Construire un système alimentaire diversifié, inclusif et ...€¦ · que la Ville de Montréal...

Construire un système alimentaire diversifié, inclusif et équitable

en collaboration avec

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Projet réalisé en collaboration avec

Esplanade Montréal

dans le cadre du

Programme Montréal Interculturel

Avec la collaboration financière de

Montréal Métropole en santé et le Conseil du Système alimentaire montréalais

et

mission inclusion

________________________________________

Décembre 2019

Collectif Récolte [email protected]

@collectifrecolte

Collectif Récolte 2019. Tous droits réservés.

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Table des matières

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Introduction

I. Mise en contexte

II. Définition des termes

III. Les bonnes pratiques d’inclusion et de diversité

IV. Les ateliers de discussion

V. Résultats des ateliers de discussion

VI. Les recommandations pour le CSAM

VII. Les pistes d’actions pour les organisations

Conclusion

Annexe 1: Les résultats d’atelier de discussion avec SINGA

Annexe 2: Les résultats d’atelier de discussion avec Les Filles Fatoush

Annexe 3: Les résultats d’atelier de discussion avec Centre

Communautaire Bon Courage

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Nous aimerions commencer par reconnaître que la Ville de Montréal est située en territoire autochtone, lequel n’a jamais été cédé. Nous reconnaissons la nation Kanien’kehá: ka comme gardienne des terres et des eaux sur lesquelles nous sommes. Tiohtiá:ke / Montréal est historiquement connu comme un lieu de rassemblement pour de nombreuses Premières Nations. Aujourd’hui, une population autochtone diversifiée, ainsi que d’autres peuples, y résident. C’est dans le respect des liens avec le passé, le présent et l’avenir que nous reconnaissons les relations continues entre les peuples autochtones et autres personnes de la communauté montréalaise.

Reconnaissance territoriale

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Description de RécolteRécolte est une organisation à but non-lucratif dont la est mission de renforcer et de soutenir l’innovation sociale et l’impact dans nos systèmes alimentaires locaux. Nous travaillons dans une approche de co-création permettant de créer des espaces d’apprentissage, de développer des partenariats et de faire progresser la transition, passant des idées aux actions, aux solutions.

Remerciements

Nous tenons à remercier trois organismes d’économie sociale: SINGA Québec, le Centre communautaire Bon Courage, ainsi que les Filles Fattoush, qui ont soutenu la mise en œuvre de ce projet, en prenant le temps de partager leurs réflexions et leurs pratiques avec nous. Ce rapport n’aurait pas été possible sans leur incroyable implication.

Notre vision: bâtir un écosystème alimentaire qui soutient des économies locales prospères, des communautés en bonne santé et des systèmes résilients.

Collaborateur.rice.s du projet:

• Gorana Govedarica (Récolte)• Nicolas Peña (Récolte)• Anne Marie Aubert (CSAM)

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Dans le but de créer un système alimentaire inclusif, tenant compte des besoins et aspirations spécifiques de l’ensemble de la diversité qui compose la population de Montréal, et de développer une plus grande cohésion sociale, nous souhaitons mieux outiller nos organisations partenaires afin qu’elles adoptent des pratiques d’intégration de la diversité culturelle. L’enjeu est d’augmenter la participation des acteur.rice.s issu.e.s de cette diversité dans les instances de concertation et de collaboration. Ce projet s’inscrit dans le cadre du Programme Montréal Interculturel (PMI), qui vise à soutenir des projets contribuant à la mise en œuvre des orientations municipales en matière de relations interculturelles, dans une perspective de lutte contre la discrimination et le racisme.

Ce guide souhaite supporter et donner des pistes d’action concrètes au Conseil Système alimentaire montréalais (CSAM) ainsi qu’aux autres partenaires de l’écosystème alimentaire montréalais pour adopter des pratiques d’intégration de la diversité culturelle, le sujet étant fort complexe et très important. Il n’existe pas de formule simple pour aborder le sujet de la diversité et de l’inclusion sociale. Nous proposons une recherche plus approfondie sur le sujet afin de pouvoir offrir des recommandations plus spécifiques et adaptées pour les organisations. Dans le cadre du présent projet, nous avons pu aborder la question de la diversité et de l’inclusion d’un point de vue holistique, et plus spécifiquement pour le CSAM.

La démarche de ce projet s’est déclinée en trois phases. Nous avons débuté par une recherche sur les bonnes pratiques en matière de diversité et d’inclusion organisationnelle, surtout dans le milieu communautaire et de l’économie sociale. L’objectif était d’identifier le contenu qui influencerait nos

recherches et recommandations futures, fournissant ainsi des approches plus pratiques que les revues théoriques. Suite à cela, nous avons organisé trois ateliers de discussion avec trois organisations, dans le but de mieux comprendre leur vision d’un système alimentaire durable, d’apprendre sur le sujet de la diversité et de l’inclusion, et de mieux comprendre et trouver des moyens de surmonter les barrières d’accès entre ces organisations, leur population cible et le CSAM. Nous avons récolté toutes les conclusions de ces discussions riches et de nos recherches préliminaires dans ce guide et nous avons proposé des recommandations pour le CSAM et des pistes d’action pour les organisations, qui se veulent un premier pas vers un système alimentaire plus inclusif et équitable.

Ce document est divisé en sept parties pour en faciliter la lecture et la mise en contexte. La première phase du projet comprend les sections 1 à 3. Nous débuterons avec une section de mise en contexte de la situation démographique actuelle de Montréal et celle du CSAM. Par la suite, nous élaborerons les définitions des termes utilisés pour cadrer ce sujet. Enfin, nous proposerons un sommaire des meilleures pratiques organisationnelles en matière de diversité et d’inclusion. La phase deux du projet se décline sur les sections 4 et 5. La section 4 explique nos ateliers de discussions (les organisations participantes, l’approche et la méthodologie). La section 5 dévoile les résultats des ateliers. La dernière phase de ce projet est consolidée dans les sections 6 et 7. La section 6 liste les recommandations pour le CSAM. La section 7 donne des pistes d’action pour les organisations. Nous conclurons le guide avec nos impressions générales du processus, ainsi que des suggestions pour la suite à donner à ce projet.

Introduction

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Montréal est fière d’être une ville multiculturelle. Plus de 70% des nouveaux.elles arrivant.e.s au Québec choisissent de s’établir à Montréal. La Ville de Montréal a mis en place un plan d’action 2018‐2021 visant à créer les conditions permettant d’accélérer le processus d’intégration des nouveaux.elles arrivant.e.s et de maximiser leur pleine participation à la vie collective montréalaise. L’immigration à Montréal est une richesse à cultiver et un défi collectif à relever1. Dans ce plan, la Ville s’est donnée quatre axes stratégiques. Le deuxième vise l’écosystème d’accueil et d’intégration des nouveaux.elles arrivant.e.s, dont les organisations locales, régionales et institutionnelles, afin de créer une ville accueillante et intégrante. Dans ce contexte, le CSAM a une opportunité de contribuer à cette vision et de jouer un rôle exemplaire.

Selon l’Enquête nationale de 2011, 850 240 personnes se sont identifiées comme membres des minorités visibles au Québec. Ils et elles représentaient plus d’une personne sur 10 (11,0%) dans la population totale du Québec. De ces minorités visibles, 30,6% sont né.e.s au Canada, tandis que 64,7% sont né.e.s à l’extérieur du pays et vivent au Québec comme immigrant.e.s2. Selon les chiffres de 2016, les personnes issues des minorités visibles composent 22.6% de la population de Montréal3. Il s’agit donc d’un nombre important de personnes, qui ne sont pas actuellement bien représentées ou incluses dans l’écosystème alimentaire montréalais. Afin de créer un système alimentaire inclusif et équitable, nous devons reconnaître les voix de toutes et tous, et travailler en collaboration, tout en respectant et valorisant les différents points de vue.

I. Mise en contexte

Le Conseil Système alimentaire montréalais (CSAM): contexte de la situation actuelle

Le CSAM est une instance multisectorielle en alimentation ayant comme vision une alimentation saine, diversifiée, de proximité, abordable et durable pour tous et toutes. Le CSAM joue quatre rôles :

1. Agir comme espace de coopération, de concertation et de maillage avec les instances régionales et locales

2. Agir à titre de ressource-conseil régionale auprès de partenaires et acteurs publics et privés de l’agglomération

3. Développer des positions et promouvoir des priorités et des politiques favorables à un système alimentaire durable et équitable

4. Agir comme incubateur d’initiatives régionales structurantes et levier financier régional

Au lancement officiel du CSAM en octobre 2018, il y avait peu de membres issu.e.s de la diversité culturelle montréalaise. Ceci n’était pas uniquement le résultat d’un processus de sélection qui n’a pas priorisé la diversité; même dans les candidatures soumises dans l’appel de candidatures, il y avait très peu de personnes issues de la diversité. Cela signifie soit que le réseau dans lequel l’appel de candidature a été diffusé n’était pas assez inclusif pour interpeller les personnes issues de la diversité, soit que ces personnes n’ont pas considéré que leur participation était pertinente. Il y avait donc lieu d’explorer des moyens pour être plus inclusif, afin d’intégrer dans les structures et travaux du CSAM la participation et les perspectives correspondants à la diversité culturelle montréalaise.

