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Colloque « Servir et Survivre »APER santé et services sociaux & ACPQ

« Projet d’action co-créée : bâtir des réseaux à l’interne  »

François Leduc, M.Ps., M.A.P., psychologue

Cabinet conseil en coaching d’affaires

Montréal, 29 octobre 2002

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Plan de la présentation

1. Un projet d’action co-créée2. Votre projet initial3. Un plan stratégique d’action

Ces 3 étapes spécifiques sont à la fois complémentaires et autonomes, avec des boucles de travail spécifiques.

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1. Un projetd’action co-créée

Origine de l’initiative d’une ou de personnes qui mettent de l’avant une vision, une intention, une stratégie ou des façons de faire nouvelles

Vise un ensemble de personnes concernées par un projet les impliquant

Est fondé sur des besoins communs, des intérêts similaires et il appelle des relations réciproques issues d’une volonté commune

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1.1 Une vision, une intention

Elle nomme un désir, une intentionelle porte un projet d’action, des stratégies, des

manières différentes d’être ou de faire

C’est un énoncé généreux d’une situation future souhaitéeelle vise de nouvelles préoccupations, une

nouvelle organisation des services et activités elle est rattachée à la mission de votre

établissement: à son champ d’activité, au service de sa clientèle

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1.2 Pour combler un manque particulier ? Pour répondre à un besoin important ?

Faites une liste de vos motifs principaux….Équilibre vie professionnelle – vie personnelleMeilleure emprise sur son environnement de

travail Charge de travail et ressources disponiblesEntraide et ressourcement…

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La qualité de vie au travail (E.Morin)

Aspirations représentant différentes facettes de l’organisation du travail et des conditions dans lesquelles il s’effectue dont : le travail lui-même (i.e. les occasions de

croissance personnelle et professionnelle), les pratiques de participation des personnes

aux décisions qui les concernent, les conditions de travail (dont la sécurité

d’emploi et la qualité des systèmes de récompenses), et

l’équilibre entre le travail et la vie privée

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Le sens du travail (E.Morin)

La signification du travail : qu’est-ce représente le travail pour vous? la définition du travail la valeur du travail

L’orientation au travail : que recherchez-vous dans le travail?

La cohérence du travail : jusqu’à quel point ce que vous faites correspond à vos attentes?

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Gestion des relations

Pour améliorer la qualité des relations entre vous ? Leadership avec vision inspirante Influence Développement et accompagnement des

autres Catalyseur du changement Gestion des désaccords / conflits Construire des liens et collaboration

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2. Votre projet initial

Vous avez une idée claire de ce que vous voulez créer ou changer ?Visions, intentions, désirs, attentes ?Si votre projet fonctionnait très bien:

il ressemblera à quoi ? il rassemblera qui ?quelles ressources seront mises à contribution ? il permettra d’offrir quelles services et activités ? comment ? où ?

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2.1 Qui seraient concernés et de quelles manières?

Vos employés Votre supérieur Vos collèguesD’autres unités ou servicesLa direction de l’établissementLa régie régionaleLe ministère

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2.2 Un premier noyau essentiel

Faites le point sur ce que vous recherchez. Montez un premier scénario:

Quelles sont les premières activités critiques qui vont faire la différence ?

Qui doit être dans le coup dès le début? Personnes précises ? personnes en charge? Groupes ou

Services particuliers ? Organismes externes ?

Des arguments sensibles pour contacter et mobiliser les personnes importantes à ces premières étapes ?

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2.3 Sa faisabilité préliminaireQuels sont les besoins et les intérêts des

personnes que vous voulez servir ?Sur qui devez-vous compter ?

Qui doit donner son aval et son appui?Comment le projet pourrait être reçu par

eux?Quels seraient les facteurs critiques de

succès?Disponibilités de temps, de personnel, de budget,

de ressources matérielles et techniques ?

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2.4 Votre offre personnelle

Qu’avez-vous initialement à offrir à vos futurs collaborateurs ? de l’inspiration et du sens ?de la passion et de la vitalité ?des habiletés particulières?des connaissances spécifiques? des informations pertinentes?de l’influence utile?… ?

