaboration des comparative de prix selon le produit, en vue de choisir le fournisseur offrant

les meilleurs produits avec des prix convenable (rapport qualité/prix).

- L’étude de prix du produit de chacun des fournisseurs grâces aux devis.

- La création des bons de commande en se fiant aux demandes d’achats des différents

départements.

- Lancement des commandes auprès des fournisseurs ; en veillant à ce que la marchandise soit

dans les meilleurs conditions et dans le délai fixée au préalable.

- suivi du déroulement de la commande

- Contrôle lors de la réception de la marchandise dans le but de signaler toute non-conformité

entre les marchandises reçues et leurs bons de commande ou de signaler directement aux

fournisseurs en cas de retard répété de livraison ...





49

1.2. Economat

L’économat se charge de la réception des marchandises ainsi que de son bon déroulement en

contrôlant la qualité et les non conformités de la marchandise demandée avec celle qui est reçus,

tout est contrôlé, la qualité, les prix, les DLC conformément à la procédure de sécurité desdenrées alimentaire (application démarché ISO 2200)...

Les taches effectuées dans le service économat sont :

- Le lancement des articles demandés par les différents départements auprès du service d’achat

pour passer la commande ;

- La réception et le contrôle de la marchandise reçu ;

- La vérification de conformité des marchandises reçues avec celles demandées ;

- La gestion des entrées et des sorties du stock avec la technique de first In first out

- La distribution des articles reçus.

- Validation des bons de transferts ouvert sur écran suivant un logiciel de gestion du stock

MC(MATERIAL CONTROL).

-

Veille à la bonne organisation du staff mise à leur disposition (ventilation du personnel de

l’économat.

- Veille à l’application de plan de nettoyage quotidien après chaque jour de service.

Un bon déroulement de l’étape de la réception de marchandise doit être effectué comme suit :

Le bar man doit Enregistrer sa demande sur le cahier de demande

Analyse et contrôle des X avec le cahier des demandes par la secrétaire

Établissement des bons de commande

Vérification et signature par le directeur de restauration

Deuxième vérification par le Cost Contrôle et signature par le Cost Contrôle

Direction économat et récupération des articles avec un contrôleur

Élaboration du transfert validée

Contrôle du transfert validé avec le bon de commande interne

Le rapprochement des prestations commandées avec les prestations facturées chaque jour

Les états journaliers des offerts seront ensuite établie.





50

1.3. Le service contrôle

Elaboration des procédures F&B contrôle :

Dans le secteur de la restauration, il faut mettre en place des mécanismes permettant de

contrôler le stock.

L’approvisionnement :

L’approvisionnement peut s’effectuer par plusieurs méthodes par téléphone, par fax ou sur

internet. Il est donc nécessaire de choisir son fournisseur en prenant en compte les avantage de

chacun ( Qualité, Prix, Distance par rapport à l’établissement, leurs valeurs ajoutée par rapport

à leurs concurrence) une étude doit être faite avec soins en effet lorsqu’il est question

d’approvisionnement en boissons ou aliments il faut faire part d’exigences en matière de taille,

de quantités, de catégorie alimentaire/de poids de lieux/heures de livraison, de livraisons

d’urgences et de disponibilité et énoncez vos politiques relatives aux substitutions ou aux

produit abimés. Et il est aussi nécessaire d’utiliser bon d’achat et bordereau de réception.

Réception de la marchandise :

Vérifier toutes les livraisons en vous référent au bon d’achat et au bordereau de réception en

apportant une attention particulière à trois éléments : quantité, le prix et la qualité… Comme

nous l’avons cité plus haut, il faut veiller à ce que toutes les conditions spécifiques soient

respectées. Etablissement d’un budget et de prévisions et de caisse.

Calcul du cout mensuel des boissons :

Calculez le cout réel des Boissons consommé et le cout réel de Boissons vendue.

Ce ratio devrait demeurer relativement stable.

1.4. Les autres tâches effectuées dans le service de contrôle

-

Calcul coût All in (6.200) et répartition des boissons dans les Outlets- Système Stock Fixe (élaboration des cahiers de suivi du stock)

- Comparateur de prix d’articles Outlets

- Calcul du Prix Moyen par plat de chaque Outlets

-

Prise de commande (Demande interne)

- Contrôler les Demandes interne

- Observation et contrôle lors de la réception des commandes Fournisseur Economat





51

- Le contrôle de caisse inopiné : le contrôleur des recettes à le droit de demander à n’importe

quel moment de la journée un arrêt de caisse et la vérifié et demander des explications si un

problème est remarqué.

2. Analyse du rapport Food and Beverage

2.1. Le tableau de bord

Il est définit comme « synthèse chiffrée des principales informations nécessaires aux dirigeants

pour orienter l’activité du groupe humain placé sous leurs ordres vers le meilleur emploi des

moyensed’exploitationemis à leur disposition ». Il s’agit donc d’un document qui synthétise

la situation de l’exploitation à travers unecertain nombreed’indicateurs. Il joue le rôle d’un

système d’alarme pour le contrôleur erestauration par unesuivi d’un ensembleedeeclignotants.

Pour assurer un travail cohérent permet à la bonne prise de décision lié spécifiquement à la

consommation du matière primair e dans tout l’hôtel le responsable de contrôle est chargé

d’élaboré un tableau de bord qui contient toute les informations détaillé à l’exploitation de la

matière primaire. Ce travail est illustré par un rapport journalier détaillé par point de vente pour

la consommation boissons et la consommation Nourriture. Ce rapport est communiqué par la

suite aux responsables suivant

Directeur ressource humaine (contrôle consommation réfectoire personnel) Executive Chef (control Daily flash Food Cost)

Responsable F&B (Contrôle rapport Beverage Cost)

Directeur Financier (contrôle la masse des offres et les rations lié au cout d’exploitation

matière primaire)

Directeur Général (contrôle tous les fichiers tel que, consommation PL, Officer check, Food

Cost, Beverage Cost, Rapport Complementary, Offre Propriétaire)

Après cette distribution le responsable contrôle assure la communication de tous ces chiffre

d’une façon journalière et assurer un archivage de façon cumulatif à fin qu’il présente chaque

fin de mois le résultat de tout ce document.

Le responsable contrôle doit faire l’évaluation de cet écart sur deux façons

- la valorisation des écarts par prix de vente puis à partir de cette évaluation et la séparation

entre les catégories des produits consommés, le responsable contrôle peut déterminer l’impact

de cet écart sur le chiffre d’affaire réalisé dans la période signalé,





52

- Valorisation de cout d’achat : Cette évaluation de cout permet aux responsables contrôle de

déterminer le pourcentage d’écoulement par rapport à la consommation général de l’exercice X

problème de perte de dosage.

2.2. Rapport de réconciliation

Les ratios sont déterminés, analysés ensuite présentés dans un rapport (Réconciliation

Boissons) spécifique tous les mois, et un tableau de bord est établi afin de suivre leur évolution

(par rapport au budget, à l’année précédente et aux mois précédents). Cette évolution fait

l’objet d’une analyse formalisée, communiquée à la Direction Générale.

Pour réconcilier ce ratio et aboutir au Net, il faut retrancher tout ce qui a été consommé par

l’entreprise elle-même et n’a pas fait objet de vente à ces clients. Les offerts et les repas du personnel en sont deux composantes essentielles. Les pertes sont éventuellement retranchées

mais elles restent à la charge de l’Entreprise. Cela permet de reconduire chaque coût au poste

convenable et de juger de la vraie performance du Chef et de son équipe.

La réconciliation Boisson est le document de synthèse du coût boisson global brut et net.

FIGURE 9 : EXEMPLE DE RAPPORT DE RECONCILIATION

Nous allons décortiquer ce document afin de présenter chaque rubrique de réconciliation puis

nous allons réaliser une analyse pour comprendre le réel objectif de ce document.





53

a. Recettes Boissons

Des remises tropefréquenteseetetrop élevées peuvent avoir commeeconséquenceed’un

dysfonctionnement interne les remisesedoivent être déduite de la recette brute.