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Le nouveau conseil municipal en charge de politique alimentaire (CSAM) étant soutenu par Montréal - Métropole en santé (MMS), nous avons été inspiré à utiliser des déterminants sociaux de la santé (DSS) pour adresser l’importance de l’équité et de la diversité dans l’écosystème alimentaire montréalais. L’Association Canadienne de Santé Publique définit les DSS comme “les facteurs sociaux et économiques qui influencent la santé des gens. Ces facteurs sont apparents dans les conditions de vie et de travail de tous les jours. Les DSS influencent la santé, en bien ou en mal, de nombreuses façons.”4 Il existe 14 déterminants sociaux de la santé: revenu et répartition du revenu, instruction, chômage et sécurité d’emploi, emploi et conditions de travail, développement du jeune enfant, insécurité alimentaire, logement, exclusion sociale, filet de sécurité sociale, services de santé, statut autochtone, sexe, race, et invalidité.

Il est à noter que toute utilisation du mot “race”, dans le texte qui suit, réfère au déterminant social de la santé tel que nommé dans la liste de l’ACSP. Il devrait être compris en termes de caractéristique du phénotype d’un individu, dont on dira habituellement qu’il est “racisé”.

Dans le cadre de ce projet, nous avons ciblé deux déterminants principaux - l’exclusion sociale et la “race” - qui correspondent aux enjeux du CSAM. Ceci dit, dans ce projet nous allons aborder les sujets de l’inclusion sociale et la diversité raciale, comme étant des déterminants sociaux de santé qui ont le pouvoir d’affecter négativement ou positivement la santé du public touché. L’inclusion sociale et la diversité raciale doivent faire partie des enjeux reconnus de l’écosystème alimentaire montréalais, pour mieux représenter les besoins et aspirations spécifiques de l’ensemble de la diversité qui compose la population de Montréal.

La diversité raciale amène la richesse de l’héritage culturel alimentaire, qui est nécessaire dans l’approche et l’élaboration des enjeux alimentaires de Montréal, comme ailleurs. Ces savoir-faire et ces pratiques alimentaires diverses sont des aspects importants à considérer dans les discussions et solutions proposées aux différents partenaires de l’écosystème alimentaire. Ces différents points de vue nous apportent de la nuance dans la compréhension de la complexité des enjeux et dans la création des solutions proposées.

Pour définir clairement ces termes, nous proposons les définitions suivantes.

Exclusion sociale (SDOH #8)

L’exclusion sociale s’adresse aux groupes de personnes spécifiques qui n’ont pas l’accès ou la possibilité de participer à la vie canadienne. Au Canada, les personnes qui sont particulièrement susceptibles à l’exclusion sociale sont les membres des peuples autochtones, les Canadien.ne.s de couleur, les immigrant.e.s récent.e.s, les femmes et les personnes handicapées5. L’exclusion sociale est créée par des relations de pouvoir inégales qui interagissent sur quatre dimensions (économique, politique, sociale et culturelle), à tous les niveaux de la société.6

La Banque mondiale définit l’inclusion sociale comme “le processus d’amélioration des conditions pour les individus et les groupes qui participent à la société - améliorant les capacités, les opportunités et la dignité des personnes défavorisées sur la base de leur identité.”7

II. Définition des termes

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En fait, l’inclusion sociale est un déterminant de la santé parce que sans inclusion, les gens sont plus susceptibles d’être en mauvaise santé (physique et mentale), et plus sujets à la solitude, l’isolement et une faible estime de soi8. C’est pourquoi ce projet veut promouvoir l’inclusion sociale, car un système alimentaire pour tou.te.s est inclusif et accessible à tou.te.s.

Pour accomplir la mission d’inclusion sociale, des efforts doivent être déployés au niveau individuel, organisationnel, communautaire et sociétal.

• Au niveau individuel, nous devons questionner nos valeurs, stéréotypes, stigmates, superstitions, préjugés conscients et inconscients, et langage verbal et non-verbal lorsque nous interagissons avec les autres.

• Au niveau organisationnel, nous devons analyser les impacts de nos valeurs, politiques, pratiques et procédures pour comprendre s’ils créent ou perpétuent un désavantage pour certains groupes au sein de l’organisation (par exemple, créent de la discrimination systémique), ou s’ils offrent des lieux de travail accueillants qui valorisent toutes les contributions et sont sensibles aux besoins et aspirations de chaque individu9.

Pour réduire les barrières d’inclusion sociale, il est important de comprendre ce que peut être une barrière à l’inclusion sociale. Fondamentalement, une barrière est un obstacle qui empêche un individu ou un groupe d’accéder à certains services ou opportunités. Une barrière peut être physique (ex.: escalier), financière (ex.: manque de moyens pour acheter des aliments frais), psychologique (ex.: discrimination individuelle ou organisationnelle), sociale (ex.: normes et attitudes), linguistique (ex.: compétences limitées en français) ou géographique (ex.: emplacement).10

C’est à partir de ces considérations que le CSAM peut s’engager dans ce sujet pour promouvoir un système alimentaire plus inclusif et équitable.

Race (SDOH #11)

Le Canada est fier d’être un des pays les plus multiculturels au monde. Par contre, les Canadiens racisés expérimentent un ensemble de conditions de vie défavorables qui menacent non seulement leur santé mais aussi la santé globale et le bien-être de la société canadienne. Un tiers des Canadien.ne.s racisé.e.s sont né.e.s au Canada et les deux autres tiers sont des immigrant.e.s11. 23% de la population de Montréal est constitué d’immigrant.e.s12. Tel que mentionné précédemment, les personnes issues des minorités visibles composent 22.6% de la population de Montréal13.

Selon Dr Jones, la définition globale du racisme se décline ainsi: Le racisme est un système de structuration d’opportunités et d’attribution de valeur basé sur le phénotype («race»), qui:• désavantage injustement certaines personnes et

certaines communautés ;• avantage indûment d’autres individus et

communautés ;• compromet la réalisation du plein potentiel de

toute la société par le gaspillage des ressources humaines14.

Il existe trois principaux niveaux de racisme et chacun a un impact sur la santé15:

1. Le racisme interpersonnel est caractérisé par les préjugés et la discrimination subis par les gens à cause de l’origine de leur “race”; par exemple, insultes raciales, brutalités policières, vigilance des commerçants, manque de respect physique, etc. Tous ces aspects augmentent le stress des personnes racisées.

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2. Le racisme internalisé est le résultat de stéréotypes négatifs persistants, qui amène les personnes racisées à croire à l’infériorité supposée de leur groupe racial. Cela peut causer le développement de comportements et de croyances qui sont préjudiciables à leur santé.

3. Le racisme institutionnalisé est la manière dont les politiques, pratiques et programmes racistes ont été codifiés au sein des structures mêmes de la société, ce qui a comme conséquence des impacts négatifs sur les groupes racisés.

Les recommandations et pistes d’action de ce guide visent à éviter que le racisme soit perpétué dans le milieu alimentaire, notamment au sein du réseau du CSAM.

Maintenant que nous comprenons les conséquences importantes sur la santé des personnes touchées par l’exclusion et le racisme, nous proposons les pistes suivantes pour les organisations qui souhaitent les adresser. Pour commencer, il est important de comprendre pourquoi il est avantageux pour les organisations d’être plus inclusives.

L’inclusion contribue à rendre une organisation plus efficace pour de nombreuses raisons, telles que16:

• renforcer la capacité organisationnelle et l’expertise ;

• aider les gens à prendre de bonnes décisions dans

III. Les bonnes pratiques d’inclusion et de diversité

un environnement en changement perpétuel et dans un contexte d’incertitude fiscale en travaillant en co-création ;

• améliorer la capacité d’une organisation à réagir efficacement aux changements démographiques;

• rendre l’organisation plus responsable face à la communauté ;

• augmenter la contribution de la communauté envers l’organisation et l’établissement de relations ;

• aider à bâtir la réputation d’une organisation en tant que société progressive et inclusive, et comme employeur de choix ;

• apporter un enrichissement social, économique et culturel grâce à une diversité accrue ;

• améliorer le moral, en particulier parmi les membres du conseil, le personnel et les bénévoles susceptibles de se sentir marginalisés ;

• augmenter la participation et encourager un plus grand partage des responsabilités et de la charge de travail ;

• contribuer à réduire les conflits et à mieux faire comprendre les sources fondamentales de conflit ;

Il existe quatre domaines d’intervention dans lesquels l’organisation peut s’engager pour l’inclusion et la diversité17.

1. La sensibilisation se fait au niveau individuel ou organisationnel comme point de départ. Les activités qui améliorent la compréhension de la diversité et de l’inclusion peuvent se faire officiellement ou d’une manière informelle. Lorsque cela est fait avec cohérence, ces actions jettent les bases d’une culture d’inclusion. Ce guide est un premier pas pour le CSAM, dans la sensibilisation au sein de son équipe et ses membres.

2. Un apprentissage plus approfondi s’effectue à travers une réflexion critique sur l’impact de l’exclusion sociale. À cette étape, la capacité de reconnaître et de comprendre différentes

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perspectives sur la diversité est développée. L’intention est d’inspirer la recherche continue de connaissances et l’approfondissement de ces connaissances. Ce guide se veut un premier pas vers un apprentissage plus approfondi, mettant de l’avant que les facteurs d’inclusion et le racisme sont des déterminants de santé et donc leur importance est primordiale dans le cadre du travail sur l’insécurité alimentaire. De plus, les rencontres que nous avons faites avec les trois organismes sont des initiatives ayant pour but de comprendre différentes perspectives sur la diversité et de développer davantage notre apprentissage sur l’exclusion et son impact sur le système alimentaire.

