Concurrence rude, budgets en berne, promesses mobiles non...

ÉCONOMIE ET FINANCES • 37E ANNÉE • N°29-30 • BEL/LUX €5 • P509559 • 19 JUILLET 2012

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Concurrence rude, budgets en berne,promesses mobiles non tenues

LAPUBSECHERCHEDE NOUVEAUX HORIZONS

?L’HÉRITAGE DE

SIR JOHNTEMPLETONINVESTISSEUR DE LÉGENDE

Jamais l’attente d’un avion n’aura été aussi bénéfique à votre condition physique. Avec le WeBike dela start-up WeWatt, vous pouvez désormais travailler en conduisant un vélo... dont l’énergie recharge la batteriede votre ordinateur portable. Après l’aéroport de Zaventem, ces vélos d’intérieur, en version «businessman», ontfait leur apparition dans un restaurant Exki, un complexe commercial et un centre de congrès. C’est la respon-sable politique Patricia Ceysens (Open Vld) qui a lancé l’idée et créé une start-up avec deux partenaires : KatarinaVerhaegen, ingénieur civil et designer, et Werner Musenbrock, électricien industriel spécialisé dans les vélos-énergie. «Je voulais connaître les obstacles auxquels les entrepreneurs sont confrontés, raconte Patricia Ceysens.Notre grand problème, c’est que nous nous situons à la croisée de deux secteurs et que nous ne pouvons pas nousappuyer sur des structures existantes. Notre produit n’est ni un meuble, ni un vélo.» WeWatt a opté pour une stra-tégie B to Bciblant les entreprises qui disposent d’espaces publics et peuvent considérer le WeBike comme un «plus»pour leurs clients. A ce jour, 65 vélos de bureau ont été vendus, à un prix qui est communiqué sur demande.WeWatt espère être bénéficiaire dans trois ans et écouler ses produits à l’international. Un article paru dans le bulletin d’information «Springwise» a d’ores et déjà suscité l’intérêt de l’étranger.

z HANS HERMANS

www.wewatt.be

18.600 EUROS

de capital ont étéapportés par les trois

associés l’année dernière.Comme WeWatt a vendu

son premier produit six mois après son

lancement, elle peutcouvrir ses nouveaux

investissements avec leproduit de ses ventes.

PG

Bizz

WWW.TRENDS.BE | 19 JUILLET 2012 55

S T A R T E R : W E W A T T . B E

TRAVAILLER... À BICYCLETTE

BIZZFESTIVAL

56 19 JUILLET 2012 | WWW.TRENDS.BE

À L O N G T E R M E , L E F E S T I V A L B E L G E T O M O R R O W L A N D V E U T Ê T R E P R É S E N T S U R Q U A T R E C O N T I N E N T S

A Tomorrowland, la musique va tout aussi fort qu’ailleurs. Mais, surtous les autres terrains, le jeune festival de dance bat ses homologuesbelges. Lors de l’ouverture des lignes de réservation en avril 2012,180.000 billets se sont vendus en quelques secondes. HANS HERMANS

«Beats» de luxe etservice à la clientèle

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PO

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Cent quatre-vingt mille. Lenombre de places venduespour Tomorrowland 2012.Et les étrangers n’ont pasété oubliés: ils arriveront

le 26 juillet à bord de 15 avions spécia-lement affrétés pour l’occasion. Lefestival qui, il y a sept ans encore,n’attirait que 9.000 amateurs de dancedans l’ancienne carrière d’argile deBoom est devenu une puissante marquepour jeunes. Les annonceurs, eux aussi,l’ont remarqué.

Le concept ? «De la musique,mais avant tout, une expé-rience»

Tous les commentateurs s’accordentsur le principal facteur de succès :Tomorrowland met davantage que lesautres l’accent sur la dimension de l’expérience. Les prestations sur les 16

podiums disséminés sur 75 hectares nesont en effet pas tout : il y a aussi etsurtout l’ambiance de conte de fées,l’encadrement de luxe et ces petitsdétails qui font la différence. Ainsi, àTomorrowland, le festivalier dort dansdes livres de contes de fées ou des mai-sonnettes, mange du pain frais au petit-déjeuner et dîne dans un restaurantétoilé sur la prairie le soir venu.

Comment cette idée est venue auxfrères Manu (31 ans) et Michiel (35ans) Beers ? Les pieds dans la gadoue,avec des hauts et des bas, mais surtoutavec beaucoup de passion. Ils y ontpensé dès leur première soirée à Ranst,où ils ont grandi, puis lors de fêtes estu-diantines telles que la «Nacht van deStudent» ou le festival dance «Antwerpis burning». «Nous avons pris ladécision d’y travailler à temps pleinquand des sponsors ont commencé à

croire en nous. Kipling a parrainé notrepremière “Nacht van de Student” enapportant 1,2 million de francs belges;à l’époque, cela représentait plusieursfois le budget de départ que nousavions constitué grâce à nos premièressoirées», se souvient Manu Beers. «Ons’est rendu compte qu’on avaitbeaucoup à offrir aux marques, maisqu’on devait s’y prendre sérieusement.»Tellement sérieusement que le duorédige son premier plan d’affaires (surun feuillet) : un festival entièrementnouveau de trois jours en pleine nature.

La pratique? «Investir à fonddans les détails pour surpas-ser les attentes»

Les deux frères ne se sont pas lancésseuls dans le projet. L’organisateurnéerlandais de festivals dance ID&T aracheté 50 % des parts en 2004, leur

23,9MILLIONS D’EUROS

Tel est le chiffre d’affaires escompté cette année par

ID&T, l’organisateur de Tomorrowland, soit 25% de plus que les 19 millions

de 2011. Reste à voir si les bénéfices seront aussi

supérieurs aux 2,4 millions d’euros de l’année dernière.


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15 AVIONS

ont été affrétés par Brussels Airlines

pour acheminer 3.000 festivaliers en provenance de capitales européennes

et de New York.

offrant une structure solide. «Sur lefond, nous ne prenons pas nos ordresdes Pays-Bas. Par contre, nous avonsadopté leur mentalité de service etl’avons poussée encore plus loin.»

