Compétences clés pour améliorer la gouvernance locale Vol 1. (French)

Sans des institutions locales solides et un personnel motivé, la décentralisation

et la réforme des établissements humains n'apporteront pas les résultats

escomptés en matière de développement. Pourtant, bon nombre d'autorités

locales et d'organisations de la société civile ne disposent pas des ressources

humaines nécessaires pour faire face aux besoins urgents. La formation et le

renforcement des capacités constituent par conséquent un investissement

judicieux dans la pérennité future de nos villes. Le Service de la formation et du

renforcement des capacités (TCBB) de l’ONU-HABITAT assiste les institutions

nationales de formation dans le renforcement de leurs capacités pour mettre en

œuvre des programmes innovants, axés sur la gouvernance locale et la création

d'établissements humains durables. Les activités comprennent généralement

l'évaluation des besoins en formation, la rédaction de manuels, la formation des

formateurs et l'évaluation des impacts. Les publications du TCBB ont été

adaptées avec succès et traduites dans plus de 20 langues.

Le présent Guide de consultation rapide constitue un bref aperçu de la

nouvelle Formation au leadership pour les élus locaux (LEL) de l’ONU-

HABITAT. La série LEL présente deux rôles et dix compétences essentiels

à tout élu local au service de sa collectivité locale. Composée de quatre

volumes, cet ensemble de documents de formation conviviaux inclut le

Volume 1 Guide de consultation rapide, le Volume 2, Guide de l’utilisateur,

le Volume 3, Concepts et stratégies et le Volume 4, Outils de formation. Ces

volumes décrivent les rôles et compétences que les élus doivent avoir pour

s’acquitter efficacement de leur charge. Les nombreux exercices et outils

de formation qu’ils contiennent peuvent également servir de guide de

formation sur le tas, longtemps après la fin de l’atelier de formation au

leadership.

ISBN 92-1-131729-0HS/744/05F

Compétences clés pour améliorer la gouvernance locale,Volume 1 : Guide de consultation rapide

92-1-131728-2 (Series)

Volume 1 : Guide de consultation rapideUnited Nations Human SettlementsProgramme (UN-HABITAT)P.O. Box 30030 GPO 00100Nairobi, KenyaFax: +254 20 762 3092E-mail: [email protected] site: www.unhabitat.org

Local Government andPublic Service Reform Initiative of theOpen Society InstituteP.O. Box 519, H-1397Budapest, HungaryFax: (36-1) 327 3105E-mail: [email protected] site: www.osi.hu/lgi

Formation au leadership pour les élus locaux

Compétences cléspour améliorer lagouvernance locale

LEL Vol 1 Quick Guide F (cover):LEL Quick Guide (cover) 1/22/09 10:06 AM


Compétences clés

pour améliorer la

gouvernance locale

Volume 1: Guide deconsultation rapide

iii

Avant-Propos

U ne des initiatives les plus concluantes de l’ONU-HABITAT visant à renforcer les capacités des

autorités locales, de leurs dirigeants et d'autresacteurs locaux clés a été mise en oeuvre parl’intermédiaire de son Service de la formation et durenforcement des capacités (SFRC). A traversl'élaboration et la diffusion de documents de formationpratiques et la formation des formateurs, le SFRC a puélargir son champ d'action et son influence auprès desautorités publiques et des communautés avec commeambition de renforcer et de promouvoir la bonne gouvernance locale. Plusimportant encore, ces outils d'apprentissage conviviaux ont permis àdavantage de femmes de rejoindre les rangs des autorités publiquespouvant faire valoir leurs ressources communautaires en vue de luttercontre la pauvreté et d’apporter des changements positifs au sein desinstitutions dirigeantes. La formation au leadership pour les élus locaux

fait partie de ces outils.L’ONU-HABITAT l'a élaborée et publiée pour la première fois il y a

dix ans. La série a enregistré un large succès dans de nombreuses régionsà travers nombre de programmes de formation et a été traduite dans plusde vingt-cinq langues au fil des années. Grâce à un réseau de formateurset d'institutions de formation déjà en place, nous avons plein espoir quecette nouvelle série sur le leadership des élus locaux constituera unenouvelle référence en matière d'assistance aux autorités locales et à leursdirigeants. Leur dévouement et leur engagement vis-à-vis dudéveloppement des qualités de leadership des élus est légendaire. Sansleurs efforts, il serait impossible de faire bénéficier au monde entier de cesopportunités d'apprentissage intégrées dans la présente série.

Ce travail représente une contribution non négligeable à laCampagne mondiale sur la gouvernance urbaine, qui a été lancée parl’ONU-HABITAT en 1999 pour appuyer la mise en oeuvre de l'objectif duProgramme habitat, à savoir la « création d'établissements humainsdurables dans un monde en pleine urbanisation ». L'objectif de lacampagne est de contribuer à l'éradication de la pauvreté à traversl'amélioration de la gouvernance urbaine. L'on s'accorde de plus en plussur le fait que la qualité de la gouvernance urbaine constitue le facteur leplus important pour l'éradication de la pauvreté et la prospérité des villes.Partant de ce consensus, la Campagne s'est focalisée sur la participationau renforcement des capacités des autorités locales et d'autres parties

iv

prenantes afin qu'elles puissent mettre en oeuvre, de façon effective, lesinitiatives de bonne gouvernance. La liste des personnes et organisationsà remercier pour la réalisation de ce projet est longue : le Gouvernementdes Pays-Bas et Open Society Institute pour leur appui financier, le comitédes experts qui a pris le temps nécessaire pour partager ses réflexions etson expérience, les centaines de formateurs qui ont apporté leurcontribution pour une meilleure compréhension de la façon d’améliorer lasérie, l'équipe de professionnels de l’ONU-HABITAT qui a accompagné leprojet et les divers documents jusqu'à leur concrétisation, ainsi que lesauteurs principaux de la série, Dr. Fred Fisher et David Tees.

Anna Kajumulo TibaijukaDirectrice executive de l'ONU-HABITAT

v

Préface

Publiée en 1994, l’édition initiale de la présente formation au leadershippour les leadership des élus locaux (LEL) a été traduite dans vingt-cinq

langues et utilisée dans de nombreuses régions du monde. Des centaines deformateurs à travers le monde ont été formés pour animer les ateliers portantsur le leadership des élus et plusieurs centaines de milliers de dirigeants éluset nommés ont participé aux programmes de lea-dership à l’aide desdocuments. En outre, des centaines d’organisations non gouvernementaleset communautaires ont eu recours à la série LEL pour renforcer leurscapacités et compétences en matière de gestion et de leadership.