3. Intégrer l’idée d’inclusion commence par se concentrer sur les obstacles à une inclusion complète. Ces actions illustrent clairement la valeur, le caractère et l’engagement à promouvoir l’inclusion dans nos vies quotidiennes. Cela inclut des activités qui démontrent la responsabilité individuelle et collective qu’est celle de contester l’exclusion partout où elle existe. Ce guide peut être utilisé comme une feuille de route pour l’intégration de l’inclusion dans la gouvernance et les activités du CSAM à l’avenir.

4. Les initiatives ‘leader’ peuvent se faire par des entreprises ou toute personne ayant un engagement fort et enthousiaste pour l’inclusion. Des actions qui permettent de monter la barre plus haut sur ce que signifie être inclusif, et encouragent les autres à faire de même. Le succès de ces activités peut avoir des conséquences profondes et des effets durables au sein des organisations et des communautés. Le CSAM pourrait jouer ce rôle de ‘leader’ dans le futur et encourager les autres à continuer «d’élever la barre» et être des ‘leaders’ dans leur communauté respective.

Pour offrir des actions plus concrètes, nous proposons les quatre pratiques suivantes comme feuille de

route pour les organisations/instances qui souhaitent améliorer la diversité et l’inclusion. Ces pratiques sont conçues à partir d’un survol des bonnes pratiques d’inclusion et de diversité181920. Les trois premières pratiques comprennent les actions internes à l’organisation. C’est la fondation sur laquelle des actions de nature plus ‘externes’ peuvent suivre, dont la pratique 4.

Pratique 1: Exprimer clairement votre engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion en l’incluant dans votre plan stratégique, la mission et la vision.

Le premier pas dans l’intégration des concepts de diversité et d’inclusion implique de définir avec tou.te.s les membres de l’équipe le ‘pourquoi’ - pourquoi il est bénéfique de s’engager dans la diversité et l’inclusion et d’unir les membres autour de ce but commun. Il est important d’avoir l’engagement personnel de chaque membre et pour assurer cela; le processus de définition du pourquoi devrait être inclusif et représentatif de tou.te.s les membres de l’équipe. Une fois que l’engagement personnel est établi dans tous les niveaux de l’organisation, le ‘pourquoi’ doit être elaboré et inclus explicitement dans le plan d’action de manière prioritaire. Cela assurera un engagement continuel et évitera qu’avec le temps, ce dernier devienne un item qui est seulement «bon à avoir quelque part».

Pratique 2: Allouer des ressources

Pour assurer la pérennité de l’engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion, des ressources devront être mises en place, qui devront être considérées dans le budget de l’organisation. Ces ressources peuvent prendre la forme d’heures allouées à une équipe de travail composée d’employé.e.s, de membres du conseil d’administration et de bénévoles, qui travaillent ensemble pour faire avancer le sujet et

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assurent que les actions se réalisent pour accomplir l’engagement exprimé. Ce comité de travail est le ‘gardien’ de cette initiative contre tous les défis que cela peut représenter dans l’organisation. L’allocation des ressources reste un défi constant pour les organisations, et c’est pour cette raison qu’il faut créer des mécanismes de protection et de souveraineté.

Pratique 3: Établir des pratiques internes qui reflètent l’engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion

Suite à l’engagement de l’ensemble de l’équipe et la mise en place d’un groupe de travail, le développement de procédures internes qui reflètent l’engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion est nécessaire. Cela inclut la mise en place de procédures explicitement plus inclusives:

• Mesure d’impact pour la diversité et l’inclusion • Stratégies de recrutement des employé.e.s,

membres du conseil d’administration, bénévoles • Stratégies de communications• Stratégies pour l’organisation d’événements

Pratique 4: Engager et attirer de nouveaux.elles membres

Pour engager la discussion avec les personnes potentiellement concernées par l’exclusion et le racisme, l’organisation a l’obligation de démontrer son engagement et d’avoir ‘fait ses devoirs’ (les pratiques 1 à 3 sont importantes) afin d’obtenir la confiance et potentiellement d’attirer de nouveaux membres pour continuer la discussion. Il est nécessaire que l’engagement des nouveaux membres concerné.e.s se fasse dans un but de collaboration et d’acquisition de nouveaux apprentissages, qui vont améliorer les pratiques et les actions externes en faveur de la diversité et de l’inclusion. Cette étape demande de mettre en pratique ce que vous prêchez.

Nous avons organisé trois ateliers de discussion avec trois organisations, dans le but de mieux comprendre leur vision d’un système alimentaire durable, d’apprendre sur le sujet de la diversité et de l’inclusion, et de mieux comprendre et trouver des moyens de surmonter les barrières d’accès entre ces organisations, leur population cible et le CSAM. Bien que ces organisations ne soient pas représentatives de tout l’écosystème alimentaire montréalais, elles ont été choisies parce qu’elles 1) ne font pas partie du réseau CSAM présentement; et 2) travaillent / s’engagent auprès de populations diverses parmi lesquelles le CSAM pourrait aller chercher une meilleure représentation. Nous avons contacté ces organisations en raison de leur travail dans des programmes alimentaires avec des populations diverses et pour leurs pratiques organisationnelles inclusives.

Tel que mentionné dans l’introduction, le CSAM s’est engagé dans les ateliers de discussion avec les organisations pour démontrer leur engagement auprès des membres locaux. Voici une brève description de ces organisations et leurs caractéristiques spécifiques ciblées pour ce projet.

IV. Les ateliers de discussion

Ces recommandations sont proposées uniquement comme des pistes de réflexion et non pas comme une recette à suivre. Chaque organisation, ses membres et ses circonstances actuelles sont uniques, et cette feuille de route se veut une inspiration avec de grandes lignes directrices à adapter, chacun.e à sa façon.

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Les Filles Fattoush est une entreprise d’économie sociale qui offre aux nouvelles arrivantes syriennes une

opportunité d’intégration significative: un vrai travail mettant à profit leur talent culinaire, qui leur permet d’engendrer un revenu tout en établissant un réseau social21. L’entreprise offre un service de traiteur, mettant de l’avant l’héritage culturel alimentaire, et regroupe des femmes issues de professions variées. La mission de l’entreprise est de contribuer à la quête d’autonomie et à l’intégration des femmes réfugiées syriennes dans notre société en tant que membres actives de celle-ci22.

SINGA est une organisation ayant pour objectif de créer des ponts entre les personnes réfugiées

et la société d’accueil. Plus spécifiquement, SINGA a trois objectifs: 1) Créer des espaces de dialogue et de rencontre entre les personnes réfugiées et la société d’accueil 2) Favoriser l’innovation sociale en faveur de l’inclusion sociale, et 3) Sensibiliser la société d’accueil aux situations d’asile et aux réalités des populations réfugiées23.

De plus, SINGA développe des activités sportives, culturelles et des projets d’entreprenariat. Nous avons ciblé cette organisation dans ce projet pour explorer comment le CSAM pourrait élargir son réseau d’entrepreneur.e.s alimentaires en général, et plus spécifiquement ceux.celles issu.e.s des populations diverses.

Bon courage est un centre communautaire situé au sud-est de l ’ a r r o n d i s s e m e n t

Saint-Laurent, dans le quartier Place Benoît, qui est géographiquement isolé et déficient en matière de transport en commun. Cela a pour conséquence des difficultés à trouver des services publics, socio-sanitaires et surtout des commerces pouvant desservir cette population aux origines diverses. Sa mission est d’accompagner et de soutenir les résident.e.s dans le but d’améliorer leurs propres conditions de vie et de prendre en charge leur avenir24.

Méthode utilisée pour la collecte des données

Tel comme mentionné au début, nous avons ciblé ces organisations spécifiquement pour leur caractéristiques organisationnelles explicitement vouées aux valeurs d’inclusion sociale et de diversité. Pour capter les résultats de nos discussions, nous avons utilisé la méthode de “carte d’empathie” (Empathy Map) pour guider la conversation et classifier les réponses. Cette méthode met au centre l’expérience de l’organisation en question, et nous avons composé des questions basées sur quatre quadrants, tel que représenté dans l’image suivante25:

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1. Que FAIT l’organisation?

Nous étions curieux.ses de découvrir les actions et comportements que les organisations présentent à travers leurs programmes et leur influences sur les membres de la communauté. Plus spécifiquement, nous avons voulu mieux comprendre quelles sont les procédures en place pour l’inclusion et la diversité dans ces organisations, comment ils.elles engagent les membres/usager.e.s davantage, comment ils.elles communiquent avec eux.elles, quelles sont les pratiques organisationnelles qui supportent la mission de l’inclusion et de la diversité?

2. Que DIT/ENTEND l’organisation?

Nous avons voulu comprendre ce que les usager.e.s/membres/employé.e.s/bénévoles de ces organisations disent sur leur programmes, quels sont les messages-clés, les témoignages, et comment cela influence l’organisation.

3. Que PENSE et RESSENT l’organisation?

Nous avons exploré comment les organisations voient leur fonctionnement, leurs projets, leurs opérations. Nous avons exploré les motivations et les objectifs de l’organisation derrière leur programme alimentaire. Nous avons voulu comprendre comment les organisations se sentent par rapport à leur projet alimentaire, quelles sont leurs préoccupations et leurs aspirations réelles.