Tomorrowland innove chaque année,à l’image d’Herman Schueremans, deRock Werchter, qui fut le premier àintroduire le bracelet-souvenir servantde billet d’entrée et à développer unservice intégral pour ses artistes. Lesnouveautés de cette année? Le logo enforme de papillon décliné en glaçons,les bons de boisson dans une bourse entissu et un papillon en acier estampillé«Made with love» en guise de pendentifà chaque bracelet d’accès. Qui plus est, l’ambiance féérique du podiumprincipal a été étendue aux stands denourriture. Les enseignes dehamburgers peintes ont fait place à 100panneaux lumineux en 3D. Les frèresse sont inspirés de l’enquête annuellemenée auprès de 2.000 festivaliers.Ainsi, les toilettes à chasse ont beaucoupplu l’année dernière. Du coup, lefournisseur ne peut plus installer quece type de toilette cette année.

Partenariats? «Seulementavec des sponsors un peufous»

Quiconque collabore avecTomorrowland doit oser dépasser laligne créative, mais toujours en concer-tation étroite avec l’organisation. Unpari audacieux pendant les premièresannées. «Les entreprises noustrouvaient difficiles parce que nousleur demandions de faire quelquechose de fou et de particulier»,expliquent les frères Beers. Maiscertains, comme Samsung, Red Bull,Nintendo et la Loterie Nationale ontsauté sur l’occasion. D’après Samsung,c’est même Tomorrowland qui lui apermis de devenir leader du marchédu GSM (voir Trends-Tendances du 24mai 2012). Red Bull a, pour sa part,aménagé deux années de suite unepiste de neige ; l’année dernière, lamarque au taureau avait notammentsponsorisé un bateau de DJ sur l’étang.Cette année, Samsung prépare unpodium secret, tandis que la boissonénergétique jaillira de pompes en bois

pleines de style ; le festival prendd’ailleurs à sa charge une partie de l’in-vestissement, qui s’élève à quelque200.000 euros.

Et chaque nouveau partenariatélargit les possibilités pour le festival.Ainsi, Brussels Airlines affrète cetteannée 15 avions pour acheminer 3.000festivaliers en provenance de capitaleseuropéennes et de New York. Lesforfaits de voyage de 590 à 790 euros(jusqu’à 1.400 euros au départ de NewYork) se sont en effet arrachés. «Nousavons réalisé une belle marge bénéfi-ciaire», confient les frères Beers. «Nousne l’utiliserons pas pour enjoliver notrerésultat, mais pour surpasser lesattentes. C’est ainsi que nous avons parexemple occulté les hublots etdemandé à des DJ de déjà mettrel’ambiance à bord.» Mais la compagnieaérienne ne s’arrête pas là : sur laprairie, la grande roue la plus hauted’Europe a été construite pour BrusselsAirlines.

Le marketing? «Un demi-million d’euros pour la lectureen transit sur YouTube»

Chez les Beers, c’est le cadet qui estle spécialiste du marketing. «J’ai étudiétous les posters, flyers et dépliants soustoutes les coutures jusqu’à bien lesmaîtriser», explique-t-il. «Quelles sontles images qui marchent dans unecampagne? Comment touchent-ellesles jeunes ?» Armés de ces connais-sances, les deux frères ont développéeux-mêmes leurs campagnes jusqu’ily a six ans. «On a constaté que 100.000euros de dépenses publicitaires negénéraient que 10.000 euros de ventesde billets. Beaucoup d’échanges avecdes médias ne marchaient pas. On adonc finalement pris la décisiond’investir l’argent dans le produit,convaincus que la rentabilité suivrait.»

Il y a quatre ans, les médias ontquand même pointé à nouveau le boutde leur nez. Pour être précis, les médiassociaux ont été à l’origine du succèsinternational. Sur Facebook, la marquecommunique toute l’année avec sesfans et annonce un DJ par jour dès lemois de janvier. Le film rétrospectifréalisé en HD par des professionnels

BIZZFESTIVAL


«Attention au cyclede vie court»

Jan Delvaux, véritable encyclo-pédie ambulante du rock en Belgique, met le doigt sur le cré-neau occupé par Tomorrowland. «Ils ont réalisé ce que I LoveTechno n’avait pas réussi à faire :attirer les sorteurs de boîte de nuitvers une prairie. Musicalement, ilssuivent Schueremans : cultiver etcontinuer à recycler leurs proprestêtes d’affiche. C’est ainsi que lesamis de la maison Armin Van Bueren, David Guetta, Carl Cox etSwedish House Mafia ont grandiavec le festival. Seul hic : un publicjeune présente l’inconvénient d’unevitesse de rotation très rapide.»

A Tomorrowland, le festivalier dortdans des livres de contes de fées,mange du pain frais au petit-déjeuner et dînedans un restaurantétoilé sur la prairiele soir venu.

PG


est l’orgueil de l’organisation. «Ellemontre ainsi qu’elle se soucie desvisiteurs ; la fête terminée, mais ellecontinue à investir de 10 à 20.000euros pour faire plaisir à chaque fan»,interprète Peter Ducuypere, ancienpropriétaire du festival I Love Techno.«C’est la meilleure promo possiblepour l’année suivante.»

Le résultat? Des chiffres inouïs surFacebook et YouTube. A ce jour, l’aftermovie 2011 de 14 minutes a été vu 41,5millions de fois, et la chanson officiellede cette année écoutée par 7,2 millionsde personnes. Sur Facebook, ondénombre 1,3 million de fans, tandisque début juillet, Pukkelpop enaffichait 163.749 et Rock Werchter,131.128. Si ces festivals négocient desémissions de radio et de télé avec lesmédias belges, Tomorrowland regardepar-delà les frontières. C’est ainsi

qu’une équipe de 150 personnesassurera une retransmission en directininterrompue sur YouTube. Et le coût– 500.000 euros – ne sera pas couvertpar des capsules publicitaires.

Le modèle? «Pas celui des gains rapides»

Les frères gérants, qui se baladent entongs au bureau, préfèrent éviter lesmédias. Les photos d’eux sont encoreplus rares. «C’est l’événement quicompte, pas tant ceux qui le conçoivent.»

Leur société ID&T s’est profession-nalisée l’année dernière avec l’aide deconsultants de Deloitte. Les fondateursont désormais plus de temps pour veillersur l’ADN du festival et s’occuper desaspects créatifs et de l’avenir. Ils sontflanqués de quatre managers opéra-tionnels et de trois experts. Les 15permanents se multiplient, pendant

la durée du festival, en une armée de 4.000 assistants.

