COACHING Faites progresser vos collaborateurs …...Saxons parlent de "flow" (flux en français). Ce...

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PLANETVEO9708404300504/GDF/ARL/3

Eléments de recherche : PLANET VEO ou PLANETVEO ou PLANETVEO.COM : tour opérateur online, spécialisé dans la création de voyages surmesure, toutes citations

COACHING

Faites progresservos collaborateurs

your après yourMicroentretiens, objectifs intermédiaires et mises au point:les outils ne manquent pas pour assurer un suivi efficace.

ii la mise enplace d'unmanagementrapprochéenrichitégalementle manager.Il doit modifierses priorités pourconsacrer plusde temps a sescollaborateursMaîs ces effortsportent vite leursfruits jour apres jouril nourrit la relationmanager-salariéet développe lestalents deson equipe if

Nicolas Dugay,directeur assoc e de MA(conseil pt formation)

fvolition professionnelle, besoins en formation, conditions detravail l'entretien annuel d evaluation est

souvent l'occasion d'aborder avec,ses collaborateurs tous les sujetsrelatifs a leur carriere Maîs les ma-nagers auraient tort de ne senpréoccuper qu'une fois I an Carc'est au quotidien, en saisissant lesmille et une occasions d'écouterféliciter, rassurer, encourager ouencore recadrer ses equipes, que seconstruit une relation de travail

Cette demarche, connue sous lenom de «management rapproche»,est encore trop peu pratiquée, a encroire une etude de lobservatoireCegos sur les pratiques manageriales en Europe, réalisée en 2010 SeIon ses conclusions huit managerseuropéens sur drx consacreraientmoins de la moitié de leur temps acoacher leurs troupes «Absorbespar les objectifs opérationnels, ilsmanquent de disponibilité pours occuper de la montee en competenec de leurs collaborateurs», regrette Pascale Belorgey, manageren efficacité professionnelle chezCegos Les moins expérimentesavouent même ignorer quels outilsmobiliser pour faire avancer leurscollaborateurs au quotidien

«Pourtant, les equipes attendentbeaucoup de leurs managers dansce domaine, affirme Pascale Belor

gey Elles comptent sur eux, aumême titre que sur les formateurset les responsables des ressources humaines » Decouvrez doncquèlques techniques simples pourtirer vos collaborateurs vers le hauttrois cent soixante-cinq jours par gan ou presque Sj

Evaluez précisément fleurs competences«Avant toute chose, il est essentielde faire le point sur le niveau dechacun», préconise Evelyne PlainteCohen, fondatrice de Booster Aeademy (formation a la vente) Vouspouvez vous aider dun referentielde competences Cet outil, quevous vous procurerez auprès de laDRH de votre entreprise dun cabinet de consulting ou de votre federation professionnelle, répertorielensemble des connaissances et desaptitudes requises pour remplir unetache ou exercer une fonction Autant de reperes utiles pour définirles axes de progression II comporteaussi un questionnaire pousse al'intention du manager Le but? Luipermettre d'identifier, a l'aide de300 questions, les points forts et lespoints faibles de chacun

Pour Geoffroy de Becdehevre, lefondateur du tour operateur en ligne Planetveo, cet outil est precieuxa plus d'un titre «Non seulement ilaide les managers a mieux connaitre leurs equipes, maîs il permet

aussi aux equipiers de mieux seconnaître eux mêmes J'encourageen effet mes managers a partageren tete a tête avec leurs collaboraleurs les resultats du referentiel decompetences Ces derniers peuventainsi prendre conscience dè leursfaiblesses et de leurs atouts, mieuxaccepter les remarques qu on leurfait et s'investir davantage dans lesformations qu'on leur propose »

La fiche individuelle d acquisprofessionnels est un autre outilutile en matiere d'évaluation Sortede carnet de sante dentreprise oude «Timelme» a la Facebook ellepermet de suivre I evolution d uncollaborateur a la trace, de sa prisede fonction a ses mutations en passant par les formations qu'il a sui-vies et le resultat de ses évaluationsLe but étant, a terme, de pouvoir luiproposer des postes ou des missionsparfaitement adaptes a son profil«Actualisez cette fiche le plus sou