Publiée en 1994, l’édition initiale de la présente formation auleadership pour les élus locaux (LEL) a été traduite dans vingt-cinq langues etutilisée dans de nombreuses régions du monde. Des centaines de formateursà travers le monde ont été formés pour animer les ateliers portant sur leleadership des élus et plusieurs centaines de milliers de dirigeants élus etnommés ont participé aux programmes de lea-dership à l’aide des documents.En outre, des centaines d’organisations non gouvernementales etcommunautaires ont eu recours à la série LEL pour renforcer leurs capacitéset compétences en matière de gestion et de leadership.

Compte tenu du succès de la première série, de la versatilité de lagouvernance locale, des obstacles urbains, de l’intérêt et des idées quesuscitent de plus en plus les questions telles que la gouver-nance et la pérennité, l’ONU-HABITAT a décidé de réviser et de mettre à jourla série LEL pour satisfaire les besoins d’apprentissage d’une nouvellegénération d’élus locaux. Une enquête mondiale a été menée auprès desutilisateurs. Puis, une équipe représentative d’élus, de formateurs et despécialistes de la gouvernance s’est réunie au siège de l’ONU-HABITAT à lafin de 2002 pour analyser les données issues de l’enquête, réfléchir sur leurspropres expériences de l’utilisation de la série initiale, analyser lesdocuments en profondeur pour déterminer la façon de les améliorer etparvenir à un consensus autour d’une liste exhaustive d’actionsrecommandées à entreprendre pour réviser les documents en fonction del’évolution du temps et de la demande croissante.

De nombreux facteurs ont déterminé l’élaboration de cette nouvellesérie de documents sur le leadership des élus locaux.

❑ Il a été confirmé que les rôles et responsabilités abordésdans la série initiale sont, pour la plupart, restés valables.Les compétences de base requises permettant aux élusd’exercer leurs rôles de dirigeants dans leurscirconscriptions n’ont pas changé.

❑ Les compétences de base demeurent probablementinchangées. Cependant, la nécessité de les comprendre defaçon plus poussée et de disposer des capacités nécesaires

vi

pour les appliquer s’est accrue au cours des annéesécoulées. Le monde est beaucoup plus complexe et lesobstacles auxquels les élus locaux sont confrontés exigentencore plus d’efforts qu’il y a une dizaine d’années.

❑ Le réservoir d’expériences inestimables sur la gouvernance,le leadership des élus et les problèmes auxquels lesdirigeants locaux sont confrontés dans les environnementsurbains complexes d’aujourd’hui n’a cessé de s’enrichir aucours de cette dernière décennie. Le moment était venu depuiser dans ce réservoir d’expériences et de connaissancespour disposer des ressources nécessaires à l’apprentissageet au renforcement des capacités en matière de leadershipdes élus.

❑ Enfin, le concept de bonne gouvernance et de leadershipdes élus efficace a acquis une signification totalementnouvelle au cours de ces dix dernières années. Lesquestions relatives à l’équité, à l’inclusion, à la subsidiarité,à l’engagement civique, à l’obligation de rendre compte, à latransparence et aux vieilles normes d’efficacité etd’organisation rationnelle revêtent aujourd’hui unedimension et une signification plus importantes en tantque missions des dirigeants élus et critères de mesure desperformances de la gouvernance.

Compte tenu de ces facteurs et de l’expérience de tous ceux qui ontcontribué à cette nouvelle série, de nombreux changements clés lacaractérisant sont intervenus.

❑ Celle-ci reconnait la représentation et le leadershipcomme étant les rôles et les responsabilités qui setrouvent au cœur de la fonction des élus. Ces derniersdoivent représenter leurs administrés et faire montre deleurs qualités de leader dans leur représentation. Cesdeux rôles sont complexes et exigeants.

❑ Afin de remplir ces rôles et responsabilités essentiels, l’éludoit disposer de connaissances et compétences dans lesdomaines suivants : communication, facilitation,utilisation du pouvoir, prise de décision, élaboration depolitiques, mobilisation, négociation, financement etrenforcement des institutions.

❑ Ces compétences doivent s’exercer dans le cadre desprincipes de bonne gouvernance tels que définis par lesnormes internationales. Ces principes définissent lecontexte dans lequel chacune de ces compétences doits’appliquer.

❑ Les rôles du formateur et du responsable de la formationsont reconnus comme étant indispensables à la réussite

vii

du renforcement des capacités des dirigeants élus. Unguide de l’utilisateur complet a été élaboré pour appuyerleurs initiatives. En outre, près de 90 outils individuels deformation et de gouvernance sont disponibles pour lesassister dans la constitution d’expériences pertinentes surl’apprentissage par la pratique basée sur les besoinsd’apprentissage de leurs administrés.

Nous osons espérer que les utilisateurs trouveront cette nouvellesérie plus enrichissante.

Fred Fisher et David Tees Auteurs principaux

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Remerciements

Cette édition revue de la formation au leadership pour les élus locaux aété enrichie par les contributions de plusieurs personnes et partenaires.

Nous aimerions avant tout remercier les participants à la réuniondu groupe des experts qui s’est tenue à Nyeri, au Kenya, en octobre 2002. Ilsont vivement discuté des nombreuses facettes de la présente série consacréeà la formation, de son utilisation dans différents pays et également desmoyens de l’améliorer à la lumière de leur expérience collective et desrésultats de l’enquête auprès des utilisateurs précédemment menée. Grâce àces participants, un consensus a été trouvé sur les ajouts, les suppressionset les modifications majeurs opérés dans le contenu, la structure et leprocessus de ces documents de formation avec pour objectif de garantir leurutilisation durable par les autorités locales du monde entier, mais égalementpar les institutions de renforcement des capacités et leur personnel. Leursremarques et recommandations précieuses ont particulièrement orienté lastructure et le contenu de la présente série révisée sur le leadership des élus.A cet égard, nous aimerions particulièrement mentionner les contributionsde Mme Habiba Eid de Sustainable Development Center for Training and

Capacity Building en Egypte, M. Artashes Gazaryan de SPTC/VDM enLituanie, Mme Anna Laczkowska de FSDL Training Centre en Pologne, M.Patrick Senelart de Habitat et Participation en Belgique, M. Kulwant Singh etM. K.K. Pandey de Human Settlements Management Institute (HSMI) en Inde,M. Mohamed Soumaré de Environnement et Développement du Tiers-Monde(ENDA), Mme Ana Vasilache de Partners Foundation for Local Development

(FPDL) en Roumanie, Mme Luba Vavrova de Local Government Assistance

Centre en Slovaquie, M. Nestor Vega Jimenez de IULA-CELCADEL enEquateur, ainsi que M. David Tees et Fred Fisher, à la fois consultants etauteurs principaux de la présente série révisée sur le leadership des élus.