Sur le plan financier aussi, les résultatssont au beau fixe. Le festival est ainsipassé de 150.000 euros de pertes lesdeux premières éditions, qui n’avaientattiré que 10.000 visiteurs, à 2,4 millionsde bénéfices sur un chiffre d’affaires de19 millions en 2011. La croissance de25% du chiffre d’affaires s’expliquesurtout par la hausse du prix du billet.Le billet combiné de trois jours, parexemple, est passé de 135 à 172,5 euros(+ 27,8%). Les festivaliers n’en ont cure,et la société peut se permettre deréaliser chacune de ses idées.

L’avenir? «Chaque saison surun continent différent»

Jusqu’à présent, on ne voyait pas trèsbien comment les organisateursallaient pérenniser cette forte courbede croissance. L’accent devait et seraitmis sur le festival en tant que produitet sur la prairie à Boom. «La vente desbillets ne pose plus de problème. Mais un festival n’en reste pas moinsun puzzle de 100.000 pièces, sansbeaucoup de routine.» Les organisa-teurs s’efforcent de faire vivre lamarque plus intensément toute l’annéedurant. «Grâce à nos petits films, lesfestivaliers peuvent un peu revivre leurété. La nouveauté, c’est qu’ils pourrontacheter pendant toute l’année desarticles de marchandisage réalisés dansune qualité supérieure, en collabora-tion avec Le Coq Sportif. D’autresproduits dérivés ne sont pas à l’ordredu jour.»

Quid de la demande lancinanted’exporter le festival? «Nous avonsengagé un consultant internationalexpérimenté qui négocie chaquesemaine avec un pays différent. Leproblème ne réside pas tant dans lavente des billets que dans la complexité.Un festival comprend tellementd’éléments qu’il est difficile de letransposer ailleurs. Un jour, nous orga-niserons peut-être un Tomorrowlandchaque saison sur un autre continent.Aujourd’hui, nous essayons de garderla tête froide», concluent-ils sur laterrasse d’un café anversois près de leurbureau. z

Tomorrowland Rock Werchter PukkelpopOrganisation ID&T Live Nation Festivals asbl The Factory

Lieu et date Boom, 27-29 juillet Werchter, 28 juin – 2 juillet Kiewit, 16-18 août

Genre musical Dance Rock et pop Rock alternatif

Groupes 300 DJ 81 groupes Plus de 200 groupes

sur 16 podiums sur 3 podiums sur 8 podiums

Nombre de visiteurs 180.000 39.000 (uniques) 198.000 (uniques)

Prix du billet 172,5 euros 195 euros 155 euros

Bénéfices 2010 626.338 euros 6.301.963 euros 497.173 euros

Chacun son festival

IMA

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BIZZZOOM


Batman vs Spider-

La chauve-souris fait le buzzLe nouvel opus de Batman sort sur les écrans le 25 juillet. Une délivrancepour les fans de la série, tenus en haleine par une longue campagne demarketing viral. Celle-ci a commencé en mai 2011 : alors que le tournagevient de commencer, le site thedarkknightrises.com dévoile le visage torturéde Bane, le grand méchant qui doit faire oublier le Joker campé par l’acteurHeath Ledger, décédé en 2008. Après quelques teasers savamment distillés,les Internautes sont invités en mai dernier à aider la police de Gotham Cityà localiser Batman. Aux (vraies) adresses indiquées, les fans prennent enphoto les symboles du justicier masqué et les envoient sur Twitter, ce quipermet de dévoiler la première bande-annonce. Buzz assuré. Enfin, en juindernier, deux nouveaux sites donnent progressivement des bribes d’in-formation sur le film, confirmant notamment la participation du personnagede Catwoman (Anne Hathaway).

La vache à lait de Warner BrosLe premier épisode de Batman (1989), produit par les studios de la Warneret signé Tim Burton, est resté gravé dans les mémoires grâce à la prestationde Jack Nicholson dans le rôle du Joker. Il a aussi ramené 411 millions de dollarsau box-office, pour un budget de production de 35 millions. Une très bonneaffaire. Les six derniers volets de la série – qui comprend aussi des navetscomme Batman & Robin (1997) avec Arnold Schwartzenegger –, totalisent2,6 milliards au box-office. Dont un milliard pour le seul Dark Knight (2008).

DC Comics: des héros pas toujours superLa franchise DC Comics (Superman, Batman, Flash, Watchmen...) n’a pastoujours eu le nez fin. La filiale super-héroïquede Time Warner s’est plantéeen 2011 avec Green Lantern, un bideà 200 millions de dollars de budget(hors marketing), qui n’a atteint que 219 millions au box-office. Le retour deSuperman en 2006 n’a pas non plus été un grand succès commercial.Heureusement, le Batman à la mode Christopher Nolan rattrape la sauce.La Warner planche désormais sur un nouveau projet: La Ligue des Justiciers,qui rassemble les principaux personnages de DC Comics. En espérant fairele même carton que The Avengers, du concurrent Marvel.


1,1MILLION DE DOLLARSC’est le prix auquel unexemplaire de la premièrebande dessinée Spider-Man(1962) a été vendu l’annéedernière. La premièreapparition de Batman (en 1939) s’est, elle,échangée pour 1,07 million de dollars. Lors de leur sortie en librairie,ces BD coûtaientrespectivement 12 et 10 cents.

4,3MILLIARDS DE DOLLARSDisney a déboursé cettesomme en 2009 pouracquérir Marvel, détenteurde la licence Spider-Man.Cette arrivée dans le girondu géant Disney n’a pas(encore) remis en cause les accords existants entreMarvel et certains studioscomme Columbia (filiale de Sony Pictures), qui a produit les quatrederniers volets desaventures de l’homme-araignée.

PG

GILLES QUOISTIAUX

-Man

Pris dans sa propre toileSorti le 4 juillet en Belgique, The Amazing Spider-Man aconnu un parcours chaotique. Initialement programmé surles écrans de cinéma pour l’été 2011, le film était censé êtreune suite en bonne et due forme des trois premiersépisodes. Mais, à l’issue d’un conflit avec le studio SonyPictures, le réalisateur Sam Raimi et tous les acteurs ontclaqué la porte début 2010, obligeant la production à initierun épisode reboot, dont l’action se déroule avant le premierSpider-Man, sorti en 2002.