4. Que VOIT l’organisation?

Nous avons demandé aux organisations quelles étaient les problèmes et les opportunités qu’ils.elles voient dans leur entourage. Nous avons voulu mieux comprendre ce qui constitue leur environnement et entourage immédiats - qui sont les partenaires, quels sont leur défis/opportunités quotidiennes.

Suite à ces questions, nous avons classifié les réponses dans trois catégories:

1. Défis: Pour mieux comprendre quels sont les principaux problèmes qu’ils.elles peuvent identifier et connaître les préoccupations prioritaires sur lesquelles ils.elles devront travailler à court terme.

2. Leviers: Pour avoir une idée des aspects clés qui maintiennent ces programmes en vie et connaître les raisons et les éléments qui font en sorte que cela fonctionne bien.

3. Opportunités: Des situations vécues par les organisations qui sont positives, mais qui peuvent à la fois représenter des freins sur d’autres aspects. Pour cette raison, nous les avons classifiés dans les opportunités.

Ces ateliers de discussion ont été une expérience riche et gratifiante, et nous tenons à remercier encore une fois les participant.e.s pour leur précieux temps et les chaleureux échanges. Les détails des discussions se trouvent dans les Annexes 1, 2 et 3. Suite aux trois séries de discussions, nous avons classifié les résultats en différentes catégories organisationnelles (voir Annexe 1, 2 et 3) et nous les avons comparés entre eux pour trouver les catégories et thèmes communs. Tel que mentionné en introduction, ces trois organisations ne sont pas nécessairement représentatives de l’écosystème alimentaire montréalais. Les sections suivantes vont présenter les résultats, les recommandations pour le CSAM et les pistes d’action pour les organisations.

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L’objectif des séries de discussions était de comprendre la vision du système alimentaire durable et équitable du point de vue de ces organisations, d’en apprendre plus sur leurs projets alimentaires et sur leurs pratiques inclusives et diverses; pour que nous puissions mieux définir les pratiques internes et externes (mobilisation, sensibilisation, planification, développement, évaluation, etc.), pour soutenir la diversité et l’inclusion organisationnelle, et pour que le CSAM puisse prendre des décisions et formuler des recommandations plus éclairées dans l’intention de soutenir leurs partenaires locaux.

Cette section résume surtout des discussions liées aux bonnes pratiques et les conditions nécessaires pour s’engager auprès du CSAM, même si nous avons eu des discussions riches en contenu sur d’autres sujets, tels que les défis, barrières, et l’intérêt à faire partie d’une concertation, etc. Nous proposons de consulter les annexes détaillant les propos et commentaires captés lors des discussions.

Les résultats des discussions sont classés dans quatre catégories, avec les thèmes communs, dans le tableau ci-dessous.

Catégorie Thème

1. Sensibilisation et engagement avec la communauté

Communication de proximité via mentorat & autonomisation

2. Structure de gouvernance:

2.1 Structure de l’organisation2.2 Approche participative

Approche d’éducation populaireCo-création

3. Événements L’alimentation comme moteur social

V. Résultats des ateliers de discussion

1. Sensibilisation et engagement avec la communauté

La sensibilisation de la communauté par la communication de proximité, dans un esprit amical et convivial, est ressorti très fortement chez les trois organisations. Les relations entre les usager.e.s/membres et l’organisation se font dans un esprit décontracté. Par exemple, les réunions se font souvent autour de nourriture et avec un agenda et des objectifs à créer ensemble avec les membres/usager.e.s. La relation de confiance est établie et maintenue par la relation de proximité et d’échange, sans jugement et dans le respect. Les communications se font beaucoup de bouche à oreille entre les membres et de manière personnalisée entre les membres et l’organisation, par des moyens tels des messages textes, par téléphone, des groupes dans l’application Whatsapp et par groupes sur Facebook. Les organisations promeuvent les échanges et la communication entre différentes cultures en organisant des rencontres qui mettront de l’avant l’héritage culturel, ou des rencontres sociales et informationnelles qui permettent un échange amical. Ces rencontres créent une cohésion sociale entre différents groupes et renforcent les relations de confiance et de proximité.

Les organisations évoquent très clairement leur engagement vers la diversité dans leur mission et dans leurs pratiques organisationnelles. Certaines organisations ont des procédures internes qui supportent ces engagements, comme par exemple le ‘code interne’ de Bon Courage, qui est mis à la disposition de chaque nouvel employé.e/membre. Les Filles Fattoush et SINGA Québec n’avaient pas de procédures internes documentées, mais ces valeurs sont transmises dans l’approche, la communication et l’engagement avec les femmes immigrantes.

Deux des trois organismes que nous avons convoqués travaillent d’une manière unique avec les femmes immigrantes. Les témoignages démontrent que les

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femmes immigrantes sont les plus vulnérables et les plus isolées, en particulier dans les activités liées à l’alimentation. Le système actuel n’est pas réceptif à leurs réalités. Ces organismes existent pour offrir des voies alternatives pour les intégrer, leur donner la possibilité de s’exprimer, d’offrir leur savoir-faire et de travailler. L’autre organisation travaille dans un quartier avec les populations vulnérables, vivant dans des conditions de vie précaires et l’insécurité alimentaire. Les trois organisations ont une approche basée sur mentorat et l’autonomisation. Cela se fait dans la facilitation des rencontres, une sensibilité dans la manière de communiquer et la création de relations de confiance avec les membres/usager.e.s. Travailler avec ces femmes et ces populations peut signifier aussi accepter les limitations des participant.e.s à prendre plus de place et de responsabilités dans le projet (voir l’Annexe 2 pour plus de détails sur les conversations avec les Filles Fattoush).

2. Structure de gouvernance

“La gouvernance en quelques mots n’est autre que la mise en oeuvre d’un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats...) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d’une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées26.”

Deux aspects de gouvernance sont ressortis des discussions avec les organisations, ceux-ci étant: 1) la structure de gouvernance et 2) l’approche participative

2.1 La structure de l’organisation

Deux des trois organisations s’inspirent beaucoup de l’approche de l’éducation populaire pour la participation des membres/usager.e.s.

« Personne n’éduque personne, personne ne s’éduque seul, les Hommes s’éduquent ensemble par l’intermédiaire du monde ».Paulo Freire

L’éducation populaire est le terme appliqué à une série de principes qui trouvent leur origine dans les théories de l’éducateur brésilien Paulo Freire. Il existe plusieurs définitions et formes d’éducation populaire mais l’élément-clé est son engagement à promouvoir la justice sociale. Les participant.e.s dans un cadre d’éducation populaire sont des sujets actifs et non des objets passifs. Un.e animateur.rice qui travaille avec des participant.e.s co-apprend avec eux.elles. En effet, le.la facilitateur.rice devrait suivre les instructions des participant.e.s tout au long du processus de planification et d’atelier, et incorporer les expériences personnelles des participant.e.s dans le travail27.

Les résultats de nos discussions démontrent que dans toutes les organisations, il existe une personne qui joue le rôle de facilitateur.rice et qui fait le pont entre les usager.e.s/membres et l’organisation. Cette personne joue une rôle important car il.elle fait le transfert de connaissances et d’apprentissages entre les usager.e.s/membres et l’organisation. Cela permet de valoriser les savoir-faire des usager.e.s/membres et de créer de la cohésion et de l’inclusion sociale. Aussi, cette personne a une très forte relation de confiance avec les membres/usager.e.s et joue un rôle important dans l’expérience des nouveaux.elles membres.

Dans ce rôle, le.la facilitateur.rice reconnaît les limitations des participant.e.s, et suit le rythme de leur engagement sans vouloir imposer davantage. Par exemple, les Filles Fattoush reconnaissent le manque d’empressement des femmes employées à prendre des rôles avec plus de responsabilités et de charge. Aussi, le projet alimentaire de SINGA s’adapte à la disponibilité et au niveau de capacité de ses membres à s’engager dans le projet. Pour cette raison, le rôle de facilitateur.rice joue aussi un

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rôle dans l’autonomisation des membres/usager.e.s. La sensibilité à cet égard est très importante pour les organisations, c’est pourquoi l’engagement des employé.e.s au sein des organisations doit être fait en considération avec les membres, le prérequis étant la connaissance du milieu multiculturel.

2.2 Approche participative

Suivant l’approche d’éducation populaire, la gestion des organismes se fait beaucoup dans un esprit de co-création avec les usager.e.s/membres. Les trois organismes travaillent dans un esprit de valorisation des savoir-faire des membres/usager.e.s, dans une atmosphère de respect, dignité et collaboration. Le rôle du facilitateur.rice reste encore très important car cela donne la place aux membres pour apporter leur savoir-faire et créer un espace convivial. Cette personne joue davantage un rôle de transfert de connaissances et de communication entre les usager.e.s et l’organisation.

La personne facilitatrice qui s’engage dans des discussions informelles et dans une atmosphère conviviale réussit à les impliquer dans le processus de co-création, mettant en valeur leur avis et leurs savoir-faire. Par exemple, le projet alimentaire de SINGA est construit avec des femmes immigrantes, qui vont donner leur avis sur la forme et le contenu du projet. Les femmes sont impliquées à cent pour cent dans la création du projet, le but étant de leur donner l’espace et les outils nécessaires pour qu’elles s’approprient le projet. Cela peut avoir des limitations sur la vitesse des décisions et la capacité et le niveau d’implication, tel qu’élaboré dans la section précédente.