Le montant des recettes est toujourseHors Taxes.

b. Coût Brut Boissons

Le coût brut des boissons est exprimé par la formule suivante :

c. Inventaires Nourriture d’Ouverture et de Fermeture

C’est leecontrôleur equi, chaque fin de mois, faiteun inventaire physique de toutes les boissons

et qui les valorise sur lae base du C.U.M.P (coût unitaire moyen pondéré).

Comme nous l’avons vu, cet inventaire physique doit être fait dans tous les lieux de stockage

de l’hôtel (Cave centrale, bars, caves des restaurants, banquet, etc…).

d. Achats Boissons

Leemontant de ces achats est calculé par le contrôleur f&b qui transmet ensuite toutes les

factures à laecomptabilité.

e. Nourriture pour Bar (Food to Beverage)

Correspond à la valorisationedes transferts (Par exemple : de Cuisine à Bar pour les fruits frais

destinés auxefruits pressés vendus au verre ouedans les cocktails) et des réquisitions/bons de

sortie Bar (exemple : Sauces, les amuses bouches (fromage, fruits secs).

Remarque : Le montant deecette nourriture pour Bar sera déduit du coût Nourriture brut dansles crédits de consommation.

f. Crédits de Consommation

Comme nous l’avons vu précédemment, les créditseconcernent toutes les boissons consommées

mais qui n’ont pasegénéré de chiffre d’affaires.

g. Offerts directionseetepromotions

Coût Brut Boissons = Stock Initial + Achats – Stock Final + Nourriture pour bar





54

Leur montantecorrespond aux coûts des offerts aux clients ou des consommations de la

direction dans les restaurants et bar.

Le modeede calculedu coût varie suivant l’entreprise ou le calcul se fait en see basant le ratio du

coût matière ou sur les fiches techniques des boissons offertes mais dans ce cas-là il faut queles fiches techniques, soient actualisé et bien contrôler l’évolution des coûts de bouteilles

h. Boissons pour Cuisine (Beverage To Food)

Ceci correspond à la valorisation des transferts (exemple : de Bar à Cuisine pour une dose de

Pastis pour flambage) et des réquisitions/bons de sortie Cuisine (exemple : Vin rouge pour la

sauce de la viande).

Le montant du Beverage To Food sera additionné au coût Nourriture brut.

i. Perte et casse

Sur la base desetransfertseétablis par les services à l’origineede la casse ou de la perte.

Exemple : bouteillee bouchonnée danseles restaurants, casse accidentelle, etc…

j. Coût des repas du personnel

Lorsque les premiers responsables de département ont l’autorisation de prendre leur repas dans

un des restaurants du complexe, le coût des boissons prises pendant les repas (facture signée

par l’intéressé) est calculé comme pour les offerts.





55

Méthode de calcul du ratio coût boissons

Calcul de la Consommation boissons brut (A)

Stock initial – stock final + les Achats + Réquisitions ± Les prélèvements(les transferts

internes) = consommation boissons brut

Calcul des crédits boissons (les offres) (B)

Boissons pour cuisine

Casse et avarie point de vente

Casse et avarie économat

Offre boissons direction général Offre boissons employé

Offre boissons des différents départements

Nourriture pour bar

Offre boissons clients

Offre échange de marchandise

Perte minibar

Offre boissons sales marketing

Offre boissons STIC

Traitement VIP Boissons pour Cuisine chez nous

Boissons pour Cuisine personnel golf

Offre boissons cuisine / pâtisserie

Calcul de la Consommation boissons nette (C)

Consommation boissons nette (C) = consommation boissons brut (A) – total valeur offre

boissons (B)

Calcul du ratio coût boissons

BEVERAGE COST en % =Consommation boissons nette ∗ 100

Chiffre d’affaire boissons (HT)





56

2.3. Analyse du Beverage Cost du mois de mai :

Chaque fin d’inventaire, le Cost contrôler établit un rapport de « Food & Beverage » et le remet

à la direction.

Dans la section « Beverage comment » du rapport, on trouve le tableau suivant :

TABLEAU 1 : BEVERAGE COMMENT

D’après le tableau, on a pu tracer le graphe suivant :

FIGURE 10 : EVOLUTION DES COUTS DE BOISSON DURANT LE MOIS DE MAI 014 ET 015

On remarque dans le tableau 1 que les ventes de boissons dépassent le budget, ce qui

normalement devrait avoir un impact positif sur le Beverage Cost Final.

On constate d’après le graphe représenté par la figure 10 que le Beverage Cost du mois de mai

est élevé par rapport au même mois de l’année dernière, 48.41% contre 35.55 % seulement.

En effet, le Beverage Cost de ce mois est très élevé par rapport au budget, ceci peut être expliqué

par le coût de boissons qui dépasse le budget de 30%, soit une valeur de 15370 dinars.

Ce mois Budget DifférenceMême mois l'an

dernier

Budget du même mois

l'an dernierDifférence

Beverage cost % 48,41% 39,0% 9,41% 35,55% 39,0% 12,9%

Vente de boissons (TND) 139727,688 134015,766 5711,922 4,3 107524,809 123673,815 32202,879 29,

Coût de boissons (TND) 67636,257 52266,153 15370,104 29,4 38223,995 48232,787 29412,262 76,

Pourcentage Pourcentage

mai-15 mai-14

Ce mois BudgetMême mois l'an

dernier

Budget du même

mois l'an dernier

Beverage cost % 48,41% 39,0% 35,55% 39,0%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

C o û t e

n %

Commentaire du Beverage

Ce mois Budget Même mois l'an dernier Budget du même mois l'an dernier





57

Le coût de boissons peut être influencé par plusieurs facteurs (gratuité, augmentation du prix

d’achat, coulage...) ce qui cause un grand écart entre le coût des boissons et le budget

préalablement fixé. Pour plus de précision, nous avons étudié les autres sections du rapport

« F&B » détaillées.

Afin de mieux comprendre les raison du Beverage Cost élevée du mois de mai, on a collecté

les différents chiffres clé des mois précèdent pour le calcul du Beverage Cost à fin d’établir le

tableau suivant :

TABLEAU 2 : R ECONCILIATION DU BEVERAGE COST

Mars-15 Avri l-15 Mai-15

Revenu de boisson Brut 100829,939 102783,143 139727,688

Total rabais - - -

Revenue Boisson Net 100829,939 102783,143 139727,688

Total Ouverture Inventaire 210357,959 213981,315 210590,15

Total Achat 43407,845 34999,744 93707,033

Total Fermeture Inventaire 213981,317 210590,15 229750,363

Food To Beverage 3437,223 3260,305 4153,525

Beverage Cost Brut 43221,71 41651,214 78700,345

Totale Nourriture Employé 1546,694 1699,448 2367,585

Total Entertainment 4913,683 3414,089 5906,896

Total Owner's Expenses 9,531 64,912 402,411

Beverage To Food 1575,902 592,515 2387,195

Total Credit 8045,81 5770,964 11064,087

Net Cost Of Beverage 35175,9 35880,250 67636,258

Beverage Cost % 34,89 34,91 48,41





58

Comme le montre le tableau ci-dessus, le Beverage Cost du mois de mai est nettement plus

supérieurs que le Beverage Cost du mois de mars ou d’avril malgré un revenu de boisson

supérieurs aux deux mois précédents.

On remarque que le mois de mai se distingue par son coût d’achat qui est 3 fois supérieures que

les deux mois précèdent avec 93707.033 contre 34999.744 seulement pendant le mois d’avril.

Ceci a de directes conséquences sur le Beverage Cost Brut qui est calculé comme suit :

Beverage Cost Brut = Stock d’ouverture + Achat – Stock de fermeture + Food to Beverage

Avec l’aide du F&B Cost Controller nous avons élaboré ce tableau à fin d’avoir une idée sur

les différentes normes de ratio.