Une franchise rentablePour les trois premiers épisodes de l’homme-araignée, laproduction a déboursé au total 597 millions de dollars (horsfrais de marketing). Un investissement rentable, puisqueles rentrées au box-office mondial ont atteint près de 2,5milliards de dollars, selon le Box Office Mojo. Le dernierépisode est plutôt bien parti, puisqu’il recueillait déjà 346millions de dollars au box-office mondial après une semained’exploitation, pour un budget de production de 230millions.

Carton plein pour l’écurie MarvelSpider-Man fait partie des célèbres personnages de bandedessinée Marvel, au même titre que Hulk, Les QuatreFantastiques, Le Surfeur d’Argent et bien d’autres.L’entreprise, qui déposait le bilan en 1996, s’est relancéeavec succès grâce à la cession de ses droits à de grandsstudios de cinéma. Les blockbusters se sont enchaînés dansles années 2000: Iron Man 1 et 2 (1,2 milliard de dollars aubox-office), la série X-Men (1,9 milliard) et le dernier grossuccès, sorti en avril : The Avengers. Réunissant quasimenttoute l’écurie des super-héros Marvel, ce film a déjà atteint1,4 milliard de dollars de rentrées, soit le troisième meilleurscore de tous les temps derrière Avatar et Titanic.

BIZZ ENTREPRENEURIAT

De la banqueaux livres

pour enfants

C A R A M E L , L A P M E Q U I R A C O N T E D E S H I S T O I R E SA U X E N F A N T S D U M O N D E E N T I E R

Pas évident de reprendre une PME quand on a évolué dans les hautes sphères de la financeanglo-saxonne! Jean-Michel d’Oultremont et Jean-Luc Dubois, qui ont racheté la maisond’édition Caramel, en savent quelque chose. Voici comment ils ont procédé pour hisser

la société parmi les leaders mondiaux.SANDRINE VANDENDOOREN


Ils sont tous les deux Bruxellois,ont la cinquantaine, un profilfinancier et une carrièreinterna-tionale derrière eux. Jean-Micheld’Oultremont et Jean-Luc Dubois

se sont rencontrés, il y a 15 ans, dans lasalle de marchés de JP Morgan à Londres. Ils sont revenus au pays, voiciquelques années, pour les mêmes rai-sons familiales. «Beaucoup d’expatriésfont le choix de revenir en Belgiquequand leurs enfants arrivent à l’âge d’en-tamer des études universitaires», racon-tent les deux hommes. Depuis cinq ans,ils dirigent ensemble Caramel, une mai-son d’édition spécialisée dans les livrespour enfants, située à Strombeek-Bever.Peu connue du grand public, la PME faitpourtant partie des leaders mondiauxdans cette niche de marché (lire en p. 64). Elle crée deux à trois livres parsemaine et vend entre 9 et 10 millionsde livres par an: des livres d’histoiresillustrés, de coloriage, d’autocollants,de jeux éducatifs, et même des livresencyclopédiques pour enfants de deuxà 14 ans. La société vend ses produitsdans une soixantaine de pays, essen-tiellement dans les grandes surfaces. EnBelgique, on les trouve dans les rayonsde Carrefour, Delhaize et Trafic.

Création à Bruxelles,production en Asie

Tournant avec une petite dizained’employés, Caramel sous-traite tout cequ’elle peut, notamment la productionqui est réalisée en Malaisie, principale-ment pour des raisons évidentes decoûts. Mais la création reste sacrée.«C’est autour de cette table que toutel’équipe trouve l’idée ou le concept dulivre, crée le chemin de fer et rédige lecahier de charges destiné à nos auteurset illustrateurs. Nous concevons égale-ment la couverture car c’est elle qui vasusciter l’acte d’achat d’impulsion.» Lasociété refuse les projets terminés.«Nous avons certains critères: commenous sommes dans un créneau grand-

public, les textes ne peuvent pas êtretrop élitistes et les dessins pas trop éla-borés. Nous payons les auteurs et lesillustrateurs à la page ou au livre, quel’on vende ou pas le livre.»

Ingénieur commercial diplômé del’UCL, Jean-Michel d’Oultremont apassé 25 ans à l’étranger à travailler dansdes banques internationales (JP Morgan,Commerzbank et Standard Chartered)à Singapour et Londres. Jean-LucDubois est, lui, géologue de formation.Après avoir travaillé cinq ans chez Union

minière, il s’est spécialisé dans le tra-ding de matières premières aux Etats-Unis, ensuite à Londres pour le groupePechiney et Koch Industries avant dese retrouver dans la même salle de mar-chés à Londres chez JP Morgan queJean-Michel d’Oultremont. Lequel estrentré le premier au pays, à la mi-2005.«J’ai d’abord essayé de monter un fondssur les biocarburants mais cela n’a pasmarché. J’ai ensuite été directeur finan-cier de l’UCL pendant un an mais cen’était pas ma tasse de thé, car il fallaitavoir beaucoup de patience. J’avais tou-jours voulu travailler dans une PME.»Entrepreneur dans l’âme et businessangel (Ndlr, il a participé à la créationdu Business Angel Fund I et II), l’hommese met en quête de la perle rare. «J’airegardé 47 sociétés, confie-t-il. Ledomaine ou le produit m’importaientpeu pour autant qu’il y avait du poten-tiel. J’ai remis offre sur cinq sociétés etc’est avec Caramel, alors entre les mainsd’un francophone et d’un néerlando-phone (qui est toujours en place), quel’opération s’est faite.»

Malgré son expérience, Jean-Micheld’Outremont s’est vite senti seul auxcommandes de sa petite entreprise.«Dans les grandes sociétés, on est habi-tué à se challenger les uns les autres.J’avais besoin de partager les chosesavec quelqu’un qui avait la même cul-ture, les mêmes valeurs et la même enviede se retrousser les manches. J’ai ouvertmon carnet d’adresses et contacté neufpersonnes. Cinq d’entre elles ont mani-festé leur intérêt. Le choix fut corné-lien. J’ai opté pour Jean-Luc car il étaitun très bon vendeur et aussi le plus com-plémentaire.» Dans le secteur du livre,observe l’entrepreneur, il y a 100 métiersdifférents. «Nous sommes dans uneniche spécifique. Pour s’y lancer, il nefallait pas spécialement connaître le monde de l’édition.»