3. Événements

Les organismes utilisent l’alimentation comme un moteur social. La nourriture permet de créer un lien commun malgré les différences culturelles et d’aller à

la rencontre de l’autre. Les événements se font dans l’esprit de valoriser l’héritage culturel alimentaire et les membres/usager.e.s sont très fiers de partager et de discuter avec les autres sur ce sujet. Les gens aiment parler des aliments utilisés et partager les histoires liées à la nourriture préparée. La nourriture permet d’aller à la rencontre de l’autre. Ce type d’événements centrés autour de la valorisation de l’héritage culturel alimentaire permet de créer des liens forts et aide à bâtir une relation de confiance, dans une approche de respect et de dignité. Les événements sont planifiés en consultant les membres/usager.e.s et leurs opinions et commentaires sont pris en compte pour la planification future.

Suite à la recherche sur les pratiques organisationnelles inclusives effectuée dans la première phase de ce projet, et suite aux résultats des ateliers de discussion avec trois organisations montréalaises qui travaillent sur les enjeux alimentaires, nous proposons les recommandations suivantes pour le CSAM et les autres organisations. Il s’agit de suggestions à considérer dans la démarche pour participer à un système alimentaire plus inclusif et diversifié.

Pour résumer les discussions sur les conditions favorables à une implication au CSAM, nous avons noté des organisations deux commentaires pertinents: le manque de temps et les ressources (le lieu des rencontres est très important et fait partie de nos recommandations) et l’intérêt pour le renforcement des compétences et le partage des savoir-faire pour supporter les organisations dans leurs opérations et enjeux quotidiens. Ces commentaires sont importants pour le CSAM et pour nourrir l’élaboration des priorités à inclure dans la nouvelle planification stratégique.

Pour résumer nos résultats, nous avons identifié quatres pratiques-clés dans une démarche d’inclusion et de diversité au sein d’une organisation:

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Pratique 1: Exprimer clairement votre engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion en l’incluant dans votre plan stratégique, la mission et la vision

Pratique 2: Allouer des ressources

Pratique 3: Établir des pratiques internes qui reflètent l’engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion

Pratique 4: Engager et attirer de nouveaux.elles membres

Les résultats des ateliers nous permettent d’enrichir davantage ces étapes, en gardant en tête que chaque organisation est très différente et doit adapter ces recommandations à leur propre réalité.

L’analyse de l’ensemble des données collectées au cours des différentes étapes de cette recherche, incluant le survol des meilleures pratiques d’inclusion et de diversité, les résultats des ateliers de discussion et les entretiens avec la coordonnatrice du CSAM, nous permettent de formuler les recommandations suivantes au CSAM. Il s’agit de suggestions basées sur nos apprentissages collectifs, qui ont pour but de donner des pistes d’action concrètes et applicables à court terme, afin d’intégrer les pratiques de diversité et d’inclusion. Les recommandations sont présentées en fonction des quatre fonctions suivantes incarnées par le CSAM: la communication, la gouvernance, l’organisation d’événements et finalement, l’acquisition et le transfert de connaissances.

VI. Les recommandations pour le CSAM

1. Communications

Au niveau interne, nous proposons au CSAM de mettre de l’avant ouvertement leur engagement envers la diversité et l’inclusion, en les incluant dans leurs procédures d’engagement de nouveaux.elles membres et employé.e.s. Plus spécifiquement, les phrases explicites dans les affichages des nouveaux postes doivent démontrer une ouverture et encourager la diversité et l’inclusion. Les postes devront être décrits dans un langage simple et inclusif, axé sur les résultats souhaités pour donner l’opportunité aux personnes avec diverses expériences d’appliquer. Également, nous proposons qu’un guide interne soit créé pour tou.te.s les membres/employé.e.s, et qu’il inclue le nom d’une personne responsable de la diversité et de l’inclusion au sein du CSAM28. Le CSAM pourrait préciser un quota pour des membres issu.e.s de la diversité, dans le but d’assurer une représentativité au sein de l’organisation. Par exemple, une des pistes proposées dans ce livre sur le racisme systémique (“11 brefs essais contre le racisme : pour une lutte systémique”) est d’engager une ‘masse critique’ de personnes racisées dans les organisations communautaires, ce qui dans ce cas peut s’appliquer au sein du CSAM. La masse critique est définie comme un pourcentage de 35%, même pourcentage déjà utilisé pour la représentativité des femmes dans la sphère professionnelle, afin de modifier l’attitude des individus et la structure organisationnelle29.

Dans le but de soutenir davantage les partenaires au niveau local, nous proposons au CSAM de s’engager à travailler plus près des instances de concertation des différents quartiers de Montréal, pour se rapprocher des partenaires locaux et établir des relations fortes dans différents quartiers de Montréal. Le CSAM pourrait, par exemple, offrir une présence dans les différents événements et activités organisés par ces instances de concertation. De plus, le CSAM pourrait utiliser des moyens de communication comme Facebook ou les stations

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de radio locales et les infolettres des différentes instances de concertation pour rejoindre les diverses populations de Montréal.

2. Gouvernance

Nous proposons au CSAM de s’engager à offrir une formation à tou.te.s les membres (actuel.le.s et à venir) sur :• animation et facilitation de rencontres ou ateliers

de discussion• participation démocratique• importance de la diversité et de l’inclusion• rôle et place des membres issu.e.s de la diversité

Le CSAM devrait mettre en place cette formation d’orientation, donnée par un.e spécialiste de l’engagement sur la diversité et l’inclusion. Tel que déjà mentionné, nous proposons de créer un guide interne détaillant le ‘code des comportements et pratiques de travail dans un milieu inclusif et diversifié’ pour tou.te.s les membres. Ce guide sera une ressource interne fondamentale qui permettra à tou.te.s les employé.e.s du CSAM de s’y référer à tout moment, en appui à la formation d’orientation. Ce document être évolutif, nourri par des apprentissages continus.

Le CSAM devrait également avoir une personne-ressource au sein de son équipe pouvant jouer ce rôle de facilitateur.rice et faire le pont entre le CSAM et les organisations locales et régionales. Cette personne serait également être la personne contact pour la personne responsable de la diversité et l’inclusion au sein du CSAM.

3. Événements

Nous proposons au CSAM d’engager un.e facilitateur .rice professionnel.le avec de l’expérience et des compétences en animation et co-création avec des groupes divers, pour les évènements qu’il organise. Nous suggérons de repenser les formes d’animation de

groupes de travail et de tester de nouvelles méthodes encore plus inclusives, guidées par une personne d’expérience dans ce type d’animation. Nous croyons que l’approche d’éducation populaire peut être mise en pratique dans les événements.

Nous suggérons aussi de réfléchir à l’endroit où ont lieu les rencontres et événements du CSAM, pour sortir du centre-ville. Nous proposons au CSAM de tenir des rencontres et événements dans les différents quartiers de Montréal, pour démontrer son soutien aux instances locales dans les différents quartiers, tout en permettant de rejoindre de nouvelles organisations et entreprises. Ceci permettra de créer un réseau plus fort et représentatif de la diversité des communautés montréalaises.

De plus, nous proposons au CSAM d’inclure dans ces événements une célébration de l’héritage culturel alimentaire. Cela pourrait se faire en travaillant avec des partenaires en transformation et/ou restauration, provenant des différentes cultures, mettant de l’avant la richesse d’une alimentation diversifiée. Comme nous l’avons entendu dans la série de discussions, la nourriture est un langage universel. Nous proposons au CSAM de mettre à profit les partenaires en alimentation de diverses cultures pour leur besoins en services de traiteur, lors des différentes rencontres et occasions.

Comme dernier point, le CSAM devrait mettre en place une «liste de vérification» des directives opérationnelles pour la gestion événementielle, pour s’assurer que les éléments de diversité et d’inclusion soient pris en compte et que les événements soient les plus inclusifs possibles. Ce document devrait être mis à la disposition de toutes les organisations comme support dans l’organisation d’événements plus inclusifs et diversifiés. Ce document devrait évoluer grâce à des apprentissages continus avec et par les membres.

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4. Acquisition et partage de connaissances

La vision du CSAM visant à créer un système alimentaire plus diversifié et plus inclusif appuiera les points clés 1 à 3. Cela aura des bénéfices dans l’aspect d’acquisition et de partage de connaissances que le CSAM poursuit, dans le but de continuer à développer de meilleures pratiques au niveau local et régional. Plus spécifiquement, nous proposons que le CSAM adopte et valorise davantage la connaissance et l’héritage culturel alimentaire de ces divers.es membres. Cela permet d’aborder un sujet alimentaire à partir de différents points de vue. Par exemple, le gaspillage alimentaire peut être vu de manière très différente d’une culture à une autre, car elles cuisinent différents aliments et leurs besoins alimentaires peuvent varier. Encore est-il possible que le recours à l’aide alimentaire soit perçu de façon différente dans les différentes cultures. Nous proposons que la dimension d’héritage culturel alimentaire soit prise en considération dans la recherche et l’approche des différents enjeux alimentaires que le CSAM élabore.

