Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !

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Commentmettreenplaceunbureaudeprojetsavecsuccès!

PrésentéparJean-PierreHusereau,PRINCE2PMPACPRMPPSM1

Introduction

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Descriptiondel'atelier

Lamiseenplaced'unbureaudeprojetsestungranddéfi.Avecprèsdequinzeansd'expériencedans cedomaine,ilmeferaplaisirdedébattreavecvousetpartagerlesmeilleurespratiquesencours.Questionsàrépondreetdiscuter:• Désirez-vous mettreenplaceunbureaudesoutiendeprojets,de

contrôledeprojetsoudegestiondeprojets ?• Désirez-vous unbureaudeprojetsquiencadre etsoutient leschefsde

projetsouquivaplusloinendirigeant leschefsdeprojetsenlessélectionnant, lesévaluantetlesgérant ?

• Quelles sontlesmeilleurespratiquesenvoguepourlamiseenplaced'unbureaudeprojets ?

• Avez-vous letempsd’instaurercorrectement unbureaudeprojets suruneduréede18mois ?

• Quels sontlespiègesdelamiseenœuvred'unbureaudeprojets?Auplaisirdevousretrouver,débattreetpartager votreexpériencesurcesujetd'actualité !

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Votreprésentateur

Jean-PierreHusereau,PRINCE2-P PMPRMPACPPSM1

Formations etcertifications• PRINCE2Praticiendepuis2015• PMIRMP– Risk Management Professional depuis2014• PMIACP– AgileCertified Professional depuis2013• Scrum PSM1– Professional Scrum Master level 1depuis2012• PMIOPM3Assessor etPMIOPM3Consultantde2006à2008• PMIPMPdepuis2001• Majeureninformatiqueàl'Université deMontréal• Étudeexhaustive àl'institutDMRInstituteengestiondeprojets

� [email protected]( (514)298-6106

http://www.jphsol.com

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Votreprésentateur(suite)

Jean-PierreHusereau,PRINCE2-PPMPRMPACPPSM1

Expériencesenconsultation• GazMétro,AéroportsdeMontréal,BanqueNationaleGroupeFinancier,

Hydro-Québec,VilledeMontréal,StandardLife,CirqueduSoleil,EquifaxCanada,…• DirecteurprincipalPMO• SpécialisteenmiseenplacedePMO(projet,programmeetportefeuille)• Directeurdeprojets• Expertengestiondeprojets

Expérienceenformation• PMIMontréal,Technologia Formation,PMGS,IFGP,…

• Coachetinstructeuràl'international(Montréal,Toronto,Québec,Houston,Boston,Paris,Bruxelles,Singapour,Bangalore,Leeds, Séoul,Hô-Chi-Minh,…)

Expérienceenévaluationdebureauxdeprojets• AéroportsdeMontréal,Loto-Québec,Société degestion informatique

SOGIQUEinc.,Partenariatduquartierdesspectacles, Canoë,ASSSMontréal,CSSSLaval,…• OPM3®Assessor,OPM3®Consultant

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IntroductionMiseencontextesurlesbureauxdeprojetsLesmodèlesdebureauxdeprojetsL'amélioration continueOPM3®Réflexionsetpiègesàévitersuruneapproched'améliorationEnconclusionPériodedequestions (à12h45)Sondagedesortie

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RéférencesAnnexes1. Étudedel’UQAMsurles

bureauxdeprojets,mai2005

2. Bénéfices reliésàlamiseenplaced’unBP

3. Structurededécoupagedeprojetdemiseenplaced’unBP

4. Exemple d’unestructureorganisationnelle d’unBP

Ordredujour

MISEENCONTEXTESURLESBUREAUXDEPROJETS

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Enjeuxdel'améliorationd'unBP

Uneétudeeffectuéesurl'ensembledesorganisations reliéesauPMI-Montréal parl'UQAMaétéprésentéeàlacommunauté depratiquedesBureauxdeprojetsduPMI-Montréal le25mai2005.Cetteétudeapermisdetracerunportrait destypesdebureauxdeprojets envoguedans lesorganisations etcorporations ayantparticipé àl'étude.Voicileportrait enrésumédesrépondants :

• 255organisationsontparticipéàl’étudedont143répondants étaientfrancophones (56,1 %).