TABLEAU 3 : NORME DES RATIOS F&B DE MÖVENPICK

En se basant sur les limites des ratios et sur les formules si dessus Nous avons calculé le ratio

coût boissons des 3 mois (mars, avril et mai) cumulé en appliquant la formule suivante

Le ratio coût boissons ( 3 mois cumulé ) est calculé comme suit :

Total consommation nette boissons * 100 138692.408* 100

BC % = = = 40.39%

Total Chiffre d’affaires HT(mars,avril,mai) 343340.77

F&B

Normes

Coût F&B 28 à 30%

Coût de la

Nourriture28 à 35%

Coût de boissons 20 à 30%

Offerts 3 à 5%

Repas personnel 5 à 8%

Pertes Varient d’un hôtel à un autre





59

C’est sans surprise que nous constatons que le ratio à un impact négatif et éloigne l’hôtel du

ratio visé c’est à dire la norme Bever age qui est entre 25 et 30%.

Nous nous somme ensuite posé la question et après nous somme arriver à l’hypothèse que ce

coût d’achat élevé peut être expliqué par l’ouverture de la haute saison d’été qui engendre

l’ouverture de 5 points de ventes en même temps. Mais ceci ne peut pas être la seul raison.

En effet, le mois de mai se distingue aussi par un crédit lourd de 11064.087 Dinars

contrairement à 5770.964 Dinars seulement pour le mois d’avril, sois 8 % du chiffre d’affaires

et donc 3% plus que la limite de la norme des offert qui est de 3% à 5%.

Afin de mieux expliquer ces observations, nous avons tracé les graphes comparatifs ci-dessous :

FIGURE 11 : CREDITS PAR TYPE

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000

Total Employees Meals

Total Entertainment

Total Owner's Expenses

Beverage To Food

Total Employees Meals Total EntertainmentTotal Owner's

ExpensesBeverage To Food

mars-15 1546,694 4913,683 9,531 1575,902avr-15 1699,448 3414,089 64,912 592,515

mai-15 2367,585 5906,896 402,411 2387,195

crédits par types

mars-15 avr-15 mai-15





60

FIGURE 12 : R ECONCILIATION DU BEVERAGE COST

FIGURE 13 : DEPENSE DU PROPRIETAIRE DE L’HOTEL

D’après le graphe de la figure 13, nous remarquons que le problème du crédit sur coût est dû à

l’augmentation du coût de la nourriture des employé à « l’Entertainment » et surtout aux

1 0 0 8 2 9 , 9 3 9

4 3 4 0 7 , 8 4 5

8 0 4 5 , 8 1

3 5 1 7 5 , 9

1 0 2 7 8 3 , 1 4 3

3 4 9 9 9 , 7 4 4

5 7 7 0 , 9

6 4 3

5 8 8 0 , 2 5 0

1 3 9 7 2 7 , 6 8 8

9 3 7 0 7 , 0 3 3

1 1 0 6

4 , 0 8 7

6 7 6 3 6 , 2 5 8

N E T F O O D R E V E N U E T O T A L P U R C H A S E S T O T A L C R E D I T T O

B E V . C O S T

N E T C O S T O F

B E V E R A G E

RECONCILIATION DU BEVERAGE COST

mars-15 avr-15 mai-15

9,531

64,912

402,411

Dépense du propriétaire de l'hôtel

mars-15

avr.-15

mai-15





61

dépenses des propriétaire de l’hôtel comme montré dans la figure 14 qui est de 402.411 dinars

pour le mois de mai comparé à 9.531 dinars seulement au cours du mois de mars qui, notons,

est une énorme différence.

Nous allons nous concentrer dans la 3éme partie sur la comparaison entres les achats et les

consommations effectué à l’hôtel Moevenpick pendant le mois de mai pour mieux comprendre

les raisons de ses résultats et essayer de trouver les autres raisons qui justifient ce coût très

élevé.

Les différents résultats d’achats et de consommation des boissons sont détaillés dans le rapport

F&B dans la section « Analyse des achats de boissons ».

Nous présentons ce tableau comme suit :

Tableau 4 : Analyses Des Boissons Consommées

Groupe

d’item Stock Initial Achat Stock Final Consommation Pourcentage

Même mois

de l’année

dernière

Taux de

Croissance

%

Al l in bev 50906,91 64217,093 76382,3 38741,703 51,97% 18665,093 51,82%

Appériti fs10046,02 0,000 9268,67 777,350 1,04% 652,840 16,02%

Bieres 7801,87 5872,402 8139,648 5534,619 7,42% 2359,846 57,36%

Champagnes 25773,59 2733,216 21859,592 6647,217 8,92% 2093,663 68,50%

Eaux de vie 19984,21 0,000 17793,862 2190,349 2,94% 1980,118 9,60%

Eaux 630,77 3218,314 1026,476 2822,609 3,79% 1930,831 31,59%

Liqueurs 12886,33 0,000 12095,354 790,977 1,06% 558,199 29,43%

Sirops 95,51 0,000 76,825 18,686 0,03% 24,944 -33,49%

Sodas 3693,65 2106,288 3258,02 2541,918 3,41% 1265,840 50,20%

Vins 50090,48 15559,721 53637,393 12012,806 16,11% 11158,009 7,12%

Whiskys 28680,81 0,000 26212,227 2468,584 3,31% 1400,805 43,25%

TOTAL 210590,151 93707,034 229750,367 74546,818 100,00% 42090,188 43,54%

TOTAL

EXTRA159683,241 29489,941 153368,067 35805,115 48% 23425,095 34,58%





62

Le tableau ci-dessus nous donne une idée globale sur la consommation des boissons pendant le

mois de mai, nous remarquons que le coût de la consommation AllInclusive a nettement

augmenté comparé à l’année précédente par un taux de croissance de 51,82%, ceci est le même

cas pour les boissons extra avec un coût de 35805.115 contre 23425,095 le coût a augmenté de34.58%,

R appelons que l’objectif ratio de l’hôtel Moevenpick concernant les boissons est 30%, en

appliquant la formule du coût de boissons Brut sans prendre en considération le

FoodToBeverage :

Beverage Cost Brut % = Stock d’ouverture + Achat – Stock de fermeture / CAHT

On Obtient un Beverage Cost de 53.35% soit 23% plus que la norme.

Une des raisons de ce coût élevé peut-être à cause d’une mauvaise gestion de calcul de la

quantité prévue nécessaire au fonctionnement du bar, ceci est la conséquence de manque de

formation du Personnel par rapport à la fiche technique car la méthode la plus facile pour

contrôler cette situation est l’utilisation de la fiche de stock. L’opérateur peut rapidement lire

la quantité en mains à chaque moment à fin d’éviter un surstockage.

Nous avons tracé les graphes comparatifs ci-dessous :

FIGURE 14 : ANALYSE DE LA CONSOMMATION EXTRA DES BOISSONS

-40,00%

-20,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

0,000

2000,000

4000,000

6000,000

8000,000

10000,000

12000,000

14000,000

Beverage Extra Consumption Analyses

Consumption Same Month Last Year Taux de Croissance %





63

La figure 14 compare la consommation des extra du mois de mai 2015 par rapport au mois de

mai de l’année 2014, il est à noter que les coût les plus important par ordre décroissant sont les

bières, suivie par les champagnes et en première position ce sont les vins qui représentent 48%

du total des coût de consommation Extra.

En effet l’hôtel moevenpick utilise des vins importés (généralement de l’Europe) qui présentent

un coût d’achat trop élevé par rapport à son prix de vente, ce qui accroit le ratio coût boissons,

Généralement en saison d’hiver l’alcool fort et les vins importés et locaux plus que les bières

qui sont vendues le plus en été.

Exemple : une bouteille de vin importée coûte 25DT, l’hôtel fixe le prix de vente à 55 DT

donc la marge bénéficiaire est égale à 30 DT par contre une bouteille de vin local coûte 8

DT et elle est vendue à 30 DT ce qui donne une marge bénéficiaire 4 fois plus que la marge

bénéficiaire du vin importé.

FIGURE 15 : COMPARAISON ENTRE LA CONSOMMATION ALLIN ET EXTRA

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

ALL INCLUSIVE EXTRA

38741,703

35805,115

18665,093

23425,095

Comparaison ALL IN & EXTRA Consommation

Consumption Consumption SMLY





64

La figure 15 met en évidence la différence entre la consommation AllIn et Extra par Rapport

au mois de mai 2014 ce qui est flagrant et qui est en grande partie la cause du Beverage Cost

Elevé qu’on a constaté pendant le mois de mai 2015.