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2.5 Des attitudes facilitantes

une vision positive du futur désiréde la curiosité face aux points de vue

et aux intérêts des autresde l’ouverture face aux opportunitésune ouverture aux divers champs de

connaissance et d’expertise pertinentsun intérêt face aux programmes,

services et ressources nécessaires

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3. Un plan d’action stratégique

Misez sur votre habileté à visualiser ce qui « doit être » ou ce qui « pourrait être »:soyez flexibles: votre projet tient aux forces en

place tout autant qu’aux opportunités qui surgissent

adaptez-vous: ayez un regard neuf en prenant les points de vue des clients visés et des collaborateurs éventuels

anticipez des réactions possibles face au projet

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3.1 Un peu d’anticipation

Qui sont les « détenteurs d’intérêt » concernés par votre projet ?

Comment votre projet pourrait affecter vos employés, vos clients, vos collègues, votre établissement?

Comment votre projet est-il perçu dans les univers des « autres »?Quelles seraient les préoccupations sous-

jacentes des enjeux soulevés par les « autres » ?

Vos interlocuteurs y ont-ils leurs intérêts ?

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3.2 Fournissez une direction

La marque du leadership est de fournir un focus clair et une direction d’action aux énergies et ressources de l’organisationElle est centrée sur l’amélioration tangible

du bien-être des collègues et de la clientèle et elle répond à des besoins exprimés par celle-çi

Elle se traduira dans des activités concrètes au fil des jours et des semaines

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3.3 Identifiez les personnes à inclure dans votre réseau

Les réseaux ne sont pas offerts par l’organisation. Ils sont développés sur une base individuelle par des personnes qui désirent bénéficier de leur coopération mutuelle et qui sont sensibles l’une envers l’autre.

Identifiez vos besoins. De quels soutiens, avis, coopérations avez-vous besoin ou voulez-vous ?

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3.4 Clarifiez la mise au jeu

Sollicitez vos interlocuteurs sur les façons par lesquelles ils pourraient aider au projetIndiquez-leur comment leurs

contributions seraient essentielles au projet

Demandez aux personnes habiles de traduire la vision dans des activités concrètes de leur vie courante

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3.5 Reconnaissez la valeur des réseaux

Recherchez le soutien, la coopération et la bonne volonté des autres pour vous permettre de réaliser vos buts à travers les lignes hiérarchiques formelles et les relations informelles. Il vous faut trouver l’équilibre entre ces

deux voies (formelles et informelles) et cela dépend de votre milieu, de vos aires de responsabilités, de votre position, de vos intentions etc.

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3.6 Développez un plan pour bâtir ce réseau

Comment se passent les choses dans votre milieu ?

Si c’est surtout formel, disposez-vous des canaux officiels nécessaires?

Si c’est surtout informel, quels sont les personnes clé qui peuvent jouer un rôle déterminant dans le soutien à vos efforts ?

Les premiers contacts ont avantage à être informels, en face-à-face, dans des moments plus personnels. Assurez un suivi et trouvez des façons de garder le contact.

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3.6.1 Prenez appui sur les réseaux pour faire le projet

Les réseaux existent pour faire en sorte que les choses se fassent de la façon la plus efficace et la plus efficiente. Sans réseau, vous pourrez manquer du soutien et de la collaboration des autres au moment où vous en auriez particulièrement besoin. Pour recevoir de l’aide, il s’agit simplement de

le demander. Souvenez-vous que le réseautage est fondé sur une relation réciproque : « je t’aide maintenant et tu pourras m’aider dans le futur ».

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3.6.2 Traitez avec respect les autres dans votre réseau

Sollicitez l’aide des autres sans jamais l’exiger. Les réseaux forts prennent appui sur le respect mutuel et sur des buts communs. Prenez le temps de rencontrer chacune de ces

personnes, de bien percevoir leurs points de vue. Fournissez des réponses claires pour préciser vos besoins et pour cerner les modalités.

Variez votre approche selon les personnes. Les personnes ne sont pas toutes sensibles à la même chose et une même habileté peut produire des effets contraires selon les personnes.