• 59 %desrépondantsétaientduCanada,22 %desÉ.-U.,7,9 %enFrance.• 12,9 %desrépondantsétaientdansledomaine IS/IT,10 %dansdes

administrationspubliques,6,4 %danslasantéetservices sociauxet4,8 %danslaconsultation.

• 39 %desorganismesétaientdusecteurpublicet59 %dusecteurprivé.

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Question#1

D’aprèsvous,quelssontlestroisélémentsquiontétécitésleplussouventpouraméliorerunbureaudeprojets?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) :

• Développer etinstaureruneméthodologie standard• Développer lacompétencedupersonnel enGP• Suivreetcontrôler laperformance desprojets• Fairelapromotiondesbureauxdeprojets• Agircommementorauprèsdesgestionnaires deprojets• Instaurerunsystèmed’informationdeprojets• Assurer lacoordinationentre lesprojets

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Enjeuxdel'améliorationd'unBP

Plusieurs enjeux sont donc à considérer pour améliorer un bureau de projets(BP) et répondre à toutes ces attentes. L'étude de l'UQAM sur les Bureaux deprojets indique aussi les points suivants à améliorer :

0 10 20 30 40 50 60

Développer et implanter uneméthodologie standard

Personnel : Compétence

Suivre et contrôler laperformance des projets

Développer la compétence dupersonnel en GdP, …

Communication : promotion desbureaux de projets

Assurer la coordination entreprojets

Agir comme mentor auprès desgestionnaires de projets

Implanter un systèmed'information de projet

Citée comme Point Fort

Citée comme Point à améliorer

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Question#1- Réponse

D’aprèsvous,quelssontlestroisélémentsquiontétécitésleplussouventpouraméliorerunbureaudeprojets?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) :

• Fairelapromotiondesbureauxdeprojets• Développer etinstaureruneméthodologie standard• Développer lacompétencedupersonnel enGP• Suivreetcontrôler laperformance desprojets• Agircommementorauprèsdesgestionnaires deprojets• Instaurerunsystèmed’informationdeprojets• Assurerlacoordinationentrelesprojets

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Question#2

D’aprèsvous,quellessontlestroisprincipales fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets ?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) :

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• Assurer lacoordinationentreprojets• Développer etimplanteruneméthodologiestandard• Développer lacompétencedupersonnel engestiondeprojets, incluant

l'organisationdelaformation• Fairelapromotiondelagestiondeprojetsàl'intérieurde l'organisation• Apporter lesupport-conseil àlahautedirectionenmatière deprojets


D’aprèsvous,quellessontlestroisprincipales fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) (1)(2) :

• 4.13- Développer etimplanteruneméthodologiestandard• 3.60- Apporter lesupport-conseil àlahautedirectionenmatière de

projets• 3.56- Assurer lacoordinationentre lesprojets• 3.54- Développer lacompétencedupersonnel enGP,incluant

l’organisationdelaformation• 3.47- FairelapromotiondelaGPàl’intérieur del’organisation

(1)Échelleallantde1« Pasdutoutimportant » à5« trèsimportant ».(2)Voirl’annexe 1pourvoirl’ensembledesrésultats.

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MODÈLESDEBUREAUDEPROJETS

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Modèlesdebureaudeprojets

Organisation X

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BUP– Bureaudesurgencesdeprojets

• Récupèrelesprojets endifficulté(dépassementmajeurdescoûts,deséchéanciers,desressources, etc.) :

o Éteintlesfeuxenmodepompiero Vientenaideimmédiatemento Répare lesproblèmeso Récupère lasituationquandcelaestpossible

• Fournitunesalledestratégie(« War Room »)

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BSP– Bureaudesupportdeprojets

• Monte et donne de la formation en GP• Accompagne les équipes de projets• Sélectionne, gère et améliore les processus de

gestion de projets• Effectue la vigie des nouvelles tendances• Prévient les difficultés• Assiste le démarrage des projets et établit un

processus d'estimation et de gestion des risques• Améliore et renforce l'environnement de gestion

de projets

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BCP– Bureaudecontrôledeprojets