Cap sur la Chine et les Etats-Unis

Depuis la reprise en main de la PMEpar les deux entrepreneurs, les ventesn’ont cessé de croître pour atteindre les6 millions d’euros. «Ce chiffre peutparaître modeste au regard des volumesque nous écoulons dans le monde,explique le duo. C’est parce que nous ≤

Avec les Anglais, les Belges sont

leaders mondiauxdans le livre

pour enfants,notamment parce

que notre pays se situe au confluent

de deux cultures.

Jean-Luc Dubois, «managing director»et Jean-Michel d'Oultremont, CEOLe duo sous-traite tout ce qu’il peut...excepté la sacro-sainte création.

Caramelen chiffres

.........................Fondée en1993

Chiffre d’affaires 2011 : 6.026.682 euros

Marge bénéficiaire : +/- 30%Une petite dizaine d’employés

Entre 9 et 10 millions de livres venduspar an dans 60 pays

Plus de 2. 000 titres en catalogue

Plus de 100 nouveautés par an


vendons nos livres à moins d’un euroaux distributeurs qui les revendent qua-tre fois plus cher.» Forts de leur expé-rience internationale, les deux hommesont développé l’export, en éditant tousles livres en français et en anglais. Asso-ciés à 50-50 dans Caramel, ils se sontpartagé le monde. Jean-Luc Dubois sefocalise surtout sur l’aspect commer-cial et le développement des marchésanglo-saxons tandis que son partenaires’occupe de l’Asie, principalement de laChine, et de l’organisation générale dela société. «La Chine et les Etats-Unissont deux marchés où nous avons beau-coup de potentiel et où nous n’étionspas assez actifs. L’an dernier, noussommes allés à la Foire de Pékin pouravoir davantage de visibilité sur ce mar-ché. Nous sommes revenus avec unevingtaine de contrats signés.» Caramela aussi fondé une société commune avecun partenaire chinois pour développerla licence d’une de ses collections-phares«Victor & Friends», vendue à plus de 4 millions d’exemplaires dans le monde.

Leur connaissance de l’internationalfut un atout. «Le mode de négociation

varie d’une culture et d’une nationalitéà l’autre. Quand un Chinois vous dit“oui-oui”, il faut encore six mois de négo-ciations pour conclure. Nous n’avonspas peur de négocier et de rencontrerdes gens du monde entier. Lors des deuxgrandes foires internationales du sec-teur à Bologne et Francfort auxquellesnous participons chaque année, nousrencontrons 150 clients. C’est là quenous réalisons, chaque fois, entre 35 et40 % de notre chiffre d’affaires.» Endehors de ces deux événements, les deuxpatrons ne voyagent pas beaucoup. «Onne peut pas se le permettre!» La PMEne dispose pas de réseau de distribu-tion, elle vend directement aux profes-sionnels.

Ils ont dû faire appel à un coachForts de leur bagage international, les

deux hommes croyaient avoir toutes lesclés en main pour réussir à faire gran-dir Caramel. Erreur! Ils avaient négligéune petite chose: la gestion du person-nel, repris avec le rachat de la maisond’édition. «Notre plus gros souci futnotre relation avec le personnel»,

avouent les deux ex-expatriés qui ontfait appel à un coach pour résoudre leproblème. A leur stupéfaction, ce der-nier leur a dit : «Il y a beaucoup de tra-vail mais le problème n’est pas le per-sonnel, c’est vous!», racontent-ils, encoresous le choc. «La mentalité que nousavions ramenée dans nos valises étaittrop entrepreneuriale et basée sur laréussite. On croyait avoir raison sur toutela ligne alors que l’on avait tout faux ! On a dû faire des efforts pour apprendre à comprendre comment lesemployés fonctionnaient alors qu’audébut, on ne prenait pas de pincette. Ona compris que l’on devait essayer detransposer cette culture anglo-saxonneen adoptant une attitude moins com-bative.» L’exercice a démarré, il y a deuxans et demi, de manière assez intensiveet se poursuit désormais au rythme d’uneà deux fois par an. Un exemple, illus-trent-ils: «On s’est installés sur le mêmeplateau que les employés alors qu’avantles directeurs avaient leur bureau séparé.On croyait que cela allait favoriser leséchanges. Au contraire! Cela a suscitéun blocage car le personnel croyait quel’on venait l’espionner.» Aujourd’hui,l’ambiance de travail est meilleure. Lesdeux financiers ont remisé au placardleur style de management à l’anglo-saxonne pour redescendre sur terre...tout simplement au niveau d’une PMEsituée en banlieue bruxelloise.

Premiers pas dans le numérique

Tournée vers l’avenir, la PME anti-cipe. Elle vient de prendre une partici-pation de 20% dans la société françaiseChocolapps. Spécialisée dans les appli-cations ludo-éducatives pour iPad etautres tablettes, celle-ci est leader dansle livre digital pour enfants outre-Quiévrain et est en train de se dévelop-per à l’international.

«On crée des histoires à lire, peuimporte le support. C’est une manièred’amortir nos frais de développementet de répondre à l’évolution du secteurà moindre coût.» Ceci écrit, le livre pourenfants en grandes surfaces a encore de beaux jours devant lui, estiment les patrons de Caramel. Et pour cause:l’iPad et les autres tablettes ne sont pasencore abordables pour tous. z

BIZZ ENTREPRENEURIAT


La Belgique, championne du mondeOn savait que les Belges étaient forts dans le chocolat, la bière et la bande dessinée. Peu ou pas connu: ils sont aussi, avec les Anglais, leaders mondiaux dans le livre pour enfants. Le pays compte six éditeurs actifs dans ce créneau (Chantecler, Hemma, Ballon Kids, etc.) Caramel est le moins belge ou le plus international d’entre eux. «Nous réalisons 99% de notre chiffre d’affaires à l’exportation», précisent Jean-Michel d’Oultremont et Jean-Luc Dubois, ses dirigeants. «Si les Belges se distinguent dans cette discipline, c’est parce que nous sommes au confluent de deux cultures, latine et germanophone.» L’équipe de créatifs de Caramel est composée de francophones et de néerlandophones. «Quand nous cré onsun livre, c’est un succès dans le monde entier car nous vendons du multiculturel.»


