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Conduite du Changement

Michel Viala MV Consulting

Maîtriser le changement et

ses conséquences

© Dave Cutler

MV Consulting © Mise en oeuvre et conduite du changement 2

Synoptique

Changement

Accompagnement du

Changement

Accompagnement du

Management

Changement de type 2 :

- Structure

- Organisation

- Process

- Culture

- …

Conduire le Changement :

- Communiquer

- Former

- Supporter

- …

Manager le Changement :

- Ecouter

- Communiquer

- Reconnaître

- …

Changement : définition(s) Quelques éléments de réflexion

« Un changement est une rupture entre

un existant obsolète et un futur

synonyme de progrès »

David AUTISSIER; Jean-Michel MOUTOT.

© Dave Cutler


Changement = Rupture

– Les pratiques : manières de faire

– Les conditions de travail : environnement matériel,

– Les outils : informatique et de gestion

– L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles,

– Le métier : les savoir faire de l’entreprise,

– La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées

– La culture : le système de valeurs

Individuel

Collectif

• Un changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en

œuvre.

• Un changement ne vaut que s’il y a adhésion

• Un changement est une rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés :

David Autissier; Jean-Michel Moutot

MV Consulting ©

Changements de type 2

Système : « ensemble d’éléments en interaction tels qu’une modification quelconque

de l’un d’entre eux entraîne une modification de tous les autres ».

– Principe de totalité : un groupe n’est pas une collection d’individus – relations;

– Principe de rétroaction (feedback) : action en retour de l’effet sur sa cause;

– Principe d’homéostasie : mécanismes régulateurs qui ramènent l’ensemble à son état

initial;

– Principe d’équifinalité : le système est à lui seul sa meilleure explication; l’analyse

des interactions contemporaines importe plus que la genèse du système et de ses

éléments.

« On ne peut pas ne pas communiquer »

Mise en oeuvre et conduite du changement 5

Gregory Bateson; Paul Watzlawick; (Ecole de Palo Alto)

Une organisation peut être vue comme un « système »

MV Consulting ©

Changements de type 2

• Changement I (changement de surface) - le changement d'un élément du système

ne vient pas en perturber l'équilibre:

– Résoudre un problème avec les mêmes normes, les mêmes règles, le même contexte

– Plus ça change, plus c’est la même chose ; « toujours plus de la même chose »

– Le système (et ses règles) reste inchangé

• Changement II (changement du système) - le changement des règles du système

amène celui-ci à un nouvel équilibre :

– Trouver de nouvelles règles, de nouvelles normes, un nouveau contexte,

– Recadrage (nouvelle signification) et méta communication (nouvelles représentations

de la relation)

– Changement des habitudes, nouvelle définition de la relation.


Gregory Bateson; Paul Watzlawick; (Ecole de Palo Alto)

MV Consulting ©

Exemple : transversalité des processus

Les processus sont très

souvent transverses à

l’organisation :

Ex : processus achats

Avantages

• Chaque acteur s’inscrit

dans une démarche

globale

• Chaque activité a du sens

au niveau de l’entreprise

Pré-requis

• Pilotage du processus

• Communication inter-

équipes

• Management adapté


Sorties Activité Activité Activité Activité Entrées

Management

Gestion des

opérations Bureautique

Messagerie

Pilotage

projets Administration

Etudes Centre de

Service

TMA

Sorties

Entrées


Conditions d’un projet de changement réussi

1. Instaurer un sentiment d’urgence;

2. Constituer une coalition leadership du changement;

3. Élaborer une vision et une stratégie;

4. Communiquer sur la vision;

5. Autoriser / Encourager le personnel à agir largement,

dans le sens de la vision;

6. Planifier et réaliser des victoires rapides;

7. Consolider les progrès et introduire encore plus de changements;

8. Institutionnaliser les nouvelles approches.

80 % d’un changement repose sur le leadership alors que 20 % concerne la gestion.