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vent possible», conseille JacquesLemonmer, directeur du cabinetde formation Synthèse Action Laencore, adressez vous a votre DRHou a un cabinet de consulting pourvous la procurer

Concentrez-voussur leurs points fortsVous avez identifie les forces et lesfaiblesses des membres de votreequipe, cest bien Maîs vous focaliser sur les secondes serait une er-reur «Pour augmenter l'efficacitéd'un collaborateur, il vaut mieuxmiser sur les donnâmes ou il est per-formant que chercher a combler seslacunes», assure Nicolas Dugay, directeur associe de CAA (conseil etformation) «Mettre I accent sur lespoints faibles d'une personneconduit a un blocage, renchérit Sevenne Foret, consultante chez Ta-lenCo Alors qu'en soulignant sesforces, on lui permet de croire en sa

réussite Cette représentation posifive de soi agit comme un stimulantet devient un element de motivation » En clair, efforcez-vous devoir le verre a moitié plein Tout lemonde en ressortira gagnant Uneenquête intitulée «Q 12» et réaliséepar I institut de sondage americainGallup confirme cette conceptionElle a prouve que dans les entreprises ou les salaries avaient re-pondu massivement «oui» a laquestion «Au travail, avez vousl'occasion de faire quotidienne-ment ce que vous faites le mieux?»,les taux de productivite, de croîssance de satisfaction client et derotation du personnel étaientmeilleurs que la moyenne

Assignez-leur des objectifs

intermédiaires clairs et précisSouvenez-vous de la strategie duperchiste Renaud Lavilleme auxderniers JO II a franchi graduelle

ment ses trois premieres barres(5,65/5,75/5,85 metres), avant dedécrocher l'or a 5,97 metres Comme lui, visez haut, ayez de I ambi-tion pour vos equipes, maîs procedez par etapes «Partir d'emblée surun objectif tres eleve ou tres lomtam peut etre une source de stresset de découragement», prévient Ni-colas Dugay La solution? Découpez votre projet en micro objectifsVous entretiendrez ainsi la motivanon de vos collaborateurs tout aulong du processus et réduirez lapression qui pese sur leurs epaules

Attention, cette methode nefonctionnera que si vos micro objectifs sont clairs et précis Pourvous en assurer, vérifiez qu'ils sont«Smart», c'est a-dire Spécifiques(l'objectif doit être clairement definietindentifiable) Mesurables al'aide d'un critere chiffre (sommed argent, nombre de clients )Ambitieux (le resultat vise doit

Pour entretenirau quotidien lamotivation de seséquipes, le managerpeut leur fixerdes micro-objectifs,comme dans unecourse par étapes.


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Donner du feedback estprimordial : n'attendez pas

l'entretien annuel pourfaire le point avec chacun

être supérieur à celui obtenuprécédemment pour marquer uneprogression), Réalistes (vous devezêtre en mesure d'atteindre l'objec-tif dans le contexte actuel, avec lesressources dont vous disposez), etTemporellement définis (avec unedate butoir et des paliers intermé-diaires). Une stratégie adoptée parCharles Dejean, responsable qua-lité accueil et service chez Ladu-rée : «Chaque matin, je réunis monéquipe pour un briefing et je lanceun défi pour la journée : doper lesventes sur tel ou tel produit, soi-gner particulièrement l'accueil,etc. Autant d'actions qui peuventparaître mineures. Sauf qu'ajoutéesles unes aux autres, elles nous per-mettent d'augmenter nos ventes etd'atteindre notre objectif de chiffred'affaires mensuel, tout en accrois-sant la motivation des salariés.»

POUR QUE VOS EQUIPES SOIENT EFFICACES ET

Plus d'infos i> "Le Manager detalents", de PascaleBélorgey et BrigitteGrollière, Dunod,19,30 ê.» "Manager sonéquipe au quotidien.70 micro-outilspour réussir", deJacques Lemonnier,Vuibert,22,40€.> "Managementd'équipe", deJean-Pierre Brun,Editions d'Organi-sation, 20,20 Ê.