• Travailleenmodepolice• S'assurequ'iln'yapasdedépassements excessifs

(coûts, contenu,délais,qualité,etc.).• Établitetprépare lestableauxdebordprésentant les

indicateurs deperformance• Mènedesrévisions etdesauditsdeprojets• Gèrelebassin dePCO(ProjectControlOfficer)• Gèrelesregistresdesrisques, desdemandes de

modification, despoints ensuspens

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BGP/BMP/PMOBureaudegestiondeprojets

• Sélectionneetgèrelesgestionnaires deprojets

• Sélectionneetgèrelesfournisseurs• Gèrelesbénéfices• Gèrelesressourcesmisesencommun• Organiseetgèrelebassinderessources• Gèreleniveaudematuritédel'organisation

(OPM3®,CMMI,etc.)• Établituncentred'excellence

Standardise

Mesure

Contrôle

Améliore

PROJET

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BPS- BureaudesprojetsstratégiquesBPT- BureaudeportefeuilleBPG- Bureaudeprogramme

• BPS- Bureaudesprojets stratégiqueso Aideàbâtirleplanstratégiquede

l'organisationo Aideàbâtirlesplansstratégiquesde

chacunedesunitésd'affaireso Sélectionne lesprojetsstratégiques pour

l'organisation• BPT- Bureaudeportefeuille

o Sélectionne lesprojetsquicommencent ouquifinissent

o Valideetgèreleportfoliodeprojets• BPG- Bureaudeprogramme

o Gère lesbénéfices générés parlesprojetsdeprogrammesoudeportefeuilles

o Dirige touteslesfonctionsdegestioninterprojets

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BP– Bureaudeprojets

• Unmélangedesdifférentesfonctions,du« surmesure »

• Mesure lesuccèsduBP :o Lesprojets livrent-ilsàtempsetdansles

budgets?o Lesclientssont-ils satisfaits?o Lesgestionnaires deprojetssont-ilsplus

compétents, efficacesetproductifsenGP?

Organisation X

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Lahiérarchiedesconcepts

Portefeuille

Sous-portefeuille ProgrammeProjet

Programme Projet

Projet

Sous-programme Projet

ProjetProjet

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Question#3

Queltypedebureaudeprojetsvoulez-vousmettreenplace?

1. Bureaudesupportdeprojets(BSP)2. Bureaudecontrôledeprojets(BCP)3. Bureaudegestiondeprojets(BGP/BMP/PMO)4. Bureaudegestiondeprogramme(BPG)5. Bureaudegestiondeportefeuille(BPT)6. Bureaudesprojetsstratégiques(BPS)7. Bureaudeprojets(BP)– unecombinaisondetouscestypes

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AMÉLIORATIONCONTINUE

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LecontexteOPM3®

Vision

Mission

Stratégies et planifications

Gestion de portefeuille,Programme

(projets)

LES RESSOURCES (la base du succès)

Gestion des opérations

(actifs)

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Exempledecycled'améliorationcontinue(OPM3®)

1. Préparerl'évaluation2. Exécuterl'évaluation3. Planifierlesaméliorations4. Réaliserlesaméliorations5. Répéterleprocessus

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Continuumdematurité

Standardise

Mesure

Contrôle

Améliore

PORTEFEUILLEStandardise

Mesure

Contrôle

Améliore

PROGRAMMEStandardise

Mesure

Contrôle

Améliore

PROJET

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Approched'améliorationgénérique(1de2)

Immédiat(1)

• Effectuer uneévaluationOPM3® pourciblerlesnouvelles prioritésd'amélioration

• Rédigerunplandeprojetcontenantlepland'améliorationaveclesactivitéscorrespondantes

Court terme(lestroisprochainsmois)

• Établiruncomitédedirectionduprojetd'améliorationduBP• Approuver leplandeprojetduprojetd'améliorationduBP• Commencer lestravauxd'améliorationduBP

(1) L’approche s’appliquemêmesivousvoulezmettreenplaceunnouveaubureaudeprojets. Eneffet, vousavezsûrement déjàcertainespratiquesenplacedegestiondeprojetsquevouspouvez réutiliser danslefuturbureaudeprojetsquiseraformalisé.