Tel qu’indiqué dans la première partie du rapport, les organisations que nous avons convoquées pour les discussions ne sont pas nécessairement représentatives de l’ensemble de l’écosystème alimentaire montréalais. Nous proposons une nouvelle phase de recherche plus approfondie pour pouvoir offrir des recommandations plus ciblées aux organisations selon leurs réalités et leur contexte. Pour le moment, nous proposons les pistes d’actions

VII. Les pistes d’actions pour les organisations

suivantes, à prendre selon les différents besoins organisationnels et selon ce qui correspond le mieux à la réalité actuelle. Nous comprenons que chaque organisation est unique et que les pistes d’action doivent être adaptées aux besoins spécifiques des organisations.

Nous allons retourner aux quatre pratiques proposées dans la section III et offrir des exemples concrets suite aux discussions avec les organisations.

1. Exprimer clairement votre engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion en l’incluant dans votre plan stratégique, la mission et la vision.

• Exprimer explicitement votre engagement organisationnel envers l’inclusion et la diversité en le spécifiant dans le libellé de votre mission et de votre vision. Cela inclut d’exprimer l’inclusion et la diversité dans les valeurs organisationnelles.

• Communiquer votre engagement via différents moyens de communication (pour inclure les diverses populations) et avec d’autres partenaires.

• Nommer une personne à l’interne de l’organisation qui sera la personne responsable de l’inclusion et la diversité.

2. Allouer des ressources

• Créer un comité de travail composé de membres/usager.e.s et d’employé.e.s permettant de s’engager dans la co-création, en sollicitant leur opinion lors d’événements communautaires, autour d’un bon repas.

• Proposer la création d’un guide interne des pratiques d’inclusion et recours à un soutien externe d’un.e spécialiste pour aider à le formuler.

• Présenter les bénéfices attendus de ce projet (une représentation plus appropriée, une expertise diverse, la richesse de la pluralité des points de

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vue à partir des différents héritages alimentaires, etc).

• Prévoir les ressources nécessaires dans le budget de l’organisation.

3. Établir les pratiques internes qui reflètent l’engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion.

• Déterminer un quota pour les personnes issues de la diversité au sein du conseil d’administration et des employé.e.s.

• Rédiger les appels de candidature pour les nouveaux postes et membres du conseil d’administration dans une langue simple et décrire les tâches en fonction des résultats souhaités et non de l’expérience vécue (ex: dire ‘connaissances en comptabilité’ au lieu de dire ‘3-5 ans d’expérience dans une poste de comptabilité’).

• Inclure la phrase “Nous encourageons les personnes issues de la diversité / des minorités visibles à appliquer à ce poste” dans les appel de candidatures pour les nouveaux.elles membres du conseil d’administration et employé.e.s.

• Utiliser un orthographe épicène, plus inclusif• Prendre en considération la barrière de

compréhension de la langue française (surtout pour les nouveaux.elles arrivant.e.s) et utiliser une traduction en anglais, au besoin.

4. Engager et attirer de nouveaux.elles membres

• Créer des événements rassembleurs qui célèbrent l’héritage culturel alimentaire avec les membres/usager.e.s pour favoriser la communication personnelle et de proximité. Cela permettra aussi de bâtir une relation de confiance - démontrer l’ouverture, le respect et une approche basée sur l’équité.

• Offrir des ateliers éducatifs issus des besoins nommés par les membres/usager.e.s

• Identifier ou mobiliser une personne qui va jouer le rôle de facilitateur.rice et faire le pont dans le transfert de connaissances entre l’organisation et les usager.e.s/membres

• Travailler sur la reconnaissance des savoir-faire, le renforcement des compétences et l’autonomisation des usager.e.s/membres; une approche qui peut être gagnant-gagnant pour l’organisation et ses usager.e.s/membres.

• Inviter les nouveaux.elles membres à participer aux différents comités de travail tout en acceptant les limitations de leur engagement et la vitesse d’avancement.

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Pour conclure, nous avons réalisé une démarche riche en expériences et en construction de relations avec des partenaires de l’écosystème alimentaire montréalais. À travers ce processus, nous avons pu: 1) apprendre sur les bonnes pratiques en matière de diversité et d’inclusion organisationnelle; 2) mieux comprendre le concept de système alimentaire durable et apprendre sur le sujet de la diversité et de l’inclusion, et finalement, mieux comprendre les barrières de participation afin de mieux les surmonter avec trois organisations montréalaises, leur population cible et le CSAM; 3) proposer des recommandations pour le CSAM et des pistes d’action pour les organisations constituant un premier pas vers un système alimentaire plus inclusif et équitable.

Nous croyons que ce guide constitue le point de départ pour un engagement officiel pour la diversité de la part du CSAM et d’autres organisations qui peuvent s’en inspirer. Il invite à prendre des actions concrètes par rapport à ce sujet fort important et complexe. Nous proposons des recherches plus approfondies, en travaillant avec plusieurs autres organisations sur le territoire de Montréal et des groupes des minorités visibles, dont les populations autochtones, afin d’approfondir les enjeux sociaux, économiques, culturels et écologiques auxquels ils.elles sont confronté.e.s. Cette prochaine étape permettrait de mieux comprendre et proposer des recommandations qui sont plus représentatives de l’ensemble de l’écosystème alimentaire montréalais. Nous souhaitons aussi que ce guide soit utile pour tous nos partenaires, en dehors de l’écosystème alimentaire car le sujet de l’inclusion et de la diversité est pertinent à tous les niveaux de la société.

Conclusion

Nous souhaitons que ce guide puisse appuyer les efforts investis dans une grande diversité d’organisations, pour aborder ces questions délicates qui restent souvent en suspens à défaut de savoir comment les aborder. Nous allons continuer à travailler et à explorer ce sujet, et les collaborations futures avec d’autres partenaires seront bienvenues, pour continuer à établir un dialogue ouvert sur la diversité et l’inclusion sociale.

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Défis:

Categorie Messages/mots clés Commentaires

RH Incertitudes de financement et dis-ponibilité des femmes

• Le groupe de travail est présentement mené par les femmes qui sont engagées dans le projet et veulent contribuer mais elles ont aussi une réalité de famille, certaines sont dans en recherche d’emploi et ont des limitations de disponibilité.

• Le gouvernement du Québec finance 6 postes à temps plein dans la première année et nous ne sommes pas certains du nombre pour les années suivantes.

• Ce projet veut offrir des heures de travail qui conviennent à la réalité de ces femmes. Par contre, le restaurant se veut une entreprise lucrative : rejoindre ces deux objectifs constitue un défi.

Gouvernance Une vision collective entre les membres est déjà difficile

Le projet a aussi la vision de possiblement se transformer en une coopérative de travail dans le futur mais cela reste à déterminer car construire une vision collective est déjà difficile en soi, sans élaborer les étapes de la coopérative.

Assurer la diversité et briser les préjugés Le défi est d’assurer la diversité parmi les femmes impliquées, d’aller toujours de l’avant et briser les préjugés que les femmes peuvent avoir envers un autre groupe de femmes ou envers leur propre groupe. Le défi est aussi de donner la parole de manière égale et assurer la représentativité.

Laisser la place pour la co-création et l’approche démocratique et rencontre des obligations des bailleurs de fonds

Le coordonnateur est toujours en réflexion et adaptation vis à vis de son rôle avec l’intention de laisser le plus de place possible aux femmes, tout en faisant avancer le projet et rencontrer les échéanciers des bailleurs de fonds. La tension entre ces deux priorités est omniprésente.

Opérations Conserver le patrimoine culturel Ce projet vit des défis liés à l’industrie de la restauration: trouver l’espace, les demandes du MAPAQ, la chaîne d’approvisionne-ment. De plus, il a le défi de conserver le patrimoine culturel: utiliser les aliments culturels qui font partie de l’identité des membres, auquel l’accès est parfois difficile.

Annexe 1: Les résultats de l’atelier de discussion avec SINGA Québec

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Leviers


Communica-tions

La nourriture est un moteur social

Proximité permet une communi-cation plus fluide et réciproque

Communication décontractée et conviviale

Communication bouche à oreille parmi les membres

Relation de confiance établie et connectée autour d’un sujet commun, malgré les différences culturelles.

Vise à briser les préjugés de la place des femmes immigrantes

• La nourriture est un moyen de communication inclusif et con-vivial. La nourriture est un moteur social pour rassembler les femmes et briser les barrières d’isolement et de différences. Elle permet aux femmes de se sentir fières de participer à ce projet. La proximité permet de communiquer souvent dans une atmosphère plus décontractée. Ce projet veut briser les préjugés de la place des femmes immigrantes dans la société d’accueil.

• Le coordonnateur de programme est aussi le coordonnateur des cours de cuisine de PEYO qui regroupe des femmes qui sont formées en cuisine. Les femmes partagent leur expérience avec leurs amies et c’est par le bouche à oreille que la participation se fait. Le processus d’engagement se fait dans une approche conviv-iale sans procédures de CV, pour créer une atmosphère de respect, d’inclusion et de dignité. Les communications se font par courriel et aussi par téléphone mais surtout grâce à la proximité.

• Relation de confiance déjà construite grâce aux cours de PEYO. Les réunions se font d’une manière plus décontractée, en les con-struisant avec les usager.e.s. À travers des discussions conviviales, ils.elles réussissent à sortir les points clés. Ce projet veut briser les préjugés vis à vis des femmes réfugiées en travaillant ensemble sur un projet commun dans un mode d’interaction et de connexion. Le sujet en commun de l’alimentation permet de passer par dessus les ‘différences culturelles’ et partager et travailler ensemble sur ce sujet commun.