Multipliez les microentretienspour les suivre au plus prèsChez Aedian (conseil en manage-ment et systèmes d'informations),chaque salarié déjeune toutes lessix semaines avec son réfèrent, unesorte de mentor dans l'entreprise,pour lui parler de ses désirs, de sesdifficultés et de ses perspectives.«Cela nous permet d'ajuster au plusvite notre management», déclareFrédéric Bourdon, directeur géné-ral délégué. Les consultants voientpar ailleurs chacune de leurs mis-sions auprès des clients ponctuéede trois microentretiens avec leurhiérarchie, au début, au milieu et àla fin. «Tous les points à aborder(les services rendus, les difficultésrencontrées, les compétences déve-loppées, les améliorations propo-

Peur décrire le plaisirqu'on prend à exécuterson travail, les Anglo-

Saxons parlent de "flow" (fluxen français). Ce concept, mis aupoint par le professeur MihalyCsikszentmihalyi, de l'Universitéde Chicago, repose sur unesubtile équation entre le niveaud'enthousiasme et le niveau decompétences, le flow se situantdans une zone idéale compriseentre le stress et l'ennui. Quandon est dans le flow, on est créatifet concentré sur ses tâches. Horsdu flow, en revanche, on panigue eton s'ennuie. Le schéma ci-contredécrit l'évolution d'un salariédans son emploi.

AU NIVEAU O : le collaborateurn'a ni le savoir ni le savoir-faire.Un sentiment de peur peut nuireà son efficacité. A ce stade, lemanager doit lever les croyanceslimitantes gui le freinent, ense montrant compréhensif eten offrant son aide.AU NIVEAU I : le salarié estconscient de progresser et prendconfiance en lui. Il désire appren-dre. Au manager de lui proposer

des formations et des missionsgui lui permettent d'appliquerles connaissances acguises.AU NIVEAU Z : le salariémaîtrise le savoir, et son savoir-faire continue de s'améliorer.Il prend plaisir à travailler, saréussite entretient sa motivation.Il est dans le flow.AU NIVEAU 3: le salarién'apprend plus. Son sentimentde maîtrise laisse peu à peu placeà l'ennui. Si le manager décide dele recadrer pour le remettre autravail, il risque de l'entraîner à ladémission. Il faut donc trouver denouvelles sources de motivation,via de nouvelles responsabilitésou un nouveau poste.

Même si la durée de chaque étapeest variable, puisqu'elle dépendde la complexité du poste et de lapersonnalité de chacun (certainsont besoin de défis, d'autres d'untravail bien cadré), un managern'a pas intérêt à laisser un salariése débattre trop longtemps enzone O ou s'ennuyer en zone 3.Son rôle est d'essayer de le main-tenir dans la zone 2. En clair, dele stimuler un peu tous les jours.

sées...) sont parfaitement définiset cadrés, ce qui permet aux res-ponsables d'être rapides et efficacesdans les reportings», détaille Fré-déric Bourdon. Comme les mana-gers d'Aedian, n'attendez pas le fa-meux entretien individuel de find'année pour faire le point avec voscollaborateurs. Dès que vous avezun message à transmettre, n'hésitezpas à les convoquer pour un micro-entretien téléphonique ou en tête àtête, même si votre emploi du tempsest surchargé. Pour une efficacitémaximale, inscrivez alors un seulsujet à lordre du jour (une difficultéà résoudre, une mission à déléguer,des félicitations pour l'obtentiond'un contrat). Sachez aussi rester àl'écoute de vos collaborateurs etdétecter les signaux faibles. L'un

d'entre eux semble démotivé ?Invitez-le à déjeuner et tâchez decomprendre ce qui ne va pas.

Distribuez-leur des signesde reconnaissanceQuèlques mots suffisent à encoura-ger des collaborateurs méritants àpoursuivre leurs efforts ou, au con-traire, à remettre sur le droit che-min ceux qui s'égarent. «Donner dufeedback est primordial pour faireprogresser son équipe. Elle a besoinde savoir si elle est sur la bonnevoie», explique Nicolas Dugay.

Les signes de reconnaissancesont essentiels à toute relation. Riende pire, en effet, que l'indifférence.C'est du moins l'idée défendue parles adeptes de l'analyse transaction-nelle, une théorie de la personnalité


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MOTIVÉES, PLONGEZ-LES DANS LE "FLOW"!