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Approched'améliorationgénérique(2de2)

Moyenterme(d'icisixmoisàunan)

• Établirlesbesoinsensupport (coaching,accompagnement, formation,etc.)dunouveauprocessusuniformisé degestiondeprojets

• Prendre lesmoyensnécessaires pouramélioreretharmoniser lesprocessus del'organisationaveclesprocessus duBPaméliorés

Moyenterme(d'iciunan)

• Effectuer unenouvelle évaluationOPM3® pourconstater leprogrèsetétablirlesnouvelles prioritésd'amélioration

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Plandeprojetd'améliorationd’unbureaudeprojets

LecontexteLesparties prenantesLesobjectifsLesbénéficesL'approcheL'envergure• Structurededécoupagedeprojet

(SDPouWBS)

LeshypothèsesLesfacteursclefsdesuccèsLescontraintes etlesdéfisàrelever

Lesprincipaux enjeuxetrisquesLesprincipaux jalonsetl'échéanciercorrespondantL'organisation duprojetd'amélioration dubureaudeprojetsLescoûtsetlesefforts

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SDPTyped'amélioration

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Bureaudeprojets

Commu-nication

Forumdediscussion

Bulletinetcommu-niqué

Plandecommunication

Gestionduchangement

Plandegestionduchangement

Méthodologiesetoutils

Dévelop-pement

Entrepôtdedonnées

Gestiondeprojets

Gestiondesconnais-sances

Leçonsapprises

Formations

Centredesupportaux

projets

Mentorat

Centred'accompa-gnement

Auditdeprojet

Tableaudeborddesprojets

…

Voiruneversionplusdétaillée àl’annexe3

Structureorganisationnellecibled’unBP

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Bureaudesupportauxprojets

Gestionnaireprincipal

Chefdeprojet(8)

...

GestionnairedesPCO

PCOSenior

PCO(4)

...

Gestionnairedesservices

Estimation etassurancequalité

Formation Services deprojet

Sessiondedémarrage

Sessiond’ident.desrisques

…

…

Voiruneversionplusdétaillée àl’annexe4

Question#4

Est-cequevousseriezprêtàutiliseruneméthoded’évaluationduniveaudematuritédevotrebureaudeprojets(approcheOPM3®ouautre)?

q Ouiq Non

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RÉFLEXIONSETPIÈGESÀÉVITERSURUNEAPPROCHED'AMÉLIORATION

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Principauxbénéficespotentiels

Voiciunelistenonexhaustivedesprincipaux bénéficespotentielsdemettreenplaceunbureaudesprojets (1) :

Améliorer etstandardiser lesprocessus decommunicationetdesuivipermettantunevueconsolidéedelaperformance desprojetsencours.Fournirunrapportconsolidésurl'avancement desprojets,etce,viaunesourceuniquedecommunication.Préparer lalistedesprojetsencoursetàvenir (gestiondeportefeuille).Rendreprévisible etréutilisable lalivraisonparprojetentermes detechniques etoutilsutilisés.Assurer àl'ensembledesparties prenantesunedynamiquedeconcertationpourl'atteintederésultatspartagés.Assurer uneéconomied'échelleenoffrantdesservices communsàl'ensembledesprojets.

(1) Voustrouverez unelistepluscomplèteàl’annexe 2

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Question#5

Quelleestl’approchequevouspréconisezpourlamiseenplace(oul’amélioration)d’unbureaudeprojets?

q L’approcheBig Bangq L’approcheprogressive

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Approche Big Bang• Par exemple,surunprojetdeconstructiond’unpont,d’unédifice,etc.L'équipedeprojetdoitêtreopérationnelleimmédiatement.

• Enfait,touteorganisationquinécessitequelesprojetssoientbienencadrésdèsledépartpouréviterdesécartsimportants(coûts,délais,contenus,etc.).

Approcheprogressive• Uneorganisationpossède déjàdespratiquesdeGP,maisn’apasformellementunbureaudeprojetsenplace.

• Unbureaudeprojetsexistedéjà,maisnécessitedesaméliorations.