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3.7 Construisez votre réseau

La plupart des organisateurs qui réussissent disposent d’un bon réseau et ont jeté les bases pour acquérir au besoin de la coopération et du soutien.

Identifiez les personnes qui sont capables d’influencer les autres et de réaliser leurs objectifs

Identifiez une personne qui « sait » et qui serait disposée à devenir votre mentor

Identifiez des personnes qui ont des positions similaires à la vôtre

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3.7.1 Des réseaux d’échanges d’information

Développez des réseaux d’échanges d’information à l’intérieur de votre réseau, s’il n’existe pas déjà.

• Identifiez les préoccupations principales des autres. Voyez comment vous pourriez leur donner un coup de main.

• Si vous avez besoin d’aide ou de soutien, exprimez le directement en personne à votre interlocuteur de qui vous espérez de l’aide.

• Si vous avez besoin de plusieurs personnes pour un projet, pensez à la façon dont vous aller présenter votre demande, pour qu’elles puissent y trouver elles aussi leur intérêt mutuel.

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3.7.2 Créez ou participez à des groupes de discussion

Echangez informellement de l’information sur des préoccupations communes et identifiez des enjeux communs à résoudre.

• Impliquez-vous de façon à connaître d’autres personnes.

• Passez du temps avec celles qui vous avez des intérêts en commun.

• Commencez à bâtir une relation personnelle au-delà de la relation professionnelle.

• Adhérez à des associations spécialisées dans votre projet ou dans votre domaine.

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3.7.3 Établissez des réseaux en dehors de l’organisation

Soyez ouverts: des personnes dans d’autres organisations ou dans d’autres sections de votre milieu peuvent vous offrir une vision et une expérience différentes et partager avec vous de la manière dont ils ont géré des problèmes similaires aux vôtres.

Appelez des personnes clé dans votre domaine pour leur partager votre préoccupation et solliciter leurs points de vue - la plupart des personnes se font un plaisir de rendre service.

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3.8 Faites le pointAnalysez la situation initiale :

Qui voulons-nous servir ?Quels sont leurs besoins, leurs désirs, leurs

aspirations, leurs attitudes sur le sujet ?Quelles sont les instances et les

ressources impliquées ?Quels programmes, services, activités

sont nécessaires pour y répondre ?À créer ? À orienter et prioriser

différemment ?À concerter et à coordonner ensembles ?

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3.8.1 Dans la mêmedirection ?

Partagez votre vision, votre rationnel, vos choix, vos recommandations à toutes les personnes impliquées dans la clarification des enjeux du projetIndiquez quelles ressources sont

nécessaires - et comment - au succès du projet

Nommez concrètement les besoins et les intérêts, tout comme les réserves et les résistances des diverses parties

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3.8.2 L’implication souhaitéeClarifiez ce qui est attendu d’eux, à

court et à moyen termeNommez les buts et les objectifs

poursuivis dans le cadre de leurs activités assignées

Convenez de mécanismes fonctionnels et efficaces de suivi et de feedbackAccordez du temps aux émotions et aux

perceptions ressentiesAjustez les rôles et les responsabilités

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3.9 Renforcissez vos réseauxLes réseaux sont fondés sur des

besoins communs, des intérêts similaires, sur des relations réciproques. Le réseautage demande de donner et de partager, tout autant que de demander de l’aide.

Reconnaissez que l’essentiel du réseautage est fondé sur le « donner/recevoir »

Bâtissez de la confiance, en parlant en bien de vos collègues;en maintenant fermement de la confidentialité à chaque fois que celle-ci est requise

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4.0 Les fruits...

Même si un réseau demande du temps et des efforts, les bénéfices que les personnes en retirent valent infiniment plus à leurs propres yeux et aux yeux des membres du réseau, que ce qu’elles y ont mis d’eux-mêmes.

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Bon projet d’action co-créée !

La générosité de vos intentions, une réelle ouverture aux personnes concernées et la mise à contribution des collaborateurs désireux d’agir laissent habituellement des traces fructueuses dans le réel et parviennent à infléchir le cours des choses. Il y a maintenant de belles opportunités à saisir.