FIGURE 16 : COMPARAISON DES COUTS DE BOISSONS ALLIN ET EXTRA

Le problème du coût matière élevé peut être due à un jeu entre les consommations Extra et AllInclusive, nous avons constaté par exemple pendant la période de stage que la bière pression

qui est normalement destiné qu’aux clients All Inclusive est vendu aussi en extra, ceci a pour

conséquence direct d’augmenter le coût, il y’a donc un trafic de résultat pour arriver à équilibrer

l’Extra et le AllIn comme le montre la figure 18.

2.4. Les causes d’un ratio boissons élevé

Nous concluant notre analyse par l’énumération des causes d’un ratio boissons élevé :

• Les prix de ventes sont trop bas par rapport aux doses servies

• Les prix d'achats des boissons ont augmenté et les prix de ventes n’ont pas mis à jours

• Les boissons du personnel (et autres crédits) ne sont pas correctement calculer par le

contrôleur

• Non-Respect des doses prévu (supérieur à celle prévu lors de l’établissement des cartes

boisson

• Les erreurs dans la valorisation des boissons sorties dc la cave

•

Le coulage et le vol

27,73

25,62

Comparaison des Coûts Boissons All N &EXTRA

ALL IN EXTRA





65

• La mauvaise réception des marchandises ct mauvaise vérification dc la qualité, de la quantité

des prix d’achat à la réception

• Les responsables n’achètent pas aux meilleurs prix

•

L’inventaire est mal fait. • Manque de contrôle des repas de Personnels et des clients

• Achat des Vins Importé

Pour faire baisser les coûts Nourriture et Boissons, nous recommandons donc à l’hôtel

Moevenpick de mettre en œuvre les mesures concrètes suivantes :

• Faire respecter les procédures d’achat, de réception, de stockage, de distribution, de

transformation, de service et de facturation de la nourriture et de la boisson ;

•

Mise en place des standards de production et de stockage tout en veillant à sanctionner

ceux qui ne les respectent pas ;

• Les prix de vente devront être établis tout en respectant la politique du coefficient, du

ratio de la marge et bien évidemment de l’objectif.

• Contrôler les flux de marchandises nourriture et boissons ;

• Procéder aux inventaires physiques

• Suivie des inventaires permanents

•

Calcul, contrôle et analyse des coûts Nourriture et Boissons ;• Réalisation des tableaux de bord périodiques d’analyse des coûts et des recettes ;

• Réaliser les rapports périodiques d’activité de restauration

Conclusion :

Dans la première partie de ce chapitre, nous avons présenté les taches effectuées durant le stage

dans les différents services du département de restauration.

Dans la deuxième partie, nous avons analysé le rapport F&B qui nous a montré que le coûtmatière des boissons élevé durant le mois de mai a un impact négatif et éloigne l’hôtel du ratio

visé c’est à dire la norme Beverage qui est entre 25 et 30%.

Le ratio boissons est donc très sensible face à plusieurs facteurs qui peuvent l’influer

directement et parfois indirectement.

Pour cela, nous allons présenter ces différents facteurs dans le prochain chapitre et proposer des

recommandations pour résoudre les problèmes rencontrés.





66

Chapitre 5

Analyse des facteurs influençant le

ratio F&B et recommandations





67

Introduction

Nous allons aborder l’étape de notre recherche par présenter l’ensemble des facteurs jugés

influençant le Ratio F&B de manière directe ou indirecte. Nous avons décliné ces facteurs par

catégorie suivant un ordre chronologique qui obéit à la logique du suivie des flux liquides depuis

la planification en passant par l’achat, stockage, sorties de économats, production jusqu’à aboutir

au service, encaissement et contrôle.

Nous concluons notre travail par la proposition un ensemble d'actions et de solutions contribuant

à la maîtrise du Ratio F&B.

Mais avant d’élaborer notre plan d’action nous proposons une analyse « SWOT » du coût matière.

1. Analyse SWOT du coût matière de l’établissement

hôtelier « Moevenpick » :

« L’analyse SWOT est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des

faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc... Avec celle des opportunités et

des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de

développement. »

Ci-dessous, le tableau regroupe l’ensemble des forces/faiblisses et Opportunités/Menaces liés

à la gestion et contrôle des boissons dans le département de restauration l’hôtel Moevenpick :





68

TABLEAU 5 : ANALYSE SWOT

STRENGTHS (Forces) WEAKNESSES (Faiblesses)

- Notoriété de l’établissement

- Salaire personnel Payé à temps

- Diversité du produit- Formations continue du Personnel

- Multiplicité des points de ventes

- Problème des cartes (conception,

équilibre des plats et promotion)

- Trop d’Offerts

- Absence des outils de contrôle

- Insuffisance du personnel de la

restauration

OPPORTUNITIES (Opportunités) THREATS (Menaces)

- Meilleur maîtrise du coût matière

- Avantage concurrentiel par rapport aux

prestations fournis

- Compétitivité de l'établissement en

termes de coût

- Hausse des prix de certaines matières

- Insuffisance d’outils de contrôle -

Client de plus en plus exigeant

- La concurrence qui tire les prix vers le bas

Forces

Salaire Personnel Payé à temps :Le fait de payé le personnel à temps donne de la stabilité

pour l'employé qui se sentira à l’aise dans son lieu de travail dans une condition favorable, et ilsera de bonne humeurs sans se soucier du fait qu’il ne serai pas payé à temps car lui-même peut

avoir des engagements et une sortie d’argent à faire pour ses propres raison, de plus un employé

satisfait c’est un employé attentionné et plus ouverts aux suggestions et aux remarques.

Notoriété de l’établissement : un hôtel renommé et de bonne réputation engendre une

fidélisation du client qui est un gain car un client fidèle satisfait parle a 3 autres clients au

minimum.





69

Diversité du produit: la variété du Food and Beverage : c’est un atout parce que cela

engendre un gain d'argent, la multiplication du choix augmente la satisfaction du client et le

client trouvera sûrement un produit à son goût surtout qu’ils sont de plus en plus exigeants au

niveau de leurs besoins. Le moevenpick a compris cela et propose comme nous l’avons vu

plusieurs spécialités culinaires et gustatives.

La Formation continue du personnel : c’est une chose nécessaire pour améliorer le service

du client et le mettre alaise. La formation continue permet au personnel de gérer toutes les

situations et de faire un service personnalisé au client pour les faire évaluer leur état d’un client

passager à l'état d'un client fidèle elle permet aussi d’éviter les incidents du travail comme le

coulage, ou le mauvais dosage d’un verre d’alcool lors du service.

Faiblesses

Multiplicité des points de ventes : la diversité est bien mais trop de point de vente engendre

un système de contrôle plus rigoureux et un coût de maintenance plus élevé donc des charges

qui vienne alourdir le résultat final surtout si certains sont fermé tout le long de l’année ou

enregistre un faible chiffre d’affaire.

Problème des cartes : les prix des plats dans le menu et des boissons sont un peu trop chères par rapport à la concurrence et par rapport à la qualité qui est fourni, les cartes sont pas

attractives et sont trop fragile. L’apparence et la conception de la carte sont importante à fin

d’attirer le produit vers les clients naturellement, ainsi le diriger inconsciemment.

Trop d’offert : l’offert doit représenter 3 % du chiffre d’affaire, le taux de prestation offerte

au moevenpick sont élevé par rapport au budget cela agis directement sur le coût ratio matière,

les offerts ne sont pas toute justifier par des signatures sur la factures.

Insuffisance du personnel de la restauration : c’est un gros point noir, le personnel de la

restauration n’est pas suffisant et cela influe sur la qualité finale du service. Et augmente le

risque de casse et avaries.

Opportunités

Meilleur Maîtrise du coût matière : les procédures et le système contrôle de moevenpick a

des bases solide ce qui rend le coût matière plus facile à maitriser.





70

Avantage Concurrentiel par rapport aux prestations fournis : le moevenpick a l’avantage

du concept AllInclusive en plus d’être un hôtel de luxe d’affaire et balnéaire en même temps.