Entre l'angoisse du débutantdevant les défis qui l'attendentet la tentation routinière ducollaborateur aguerri, i! existeun juste milieu, îe "flow", où leplaisir engendre l'efficacité. Lerôle du manager est de maintenirses équipes dans cette zone.

Niveau de compétence correspondant à la mission

et de la communication développéeentre les années 1950 et 1970. Sonfondateur, le psychiatre américainEric Berne, utilisait d'ailleurs unseul mot pour désigner les signes dereconnaissance, qu'ils soient posi-tifs ou négatifs : celui de «stroke»,qui signifie à la fois caresse et coupde pied. Selon lui, chaque individurecherche en permanence des si-gnes de reconnaissance car ils sontvitaux pour lui. En désespoir decause, il préférera des signes néga-tifs à l'indifférence. Une idée corro-borée par une expérience récentemenée par des chercheurs améri-cains sur des rats. Ces derniers fu-rent répartis en trois groupes, touslogés à la même enseigne. Seule dif-férence : ceux du premier groupefurent nourris chaque jour par un

homme chaleureux qui leur parlaitet les caressait. Ceux du deuxième,par un homme colérique qui hur-lait, et ceux du troisième, par undistributeur automatique. Au final,les rats du troisième groupe affichè-rent le taux de mortalité le plusélevé. Moralité : ne privez pas votreéquipe d'attentions et de remarques,même négatives si nécessaire. Maisattention : celles-ci doivent alorsconcerner l'acte lui-même («J'airessenti un manque d'implicationde ta part sur ce dossier») et jamaisl'individu («Décidément, on nepeut pas compter sur toi»).

Plus facile à dire qu'à faire ! «Prèsd'un manager sur deux considèrequ'il manque de temps pour fairepreuve de reconnaissance enversses collaborateurs», indique Jean-

À reteniri> Suivez voscollaborateursà la trace enremplissant unefiche d'acquisprofessionnelspour chacun.* Assurez-vous quevos micro-objectifssoient "Smart" (spé-cifiques, mesurables,ambitieux, réalisteset temporellementdéfinis).* Encouragezou recadrez sinécessaire, maisne laissez pas voséquipes en rouelibre. Rien n'est pireque l'indifférence.

Pierre Brun, expert en manage-ment. D'où la nécessite de fairesimple et efficace. «Un sourire à lafin d'une présentation brillante, unsigne d'acquiescement ou même uncompliment suffisent à leur signi-fier que vous êtes satisfait de leurtravail», souligne Nicolas Dugay.

Recadrez-les quand il le faut,mais de manière structuréeUn membre de votre équipe arrivesystématiquement en retard ? Aprèsles signaux discrets de rigueur, unrecadrage s'impose. «Réagissez pro-gressivement, conseille Nicolas Du-gay. Commencez par lui montrervotre désapprobation sous forme deboutade, puis rappelez-le à l'ordresérieusement, mais de manière for-melle.» Vos remarques restent sanseffet ? Convoquez l'indisciplinédans votre bureau, puis adressezune mise en garde par e-mail aveccopie au n+ I, et ainsi de suitejusqu'à la lettre d'avertissement.«Pour être efficace, l'entretien derecadrage doit être structure, ajouteSéverine Foret. Evitez d'entamerl'entretien en ramenant le problèmeà vous ("Comment être crédibleface à l'équipe alors que je demandeà tous d'être ponctuels ?" "J'ai l'im-pression que tu le fais exprès", etc.).Se sentant agressé, votre interlocu-teur va se braquer et ne plus vousécouter. Mieux vaut énoncer lesfaits objectifs ("Je constate un retardsystématique d'un quart d'heure auxréunions"), puis les conséquencesobjectives ("Je suis obligé d'inter-rompre la réunion, de reprendrelordre du jour", etc.).»

N'oubliez pas non plus de l'inter-roger sur les raisons de ses retards :peut-être sont-ils motivés par unproblème grave. Aucun de vos col-laborateurs ne doit avoir le senti-ment d'être laissé en roue libre. Uncontrat tacite existe entre eux etvous: vous leur donnez toutes leschances de progresser, mais enéchange vous augmentez d'un cranle niveau dexigence. • Céline Deval

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