Nous aimerions par ailleurs saluer les contributions de plusieurspartenaires à l’enquête auprès des utilisateurs portant sur la premièreédition de la série, qui a été menée avant la réunion du groupe des expertscitée ci-dessus. Les résultats de l’enquête ont largement inspiré l’ordre dujour de la réunion du groupe des experts, mais également la révision etl’amélioration globales de la présente série. Nous saluons particulièrementles contributions du FSDL Training Centre en Pologne, de HSMI en Inde, deHabitat et Participation en Belgique et du Local Government Assistance

Centre en Slovaquie. Le Government Training Institute du Kenya, par le biaisde Nelson Mong’oni, Samuel Githaiga et Absalom Ayodo, ainsi queEnvironnement et Développement du Tiers-Monde (ENDA), parl’intermédiaire de ses responsables Mohamed Soumaré, Bachir Kanouté etFatou Ly Ndiaye ont également contribué à l’élaboration de ce manuel, ainsique de l’enquête auprès des utilisateurs.

Cette entreprise ne se serait jamais concrétisée sans l’initiative,l’appui direct et les conseils de l’ONU-HABITAT à travers ses nom-breuxagents techniques. Nous remercions sincèrement ces agents sous la direction

ix

de Gulelat Kebede, Rafael Tuts, Tomasz Sudra, John Hogan, Sarika Seki-Hussey, Hawa Diallo, Mohamed El-sioufi et Liz Case, pour leur soutien, leursconseils et leurs contributions indis-pensables. Nous tenons également àremercier Winnehl Tubman et Bridget Oballa pour leur contribution à larévision interne de ces manuels.

Nous décernons une mention spéciale aux auteurs principaux de laprésente série révisée sur le leadership des élus, en l’occurrence Fred Fisheret David Tees. Ces auteurs ont travaillé sans relâche pour garantir uneexcellente qualité technique tout au long de l’élaboration et de la finalisationde cette série révisée.

Chacune de ces contributions a été déterminante pour la présenteédition, laquelle, nous l’espérons, offrira de nombreuses opportunités derenforcement des capacités des autorités locales, de leurs dirigeants et desparties prenantes.

Rafael Tuts, Chef du Service de Formation et duRenforcement des Capacités, ONU-HABITAT

x

Sommaire

Avant-Propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .iii

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .v

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .viii

Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x

Pourquoi un guide de consultation rapide ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

Pourquoi pas un guide de consultation rapide ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Ce qu’il faut attendre de ce guide de consultation rapide . . . . . . . . . .3

Un guide de consultation rapide pour vous aiguiller sur les détails . . .5

Les 12 compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

La Représentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7La facilitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8L’utilisation du pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9La prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9L’élaboration des politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10La mobilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11La négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12Le financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12Le contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Le renforcement des institutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14Le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Un travail de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Pourquoi un guide de consultationrapide ?

La réponse est simple. Nous souhaitons accomplir trois tâches :

1. Nous souhaitons présenter la nouvelle édition de laformation au leadership pour les leadership élus locaux del’ONU-HABITAT.

2. Nous voulons vous pousser, vous, vos collègues élus etautres dirigeants communautaires à entreprendre uneexpérience de développement personnel et professionnelinoubliable sur la base de la nouvelle série LEL.

3. Nous voulons vous aider à changer votre situation d’élu etd’habitant de votre communauté.

Evidemment, nous nous intéressons à l’opportunité d’organiser unesérie d’ateliers pour vous, vos collègues élus et autres dirigeantscommunautaires, sur la base de la nouvelle série LEL de l’ONU-HABITAT.Cela vous permettrait, à vous et à vos collègues, non seulement de renforcervos connaissances, vos aptitudes et votre compréhension de 10 compétencesspécifiques en matière de leadership, mais également d’apprendre à lesappliquer dans votre rôle et vos responsabilités collectifs de représentant etde dirigeant communautaire.

GUIDE DE CONSULTATION RAPIDE 1

Mais d’abord, nous voulons partager un paradoxe quant à l’utilisation de cesmanuels. Même s’il est clairement indiqué dans le titre et dans toute laprésente série qu’elle est destinée aux élus, nous devons avouer que denombreux autres agents de la fonction publique et dirigeantscommunautaires ont trouvé la série initiale utile à leur propredéveloppement personnel et professionnel. D’ailleurs, c’est pour cela quenous avons mentionné ces autres groupes dans le présent Guide. Avec unpeu de créativité et d’adaptation linguistique, ces manuels pourraientégalement satisfaire les besoins du personnel administratif et technique devotre autorité locale, de même que ceux des dirigeants communautaires auservice des ONG et OCB, ainsi que des leaders de groupements féminins etde jeunes, pour ne citer que certains groupes cibles manifestes. Comme vousle découvrirez plus loin, cette démarche s’adapte parfaitement à votrecompétence de mobilisation en votre qualité de dirigeant élu.

Maintenant, parlons de cette fameuse promesse de changer votre vie !Cela, bien sûr, dépend véritablement de vous, mais nous savons que cette situationpeut se produire grâce aux expériences des milliers d’élus locaux qui ont participé àdes ateliers basés sur la série LEL initiale de l’ONU-HABITAT. Par exemple, vous :

❑ Apprendrez à mieux communiquer, à mieux décider, à

mieux diriger une rencontre, à mieux négocier et à mieux

2 COMPETENCES CLÉS POUR AMÉL IORER LA GOUVERNANCE LOCALE • GUIDE DE CONSULTATION RAPIDE

élaborer des politiques. Imaginez l’importance de cescompétences dans vos efforts visant à améliorer votreefficacité au sein de votre instance dirigeante, ou combienelles seront utiles lorsque vous devez rencontrer desadministrés mécontents.

❑ Comprendrez mieux les besoins et procédés de votreautorité locale en termes de gestion financière afin dereprésenter plus efficacement vos administrés.

❑ Comprendrez, peut-être pour la première fois, le véritablesens du rôle de mobilisateur et saurez donner aux individus,hommes et femmes, aux groupes et aux organisations lacapacité d’assumer davantage de responsabilités de servicepublic au sein de votre communauté.

❑ Serez capable de contrôler plus efficacement lesprogrammes et services de votre autorité locale dans unedémarche globale et responsable. En outre, vouscommprendrez mieux la signification du renforcement des

institutions, ainsi que le fait d’être utile pour changer leschoses au sein de l’organisation de votre autorité locale.

❑ Enfin, vous maîtriserez la façon d’utiliser votre pouvoir demanière plus efficace en tant qu’élu et dirigeantcommunautaire, ainsi que la façon de vous en servir dansune démarche responsable et dictée par des principes.

Lorsque ces réalités commenceront à investir vos rôles etresponsabilités de dirigeant élu, nous pensons qu’elles auront le potentiel dechanger votre vie.