Menaces

Compétitivité de l’établissement en terme de coût : le moevenpick reste un hôtel de luxe qui

cible une clientèle haut de gamme, son nombre d’étoile qui est de 5 et sa gigantesque structure

et ses charges fixes ne permette pas au moevenpick de réduire ses prix au niveau de la

concurrence, il doit jouer le maximum la carte de la qualité pour pouvoir gagner le marché

Hausses des prix de certaines matières : la hausse des prix de marcher reste toujours une

menace pour tous les hôtels, à chacun de planifier et de prendre des décisions concernant les

fournisseurs suivant les prix du marché et les saisons.

Insuffisance des outils de contrôle : les outils de contrôles peuvent ne pas suffire ou peuvent

devenir démodé, aux responsables de s’adapter à l’environnement, et à la nouvelle technologie.

La concurrence qui tire les prix vers le bas : comme nous l’avons expliqué la compétitivité

de l’établissement en termes de coût est une barrière pour pouvoir suivre la concurrence au

niveau de prix, une bonne gestion de coût est donc nécessaire et surtout une bonne gestion

écologique peut grandement aider à baisser les charges.

2. Analyse des facteurs influençant le ratio F&B et recommandation

Cette partie décrit les différents problèmes influençant le ratio F&B et les différentes actions à

mettre en places pour l’améliorer .

La Planification

Pr oblèmes

- Absence d’équilibre entre les articles à forte contribution à la marge et ceux à faible

contribution faible pour aboutir à une moyenne de vente élevé par client.

- Plusieurs anomalies concernant l’attractivité des cartes

-

La hausse des prix d’achat de certains articles (le prix d’achat des vins importés de l’Espagne

est plus élevé que les vins locaux).

Recommandations





71

-

Pour l’amélioration du coût matière nous proposons une nouvelle Conception des cartes

rigoureuse en prenant compte du design, facilité de lecture et attractivité des cartes.

-

Changements des cartes par saison de façon à changer les articles et bénéficier de coûts.

- il faut augmenter les prix de vente des produits importés, si non il vaut mieux éliminer ces

produits et utiliser des produits locaux mais le problème est que dans un restaurant Espagnol (

TAPEO ) il faut utiliser des produits Espagnol pour l’image de marque.

Donc la meilleure solution est de choisir la 1ere proposition. Et aussi penser à promouvoir les

boissons .

L’Approvisionnement & le Stockage

Problèmes

L’approvisionnement souffre d’une pratique insuffisante d’appel d’offre auprès des

fournisseurs, vu que l’établissement est affiliées à la chaînes moevenpick et ont leur propres

fournisseurs.

-

L’approvisionnement souffre d’un cout d’achat élevé de certains articles vu la hausse des prix

sur le marché, du vol lors de la réception et dans les économats.

-

Des anomalies dans les conditions de livraison et de facturation- Manque dans le Contrôle Qualitatif et Quantitatif

- Vols dans les économats et lors de la réception de la marchandise

- Mauvaise estimation du stock

- Partage de la responsabilité des lieux de stockage entre plusieurs personnes

- Pas de contrôle des bons de réquisition

- manque de caméras de surveillance à l’intérieur de l’économat.

Recommandations

- procéder aux appels d‘offres

-

Trouver plus de sources d’approvisionnement pour limiter la dépendance et être enn position

de force pour mieuxnnégocier les prix

- Accompagner nles fournisseurs pour qu’ilsnrépondent aux exigences qualitatives et

quantitatives du métier.

- Veiller, dans la mesure de possible, à éviter le cumul de fonctions affaiblissant le niveau de

sécurité.





72

-

Au niveau des bons de commande il faut toujours vérifier toutes les mentions suivantes

(raisons sociale, adresse de facturation et de livraison précise, l’horaire de livraison).

-

Faire les copies des bons de commande et des bons de livraison pour les transmettre aux

personnes en charge de la réception des marchandises pour le contrôle.

- Il faut contrôler et respecter les procédures de réception (contrôle qualitatif) en cas de

marchandises non conformes au bon de commande ou à la qualité exigée il faut directement

refuser cette marchandise.

-

Contrôle permanent des niveaux de stock.

- Il faut adopter la fameuse formule ‘pas de bon pas de sorti’ pour les réquisitions.

-

Il faut implanter des caméras à l’intérieur de l’économat.

-

Les marchandises non utilisables et les bouteilles cassées ou bouchonnées doivent êtreenregistrées et conservées jusqu'à la validation de l’inventaire pour vérification.

La Prise de commande

Problémes

- Mauvaise gestion de calcul de la quantité prévue nécessaire au fonctionnement du bar.

Recommandations

-

Il est recommandé de développer un système de commande le plus précis possible. Les

liqueurs sont chères, et quand on achète en grande quantité, Il se peut que ces articles deviennent

des objets désœuvrés. Ce qui i signifie qu’ i 1 y a un gain manqué et donc un coût qu’il peut

supporter.

- Une grande quantité dc stock nécessite un magasin de stockage spacieux, des tâches

administratives ct un degré e de sécurité. En outre il se peut qu’il ait une détérioration de la

qualité notamment au niveau de la bière et certains types de vins. Par ailleurs, le changement

du goût des consommateurs peut aussi causer les obstacles au niveau du stockage

- C’est le responsable achat nourriture et boisson qui assure la commande dans tous les cas la

personne qui assure 1’achat boisson doit être familiarisée avec tous les types des boissons. Il

faut donc veiller, dans la mesure de possible, à éviter le cumul de fonctions affaiblissant le

niveau de sécurité.





73

La Production

Problémes

Une bonne partie des facteurs susceptibles de détériorer le F&B cost se trouve dans la phase

de la production. La surproduction, le manque de matériel ainsi que les pannes techniques et

le non-respect des standards sont très vite remarqué.

-

Mauvaise application des standards de fabrication (pas d’utilisation de doseur…).

-

Non-respect des standards de production par l’excès en quantités ce qui provoque la perte.

- Mal adaptation de certains équipements.

- Les fautes d’inattention du personnel d’où casse et avarie.

-

Certain retours en stock, perte, cassés et bouchonnés ne sont pas suivi correctement.

- Mauvaise utilisation des techniques de dosage et Inadaptation de certains équipements.

-

Les bons de transferts entre les points de vente ne sont pas comptabilisés et envoyés au

contrôleur NB.

-

Absence ou oublie de marquage des bouteilles vendues au bar.

- L’utilisation des stocks fixes n’est pas suivie d’un contrôle régulier et journalier.

Recommandations

-

Maîtrise des dosages précis.

- Se conformer aux standards fixés.

-

Il faut se conformer aux standards fixés et aux fiches techniques de production pour éviter les

pertes et avoir une bonne qualité de produit fini.

-

Sensibiliser les personnels de faire plus d’attention lors de manipulation des matériels par des

panneaux de prévention et de sensibilisation.

-

Il faut utiliser des doseurs spécifiques pour chaque bouteille et réinvestir en doseurs il y’a unmanque de matériels qui ne doit pas être ignoré par les responsables.

- Les retours en stock, perte, casse et bouchonnées qui ont un impact sur les coûts doivent faire

l’objet d’un suivi formalisé.

- Les échanges et dépannages entre points de ventes entrainent des écarts, il convient de les

formaliser sur des bons de transferts et les envoyer à jour au contrôleur NB pour leurs saisie et

pour obtenir en fin du mois des ratios coût matières fiables et corrects.

-

Le marquage des bouteilles facilite le contrôle des marchandises vendues au bar.





74

- Un contrôle régulier du respect des stocks fixes doit être instauré afin de garantir la fiabilité

du rapprochement entre les quantités vendues et les quantités réquisitionnées.

-

Rapprochement entre les quantités vendues et les quantités de produits réellement consommésest correctement réalisé, chaque écart devra être formellement expliqué

-

rapprocher formellement les quantités réquisitionnées par les points de vente avec les

statistiques des ventes. Les écarts mis en évidence font l’objet d’une justification formalisé.

Le Service

Problemes

Concernant le service, le vol des caissiers et des serveurs ainsi que le manque de contrôle des

sorties des boissons de la cave vers les pointes de vente sont à noter

- le gaspillage et vol de la main d’œuvre du département room service.