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Réflexionsetpiègesàéviter(1de3)

Du« surmesure »parlamiseenplaced'unedémarcheadaptée :

1. Montrerl'exemple. Eneffet, leprojetd'amélioration d'unbureaudeprojetsutiliselesmêmes gabaritsqu'ilproposeauxgestionnaires deprojets.

2. Améliorer, àcourtterme,seulement lesprocessusetoutilsessentiels selonunelisteparordredeprioritédéterminée parlecomitédeprojetsduprojetd'amélioration dubureaudeprojets.

3. Yallerparpetitpasetunàlafois.Adopteruneapprocheprudente.

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Du« surmesure »parlamiseenplaced'unedémarcheadaptée (suite):

4. Procéder àl'implantation etàl'amélioration progressiveparphase :q Établir lesfondationsq Démarrer leBPavecdesinitiatives àcourttermeapportant

unevaleurimmédiateq Améliorer leBPavecdessolutionsquivontêtreutilisées à

longtermeq Supporteretaméliorer leBP

5. Rencontrer lespartiesprenantespourvalideretgérerlesenjeux

6. Adapterl'amélioration duBPenfonctiondumodèle dematuritédel'organisation (OPM3®)

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Du« surmesure »parlamiseenplaced'unedémarcheadaptée (suite):

7. Suivrel'avancement del'amélioration despratiquesdegestiondeprojetsavecuntableaudeborddesrésultats

8. Améliorer progressivement lespratiquesdegestiondeprojetsenprofitantdel'expertise combinée desfirmes (ouconsultants)experts-conseils etdel'organisationparticipante

9. Améliorer lesprocessusdebaseavecleséléments essentiels desuivi(risques, échéancier, coûts,contenu,qualité,etc.)

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Question#6

Selonvous,combiendetempspeutdurerlamiseenplace(oul’amélioration)d’unbureaudeprojets?

q 1moisq 3moisq 6moisq 1an(12mois)q 1anetdemi(18mois)

41

ENCONCLUSION

42

Pointsàretenir

1. Lamiseenplaced’unbureaudeprojetsestunprojetensoi!

2. Ilesttrèsimportant deconfirmer letypedebureaudeprojets quevousvoulezmettreenplace.

3. Prendre letempsderédigerunplandeprojetdemiseenplaceoud’amélioration dubureaudeprojets.

4. Biendéfinir touteslesfonctionsquevousvoulezmettreenplace(ouaméliorer)enutilisant unestructurededécoupagedeprojet(WBS).

5. Selonletypedebureaudeprojetsquevousmettrezenplace(ouaméliorerez),décidezcomment ilseragouverné.

6. Nepasoublierqu’unprojet semetenplaceàpetitspasetnepassous-estimerlagestionduchangement requise…Leprojetpeutfacilementdurer jusqu’à dix-huit (18)mois.

43

RÉFÉRENCES

44

Méthodologiesd'améliorationd'unBPRéférences

1. L’étudeeffectuéesurl'ensembledesorganisationsreliéesauPMI-Montréalparl'UQAMaétéprésentéeàlacommunautédepratiquedesBureauxdeprojetsduPMI-Montréalle25mai2005.

2. LaméthodologieOPM3®(« Organizational ProjectManagementMaturitéModel »)duPMI(« ProjectManagementInstitute »)http://www.pmi.org

3. LaméthodedudocteurHaroldKerzner,« UPMM– Unified ProjectManagementMethodology »;http://www.iil.com

4. LaméthodeduESIInternational;http://www.esi-intl.com

5. LaméthodeduCMMI/ITILduSEI;http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

6. LaméthodeduMacroscopeduGroupe-conseilFujitsu(anciennementGroupeDMR);http://www.fujitsu.com/ca/fr/services/business/consulting/capabilities/method/

7. Etplusieursautresapprochespropriétaires.

45

AutresstandardsreliésauPMO

46

AVEZ-VOUSDESQUESTIONS

?47

SONDAGEDESORTIE

N'oubliezpasderemplirlesondagedesortieduWebinaireJ

48

Mercidevotreparticipation!

49

N'hésitezpasàcommuniqueravecmoi!