Pourquoi pas un guide de consultation rapide ?

Dans ce cas également, la réponse est évidente. La version initiale de laformation au leadership pour les élus locaux de l’ONU-HABITAT a ététraduite en 25 langues et utilisée sur tous les continents. Des centaines deformateurs ont déjà appris à utiliser les documents de formation LEL. Cettenouvelle série ayant été largement améliorée en fonction des observations demilliers de formateurs et de participants à des ateliers, ces formateurs et lespersonnes qu’ils forment seront en mesure de renforcer leur efficacité en tantque facilitateurs d’apprentissage. L’impact de cette stratégie visant à formerdes formateurs qui, à leur tour, forment les élus (dont beaucoup deviennentdes formateurs en matière de LEL ) a été impressionnant.

Par exemple, Ana VASILACHE et Nicole Rata de la fondationPartenaires pour le développement local (FPDL) de la Roumanie ont forméplus de 350 formateurs de plus de 25 pays sur trois continents. Lesformateurs polonais ayant pris part à certains programmes initiaux de


formation des formateurs organisés par la FPDL ont, à leur tour, formé 40formateurs dans leurs pays respectifs. Les formateurs des première etdeuxième vagues ayant participé à ces sessions de formation des formateursdans les différents pays ont, à leur tour, formé des milliers d’élus, hommeset femmes, ainsi que de nombreux autres formateurs. Ana et Nicole sontseulement deux des centaines de formateurs du monde entier qui ont utiliséles documents de la série initiale sur le leadership des élus locaux.

On estime que près d’un demi-million d’élus locaux et autresdirigeants communautaires sur six continents se sont impliqués dans dessessions d’apprentissage en utilisant ces manuels de la série LEL. Ce sont làde bonnes nouvelles pour les citoyens qui attendent de leurs élus la bonnegouvernance. C’est aussi une bonne nouvelle pour les élus, hommes etfemmes, qui ont pris le temps et entrepris les efforts nécessaires aurenforcement de leurs connaissances, de leurs compétences et de leurcompréhension en matière de leadership, à travers la participation à dessessions d’apprentissage sur la série LEL.

Mais la meilleure nouvelle est encore à venir ! La nouvelle version dela série consacrée à la formation au Leadership des élus locaux de l’ONU-HABITAT est basée sur près d’une décennie d’expériences vécues par les élus,hommes et femmes, les formateurs et d’autres personnes l’ayant utilisée, etleurs suggestions sur la façon de la rendre encore plus performante. Alorsque la série LEL initiale jouit d’un succès phénoménal, nous attendons de lanouvelle série qu’elle soit encore plus efficace, grâce aux centaines d’élus etde formateurs du monde entier qui ont contribué à la parfaire. Etant donnéle potentiel de succès encore plus spectaculaire au service des élus et desdirigeants communautaires que recèle cette série LEL, le Guide deconsultation rapide a été conçu pour atteindre rapidement ce résultat.

Ce qu’il faut attendre de ce guide deconsultation rapide

En supposant que nous vous ayons convaincu des raisons pour lesquellesl’ONU-HABITAT a élaboré le présent guide, nous voulons saisir cette occasionpour vous informer du contenu de la nouvelle formation au leadership pour

les élus locaux. Tout d’abord, une grande partie de ce qui a fait le succès dela série initiale a été reconduit. Par exemple :

❑ Chaque rôle et chaque compétence comporte deux grandesparties. La première partie examine les concepts, lesprincipes et les stratégies liés au rôle et à la compétenceconcernés (volume 3), et la deuxième partie comprend unesérie d’outils de formation et de gouvernance (volume 4)destinés aux formateurs et aux participants pour les aider


à améliorer leur apprentissage et à appliquer ces concepts,ces principes et ces stratégies. La plupart des outils deformation et de gouvernance sont nouveaux et leur nombredépasse 100, offrant ainsi plusieurs éventail de possibilités.

❑ Les auteurs continuent à utiliser :

• Des proverbes (plus de 150 dans la nouvelle sérieprovenant de plus de quarante pays),

• Des exercices de réflexion dans la première partie,maisqui sont appelés travail de réflexion nouvelle série : 72 autotal,

• Près de 200 points clés visant à résumer le contenu dechaque manuel,

• Plus de 150 références à d’autres documents qui ont servià enrichir le contenu des discussions.

Toutefois, il existe quelques différences fondamentales entre lesdeux versions. Par exemple, la nouvelle édition :

❑ Emploie une terminologie et des stratégies d’organisationnouvelles. Par exemple, la série LEL initiale s’articulaitautour des différents rôles et responsabilités des élus, c’est-à-dire des décideurs, alors que la nouvelle est organisée enfonction des compétences requises pour mener à bien cesrôles et responsabilités d’élu. Par compétences, nousentendons la combinaison entre les connaissances, le savoir-faire, la compréhension et les attitudes associées à un typeparticulier de performance en tant qu’élu, par exemple,l’élaboration de politiques ou le renforcement desinstitutions. Bien entendu, la compétence ne se traduit parleadership des élus que lorsqu’elle est utilisée de manièreefficace et cohérente pour l’exercice de vos rôles etresponsabilités en tant qu’élu.

❑ Lie les différentes compétences de leadership des élus auxprincipes de bonne gouvernance largement reconnus etacceptés. Bien qu’il existe quelques différences dans lafaçon dont les différentes institutions définissent lesprincipes de bonne gouvernance, nous nous tournonsvers la Campagne mondiale sur la gouvernance urbainede l’ONU-HABITAT à titre indicatif. Elle définit cesprincipes comme suit :

• La durabilité de toutes les dimensions du développementlocal

• La subsidiarité de l’autorité et des ressources au niveauapproprié le plus proche compatible à la performance etau rapport coût-efficacité des services fournis


• L’équité dans l’accès aux processus de décision et dansles services essentiels de la vie communautaire

• La performance dans la prestation de services publics etdans la promotion du développement économique local

• La transparence et l’obligation de rendre compte desdécideurs et de tous les intervenants

• Le civisme et la citoyenneté vis-à-vis de tous les hommeset de toutes les femmes participant et contribuant aubien commun

• La sécurité des hommes, des femmes, des filles et desgarçons, ainsi que de leur cadre de vie.

A ces défis, la série LEL ajoute deux autres : la diversité et laconfiance. La diversité de genre, de race, d’origine ethnique, d’âge et d’autrescaractéristiques devraient figurer en bonne place dans les politiques et lesdécisions de votre autorité locale. La confiance définit la qualité et l’intégritédes relations entre vous, votre instance dirigeante et vos administrés.