-

Les barmans passent leurs transferts pour le compte d’un autre point de ventre pour faire

diminuer les ratios coûts boissons des autres points de vente

-

Les barmans servent des doses plus élevées que celle prévues afin de prendre plus de

pourboire.

- Echange de services entre amis par exemple (un verre de whisky contre un appel

téléphonique).

- Faute de facturation et de saisie par exemple (au lieu de facturer deux bouteilles Magon rouge

ils facturent deux bouteilles Magon blanc ce qui provoque des écarts lors de l’inventaire du

cave central en fin du mois).

-

absence de coordination et conflit entre le département de restauration et le département

financier

-

il y a une mauvaise manipulation des techniques de dosage :

-

Exemple : une bouteille de rhum de 1 litre contient 25 doses, les barmans servent que 19 doses

donc il y a 6 doses qui sont perdues à cause de mauvais dosage (la perte ne doit pas dépasser 2

doses). Le mojito contient 5 cl de rhum et 6 cl de soda, le barman sert au client 6 cl de rhum et

5 cl de soda d’où perte de doses.

-

Manque de concentration du Personnel lors du Service d’où casse et avaries

Recommandations

-

Proposer les produits à forte profitabilité dans un premier lieu





75

-

Mise en place de système permettant une visualisation des doses types par catégorie de

boissons (verres témoins photos etc. …)

-

Eviter les retards lors du service, Elaborer une fiche de répartitions des tâche avant chaque

service dans le restaurant collectif pour qu’il n y’ai pas d’incidents et pour assurer une qualité

de service et à fin de faciliter le contrôle par les responsables

-

Turn-over du personnel

- Toujours contrôler la table du client pour éviter le risque de fuite

-

Le contrôle du respect des fiches techniques spécifiant les dosages exacts peut diminuer les

pertes et coulages.

-

Les nouveaux barmen doivent être formés par les plus anciens et la fiche technique doit être

à leurs portés-

il faut régulièrement contrôler le département room service et les lieux de stockage à l’étage

pour arrêter le gaspillage et sensibiliser les employés que le ratio coût nourriture est élevé, quitte

à les faire accompagner par un contrôleur du département restauration à fin d’assister le room

service lors du remplissage du frigo du mini bar.

- il faut doubler le contrôle des offres par les caissiers pour la comptabilisation des offres et des

déductions effectuées.

- il faut sensibiliser les barmans de ne pas commettre les mêmes erreurs dorénavant, parce que

ces pratiques indésirables ne cesse d’aggraver la situation et de donner des ratios qui ne reflètent

pas la situation réelle.

- le contrôleur NB travaille de 9h du matin à 18h du soir, ce qui facilite les gaspillages et les

échanges de service après 18h du soir. Donc il vaut mieux avoir deux contrôleurs qui travaillent

de façon complémentaire l’un travaille de 9h à 18h et l’autre de 18h à 2h du matin pour baisser

le taux de coulage et de gaspillage.

- les deux contrôleurs revenus et NB doivent sensibiliser les caissiers à se concentrer lors de la

passation de la commande

- On revient aussi sur la surcharge du caissier qui est en pression tout le long de son service à

cause d’un manque de caissier et qui doit jongler entre les points de vente, nous avons vu à un

moment le caissier courir pour arriver d’un point de vente à un autre (bar piscine plage levant

au Tapeo (lobby de l’hôtel).

- Concernant conflit entre les deux départements, sa fréquence est haute dans la plus part de

tous les établissements hôteliers Le département restauration cherche toujours la satisfaction

totale des clients par contre, le département financier veut optimiser les coûts de consommation





76

et réaliser le maximum de profit, donc il faut toujours respecter la fiche de fonction pour les

deux départements pour ne pas être en désaccord total.

L’encaissement et le Contrôle

Problémes

Le contrôle rencontre essentiellement des problèmes de suivi des offerts accordés, des repas du

personnel ainsi qu’un manque de prévisions et de contrôle du personnel.

- manque de contrôle inopinés des contrôleurs peut provoquer des fautes volontaires et

involontaires de la part des caissiers.

- Consommation de Boissons sans encaissement (offerts et consommation du personnel

-

Trop d’offerts accordés, non justifiés non comptabilisés.- les offerts sont contrôlées que par le contrôleur des revenus. Le contrôleur NB reçoit juste un

rapport contenant juste le montant des crédits.

-

pas de conservation des analyses mensuelles.

- Un caissier sur plusieurs points de vente en même temps.

-

le contrôleur reçoit un rapport contenant les montants totaux des offres.

- Contrôle insuffisant du personnel

-

Absence de contrôle des repas du personnel- Aucune facturation n’est faite pour les boissons All Inclusive si le client commande une

pression bière, le barman lui sert une pression bière sans toucher à la caisse et sans rien noter.

Recommandations

- Instaurer un système de contrôle adéquat

-

Augmenter la fréquence des inventaires

- Contrôler les sorties de boissons par article et par catégorie

-

Contrôler l’encaissement des points de vente et les décaissements des fournisseurs

- Auditer le contrôle F&B périodiquement

-

Renforcement du contrôle inopiné qui est très important pour faire baisser les fautes causées

par les caissiers.

-

Il faut recruter d’autres caissiers et éviter de laisser le point de vente sans caissier pendant un

certain temps et renforcer l’équipe de contrôle.

- le contrôleur doit vérifier les origines des offres traitées par rapport à la liste mise en place par

la direction générale, pour pouvoir attribuer chaque offre dans sa rubrique concernée.





77

-

les analyses mensuelles doivent être conservées de manière à pouvoir expliquer les variations

d’un mois à l’autre.

-

Mise en place de procédure par exemple

-

Obligation de présenter un ticket pour chaque boisson servie et leurs éliminationssystématiques pour éviter leurs réutilisations.

- Sanction du Personnel pour non-respect des procédures

- Mise en place de système informatique rendant l’obligation de facturer pour obtenir le produit

- Sensibilisation du personnel à fin qu’ils comprennent l’importance des justifications sur la

facture (signature, nom et prénom, numéro de la chambre).

-

toutes les offerts sont justifiées par rapprochement entre la liste des offerts et les factures.

Conclusion

Nous avons effectué une analyse SWOT afin de déterminer les forces/faiblisses ainsi que les

Opportunités/menaces liés aux systèmes de gestion et contrôle des boissons dans l’hôtel.

Ensuite, nous avons présenté l’ensemble des facteurs influençant le Ratio F&B et nous les avons

déclinés par catégorie tout en mentionnant les problèmes de chaque catégorie et les

recommandations d’amélioration possible.

Nous avons partagé nos recommandations avec le responsable F&B et le Directeur de

Restauration qui nous ont affirmé que le renforcement de l’effectif de contrôle et des

fréquences de contrôle inopiné ainsi que la formation du personnel aux pratiques d’économie

et son intégration sont le secret de la maitrise du coût F&B (à rappeler que Mövenpick est

certifié Green Globe qui est une certification écologique et donc économique).

Les autres solutions proposées viennent en deuxième lieu. En d’autres termes :

l’externalisation du contrôle, la prime, la migration vers un nouveau logiciel, et l a

sensibilisation du personnel.





78

Perspectives

Compte tenu du ty pe d’activité de l’hôtel, la gestion du bar peut poser de nombreux problèmes

et peut être confrontée à différents risques tels que :

-

Détournement de recette par Introduction de marchandises par le Personnel afin de détourner

les recettes correspondante

- Gaspillages

- Nombre de transactions très important pendant une courte période.

- Manque de matériel et mal adaptation de celui-ci.

-

Non-respect des dosages (le verre est servi à partir de bouteille sans doseur).

-

Manque de qualification du Personnel.-

Possibilité de détourner des boissons sans les facturées.

- Difficultés, équipements pas sophistiqués, pour suivre avec précision les consommations par

produits.

- Absence de doseur de 2.5 Cl le barman doit par exemple utiliser un doseur de 2 Cm et puis

essayer de verser 0.5 Cl à l’œil nue.