BIZZLEADERS OF TOMORROW

Chaque mois, retrouvez les portraits de quatre jeunes talents dont le parcourspourrait bien vous inspirer. LA RÉDACTION

Trentenairesetbientôt leaders

Rien ne prédestinait Alexandra Brykman à travailler dans une banque américaine à New York. D’ailleurs, son début de car-rière, la jeune femme le passe dans la télé-phonie, chez Mobistar à Bruxelles. Son di-plôme d’ingénieur civil en physique (ULB)en poche, elle commence en 1998 dansl’équipe qui mettait en place le réseau del’opérateur GSM, tout en «gardant en têtel’idée de poursuivre un jour un MBA». La jeune ingénieure commence par une li-cence spéciale en gestion (à l’ULB). Ce quila mène d’ailleurs à aider son chef de dépar-tement à élaborer son budget puis à rejoindre le départe-ment financier de la firme. Après trois ans chez Mobistar,Alexandra Brykman part à Boston pour suivre un MBA auMIT Sloan School of Management, le «summum pour un in-génieur», commente-t-elle. Parallèlement, un stage à Londreslui fait comprendre que le job de «banquière d’affaires» n’estpas pour elle : «active dans la relation clients, je me suisrendu compte que j’étais moins attirée par le commercial etle transactionnel que par le développement de produits.»Alexandra Brykman postule alors chez Citigroup à New Yorkdans le cadre d’un programme permettant d’occuper trois

positions différentes en un court laps detemps. De fait, la jeune femme fait six mois enstratégie, six mois en contrôle des dépenses et six mois en trésorerie. Ensuite, elle restedans le groupe à New York pour intégrerl’équipe d’analyse et de planification finan-cière. En quelques années, elle gravit les éche-lons pour atteindre un poste de vice-prési-dente en 2005. Au moment de la crisefinancière, Alexandra Brykman endosse le titrede director, co-head of Analytics and Reporting.«Une période très stressante mais qui m’apermis d’assister à des réunions critiques où

se prenaient beaucoup de décisions pour repositionner etrestructurer la banque. Il fallait faire face à la tempête et re-voir les lignes de produits pour assurer la pérennité de l’en-treprise.» Depuis 2010, elle occupe, toujours à New York, la fonction de directrice pour la planification financière et la stratégie de la banque d’affaires. Son seul regret ? «Ne pas avoir eu l’occasion de travailler en Asie où il sepasse tant de choses.»Son conseil ? «Oser prendre des risques (calculés) et ne passe laisser décourager. Mieux vaut faire soi-même son expé-rience que de regretter de ne pas l’avoir fait.»

Alexandra Brykman (36 ans), «head of Financial Strategy & Analytics» chez Citigroup

Revoir les lignes de produits pour assurer la pérennité de l’entreprise

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BIZZ LEADERS OF TOMORROW


Thierry le Grelle (35 ans), «director» chez Lazard

«J’ai eu la chance de commencer jeune chez Lazard»Depuis sa tendre enfance, Thierry le Grelle est passionné parle monde des affaires. Adolescent, il dévorait déjà les maga-zines économiques. Pendant ses études d’ingénieur com-mercial à Solvay, il n’avait qu’une idée en tête : travaillerdans une banque d’affaires. Mais pas n’importe laquelle. «Jerêvais d’être engagé chez Lazard, qui symbolisait la banquetrès secrète conseillant les grandes entreprises», raconte-t-il. Après avoir fait ses armes pendant un an dans le dépar-tement Corporate Finance d’ABN Amro à Amsterdam, il ren-contre un banquier d’affaires, partenaire chez Lazard quiévoque la création d’une filiale pour mieux couvrir le Benelux. «Le lendemain, se souvient-il, j’envoyais mon CV à Paris (Ndlr, bureau qui s’occupait alors des clients belges etnéerlandais) et au bout de 15 interviews, j’étais engagé pourparticiper au lancement du bureau à Amsterdam.» A 27 ans, voilà son rêve exaucé. Le 1er janvier 2004, il dé-marre seul au sein du nouveau bu-reau et consacre 18 heures parjour à Lazard. Il travaille pour degrandes entreprises belgescomme AB InBev et commence àdémarcher de nouveaux clients.L’équipe locale s’étoffe progressi-vement. Aujourd’hui, elle compte15 personnes, dont une partie estbasée à Bruxelles. Bien qu’il n’enporte pas officiellement le titre,Thierry le Grelle est le coordina-teur du marché belge. Marché quidépend du bureau à Amsterdam,géré notamment par le BelgeWouter Gabriels. «J’ai eu lachance d’être le premier del’équipe Benelux et de commencerjeune chez Lazard, confie l’inté-ressé. Cela crée une certaine cré-

dibilité en interne.» Un autre atout de ce francophone qui afait ses humanités à Anvers est d’être parfait bilingue et depouvoir conseiller les patrons tant francophones que néer-landophones. Il a, par exemple, conseillé Emiel Lathouwersdans la vente de sa société A.S. Adventure et Bekaert dans la cession de la filiale «clôtures» rebaptisée Betafence.A l’instar de sa grande rivale, la banque Rothschild et confor-mément à la réputation de Lazard, Thierry le Grelle est unbanquier discret qui ne fréquente pas les cercles d’affaires.C’est grâce à son travail intensif de prospection et à son ré-seau personnel que ce dernier a ses entrées dans les entre-prises belges. Il travaille pour des sociétés comme Etex ouDelhaize. « La grande force de Lazard est d’avoir un réseauinternational et de disposer d’équipes spécialisées par sec-teur d’activité.» Constamment entre Bruxelles et Amsterdam, Thierry le

Grelle voyage en Europe et dans lemonde deux à trois jours par se-maine pour rencontrer les investis-seurs ou accompagner sur le ter-rain des clients qui négocient lerachat ou la vente d’actifs. Et sonavenir ? Actuellement director, cepapa d’une fillette de cinq ans etd’un petit garçon de deux ans es-père un jour devenir partner ou managing director de Lazard, entre-prise cotée en Bourse à New York.Un titre qui se mérite... Son conseil ? «Si on n’a pas la pas-sion ni la volonté de travailler dur, il ne faut pas faire ce métier. Avoirun mentor professionnel qui vousaccompagne et qui vous guide estégalement très précieux.»