❑ Comprend un nouveau manuel sur le rôle dereprésentation des élus locaux (qui modifie sensiblementle manuel de leadership) en intégrant de nouvelles idéessur cette compétence, ainsi qu’un Guide de l’utilisateur

destiné aux formateurs et aux praticiens du leadershipdes élus.

Enfin, nous avons redéfini le cadre conceptuel utilisé, pour associerles rôles et les responsabilités des élus aux compétences requises pour lesassumer. La dernière partie du présent Guide fournit un résumé de ce cadreconceptuel et de ce que vous pouvez attendre de chacun des manuels. Nousavons également inclus certains proverbes et points clés, afin de mieuxprendre en compte vos attentes vis-à-vis de la série.

Un guide de consultation rapide pourvous aiguiller sur les détails

Vos rôles et responsabilités d’élus, homme ou femme, sont inclus dans lesdifférentes compétences visées dans la présente série. Par exemple, votre rôleet votre responsabilité est de prendre des décisions, d’adopter des politiques etde négocier avec d’autres institutions, afin de contrôler votre autorité locale.Sur les 12 compétences visées dans la série LEL, nous mettronsparticulièrement l’accent sur vos rôles et responsabilités en matière dereprésentation et de leadership des élus. Après tout, c’est la raison pour laquellevos citoyens vous ont élu. Ils s’attendent à ce que vous les représentiez auprès


des instances de décisions et dans les délibérations publiques. En outre, ilsattendent de vous que vous fassiez preuve de leadership.

La représentation est le mandat légal conféré par la charge publiquepour laquelle vous avez été élu. Le leadership est la somme de toutes voscontributions, en votre qualité d’élu, au bien commun de la communauté, aucours de votre mandat et ultérieurement. La période « ultérieure » à votrecontribution en matière de leadership constitue votre legs à la postérité. Ainsi,la série commence par la représentation et se termine par le leadership.

Les 12 compétences Parmi les rôles, les responsabilités et les compétences en matière dereprésentation se trouvent 12 compétences dont vous avez besoin pour êtreun élu efficace. En les examinant, vous pouvez reconnaître que chacuned’entre elles a une contribution exceptionnelle à apporter à vos efforts visantà accroître vos performances dans le cadre de votre rôle et de vosresponsabilités d’élu.

❑ Certaines sont beaucoup plus personnelles, par exempleles compétences en matière de communication et defacilitation.

❑ D’autres, c’est-à-dire les compétences en matièred’élaboration de politiques, de prise de décision et demobilisation, sont directement liées à l’action collectiveque vous et vos collègues élus menez en tant quereprésentants de votre communauté.

❑ Les compétences en matière de contrôle, de financementet de renforcement des institutions sont associées à vosresponsabilités envers votre autorité locale en tantqu’institution fonctionnelle.

❑ L’utilisation du pouvoir et la négociation constituent descompétences de gouvernance à la fois personnelles etcollectives.

❑ Enfin, les rôles et les compétences de représentation et deleadership s’inscrivent dans toutes ces catégories quelquepeu arbitraires.

Jetons un coup d’oeil à chacune d’entre elles de façon un peu pluspoussée.

La Représentation

L’art du leadership consiste à agir en tant quereprésentant d’une circonscription beaucoupplus large que celle qui vous a élu.

Peter Parker, ancien président de British Rail


La représentation est au coeur des responsabilités des élus locaux. Par levote du peuple et le mandat légal conférés par leurs fonctions, les élus,hommes et femmes, sont chargés de représenter les droits et les besoins detous les citoyens de l’administration relevant de leur compétence.

❑ La représentation est la mesure de la façon dont votreautorité locale sert l’ensemble des administrés,conformément aux principes de bonne gouvernancelargement acceptés.

❑ La représentation implique l’élaboration et l’applicationdes politiques, la répartition des biens et services publics,l’assistance aux hommes et aux femmes dans leursinteractions avec l’autorité locale, ainsi que l’entretien derelations étroites et continues avec tous les citoyens.

❑ Les demandes contradictoires, les pressions pluralistes etles problèmes remettent en cause l’efficacité de lareprésentation en l’absence d’une personne ou d’unestructure chargée de les résoudre.

❑ La représentation n’est pas un processus à sens unique. ❑ La représentation et la bonne gouvernance ont des

valeurs communes : la participation, le respect des lois,l’équité et l’inclusion, la transparence et l’obligation derendre compte, l’efficacité et l’efficience, ainsi que lasubsidiarité.

❑ La représentation est renforcée par un riche réseau departenariats, ce qui est différent d’un réseau de richespartenariats.

La compétence en matière de représentation vous aide à mieuxservir tous vos administrés, pas seulement ceux qui ont voté pour vous ouqui vivent dans votre circonscription.

La communication

La nature nous a donné une langue et deuxoreilles, afin que nous écoutions le double de ceque nous disons

Epictète, philosophe romain

L’art de communiquer consiste à donner et à recevoir des informations, desidées et des sentiments avec exactitude et de façon compréhensible.

❑ Cette définition simple ne tient pas compte de lacomplexité des compétences pour les élus. S’agit-il de lacommunication parlée ou écrite ? De l’individu ou de


l’ensemble de l’instance gouvernante ? Vers un individu,un groupe ou la communauté toute entière ? Formelle ouinformelle ?

❑ En raison de cette complexité, la présente série metprincipalement l’accent sur la communicationinterpersonnelle.

❑ Une communication efficace est essentielle aux principesd’ouverture, de transparence, d’obligation de rendrecompte et de confiance, qui sont fondamentaux à labonne gouvernance.

❑ L’écoute active et le fait de poser les types de questionsappropriés constituent le meilleur outil de communicationde l’élu. Pour beaucoup, ce comportement s’acquiert avecl’apprentissage.

❑ Il est bien de dire non en tant qu’élu, mais certaines voiessont meilleures que d’autres.

❑ La compétence en matière de communication vous aide àmieux écouter, à poser des questions plus incisives et àapprendre à dire non sans perdre la prochaine élection.

La facilitation

Quand une personne en aide une autre, ellesdeviennent toutes les deux fortes.

Proverbe allemand

La facilitation englobe les activités telles que la promotion de l’effort collectif,l’aide aux autres à résoudre les problèmes, en veillant à la productivité desréunions de comité, ainsi que la gestion des conflits entre les personnes et lesgroupes. Que vous la dénommiez facilitation ou un autre vocable, elle couvreun ensemble de choses que vous faites individuellement en tant qu’élu.

❑ La facilitation, à proprement parler, est un processusdans lequel une personne foncièrement neutre et sanspouvoir décisionnel, mais acceptée de tous, intervientpour aider à la résolution des problèmes et à la prise dedécisions.