L’équipe projet ne peut donc à elle seule assurer le succès d'un projet.

John Paul Kotter (Harvard Business School)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_School


Les acteurs du changement

• Equipe projet, sponsors, relais, utilisateurs, bénéficiaires.

• Le traitement traditionnel du projet permet seulement de produire des résultats conformes avec ce qui est au dessus de la surface.

• La base de la gestion du changement est dans la dimension interpersonnelle et comportementale.

Approche

traditionnelle Coûts

Qualité

Délais

Promoteurs

Opposants

Promoteurs

potentiels Adversaires

cachés

Promoteurs

Adversaires

cachés

Opposants

Promoteurs

Adversaires

cachés

Promoteurs

potentiels

Opposants

Promoteurs

Adversaires

cachés

Promoteurs

potentiels

Promoteurs

Adversaires

cachés

Opposants

Promoteurs

potentiels

Promoteurs

Adversaires

cachés

Accompagnement

du changement


La Conduite du Changement

Méthodologie


Définition

• Facteurs d’échec d’un projet de changement :

– Non adhésion des principaux acteurs

– Non compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes

– Mauvaise formalisation des livrables des différentes parties concernées

– Manque d’information sur les modalités de réalisation opérationnelles du projet

– Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures

– Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre

– Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées

– Ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de compréhension et d’acceptation

La conduite du changement est un

ensemble de techniques et de

méthodes permettant de :

faire adhérer les acteurs, transformer

les pratiques et faire évoluer

l’entreprise

Adhérer

Evoluer Transformer

Source : D.Autissier / J-M Moutot


Projet type

Garantit que l’on est bien dans un projet de déploiement de processus

Modéliser et

améliorer

les processus

Cadrer et Choisir les

solutions

Piloter le projet

Adapter l’organisation

Mettre en œuvre l’outil

Approche

superficielle Coûts

Qualité

Délais

Promoteurs

Opposants

Promoteurs

potentiels Adversaires

cachés

Promoteurs

Adversaires

cachés

Opposants

Promoteurs

Adversaires

cachés

Promoteurs

potentiels

Opposants

Promoteurs

Adversaires

cachés

Promoteurs

potentiels

Promoteurs

Adversaires

cachés

Opposants

Promoteurs

potentiels

Promoteurs

Adversaires

cachés

• Exemple de projet de déploiement de processus


Avec accompagnement du changement

Communiquer

Former Supporter

Capitaliser, diffuser et optimiser (KM)

Adapter l’organisation

Mettre en œuvre l’outil

Modéliser et améliorer

les processus

Cadrer et Choisir les

solutions

Diagnostiquer

Gérer les Hommes et les résistances

Plan de transition

Piloter le projet

Etude d’

impact

Piloter la mise en œuvre du plan de transition


Diagnostiquer le changement

• Note de cadrage du projet de changement

– Burning platform (origine du besoin, justification),

– Constat : périmètre du chantier de changement,

– Résultats attendus,

– Gains attendus,

– Risques perçus,

– Cartographie des acteurs.

• Dimensionnement du chantier de conduite de changement

– Largeur du changement : ampleur en terme de cibles

– Profondeur du changement : intensité du changement pour les cibles

• Organisation du chantier de conduite de changement

– Constituer l’équipe de conduite du changement

Objectif : Communication ? Formation ? Accompagnement ? Dans quelle mesure ?