Outreach Cours de francisation SINGA est présent dans les cours de francisation et auprès de la table de concertation des réfugiés

Gouvernance Éducation populaire

Offrir la place pour que les femmes puissent prendre plus de leadership - le coordonnateur a une rôle de facilitateur.

L’éducation populaire est au coeur de leur approche. Le coordonna-teur a un rôle de facilitateur. Ils remettent en question les ‘pratiques démocratiques’ et essaient de comprendre ce qui est ‘démocratique’ dans ce groupe et de s’ajuster en tout temps.

Le point fort: construire un mode de pensée dans la réflection mais agir dans l’action (un modèle d’éducation populaire).

Gestion Co-création et approche partici-pative

Ce programme veut impliquer les femmes dans le processus de co-création du projet - qu’elle ressentent que c’est un projet qui leur ressemble. Le rôle du coordonnateur est uniquement d’être le facilita-teur et d’offrir le support nécessaire pour qu’elles puissent s’épanouir et s’approprier le projet et inspirer les autres femmes.

Au niveau organisationnel, les usager.e.s sont directement impliqué.e.s dans la planification des activités et des initiatives. C’est un projet com-mun avec les femmes - la co-construction est au coeur du projet

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Opérations Conserver le patrimoine culturel Ce projet vit des défis liés à l’industrie de la restauration: trouver l’espace, les demandes du MAPAQ, la chaîne d’approvisionnement. De plus, il a le défi de conserver le patrimoine culturel: utiliser les aliments culturels qui font partie de l’identité des membres, auquel l’accès est parfois difficile.

Engagement communau-taire

Voie alternative basée sur l’inclu-sivité, l’équité et l’empowerment.

• Ce programme offre une manière de créer ‘une entrée’ pour les femmes qui se font rejeter par le système courant. Ce programme est une approche basée sur l’équité où on reconnaît les différences et non pas l’égalité où on veut que tout le monde soit identique.

• Ce programme permet de montrer une autre manière de faire les choses et change la perception du rôle des femmes immigrantes dans la société.

Opportunité


RH Profil des femmes entrepreneures • Ce projet veut ressembler les femmes avec le profil entre-preneure qui ont des expériences / connaissances dans la restauration.

Communica-tions

Forte relation de confiance établie (con-fiance sociale)

• Le point clé d’engagement des femmes est la relation existan-te avec le coordonnateur de projet, Christophe, qui a déjà rencontré ces femmes à travers des cours de cuisine PEYO. La relation de confiance est déjà bâtie grâce au succès de ce programme. Suite aux cours de cuisine, les femmes se par-lent entre elles et c’est beaucoup de bouche à oreille que cela fonctionne. Il y a une communauté déjà créée suite à ce pro-gramme qui permet à Christophe d’engager les bénévoles.

Gouvernance Changer les préjugés sur le travail communautaire - donner des em-plois économiquement et socialement dignes.

• Dans le milieu communautaire, il existe une culture de travail toujours précaire - les gens travaillent beaucoup et ne sont pas bien payés. Dans la restauration, il existe une culture de longues heures de travail. Ce projet veut donner un accès économique aux femmes tout en respectant leur limites d’horaire et gestion de vie familiale. L’idée est de transformer ce projet dans une coopérative de travailleuses/solidaire, si adéquate. Le modèle théorique de SINGA et le projet font partie d’une éducation populaire. Il faut toujours faire attention à comment la théorie s’applique à la pratique.

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Défis:


Marketing La compétition est forte dans le marché • Au niveau des communications, FF ne sont pas à la même hauteur que la compétition. Elles souffrent de la compétence du marché.

Partenariat Pas de temps ni ressources pour s’en-gager dans les partenariats

• FF n’a pas de ressources pour faire les partenariats ni con-naître ses possibilités en tant qu’entreprise sociale

Opérations Manque de standardisation et procédures de standardisation

• Les client.e.s veulent une bonne qualité de produits et ser-vices et en même temps veulent supporter notre cause.

• Il manque un niveau de standardisation pour les produits qui font partie des événements / services de traiteur.

• Elles n’ont pas des procédures en place donc beaucoup de choses se font sur place et ça demande la présence des ges-tionnaires pour assurer la qualité.

• Les gestionnaires sont passionnées par le projet et construis-ent au fur et à mesure de l’avancement du projet

RH Les femmes se sont pas prêtes à prendre des rôles de leadership dans l’organisa-tion

• FF n’a pas de procédures formelles pour l’engagement des femmes. Les relations de RH sont basées sur une relation forte avec la co-fondatrice Adelle et son leadership. Cela cause beaucoup de surcharge sur les deux gestionnaires car leur engagement est à tous les niveaux - opérationnel et stratégique.

• Les femmes sont payées, souvent à salaire minimum et les gestionnaires n’ont pas été payées pendant des mois. La compagnie n’a pas de dettes, mais les gestionnaires n’arrivent pas à se payer toutes les heures qu’elles mettent dans le projet.

• Il manque un niveau de leadership de la part des femmes. Les femmes ne sont pas prêtes à prendre le rôle de gestion-naire

Annexe 2: Les résultats de l’atelier de discussion avec Les Filles Fattoush

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Leviers:


Marketing L’offre des FF, c’est un produit de qualité ET une mission sociale.

• Les clients viennent au FF à cause de la mission sociale et aussi la qualité des produits. Pour FF, l’équation de la commercialisation, c’est bonne nourriture + bonne mission sociale; c’est pourquoi les clients viennent à elles.

Communica-tion

La nourriture comme un moteur social pour s’engager dans la société d’accueil et connecter avec les autres femmes. Les femmes sont souvent plus vul-nérables.

• Ce projet veut offrir la chance aux femmes, qui sont souvent les plus isolées, de s’engager, d’avoir un travail, de démontrer leurs capacités à travers la nourriture et de socialiser avec les autres femmes. Aussi, ce projet leur permet de s’intégrer dans leur nouvelle société et de reprendre confiance pour aller sur le marché de travail. Les femmes ont beaucoup de fierté vis à vis de leurs connaissances en cuisine et elles aiment montrer la richesse de leur culture via la nourriture. L’objectif de FF est de donner un espace où les femmes peu-vent s’exprimer de manière ouverte entre elles et partager ces intérêts.

Gestion Valeur basée sur le respect et savoir-faire des femmes.

La nourriture = langue commune

• Les valeurs de FF sont basées sur le respect des savoir-faire des femmes qui participent. Elles viennent aux FF avec une connaissance qui peut être partagée dans la cuisine.

• Les femmes participent pour des raisons sociales, économiques, culturelles, etc. La culture est amicale et les femmes sont valorisées vis à vis leurs connaissances en cui-sine. La nourriture permet de parler une langue commune.

RH Accès alternatif à l’emploi basé sur l’in-clusivité et l’équité.

Communication amicale et décon-tractée. Relation de confiance établie.

Horaires de travail flexibles et les rôles évoluent à leur rythme.

La co-fondatrice joue un rôle de mentor pour les femmes.

• Les femmes ont été engagées par un processus qui n’est pas formel et qui n’a pas demandé de CV ni de procédure formelle. Le recrutement s’est fait d’une manière amicale et en s’engageant avec elles et en discutant de leurs positions et leur aspirations et intérêts pour le projet. Aussi, l’horaire est adapté à leurs réalités de vie.

• Les femmes sont supportées dans leur apprentissage et elles peuvent avoir le rôle de chef d’équipe quand elles sont prêtes. Les femmes ne sont pas forcées dans des rôles où elles ne se sentent pas confortables - les deux co-fondatrices sont présentes pour assurer cela.

• La formation du collectif de femmes est faite par l’approche directe et familière d’Adèle: rencontre de proximité et con-nexion humaine et culturelle.

• Les horaires de travail sont flexibles, ce qui permet aux femmes de s’engager. Les rotations se font régulièrement pour que chaque femme puisse avoir l’occasion de travailler.

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Communica-tions

Les communications se font d’une manière amicale, de proximité, via Facebook et/ou Whatsapp.

• Pratique du bouche à oreille pour inviter les femmes et partager la cuisine ensemble - un modèle local de proximité. Les femmes sont toutes connectées dans un groupe FB et par la suite la communication se fait par Whatsapp - d’une manière conviviale et décontractée. Adelle joue une rôle de mentor et leader pour ces femmes car elles peuvent s’associ-er avec elle grâce à la culture d’origine.

Gouvernance Le modèle de ‘social business’ - les décisions se prennent par les deux gestionnaires pour pouvoir s’ajuster aux changements constants. Pas de gouver-nance élaborée.

• Le projet s’insère dans l’économie sociale - c’est une en-treprise sociale à but lucratif. La première mission est un impact social et cette formule nous permet de prendre les décisions plus vite et de ne pas dépendre de personne.

Opportunité


Marketing Profil des femmes entrepreneures • FF veut explorer la commercialisation des épices et des com-mandes en ligne.

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Défis:


Opérations Organisation dans un quartier transi-toire.

• BC comprend que les membres vivent des problèmes multi-ples et que l’alimentation est souvent la base.

• BC se trouve dans un quartier qui est transitoire. Ce qui veut dire que les rotations des gens se font d’une manière cyclique et BC s’adapte à cette réalité démographique. Par contre, les besoins urgents resteront similaires d’un groupe à l’autre.

• BC souhaite offrir encore plus de services mais la précarité financière est une réalité de l’organisme.