Katrien Devos (39 ans), fondatrice et CEO de HR Builders

«Je me lance constamment de nouveaux défis»Après avoir exercé diverses fonctionsdans les RH et les conseils de ventepour SD Worx, fournisseur de servicesen RH, Katrien Devos, psychologue de formation, a démissionné en 2006pour prendre en charge les ventes in-

ternationales chez un partenaire deservices. Le contrat ne s’est finalementpas concrétisé... et Katrien Devos s’estretrouvée sur le carreau. «Avec lerecul, je peux dire que ce revers m’arendue plus forte. Sans cet échec, je ne

serais peut-être jamais devenue uneentrepreneuse.» La création de son en-treprise lui apparaît aujourd’huicomme une forme de développementpersonnel. «Quand j’étais salariée, jeme demandais quand quelqu’un tire-

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rait enfin le maximum de moi, maisplus tard, j’ai compris qu’en tantqu’entrepreneuse, je me lanceconstamment de nouveaux défis.»Après avoir travaillé un an et demicomme consultante free-lance en RH,la jeune Gantoise crée en 2008, mal-gré la crise, HR Builders, un acteur deniche spécialisé dans le managementde transition en RH, dont les bureauxsont installés dans un bateau recon-verti à Gand. L’équipe de HR Builderscompte six personnes et fait travaillerplus de 30 managers intérimaires dansde grandes entreprises comme Unile-ver, Coca-Cola ou Sabena Technics.Les quatre premières années, l’entre-prise a affiché une croissance d’aumoins 50 % de son chiffre d’affaires.«J’ai toujours rêvé de l’international.C’est pourquoi j’ai créé l’année der-nière HR Builders Europe, qui exécutedes missions jusqu’en Afrique.» Son conseil ? Réseauter à long terme.«Etablir de vraies relations, ce n’est pasla même chose que de collectionner les

contacts. C’est une question de qua-lité : il faut vraiment bien s’entendre. Je fais aussi attention à ne pas tropcommuniquer. J’invite mes relations

une fois par an à un événement et je neleur envoie que deux fois par an unelettre d’information.»

Spécialiste des données commerciales, le directeur des don-nées et des opérations chez Dun & Bradstreet Benelux a dé-croché son diplôme de comptable en 1997. «Comme je vou-lais acquérir une expérience internationale, j’ai commencédans une banque au Luxembourg», raconte David Verheecke. Après un bref passage chez Dexton, aux Pays-Bas, en tant que consultant fonction-nel, il devient responsable de projets chez Selligent Benelux, une entreprise de mar-keting interactif, puis chargé du service lo-giciel chez des clients internationaux. «J’aiappris à établir des contacts internatio-naux, mais aussi à gérer les petites diffé-rences culturelles. Par exemple, un Belgeparle toujours à bâtons rompus avant uneréunion, tandis qu’un Hollandais entre di-rectement dans le vif du sujet et évite lesdiscussions informelles, même aprèscoup.» David Verheecke, dont le champd’action naturel couvre le Benelux, partage

depuis quelques mois ses longues journées entre Rotterdam(100 personnes), Bruxelles (50 personnes) et le Royaume-Uni. Son objectif d’ici octobre ? Renforcer la collaborationentre les équipes de ces trois pays. Il serait d’ailleurs pres-senti au poste de directeur général de l’organisation Benelux, même s’il ne s’exprime pas à ce sujet. «Ma voie est

tracée pour les deux à trois années àvenir. Après, d’autres pistes sont possi-bles. Ainsi, DNB ne tient pas compte dudomicile pour attribuer les fonctions. Onpeut parfaitement jouer un rôle internatio-nal à partir de la Belgique.»Son conseil ? Prévoir des jours fixes à l’étranger. «Je suis d’office aux Pays-Basle lundi et le mardi, régulièrement auRoyaume-Uni le mercredi, et en Belgiqueles deux derniers jours. Ma femme saitquand je peux aller chercher les enfants à l’école, et mes collègues quand ils peu-vent compter sur moi.»

David Verheecke (36 ans), directeur des données et des opérations chez DNB Benelux

L’international à partir de la Belgique

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Gros déchets,gros effetPour sensibiliser lesvoyageurs français,la SNCF vient demettre en place undispositif marketingassez surprenant:un chewing-gumgéant ainsi qu’unecigarette de 5mètres de haut ontainsi fait leur appa-rition dans la garede Marseille Saint-Charles. Une opéra-tion qui a pour butde sensibiliser lesutilisateurs des«petites incivilités»du quotidien et quinous rappellefurieusement le filmMaman, j’ai rétréciles gosses... z

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Repères

I D É E B U S I N E S S

Make-up expressVotre train part dans une heure, vous devez encore prendreune douche, vous habiller et avaler un petit déj’ : pas letemps d’un brushing ni d’un maquillage digne de ce nom.La solution? BEnow, une chaîne de «bars à beauté» lancéetout récemment en France, dont les enseignes sont implan-tées dans des stations de métro. Le principe: 50 prestations

coûtant entre 10 et 50euros et réalisées enmoins de 20 minuteschrono. Avec ou sansrendez-vous. Pour lesclient(e)s pressé(e)sou les pauses bien-être improvisées. zwww.benow.fr

Dans lecanapéavec son PCRegarder la télé confortablementinstallé dans le canapé et enmême temps pianoter sur le cla-vier de son ordinateur portable.Qui ne s’est jamais retrouvé danscette situation relativement in-confortable? D’autant que, ainsiposée sur lesgenoux de sonpropriétaire,la machine atendance àsurchauffer.Pour pallierce problème,un entrepre-neur françaisa lancé LapTopper, qui commer-cialise des coussins spécialementconçus pour supporter un ordi-nateur portable. Entre 23 et 30euros/pièce pour une variantedu simple «plateau-TV», c’estsans doute un peu cher payé... zwww.laptopper.fr