Il existe un système de gestion de facturation et de stock en utilisant les codes barre, ce qui

permet un contrôle de la sortie des bouteilles. Les écarts ne pouvant provenir que de vols

éventuels ou de bouteilles sorties sans bons de transfert.

Il existe, suivant le type d’établissement et les moyens de contrôle, plusieurs techn iques pour

contrôler les sorties de cave du jour comme le suivi de la consommation au travers des

inventaires physiques et théorique par le logiciel « Material Control ».

Ce qui serait intéressant, c’est de procéder à l’étiquetage des bouteilles par des Puces RFID

lors de leur réception ce qui permettrai de contrôler toute la vie de la boisson à l’intérieur de

l’hôtel puis lors du service. On conseil l’utilisation systématiques des Bouchons doseurs

électronique mais cela a pour conséquence d’une Mise en place d’un nouveau système

informatiquenautomatiséndélivrant la dose programmée.





79

Introduction à RFID

L'abréviation RFID signifie « Radio Frequency IDentification », en français, « Identification

par Radio Fréquence ». Cette technologie permet d’identifier un objet, d’en suivre lecheminement et d’en connaître les caractéristiques à distance grâce à une étiquette émettant

des ondes radio, attachée ou incorpor ée à l’objet. La technologie RFID permet la lecture des

étiquettes même sans ligne de vue directe et peut traverser de fines couches de matériaux

(peinture, neige, etc.).

L’étiquette radiofréquence (transpondeur, étiquette RFID), est composée d’une puce (en

anglais « chip ») reliée à une antenne, encapsulée dans un support (RFID Tag ou RFID Label).

Elle estnlue par un lecteur quincapte et transmetnl’information. . Son coût d’est de 0,10 €.

FIGURE 17: SCHEMA D'UNE ETIQUETTE RFID

Application et avantage de l’étiquette RFID

-

Inventaires : la radio-identification peut réduire les ruptures d’inventaire de 30 % pour les

produits ayant un taux de rotation entre 0,1 et 15 unités/jour.

-

Saisie automatique d’une liste de produits achetés ou sortis du stock. -

l'identification des produits pour un passage plus rapide en caisse

Introduction aux Bouchons doseurs électroniques

L’utilisation des bouchons doseurs électroniques est connu dans les bateaux mouches,

et aux bars à fort mouvement, elles permettent ainsi, de gérer facilement une 30éne de

clients en se fiant à un seul barman, nous allons présenter le Control Master un logiciel

affilié aux bouchons doseurs électronique.

http://www.commentcamarche.net/contents/1310-la-propagation-des-ondes-radio-802-11

https://fr.wikipedia.org/wiki/Inventaire



http://www.commentcamarche.net/contents/1310-la-propagation-des-ondes-radio-802-11





80

« Contrôl Master » : c’est un outil central du système Bar Distribution, le Control Master

dose et enregistre tous les verres d'alcool servis dans un bar. Toutes les bouteilles sont prises

en charge.

Les Bouchons sont installés et scellés sur les bouteilles, de manière à sécuriser le bar. Aucun

verre ne peut être servi sans être comptabilisé par le système.

L'anneau d'activation agit comme une soupape électromagnétique qui permet de délivrer la dose

préalablement programmée.

Toutes les doses servies sont enregistrées dans le Control Master. Un compte rendu des ventes

peut être imprimé à tout moment grâce à la clé manager. Le compte rendu dénombre la totalité

des ventes, par article, par serveur et par quantité d'alcool vendue.

FIGURE 18: DOSEUR ELECTRIQUE

Interface Caisse Enregistreurs

En mode verrouillé, aucune dose ne peut être servie sans qu'elle ne soit préalablement typée sur

la caisse. Lesnserveurs ne peuvent plus oublier de typer sur la caisse !

Le contrôle en toute simplicité !

En modencomparatif, un compte rendu de ventenliste la différence entre les verres servis et les

verres typés ce qui permet la vérification que tous les verres servis ontn bien été typé !





81

Le contrôle en toute facilité !

Avantages du « Control Master »

- Une grande quantité d'alcools peuvent êtrenreconnus. Chaque bouteille est équipée d'un

bouchon doseur avec un code qui lui est propre.

-

Pour chaque alcool, 3 différentes dosesn peuvent être servies (ex : normal, shooter, cocktail).

A chaque dose est associé un prix. Les bouchons peuvent être configurés à volonté de 0,5cl à

75cl et dosent avec une très grande précision.

- 15 différents serveurs peuvent être reconnus par le Control Master via un système de clés

magnétiques. Les ventes peuvent ainsi être comptabilisées par serveur.

- 2 gammes de prix peuvent être enregistrées afin de différencier les "happy hour" et tarif

weekend du tarif normal.

- Les doses peuvent être servies à la suite sans avoir à attendre que le doseur ne se remplisse à

nouveau.

-

Un système de verrouillage du bar permet de bloquer le service. Aucun verre ne pourra alors

être servi en dehors des horaires d'ouverture. Le bar est ainsi sécurisé.

-

Des bouchons à grandndébit sont spécialement conçus pour le vin ou pour augmenter votre

rapidité de service.

-

Fiable et robuste, le Control Master ne nécessite aucun entretien.





82

CONCLUSION GENERALMalgré la durée limitée de mon stage, ce projet était globalement très intéressant.

Les différentes tâches que j'ai effectuées pendant toute la durée du stage m'ont permis de mettre

en œuvre les connaissances acquises durant ma formation à l’IHEC, de découvrir des domaines

qui m’étaient inconnus auparavantnet surtout de me projeter dans mon avenir professionnel.

Cette expérience m'a permis d'acquérir une rigueur dans le travail, une plus grande autonomie,

des compétences supplémentaires et des méthodologies de travail à toutes épreuves.

Dans le cadrende ce projet de fin d’étude, j’ai eu l’occasion de travailler sur plus qu’un aspect,

à savoir :

Connaitre les dosages classiques de tous les produits servis dans un Bar

Gérer les Stocks Bar

Valorisation des Stocks Bar

Contrôle d’utilisation desnCocktails (Réceptions, Bar…)

Etablir les cahiers de stock fixe pour chaque point de vente Contrôle des fiche dentransfert, d’offert

Calcul et Contrôle Bar

Calcul dunBeverage Cost (BC)

Gestion des Stocks Bar

Contrôle des bons de commandes

Calcul du Beverage à l’avance

Faire les arrêts de caisse

Contrôle des points de vente depuis le logiciel

Maitrise des procédures de contrôle

A travers ce travail, j’ai initié des réponses à un certain nombre d’interrogations qui sont à

l’origine de la problématique. Cette dernière consiste d’une part à montrer l’importance capitale

de la maîtrise du BeveragenCost dans le secteur de la restauration et montrer, d’autre part, que

la maîtrise du F&B Cost est fortementnrelié au système de contrôle d’exploitation qui est à son

tour non dissociable de la structure organisationnelle et du style de management adopté.

J’ai montré que la matièren première dans la restauration est importante vu les spécificités du

secteur.





83

J’ai adopté l’approchende la chaîne de valeur procédant à une analyse globale et globalisante

et qui situe le problème de maîtrise des coûts dans son cadre général.

En effet, l’approche comprend :

-

Le cyclend’exploitation à la distribution en passant par les modalités d’achats, de réception

des boissons, où elles seront stockéesn jusqu’à leurs ventes.

-

Les activitésnde soutien, c'est-à-dire les autres facteurs intervenant dans ce processus long et

complexe, à savoir le facteur humain et le système de pilotage de l’entreprise en question, j’ai

remarqué beaucoupnd’incident du personnel parfois par inattention et parfois aussi par la

pression sur ses épaules. Le manque de personnel en est aussi une raison, sensibilisation,

intégration etnimplication du personnel, les primes et aussi la prise des mesures nécessaire

quand il le faut sont nécessaire pour maitriser ce processus, qui en résulte la bonne maîtrise duFood Cost.

Cette réussite passe aussin par l’application et le respect des procédures et la maîtrise du système

de contrôle, l’optimisation des coûts en particulier le coût matière, la satisfaction des convives,

et toujours sans oublier la valorisation du facteur nhumain, seulngarant de sa réussite.