Etude d’impact

• Etude d’impact

– Cible : spécifications fonctionnelles,

…

– Contexte : équipes impliquées, autres

changements en cours ou à venir,

– Type de changement,

– Pour chacune des populations

impactées,

• Construire le plan de transition – Liens entre Etude d’impacts et leviers de la conduite de changement

• Communication, Formation, Procédures / Type de changement

– Liste des transformations • Liste des Actions / Tâches par processus

• Planning

Exemple d’étude d’impact ITIL sur une organisation

Conduite du Changement. Eude d'impacts

Compétence

Procédures

Emplois

Structure

Management

Performance

Outil

Culture

Comportement

Pouvoir

Source : D.Autissier / J-M Moutot


Plan de transition

Ajuster le dispositif pour optimiser le rendement efficacité / charges

Faible Fort Accueil

Utilisateurs

clés

Séminaire

Kit mobilisation

Kit de

déploiement

Kit de

reconnaissance

Coaching

Sponsors

Coaching

Managers

intermédiaires

Gérer les H

Communication Faible Fort Lettre projet

Mail

Lettre projet

Flash vidéo

Réunion d’info

(kit de com)

Intranet

FAQ

Forum

Séminaire

(Kit de com)

Centre

d’appels

Formation Faible Fort Leaflet Formation

en salle E-tutoriel Formation

à distance

Formation de formateurs

Co-animation; guide

Coaching

formateurs

Support & KM Faible Fort Guide

utilisateur

Guide

procédures

métier

Aide en ligne

Arbre de résolution

Intranet

FAQ

Forum

Hotline

1er / 2eme niveau

Support physique

Coaching


Gérer les Hommes et les résistances

• Mesurer pour suivre le niveau de maturité

– Etablir la matrice

– Suivre le baromètre du changement

– Les acteurs clés et matrice pouvoir / intérêt

– Repérer les conflits

• Gérer les résistances au changement

– Identifier les craintes et les attentes

– Identifier les actions de résistance au changement

• Management intermédiaire :

– Lui confier les rôles majeurs dans le changement

– Développer les compétences collectives et individuelles

– Lui fournir les outils nécessaires au « Leadership »

Accompagnement

du management

Baromètre du changement

0

20

40

60

80

100

0 2 4 6 8 10 12 14

Acceptation innovante

Acceptation

Attentes d'explications

Non compréhension

Refus


Piloter la mise en œuvre du plan de transition

Le tableau de bord de la conduite du changement traite les risques inhérents aux

aspects humains et permet de mesurer l’avancement de chaque chantier :

– Suivi des actions de conduite du changement

• Formation

• Communication

• …

– Evaluation du changement (ICAP)

• Taux d’information

• Taux de compréhension

• Taux d’adhésion

• Taux de participation

– Gestion des risques

• Social, organisationnel

• Informatique, Client

• Financier, sur-activité

Taux de réalisation

Atteinte de l’objectif

Alerte

Le pilotage de la transformation assure que les objectifs du projet sont atteints ou en

passe d’être atteints.


Constitution de l’offre de service

Activité Livrables Type d’intervention

Consultant Client

Diagnostiquer Note de cadrage du projet de changement

Dimensionnement du chantier

Organisation du chantier

Réalisation Participation

Analyse d’impact Analyse d’impact

Plan de transition Réalisation Participation

Transition Livrables plan de communication * Participation Réalisation

Livrables plan de formation, support et KM * Participation Réalisation

Livrables plan de gestion des Hommes Réalisation Participation

Piloter le plan de

transition

CR avancement

Mesure de l’avancement Réalisation Participation

* répartition des charges en fonction de l’organisation du chantier et des possibilités du Client

Accompagnement au changement


Fin de la présentation

Merci de votre attention

• Quelques références :

– Les responsables porteurs de sens

• Vincent Lenhardt, INSEP Consulting, 2002

– Manager Leader

• Croissance Formation

– Pratiques de la conduite du changement

• David Autissier, Jean-Michel Moutot (IBM GS) - Editions Dunod, 2004.

– L’informatique managériale

• Bernadette Lecerf-Thomas, LAVOISIER, 2006

– Comment leur dire, la Process Communication

• Gérard Collignon, Dunod-InterEditions, 2005

– Illustrations :

• Dave Cutler

– http://www.davecutlerstudio.com/

• CHANGEMENT Je me marre !!!

– Gabs / Jissey - EYROLLES

© Dave Cutler

[email protected]

http://www.mvconsulting.fr

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