� [email protected]

( (514)298-6106

http://www.jphsol.com

Jean-PierreHusereauPRINCE2-PPMPACPRMPPSM1ExpertenmiseenplacedePMO

50

NOTES

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

51

NOTES

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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ANNEXE1

Extraitdesrésultatsdel’étudeeffectuéesurl'ensembledesorganisations reliéesauPMI-Montréal parl'UQAMquiaété

présentéeàlacommunautédepratiquedesBureauxdeprojetsduPMI-Montréal le25mai2005

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Fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets(1de4)

L'étudeapermisdefaireressortir lesprincipales fonctionssuivantes (Échelleallantde 1 « Pasdutoutimportant » à5« trèsimportant ») :

Note :Lescinqfonctions lesplusimportantes, selonl'étude, sontidentifiées enrouge.

1)FACTEURSMULTI-PROJETS (3,19)• Identifier, donnerdesprioritésetsélectionner denouveauxprojets 3,20• Gérerunoudesprogrammes…......................................................... 3,08• Gérerunoudesportefeuilles …......................................................... 3,14• Assurer lacoordination entreprojets…............................................ 3,56• Fairel'allocationderessources entreprojets…..........,....................... 2,93

54


2)FACTEURSLEÇONSAPPRISES(2,86)• Fairedesauditsdeprojets…................................................................ 2,89• Conduiredespostmortemdesprojets .............................................. 2,91• Implanteretopérerunebanquededonnées deleçonsapprises….... 2,65• Implanteretopérerunebanquededonnées surla

gestionderisques…............................................................................. 2,64• Archiver ladocumentationdesprojets…............................................ 3,19

3)FACTEURSCOMPÉTENCES ETSTANDARDS(3,44)• Développeretimplanteruneméthodologie standard…................. 4,13• Développer lacompétencedupersonnel engestiondeprojets,incluant l'organisation delaformation…........................................ 3,54

• Agircommementorauprèsdesgestionnaires deprojets…............... 3,31• Fairelapromotion delagestiondeprojets àl'intérieurdel'organisation ….............................................................................. 3,47

• Effectuer leréseautage etlaveilleengestiondeprojets …................ 2,75

55


4)FACTEURSSUIVISETCONTRÔLES (2,77)• Suivreetcontrôler laperformance desprojets…......................... 2,89• Implanteretopérerunsystèmed'informationdeprojets…........ 2,91• Développer etmainteniruntableaudeborddeprojets….......... 2,65• Informer ladirectionsurl'étatdesprojets …................................ 2,64

5)FACTEURSSTRATÉGIES (3,49)• Gérer lesbénéfices desprojets …................................................. 2,78• Apporter lesupport-conseil àlahautedirectionenmatièredeprojets…............................................................................ 3,60

• Participeràlaplanification stratégique …..................................... 3,30

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6)FACTEURSTÂCHESSPÉCIALISÉES (3,11)• Exécuter destâchesspécialisées pourleschefsdeprojets,parexemple, lapréparationd'échéancier …................................. 3,11

7)FACTEURSOUTILSSANSSTANDARD(3,24)• Fournirunensemble d'outilssanseffortdestandardisation….... 3,24

57

ANNEXE2

Principauxbénéficesreliésàlamiseenplaced’unbureaudeprojets

58

Principauxbénéficespotentiels(1de3)

1. Établirungabaritderapport d'avancementdeprojet.2. Amélioreretstandardiser lesprocessus decommunication etdesuivi

permettantunevueconsolidée delaperformance desprojetsencours.3. Fournirunrapport consolidé surl'avancementdesprojets,etce,viaune

sourceuniquedecommunication.4. Préparer lalistedesprojetsencoursetàvenir(gestiondeportefeuille).5. Rendreprévisibleetréutilisable lalivraison parprojetentermesde

techniquesetoutilsutilisés.6. Transférer l'expertiseetdévelopper lescompétencesinternesengestion

deprojets.7. Aiderl'organisation àaugmentersonniveaudecompétenceetde

maturitéengestiondeprojets.8. Rendreplusvisibleetplusprésentelagestiondesrisques inhérentsaux

projets.9. Assureràl'ensembledespartiesprenantes unedynamique de

concertation pour l'atteintederésultats partagés.10. Développeretencadrer laprofession degestiondeportefeuilles,

programmes etprojets.