❑ La facilitation consiste également à apprendre beaucoupde choses au sujet d’un processus de groupe, à assurer lamédiation dans les différends, à comprendre lesperspectives genre en matière de résolution des conflits(ce qui rend les réunions plus productives) et à mettre surpied des équipes performantes.

❑ La facilitation est une compétence individuelleextrêmement précieuse à acquérir en tant qu’élu.


La compétence en matière de facilitation vous apprend à mieux faireplusieurs tâches de routine en votre qualité d’élu. Par exemple, la façon demieux diriger une réunion, la médiation dans les conflits, ainsi quel’assistance aux équipes afin qu’elles deviennent plus efficaces et plusproductives.

L’utilisation du pouvoir

Un des grands défis du leadership est de créerl’harmonie entre le service et le pouvoirnécessaire à l’exercice du leadership.

Keshavan Nair, auteur indien du 20e siècle

L’utilisation du pouvoir implique l’utilisation de vos sources de pouvoirpersonnel et de celles conférées par votre position pour faire avancer leschoses. Malheureusement, la discussion au sujet du pouvoir, en particulierlorsqu’elle est associée aux actions des élus, met bon nombre de personnesmal à l’aise. Paraphrasons Abraham Lincoln : Si vous souhaitez éprouver le

caractère des êtres humains, donnez-leur du pouvoir. C’est précisément laraison pour laquelle l’utilisation que vous faites du pouvoir en tant quecompétence de leadership des élus ne peut pas être ignorée.

❑ Chaque institution crée sa propre culture du pouvoir. Entant qu’élu, vous êtes chargé de façonner cette culture,afin qu’elle reflète les principes de bonne gouvernance.

❑ L’utilisation responsable du pouvoir en votre qualité d’éluest probablement la plus importante marque deleadership public.

❑ Partager le pouvoir ne signifie pas le céder.

La compétence d’utilisation du pouvoir vous aide à comprendre lesdifférentes sources de pouvoir dont vous disposez en tant qu’élu, ainsi que lafaçon de les utiliser de manière plus efficace.

La prise de décision

Etre décisif consiste à «influer sur» l’ensemble dela situation et pas à l’effleurer ni à agir toutsimplement sur ce qu’il est facile d’infléchir.

Bob Messing, auteur américain du 20e siècle

La prise de décision consiste à décider de la façon d’agir lorsque le choix estpermis. Evidemment, c’est beaucoup plus compliqué que cela. Par exemple,


le fait de ne pas agir sur vos options et vos choix est également une forme deprise de décision, qui est parfois tout à fait appropriée.

❑ La prise de décision est une compétence transversale quitouche presque tout élu, homme ou femme.

❑ Les élus, hommes et femmes, disposent de plusieursoptions lorsqu’il s’agit de prendre des décisions. Ilspeuvent prendre la décision eux-mêmes, la déléguer, laretarder, l’appuyer si elle est prise par quelqu’un d’autre,y opposer leur veto ou l’annuler une fois prise.

❑ Les décisions doivent être jugées en fonction de leurqualité et de leur acceptation par ceux qui subissentleurs conséquences.

❑ Le poète TS Eliot, parlant de la prise de décision, a écrit :Entre l’idée et la réalité se situent les ténèbres. Lorsque

c’est une décision éclairée, les ténèbres se dissipent.

La compétence décisionnelle vous permet d’identifier et d’analyserles problèmes et les opportunités, ainsi que d’étudier les options, avant deprendre une décision.

L’élaboration des politiques

Un village dont on n’a pas discuté ne peut êtreconstruit.

Proverbe africain

L’élaboration des politiques consiste à comprendre la nécessité de mandats formelsnouveaux ou améliorés des instances élues, à analyser les conséquences potentiellesde l’action visant à établir ces mandats ou l’absence d’action allant dans ce sens,l’étude d’alternatives, ainsi que la détermination de stratégies de mise en œuvre quiguideront les actions présentes et futures au bénéfice de la communauté.

❑ L’élaboration de politiques ne doit pas être confondue avecla politique. Une telle confusion remettrait en cause lacompétence la plus fondamentale définissant la prise dedécision publique.

❑ L’analyse genre doit faire partie intégrante du processusd’élaboration des politiques. Birgitta Hedman critiquechacun d’entre nous au sujet de cet important mandatqu’est l’élaboration des politiques. Le plus souvent, les

personnes qui se trouvent au sommet de l’organisation

constituent le principal problème de l’élaboration des

politiques et de l’égalité des sexes. Ils ne joignent pas

toujours l’action à la parole.


❑ En vertu des pouvoirs qui leurs sont conférés, les élusélaborent soit des politiques reflétant les qualités d’unebonne gouvernance soit des politiques qui remettent enquestion leur engagement vis-à-vis de la bonnegouvernance locale et de leurs administrés, hommes etfemmes. A vous de choisir.

La compétence en matière d’élaboration de politiques vous permet desavoir comment assumer au mieux cette responsabilité fondamentale d’éludans le cadre des principes de bonne gouvernance et comment jeter, parl’intermédiaire du processus d’élaboration des politiques, les bases de lagestion des affaires publiques.

La mobilisation

Dans la longue histoire de l’humanité, ceux quiont appris à collaborer et à improviser le plusefficacement ont gagné.

Charles Darwin, naturaliste anglais du 19e siècle

La mobilisation permet de donner les moyens aux autres de faire avancer leschoses. Elle définit, en grande partie, la gouvernance locale en fonction de ceque les autres peuvent faire pour fournir des programmes et des services à lacommunauté et aux citoyens et pas ce que les autorités locales doivent faire.

❑ La compétence en matière de mobilisation implique un largeéventail d’options : par exemple, l’établissement departenariats avec des entreprises du secteur privé, les ONG,les organisations de quartier et les groupements de femmes.

❑ Ces initiatives de partage du pouvoir peuvent inclure laplanification et l’élaboration de projets, le renforcementdes capacités, le travail d’interface communautaire, lasensibilisation, le plaidoyer, la prestation de services, lesuivi et l’évaluation des programmes et des services, larésolution des conflits et bien plus encore.

❑ Conférer de la capacité aux autres revêt également uncôté obscur, c’est-à-dire le fait de travailler encollaboration avec des organisations incompétentes et lamauvaise utilisation des organisations de la société civilepour des raisons peu honorables, entre autres.

❑ La confiance est au cœur de toutes les entreprises demobilisation. Cette importante qualité de mobilisation serenforce lorsqu’elle est fondée sur une parfaiteconnaissance des personnes devant rendre des compteset de ceux à qui elles doivent les rendre.


La compétence de mobilisation vous permet, à vous et à voscollègues élus, de nouer un large éventail de partenariats au sein de lacommunauté, afin de mettre en œuvre une importante série de programmeset de services, et de les gérer dans le meilleur intérêt de la communauté toutentière.