Gestion Organisation de milieu de vie • BC est une organisation de milieu de vie - les besoins sont multiples et l’organisation essaie de répondre à tous ces besoins. Cela ne permet pas de se concentrer sur seulement quelques pistes et de les développer plus en profondeur, mais plutôt essayer de faire un peu de tout car c’est la réalité des besoins de leurs usagers.

• Les employé.e.s de BC ont déjà beaucoup de responsabilités avec de multiples programmes qui ne laissent pas le temps de créer ou accéder aux autres opportunités - pas de temps ou des ressources.

RH La sensibilisation au contexte multicul-turel est essentielle et c’est difficile de trouver les employé.e.s qui sont quali-fié.e.s et sensibilisé.e.s.

• La difficulté de trouver les employé.e.s qui sont habitué.e.s dans un contexte interculturel.

• Faire une analyse plus profonde sur la sensibilité des nou-veaux.elles employé.e.s face aux milieux divers et multicul-turels

Engagement • La communauté en général est dans une situation de pré-carité et leur situation migratoire est une barrière pour ac-céder aux services ou activités. Le grand enjeu est de trouver les bénévoles pour la banque alimentaire.

Annexe 3: Les résultats de l’atelier de discussion avec le Centre Communautaire Bon Courage

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Leviers:


Engagement Le recrutement se fait de bouche à oreille.

• Les gens connaissent le centre grâce à plusieurs services qui sont offerts. Les usager.e.s ont des multiples besoins et ils.elles fréquentent régulièrement le centre pour différents besoins. Le recrutement se fait par bouche à oreille. Aussi, le personnel de BC connaît les gens du quartier et agit proac-tivement/va les chercher pour s’assurer que les gens connais-sent BC par le porte à porte. Il y une relation de proximité dans le quartier - entre le personnel de l’organisation et les usagers.

Gestion Événements autour de la valorisation de l’héritage culinaire = moyen d’inclu-sion et de cohésion sociale.

Co-création

La nourriture = langue commune

• BC est toujours à l’écoute de sa communauté et adapte sa programmation vis à vis cela. BC organise un souper de style potluck pour valoriser chaque culture et leur héritage culinaire, partager leurs connaissances culinaires, ce qui aide à créer un espace convivial et amical.

• BC fait les liens entre ces différents programmes pour parler des problèmes que les usager.e.s vivent (violence familiale, immigration, etc.).

Communica-tions

Relation de proximité et confiance étab-lie avec les membres.

Guide interne existant qui décrit le code de comportement vis à vis la diversité.

La communication se fait de bouche à oreille.

Approche basée sur l’équité et la dignité.

• BC détient sa station de radio qui est utilisée pour rejoindre ses usager.e.s. L’organisation est bien ancrée dans le quartier et vit dans son ADN les valeurs de diversité et inclusion.

• Il existe un code qui est partagé avec tou.te.s les employé.e.s sur comment se comporter et comment s’adresser avec les différentes cultures dans une manière respectueuse et avec dignité.

• La communauté fait confiance à BC et donne leur avis et commentaires. BC encourage les usager.e.s à s’impliquer avec BC en tant que bénévoles et offre des avantages aux gens qui sont très impliqué.e.s (les sorties organisées etc). À travers la nourriture, BC crée les liens et crée une cohésion sociale.

• Les communications se font beaucoup de bouche à oreille et aussi parce que le centre offre différentes sortes de services. Donc les gens connaissent le centre grâce à plusieurs ser-vices qu’ils.elles fréquentent.

• BC a implanté des pratiques équitables pour le dépannage alimentaire qui est dépendant d u nombre des membres de la famille.

• BC publie un calendrier de chaque saison qui facilite la communication en avance et la participation de la commu-nauté pour ajouter des idées.

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Gouvernance Approche d’éducation populaire

Co-création avec les membres

• BC est toujours à l’écoute de ces membres pour déterminer leur programmation et les membres sont aussi impliqué.e.s dans leur CA. Les bénévoles sont des membres et BC souhaite créer une culture où les membres soient engagé.e.s comme bénévoles. Cela permet de rester près de la population et offrir un lieu commun pour tou.te.s.

• L’approche est basée sur l’éducation populaire et encourage le partage de connaissances entre les pairs. BC essaie de faire des activités de famille pour réunir les familles le plus possible et créer un environnement de support et réseautage.

RH Encourager l’employabilité parmi les membres et la sensibilité au sujet du multiculturalisme est obligatoire.

• BC a créé une pratique de RH qui encourage l’employabilité des membres du quartier. De plus, quand les nouveaux.elles em-ployé.e.s sont embauché.e.s, il y un guide qui décrit le code de l’organisme qui parle de la réalité de la communauté et comment se comporter avec respect et dignité envers les membres.

Opérations Le service de dépannage alimen-taire se fait dans un esprit de dignité et équité

• BC connaît ses membres et sait qu’ils.elle n’utilisent pas et n’ai-ment pas les aliments en conserve et comme ça BC priorise plus des aliments frais. BC agit avec les valeurs de dignité et respect vers ses membres et c’est pour cette raison que les membres qui viennent chercher leur panier alimentaire ont chacun une heure précise - une plage horaire - pour eux.elles uniquement. Cela as-sure une certaine confidentialité car certaines femmes ne souhait-ent pas que les autres sachent qu’elles utilisent ce service.

Opportunité


Opérations Besoin d’un espace plus convivial et grand

• BC veux créer un espace plus convivial avec plus de dignité à la communauté.

• BC vit des enjeux d’approvisionnement: l’objectif de BC est de donner des aliments de qualité et frais. Leurs usagers sont habitués avec les aliments frais et non pas des conserves

Gestion Une approche holistique • BC reconnaît que l’alimentation n’est pas le seul facteur pour aider les familles. Ils réfléchissent par rapport à tous les besoins et cherchent une approche qui ferait le lien avec d’autres enjeux. BC pense à comment faire des liens entre les différents programmes et agir encore plus avec une ap-proche holistique.

Partenariat Volonté d’apprendre dans un esprit de dignité et avec respect.

• BC ne se sent pas représenté par sa table de quartier mais veut travailler et participer avec les autres.

• BC souhaite avoir une occasion d’apprendre des nouveaux outils mais qui devront se faire dans un esprit de respect et dignité.

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1 http://ville.montreal.qc.ca/pls/portal/docs/page/d_social_fr/media/documents/a120223b-01_bi-nam_planaction_web_rev.pdf2 https://veq.ca/wp-content/uploads/2009/01/Analysis_Immigration-in-Quebec-2014.pdf3 https://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2016/dp-pd/prof/details/page.cfm?Lang=E&-Geo1=CMACA&Code1=462&Geo2=PR&Code2=01&SearchText=montreal&SearchType=Begins&-SearchPR=01&B1=Visible%20minority&TABID=1&type=14 https://www.cpha.ca/fr/les-determinants-sociaux-de-la-sante#f25 https://thecanadianfacts.org/The_Canadian_Facts.pdf6 https://www.who.int/social_determinants/themes/socialexclusion/en/7 https://www.ohcc-ccso.ca/sites/default/files/Action_on_Inclusion_Resource_Kit.pdf8 Ibid9 https://www.ohcc-ccso.ca/sites/default/files/Action_on_Inclusion_Resource_Kit.pdf10 https://www.ohcc-ccso.ca/sites/default/files/Action_on_Inclusion_Resource_Kit.pdf11 https://thecanadianfacts.org/The_Canadian_Facts.pdf12 https://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2016/as-sa/fogs-spg/Facts-cma-eng.cfm?LANG=Eng&GK=CMA&GC=462&TOPIC=713 https://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2016/dp-pd/prof/details/page.cfm?Lang=E&-Geo1=CM ACA&Code1=462&Geo2=PR&Code2=01&SearchText=montreal&SearchType=Begins&-SearchPR=01&B1=Visible%20minority&TABID=1&type=114 https://sph.umd.edu/sites/default/files/files/Jones-Confronting-Institutionalized-Racism_Phy-lon%202003.pdf15 https://www.ohcc-ccso.ca/sites/default/files/Action_on_Inclusion_Resource_Kit.pdf16 https://www.ohcc-ccso.ca/sites/default/files/Action_on_Inclusion_Resource_Kit.pdf17 https://www.ohcc-ccso.ca/sites/default/files/Action_on_Inclusion_Resource_Kit.pdf18 https://www.ourcommunity.com.au/article/view_article.jsp?articleId=348919 https://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/culture/cultural-competence/inclusive-communities/main20 https://www.ohcc-ccso.ca/sites/default/files/Action_on_Inclusion_Resource_Kit.pdf21 http://www.lesfillesfattoush.com/a-propos/ 22 Ibid.23 https://www.singa.quebec/singa24 http://www.centreboncourage.org/presentation/historique.html

Notes

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25 https://www.perfectcom.fr/quest-ce-que-l-empatic-map-ou-carte-dempathie-dans-le-design-de-ser-vice/26 https://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/definition-gouvernance.html27 Mary Zerkel, ed. (2001). Excerpts from Economics Education: Building a Movement for Global Economic Justice. American Friends Service Committee: 6-9. 28 https://optezpourletalent.ca/main/toolkit-2/recruitment/237-les-etapes-pour-rediger-des-offres-d-emploi-inclusives 29 Amel Zaazaa et Christian Nadeau, 11 brefs essais contre le racisme : pour une lutte systémique (Éditions Somme toute, 2019)

Construire un système alimentaire diversifié, inclusif et ...€¦ · que la Ville de Montréal...

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