59


11. Assureruneéconomied'échelleenoffrantdesservicescommunsàl'ensembledesprojets.

12. Gérerlesramifications interprojets causéesparlesconditions etlecontenuchangeantdesprojets.

13. Améliorer l'organisation deprojetdans l'organisation.14. Assurerunerelèveauniveaudusupport (PCO).15. Simplifieretfaciliterlaproduction desdiversrapports degestion

(uniformisation desrapports).16. Représenter,géreretappuyer lesintérêtsdel'organisation etdesesclients

surl'ensembledesprojets.17. Améliorer laprofitabilité desportefeuilles,programmes etprojets.18. Avoirunbureauphysiquequi ramifielesdifférentslieuxphysiques

d'exécutionetdegestiondesprojets.19. Gérerlechangementdeculturecauséparlagestionparportefeuille,

programme etprojets.20. Suivreplusieurs projetsenmêmetemps.21. Gérerplusieurs sous-traitants enmêmetemps,quand lacomplexitédes

projetsouleursenverguressonttropgrandes.

60


22. Tenircomptedesplansetdevisexécutéspardifférentesfirmesd'experts-conseilsetsous-traitants.

23. Gérerplusieurs firmesinterprojets.24. Gérerplusieurs services indépendants pour lesquels ilestdifficile

d'obtenir lacoopération.25. Assurer lapriseenchargedesintérêtsdesdiversespartiesprenantes.

61

ANNEXE3

Exempled’unestructurededécoupagedeprojetdemiseenplaced’unbureaudeprojets

62

SDPTyped'amélioration

Bureau de projets

Gestion des connaissances

Centre de support aux

projets et actifs

Méthodologies et outils

Gestion du portefeuille

Gestion du changement

Gestion de programmes

Communications

Gestion du projets

Bulletins et communiqués

Forums

Plan de communication

Table des pilotes

Table des PCO

Communautés de pratique

Activités de gestion du

changement

Plan de gestion du changement

Gestion d’actifs

Gestion de projet

Formation et développement des ressources

Développement

Processus

Entrepôt (leçons apprises)

Gestion du temps

Gestion des RH

Gestion du contenu

Gestion des communications

Gestion des risques

Gestion de la qualité

Gestion des coûts

Gestion des contrats

Gestion de l’intégration

Accompagnement

Tableau de bord des projets

Mentorat

Outils

Modèle de gouverne

Formation

Entrepôt

Stratégique

Tactique

Opérationnel

Gestion des bénéfices

Gestion des risques

63

ANNEXE4

Exempled’unestructureorganisationnelled’unbureaudeprojets

64

Structurecibled'unBP

À confirmer

Collaborateurs/Collaboratrices

Conseiller principal en gestion de projet (Gr2)

À confirmer

À confirmer

Bureau de support aux projets

À confirmer

PCO Principal

À confirmer À confirmer

À confirmer (Informatique)À confirmer (Finances)

À confirmer (Contentieux)À confirmer (RH)

À confirmer(Communication)À confirmer (Approvisionnement)

À confirmerÀ confirmer

Estimation, analyse de la

valeur et assurance

qualité

Programme de formation

Mandat externe

Mandat externe

Association avec un établissement

d’enseignement universitaire

À confirmer

Services aux projets(liste non exhaustive)

Secrétaire de direction Préposé au soutien administratif

À confirmer

Conseiller financier

À confirmer

Direction des finances

À confirmer

Architecte

À confirmer

Direction informatique

PSOPSO

* Session de démarrage* Session d’id. des parties prenantes* Session d’id. des risques* Session de planification* Session d’élaboration des énoncés* Revue d’un livrable* Revue de projet* Session de clôture* Session de planification* Atelier de formation* Coaching* Mentorat

PCO PCO

À confirmer

À confirmer À confirmer

Gestionnaire principal

À confirmer

À confirmer

Chef de projetChef de projet

Chef de projet Chef de projet

65

Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !

Education

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