La négociation

Eteindre la bougie de l’autre n’attise guère laflamme de la vôtre.

Proverbe arabe

La négociation implique l’interaction de deux ou plusieurs partiesreprésentant des positions et des intérêts divergents et qui cherchent à fairemieux que ce qu’elles auraient pu faire dans d’autres circonstances, à traversdes actions définies d’un commun accord.

❑ La négociation fait partie intégrante du processus degouvernance. Il s’agit de décider de qui reçoit quoi de qui.

❑ Le processus de négociation est influencé par le contexteculturel de l’environnement où il se déroule.

❑ L’approche mutuellement bénéfique à la négociationpermet de mener le processus de la compétition à lacollaboration, quels que soit la culture des acteurs et lesautres variables. Il s’agit simplement du fait quedifférentes cultures arrivent, de différentes manières, àune situation mutuellement bénéfique.

La compétence en matière de négociation vous permet de prendre lameilleure décision en fonction des opinions de toutes les parties concernées,afin que des progrès soient réalisés dans le plus grand intérêt de votreautorité locale et de ses citoyens.

Le financement

Sans pétrole dans la lampe, on gaspille lamèche.

Proverbe cambodgien

Le financement implique la prise de décisions sur la mobilisation, l’allocationet la dépense des fonds publics. Au cœur de cette compétence se trouve lacapacité à comprendre et à intégrer le leadership dans le processus debudgétisation annuelle.


❑ Probablement, les responsabilités en matière definancement prennent le plus de temps et sont les plusimportantes de vos responsabilités d’élu. Elles peuventtoutefois s’avérer les plus problématiques en raison deleur complexité et de leur potentiel d’abus.

❑ L’ouverture et la transparence sont les principes de bonnegouvernance les plus importants dans la définition de lafaçon d’utiliser vos compétences en matière de financement.

❑ L’engagement citoyen dans la gestion des financespubliques est synonyme de bonne gouvernance. Faites ensorte qu’il prévale dans votre communauté.

La compétence en matière de financement vous permet de mieuxcomprendre le processus de budgétisation sous différents angles, notammentcelui du genre, et de prendre des décisions rationnelles quant à la création,la répartition et la dépense des fonds publics.

Le contrôle

Paraphrasons un chimiste hongrois dudixneuvième siècle : Contrôler, c’est voir ce quetout le monde a vu et penser à ce que personnen’a pensé.

Le contrôle permet de veiller à ce que le personnel de l’instance élue et del’autorité locale fassent ce qu’ils doivent faire et comme il se doit. Il impliquele suivi et l’évaluation continus et périodiques des performances de tous lesprogrammes, politiques et services de l’autorité locale.

❑ La compétence de contrôle couvre un large éventail dequestions, de préoccupations, d’options et de stratégiesqui vont de la vérification obligatoire des finances et durespect des normes à la possibilité de contrôler les cas decorruption.

❑ Même si la corruption est endémique dans toutes lessociétés et dans toutes les institutions, les autoritéslocales y sont particulièrement vulnérables. Ainsi, ellesnécessitent des mesures supplémentaires de contrôleméticuleux. Pour empêcher toute confusion, il faut retenirque la corruption est l’abus d’un pouvoir conféré, à desfins personnelles.

❑ Un contrôle efficace se fonde sur la confiance entre ceuxqui contrôlent et ceux qui font l’objet d’un contrôle.

La compétence en matière de contrôle vous permet de mettre enplace plusieurs mesures de sauvegarde pour assurer l’application effective,


efficiente et légale de tous les programmes, politiques et services relevant dela compétence de votre autorité locale.

Le renforcement des institutions

Nous serons toujours connus à travers les voiesque nous laissons derrière nous.

Proverbe du Dakota

Le renforcement des institutions permet de soutenir le conseil des élus, en tantqu’institution, l’organisation et le personnel des autorités locales, ainsi que lesprincipales organisations intergouvernementales et communautaires aveclesquelles l’autorité locale travaille en étroite collaboration, en vue de satisfaireleurs besoins et de résoudre leurs difficultés en matière de développement.

❑ Gouvernance ne rime pas avec gouvernement et lesorganisations ne sont pas des institutions.

❑ Une organisation devient une institution lorsqu’elleparvient à être appréciée par d’autres comme importanteet significative.

❑ La compétence en matière de renforcement desinstitutions est destinée à permettre aux autorités localesde devenir des institutions en obtenant un statutimportant et significatif aux yeux des hommes et desfemmes de tous âges et de la grande diversité descollectivités de votre région.

❑ Les efforts de l’instance gouvernante visant à renforcer lesinstitutions doivent commencer par une évaluation desréussites dans l’application des principes de bonnegouvernance généralement reconnus.

La compétence de renforcement des institutions vous aide, en tantqu’élu, à soutenir le développement à long terme de votre autorité locale et deses partenaires dans le respect des principes et des stratégies de bonnegouvernance reconnus.

Le leadership

Vous ne pouvez pas choisir votre champ debataille, les dieux le font à votre place, maisvous pouvez planter un étendard là où jamaisun étendard n’a été érigé.

Nathalia Crane, poète américaine du début du 20e siècle.


Le leadership est la somme totale de vos contributions en qualité d’élu au biencommun de la communauté au cours de votre mandat et ultérieurement.

❑ Le leadership des élus consiste à gérer les paradoxesdans le respect des principes de bonne gouvernance.

❑ Le leadership des élus est la capacité à insuffler à desproblèmes communautaires complexe des principes, descompétences pratiques et des résultats mesurables etdurables.

❑ Si vous aspirez à léguer un héritage de leadership pourrendre service à l’autorité locale et à la communauté,pensez à l’intendance. L’intendance est le pivot par lequelvous pouvez assurer une gouvernance plus inclusive.

❑ Ajoutez des visions inspirées, la clarté des objectifs, l’intégrité,la volonté et la confiance à votre collection de principes debonne gouvernance. Sans ces ingrédients essentiels, aucunebonne gouvernance ni intendance n’est possible.

La compétence en matière de leadership vous permet de mobiliser etd’orienter l’ensemble de vos autres compétences vers l’objectif d’assurer lapérennité de l’héritage que vous léguez à votre communauté, en tant qu’élu.

Nous espérons avoir donné une description adéquate de ce que vouspouvez attendre de la nouvelle version de la formation au leadership pour lesélus locaux de l’ONU-HABITAT.

Vous êtes cordialement invités à prendre quelques instants pourréfléchir à ce que cette série peut vous apporter comme possibilitéd’apprentissage. Nous avons choisi cette série du guide sur la Mobilisation,car elle associe les principes de bonne gouvernance aux différentescompétences de leadership des élus décrites cidessus.