Penser à la maitrise du niveau des dépenses engagées à titre d’achat de matière, c’est penser

tout d’abord au personnel. Aucune action ne devrait être envisagée en l’absence de cette clé,

qui est le personnel.

En réussissant à maîtriser le Beverage Cost, l’hôtel ‘Moevenpick Resort & Marine Spa

Sousse’ réussira à faire face aux contraintes d’un contexten paradoxal : d’une part une forte

demande qui se traduit par une forte croissance et d’autre part beaucoup de difficultés au niveau

de la profitabilité.

Enfin, je peux affirmer que, malgré les difficultés du secteur, il est loin d’être saturé, il dispose

encore d’un fort potentiel de croissance. Cependant, ce potentiel nécessiterait une préparation

rigoureuse et c’est comme cela que l’hôtel pourrait être plus compétitive tout en assurant une

meilleure satisfaction à ses clients, à son personnel et à ses actionnaires sans avoir à baisser ses

prix grâce à sa notoriété dans le marché national et international.

Moevenpick, avant tout, c’est Suisse qui représente la ponctualité, le luxe et la Qualité .

Pour le mot de la fin, cette expérience était unique, elle restera sans doute gravée dans ma

mémoire et j’espère qu’au monde professionnel je trouverai une atmosphère aussi satisfaisante

que celle dans laquelle j’ai effectué ce stage.





84

BibliographieOuvrage :

- G.Guérien, le système de planification de contrôle de gestion dans l’entreprise.

-

Mohamed zouaoui et Samia Karoui : « Management : processus de gestion et fonctions del’entreprise »Mai 1997.- Talha husseini : « pour une hôtellerie de qualité », juin 2005, édition SOTUDIL.- « Gestion de la restauration, approche du F&B », MICHEL ROCHATE.- « Précis de gestion : Contrôle F&B en restauration » F.JOUVET ; Edition JACQUES- LANORE.

- Ari Neves : « La maitrise des coûts dans l’industrie hôtelière », version 2012.

- Technique et moyens de gestion hôtellerie restauration, par jean Claude oulet, Ed, BPI.





85

Webographie

www.pedagogie.ac-aix-marseille.fr

www.hotellerie-restauration.ac-versailles.fr

www.dimaista.com

www.theschool.be

www.l’hotellerie-restauration.fr

www.docetudiant.com

www.Wikipidia.com

www.normeéconomiqueetgestion.org

www.gestionhoteliere.be

www.gestionhoteliere.wordpress.com

www.Foodbeveragecost.over-blog.com

http://www.micros.com/Solutions/ProductsNZ/OPERAMaterialsControl/

http://www.letemps.com.tn

http://www.turess.com/fr

http://www.commentcamarche.net/

http://www.bardistribution.fr/

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http://www.wikipidia.com/


http://www.xn--normeconomiqueetgestion-fcc.org/


http://www.gestionhoteliere.be/

http://www.gestionhoteliere.wordpress.com/

http://www.foodbeveragecost.over-blog.com/



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http://www.foodbeveragecost.over-blog.com/

http://www.gestionhoteliere.wordpress.com/

http://www.gestionhoteliere.be/













86

Annexes

Annexe 1 : Fiche de suivi du stock Fixe pour le point de vente Tape





87

FICHE DE SUIVI STOCK FIXE TAPEO

mai-15

ArticleStock

Fixe

Stock

Départ

01-mai

Prélev Transfert Vente Casse Transfert Stock

BECK S BIERRE 30CL 120

CELESTIA BIERRE VR JET 24

CELTIA BOUTEILLE 30CL 120

HEINEKEN BOUTILLE 30CL 120

FUT HEINEKEN DE 20L 2

GARCI GAZ VC 90 CL 24

SAFIA 90CL 120

BOGA LIMON 30CL 35

COCA COLA LIGHT BOITE 25CL 24

COCA COLA BOITTE 24

COCA COLA ZERO EN BOITE 24

COCA COLA 28CL 48

FANTA ORANGE 30 CL 24

SCHWEPPS TONIC CAPPY 25CL 24

SHARK BOITE 25CL 24

XXL ENERGITIQUE 24

CUVEE MAGNIFIQUE BLANC 75CL 6

DOMAINE CLIPEA CHARD BLANC 75CL 6

J&N BLANC 37.5 CL 6

J&N BLANC 75CL 6

KURUBIS BLANC 2009 75CL 6

MAGON BLANC 75CL 6MUSCAT SEC BLANC 75CL 6

PHENICIA BLANC 75 CL 6

SELIAN BLANC 75CL 6

SHADRAPA BLANC 75 CL 6

VINUM BLANC 75 CL 6

UGNI BLANC 37.5CL 6

CHATEAU MORNEG ROSE 75CL 6

DESIR ROSE 75 CL 6

GRIS D HAMMAMET ROSE 37.5CL 6

GRIS D HAMMAMET ROSE 75CL 6

J&N ROSE 37.5CL 6

J&N ROSE 75CL 6

VINUM ROSE 75 CL 6

PHENICIA ROSE 75 CL 6

CUVEE DES CHASSEURS ROUGES 75CL 6

CUVEE MAG ROUGE 75CL 6

J&N ROUGE 37.5CL 6

J&N ROUGE 75CL 6

KURUBIS ROUGE 2007 75CL 6

MAGON ROUGE 37.5CL 6

MAGON ROUGE 75CL 6PHENICIA ROUGE 75 CL 6





88

SELIAN ROUGE 37.5CL 6

SELIAN ROUGE 75CL 6

SHADRAPA ROUGE 75CL 6

SIDI MANSOUR ROUGE 75CL 6

VIEUX MAGNIFIQUE ROUGE75CL 6VIEUX MAGON ROUGE 75CL 6

VINUM ROUGE 75 CL 6

AU RUEDA VERDEJO 75 CL 2

BOURGOGNE CHARDONNAY 75CL 1

BOURGONE ALIGOTEE 75CL 1

CHABLIS LOUIS MICHEL 75CL 2

CHABLIS TERROIRS DE CHICHEE BL 75CL 2

DIOS ARES RESERVA75CL 2

CHAMPAGNE VEUVE CLIQUOT 75CL 2

CYBELE BRUT BLANC 75CL 6

SIROP GRENADINE 1L 5cl 1

SIROP MENTHE 1L 5cl 1

BOUKA TARGUI 100CL ALL 2

BRANDY BOUCHARD 70CL 2.5-28 ALL 2

BRANDY NAPILONE XO 1L ALL 2

PASTIS BASTIDON DE 1 L 4-25 ALL 2

CEDRATINE 70CL 2.5-28 ALL 2

GIN LONDON 100CL - 4 25 ALL 2

GIN MAYFAIR 70cl 4- 17.5 2

GIN NIKOSON 1L ALL 2

GIN TRAFALGAR 70CL 4-17.5 ALL 2

RHUM BRUN 75CL 4-18.75 ALL 2

RHUM VERNON BLANC 70cl ALL 2

BOUKA OASIS 100CL 4-25 2

VODKA NATACHA 100CL ALL 3

VODKA ORLOFF 1L 4-25 ALL 3

VODKA PETROVSKA 70CL 4-17.5 ALL 3

VODKA PRISKAIA 1L 3

VODKA ROMANOFF 70cl 4-17.5 3

WHISKY EPERON 100 CL ALL 3

WHISKY GURD HOUSE 1 L 3

FUT DE CELTIA 50L ALL 2

SALAMBO ROUGE 75CL ALL 36

VERMOUTH ROUGE 100CL 5-20 ALL 2

SALAMBO ROSE 75CL ALL 36

MUSCAT DE TUNISIE 75CL ALL 2

SALAMBO BLANC 75CL ALL 36

VERMOUTH BLANC 100cl 5-20 ALL 24

BOGA LIMOUN 1.5 ALL 24

COCA COLA 1.5L ALL 24

COCA-COLA LIGHT PET 1L ALL 24





89

Annexe 2 : Résultat de consommation des boissons au mois Mai à l’outlet Tapeo





90

Annexe 3 : Modele D’inventaire





Annexe 4 : Demande Interne

Contrôle des Boissons Memoire

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