Fichierspartagés =danger pourles PMEUn nombre crois-sant d’employésstockent des docu-ments sur des pla-teformes commeDropbox, Google-docs, etc. Bien sou-vent pourtant, cessolutions ne sontpas approuvéespar la directioninformatique deleur entreprise. Et ces pratiques nesont pas sansrisque : outre le faitque la confidentia-lité et la sauve-garde de certainesinformations estainsi mise en péril,l’exposition del’entreprise auxvirus et logicielsmalveillants s’entrouve aussi forte-ment accrue. Uneétude de Symantecprévoit que d’ici unan, 37 % des PMEemploieront despersonnes travail-lant à distance, cequi devrait encorerenforcer la ten-dance. La sociétéleur recommandedès lors de centra-liser le stockage etla gestion desfichiers avec unsystème web sécu-risé et de mettre enplace des codesd’accès qui per-mettent de distin-guer les fichiersprivés et profes-sionnels. z

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milliards de dollars : telle serait la valeur du marché mondial du commerce électronique en 2014, tandis que le m-commercereprésenterait 200 milliards en 2015. (Source : IBM).1.000

Adorez lamachine Jusqu’où le consommateur ira-t-ilpour obtenir gratuitement un pro-duit? C’est la question que s’est poséela société australienne FantasticSnacks. Pour la promotion de ses

chips de riz aromatisés, du nom deFantastic Snacks, elle a en effet ins-tallé sur la voie publique un automatemuni d’un bouton rouge et d’un écran.En appuyant sur ce bouton, on se voitassigner une mission. Au début, celle-ci consiste à appuyer 100, 500 etjusqu’à 10.000 fois sur le bouton. Les consommateurs s’exécutent de-vant tout le monde, puis reçoiventleur prix sous les applaudissementscomme s’ils avaient gagné le gros lot.La récompense commence par un pa-quet gratuit de Delites et gagne en im-portance avec la difficulté de la mis-sion. La marque est allée encore plusloin en incitant des consommateursdociles à s’agenouiller et à adorer lamachine comme une divinité, à exé-cuter des danses loufoques ainsi qued’autres missions. L’action a été couronnée de succès. Onsait désormais jusqu’où leconsommateur est prêt àaller pour un produit gra-tuit : bien trop loin. z

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L ’ A S T U C E

Gestion intuitive destâches survotre iPadBeaucoup d’apps permettent de détermi-ner vos tâches, mais Priorities (disponibledans l’App Store) est sans conteste l’unedes applications les plus novatrices. Outrel’importation de tâches, vous pouvezaussi ajouter des sous-tâches et les regrouper sous un thème central. Lestâches répétitives peuvent être enregis-trées dans un modèle, de manière à êtreréutilisées. Grâce à un système de rappelet une synchronisation parfaite avec votreagenda, vous ne perdez plus aucune tâchede vue. Cette application fonctionne biensûr aussi sur l’iPhone et l’iPod touch. zSource: Tim Christiaens (Time Management Company)

P A R T N E R Z Z

Site de promotioncherche... InvestisseursLe site mapromo.be a été lancé au début de l’année. Mis sur lesrails par Gregory Van Ass, il re-groupe des offres promotion-nelles. «Grâce à la géolocalisa-tion, les utilisateurs peuventtrouver des promos disponiblesprès de chez eux sur leur smart-phone», explique-t-il. Pour déve-lopper la partie commerciale du modèle d’entreprise, GregoryVan Ass recherche des investis-seurs qui croient au projet. [email protected]

En Belgique, tout travailleur a droit àmaximum quatre semaines devacances légales par an s’il justifieavoir eu des prestations de travaildéclarées au régime belge de la sécu-rité sociale des travailleurs salariéstout au long de l’année civile précé-dant l’année de vacances. Cette limitation entraîne des diffi-cultés pour les travailleurs qui sou-haitent prendre plus de 20 jours devacances par an. Par ailleurs, le faitque les jours de congés soient calcu-lés sur base de l’année civile qui pré-cède implique que les travailleursqui n’ont pas travaillé durant l’annéeprécédant l’année de vacances n’onten principe droit à aucun jour de vacances.Si vous souhaitez prendre plus de 20jours de congés, vous noterez que letraitement des jours de congés extra-légaux ne fait l’objet d’aucun enca-drement législatif. Dès lors, si aucunjour de congé extra-légal n’est prévuau niveau de votre entreprise (ex:dans le règlement de travail) ou dusecteur auquel appartient votreentreprise (ex: dans une conventioncollective de travail), il vous revien-dra de négocier avec votreemployeur l’attribution de ceux-ciainsi que les modalités pratiquesrelatives à la prise de ces jours decongés (ex: période d’exercice, paie-ment d’une éventuelle rémunéra-

tion,...). A défaut d’accord avec votreemployeur, la jurisprudence consi-dère que la détermination unilaté-rale par le travailleur de ses jours devacances (extra-légaux ou non) etl’absence au travail qui en résultepeuvent constituer une base pour unlicenciement pour motif grave (etpeuvent moyennant le respect decertaines conditions s’assimiler à unacte équipollent à rupture).En ce qui concerne la deuxièmequestion, la Commission euro-péenne a critiqué la réglementationbelge (la directive n°2003/88/CE sti-pule en effet que les Etats membresdoivent prendre les mesures néces-saires pour que tous les travailleursbénéficient d’un congé annuel payéd’au moins quatre semaines). Suite àces critiques, la législation belge aété modifiée. Ainsi, depuis le 1er avril2012, le principe de base est qu’untravailleur qui débute ou reprendune activité salariée peut prétendre à une semaine de vacances à partirde la dernière semaine de chaquepériode de trois mois d’activité exer-cée pendant l’année civile de débutou de reprise d’activité. Durant cettesemaine de vacances, le travailleurrecevra un pécule, soit l’équivalentde sa rémunération habituelle. Cepécule sera financé par une déduc-tion opérée sur son double pécule de vacances de l’année suivante. z

millions de gros fichiers – huit par seconde – sontenvoyés chaque mois via le site de la sociéténéerlandaise WeTransfer.

pour cent des étudiants jobistes déclarent exercer leuractivité sans contrat de travail, selon une étude deRandstad, soit 4 % de plus que l’an dernier.17 17

J U R I D I Q U E Gaël Chuffart, avocat chez CMS DeBacker

Congés extra-légauxPuis-je demander des congés extra-légaux à mon employeur ? Ai-je droit à des congés si je débute ou reprendsune activité salariée après une longuepériode d’inactivité ? P

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