Un travail de réflexion Cette expérience de réflexion est un peu différente de celles que vous rencontreznormalement dans cette série de possibilités d’apprentissage. Elle est plus axéesur les tâches et fournit un moyen d’évaluer vos plus importants partenariatsen matière de mobilisation noués avec les institutions de la société civile, c’est-à-dire les entreprises privées, les ONG, les associations de quartier, entre autres.Dans vos réflexions, nous vous exhortons vivement à faire le lien entre cespartenariats et les autres compétences et principes de bonne gouvernance. Ci-dessous, nous prenons la liberté de vous aider à réfléchir à ces variables.

1. Notez le nom et faites une brève description d’un accord departenariat actuel entre votre instance élue et uneorganisation de la société civile visant à fournir un servicespécifique à vos administrés.


2. Décrivez en quelques mots le type de service ou leprogramme d’activité que ce partenariat est destiné àréaliser.

3. Le partenariat vise-t-il à respecter un ou plusieurs desprincipes de bonne gouvernance ? Par exemple, a-t-il étéconçu pour réduire le coût de ce service comme idicateurd’efficacité ou pour développer le service dans plusieursparties de la ville comme modèle d’efficacité ? Deux espacesà cocher se trouvent en regard de chaque principe. Cochezla première option si c’est la principale raison dupartenariat. Le deuxième espace est destiné à indiquer si lepartenariat prévoit un résultat accessoire ou nonintentionnel de ce principe

Principe Raison BéneficePrincipale accessoire

Encourager la participation _____ _____Etre plus réactif, par exemple, entemps voulu _____ _____Améliorer la qualité (efficacité) _____ _____Réduire les coûts (efficience) _____ _____Pour atteindre la subsidiarité endécentralisant la mise en œuvre _____ _____Promouvoir l’équité _____ _____Assurer l’inclusion _____ _____Accroître l’obligation de rendre compte _____ _____

Le processus de décision du partenariat a-t-il été ouvert et transparent ? Oui_____ Non _____

Si non, Pourquoi ? ___________________________________________

Le partenariat a-t-il abouti à une relation de confiance accrue entre les autoritéslocales et les citoyens ? Oui _____ Non _____ Dans les deux cas, pourquoi ?

A supposer que ce partenariat représente l’application de la compétence deleadership des élus en matière de mobilisation, cochez les autres compétencesque vous pensez également être intervenues dans l’établissement


Comme vous pouvez le constater dans ce travail de réflexion, le leadershipdes élus est à la fois complexe et passionnant. Pour en savoir plus sur la façond’accroître vos compétences dans tous ces domaines de leadership des élus, contactezle Service de de la formation et de renforcement des capacités de l’ONU-ABITAT àl’adresse [email protected].

Décrivez brièvement la façon dont cette compétence a contribué à lacréation et au maintien du partenariat.

Compétence : Oui Comment ?

1. Communication _____ _________________________________2. Facilitation _____ _________________________________3. Utilisation du pouvoir _____ _________________________________4. Prise de décision _____ _________________________________5. Elaboration de politiques _____ _________________________________6. Négociation _____ _________________________________7. Financement _____ _________________________________8. Contrôle _____ _________________________________9. Renforcement desinstitutions _____ _________________________________

Êtes-vous surpris par le nombre de principes impliqués dans ce partenariat et le nombre de compétences de leadership ayant contribué à sacréation et à son maintien ?

1 De Pree, Max, Leadership Jazz, (New York, Doubleday Publishing, 1992), p.17-9

Le leadership commence non pas avec des techniques, mais avec desprémisses, non pas avec des outils mais avec des croyances, non pas avec dessystèmes, mais avec la compréhension. Le leadership est souvent difficile,douloureux et parfois même ingrat, et tout ce que cela implique. Il existeégalement des moments de bonheur dans le travail de leadership et letravail d’un leader est nécessaire dans notre société.1 Comme l’a dit le défuntKarl

Wallenda, grand artiste de cirque : « tre sur la corde raide, c’est vivre, tout lereste n’est qu’attente ».

EP 2

008-4

2284

Sans des institutions locales solides et un personnel motivé, la décentralisation

et la réforme des établissements humains n'apporteront pas les résultats

escomptés en matière de développement. Pourtant, bon nombre d'autorités

locales et d'organisations de la société civile ne disposent pas des ressources

humaines nécessaires pour faire face aux besoins urgents. La formation et le

renforcement des capacités constituent par conséquent un investissement

judicieux dans la pérennité future de nos villes. Le Service de la formation et du

renforcement des capacités (TCBB) de l’ONU-HABITAT assiste les institutions

nationales de formation dans le renforcement de leurs capacités pour mettre en

œuvre des programmes innovants, axés sur la gouvernance locale et la création

d'établissements humains durables. Les activités comprennent généralement

l'évaluation des besoins en formation, la rédaction de manuels, la formation des

formateurs et l'évaluation des impacts. Les publications du TCBB ont été

adaptées avec succès et traduites dans plus de 20 langues.

Le présent Guide de consultation rapide constitue un bref aperçu de la

nouvelle Formation au leadership pour les élus locaux (LEL) de l’ONU-

HABITAT. La série LEL présente deux rôles et dix compétences essentiels

à tout élu local au service de sa collectivité locale. Composée de quatre

volumes, cet ensemble de documents de formation conviviaux inclut le

Volume 1 Guide de consultation rapide, le Volume 2, Guide de l’utilisateur,

le Volume 3, Concepts et stratégies et le Volume 4, Outils de formation. Ces

volumes décrivent les rôles et compétences que les élus doivent avoir pour

s’acquitter efficacement de leur charge. Les nombreux exercices et outils

de formation qu’ils contiennent peuvent également servir de guide de

formation sur le tas, longtemps après la fin de l’atelier de formation au

leadership.

ISBN 92-1-131729-0HS/744/05F

Compétences clés pour améliorer la gouvernance locale,Volume 1 : Guide de consultation rapide

92-1-131728-2 (Series)

Volume 1 : Guide de consultation rapideUnited Nations Human SettlementsProgramme (UN-HABITAT)P.O. Box 30030 GPO 00100Nairobi, KenyaFax: +254 20 762 3092E-mail: [email protected] site: www.unhabitat.org

Local Government andPublic Service Reform Initiative of theOpen Society InstituteP.O. Box 519, H-1397Budapest, HungaryFax: (36-1) 327 3105E-mail: [email protected] site: www.osi.hu/lgi


Compétences cléspour améliorer lagouvernance locale

LEL Vol 1 Quick Guide F (cover):LEL Quick Guide (cover) 1/22/09 10:06 AM Page 1

Compétences clés pour améliorer la gouvernance locale Vol 1. (French)

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